績效考核與培訓(xùn)精選(九篇)

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第1篇：績效考核與培訓(xùn)范文

隨著我國改革開放的深入發(fā)展，全球化進(jìn)程不斷加快的背景下，英語作為使用廣泛度第一的語言，其作用更加重要。在國內(nèi)各大城市，英語的學(xué)習(xí)伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越受到各個階層人士的重視。英語培訓(xùn)業(yè)在市場的眾多需求下，發(fā)展迅猛。近些年來，培訓(xùn)教育已成為我國教育事業(yè)的重要組成部分，調(diào)查顯示，我國存在著一個2500億元的教育市場，目前我國居民儲蓄余額已經(jīng)達(dá)到10萬億人民幣，而居民收入中大約10%是投資于教育。我國有近3億的龐大英語學(xué)習(xí)團(tuán)體，英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)近5萬家，隨著我國對外開放不斷的深化經(jīng)濟(jì)全球化，2008年奧運(yùn)舉辦的成功以及2010年上海世博會的成功舉辦，都極大地促進(jìn)了英語熱潮在中國的蔓延。在此背景下，日益增長的英語的學(xué)習(xí)需求支撐起了英語培訓(xùn)這樣一個巨大的供給市場，圍繞英語的學(xué)習(xí)和使用，己經(jīng)形成或正在形成多種經(jīng)濟(jì)行為和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)。

桂林市以其“山水甲天下”之稱聞名世人，一直以來是外籍旅游者進(jìn)入中國的首選旅游地。在桂林，隨處可見的外國游客，以及很多西式風(fēng)格的酒吧餐廳，使得桂林英語氛圍良好。近幾年，桂林經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，本地居民的教育投資日益增加，桂林培訓(xùn)行業(yè)在這幾年發(fā)展迅猛，每年新增的英語培訓(xùn)學(xué)校近十多家。在這一背景下，筆者由于工作需要，在其中一家民營培訓(xùn)機(jī)構(gòu)“L英語培訓(xùn)中心”進(jìn)行實(shí)地調(diào)查訪談，主要針對L英語培訓(xùn)中心績效管理體系進(jìn)行研究，在調(diào)研階段發(fā)現(xiàn)，教學(xué)團(tuán)隊(duì)的人才優(yōu)勢已經(jīng)成為英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)未來發(fā)展的核心優(yōu)勢。對于如何凸顯人才優(yōu)勢，對L英語培訓(xùn)中心績效管理體系的分析與研究是關(guān)鍵所在。

本文將對L英語培訓(xùn)中心現(xiàn)行績效管理體系進(jìn)行分析，并針對其不足之處提出幾點(diǎn)績效管理改革方案。

二、公司現(xiàn)行的績效管理體系

L英語培訓(xùn)中心目前的績效管理體系可以描述如下：

（一）績效考核指標(biāo)。畢業(yè)院校級別、學(xué)歷、是否為英語專業(yè)、有無出國留學(xué)經(jīng)歷、試講成績等指標(biāo)以及教務(wù)考核方面的指標(biāo)、學(xué)員反饋指標(biāo)、前臺反饋指標(biāo)等等，都是桂林L英語培訓(xùn)中心現(xiàn)行的一些主要指標(biāo)。

（二）運(yùn)行方式。畢業(yè)院校分重點(diǎn)、一本、二本三個等級的指標(biāo)，學(xué)歷分本科、碩士、博士三個等級的指標(biāo)，有無出國留學(xué)經(jīng)歷以7.0為界線，試講成績分為a、b、c、d、e五個等級的指標(biāo)，各等級的指標(biāo)對應(yīng)不同的分?jǐn)?shù)，各分?jǐn)?shù)相加后得出職工的基礎(chǔ)分，然后根據(jù)基礎(chǔ)分劃分職工的級別，從而由級別得出各職工的底薪。

（三）員工薪酬。L英語培訓(xùn)中心已基本形成“級別定底薪，業(yè)績定獎金”的模式。即由學(xué)員反饋和前臺反饋決定獎金，工資=底薪+課時費(fèi)*務(wù)考核基數(shù)+獎金+雜項(xiàng)補(bǔ)貼，最后，實(shí)發(fā)工資=工資-養(yǎng)老保險(xiǎn)-失業(yè)保險(xiǎn)-醫(yī)療保險(xiǎn)-應(yīng)繳稅金。當(dāng)然，除此之外，還有各種人性化的福利，包括：帶薪年假、活動經(jīng)費(fèi)、節(jié)日慰問、年終效績獎金、年度旅游等

（四）員工職業(yè)發(fā)展。L英語培訓(xùn)中心注重人才的培養(yǎng)，注重職員的晉升。例如，桂林L英語培訓(xùn)中心聘有2位助教，助教的任職資格由教務(wù)審核，在助教積累一定的和教學(xué)經(jīng)驗(yàn)并通過教務(wù)考核后可以成為正式的教職工并最終向管理層發(fā)展。

由上可知，桂林L英語培訓(xùn)中心的績效管理體系總體而言比較合理，可以說“素質(zhì)與業(yè)績并行”，其具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）對教師的聘用要求較高，這符合企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，有利于打造明星講師團(tuán)隊(duì)。（2）注重教學(xué)效果。在給教職工打基礎(chǔ)分的時候，試講成績占絕大部分分?jǐn)?shù)，說明L英語培訓(xùn)中心不僅注重職工本身的學(xué)歷、專業(yè)等，而且更重視職工的實(shí)際教學(xué)水平。（3）注重人才的培養(yǎng)和發(fā)展，從而能夠留住人才。

但是，盡管如此，L英語培訓(xùn)中心的績效管理體系還是有很多不足之處：（1）L英語培訓(xùn)中心的考核指標(biāo)多為工作量、工作完成度、學(xué)歷等顯性的指標(biāo)，但缺乏一些隱性方面的考核，使得考核結(jié)果不夠全面，有時會散失了公平。（2）教務(wù)給職工打分時也過于主觀，不夠全面。（3）學(xué)員反饋指標(biāo)中缺乏對老師思想道德、責(zé)任心、對學(xué)員的關(guān)愛程度等的考察。（4）忽略了教師的營銷功能。（5）忽略了學(xué)員的續(xù)費(fèi)率。（6）忽略了學(xué)員網(wǎng)絡(luò)平臺這一渠道對教師的評價(jià)。

三、L英語培訓(xùn)中心教學(xué)視角下績效考核改革措施

（一）老學(xué)員續(xù)費(fèi)率指標(biāo)考核。L英語培訓(xùn)中心無論是在軟硬件，師資隊(duì)伍，還是其它方面，都優(yōu)于同行業(yè)的其它培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，但是，和其它的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)一樣，L英語培訓(xùn)中心在保留生源方面也忽略了一個很重要的問題，調(diào)查顯示，在教育培訓(xùn)業(yè)，100個學(xué)生中有45個學(xué)生是老學(xué)員，也就是說，老學(xué)員的續(xù)費(fèi)率高達(dá)45%，這說明，老學(xué)員的續(xù)費(fèi)率占的比重非常大，如果企業(yè)抓住了這個優(yōu)勢，絕對可以提升很大的營業(yè)額。那么，怎樣才能不讓學(xué)員流失呢？這就需要教師進(jìn)行課程現(xiàn)場追銷的活動。課程現(xiàn)場再追銷下一個課程的方法各大培訓(xùn)公司都在用，取得的效果非常好，因?yàn)閷W(xué)員的學(xué)習(xí)欲望被激發(fā)了，對老師及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的信賴感也在加強(qiáng)，所以這時候以價(jià)格優(yōu)惠等方式進(jìn)行促銷，取得的效果是非常好的。由此可知，我們可以增加老學(xué)員續(xù)費(fèi)率指標(biāo)對老師進(jìn)行考核。

老學(xué)員續(xù)費(fèi)率指標(biāo)，就是根據(jù)學(xué)員學(xué)完當(dāng)期課程之后，是否繼續(xù)參加下一期的課程的比率而得到的一個指標(biāo)，這個指標(biāo)是由前臺人員提供的，即當(dāng)學(xué)員來續(xù)費(fèi)時，前臺要求該學(xué)員填寫上期給該學(xué)員上課的老師的名字，前臺統(tǒng)計(jì)出每位老師所得到的續(xù)費(fèi)率，得出續(xù)費(fèi)率之后，對應(yīng)相應(yīng)的提成。

（二）學(xué)員評價(jià)的積極性指標(biāo)考核。網(wǎng)絡(luò)這個虛擬的世界，使得人們更加勇敢地表達(dá)自己內(nèi)心的真實(shí)想法，因此，我們就需要這樣的一個平臺，使得學(xué)生真實(shí)地表達(dá)自己對老師的看法，調(diào)查顯示，90%的學(xué)生愿意通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對任課的老師進(jìn)行客觀評價(jià)，而在桂林市場，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)對老師進(jìn)行評價(jià)的語言培訓(xùn)機(jī)構(gòu)幾乎為0，因此，L英語培訓(xùn)中心必須抓住這樣的一個機(jī)遇，給學(xué)生提供這樣的一個評價(jià)平臺，給學(xué)生提供評價(jià)平臺，根據(jù)學(xué)員的反饋，可以反映出老師上課的情況，比如：知識的講解情況、課堂活躍度等，從另一個方面來說，可以體現(xiàn)老師的人文關(guān)懷，因?yàn)閮A聽消費(fèi)者意見就是在保障學(xué)員的權(quán)利，這提現(xiàn)了顧客至上的銷售理念。給學(xué)員提供評價(jià)平臺不僅優(yōu)化了L英語培訓(xùn)中心的師資團(tuán)，同時還為L英語培訓(xùn)中心帶來更多的續(xù)費(fèi)率，在教師工資的合理和公平方面也提供了一個積極性的指標(biāo)。

學(xué)員評價(jià)的積極性指標(biāo)，即好評率指標(biāo)，是指在每期課程里，學(xué)員可以對任課老師進(jìn)行兩次評價(jià)，第一次評價(jià)是在學(xué)員上了半期的課程之后，對老師進(jìn)行的一次評價(jià)。第二次評價(jià)是在學(xué)員上完一期課程之后，對老師進(jìn)行的最終評價(jià)。第一次評價(jià)采用卡片式評價(jià)方法，即上完半期課程之后，教務(wù)處會給該班的每個學(xué)生一張考評卡片，考評卡片上有好評與差評兩種選擇，學(xué)生根據(jù)自己的真實(shí)想法填寫。第二次評價(jià)采用網(wǎng)絡(luò)式評價(jià)方法，即教務(wù)系統(tǒng)向?qū)W員提供一個評價(jià)平臺，每位老師也是相應(yīng)地對應(yīng)好評與差評兩種，學(xué)員在上完一期課程之后，教務(wù)系統(tǒng)就會自動開放評價(jià)平臺，學(xué)員根據(jù)自己的真實(shí)想法填寫，當(dāng)然，無論是卡片式評價(jià)方法還是網(wǎng)絡(luò)式評價(jià)方法，都采用匿名的方式，這樣可以降低學(xué)員的顧慮，使學(xué)員更真實(shí)地表達(dá)自己的想法。學(xué)生完成兩次評價(jià)之后，前臺就需要統(tǒng)計(jì)出每位老師的好評率，好評率對應(yīng)相應(yīng)的提成。

（三）學(xué)員推薦率指標(biāo)考核。我們不可否認(rèn)各種報(bào)紙，電視，網(wǎng)絡(luò)等媒體廣告的宣傳力量，但一個潛在的廣告宣傳力量是不可忽略的，也就是老學(xué)員能夠給L英語培訓(xùn)中心做更有力的廣告宣傳。因?yàn)閺V大消費(fèi)者更信任的是親朋好友的推薦介紹而不是大街小巷上的廣告宣傳單。

交了高額的培訓(xùn)費(fèi)用到L英語培訓(xùn)中心參加英語培訓(xùn)課程的學(xué)生，肯定是下決心要通過考試的。并希望通過培訓(xùn)能夠縮短迅速地提高英語水平，短時間內(nèi)達(dá)到目標(biāo)。如果老學(xué)員愿意推薦自己的朋友到L英語培訓(xùn)中心參加英語培訓(xùn)，這說明L英語培訓(xùn)中心的教師授課質(zhì)量高，能夠滿足學(xué)員的培訓(xùn)要求。學(xué)員的推薦率也就順其自然的成為教師綜合考評的重要因素。通過學(xué)員推薦率的高低，測評教師對L英語培訓(xùn)中心在招收學(xué)員方面的貢獻(xiàn)值，進(jìn)而促進(jìn)教師在授課時對學(xué)生的人文關(guān)懷，使得L英語培訓(xùn)中心的課程更具競爭優(yōu)勢。例如：教師A所在的班級中有一位學(xué)員推薦了一位新學(xué)員到L英語培訓(xùn)中心參加培訓(xùn)，那么教師A即可獲得100塊錢的獎勵，如果該班的學(xué)員推薦了兩位新學(xué)員，那么教師A就可以獲得200塊錢的獎勵，以此類推。設(shè)置等級獎勵一可以實(shí)現(xiàn)公平原則，消除員工的不滿情緒;二是可以激勵教師的工作積極性，使教師盡心盡力的教好每期培訓(xùn)課程。由此可以逐漸提高L英語培訓(xùn)中心的學(xué)員推薦率。

四、改革方案可行性分析

第2篇：績效考核與培訓(xùn)范文

 

美國上市公司-----億元級外企、IT培訓(xùn)領(lǐng)軍企業(yè)

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一、達(dá)內(nèi)國際集團(tuán)簡介

達(dá)內(nèi)國際集團(tuán)是中國IT職業(yè)教育的品牌，是目前中國IT職業(yè)教育集團(tuán)，2014年4月3日，達(dá)內(nèi)國際集團(tuán)成功在美國納斯達(dá)克上市，是中國家在美國上市的IT職業(yè)教育集團(tuán)，同時也是2014年赴美上市股。除中高端IT人才實(shí)訓(xùn)外，達(dá)內(nèi)時代科技集團(tuán)同樣致力于IT 人才輸送、教育平臺建設(shè)、軟件研發(fā)等綜合服務(wù)。目前，已形成包括 人才實(shí)訓(xùn)中心、軟件研發(fā)中心、軟件人才中心、IT 教育中心四大人才服務(wù)模塊達(dá)內(nèi)國際集團(tuán)逐漸形成以IT培訓(xùn)為主的多元化、綜合性的職業(yè)教育及人才服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)品牌。

達(dá)內(nèi)國際集團(tuán)有限公司的各個中心由軟件專家負(fù)責(zé)運(yùn)營，課程設(shè)計(jì)引進(jìn)北美先進(jìn)技術(shù)，貼近中國軟件企業(yè)的實(shí)際需求，同時，聘請北美海外專家與來自IBM、華為、用友、亞信、東軟等國內(nèi)外名企的一線實(shí)戰(zhàn)專家擔(dān)任講師，以確保高端培訓(xùn)效果。達(dá)內(nèi)在課程設(shè)計(jì)與培訓(xùn)模式上不斷創(chuàng)新，開創(chuàng)“零首付、低押金，就業(yè)后付款”的信貸就業(yè)模式先河，改革培訓(xùn)模式保持培訓(xùn)規(guī)模擴(kuò)大的同時確保90%以上的就業(yè)率，同時高質(zhì)量就業(yè)。

二、達(dá)內(nèi)時代科技集團(tuán)與高校和企業(yè)合作

從創(chuàng)建之初，達(dá)內(nèi)國際集團(tuán)就非常重視與高校進(jìn)行學(xué)術(shù)交流、專業(yè)共建等方面的合作。經(jīng)過13年辛勤的耕耘，達(dá)內(nèi)國際集團(tuán)在全國高校中建立了良好的口碑和美譽(yù)度， 達(dá)內(nèi)先后與全國500多所大學(xué)的計(jì)算機(jī)或軟件學(xué)院建立良好合作關(guān)系，其中20%以上為211重點(diǎn)大學(xué)，在100多所院校里建立了達(dá)內(nèi)大學(xué)生實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)基地，并與包括北大軟件學(xué)院在內(nèi)的7所院校建立軟件工程研究生聯(lián)合培養(yǎng)合作。近年來，達(dá)內(nèi)加強(qiáng)了與院校開展深度合作的步伐，在人才培養(yǎng)模式、項(xiàng)目課程體系的整體構(gòu)建、實(shí)訓(xùn)實(shí)習(xí)基地的建設(shè)、師資培養(yǎng)等方面全方位的高校開展合作，對高校的教學(xué)改革、優(yōu)化高校課程體系，強(qiáng)化實(shí)訓(xùn)實(shí)習(xí)以及加強(qiáng)高校教師隊(duì)伍實(shí)戰(zhàn)型業(yè)務(wù)水平的提升都積極的推動作用。

達(dá)內(nèi)發(fā)展離不開與企業(yè)的密切合作，達(dá)內(nèi)在全國建立5大軟件人才中心，300人才顧問每天不斷與全國上萬家企業(yè)保持聯(lián)系和溝通。通過13年達(dá)內(nèi)不斷地探索與嘗試，達(dá)內(nèi)與國內(nèi)外知名企業(yè)建立人才推薦，人才定制培養(yǎng)、人才租賃與外包、校園招聘、IT獵頭、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)等多樣化的合作方式和一站式的服務(wù)體系。截止到2014年5月底，達(dá)內(nèi)與全國5萬家知名企業(yè)建立合作關(guān)系，每個月在達(dá)內(nèi)全國中心有近600場的企業(yè)雙選會，達(dá)內(nèi)還會定期做專場招聘會，正是與企業(yè)的緊密合作關(guān)系，達(dá)內(nèi)學(xué)員保持行業(yè)的學(xué)員就業(yè)率，2014年實(shí)現(xiàn)了95%以上的就業(yè)率。

三、達(dá)內(nèi)國際集團(tuán)主要業(yè)績：

達(dá)內(nèi)國際集團(tuán)作為中國高端IT培訓(xùn)的翹楚，從創(chuàng)業(yè)之初就倡導(dǎo) “誠信、創(chuàng)新、開放、合作”的企業(yè)文化，同時經(jīng)營戰(zhàn)略一直都保持經(jīng)營模式和產(chǎn)品保持行業(yè)的一步：率先在美國上市家IT職業(yè)教育機(jī)構(gòu)；率先推出“先就業(yè)，后付款”IT信貸就業(yè)培訓(xùn)的IT職業(yè)教育；率先獲得國際風(fēng)險(xiǎn)投資的IT職業(yè)教育機(jī)構(gòu)；率先入選“德勤中國高科技高成長50強(qiáng)”的IT職業(yè)教育機(jī)構(gòu)；率先由IT技術(shù)專家建立和運(yùn)營的IT職業(yè)教育機(jī)構(gòu)；率先全面開放課堂，隨時真課試聽的IT職業(yè)教育機(jī)構(gòu)；率先與“211工程”大學(xué)聯(lián)合培養(yǎng)軟件工程碩士的IT職業(yè)教育機(jī)構(gòu)；率先真實(shí)披露學(xué)員就業(yè)率、就業(yè)品質(zhì)的IT職業(yè)教育機(jī)構(gòu)；率先開辟高端課程，培養(yǎng)IT白領(lǐng)、金領(lǐng)的IT職業(yè)教育機(jī)構(gòu)；率先完全真實(shí)公開師資背景的IT職業(yè)教育機(jī)構(gòu)。

達(dá)內(nèi)國際集團(tuán)由于優(yōu)秀的教學(xué)效果、行業(yè)的經(jīng)營模式和傾力公益事業(yè)贏得了社會各界的廣泛贊譽(yù)和好評，近年來達(dá)內(nèi)榮獲了各界機(jī)構(gòu)的頒獎：達(dá)內(nèi)是業(yè)界的一家2006、2007、2008、2009連續(xù)4年入選德勤評選的“中國高科技高成長50強(qiáng)公司”、“亞太地區(qū)高科技高成長500強(qiáng)公司”，中關(guān)村管理委員會指定的“軟件人才培養(yǎng)示范基地”、北京市商務(wù)委、北京市教委聯(lián)合評為“首批服務(wù)外包人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)”，被《計(jì)算機(jī)世界》評選的“就業(yè)服務(wù)杰出貢獻(xiàn)獎”、被《中國計(jì)算機(jī)報(bào)》評選的“影響力培訓(xùn)機(jī)構(gòu)獎”、被搜狐評為“中國十大教育集團(tuán)”、被騰訊評為“中國大學(xué)生心目中影響力的IT品牌”， 2010年更是和百度、搜狐、中興電子等企業(yè)被歐美同學(xué)會評為中國海外歸國人員創(chuàng)業(yè)“騰飛獎”中國50強(qiáng)優(yōu)秀企業(yè)、2011年獲得中央電視臺評選的中國教育行業(yè)“領(lǐng)軍企業(yè)”2012年9月獲鳳凰網(wǎng)、網(wǎng)易財(cái)經(jīng)、影響力峰會組委會評選的“2012年度信賴企業(yè)”大獎、2012、2013年 榮獲普華永道和高企協(xié)頒發(fā)“2011中關(guān)村高成長企業(yè)100”。2013年榮獲智聯(lián)招聘中國年度雇主“北京30強(qiáng)”企業(yè)等大獎。

四、達(dá)內(nèi)國際集團(tuán)IT培訓(xùn)課程：

1、java培訓(xùn)-----------java工程師；

2、UI培訓(xùn)-----------UI大咖設(shè)計(jì)師；

3、Android培訓(xùn)-----------安卓工程師；

4、IOS培訓(xùn)-----------IOS軟件工程師；

5、Web培訓(xùn)-----------Web前端工程師；

6、HTML5培訓(xùn)-----------前端互聯(lián)網(wǎng)工程師；

7、會計(jì)培訓(xùn)-----------主辦會計(jì)師；

8、網(wǎng)絡(luò)營銷培訓(xùn)-----------網(wǎng)絡(luò)營銷經(jīng)理師；

9、unity培訓(xùn)-----------Unity3D工程師；

10、大數(shù)據(jù)培訓(xùn)-----------大數(shù)據(jù)工程師；

11、PHP培訓(xùn)-----------PHP開發(fā)工程師；

12、嵌入式培訓(xùn)-----------嵌入式工程師；

13、軟件測試培訓(xùn)-----------軟件測試工程師；

14、C++培訓(xùn)-----------C++軟件工程師

15、linux培訓(xùn)-----------linux運(yùn)維工程師

16、Net培訓(xùn)-----------Net開發(fā)工程師

五、達(dá)內(nèi)國際集團(tuán)就業(yè)：

1、2016-02-17-------- 中南大學(xué)學(xué)生參加達(dá)內(nèi)C++培訓(xùn)，成功轉(zhuǎn)型9萬年薪入職軟通動力；

2、2016-02-16-------小學(xué)教師參加達(dá)內(nèi)PHP培訓(xùn)，成功轉(zhuǎn)型薪資翻3倍獲10k高薪；

3、2016-01-16-------本科應(yīng)屆生參加達(dá)內(nèi)java培訓(xùn)，成功入職外資軟件企業(yè)；

4、2016-01-25-------電氣工程師參加達(dá)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)營銷培訓(xùn)，成功轉(zhuǎn)行獲9k月薪入職搜房網(wǎng)；

5、2016-01-08--------公務(wù)員不干枯燥工作參加達(dá)內(nèi)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)營銷師獲15K高薪；

6、2016-01-07-------平面設(shè)計(jì)師遇瓶頸參加達(dá)內(nèi)UI設(shè)計(jì)培訓(xùn)，薪資飆升2倍多獲15k高薪；

7、2015-12-29------大四學(xué)員參加達(dá)內(nèi)iOS培訓(xùn)，獲10W年薪贏在職場起點(diǎn)；

8、2015-12-28-----中國計(jì)量大學(xué)大三學(xué)員參加達(dá)內(nèi)UI設(shè)計(jì)培訓(xùn)，獲月薪12K入職offer；

9、2015-12-18-----機(jī)械專業(yè)學(xué)員零基礎(chǔ)參加達(dá)內(nèi)PHP培訓(xùn)，獲7K月薪成功轉(zhuǎn)行；

10、2015-12-25------應(yīng)屆生參加達(dá)內(nèi)java培訓(xùn)獲7K月薪入職敦煌網(wǎng)；

 

六、達(dá)內(nèi)國際集團(tuán)各校區(qū)分布及具體地址：

   北京免費(fèi)咨詢電話：400-001-9911轉(zhuǎn)分機(jī)28245

北京市（海淀區(qū)）：

1、達(dá)內(nèi)北京中關(guān)村中心JAVA：

－－－北京市海淀區(qū)北三環(huán)西路甲18號中鼎大廈B座7—8層；

2、達(dá)內(nèi)北京大數(shù)據(jù)中心才高大數(shù)據(jù)：

－－－北京市海淀區(qū)北三環(huán)西路甲18號中鼎大廈B座7—8層

3、達(dá)內(nèi)北京萬壽路中心WEB前端：

－－－北京市海淀區(qū)萬壽路文博大廈二層

4、達(dá)內(nèi)北京清華園中心.NET/Unity3D：

－－－北京市海淀區(qū)花園路小關(guān)街120號萬盛商務(wù)會館A區(qū)三層

5、達(dá)內(nèi)北京魏公村中心UID：

－－－北京市海淀區(qū)中關(guān)村南大街乙12號天作國際大廈三層

6、達(dá)內(nèi)北京海淀園中心PHP：

－－－北京市海淀區(qū)萬泉河路68號紫金大廈6層

7、達(dá)內(nèi)北京網(wǎng)絡(luò)營銷中心網(wǎng)絡(luò)營銷：

－－－北京市海淀區(qū)萬泉河路68號紫金大廈6層

北京市（朝陽區(qū)）：

1、達(dá)內(nèi)北京潘家園中心安卓/IOS：

－－－北京市朝陽區(qū)潘家園松榆北路7號院11號樓建業(yè)苑6層

2、達(dá)內(nèi)北京亞運(yùn)村中心軟件測試：

－－－北京市朝陽區(qū)南沙灘66號院1號樓3層達(dá)內(nèi)科技測試學(xué)院

3、達(dá)內(nèi)北京會計(jì)中心會計(jì)：

－－－北京市朝陽區(qū)民族園路2號豐寶恒大廈二層

北京市（東城區(qū)）：

1、達(dá)內(nèi)北京南鑼鼓巷校區(qū)UED：

－－－北京市東城區(qū)交道口南大街15號新華文化大廈3層

2、達(dá)內(nèi)北京天壇中心Linux云計(jì)算、Pyhton、紅帽認(rèn)證：

－－－北京市東城區(qū)珠市口東大街6號珍貝大廈西側(cè)三層

3、達(dá)內(nèi)北京廣渠門中心C++/嵌入式：

－－－北京市東城區(qū)廣渠家園25號樓啟達(dá)大廈1-2層

第3篇：績效考核與培訓(xùn)范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè);績效考核;必要性;對策

績效考核是一個企業(yè)員工管理的重要組成部分，是企業(yè)員工晉升和業(yè)務(wù)培訓(xùn)的最終依據(jù)。通過定期考核，也可以使被考核者對自己的工作狀況有一個基本的了解，使管理者和被管理者有機(jī)會溝通，及時提醒勞資雙方強(qiáng)化已有的正確行為。

一、企業(yè)績效考核的必要性

績效考核反映了企業(yè)和員工對公正、公平的需求?？冃Э己瞬粌H可以為人事決策提供必要的信息，也為上級檢查下級的工作、制定員工的個人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃提供了標(biāo)準(zhǔn)。因此，建立一個有效的績效考核體系就成為人力資源管理中必須優(yōu)先考慮的事情。

績效考核就是對各級部門和員工工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果是否符合管理者最初期望的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)。具體來說，績效考核是完成戰(zhàn)略性任務(wù)的一種結(jié)構(gòu)化方法，是衡量組織成員是否完成既定任務(wù)的手段，更是人事選拔中的衡量指標(biāo)?？冃Э己说难芯科鹪从谏鲜兰o(jì)70年代的美國，經(jīng)過幾十年的探索實(shí)踐，國外對此領(lǐng)域的研究已經(jīng)成熟，并且也建立了完善的績效管理體系和績效考核體系，還以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛。隨后的90年代，績效考核被引進(jìn)中國，我國的企業(yè)在“拿來”之后，也開始了自己的探索與實(shí)踐。

二、搞好企業(yè)績效考核的主要對策

1、加強(qiáng)考評者培訓(xùn)

績效考核中發(fā)生不準(zhǔn)確的問題最常見的就是考評者的主觀錯誤。因此，對考核者的培訓(xùn)是避免問題出現(xiàn)的關(guān)鍵。在培訓(xùn)前首先要做的就是工作分析，其核心內(nèi)容是對員工實(shí)際的工作效果與理想的工作效果進(jìn)行對比總結(jié)。要對需要考核的員工工作狀況和性質(zhì)有一個基本的了解，了解的途徑是多樣的，可以查閱其崗位說明書，也可以現(xiàn)場調(diào)查或訪談記錄。只有這樣，才能真正了解一些崗位所需要的人才，人才應(yīng)該具備怎樣的素質(zhì)等。了解了這些，在實(shí)施績效考核時考核者就可以做到有的放矢。

其次，根據(jù)分析結(jié)果通過培訓(xùn)告訴考評者在考核過程中可能會產(chǎn)生的評價(jià)誤差有哪些，以防止這些誤差的發(fā)生。例如，在一次與此類問題有關(guān)的培訓(xùn)課程中，培訓(xùn)者先為考評者放映了一部反映員工實(shí)際工作情況的錄像帶，然后按照工作分析的結(jié)果要求他們對這些員工的工作績效做出評價(jià)。接著，培訓(xùn)人員將不同考評者的考評結(jié)果展示出來，并將在工作績效考核中可能出現(xiàn)的問題（如暈輪效應(yīng)、嚴(yán)格化效應(yīng)等）逐一進(jìn)行解釋。如果有受訓(xùn)的考評者對所有考評要素（工作質(zhì)量、工作積極性等）都給出了同樣水平的評價(jià)，培訓(xùn)者可以指出這位考評者可能是犯了暈輪效應(yīng)的錯誤。最后，培訓(xùn)人員將會給出較為客觀的評價(jià)結(jié)果并對考評者在考評過程中所出現(xiàn)的各種錯誤一一進(jìn)行分析。通過這種形式的考評者培訓(xùn)，考評者能夠?qū)ΨN種考評誤區(qū)有更深刻的認(rèn)識，從而有效地避免此類問題的發(fā)生。

2、保證績效考核雙方溝通和績效反饋的及時、準(zhǔn)確和順暢

不懂溝通的組織管理者不可能擁有一個高效的工作隊(duì)伍，考核制度如果無法保證管理者和員工之間的及時溝通，就無法保障考核制度的準(zhǔn)確落實(shí)。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，使員工明白為什么要進(jìn)行績效考核，如何進(jìn)行考核，考核對員工個人及公司的益處，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程，這種溝通必須是雙向的。在制定績效計(jì)劃時就必須事先設(shè)定好，并就設(shè)定的問題和員工進(jìn)行充分的協(xié)商，被考核者可以提建議、陳述自己的意見，甚至可以提出需要管理者協(xié)調(diào)解決的問題?？冃贤ǖ姆椒ㄊ嵌鄻拥?，可正式也可非正式，如定期的書面報(bào)告、面談、團(tuán)會，閑聊、走動交談等。例如，科龍公司在考核溝通方面做得比較好，他們根據(jù)月、季度、半年、一年的績效考核結(jié)果，以規(guī)范的書面報(bào)告公布出來。對于團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最好的25%和最差的15%進(jìn)行正面約談來溝通，通過績效約談激勵優(yōu)秀者繼續(xù)保持良好的工作狀態(tài)，并為進(jìn)一步發(fā)展提供指導(dǎo);對于表現(xiàn)不佳者，給以提醒、分析或者警告，刺激鼓勵為主，挖掘出原因，促其下次改觀。對于那些績效表現(xiàn)變化顯著的員工也對其進(jìn)行約談，以便準(zhǔn)確的掌握變化的原因從而采取針對性的措施，有的經(jīng)驗(yàn)還可以在其他員工中推廣開來，只有通過貫穿績效管理始終的溝通，才能使績效考核的思想深入人心，才能使公司溝通順暢，上下合力，打造人力資本競爭力。

3、改變考核方法，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力

在企業(yè)中，如果片面強(qiáng)調(diào)個人的績效指標(biāo)而輕視團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)，往往會導(dǎo)致工作中缺乏合作團(tuán)隊(duì)精神，每個人都習(xí)慣于各自為戰(zhàn)，從自己的利益角度出發(fā)考慮問題，不利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。那么，企業(yè)應(yīng)該通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的考核方法，影響和改變組織氛圍。

4、建立有效的績效考核體系

人力資源部根據(jù)企業(yè)的具體情況，建立一套切實(shí)可行的績效考核體系，有助于企業(yè)長期、系統(tǒng)地實(shí)施績效考核工作。建立績效考核體系，一般要注意選取考核內(nèi)容、設(shè)定考核題目及制定考核制度三個方面。核心績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，假如能把個人和部門的目標(biāo)與公司整個的發(fā)展結(jié)合起來，就具有宏觀長遠(yuǎn)的發(fā)展意義，就會保障企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。因?yàn)楹诵目冃е笜?biāo)體系集中衡量我們需要的行為，而且由于其簡單明了，少而精，通俗易懂，容易記憶，就變得可控與可管理。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系可以使得員工按照績效的尺度和獎勵標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。

5、明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)

（1）要避免使用績效標(biāo)準(zhǔn)模糊的考評標(biāo)準(zhǔn)，如“優(yōu)秀”“超出平均水平”“達(dá)到平均水平”等等。應(yīng)使用只記錄所觀察到的行為發(fā)生頻率的考評標(biāo)準(zhǔn)，或標(biāo)志本身是按照行為定義的考評標(biāo)準(zhǔn)。

（2）采用與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，必要時可能通過工作分析來確定工作標(biāo)準(zhǔn)。比如主觀性較強(qiáng)的品質(zhì)素質(zhì)：認(rèn)真、熱情、忠誠和合作精神等是很重要的，但它們很難計(jì)量和界定，容易產(chǎn)生歧義，除非這些因素與被評者的工作密切相關(guān)，并能清晰地定義，否則盡量少采用。

6、確?？己朔椒ㄟm宜得當(dāng)

績效考核方法是由具體工作的性質(zhì)和內(nèi)容分析的結(jié)果所確定的，對于不同類型、不同內(nèi)容的工作崗位要因地制宜，根據(jù)其特點(diǎn)制定和實(shí)施不同的績效考核方法。當(dāng)然不同的考核方法也都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，也會導(dǎo)致績效考核結(jié)果出現(xiàn)一定的偏差，只要在合理的范圍內(nèi)就可以，但在以后的考核方法選擇中要加以改正。從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的作用，以最終達(dá)到有效考核之目的。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 張曉彤.績效管理實(shí)務(wù)[M].北京大學(xué)出版社，2004.

[2] [美]威廉?沙門.員工業(yè)績考核與提升[M].時代文藝出版社，2003.

第4篇：績效考核與培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：SSM 公務(wù)員 績效考核 指標(biāo)體系

績效管理的核心是績效考核，績效考核指標(biāo)反映的是考核內(nèi)容，即從哪些方面來對績效進(jìn)行考核，是不是所有工作都需要考核，是不是時時都需要考核，如何進(jìn)行考核。所以績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)科學(xué)與否關(guān)系到考核的結(jié)果是否準(zhǔn)確，影響到績效管理的有效性和考核對象的公平感，也能在很大程度上推動行政機(jī)關(guān)盡快對社會公眾的需求做出反應(yīng)，提供優(yōu)質(zhì)高效的公共產(chǎn)品和服務(wù)。本文基于公務(wù)員績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)展開探討，以人事部門的教育培訓(xùn)崗位為切入點(diǎn)，著力將軟系統(tǒng)方法論（SSM）的分析方法引入到公務(wù)員績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)當(dāng)中，以完善公務(wù)員績效考核制度的科學(xué)性和合理性。

一、公務(wù)員績效考核指標(biāo)體系存在的問題

根據(jù)《中華人民共和國公務(wù)員法》和《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》，我國對公務(wù)員的考核涵蓋德、能、勤、績、廉五個方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。雖然《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》對這五個考核方面做出了解釋，但是依然過于籠統(tǒng)，指導(dǎo)作用不強(qiáng)，公務(wù)員績效考核指標(biāo)體系的不健全，表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)，缺乏具體性和針對性。首先，考核指標(biāo)“德、能、勤、績、廉”這五個一級指標(biāo)的層次劃分不夠，指標(biāo)要素籠統(tǒng)、模糊。其次，公務(wù)員按照職位類別可分為綜合管理類、行政執(zhí)法類、專業(yè)技術(shù)類等，各類公務(wù)員從事的工作崗位在工作性質(zhì)、特點(diǎn)、內(nèi)容等方面存在一定的差距，對他們的績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有所不同。然而，現(xiàn)實(shí)情況是對所有的公務(wù)員都采用相同的考核內(nèi)容，考核指標(biāo)缺乏具體性和針對性。

2.考核指標(biāo)不夠量化，可操作性不強(qiáng)。我國公務(wù)員考核雖然明確強(qiáng)調(diào)采用定性和定量相結(jié)合的原則，但在實(shí)際考核中，考核指標(biāo)“德、能、勤、績、廉”主要采用個人述職和民主評議法，屬于定性分析方法，缺乏可量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。一般而言，考核指標(biāo)應(yīng)力求細(xì)致、量化、全面，程序設(shè)計(jì)科學(xué)，避免隨意性和片面性，客觀、公正地評價(jià)考核對象的真實(shí)工作實(shí)績和工作表現(xiàn)，讓被考核者信服和持續(xù)改進(jìn)工作業(yè)績。

3.考核指標(biāo)與實(shí)際崗位工作相脫節(jié)。目前很多行政機(jī)關(guān)對公務(wù)員的考核采用相同的考核內(nèi)容“德、能、勤、績、廉”和標(biāo)準(zhǔn)“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”，沒有基于崗位職責(zé)制定具體的、有針對性的績效考核指標(biāo)，致使對公務(wù)員的績效考核指標(biāo)與實(shí)際工作內(nèi)容相脫節(jié)，無法發(fā)揮績效考核的杠桿作用，因此崗位分析是分解提煉公務(wù)員績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。公務(wù)員的個人績效考核指標(biāo)，應(yīng)在分解提煉部門績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，再結(jié)合個人的具體崗位職責(zé)分解細(xì)化出來。

二、運(yùn)用SSM分析法分解提煉績效考核指標(biāo)的方法

SSM（Soft System Methodology）是由Checkland教授等在1972年提出，從系統(tǒng)的角度來認(rèn)知和處理復(fù)雜問題的方法。SSM能將系統(tǒng)面對的軟因素（政治、文化、人類行為）和復(fù)雜環(huán)境，逐步逐層地進(jìn)行剖析，然后提出邏輯合理和現(xiàn)實(shí)可行的解決方案，至今，SSM日益成為分析和診斷復(fù)雜問題的有效工具。SSM的核心是任何一個被分析對象都可以從三個問題——為什么做（why）、做什么（what）和怎樣做（how）入手，通過概念模型的構(gòu)建細(xì)化必要的行為，逐層分析明確“做什么-怎么做-為什么做”三個核心問題，直到績效考核指標(biāo)（產(chǎn)出指標(biāo)、效率指標(biāo)、效果指標(biāo)）可以直接和清晰的定義，通過和各方利益相關(guān)者討論，達(dá)成共識，進(jìn)而形成邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)全面的績效考核指標(biāo)體系。

利用SSM方法設(shè)計(jì)公務(wù)員實(shí)際工作崗位的績效考核指標(biāo)，具體過程如下：（1）收集與崗位相關(guān)的資料信息，明確崗位職責(zé)?？梢詮膷徫徽f明書、組織機(jī)構(gòu)文字材料、工作日志、工作總結(jié)等方面收集查找關(guān)于崗位描述的信息資料，進(jìn)而明確崗位職責(zé)。（2）針對具體的崗位職責(zé)，通過“做什么-怎么做-為什么做”的范式來重新描述，形成概念模型。（3）對每一個概念模型逐層展開，上一層的“做什么”與下一層的“為什么做”相關(guān)聯(lián)，且每一層的步驟都是在回答上層步驟中的“怎樣做”。（4）每一個步驟又可以分解成一系列子步驟，這些子步驟需在邏輯上保證上一步驟的實(shí)現(xiàn)，有些子步驟可能和現(xiàn)實(shí)行為有所不同，這時就需要與不同層面的利益相關(guān)者討論，找出影響其績效的關(guān)鍵行為。（5）重復(fù)第（3）和第（4）步驟，直到所有的步驟都可以按照產(chǎn)出、效率、效果等分類給出可測量的績效考核指標(biāo)。（6）不同績效考核指標(biāo)之間權(quán)重的分配，可以根據(jù)指標(biāo)所處層面的不同位置判斷指標(biāo)重要性，層面越高則越重要。通過這樣的方法，提煉單位里所有公務(wù)員工作崗位的績效指標(biāo)，以構(gòu)建公務(wù)員的績效考核指標(biāo)體系。

三、運(yùn)用SSM分析法分解提煉績效考核指標(biāo)的步驟

公務(wù)員的工作性質(zhì)有如下特點(diǎn)：以腦力勞動為主、對自己的任務(wù)時間安排彈性大、工作過程難以監(jiān)督、工作成果難以準(zhǔn)確衡量、知識和技能的要求高。因此，公務(wù)員績效考核指標(biāo)的設(shè)置要結(jié)合公務(wù)員的工作特點(diǎn)，基于崗位職責(zé)以及所在部門職責(zé)，采取SSM分析法逐步逐層分解提煉績效考核指標(biāo)，從而構(gòu)建更量化、更科學(xué)的公務(wù)員績效考核指標(biāo)體系。

下面以人事部門的“教育培訓(xùn)”崗位為例，介紹如何運(yùn)用SSM分析法分解提煉其績效考核指標(biāo)：

第一步：收集大量關(guān)于“教育培訓(xùn)”崗位描述的信息和資料，了解到人事部門對該崗位的職責(zé)描述是“制定教育培訓(xùn)工作規(guī)劃、計(jì)劃和管理辦法，并組織實(shí)施”。

第二步：明確表述“做什么-怎么做-為什么做”。即為了確保教育培訓(xùn)工作計(jì)劃的制定和實(shí)施（Why），通過對培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)過程監(jiān)控和培訓(xùn)效果評估（How），致力于確保年初制定計(jì)劃的完成、培訓(xùn)過程順利和培訓(xùn)效果良好（What）。

第三步：進(jìn)一步回答第二步中的What“致力于確保年初制定計(jì)劃的完成……”。通過一系列的步驟來表征如何實(shí)現(xiàn)。

第四步：測評。對第三步中的具體舉措執(zhí)行效果進(jìn)行測評，分為兩個層面，其中產(chǎn)出和效率關(guān)注內(nèi)部或操作層面；另外效果是在戰(zhàn)略層面關(guān)注產(chǎn)出的結(jié)果是否能到達(dá)目標(biāo)。根據(jù)圖1，形成可測量的績效考核指標(biāo)，如表1：

綜上所述，SSM分析法適用于對那些目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜的運(yùn)行和管理系統(tǒng)展開科學(xué)有效的邏輯分析，是一種具有邏輯結(jié)構(gòu)程序，并具備可操作性的分析工具?；诠珓?wù)員實(shí)際工作崗位，采用SSM分析法分解提煉出來的績效考核指標(biāo)，更科學(xué)、更準(zhǔn)確、更合理，而且容易被各級管理者所掌握，可操作性強(qiáng)，能較好地彌補(bǔ)目前公務(wù)員績效考核中普遍存在的考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)含糊、與實(shí)際工作相關(guān)脫節(jié)、不夠量化等不足。

參考文獻(xiàn)

[1]孟溦，李強(qiáng)，劉文斌.基于3E理論構(gòu)建科研機(jī)構(gòu)評價(jià)指標(biāo)體系[J].科學(xué)學(xué)研究，2007，25（5）：908-914

第5篇：績效考核與培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：績效考核事業(yè)單位應(yīng)用研究

一、目前事業(yè)單位績效考核存在的主要問題

(一)觀念陳舊，認(rèn)識不到位

目前，部分事業(yè)單位仍然停留在傳統(tǒng)人事管理階段，即使有了績效考核，也缺乏足夠的理解和認(rèn)識。主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層把主要精力放在抓業(yè)務(wù)工作上，年終臨時拼湊班子倉促考核，影響考核質(zhì)量；被考核者在述職時，報(bào)喜不報(bào)憂，夸大成績；而群眾不了解考核的重要性，在評議中只說好話，民主測評敷衍了事，考核工作流于形式。

(二)考核內(nèi)容形式化，缺乏標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

考核內(nèi)容缺乏具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，或量化指標(biāo)不細(xì)致不系統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性。平時的考核沒有資料積累，賬、卡不健全，使年終考核與平時工作脫鉤，無據(jù)可查?？己说牡却尾荒車?yán)格按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)確定，大鍋飯傾向嚴(yán)重，講平均，搞平衡，優(yōu)秀指標(biāo)控制不嚴(yán)。

(三)指標(biāo)設(shè)計(jì)流程過于簡單、量化不足

績效考核管理中,被考核方在績效計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定等方面參與不足,讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段?？冃Э己酥笜?biāo)的制定過程往往是上級下達(dá)的績效指標(biāo),指標(biāo)設(shè)置的合理性沒有得到應(yīng)有的重視,指標(biāo)制定后缺乏及時調(diào)整修訂,致使某些指標(biāo)失去了績效考核的意義。

(四)缺乏對績效考核必要的培訓(xùn)

在實(shí)際工作中,對職工特別是對具體參與績效考核的管理人員缺乏必要的知識培訓(xùn)和輔導(dǎo)。績效考核不僅取決于評價(jià)系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性,還取決于評價(jià)者的評價(jià)能力,評價(jià)者的任何主觀失誤或?qū)υu價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識誤差都會在很大程度上影響評價(jià)的準(zhǔn)確性,進(jìn)而影響人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效性。

(五)不重視考核總結(jié)

考核工作結(jié)束后，不注意向考核對象反饋考核意見，沒有充分有效的利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，使考核作用不能充分發(fā)揮。

二、事業(yè)單位績效考核工作的創(chuàng)新途徑

（一）重視和完善績效考核工作

1.提高對績效考核工作重要性的認(rèn)識。與人力資源管理的其他職能相比，績效考核是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。要通過宣傳、鼓勵，使單位領(lǐng)導(dǎo)、考核對象、廣大職工充分認(rèn)識到績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查，才能使績效考核真正發(fā)揮作用。

2.明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)，增加績效考核的可操作性。從實(shí)際出發(fā)確定考核的內(nèi)容，應(yīng)以其承擔(dān)現(xiàn)職工作所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)。主要包含德、能、勤、績四個方面。在實(shí)踐中將德、能、勤、績分別細(xì)化出若干個指標(biāo)，每個指標(biāo)再分成若干個分值檔次，按總分值再劃分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格4個考核等次，根據(jù)得分情況確定獎勵標(biāo)準(zhǔn)，這樣使績效考核更加直觀、通俗、易于掌握。

3.堅(jiān)持考核原則，嚴(yán)格把關(guān)，使考核客觀、公正。只有堅(jiān)持考核原則，做到層層把關(guān)，才能確保考核的科學(xué)性、公正性、嚴(yán)肅性，考核等次的確認(rèn)才會被廣大職工接受并起到相應(yīng)的激勵、促進(jìn)作用。

4.重視平時考核工作。加強(qiáng)平時考核工作的資料記錄和積累，為年終考核提供可靠依據(jù)。充分考慮平時考核的比重，以解決年終考核與平時考核脫節(jié)問題。事業(yè)單位可采取以部室或科室為單位，每月進(jìn)行一次考核，并將考核資料累積起來。全單位每季度考核一次，以拉開部室或科室之間的檔次，年終再進(jìn)行總考核，評出部室或科室以及職工年終考核檔次。

5.充分重視民主評議和民主測評工作。被考核職工與所在部門的其他職工長期工作、學(xué)習(xí)和生活在一起，其他職工對被考核者的思想素質(zhì)、學(xué)習(xí)情況、業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績、遵紀(jì)守法等有直接的接觸和了解，考核時可采取職工座談會、找有關(guān)人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。

6.考核工作要有專管部門及專人負(fù)責(zé)。不能把考核工作作為臨時性的工作，要由單位人力資源管理部門承擔(dān)起來，并作為日常工作去做，要有專人負(fù)責(zé)。各部門要建立健全職工考核臺帳和檔案，并起到監(jiān)督和督促考核者的作用。

7.做好考核工作總結(jié)，加強(qiáng)績效考核反饋環(huán)節(jié)。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時總結(jié)績效考核中的經(jīng)驗(yàn)、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時，根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，分類排隊(duì)，找出不足，提出整改意見。其次，加強(qiáng)績效考核反饋，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或補(bǔ)充的機(jī)會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。

（二）重視考核結(jié)果的應(yīng)用

1.必須明確績效考核與“提薪”和獎金的關(guān)系。事業(yè)單位都建立了一整套工資標(biāo)準(zhǔn)，并采取“一年一考核，一年一晉級”的工資晉升方式，工資提升或調(diào)整，主要依靠單位統(tǒng)一進(jìn)行。這僅是純粹的“晉升”概念，沒有“調(diào)薪”的概念，目前的日常考核與工資提升或調(diào)整無關(guān)。獎金作為超額勞動的報(bào)酬，代替了“提薪”的功能，獎金發(fā)放變得復(fù)雜繁重。而現(xiàn)代人力資源管理要求，薪資分配應(yīng)遵守公平和效率的原則，必須對每一名職工的勞動成果進(jìn)行評定和計(jì)量，按勞取酬，將績效考核結(jié)果作為決定職工報(bào)酬的主要依據(jù)。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認(rèn)，而且可以產(chǎn)生激勵作用，在單位整體形成進(jìn)取和公平競爭的氛圍。應(yīng)該通過考核，建立“提薪”新概念，運(yùn)用提薪、獎金的杠桿，使每一位職工在認(rèn)真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。

2.必須明確績效考核與晉升、調(diào)動的關(guān)系。每個職工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求，希望進(jìn)一步獲得單位的承認(rèn)，會為在較好的職務(wù)上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安?？傊?，職工希望晉升，而單位應(yīng)開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵杠桿。每個職務(wù)都要求有特定的知識和技能，每一個職工都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，用人要揚(yáng)長避短。通過考核全面了解職工情況，為單位每一項(xiàng)工作、每一個崗位找到合適的人選，使職工更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢。以此相應(yīng)的以“晉升”為目的的考核工作就可以納入日常工作的考核過程之中，也就是說將職工日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績的考核結(jié)果，用于“提薪”和“獎金”的同時，也作為“晉升”的依據(jù)。

3.必須明確績效考核與教育培訓(xùn)的關(guān)系。從主觀上講，事業(yè)單位教育培訓(xùn)責(zé)任機(jī)構(gòu)非常希望提高培訓(xùn)教育的實(shí)效，然而，他們并不清楚單位中哪些部門、哪些崗位的哪些人是急需要接受培訓(xùn)的，而這些人因?yàn)槿狈畏N技能、知識和經(jīng)驗(yàn)，而不能充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力，或不能勝任現(xiàn)在的工作，這些人又希望在哪些方面得到發(fā)展，在哪些方面得到教育幫助等等。教育培訓(xùn)責(zé)任機(jī)構(gòu)所清楚的是上級有何種指示，上級是如何要求他們進(jìn)行普及教育的，諸如繼續(xù)教育合格率達(dá)到百分之多少、政治理論學(xué)習(xí)參加人數(shù)達(dá)到百分之多少，還有安全教育、普法教育等等。教育培訓(xùn)的責(zé)任者所關(guān)心的和所追求的是上級的意圖是否得到貫徹，教育工作是否展開，花了多少教育經(jīng)費(fèi)等等，而不能真正解決教育培訓(xùn)所應(yīng)解決的根本問題。

改變這一切的起點(diǎn)是把教育培訓(xùn)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到各部門領(lǐng)導(dǎo)身上，使現(xiàn)場監(jiān)督和管理者成為教育培訓(xùn)的直接責(zé)任者和擔(dān)當(dāng)者，使得現(xiàn)場監(jiān)督和管理者不僅負(fù)有完成工作的責(zé)任，負(fù)有使部下更好地工作的責(zé)任，同時也負(fù)有教育培訓(xùn)部下的責(zé)任。然而把教育培訓(xùn)與工作直接銜接的唯一中介就是“績效考核”，即通過系統(tǒng)的考核，把教育培訓(xùn)與工作銜接起來。首先，把指導(dǎo)、教育、幫助和培訓(xùn)本部門人員作為部門管理者的責(zé)任，并列入日?？己藘?nèi)容，成為考核要素之一。其次，把對本部門人員的考核過程，直接作為教育、指導(dǎo)和培訓(xùn)職工的過程，即所謂“崗位培訓(xùn)和教育”。第三，把日?？己私Y(jié)果積累起來，作為單位人力資源開發(fā)的第一手材料交給培訓(xùn)部門(日?？己私Y(jié)果中包含有關(guān)個人工作成績和工作能力方面的記錄，以及領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)、教育的情況，個人的努力結(jié)果和個人的希望等等)。另外，依據(jù)每個人的工作情況和崗位培訓(xùn)教育情況，單位的教育培訓(xùn)部門可以在情況匯總、分析的基礎(chǔ)上，按單位整體要求，制定和實(shí)施培訓(xùn)、教育計(jì)劃。第四，必須明確績效考核的地位。對職工的工作或者對工作中的職工進(jìn)行考核，并把考核結(jié)果運(yùn)用于工資、獎金、晉升、調(diào)動、教育培訓(xùn)工作，這是對“績效考核的地位”最一般的描述。

第6篇：績效考核與培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；績效考核；優(yōu)化對策；企業(yè)管理

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01

企業(yè)績效考核是指企業(yè)在自身制定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，采用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對員工以往的工作業(yè)績和工作行為進(jìn)行評價(jià)，并運(yùn)用評價(jià)結(jié)果來指導(dǎo)員工將來的工作業(yè)績和工作行為的方法。企業(yè)績效考核是對企業(yè)人員任務(wù)完成情況的記錄、跟蹤和考評，它包括業(yè)績的考核和行為的考核。有效的企業(yè)績效考核不僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，還可以提高員工的成就感和滿意程度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

一、現(xiàn)代企業(yè)績效考核的意義

1.為企業(yè)任用員工提供依據(jù)。德才兼?zhèn)涫侨瞬湃斡玫闹饕獦?biāo)準(zhǔn)，能崗匹配和因事?lián)袢藙t是人員任用的主要原則?？冃Э己送ㄟ^對員工政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)以及知識素質(zhì)的評價(jià)，可以對員工的工作技能和工作態(tài)度進(jìn)行判斷，掌握每位員工的專長和能力所在，分析員工最合適的崗位。企業(yè)績效考核還是人員調(diào)配的依據(jù)，通過嚴(yán)格全面的考核，為人員的職務(wù)升降提供依據(jù)。

2.為員工培訓(xùn)提供依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)要有自身的企業(yè)文化和企業(yè)精神，企業(yè)需要對新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)和對老員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)?？冃Э己丝梢詭椭髽I(yè)管理人員發(fā)現(xiàn)員工的劣勢和不足，了解員工的能力和精神訴求，在此基礎(chǔ)上制定完善的企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，而之后的績效考核又可以為培訓(xùn)結(jié)果的好壞提供意見。

3.員工勞動報(bào)酬的確定依據(jù)。市場經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)多是實(shí)行多勞多得的工資分配原則，這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，使員工為企業(yè)做出有力貢獻(xiàn)?？冃Э己丝梢詾楣芾砣藛T提供員工勞動的數(shù)量和質(zhì)量，確定員工的薪資報(bào)酬。此外，嚴(yán)格科學(xué)的績效考核還可以幫助企業(yè)來實(shí)行獎懲，做到獎罰分明。

二、企業(yè)績效考核中存在的問題

1.對于績效考核的認(rèn)識不足?，F(xiàn)代企業(yè)的績效考核主要有崗位考核、任職資格的考核、晉級考核、日?？己艘约凹寄荑b定考核等，由于這些考核不是人事調(diào)動的依據(jù)，考核人員和被考核人員都沒有認(rèn)識到企業(yè)績效考核的重要性。有的企業(yè)在制定績效考核時，未能聽取員工的意見和建議，員工不能及時有效的了解績效考核的行為導(dǎo)向和管理思想，績效考核模式的實(shí)用性、客觀公平性以及科學(xué)性都受到員工的質(zhì)疑，員工的工作績效也受到嚴(yán)重的影響。

2.缺乏科學(xué)的內(nèi)容和考核指標(biāo)。企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)員工工作的職能而不是工作崗位來確定，但是目前我國很多企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難從員工工作職責(zé)的特點(diǎn)來出發(fā)制定，考核標(biāo)準(zhǔn)對所有員工來說都是統(tǒng)一的，缺乏針對性和差異性，評價(jià)結(jié)果不能使員工信服。很多企業(yè)考核的內(nèi)容也是不全面的，很多關(guān)鍵的考核指標(biāo)都會缺失，員工真實(shí)的工作績效無法被正確評價(jià)。

3.考核的主體過于單一。無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看來還是員工看來，績效考核都是上級對于下級的考核，作為考核者的領(lǐng)導(dǎo)的個人好惡在很大程度上決定著考核的結(jié)果，不公正的考核結(jié)果甚至?xí)?dǎo)致上下級之間關(guān)系的緊張。現(xiàn)代企業(yè)的績效考核主體應(yīng)該包括上級、下屬、被考核者以及客戶，由此得出公正客觀的考核結(jié)果。此外，很多企業(yè)績效考核的方法是引用書本或者是其他企業(yè)的考核方法，考核技術(shù)和本企業(yè)的實(shí)際情況不相符合。

4.考核結(jié)果未能及時利用。績效考核的目的是將考核結(jié)果及時的反饋給員工，使員工根據(jù)考核結(jié)果來做出工作上的改進(jìn)。但是很多考核者因?yàn)楹ε乱鸨豢己苏叩牟粷M而不能將考核結(jié)果及時的反饋給下屬，考核者在不能做出改進(jìn)方案的情況下也忽視了考核結(jié)果的作用，考核結(jié)果與獎懲脫節(jié)，績效考核只能流于形式。

三、企業(yè)績效考核存在問題的優(yōu)化對策

1.加強(qiáng)對績效考核意義的認(rèn)識。無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、考核人員還是被考核人員，都要對企業(yè)發(fā)展所需要的績效考核的意義進(jìn)行充分的認(rèn)識。首先，現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要為績效考核的組織創(chuàng)造良好的環(huán)境，從戰(zhàn)略高度來展開企業(yè)的績效考核，通過考核來選拔企業(yè)人才，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的管理以及對市場競爭態(tài)勢的動態(tài)分析。其次，員工要充分認(rèn)識企業(yè)績效考核的思想，積極主動的配合考核人員完成績效的考核?？己苏哌€要加強(qiáng)對考核工作的發(fā)動和宣傳，提高員工認(rèn)可度，達(dá)到良好的考核效果。

2.制定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核工具?，F(xiàn)代企業(yè)績效考核主管人員要將考核標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作職責(zé)和工作目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)指標(biāo)和創(chuàng)新指標(biāo)的結(jié)合。其中基礎(chǔ)指標(biāo)是員工的工作能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度和知識能力，而創(chuàng)新指標(biāo)要結(jié)合現(xiàn)實(shí)的要求進(jìn)行及時的更新。此外，企業(yè)還要選擇正確的考核工具，在對崗位進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上制定科學(xué)的考核方案，針對不同的員工階層選擇不同的考核辦法，客觀反映員工工作績效。

3.加強(qiáng)考核結(jié)果的及時反饋。企業(yè)管理人員要按照員工的工作目標(biāo)來和員工進(jìn)行持續(xù)的輔導(dǎo)和溝通，對影響員工工作績效的工作流程、作業(yè)方法以及績效考核指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)。在績效評估結(jié)果生效后，管理人員還要和員工進(jìn)行面對面的反饋，聽取員工的意見，對考評錯誤結(jié)果進(jìn)行及時的糾正，幫助員工自覺接受評價(jià)結(jié)果。此外，管理人員還要根據(jù)考核成果來制定下一步的培訓(xùn)計(jì)劃和激勵計(jì)劃，發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)績效考核應(yīng)有的作用。

結(jié)語

新時期，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?，企業(yè)要采取有效的績效考核辦法，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。目前我國很多企業(yè)還沒有認(rèn)識到績效考核的重要性，相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法還存在一定的缺陷，績效考核的作用還未能真正的發(fā)揮。因此，現(xiàn)代企業(yè)要加強(qiáng)對企業(yè)績效考核的認(rèn)識，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況制定合適的績效考核目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工潛力的最大發(fā)揮和企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：績效考核與培訓(xùn)范文

省級廣電網(wǎng)絡(luò)管理體系構(gòu)建談(之四)

[編者按]截止本期，“省級廣電網(wǎng)絡(luò)管理體系構(gòu)建談”系列筆談文章全部刊發(fā)完畢，但有關(guān)管理的命題，卻在每一天的運(yùn)營實(shí)踐和市場開拓中，愈發(fā)顯得重要且緊迫。在向作者敖芝強(qiáng)先生致謝的同時，熱忱期待您的智慧與實(shí)踐，來稿請發(fā)：.cn。

第五部：強(qiáng)化績效考核導(dǎo)向員工行為

績效考核很令人頭痛，在管理界往往有“不搞績效考核是等死，搞了績效考核是找死”的說法。許多企業(yè)實(shí)施績效考核，乘興而來、敗興而歸，甚至中途流產(chǎn)。

究其癥結(jié)，一是管理者的認(rèn)識不到位，認(rèn)為不過是“打打分、扣扣錢”而已，甚至連績效考核委員會都沒有。很容易流于形式；二是考核方案設(shè)計(jì)本身存在問題，不具可操作性，如定性指標(biāo)過多，受評價(jià)者主觀影響大，必然導(dǎo)致被考核者對考核結(jié)果的不信服。

績效考核的真正意義在于：將員工個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來；發(fā)現(xiàn)員工差距、準(zhǔn)確找到問題，從而對下屬進(jìn)行有效指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵；促使各級有效溝通，減少內(nèi)耗、提升效率。

1　績效考核的6個要點(diǎn)

(1)指標(biāo)置化：績效考核指標(biāo)，尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI指標(biāo))的設(shè)計(jì)必須科學(xué)合理，必須能量化；

(2)強(qiáng)化落實(shí)：成立由公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥的績效考核委員會，強(qiáng)化落實(shí)、決不搞形式主義。

(3)本末正置：考核是為了及時發(fā)現(xiàn)問題，并進(jìn)行有效的控制與糾偏，而不單純是扣錢；

(4)重視過程不能只注重結(jié)果，更要注重過程，否則就會事事亡羊補(bǔ)牢：

(5)長期行為：績效考核不能搞短期行為；

(6)立竿見影：考核結(jié)果要能迅速有效地應(yīng)用。

2　績效考核的實(shí)施原則

(1)逐級考核與有效監(jiān)督相結(jié)合的原則：省公司、地級分公司和縣級分公司從上至下逐級考核，考核對象可向上一級績效委員會提出申訴，績效委員會介入調(diào)查并對違規(guī)操作者進(jìn)行重罰。

(2)多維度考核原則：除經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收指標(biāo)外，還應(yīng)包括內(nèi)部管理規(guī)范化、客戶滿意度、黨建與反腐倡廉等考核指標(biāo)。

(3)分類考核原則：由于地區(qū)差異，各級分公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平有很大差別，可設(shè)計(jì)不同的績效指標(biāo)和分值權(quán)重。不搞一刀切。

3　績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

績效考核指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI指標(biāo))和綜合管理指標(biāo)。由于篇幅有限，本文僅對地級分公司的績效考核指標(biāo)進(jìn)行探討性設(shè)計(jì)，詳見表5-1。

4、績效考核周期

考核周期太長不利于及時發(fā)現(xiàn)問題，太短又增加無謂工作量，且一些數(shù)據(jù)也不具有實(shí)際意義。筆者建議，省公司對地級分公司的考核每年宜兩次(半年和年終)；省公司對本部部門的考核、地級分公司對縣級分公司和本部部門的考核宜每季度進(jìn)行一次；部門對員工的考核宜每月一次。

5、績效考核結(jié)果應(yīng)用

(1)工資掛鉤：以省公司對地級分公司的績效考核為例，下一年下?lián)芸冃ЧべY總額(A1)=省公司核定給該分公司績效薪酬總額×上一年的綜合績效指數(shù)；經(jīng)營班子全年績效工資(A2)=省公司核定給經(jīng)理班子的績效薪酬總額×上一年的綜合績效指數(shù)。每個地級分公司(含所轄縣級分公司)及經(jīng)理班子的績效工資額度，由省公司績效考核委員會研究決定。

(2)績效溝通：各級績效考核委員會完成本期績效考核以后，針對出現(xiàn)的問題及時與相關(guān)崗位人員進(jìn)行溝通，幫助分析原因、提出解決措施。

(3)結(jié)果公示：各級績效考核結(jié)果在規(guī)定的時間內(nèi)在省公司及分公司網(wǎng)站上公布，員工績效考核在HR系統(tǒng)內(nèi)公布。

(4)預(yù)警制度：績效分?jǐn)?shù)低于70分時，績效考核委員將對被考核對象進(jìn)行黃牌預(yù)警。若地級分公司有1個黃牌預(yù)警，省公司績效考核委員會將與經(jīng)理班子談話，以分析存在的問題并提出改進(jìn)措施；若全年累計(jì)2個黃牌預(yù)警，將對經(jīng)理班子進(jìn)行調(diào)整。地對縣的考核亦然。

(5)及時兌現(xiàn)：績效考核結(jié)果公布后須及時兌現(xiàn)績效工資。

第六部：創(chuàng)新教育培訓(xùn)　促進(jìn)雙方共贏

“人員數(shù)量偏多、員工素質(zhì)偏低、人才結(jié)構(gòu)性矛盾突出”，是當(dāng)前各省廣電網(wǎng)絡(luò)公司面臨的共性問題。從勝任能力素質(zhì)模型的分析來看，員工能力素質(zhì)與崗位匹配性普遍不高。所以，要盡快培訓(xùn)出適應(yīng)于崗位需要的各類專業(yè)技能人員，以緩解“有人無事干，有事無人干”的矛盾，亦避免人員的無謂膨脹。

同時，整合意味著從分散走向統(tǒng)一、從事業(yè)轉(zhuǎn)為企業(yè)，整個公司的思維和執(zhí)行體系都發(fā)生著顛覆性變革，必須通過有效培訓(xùn)促使整個團(tuán)隊(duì)適應(yīng)這種變革。

1　培訓(xùn)類別

培訓(xùn)分為素質(zhì)培訓(xùn)和技能培訓(xùn)兩大類。前者主要針對專業(yè)基礎(chǔ)知識的教育和學(xué)歷層次的提高；后者主要針對員工綜合管理能力和專業(yè)技術(shù)能力。

首先，按培訓(xùn)對象層次分。包括高層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員(含技術(shù)管理人員)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)和部門普通員工培訓(xùn)。

其次，按實(shí)施培訓(xùn)的主體分為內(nèi)部培訓(xùn)和外派培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)又分為新員工崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)；在職培訓(xùn)包括轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、任職崗前培訓(xùn)、外派脫產(chǎn)培訓(xùn)、外派不脫產(chǎn)培訓(xùn)等。比較重要的三種培訓(xùn)類別如下――

新員工崗前培訓(xùn)：公司的概況、發(fā)展戰(zhàn)略、主要業(yè)務(wù)、經(jīng)營理念、企業(yè)文化、管理制度、部門職能、崗位職責(zé)等；

任職崗前培訓(xùn)：員工晉升或橫向變動時，需要擴(kuò)展知識體系、更新知識結(jié)構(gòu)，如管理技能、領(lǐng)導(dǎo)力提升等；

外派培訓(xùn)：針對某方面的緊缺高素質(zhì)人才，在不能進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)的情況下，挑選具有培養(yǎng)條件的優(yōu)秀員工，外派到大學(xué)或?qū)ｉT培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)。

2　經(jīng)費(fèi)來源與管理

(1)法定比例提?。褐饕罁?jù)《關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)職工教育經(jīng)費(fèi)提取與使用管理的意見》的通知》(財(cái)建[2006]317號)文件第三條第一款，即“一般企業(yè)按照職工工資總額的1.5％足額提取教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，從業(yè)人員技術(shù)要求高、培訓(xùn)任務(wù)重、經(jīng)濟(jì)效益較好的企業(yè)，可按2.5％提取，列入成本開支”。建議各省網(wǎng)公司按2.5％的標(biāo)準(zhǔn)提取。

(2)專業(yè)技能培訓(xùn)、素質(zhì)教育培訓(xùn)和外派培訓(xùn)：可由公司和員工共同承擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)用。

(3)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)管理：經(jīng)費(fèi)由公司人力資源部統(tǒng)一管理，必須?？顚Ｓ谩?/p>

3　師資隊(duì)伍建設(shè)

建設(shè)優(yōu)質(zhì)的內(nèi)外部師資隊(duì)伍是開展培訓(xùn)工作的根本保證。對于培訓(xùn)師有四項(xiàng)要求：

具有扎實(shí)的理論基礎(chǔ)：對所講授的內(nèi)容不僅要知其然，而且要知其所以然，有較好的口頭表達(dá)能力；

具有豐富的實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)：對所講的內(nèi)容要能夠理論聯(lián)系實(shí)踐，解決實(shí)際問題；

熟練掌握現(xiàn)代培訓(xùn)方法：形 成交互式、討論式、啟發(fā)式的培訓(xùn)氛圍，結(jié)合“頭腦風(fēng)暴”、“沙盤推演”、“情景重現(xiàn)”等方式，倍增培訓(xùn)效力，

了解并善于應(yīng)用e-Learning(在線化體驗(yàn)學(xué)習(xí)與知識管理)等在線培訓(xùn)工具：使培訓(xùn)從集中化變分散化、從脈沖式變波浪式，節(jié)省成本、持續(xù)改進(jìn)。(有關(guān)e-Learning的詳細(xì)介紹，參見本刊2009年5月號P28《當(dāng)廣電遭遇e-Learning》――編者注。)

從長遠(yuǎn)來看，挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部師資力量，是培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。詳見表6-1。

4　培訓(xùn)效果評估

通過評估，能夠反映出培訓(xùn)的質(zhì)量和實(shí)際效果，主要包括培訓(xùn)內(nèi)容與方法以及培訓(xùn)效果的評估，如“課程是否實(shí)用?”、“方法是否科學(xué)?”、“培訓(xùn)后員工態(tài)度和工作技能是否有轉(zhuǎn)變?”等內(nèi)容。

另一方面，在培訓(xùn)結(jié)束以后要對參訓(xùn)人員進(jìn)行測試(筆試與實(shí)踐操作)，并將測試結(jié)果記入《員工個人培訓(xùn)檔案(卡)》，作為以后培訓(xùn)和晉升的重要依據(jù)。對于測試不合格的，除了與其績效工資掛鉤之外，還將作為員工轉(zhuǎn)崗、降級的重要依據(jù)。

5　風(fēng)險(xiǎn)與共贏

投資培訓(xùn)，對企業(yè)和員工來說都具有成本和風(fēng)險(xiǎn)。

對企業(yè)來說，培訓(xùn)好的員工可能轉(zhuǎn)身就離開了，投入得不償失；而對員工來說，花費(fèi)時間和資金成本參加培訓(xùn)之后，由于公司缺乏相應(yīng)機(jī)制，遲遲無法施展，也很令人苦惱――如是，企業(yè)和員工對培訓(xùn)的積極性都受到嚴(yán)重打擊，使企業(yè)培訓(xùn)進(jìn)入尷尬的怪圈。相反企業(yè)為了解決人才需求，扛起鋤頭四處挖人，尤其是千方百計(jì)、花巨額代價(jià)去挖競爭對手的所謂“骨干人才”，更加助長行業(yè)內(nèi)的跳槽風(fēng)，惡性不正當(dāng)競爭愈演愈烈。

其實(shí)，企業(yè)和員工對于培訓(xùn)的動因是一致的。企業(yè)培訓(xùn)的最終目的是通過提高員工能力，帶來超過培訓(xùn)投入的后期產(chǎn)出；員工則希望通過培訓(xùn)加強(qiáng)能力、得到公司重用，獲取更好的物質(zhì)回報(bào)，以收回前期培訓(xùn)投資成本。基于共同的投資回報(bào)期望，構(gòu)建共贏的培訓(xùn)機(jī)制即成為可能――

(1)建立培訓(xùn)體系：重點(diǎn)做好培訓(xùn)的前期調(diào)研，公司緊缺的各類人才，使培訓(xùn)工作從源頭上就有的放矢，納入規(guī)范化管理。

(2)培訓(xùn)費(fèi)用雙方共擔(dān)：尤其是投資比較大的培訓(xùn)項(xiàng)目，如外派培訓(xùn)、出國培訓(xùn)等，通過簽訂相關(guān)培訓(xùn)協(xié)議，明確雙方承擔(dān)比例。員工承擔(dān)的培訓(xùn)費(fèi)用，通過在公司的服務(wù)年限和貢獻(xiàn)逐年返還。

(3)構(gòu)建科學(xué)、透明的企業(yè)用人體系：確保每一個學(xué)有所成的優(yōu)秀員工都能得到受重用的機(jī)會，同時把培訓(xùn)結(jié)果作為員工職業(yè)發(fā)展的一個重要條件，增加員工參加的培訓(xùn)的機(jī)會動力!

(4)建立并展示清晰的職業(yè)階梯：使員工對自身發(fā)展更具確定性。同時明確各種崗位所需的資質(zhì)、技能，必須具有那些方面的經(jīng)驗(yàn)、參加哪些方面的教育培訓(xùn)，使員工對自己的努力方向愈來愈明晰。

第8篇：績效考核與培訓(xùn)范文

一、現(xiàn)代人力資源管理理念及績效考核的現(xiàn)狀

（一）現(xiàn)代人力資源管理理念

人力資源管理，是以經(jīng)濟(jì)學(xué)和人本思想為基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)由招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理手法對企業(yè)內(nèi)部和外部的那些人力資源實(shí)施有效的應(yīng)用，以滿足企業(yè)現(xiàn)在以及未來發(fā)展的相關(guān)需求，以此來確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及工作人員個人發(fā)展達(dá)到最優(yōu)的所有活動的一個統(tǒng)稱。根據(jù)企業(yè)對人力資源方面的需求，制定相應(yīng)需求計(jì)劃、招聘相關(guān)的專業(yè)人員，并實(shí)施相關(guān)的績效考核，通過績效獎勵來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大經(jīng)濟(jì)效益。

（二）績效考核的概念

所謂的績效考核，其實(shí)就是企業(yè)根據(jù)其發(fā)展目標(biāo)，選取一種適合自己的標(biāo)準(zhǔn)以及指標(biāo)，對企業(yè)相關(guān)工作人員的工作成績做相關(guān)的測評，且根據(jù)測評的結(jié)果對工作人員以后的工作進(jìn)行有效的引導(dǎo)，已達(dá)到提高工作效率的目的。企業(yè)實(shí)施績效考核后，能夠把工作人員的招聘、崗位調(diào)動、職務(wù)升遷、員工培訓(xùn)、工資有效的結(jié)合起來，從而讓企業(yè)的激勵機(jī)制得以充分的發(fā)揮，從而促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展；此外對也有利于內(nèi)部員工的自我激勵，自我發(fā)展。對于績效考核的目的來說，它不是為了進(jìn)行簡單的利益分配，而是通過利益分配來實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

二、績效考核與人力資源管理的關(guān)系

（一）績效考核為職務(wù)升遷及人動提供依據(jù)

企業(yè)如果想對在崗的工作人員實(shí)施調(diào)整，在調(diào)整之前都需要了解一下現(xiàn)有崗位工作人員的工作信息，這個時候就需要績效考核把其作用給有效的發(fā)揮出來。通過績效考核的測評成績對員工所具有的工作行為，工作能力進(jìn)行反饋，依照其工作能力的實(shí)際狀況對其分配合理的工作崗位。通過這樣分配，使得績效考核的過程中能有效地為表現(xiàn)優(yōu)異和表現(xiàn)不足的員工實(shí)施科學(xué)的使用，由此為工作人員在未來的職務(wù)升遷或者是降職提供一個真實(shí)的依據(jù)。

（二）可以把績效考核當(dāng)做員工薪資分配的依據(jù)

在我國，很多企業(yè)其工作人員獲取的勞動成果，在做分配的環(huán)節(jié)，都遵循著按勞分配的原則。企業(yè)實(shí)行績效考核以后，企業(yè)員工的工資就與績效考核的結(jié)果聯(lián)系到了一起，其實(shí)還是遵循按勞分配的原則。一般來說，企業(yè)的績效考核所展現(xiàn)的那些薪酬或者是獎勵具有一定的浮動性，如果員工在績效考核工程中表現(xiàn)的比較優(yōu)異就可以拿到具有浮動性的績效，相反表現(xiàn)不合格的就得不到浮動績效，有可能會受到相應(yīng)的處罰，這就把按勞分配，多勞多得的分配方式淋漓盡致的表現(xiàn)出來了。這樣有利于員工的積極性提高。

（三）績效考核為員工培訓(xùn)提供科學(xué)著力點(diǎn)

目前企業(yè)所實(shí)行的績效考核制度，能夠有效地增加企業(yè)對工作人員所具有的知識、能力等方面的認(rèn)識，特別是對員工在工作中表現(xiàn)出的消極面能更好的了解，針對不足，企業(yè)可以對這部分員工進(jìn)行相應(yīng)的思想教育或者是培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)具有很強(qiáng)的針對性和時效性，使員工所表現(xiàn)出來的不足能在盡短的時間里得到彌補(bǔ)，從而使績效得以提升。其實(shí)，績效考核所表現(xiàn)出來的結(jié)果也能對員工培訓(xùn)效果的好壞進(jìn)行衡量，員工培訓(xùn)完以后，在下一次的績效考核結(jié)果里，就會檢測出對此員工的培訓(xùn)有沒有達(dá)到效果，以此為基礎(chǔ)，來進(jìn)行下一期的相關(guān)培訓(xùn)。

（四）績效考核工作目前出現(xiàn)的問題

由于績效考核的地位在人力資源管理中表現(xiàn)的尤為重要，所以它存在的問題也越來越多。首先，對于績效考核來說，它缺乏一定的科學(xué)性，有些企業(yè)存在績效考核所具有的標(biāo)準(zhǔn)模棱兩可，沒有一個客觀、清晰的標(biāo)準(zhǔn)，一般都是主觀臆斷。再就是績效考核所體現(xiàn)的內(nèi)容比較單一，只是單一的“品德”“能力”“業(yè)績”幾方面的考核。這樣不利于對員工進(jìn)行全面的客觀的評價(jià)，企業(yè)也得不到真實(shí)全面的員工情況反饋。其次，績效考核還沒有一個完善的機(jī)制，由于我國國情的原因，大量的國模小，成本低的小企業(yè)里沒有專業(yè)的人員去管理人力資源，致使人力資源管理的工作得不到健全。

三、如何在人力資源當(dāng)中讓績效考核發(fā)揮其應(yīng)有的作用

（一）使績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和激勵制度得以明確

企業(yè)想要對對自己的員工有一個比較全面的了解，就需要建立一個比較完善的績效考核相關(guān)的制度。構(gòu)建一個完善、清晰且多樣的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行客觀全面、公平公正地考核。以此讓企業(yè)做為依據(jù)對員工進(jìn)行合理的調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等工作。如果想要員工發(fā)揮其巨大的潛力和積極性，企業(yè)可以進(jìn)一步健全其績效考核中的激勵制度，起到獎罰分明的效果。

（二）合理的進(jìn)行崗位分析和資源分配

企業(yè)可以對各個工作崗位進(jìn)行全面的分析探討，使各個工作崗位所具有的責(zé)任、技術(shù)及知識得以明確。從而更有利于績效考核對員工有一個清晰明確的客觀評價(jià)，也有利于企業(yè)更加全面地對員工的工作能力和工作情況有一個比較詳細(xì)的了解。企業(yè)也可以讓員工根據(jù)自己的特點(diǎn)來規(guī)劃自己的職業(yè)，人力資源部門就可以根據(jù)這些規(guī)劃來給員工合理的分配工作崗位，這樣有利于專業(yè)人才的培養(yǎng)。

第9篇：績效考核與培訓(xùn)范文

績效考核是人力資源管理的重要工作職能，通過績效考核，科學(xué)準(zhǔn)確的評定員工業(yè)績，依據(jù)工作績效來分配薪資福利，決定職位升降，進(jìn)行崗位調(diào)整，組織評先樹優(yōu)，實(shí)施針對性的培訓(xùn)與素質(zhì)能力提升。實(shí)施員工績效考核可以激發(fā)員工潛能，調(diào)動員工積極性，通過個人績效的高質(zhì)量完成來確保各管理單元工作目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)而推動企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);可以優(yōu)化人力資源管理，將傳統(tǒng)的人事勞資管理提升至真正意義的人力資源管理;可以盤活人力資源，提升企業(yè)效益。

一、國有企業(yè)機(jī)關(guān)員工績效考核存在的主要問題

1.只實(shí)行績效考核，不推行績效管理

在實(shí)行績效考核時，一些企業(yè)往往只強(qiáng)調(diào)了考核，沒有引入績效管理。這個誤區(qū)是導(dǎo)致績效考核體系不能落地甚至失敗的根本原因。

績效是指實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的成果?？冃Э己耸侵腹ぷ鞒晒c工作目標(biāo)的對照評價(jià)?？冃Ч芾硎侵父骷壒芾碚吆蛦T工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。從定義上可以看出，績效考核僅僅是績效管理的工作環(huán)節(jié)之一。

缺少績效管理其他環(huán)節(jié)的績效考核，是事倍功半的。沒有制定績效計(jì)劃，績效考核時工作結(jié)果就沒有對照評價(jià)的參照;沒有上級領(lǐng)導(dǎo)的績效輔導(dǎo)，工作過程可控性低，結(jié)果不一定能達(dá)到預(yù)期;只進(jìn)行考核，沒有反饋面談、總結(jié)分析，就不能實(shí)現(xiàn)員工績效的持續(xù)改善。

2.好人主義盛行，人情分嚴(yán)重

國有企業(yè)文化里“和為貴”思想根深蒂固，好人主義盛行，大鍋飯思想普遍存在，在績效考核上講情面，對下屬容忍放任。主管領(lǐng)導(dǎo)在考核評分時，即使下屬沒有完成工作目標(biāo)或出現(xiàn)明顯的工作過失，也不扣分。有過不罰，是對工作業(yè)績差的默許。這對考核的權(quán)威公允有極大的破壞力，在同一考核部門內(nèi)，“干好干壞一個樣”的不良風(fēng)氣會蔓延擴(kuò)散，產(chǎn)生劣幣驅(qū)逐良幣效應(yīng)，不但不能鞭策后進(jìn)，而且影響其他員工的積極性。

3.考核結(jié)果運(yùn)用力度不夠

在一些國有企業(yè)里，績效考核得分僅僅與少量薪酬掛鉤，工作績效優(yōu)劣對薪酬分配影響很小。在更多的企業(yè)里，績效考核沒有與職位升降、崗位調(diào)配、評先樹優(yōu)、培訓(xùn)掛鉤?？冃Э己私Y(jié)果運(yùn)用力度不夠，就不能引起考核者與被考核者的足夠重視，弱化績效考核工作。把績效考評結(jié)果同崗位調(diào)整、職位管理和薪酬掛鉤，是為了讓員工重視績效考評，使考評結(jié)果真正能引導(dǎo)員工的行為。績效考核結(jié)果運(yùn)用力度不夠是企業(yè)績效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對績效考評產(chǎn)生抵觸情緒的重要原因。

4.績效輔導(dǎo)、反饋、面談環(huán)節(jié)缺失

績效考核不僅僅是為了評定工作業(yè)績，終極目標(biāo)是提升改善員工績效。在相當(dāng)多的企業(yè)里，沒有進(jìn)行績效輔導(dǎo)溝通、結(jié)果反饋與面談?？冃лo導(dǎo)是主管領(lǐng)導(dǎo)為下屬設(shè)定工作目標(biāo)后，及時發(fā)現(xiàn)工作中遇到的困難和問題，給予下屬方法、策略上的指導(dǎo)幫助，并做好資源協(xié)調(diào)。沒有績效輔導(dǎo)，下屬工作難度增大，業(yè)績達(dá)成的可控性降低?？冃Х答仭⒚嬲勈侵缚己私Y(jié)果得出后，主管領(lǐng)導(dǎo)及時與下屬交換意見，績效差的，分析原因，找出不足，進(jìn)行改進(jìn);績效好的，給予肯定，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行固化。沒有績效反饋面談，不能使績效差的員工及時發(fā)現(xiàn)工作能力、方法上存在的問題，對考核結(jié)果、考核工作的抵觸情緒會增加。另外，好的工作方法、流程、經(jīng)驗(yàn)也得不到總結(jié)固化，不利于績效的持續(xù)改善。

5.考核指標(biāo)設(shè)置不合理

在指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上，許多企業(yè)注重主觀非量化指標(biāo)的評價(jià)，缺乏客觀可量化指標(biāo)的考核，在員工績效考核中主觀指標(biāo)多、客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性，考核結(jié)果容易失真。在考核等級的設(shè)計(jì)上，沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，界限模糊，考核結(jié)果難以反映職工的績效差異，引發(fā)爭議和質(zhì)疑，降低了考核的公平度和權(quán)威性。

6.素質(zhì)考核與業(yè)績考核混淆不清

目前許多企業(yè)的績效考核還停留在“德、能、勤、績、廉”的考核上。這種將素質(zhì)考核與業(yè)績考核混為一體，重素質(zhì)考核輕業(yè)績考核的考核模式，沒有真正的把員工業(yè)績作為考核中心，以“德、能、勤、績、廉”代替業(yè)績考核，以偏概全，容易出現(xiàn)“暈輪效應(yīng)”，其結(jié)果往往是“老好人”、“溜須拍馬者”、“拉幫結(jié)派者”的考核分?jǐn)?shù)高，產(chǎn)生錯誤導(dǎo)向，使員工將注意力轉(zhuǎn)移到人際關(guān)系維護(hù)上，減少對工作的精力投入和專注度。

二、改進(jìn)國有企業(yè)機(jī)關(guān)員工績效考核的對策與建議

1.推行績效管理，由傳統(tǒng)考核向績效考核轉(zhuǎn)變

績效管理步驟如下圖：

從上圖中可以看出，績效管理的過程是一個循環(huán)，這個循環(huán)有四個環(huán)節(jié)，即：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。

推行績效管理，要實(shí)現(xiàn)以下幾個轉(zhuǎn)變：考核方式由結(jié)果向過程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，考核目的由獎懲向績效改善轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)角色由審判長向教練轉(zhuǎn)變，考核結(jié)果由選拔人才向培養(yǎng)人才轉(zhuǎn)變，考核重點(diǎn)由關(guān)注過去表現(xiàn)向著眼將來表現(xiàn)轉(zhuǎn)變，執(zhí)行方式由回憶與記錄（秋后算帳）向立即回饋（及時指導(dǎo)）轉(zhuǎn)變，部屬反應(yīng)由被動抵制向主動合作轉(zhuǎn)變。

在考核工作基礎(chǔ)較好的企業(yè)，可以推行全面績效管理。全面績效管理是指：公司目標(biāo)與指標(biāo)、部門目標(biāo)與指標(biāo)、崗位目標(biāo)與指標(biāo)的設(shè)定、分解、執(zhí)行的全過程管理。確定企業(yè)級考核指標(biāo)后，采用魚骨法向下分解至部門、崗位，再采用職責(zé)分析法提煉崗位指標(biāo)，建立指標(biāo)庫，選取后充實(shí)崗位的考核指標(biāo)。

2.構(gòu)建科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系

績效從橫向可分為潛在績效、行為績效、結(jié)果績效，下圖可作闡釋：

績效考核指標(biāo)有三類：

2.1 KPI，也就是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來。KPI是基于結(jié)果導(dǎo)向的考核方法。

KPI指標(biāo)有四個維度，即工作的數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本。KPI的提煉，推薦采用“4+2”快餐法。實(shí)踐證明，這是最高效實(shí)用、簡單易學(xué)的方法。4是指多、快、好、省四個維度，2是指安全加滿意兩個附加類指標(biāo)。舉例如下：

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）有以下作用：實(shí)現(xiàn)對崗位職責(zé)的衡量;對預(yù)定目標(biāo)的考核;對工作的導(dǎo)向作用;即時反饋和預(yù)警作用;透明公平的激勵機(jī)制。

2.2 GS，工作目標(biāo)。GS是對崗位職責(zé)范圍內(nèi)的一些過程性、階段性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核。GS是基于過程導(dǎo)向的考核方法。GS有三個來源：為了完成KPI所要采取的重要策略之行動計(jì)劃;對部門有重大意義的管理創(chuàng)新工作或上級交辦的重要工作;員工崗位職責(zé)規(guī)定的難以量化的重要工作。簡要舉例如下：

2.3 KCI，關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)。素質(zhì)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。KCI指標(biāo)也是基于過程導(dǎo)向，相對于KPI和GS，主觀性強(qiáng)，不易量化?；谒刭|(zhì)導(dǎo)向的考核示例如下：

在日常績效考核上，可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際，選擇KPI或GS進(jìn)行考核。如果使用KPI+GS，考核內(nèi)容更加全面。KCI的考核可以每半年或一年進(jìn)行一次，不作為日?？冃Э己藘?nèi)容，在考核分中所占權(quán)重不宜過大。

3.強(qiáng)化績效考核結(jié)果運(yùn)用廣度和深度

在考核工作中，應(yīng)從以下四個方面做好結(jié)果運(yùn)用：

3.1發(fā)現(xiàn)問題。企業(yè)績效考評最根本的目標(biāo)是改進(jìn)績效，要實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)，首先就得明確改什么，也就是明確存在的問題，通過問題的解決，最終實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。

通過設(shè)立科學(xué)合理的績效考評體系，運(yùn)用公平公正的考評方法，確?？冃Э荚u結(jié)果的公平合理。針對績效結(jié)果沒有完成設(shè)定的計(jì)劃或目標(biāo)的地方，深入反思檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個人需要改善的問題。

對于企業(yè)存在的問題，可以通過對經(jīng)營環(huán)境、制度等方面的改進(jìn)完善，提升整體績效。對于員工績效問題，根據(jù)績效考評結(jié)果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實(shí)施針對性措施。能力不足，通過績效輔導(dǎo)和針對性的培訓(xùn)，改善知識、改善技能和積累經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而提高員工的能力。態(tài)度不端正，通過更多的激勵、懲罰、教育措施，轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度。

3.2薪資分配。企業(yè)除了基本工資以外，還有績效工資等浮動薪酬，浮動薪酬應(yīng)是直接與員工個人業(yè)績相關(guān)的。考核結(jié)果與薪酬兌現(xiàn)，這是績效考核結(jié)果的最普遍用途，是為了增強(qiáng)薪酬的激勵效果。另外，薪資的調(diào)整也應(yīng)該由績效成果來決定。

3.3崗位調(diào)配和職位管理。崗位調(diào)配主要針對績效考評結(jié)果不良的員工。業(yè)績不好員工除了能力不足的原因，也有可能是人崗不匹配。對于績效差的員工，可設(shè)置緩沖期，對末尾員工進(jìn)行再培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)部調(diào)整到合適的崗位工作，如果仍然不適應(yīng)新崗位，再終止勞動關(guān)系，這樣既不違法，也可以引入競爭機(jī)制。

職位管理主要是針對績效好的員工。這部分員工的工作業(yè)績出色，可以聘任至更高的職位，賦予更多的責(zé)任，授予更大的權(quán)利，給予優(yōu)厚的待遇，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

3.4員工培訓(xùn)。在員工培訓(xùn)上，績效考評的結(jié)果用于發(fā)掘員工培訓(xùn)需求。通過分析績效考評結(jié)果，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)和企業(yè)要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補(bǔ)什么，知識不足的補(bǔ)知識，能力不足的提高能力，經(jīng)驗(yàn)不足的去積累經(jīng)驗(yàn)。確定員工真正需要的培訓(xùn)內(nèi)容，制定針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，付諸實(shí)施。

3.5評先樹優(yōu)。在企業(yè)評選各類先進(jìn)、勞模、優(yōu)秀等榮譽(yù)時，應(yīng)該充分考慮評選周期內(nèi)員工的工作業(yè)績考核成績。

總的來說，績效考評結(jié)果只有運(yùn)用到人力資源管理的人事、薪酬、培訓(xùn)職能模塊中，整個人力資源管理才是有機(jī)統(tǒng)一的整體，才能充分開發(fā)盤活企業(yè)的人才資源。公正權(quán)威、科學(xué)合理的績效考核結(jié)果可以回答人事管理中哪些人應(yīng)該晉升、哪些人應(yīng)該降級、哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位的職業(yè)生涯和崗位調(diào)配問題，可以回答薪酬管理中哪些人應(yīng)該多得、哪些人應(yīng)該少得或不得的薪酬分配不公問題，可以回答哪些人應(yīng)該參加培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容的培訓(xùn)問題。

4.績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤常用方法

績效考核結(jié)果運(yùn)用最普遍的就是與薪酬分配。與薪酬掛鉤的基本方法有以下三種：

4.1績效分?jǐn)?shù)直接掛鉤

以部門績效工資總額除以當(dāng)月部門所有職工績效分?jǐn)?shù)之和，得出每1分對應(yīng)的績效工資，與職工績效得分相乘即為該考核周期的績效工資。

4.2績效分?jǐn)?shù)換算系數(shù)掛鉤

第一種：

根據(jù)績效分?jǐn)?shù)劃分區(qū)間，按區(qū)間設(shè)定績效系數(shù)，績效工資與績效系數(shù)直接相乘。舉例如下：

第二種：

績效分?jǐn)?shù)/100，得出績效系數(shù)，與績效工資直接相乘。

強(qiáng)制比例分布法

根據(jù)管理學(xué)理論，績效中等的管理單元中，業(yè)績優(yōu)秀、差的員工一般各占總數(shù)的20%，業(yè)績中等（優(yōu)良、合格）的員工占60%。據(jù)此理論，使用強(qiáng)制比例分布法劃定績效等級人員比例。舉例如下：

使用強(qiáng)制比例分布法時，要關(guān)注部門的整體績效。如果部門整體績效在企業(yè)排名靠前，要相應(yīng)擴(kuò)大業(yè)績優(yōu)秀、良好人員比例，縮小業(yè)績不合格、較差人員比例;如果部門整體績效在企業(yè)排名靠后，則反向操作。

以上是三種基本方法，在實(shí)際操作中，可以根據(jù)實(shí)際情況綜合運(yùn)用。

5.把握正確的績效考核推行策略和方法

績效考核工作在推行實(shí)踐中，除要掌握科學(xué)的考核技術(shù)外，還要把握正確的策略和方法，才可以事半功倍，減少推行阻力，化解抵觸情緒。

5.1獲得企業(yè)最高層的認(rèn)可與貫穿全過程的支持;

5.2考核體系要承接與支持企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);

5.3建立并清晰定義每個部門、崗位的職責(zé)與工作目標(biāo)，這是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ);

5.4績效考核體系的設(shè)計(jì)、開發(fā)和導(dǎo)入要有利益相關(guān)人的充分參與并與之達(dá)成共識;

5.5考核體系清晰實(shí)用?？己耸怯谐杀镜?，要充分考慮考核數(shù)據(jù)的來源和收集難度;

5.6考核體系設(shè)計(jì)一定要和薪酬、人事、職業(yè)生涯管理、評先樹優(yōu)相關(guān)聯(lián);

5.7對考核體系的運(yùn)行效果的監(jiān)督和評價(jià)要跟進(jìn)，并持續(xù)改善。

5.8適應(yīng)管理基礎(chǔ)?？冃Ч芾硎且环N管理方法，績效考核是一個管理工具。沒有最好的考核體系，只有最適合的考核體系;