企業(yè)經(jīng)營管理報告精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)經(jīng)營管理報告范文

一、國有企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題

（一）薪酬管理方面：“平均主義”和“吃大鍋飯”現(xiàn)象在國有企業(yè)中仍然存在。一方面對職工的勞動差別缺乏定量依據(jù)和靈活的薪酬調(diào)節(jié)機制，另一方面未形成并建立完善的崗位差異、技能等級與實際貢獻相結(jié)合的變量考核制度?！捌骄髁x”現(xiàn)象一定程度挫傷了企業(yè)員工的積極性，不易煥發(fā)企業(yè)發(fā)展的生機與活力。

（二）費用管理方面：部分國有企業(yè)的費用報銷缺乏嚴格控制和監(jiān)督。經(jīng)營費用支付范圍和標準未嚴格按制度執(zhí)行，超限支付情況較為普遍，加之財務(wù)人員對報銷單據(jù)的審核不嚴，存在不合規(guī)發(fā)票入賬的問題。費用控制不嚴，不僅使國有企業(yè)經(jīng)營成本維持較高水平，而且對企業(yè)經(jīng)營成本構(gòu)成的真實、合法性產(chǎn)生較大影響，使國有資本的經(jīng)營利潤被侵蝕和縮水。

（三）采購、維修、工程建設(shè)管理方面：國有企業(yè)經(jīng)營活動中材料采購、設(shè)備維修相對較多，廠房辦公樓建設(shè)和生產(chǎn)線技術(shù)改造等建設(shè)項目投資時有發(fā)生。但有的國有企業(yè)對限額標準以上應(yīng)進行招投標的建設(shè)項目，未嚴格依法依規(guī)實行公開招投標。一些企業(yè)未充分引入競爭機制，回避公開招投標活動，自行與供貨方或施工方進行談判協(xié)商，缺乏對建設(shè)投資活動自上而下、自內(nèi)而外的監(jiān)管，既存在增加企業(yè)經(jīng)營成本的風(fēng)險，又極易為腐敗行為滋生制造溫床。

二、加強企業(yè)經(jīng)營管理的建議

（一）完善企業(yè)薪酬分配機制。根據(jù)國有企業(yè)自身狀況和特點，制定合理的薪資分配辦法。以按勞分配原則為核心，建立公平完善的工資分配制度和績效獎勵制度。這不僅可以提高老員工的積極性，同時也能增大新員工的壓力，有利于國有企業(yè)員工整體素質(zhì)的提升。

第2篇：企業(yè)經(jīng)營管理報告范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；全面預(yù)算管理；內(nèi)部控制

全面預(yù)算作為一種提高資源配置效率的方法，經(jīng)過煙草人的探索和創(chuàng)新已成為煙草商業(yè)企業(yè)管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制作為企業(yè)經(jīng)營管理者為實現(xiàn)既定的組織目標，對人、財、物等各生產(chǎn)要素及相關(guān)的業(yè)務(wù)活動制定的一系列自我檢查、自我調(diào)整和自我制約的系統(tǒng)在我國煙草商業(yè)經(jīng)營管理中也居于舉足輕重的地位。多年來，煙草人對這兩種管理方法的理論、經(jīng)驗、實踐都進行了深入的探討，使得兩種方法都得到了不斷的更新和完善。然筆者認為兩種管理方法雖側(cè)重不同，卻存在一定聯(lián)系，如果能將兩者很好的結(jié)合，從全面預(yù)算管理目標實現(xiàn)的角度去設(shè)計和評價內(nèi)部控制，對加強煙草商業(yè)企業(yè)管理具有重要意義。

一、全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的概念及作用

（一）全面預(yù)算管理的概念及作用

全面預(yù)算管理是在對企業(yè)活動進行預(yù)測的基礎(chǔ)上，確定目標、分解指標，并以此為依據(jù)，對企業(yè)經(jīng)營及活動的全方位、全過程進行監(jiān)控、分析和調(diào)整，以實現(xiàn)企業(yè)目標的管理活動?？茖W(xué)的全面預(yù)算管理體系不僅是控制組織未來經(jīng)濟活動的一種計劃、一種機制，更能夠幫助管理者進行有效的計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

1.全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要保障。只有全面預(yù)算管理才能更好地協(xié)調(diào)價值鏈、供應(yīng)鏈、作業(yè)鏈之間的關(guān)系，保證戰(zhàn)略方針的貫徹執(zhí)行和預(yù)定經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2.全面預(yù)算管理是實現(xiàn)組織治理效率目標的重要保障。

全面預(yù)算管理能促進完善企業(yè)各項管理制度，不斷提高經(jīng)營管理水平，有利于發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，不斷改進各項成本標準、現(xiàn)金安排等基礎(chǔ)工作。

3.全面預(yù)算管理是發(fā)揮激勵與約束機制效率的重要保

障。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各個崗位責(zé)任明確，崗位之間界限清楚的保障管理平臺。通過績效掛鉤，可以最大限度的調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

4.全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)增長的重要保障?？沙掷m(xù)增長是指保持目前經(jīng)營效率和財務(wù)政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。可持續(xù)增長模型是：

可持續(xù)增長率=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×收益留存率×期初權(quán)益期末總資產(chǎn)權(quán)數(shù)

該模型為全面預(yù)算的編制提供了指標約束。其中，“銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”為經(jīng)營預(yù)算提供約束，“收益留存率×期初權(quán)益期末總資產(chǎn)權(quán)數(shù)”為籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算提供約束。

（二）內(nèi)部控制的概念及作用

COSO的內(nèi)部控制整體框架認為，內(nèi)部控制是企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。它的作用，主要體現(xiàn)在三方面：

1.保證財務(wù)信息的真實可靠。企業(yè)所設(shè)立的內(nèi)部控制制度通過對財務(wù)工作進行有效監(jiān)督與審查，來充分保證企業(yè)財務(wù)信息的真實性與可靠性，使財務(wù)信息真正成為企業(yè)決策層和管理層進行相關(guān)決策及采取相關(guān)管理措施的主要依據(jù)。

2.確保財務(wù)管理目標的實現(xiàn)。內(nèi)部控制制度作為一種管理制度，可以與企業(yè)其他制度結(jié)合在一起形成一種機制，為實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標起到巨大的作用；通過內(nèi)部控制制度也可監(jiān)督企業(yè)的日常財務(wù)及經(jīng)營工作正常有序的開展，減少違反企業(yè)財務(wù)制度的情況發(fā)生，這對如期實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標具有積極的促進作用。

3.提高企業(yè)的經(jīng)營及管理水平。由于內(nèi)部控制自身的局限性，理論基礎(chǔ)上的完善和健全并不完全等于制度在施行過程中的合理和有效，因此，在內(nèi)部控制制度的具體實施過程中，需要企業(yè)的決策層、管理層和員工一起來對該制度進行積極有效的評估和改進。這對提高企業(yè)的綜合經(jīng)營管理水平能起到極大的促進作用，是維持企業(yè)長期穩(wěn)定健康發(fā)展的一條重要途徑。

二、全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

從內(nèi)部控制和全面預(yù)算的概念看，相互之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。兩者都是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為中心，都是以企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化為終極目標，都強調(diào)全員、全過程參與，都強調(diào)綜合利用企業(yè)內(nèi)外部資源，都強調(diào)結(jié)合企業(yè)實際，建立具有自身特色的管理制度。但又有各自的區(qū)別和特點，從控制的側(cè)重點來看：內(nèi)部控制活動就是通過信息流來控制實物流、資金流和人力資源流的過程控制監(jiān)督系統(tǒng)，側(cè)重于流程的設(shè)計；全面預(yù)算管理是涉及企業(yè)各方面的目標體系，是整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經(jīng)營機制，并在此基礎(chǔ)上建立和完善全面管理信息系統(tǒng)。從實施的目的來看：內(nèi)部控制的主要目的是通過對流程的設(shè)計與持續(xù)改進來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、保護資產(chǎn)安全、保證信息可靠、提高企業(yè)資源配置效率；全面預(yù)算管理是對在未來的經(jīng)營活動及相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃的基礎(chǔ)上，有效的管理企業(yè)各項成本、費用及現(xiàn)金。二者互相促進，互相作用，因此探討內(nèi)部控制與全面預(yù)算的關(guān)系，對提高企業(yè)管理水平，增強競爭力，有效防范風(fēng)險，具有重要作用。

（一）內(nèi)部控制是全面預(yù)算管理得以有效實施的基礎(chǔ)和保障

通過內(nèi)部控制建設(shè)，形成一種良好的控制環(huán)境，強化建設(shè)企業(yè)文化，宣傳管理宗旨、經(jīng)營理念和人力資源政策，使員工自覺履行其職責(zé)，這樣就能促使全體員工在編制和執(zhí)行全面預(yù)算的過程中認真負責(zé)、行為規(guī)范，充分發(fā)揮出全面預(yù)算管理的作用。

（二）全面預(yù)算管理可以有效提高企業(yè)內(nèi)部控制的水平

全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為總體目標，通過分析戰(zhàn)略實施所必需的價值驅(qū)動因素，制定出合理的年度目標，然后根據(jù)年度目標進行具體的預(yù)算編制，將細化的預(yù)算目標落實到各單位、部門，并按照戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)實際工作。因此，全面預(yù)算管理為內(nèi)部控制制度考核提供了有力的依據(jù)。

（三）全面預(yù)算管理對內(nèi)部控制具有統(tǒng)馭作用

全面預(yù)算管理的流程可以用于內(nèi)部控制，但內(nèi)部控制的流程不能用于全面預(yù)算管理。煙草商業(yè)全面預(yù)算管理的流程可以分為確定目標、編制計劃、匯總審核、執(zhí)行計劃、分析執(zhí)行情況、控制執(zhí)行過程、評價執(zhí)行結(jié)果和考核。這個流程不僅可以用于內(nèi)部控制，而且可以用于其他各項財務(wù)管理工作。內(nèi)部控制的方法和內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)控制、崗位職責(zé)控制、業(yè)務(wù)處理程序控制、信息控制、財產(chǎn)物資安全控制、人員素質(zhì)控制、內(nèi)部審計等，從流程上講全面預(yù)算管理更為嚴謹順暢、全面系統(tǒng)。全面預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，通過“分散責(zé)權(quán)，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源的有效配置，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，它貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)營過程，因此，全面預(yù)算管理的目標統(tǒng)馭著內(nèi)部控制的目標。

三、以全面預(yù)算管理為核心加強內(nèi)部控制的措施

（一）將全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部控制融為一體

沒有充分的內(nèi)部控制機制作為保證，全面預(yù)算管理就有可能流于形式，不能真正得到運用；相反，若沒有全面預(yù)算管理的作為平臺，內(nèi)部控制體系的建設(shè)就可能偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標，也無法確切落實到企業(yè)內(nèi)部各組織部門進行責(zé)任管理。只有將企業(yè)內(nèi)部控制建立在全面預(yù)算管理的平臺之上，并將兩者融為一體，才能最大限度地發(fā)揮整個管理體系的作用，促進企業(yè)經(jīng)營管理的效率。

（二）以責(zé)任預(yù)算落實企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的管理責(zé)任

全面預(yù)算管理的核心是責(zé)任預(yù)算管理，通過預(yù)算平臺明確每一個單位、部門的管理責(zé)任、管理目標，并以此為核心進行預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、評價和考核。責(zé)任預(yù)算是全面預(yù)算管理工作的核心，也是推進內(nèi)部控制體系建設(shè)的基石。

（三）以預(yù)算授權(quán)體系為基礎(chǔ)架構(gòu)的企業(yè)內(nèi)部控制流程

為了保證內(nèi)部控制制度在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中被有效的執(zhí)行，需要企業(yè)有明確、科學(xué)的授權(quán)體系和業(yè)務(wù)執(zhí)行流程。授權(quán)體系的缺陷必然導(dǎo)致不能準確地規(guī)范業(yè)務(wù)執(zhí)行流程和控制環(huán)節(jié)，因此要解決有效的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)執(zhí)行流程問題，首先要完善的就是企業(yè)的授權(quán)體系。全面預(yù)算管理作為一個管理平臺，涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部過程，通過架構(gòu)預(yù)算管理授權(quán)體系，即預(yù)算編制授權(quán)（決策授權(quán)）、預(yù)算執(zhí)行授權(quán)（業(yè)務(wù)執(zhí)行及資金動用授權(quán)）、預(yù)算調(diào)整授權(quán)，能全面、統(tǒng)一地建立企業(yè)內(nèi)部控制流程。

（四）明確劃分各部門管理職能的權(quán)限，建立預(yù)算管理考核體系

全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，公司必須從實際出發(fā)，不斷完善和提高。預(yù)算管理工作要明確劃分各部門管理職能的權(quán)限，任何人員不得超越其權(quán)限進行管理，建立良好的預(yù)算管理考核體系，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任和管理范圍，使得激勵機制能發(fā)揮應(yīng)有的效果。

（五）以預(yù)算管理報告體系搜集內(nèi)部控制所需數(shù)據(jù)、監(jiān)督內(nèi)部控制活動

有效的內(nèi)部控制不能與企業(yè)經(jīng)營目標相分離，而必須貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終。企業(yè)的授權(quán)體系和業(yè)務(wù)流程是否在生產(chǎn)經(jīng)營過程中被遵守、被執(zhí)行，執(zhí)行的力度和結(jié)果如何，和企業(yè)目標出現(xiàn)了什么樣的差異，都需要一個體系對生產(chǎn)經(jīng)營的過程和階段性結(jié)果進行分析和評價。而通過全面預(yù)算管理平臺搭建企業(yè)管理報告體系，就能既監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營階段性情況，又能為企業(yè)經(jīng)營和控制提供信息支持。將管理報告體系建立在全面預(yù)算管理的平臺上，能夠更好地進行分階段、分組織的目標管理。企業(yè)內(nèi)部各部門、單位將自身的階段預(yù)算目標與實際執(zhí)行結(jié)果進行比較和差異分析并作為相關(guān)的考核依據(jù)，這樣不僅能找出差異產(chǎn)生的原因并匯報，在企業(yè)內(nèi)部形成生產(chǎn)經(jīng)營的調(diào)整機制，保障年度預(yù)算目標的達成，還能產(chǎn)生一定的激勵作用，促進年度預(yù)算目標的完成，建立在這種差異分析基礎(chǔ)上的預(yù)算報表還可以滿足企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督和管理的需求，提高企業(yè)管理的效率。

參 考 文 獻

[1]樊靜波.對煙草商業(yè)企業(yè)加強全面預(yù)算管理的思考[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇.2010（9），9：227～229

[2]何滔.淺談全面預(yù)算管理在煙草商業(yè)企業(yè)的運用[J].財會通訊：綜合（中）.2010（11）：121～122

第3篇：企業(yè)經(jīng)營管理報告范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；財務(wù)報表分析；問題；途徑

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和社會體制的改革，企業(yè)對自身的發(fā)展方向和發(fā)展目標逐漸明確。近幾年，我國企業(yè)針對經(jīng)濟活動、會計行為、財務(wù)報表分析等方面加強了管理。尤其是在新會計制度模式下，企業(yè)如何加強財務(wù)管理中的財務(wù)報表分析成為當前的主要任務(wù)。

一、財務(wù)管理、財務(wù)報表分析的基本概念

1.財務(wù)管理的含義

財務(wù)管理是指，在一定的整體目標下，關(guān)于資產(chǎn)投資，資本籌資以及經(jīng)營中現(xiàn)金流量、利潤分配的經(jīng)濟管理工作。

2.財務(wù)報表分析的含義

財務(wù)報表分析，也稱財務(wù)分析，是通過收集和整理企業(yè)財務(wù)會計報告中的相關(guān)數(shù)據(jù)，結(jié)合其他有關(guān)信息，對企業(yè)的財務(wù)狀況，經(jīng)營成果以及現(xiàn)金流量情況進行比較和評價，為財務(wù)會計報告使用者提供管理決策和控制依據(jù)的一項管理工作。

二、企業(yè)財務(wù)管理活動與企業(yè)財務(wù)報表分析的關(guān)系

1.企業(yè)財務(wù)管理與企業(yè)財務(wù)報表分析的區(qū)別

企業(yè)財務(wù)管理活動與企業(yè)財務(wù)報表分析之間是一種相輔相成的關(guān)系。作為企業(yè)財務(wù)管理活動的重要組成部之一的財務(wù)報表分析，其資產(chǎn)、成本控制、經(jīng)營現(xiàn)金流入流出、凈利潤等是影響企業(yè)的財務(wù)管理活動是否正常開展的重要因素。但是財務(wù)報表分析在財務(wù)管理活動中是作為一個單獨的個體而存在。其外在表現(xiàn)形式與財務(wù)管理活動的依據(jù)原理和關(guān)注的側(cè)重點不一致。主要表現(xiàn)在財務(wù)報表分析與財務(wù)管理活動之間在會計信息處理、財務(wù)研究側(cè)重點、服務(wù)對象管理、會計職能等方面具有明顯的區(qū)別。就會計職能而言，財務(wù)報表分析的會計職能主要側(cè)重于對報表的“分析”。財務(wù)管理活動的會計職能主要側(cè)重于對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動的“管理”。企業(yè)才財務(wù)管理活動主要包含預(yù)測企業(yè)的資產(chǎn)利潤、合理制定企業(yè)的納稅籌劃方案、合理有效地控制企業(yè)的成本支出、對企業(yè)員工進行績效考核等內(nèi)容。財務(wù)報表分析主要是針對企業(yè)的資產(chǎn)負債表、利潤表、經(jīng)營現(xiàn)金流量表等報表中財務(wù)比率的選取、計算與分析。就財務(wù)研究的側(cè)重點而言，企業(yè)財務(wù)管理活動主要側(cè)重于企業(yè)在籌資、投資、經(jīng)營管理、銷售服務(wù)等各個階段的全過程，而財務(wù)報表側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營管理活動的銷售、利潤結(jié)果。

2.企業(yè)財務(wù)管理與企業(yè)財務(wù)報表分析的聯(lián)系

財務(wù)報表作為企業(yè)財務(wù)管理的一部分，在企業(yè)財務(wù)管理活動中扮演著重要的角色。首先，財務(wù)報表可以作為衡量企業(yè)在過去、現(xiàn)在以及未來的經(jīng)營成果、財務(wù)狀況的標準。企業(yè)對財務(wù)報表進行分析或者制定完善的財務(wù)管理制度的總目的是提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平、加強財務(wù)會計信息質(zhì)量。由此可見，財務(wù)報表分析與財務(wù)管理活動在目標上是保持高度一致的。其次，財務(wù)管理活動是對財務(wù)報表分析情況的總結(jié)和完善。財務(wù)報表分析主要是分析企業(yè)一個季度或者一年的資產(chǎn)負債情況、成本費用支出、營業(yè)利潤等狀況，并不代表企業(yè)最近幾年的財務(wù)經(jīng)營狀況及其管理水平。因此，財務(wù)管理活動是對財務(wù)報表分析的總結(jié)與完善。

三、企業(yè)財務(wù)管理中財務(wù)報表分析的重要性

1.為不同信息使用者提供便利

針對不同財務(wù)信息使用者來說，財務(wù)信息使用者在研究、參考財務(wù)報表信息時關(guān)注的側(cè)重點也有所不同。首先，企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營能力是影響投資者決定參與企業(yè)投資的重要因素。其次，企業(yè)財務(wù)管理體系中的盈利能力、資產(chǎn)流動比率、內(nèi)部成本控制能力、負債償還能力是決定債權(quán)人是否僅需投資企業(yè)的主要因素。最后，就經(jīng)營管理者而言，通過分析財務(wù)報表中的財務(wù)比率、資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收益率、其他業(yè)務(wù)收益率和銷售利潤率來分析企業(yè)的財務(wù)狀況，對比分析同行業(yè)的財務(wù)比率并及時調(diào)整高于同行業(yè)的財務(wù)比率。由此可見，分析財務(wù)報表可以為不同信息使用者提供便利。除此之外，政府監(jiān)督機關(guān)還要加強企業(yè)財務(wù)管理活動中的納稅籌劃的指標考核，比如對企業(yè)所得稅、個人所得稅、增值稅、營業(yè)稅等稅種的籌劃標準方針制定，避免企業(yè)出現(xiàn)偷稅、漏稅等現(xiàn)象。

2.體現(xiàn)財務(wù)管理的重要性解釋

在會計學(xué)領(lǐng)域，財務(wù)報表分析在企業(yè)對外會計信息披露時亦稱對外會計報表，是衡量一個企業(yè)經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況、會計主體財務(wù)信息質(zhì)量等情況的重要杠桿。會計報表的結(jié)構(gòu)體系包含損益表、資產(chǎn)負債表、經(jīng)營現(xiàn)金流量表、利潤表、財務(wù)狀況變動表等。作為財務(wù)報告的主要部分之一的財務(wù)報表，其結(jié)構(gòu)體系中不包含股東投資報告、董事會報告、企業(yè)經(jīng)營管理報告分析說明書、人動報告、人事資料說明書等。企業(yè)的財務(wù)報表主要由對外報表與對內(nèi)報表兩大部分組成，就對外報表而言，其編制準則主要遵循會計準則與會計政策的選擇，在對外會計報表信息披露的過程中針對的對象主要是在債權(quán)人、銀行、政府納稅機關(guān)、社會媒介等債權(quán)所有人。由此可見，財務(wù)報表在財務(wù)管理活動體系結(jié)構(gòu)中占據(jù)重要地位。

3.體現(xiàn)財務(wù)管理的重要性描述

財務(wù)報表作為企業(yè)財務(wù)管理體系結(jié)構(gòu)中的一部分，在財務(wù)管理活動中占據(jù)重要的地位。因此，財務(wù)報表在編制過程中，要確保財務(wù)會計信息的真實性和完整性。另外，合理性和科學(xué)性是會計人員在記錄、編制財務(wù)報表的過程中要注意的主要問題。編制財務(wù)報表要遵循國家相關(guān)部門的制定的法律法規(guī)，避免出現(xiàn)預(yù)算偏離實際收支軌道的現(xiàn)象。因此，企業(yè)要有效開展實施預(yù)算活動，促使企業(yè)的財務(wù)管理向科學(xué)化、全面化、完整化方向發(fā)展，最終實現(xiàn)提升企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化的目的。

第4篇：企業(yè)經(jīng)營管理報告范文

一、績效審計發(fā)展的背景、概念及其內(nèi)容

（一）績效審計發(fā)展的背景

1、西方國家績效審計發(fā)展的背景。西方國家績效審計的發(fā)展可追溯到19世紀初期。之后，隨著西方國家對經(jīng)濟生活干預(yù)的加強，涉及國家基本建設(shè)、交通運輸、居民的生活醫(yī)療保障、自然資源的開發(fā)和利用等方面的政府支出數(shù)額劇增；同時，隨著公眾民主意識的增強，社會公眾對政府資金支出的經(jīng)濟性、效率性和效果性日益關(guān)注，從而由專業(yè)審計人員實施績效審計，對公共受托經(jīng)濟責(zé)任的履行情況進行評價就成為必然，政府績效審計便應(yīng)運而生。

2、我國績效審計發(fā)展的背景。我國對績效審計的研究始于20世紀八十年代，是隨著內(nèi)部審計研究的發(fā)展而發(fā)展起來的，早期主要集中在對績效審計必要性、內(nèi)涵、基本理論等方面的研究。我國企業(yè)績效評價的建立基本上是由政府推動和制定的。在計劃經(jīng)濟時代，政府為了約束企業(yè)的經(jīng)濟行為，給企業(yè)的經(jīng)濟運行劃定一個運行軌跡，使企業(yè)的經(jīng)濟運行完全服從于國家計劃，因此建立了一整套的評價指標體系和評價方法。近20年來，這種狀況基本上沒有什么變化。在實行由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變以后，企業(yè)作為市場主體的地位雖然逐步得到承認，但是對企業(yè)進行嚴格考核，作為升降獎懲依據(jù)的基本觀念仍沒有太多的改變。

（二）績效審計的概念及其內(nèi)容。國內(nèi)外學(xué)者有關(guān)績效審計概念的提法有十幾種。據(jù)文獻檢索，國外學(xué)者提出過業(yè)務(wù)審計、業(yè)績或績效審計、管理業(yè)績審計、貨幣價值審計、綜合審計、效率審計、效果性審計、制度審計、經(jīng)營審計、3E審計等，國內(nèi)學(xué)者提出過管理效益審計、經(jīng)營管理審計、社會效益審計、經(jīng)濟審計、經(jīng)濟責(zé)任審計等。筆者認為，績效審計是指專門的審計機構(gòu)接受財產(chǎn)所有者的授權(quán)或委托，依照我國相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定以及選定的標準，對被審計單位經(jīng)濟活動的經(jīng)濟性、效率性、效果性進行審核檢查，并做出獨立、客觀、系統(tǒng)地評價，以促進改善經(jīng)營管理和提高經(jīng)濟效益的一種獨立性經(jīng)濟監(jiān)督活動。

二、企業(yè)績效審計傳統(tǒng)模式下存在的缺陷

在現(xiàn)代市場競爭環(huán)境下，各種不確定因素對企業(yè)前景有著眾多的影響，僅僅對一些財務(wù)指標進行審計，難以評價企業(yè)經(jīng)營管理工作的經(jīng)濟性與效率性，以及效果性，難以滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要。傳統(tǒng)的企業(yè)績效審計標準模式存在以下缺陷：

（一）傳統(tǒng)的企業(yè)績效審計模式是一種面向過去的審計。傳統(tǒng)的企業(yè)績效審計是一種基于對過去經(jīng)營數(shù)據(jù)的審計，只能獲取滯后效應(yīng)，不能及時具體地捕捉到最近乃至更近的一個會計期間企業(yè)管理層行為給企業(yè)創(chuàng)造了多少價值或者對企業(yè)價值增值有什么破壞性影響。

（二）傳統(tǒng)的企業(yè)績效審計模式是一種片面追求財務(wù)指標的審計。傳統(tǒng)的企業(yè)績效審計以財務(wù)指標為主，而許多對企業(yè)經(jīng)營管理有著重要影響的非財務(wù)因素根本沒有涉及，而且難以進入會計報表進行可靠的財務(wù)評估。這些難以進入會計報表的非財務(wù)因素（人力資源、技術(shù)創(chuàng)新、客戶、研究與發(fā)展、質(zhì)量、流程）對企業(yè)的診斷和考評更為重要，這正是傳統(tǒng)績效審計的重要缺陷。而一味采取財務(wù)指標審計方法，會造成企業(yè)管理層過分重視取得和維護短期財務(wù)成果，急功近利，在短期業(yè)績方面投資過多，而在長期價值創(chuàng)造方面的必要投資過少。

三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略績效審計標準模式：EVA和平衡計分卡的結(jié)合

基于傳統(tǒng)績效評價方法的自身缺陷，本文提出建立一個EVA與平衡計分卡相結(jié)合的績效審計標準體系，該體系既實現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的有機結(jié)合，體現(xiàn)出企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展能力，又使績效評價指標體系始終以企業(yè)真實價值為導(dǎo)向。

新的評價系統(tǒng)共設(shè)兩個層次的指標。第一層次是EVA綜合指標，第二層次是平衡計分卡四個方面的分析指標。對于整個分析系統(tǒng)，首先設(shè)置一個處于首要地位的單一指標EVA來評價企業(yè)的業(yè)績。平衡計分卡作為第二層次指標，首先計算綜合得分，用以進一步評價第一層次指標的結(jié)果；然后建立平衡計分卡分析框架，具體說明各個方面的績效狀況。

（一）第一層次：EVA

1、EVA的概念及其核心思想。EVA是經(jīng)濟增加值的英文縮寫，是企業(yè)稅后凈經(jīng)營利潤扣除經(jīng)營資本成本后的余額，是被經(jīng)濟學(xué)家長期稱之為“剩余收入”或者“經(jīng)濟利潤”的一種概念。EVA理論源于諾貝爾獎經(jīng)濟學(xué)家默頓?米勒和弗蘭科?莫迪利亞尼1958～1961年關(guān)于公司價值的經(jīng)濟模型的一系列論文。其核心思想是：一個公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入的資本的全部成本時，才能為股東帶來價值。

2、EVA作為企業(yè)績效審計標準的優(yōu)缺點比較。把EVA作為企業(yè)績效審計標準第一層次的原因是因為它在以下幾個方面的作用比較突出：（1）EVA可以真實反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。對股東來說，EVA總是越多越好。在這個意義上，EVA是唯一能夠給出正確答案的業(yè)績度量指標，它能夠連續(xù)地度量業(yè)績的改進。（2）EVA能將股東財富與企業(yè)決策聯(lián)系在一起。從理論和經(jīng)驗的角度看，作為一種度量公司業(yè)績的指標，EVA最直接地聯(lián)系著股東財富的創(chuàng)造。（3）EVA注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。EVA不鼓勵以犧牲長期業(yè)績代價來夸大短期效果，而是著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，鼓勵企業(yè)的經(jīng)營者進行能給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)、人力資源的培養(yǎng)等。因此，應(yīng)用EVA不但符合企業(yè)的長期發(fā)展利益，而且也符合知識經(jīng)濟時代的要求。（4）EVA顯示了一種新型的企業(yè)價值觀。EVA業(yè)績的改善是同企業(yè)價值的提高相聯(lián)系的。為了增加公司的市場價值，經(jīng)營者就必須表現(xiàn)得比競爭者更好。因此，一旦獲得資本，他們在資本上獲得的收益必須超過由其他風(fēng)險相同的資本資金需求者提供的報酬率。

但是，EVA在實踐過程中也出現(xiàn)了一些弊端，具體表現(xiàn)為：學(xué)術(shù)界對于EVA的實證研究是有所限制的，而且結(jié)果大都是非結(jié)論性的；EVA無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性機會；EVA評價法由一個指標構(gòu)成，能綜合評價企業(yè)的業(yè)績水平，但是它只能說明其總體的情況，并不能由此看出企業(yè)各個方面具體的績效情況。因此，單獨的EVA評價還欠完整，應(yīng)補充其他指標；EVA指標僅僅反映的是企業(yè)經(jīng)營的最終結(jié)果，對經(jīng)營業(yè)績的評價作為一種事后的報告，只是客觀反映了事實，是經(jīng)營管理的結(jié)果。EVA這種在會計期末積累形成的指標，反映了所有要素的綜合生產(chǎn)率，但其本身并未告訴我們?yōu)槭裁匆豁棶a(chǎn)品或服務(wù)不能帶來增值，以及如何對其進行處理。這對于實際從事經(jīng)營的經(jīng)理而言，并無具體的指導(dǎo)意義，無助于發(fā)現(xiàn)運營無效的根本原因，因此不利于分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，不利于對企業(yè)業(yè)績進行評價。

（二）第二層次：平衡計分卡

1、平衡計分卡的概念及其核心思想。平衡計分卡是由美國羅伯特?S?卡普蘭和大衛(wèi)?P?諾頓創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。其把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。其核心思想是：以財務(wù)為核心的思想。

2、平衡計分卡優(yōu)缺點比較分析。平衡計分卡在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的貢獻很大，具體表現(xiàn)在：（1）平衡計分卡實現(xiàn)了績效評價與財務(wù)目標的結(jié)合。平衡計分卡以財務(wù)指標作為績效評價的焦點，強調(diào)企業(yè)在顧客、產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量等方面的經(jīng)營績效必須和財務(wù)目標聯(lián)系在一起，易于分清責(zé)任，使控制更為有效，并且更具體地提出管理建議。（2）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。（3）平衡計分卡可以提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。

但平衡計分卡作為修正指標體系較為合適，而不宜作為績效評價的上層指標，因為平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標（具體的指標可多達20多個）。一方面如果每個指標都成為被測評的目標，那么企業(yè)就有眾多的目標同時去追求和實現(xiàn)，管理者往往就會失去行為準則而茫然無措；另一方面如果有的指標不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用。

第5篇：企業(yè)經(jīng)營管理報告范文

一、現(xiàn)代企業(yè)管理會計報告體系的搭建

由于管理會計報告沒有固定的統(tǒng)一的格式，需要充分地結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)。了解管理會計報告與財務(wù)會計報告的區(qū)別，并熟悉管理會計報告的主要類型和形式可以幫助我們更快地完成管理會計的基礎(chǔ)工作。

（一）管理會計報告與財務(wù)會計報告的區(qū)別

管理會計報告與財務(wù)會計報告因編制目的的不同，在設(shè)計、編制和使用中存在很多不一樣的地方，與價值鏈管理相關(guān)的主要有兩方面。

1.時間維度的不同。財務(wù)會計報告提供的是反映企業(yè)過去的特定某一日期靜態(tài)的財務(wù)狀況和某一期間的動態(tài)的經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等會計信息。相對于靜態(tài)的資產(chǎn)負債表，利潤表和現(xiàn)金流量表、所有者權(quán)益變動表生動地反映了企業(yè)的經(jīng)營狀況，但還是限于對過去的交易或事項的總結(jié)。管理會計報告沒有統(tǒng)一的報告期，可以根據(jù)項目或企業(yè)經(jīng)營的需要劃分報告的期間，如項目投資評估和短期經(jīng)營決策中的本量利分析報告。管理會計報告通過分析過去可以更好地指導(dǎo)未來和控制現(xiàn)在，從而實現(xiàn)事前預(yù)測、事中控制、事后評價，完成“計劃實施檢查處理”的管理循環(huán)。

2.邏輯與準則的取舍。傳統(tǒng)的會計核算力求嚴謹?shù)匕凑崭黜棞蕜t對所有投入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的資源進行完整準確的核算，并以此向利益相關(guān)者提供財務(wù)信息。隨著市場競爭的加劇，要保持或提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)管理者認為應(yīng)該更全面地了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生資源消耗和利潤增長的情況，并能夠做出前瞻性的應(yīng)對。相對于財務(wù)會計報告，管理會計報告依據(jù)取得資源、利用資源的邏輯標準，傾向于“承認”企業(yè)擁有的各項有形資源和無形資源的實質(zhì)，并努力揭示這些資源未來能帶給企業(yè)的利益。

（二）管理會計報告主要的類型和形式

管理會計報告的主要類型按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的層次和環(huán)節(jié)進行分類可以分為戰(zhàn)略管理會計報告、長期經(jīng)營管理會計報告、短期經(jīng)營管理會計報告、采購環(huán)節(jié)管理會計報告、生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理會計報告、營銷環(huán)節(jié)管理會計報告、研發(fā)環(huán)節(jié)管理會計報告。

二、價值鏈管理的意義與實踐條件

1985年，邁克爾.波特教授提出了價值鏈理論，指出企業(yè)價值創(chuàng)造分為基本活動和支持活動，揭示了內(nèi)部管理對價值創(chuàng)造的影響。價值鏈理論為企業(yè)戰(zhàn)略管理特別是成本管理活動提供了評估和衡量的方案。在隨后的價值鏈理論研究中，人們更關(guān)注將價值鏈應(yīng)用到增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢當中，逐步使價值鏈管理完善三大價值鏈分支：縱向價值鏈（行業(yè)價值鏈）、橫向價值鏈（競爭對手價值鏈）與內(nèi)部價值鏈。

（一）價值鏈管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

傳統(tǒng)成本管理限于會計準則中對成本的確認和核算，各項成本的歸集和分配需要通過一定的會計制度有序進行。根據(jù)目前的會計準則和制度規(guī)范，存貨成本必須按全部制造成本報告，強調(diào)了存貨發(fā)生地點即生產(chǎn)車間的成本，而忽視了產(chǎn)品價值的形成，還涉及研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等服務(wù)環(huán)節(jié)，容易誤導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)決策。

價值鏈管理分析了價值創(chuàng)造的規(guī)律，以價值增值為目標，研究產(chǎn)品成本增加的驅(qū)動因素，如作業(yè)基礎(chǔ)成本計算制度就可以更為準確地分配間接費，歸集成本。同時通過逐步持續(xù)減少內(nèi)部價值鏈上非增值作業(yè)的資源消耗，實現(xiàn)降低成本的目標。

（二）實行價值鏈管理的基本條件

1.信息系統(tǒng)的覆蓋與更新。管理會計源于財務(wù)會計而又更新分支于財務(wù)會計，價值鏈管理所需的信息并不能完全依賴于傳統(tǒng)成本管理信息。價值鏈管理關(guān)注企業(yè)的價值創(chuàng)造，除了需要歸集核算成本產(chǎn)生的消耗，充分了解作業(yè)與作業(yè)之間的動因邏輯，還需要由管理者估計每單位作業(yè)耗時。因此，實行價值鏈管理所需信息量十分龐大，一般要求專業(yè)技術(shù)人員和管理層參與并進行評估。

2.全員參與管理的素質(zhì)培養(yǎng)。企業(yè)的價值鏈管理應(yīng)當滲透在企業(yè)的經(jīng)營當中，應(yīng)持續(xù)對企業(yè)全體員工進行價值鏈管理的教育和引導(dǎo)。在價值鏈管理中，應(yīng)當重視績效考核環(huán)節(jié)，并及時反饋開展的情況，以及時改進。通過培養(yǎng)全員素質(zhì)，提高全體員工對價值鏈管理的認識，理解增值和非增值活動的區(qū)別，參與完善價值鏈、優(yōu)化作業(yè)流程的各項活動，保持長期高效的工作狀態(tài)，才能最終實現(xiàn)價值鏈管理的預(yù)期目標。

3.決策者基于未來制定戰(zhàn)略。正確的價值鏈管理決策最大的保障在于該產(chǎn)品是否實現(xiàn)了價值。要想實現(xiàn)價值就在于“交換”，也就是市場的驗證。只有存在于市場的產(chǎn)品才有創(chuàng)造價值的意義，只有不斷地實現(xiàn)市場價值才能對價值鏈進行持續(xù)的管理。因此，企業(yè)經(jīng)營決策者基于未來的產(chǎn)品價值制定的戰(zhàn)略，看似是無關(guān)乎企業(yè)成本的管理，而實質(zhì)上卻是價值鏈管理中關(guān)鍵的基石。

三、企業(yè)價值鏈管理的主要管理會計報告模式

管理會計報告最重要的方面是體現(xiàn)了經(jīng)營管理的相關(guān)信息，基于價值鏈管理的管理會計報告整合優(yōu)化了生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的信息和數(shù)據(jù)。一般來說，基于價值鏈管理的管理會計報告應(yīng)當更關(guān)注產(chǎn)品價值的形成和資金周轉(zhuǎn)的時間價值損失，因此除了要求關(guān)鍵的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)具備全面預(yù)算報告、決策報告、控制報告和績效考評報告外，還應(yīng)當充分考慮增值作業(yè)和非增值作業(yè)消耗的資源，并持續(xù)改進。筆者以一家按由客戶提供圖紙進行產(chǎn)品生產(chǎn)的制造業(yè)企業(yè)HY公司為例，分析采購環(huán)節(jié)價值鏈管理的管理會計報告、生產(chǎn)環(huán)節(jié)價值鏈管理的管理會計報告、營銷環(huán)節(jié)價值鏈管理的管理會計報告、研發(fā)環(huán)節(jié)價值鏈管理的管理會計報告在推動價值鏈管理中的作用。

（一）采購環(huán)節(jié)價值鏈管理的管理會計報告模式

在按專用定制生產(chǎn)的模式下，產(chǎn)品往往具有唯一性，原材料的庫存量非常低，某些專用材料需要在簽訂合同后根據(jù)客戶圖紙來進行采購，因此HY公司需要在接受訂單后迅速對產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原材料進行采購。在采購環(huán)節(jié)中的成本中除了實物（現(xiàn)金）成本，還有因采購流程原因增加的時間價值消耗。通過價值鏈管理對采購作業(yè)分析確定增值作業(yè)和非增值作業(yè)。HY公司采購環(huán)節(jié)作業(yè)一般如圖1：

在采購環(huán)節(jié)中，“資金籌措準備”涉及財務(wù)部門和經(jīng)營部的溝通問題，屬于非增值作業(yè)，“合同交底”作業(yè)和“技術(shù)交底”作業(yè)有關(guān)合同交付期、質(zhì)量控制點等存在重復(fù)交叉的內(nèi)容，部分屬于非增值作業(yè)；在“入庫管理”作業(yè)中，如原材料到場時還需要進行場地準備的，則場地準備作業(yè)屬于非增值作業(yè)。若發(fā)生采購原料不合格還會產(chǎn)生“不合格原料退貨或更換”的非增值作業(yè)?；趦r值鏈管理的管理會計報告在測算企業(yè)的最佳訂貨量時需要結(jié)合單一或合同組合的材料需要量。同時為了減少非增值作業(yè)的消耗，要及時編制采購質(zhì)量報告，減少因采購質(zhì)量問題增加的重復(fù)采購或退貨成本。對于因到貨時間延誤產(chǎn)生的貨幣時間價值，應(yīng)當在事后評價報告中予以反映。

（二）生產(chǎn)環(huán)節(jié)價值鏈管理的管理會計報告模式

管理會計通過分析產(chǎn)品的成本形態(tài)進行本量利分析，而價值鏈管理區(qū)分了基本作業(yè)和輔助作業(yè)，同時也進行增值作業(yè)和非增值作業(yè)的評估。例如，HY公司屬于重工制造業(yè)，設(shè)備折舊額比較大，但直接人工成本隨著訂單生產(chǎn)難度變化。在對成本形態(tài)分析時，采用2004年卡普蘭首次提出的估時作業(yè)成本法，根據(jù)企業(yè)管理者的估計計算單位作業(yè)費用率，進一步豐富了成本管理的決策依據(jù)。在管理會計報告設(shè)計中結(jié)合產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的情況，分析產(chǎn)品價值形成過程中是否存在浪費、如何優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、監(jiān)督和激勵員工減少非增值作業(yè)，從而提高生產(chǎn)效率。

（三）營銷環(huán)節(jié)價值鏈管理的管理會計報告模式

營銷環(huán)節(jié)是產(chǎn)品從最初的投入原始材料到形成最終產(chǎn)品，直至通過“交換”實現(xiàn)產(chǎn)品價值、企業(yè)生存與發(fā)展的環(huán)節(jié)。同樣由于重資產(chǎn)的特點，HY公司在制定年度銷售預(yù)算時十分重視分析盈虧平衡，加強對保本點和安全邊際的監(jiān)控。該公司基于價值鏈管理的營銷管理會計報告要求關(guān)注對供應(yīng)商和市場（客戶）的銜接。例如，定位盈利環(huán)節(jié)的利潤庫分析會反映企業(yè)縱向價值鏈各個環(huán)節(jié)之間的盈利狀況，從而提高行業(yè)價值鏈的效率。

（四）研發(fā)環(huán)節(jié)價值鏈管理的管理會計報告模式

隨著不斷研發(fā)的高新技術(shù)，生產(chǎn)技術(shù)更新的周期大大縮短，企業(yè)的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力成了核心競爭力。HY公司產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的研發(fā)首先呼應(yīng)了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，在針對某一項新技術(shù)的開發(fā)推廣前采取項目評估的模式。例如，某“提高電離子焊接一次焊縫成型效率”項目的技術(shù)開發(fā)評估報告，從技術(shù)檢驗到批量推廣做了及時而充分的規(guī)劃和研究，并提供了對技術(shù)效率評估的分析結(jié)果，以及編制合理的預(yù)算報告。同時，通過積累研發(fā)作業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，細分了各作業(yè)的內(nèi)容，由公司領(lǐng)導(dǎo)層和技術(shù)部門綜合評定增值作業(yè)和非增值作業(yè)，加強控制研發(fā)技術(shù)的預(yù)算，并及時反饋研發(fā)過程中的成本變化。

四、管理會計報告嵌入價值鏈管理的難點與應(yīng)對

雖然管理會計與價值鏈管理有異曲同工之處，但畢竟仍然屬于不同的研究領(lǐng)域，因此管理會計報告嵌入價值鏈管理仍存在一定的難點。

（一）信息同步難

實施管理的首要條件總是“信息、信息、信息”。價值鏈管理能夠收集技術(shù)和市場的信息，但管理會計報告體系的建立和修正往往會滯后一段時間，使價值鏈管理和管理會計報告的信息不同步。

（二）管理會計報告的模式不足以表現(xiàn)價值鏈管理的精髓

管理會計報告是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理報告，如同企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的點；而價值鏈管理對內(nèi)可以反映橫向價值管理，對外則反映的是企業(yè)所處整個行業(yè)、市場的面。目前現(xiàn)有的管理會計報告模式對價值鏈管理的體現(xiàn)仍有些力不從心。

第6篇：企業(yè)經(jīng)營管理報告范文

關(guān)鍵詞　競爭情報　競爭情報系統(tǒng)　CIO管理　反情報活動

競爭是現(xiàn)代市場經(jīng)濟的本質(zhì)表現(xiàn)，市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭日益激烈，企業(yè)競爭是經(jīng)濟競爭的主流，現(xiàn)代企業(yè)的成長離不開競爭情報，企業(yè)要在競爭上取得優(yōu)勢，就必須明確認識和發(fā)揮競爭情報對企業(yè)的作用。企業(yè)只有依靠競爭情報才能不斷更新企業(yè)面貌，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭能力，才能更好地滿足社會的需求，適應(yīng)社會經(jīng)濟的發(fā)展和激烈競爭的要求。

1　競爭情報的整體作用競爭情報（Competitive Intelligence）具有企業(yè)決策的智囊作用，市場導(dǎo)向的尖兵作用，商品營銷的警示作用，技術(shù)交流協(xié)作的參謀作用，市場投資經(jīng)濟價值的揭示作用，是現(xiàn)代企業(yè)生存的重要基礎(chǔ)和戰(zhàn)略武器。競爭情報的基本作用就是增強世界的有序性，對現(xiàn)代企業(yè)來講，競爭情報是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有序的保證、管理有序的基礎(chǔ)、決策有序的依據(jù)、控制有序的靈魂。競爭情報比一般的經(jīng)濟情報更加具有目的性、時效性、實用性。首先，它是企業(yè)感知外部環(huán)境變化的預(yù)警系統(tǒng)，能幫助企業(yè)及時洞悉政治的、經(jīng)濟的、社會的、市場的變化以及這些變化對企業(yè)可能構(gòu)成的威脅和機遇。其次，它是企業(yè)為適應(yīng)未知環(huán)境變化而作出戰(zhàn)略決策和競爭策略的支持系統(tǒng)，為企業(yè)的競爭決策提供依據(jù)和論證。第三，它是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的智囊團和思想庫，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團的重要參謀。

2　競爭情報系統(tǒng)的管理工作競爭情報系統(tǒng)的管理工作包括對情報的管理和情報人員的管理工作。要使競爭情報系統(tǒng)最有效的為企業(yè)發(fā)揮作用，必須是收集、分析、服務(wù)反饋、管理決策各環(huán)節(jié)緊密配合。對競爭情報的管理是從情報的收集、分析研究、利用與決策開始。競爭情報收集人員通過各種渠道收集到情報后，立即傳送給研究部門進行分析，做到情報的進一步精化，由表及里、由此及彼、去粗取精、去偽存真，提煉出高價值、智能化的情報，供決策層及相關(guān)部門應(yīng)用，讓其在最短的時間內(nèi)作出好的戰(zhàn)略決策，以此來贏得市場與競爭。尤其是對競爭對手的企業(yè)實力、未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略進行仔細分析，了解本企業(yè)在市場中的地位，作出搶占市場前的準備。通過分析后的情報是智能性、增值性的產(chǎn)品，它由CIO（Chief Information Officer：信息經(jīng)理）反饋給各部門主管及決策層，從而采取及時有效的措施，贏得競爭，企業(yè)的競爭情報系統(tǒng)才算發(fā)揮了作用。

當今有很多企業(yè)是建而不用。所謂“建而不用”即跟著風(fēng)潮建立相應(yīng)的競爭情報系統(tǒng)，卻不會去應(yīng)用它，這是企業(yè)的重大失誤。這不僅是企業(yè)人員與資金的浪費，也使企業(yè)失去很多良好的機遇，企業(yè)也因此可能走向衰落。

人是關(guān)鍵性因素。對情報人員的管理尤為重要。首先要保證其素質(zhì)與技術(shù)水平，情報人員要學(xué)會如何快速、廣泛地收集情報，無論是從書籍、報刊、產(chǎn)品目錄等收集，還是從第三方獲得情報，都需有細致、全面、認真的態(tài)度，還要保證了解計算機現(xiàn)代技術(shù)，擁有很好的人際圈子，爭分奪秒的意識，做到以上這些，才能收集到情報。情報人員還需對情報有分析研究的能力，要有一定的邏輯思維與市場分析能力，善于抓住事物的本質(zhì)，做好系統(tǒng)分析，形成規(guī)范化、條理化的情報送交CIO，再由CIO發(fā)送給決策部門處理利用。情報人員還需要有很強的保密意識，對情報系統(tǒng)的任何資料都需妥善保管，以免被其他公司竊取利用，對本公司造成不利和損失。設(shè)想如果情報人員都不能做到“不該說的一句都不說”，那么，公司的競爭情報系統(tǒng)必定是個失敗的部門，也就沒有任何存在的意義。

CIO的素質(zhì)是情報系統(tǒng)的決定性因素。首先，CIO要有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，如果他在系統(tǒng)中能有高超的領(lǐng)導(dǎo)才能，獨特的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)魅力，這個系統(tǒng)就有了好的首領(lǐng)。CIO必須是一個卓越的管理專家。對企業(yè)綜合、復(fù)雜的情報系統(tǒng)進行全面有效的管理、開發(fā)和利用，建立多方位多功能的情報體系，最大限度地實現(xiàn)情報資源的共享，以輔助公司高層決策和長遠規(guī)劃。CIO還必須有戰(zhàn)略遠見。CIO能否及時獲取和處理與本公司經(jīng)營活動有關(guān)的最新情報，幫助公司確立新的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營策略往往就成為企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵所在。協(xié)調(diào)能力也是必不可少的。CIO一方面直接對最高決策者CEO（Chief Enterprise Officer）負責(zé)，另一方面還要全面統(tǒng)籌調(diào)控情報系統(tǒng)各分支機構(gòu)和部門。商業(yè)經(jīng)營頭腦是CIO的基礎(chǔ)。有著管理IS和公司商業(yè)部門的雙重經(jīng)驗，擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和靈活的商業(yè)經(jīng)營頭腦的高級復(fù)合型人才，他們通過對財務(wù)報表、管理報告和用戶信息數(shù)據(jù)的分析和集成，開發(fā)出具有新活力的信息，并直接應(yīng)用到企業(yè)的經(jīng)營決策中，從而極大地加快了企業(yè)在市場競爭中的反應(yīng)能力。所以在建立企業(yè)競爭情報系統(tǒng)之前，選擇優(yōu)秀的CIO是首要管理工作。企業(yè)董事會還應(yīng)時刻監(jiān)督管理CIO的工作，保證了CIO的工作，情報工作即做對了一半。

另外，企業(yè)還應(yīng)對情報人員也實行相應(yīng)的獎懲措施。其收集到的情報如果給企業(yè)創(chuàng)造了時機與效益，就應(yīng)給予獎勵，這樣才能激勵情報人員的工作積極性。相反，若企業(yè)因為未得到情報而失去了機會，則應(yīng)進行教育與懲罰。情報系統(tǒng)應(yīng)該成為一個非常有活力的系統(tǒng)。這樣才算管理好了。

3　企業(yè)反情報活動企業(yè)除了研究分析競爭對手情報、競爭環(huán)境情報、競爭策略情報、競爭目標情報以外，還需對本企業(yè)的情報進行自我保護，可采取以下措施：

（1）建立內(nèi)部人員情報保密制度。

（2）提高全員保密意識，簽定保密協(xié)議。

（3）建立內(nèi)部技術(shù)保密制度。

（4）建立經(jīng)濟部門保密制度。

（5）建立宣傳保密制度。在產(chǎn)品文獻、產(chǎn)品展覽會、產(chǎn)品鑒定會、訂貨會、交易會等宣傳過程中，注意保密。

（6）建立廢品處理制度。

（7）建立產(chǎn)品保密制度與有形載體保密制度。

企業(yè)要生存，必須獲取競爭性情報?，F(xiàn)代企業(yè)注重情報信息工作，建立起好的信息工作模式，通過企業(yè)內(nèi)部信息機構(gòu)和外部信息源、信息咨詢機構(gòu)獲取競爭性情報，并對其收集的關(guān)于競爭對手、競爭環(huán)境、競爭策略的情報進行深層次的研究，同時企業(yè)必須對競爭情報系統(tǒng)進行良好的管理。管理是關(guān)鍵，只有建立了嚴格、有序、良好的管理系統(tǒng)，才能使企業(yè)步入完善的發(fā)展軌道，而且CIO要有一定的素質(zhì)，并作好反情報工作。只有這樣，才能使企業(yè)在競爭中領(lǐng)先一步，蒸蒸日上。

1　曹建勛，張曼。 關(guān)于發(fā)展企業(yè)競爭情報業(yè)務(wù)的思考。 管理信息系統(tǒng)，1995（1）

2　邸德海。 現(xiàn)代信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響及其對策。 管理信息系統(tǒng)，1997（4）

3　烏家培，秦海清。 競爭信息和企業(yè)戰(zhàn)略。 中國工業(yè)經(jīng)濟，1995（12）

4　俞曉軍。 信息革命與企業(yè)組織變革。 中國工業(yè)經(jīng)濟，1996（6）

第7篇：企業(yè)經(jīng)營管理報告范文

一、內(nèi)部控制是保證管理會計工具與方法科學(xué)應(yīng)用的前提條件

內(nèi)部控制不僅與財務(wù)會計有著內(nèi)在的血緣關(guān)系，與管理會計同樣具有內(nèi)在的血緣的關(guān)系。事實上，早期的財務(wù)會計與管理會計是合二為一的。成本管理會計的雛形最初產(chǎn)生于十八世紀末美國獨立戰(zhàn)爭后的經(jīng)濟興起時期，為了獲取準確的產(chǎn)品成本的信息作為銷售定價的依據(jù)，制造業(yè)中出現(xiàn)了對材料、服務(wù)價格進行核實、審計的做法?！笆攀兰o的成本會計已經(jīng)復(fù)雜到能夠有助于企業(yè)進行包括部門成本攤配在內(nèi)的管理”，并幫助企業(yè)做出技術(shù)選擇的決策，成本管理會計不僅服務(wù)于產(chǎn)品定價，還服務(wù)于成本控制。在這一時期，運用成本管理會計進行成本預(yù)測、成本控制過程中的原始數(shù)據(jù)的收集、加工中的牽制程序以及所生成數(shù)據(jù)的審核方法已經(jīng)成熟。從技術(shù)角度看，本量利分析、作業(yè)成本管理、投資可行性分析、戰(zhàn)略地圖、滾動預(yù)算管理、平衡計分卡等管理會計工具與方法并沒有太多的難以掌握之處，但要使這些方法真正嵌入管理決策與控制之中并對決策與控制提供良好的支持，可行的內(nèi)部控制機制是不可或缺的。內(nèi)部控制與管理會計兩者具有目標的高度融合性。管理會計的目標是為企業(yè)內(nèi)部的管理和決策提供信息，參與企業(yè)的經(jīng)營管理，而提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略則是內(nèi)部控制兩項重要的效益性目標。從已頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》和目前正在征求意見的《管理會計應(yīng)用指引》對應(yīng)起來看，它們之間存在著密切的對照關(guān)系。例如，無論是《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》還是《管理會計應(yīng)用指引》（征求意見稿），都將戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理作為單獨的指引。2010年的18個《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》中，《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號———發(fā)展戰(zhàn)略》和《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號———全面預(yù)算》是緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行而設(shè)計的權(quán)責(zé)分配和管控體系，并對管理會計工具方法在戰(zhàn)略和預(yù)算管理中的運用起著指導(dǎo)性作用。其他方面的內(nèi)控指引，如資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)等都與企業(yè)經(jīng)營中的決策與管理控制、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系，這些內(nèi)控指引也是管理會計信息有效運用的基礎(chǔ)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制審計指引》要求注冊會計師對財務(wù)報告內(nèi)部控制有效性發(fā)表審計意見，同時還要求對內(nèi)部控制審計過程中發(fā)現(xiàn)的非財務(wù)報告內(nèi)部控制存在的重大缺陷必須給予披露。企業(yè)在購買內(nèi)部控制審計服務(wù)過程中，往往也要求出具內(nèi)控審計報告的注冊會計師對基于效益性的內(nèi)部控制措施的適用性發(fā)表建議性意見?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制評價指引》則要求基于五個目標對企業(yè)內(nèi)部控制進行全面評價，這為管理會計工具與方法的應(yīng)用，提高決策的科學(xué)性和管理的有效性，保障企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了合理保證。

二、內(nèi)部控制貫穿管理會計全要素

《管理會計基本指引》列舉了管理會計在企業(yè)的應(yīng)用中所包括的四要素：應(yīng)用環(huán)境、管理會計活動、管理會計工具方法、信息與報告。無論哪一個要素，都與內(nèi)部控制密不可分。（一）應(yīng)用環(huán)境應(yīng)用環(huán)境由內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境構(gòu)成。內(nèi)部環(huán)境主要包括與管理會計建設(shè)和實施相關(guān)的價值創(chuàng)造模式、組織架構(gòu)、管控模式、資源保障、信息系統(tǒng)等因素；外部環(huán)境主要包括國內(nèi)外經(jīng)濟、市場、法律、行業(yè)等因素。應(yīng)用環(huán)境一方面要求企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)中在組織機構(gòu)設(shè)置、人員配備、權(quán)責(zé)分配方面為管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用創(chuàng)造必要的條件，同時要求管理會計應(yīng)用要適應(yīng)宏觀政策、外部經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營特點以及集團層面、企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面控制的特點。例如，管理會計在投融資管理中提供的資金管理報告必須滿足《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號———資金活動》對資金籌集、使用和營運的要求。（二）管理會計活動管理會計活動是企業(yè)利用管理會計信息，運用管理會計工具與方法，在規(guī)劃、決策、控制、評價等方面服務(wù)于本企業(yè)管理需要的相關(guān)活動。企業(yè)規(guī)模不同、管控模式以及控制權(quán)在各層級的劃分不同，戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)決策之間的劃分也不相同，從而使管理會計規(guī)劃、決策、控制、評價等活動在企業(yè)間存在著顯著差別。例如，大型企業(yè)200萬元資金的運用屬于經(jīng)營決策甚至業(yè)務(wù)決策，而小型企業(yè)則可能屬于戰(zhàn)略決策，管理會計應(yīng)按決策類型采用適當?shù)臎Q策支持方法、信息傳遞與報告方式。（三）管理會計工具與方法管理會計工具方法包括企業(yè)應(yīng)用管理會計時所采用的戰(zhàn)略地圖、預(yù)算管理、作業(yè)成本管理、本量利分析、平衡計分卡等模型、技術(shù)和流程。規(guī)劃、決策、控制、評價每一活動中管理工具與方法的選擇必須服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標的科學(xué)確定、戰(zhàn)略路徑的正確制定以及母公司管控分公司、子公司的方式和公司內(nèi)部各層級控制權(quán)的分配。例如，運用預(yù)算管理這一管理會計工具構(gòu)建責(zé)任中心時，企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心的設(shè)立以及每一責(zé)任中心業(yè)績指標和控制指標的下達必須與企業(yè)內(nèi)部各單位控制權(quán)的配置相適應(yīng)，業(yè)績指標必須是戰(zhàn)略目標的具體化，控制指標必須是風(fēng)險管控責(zé)任的具體體現(xiàn)。（四）信息與報告從組織層次看，內(nèi)部控制分為公司層面的內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制。管理會計的信息與報告系統(tǒng)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)特定組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式對權(quán)責(zé)分派、信息溝通與反饋的要求建立集團范圍內(nèi)的信息與報告系統(tǒng)，分別提供集團治理層、企業(yè)治理層、企業(yè)業(yè)務(wù)層所需的戰(zhàn)略層管理會計報告、經(jīng)營層管理會計報告和業(yè)務(wù)層管理會計報告。從管控過程看，內(nèi)部控制分為戰(zhàn)略決策過程的內(nèi)部控制和經(jīng)營過程的內(nèi)部控制，盡管公司采取什么樣的戰(zhàn)略不屬于內(nèi)部控制的職能范圍，但為保證決策科學(xué)性所設(shè)立的流程則必須符合內(nèi)部控制的要求，預(yù)算管理既是管理會計的工具，又是內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，管理會計信息與報告系統(tǒng)提供的管理規(guī)劃報告、管理決策報告、管理控制報告、管理評價報告必須落實內(nèi)部控制對決策過程和經(jīng)營過程的控制要求。與財務(wù)會計報告一樣，管理會計報告流程包括報告的編制、審批、報送、使用、評價等環(huán)節(jié)，在目前沒有統(tǒng)一的管理會計報告內(nèi)部控制的情況下，企業(yè)可以比照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號———財務(wù)報告》對報告編制、報送、分析與利用的要求建立管理會計報告內(nèi)部控制流程，保證所提供的管理會計信息具有相關(guān)性和可靠性。

三、實現(xiàn)內(nèi)部控制與管理會計的高度融合

（一）在內(nèi)部控制的優(yōu)化過程中要充分考慮管理會計工具與方法在企業(yè)中的應(yīng)用經(jīng)過標準化內(nèi)部控制系統(tǒng)的構(gòu)建以及近幾年來的完善，內(nèi)部控制系統(tǒng)在合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整三大合規(guī)性目標實現(xiàn)方面取得了令人矚目的成績，在提高經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略這兩個效益性目標方面也取得了顯著的成績并積累了一定的經(jīng)驗。1.將管理會計工具與方法法嵌入內(nèi)部控制運營系統(tǒng)。在企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的構(gòu)成和完善過程中，需要在效益性目標的引領(lǐng)下，結(jié)合控制環(huán)境和目標提升對控制系統(tǒng)的要求，評估風(fēng)險產(chǎn)生的領(lǐng)域以及可能導(dǎo)致的目標偏離程度，將管理會計工具與方法納入控制活動、信息溝通與反饋、監(jiān)督體系。例如，為服務(wù)于企業(yè)全局性、長遠性謀劃，管理會計必須應(yīng)用戰(zhàn)略地圖工具定性和定量描述戰(zhàn)略目標，通過價值鏈分析定位客戶價值、確定業(yè)務(wù)改善路徑和內(nèi)部營運流程優(yōu)化主題、在挖掘資源潛力基礎(chǔ)上圍繞戰(zhàn)略目標和路徑的要求進行資源配置、繪制戰(zhàn)略地圖，通過組織機構(gòu)的完善和分級控制來保障戰(zhàn)略地圖在企業(yè)各層級、各部門得到不折不扣的運用，從而使戰(zhàn)略落地。2.將管理會計工具與方法運用納入內(nèi)部控制評價的內(nèi)容。通過近幾年的內(nèi)部控制評價實踐，企業(yè)內(nèi)部控制評價已從最初的滿足監(jiān)管要求逐漸轉(zhuǎn)化為滿足企業(yè)內(nèi)部控制持續(xù)優(yōu)化的自我要求。但是，目前也存在注重基于合規(guī)性目標評價、對基于效益性目標評價不足的狀況。在今后的企業(yè)內(nèi)部控制年度自我評價中，應(yīng)加大基于效益性目標的評價力度，將管理會計工具與方法應(yīng)用納入內(nèi)部控制自我評價體系，查找管理會計在本企業(yè)應(yīng)用過程中可能存在的缺陷，通過缺陷分類提出具有針對性的改進措施。3.通過內(nèi)控審計的增值服務(wù)獲取完善建議。要求注冊會計師內(nèi)部控制審計中關(guān)注管理會計工具與方法中存在的缺陷，通過管理建議書的方式提出具有可操作性的改善建議。（二）管理會計工具與方法應(yīng)用需充分考慮內(nèi)部控制這一應(yīng)用環(huán)境運用何種管理會計工具與方法，以及如何使用單一管理會計工具與方法或組合使用管理會計工具與方法不僅取決于技術(shù)要求，還必須充分體現(xiàn)內(nèi)部控制系統(tǒng)所提供的條件和約束。例如，管理會計報告的頻率和方式要與企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)中的信息與溝通方式相對接，嚴格按照控制權(quán)在不同層級、不同部門間的劃分制定管理會計報告的使用權(quán)限。

作者:楊有紅 單位:北京工商大學(xué)商學(xué)院

參考文獻：

［1］財政部.財政部關(guān)于印發(fā)《管理會計基本指引》的通知［S］.財會［2016］10號.

第8篇：企業(yè)經(jīng)營管理報告范文

1煉化企業(yè)實施內(nèi)控與風(fēng)險管理的必要性

1.1實施內(nèi)控與風(fēng)險管理是煉化企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)保障

隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，規(guī)避風(fēng)險將成為煉化企業(yè)未來的發(fā)展方向。因此傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)煉化企業(yè)的發(fā)展，只有結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，以流程管理為紐帶，整理內(nèi)控與風(fēng)險管理流程，完善與其相關(guān)的各項管理制度，協(xié)調(diào)各項業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，創(chuàng)新管理理念和思維方式，規(guī)僻風(fēng)險，才能提高煉化企業(yè)的核心競爭力，才能為企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)保障［2］。

1.2實施內(nèi)控與風(fēng)險管理是煉化企業(yè)提升管理水平的需要

實施內(nèi)控與風(fēng)險管理就是從煉化企業(yè)的實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，優(yōu)化完善控制流程，找到適合企業(yè)運行的內(nèi)控與風(fēng)險管理體系，從根本上消除隱患死角和風(fēng)險盲區(qū)。同時實施內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建立起來的監(jiān)督考核機制，使企業(yè)的風(fēng)險管控作用得到加強，規(guī)范了煉化企業(yè)的運行秩序，從而提高企業(yè)的管理效率［3］。

1.3實施內(nèi)控與風(fēng)險管理是煉化企業(yè)提高風(fēng)險應(yīng)對能力的需要

在煉化企業(yè)實施內(nèi)控與風(fēng)險管理過程中，完善了重大決策、投資、財務(wù)、采購、銷售等高風(fēng)險領(lǐng)域的重大風(fēng)險控制，制定了有效的防控措施和應(yīng)對預(yù)案，真正把風(fēng)險管理與企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來，建立適合煉化企業(yè)業(yè)務(wù)特點的風(fēng)險量化分析和監(jiān)測預(yù)警機制，從而提高了煉化企業(yè)對風(fēng)險的預(yù)警能力、反應(yīng)速度和應(yīng)對水平［4，5］。

2煉化企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析

根據(jù)煉化企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理的特點，從5個方面對其現(xiàn)狀進行分析［6~9］。（1）煉化企業(yè)基本完成內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)。在內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)過程中，煉化企業(yè)不僅借鑒了國際先進的管理經(jīng)驗，還創(chuàng)造性地建立了完善的內(nèi)控體系框架，形成了系統(tǒng)的內(nèi)部控制規(guī)范，實現(xiàn)了煉化企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)、運行和維護的統(tǒng)一標準和行動準則。實現(xiàn)了與國際先進管理方法的融合，促進了經(jīng)營管理的系統(tǒng)化、程序化和規(guī)范化。（2）煉化企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理水平不斷提高。借鑒國際大企業(yè)風(fēng)險管理實踐，研究建立企業(yè)風(fēng)險評估方法。以財務(wù)報告為切入點，對煉化企業(yè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險進行了評估。結(jié)合內(nèi)外部形勢變化和企業(yè)經(jīng)營管理實際，持續(xù)開展重大風(fēng)險評估，完善風(fēng)險管理策略和解決方案，健全了全面風(fēng)險管理報告編制工作機制。隨同業(yè)務(wù)流程梳理，全面評估經(jīng)營風(fēng)險，建立經(jīng)營風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)從財務(wù)報告風(fēng)險評估向經(jīng)營風(fēng)險評估的拓展。（3）煉化企業(yè)創(chuàng)新運用流程管理方法，實現(xiàn)崗位職責(zé)、風(fēng)險控制與業(yè)務(wù)流程有機結(jié)合。煉化企業(yè)制定了業(yè)務(wù)流程管理制度，建立企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，涵蓋煉化企業(yè)全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的標準化和規(guī)范化。企業(yè)還建立了業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)，形成了規(guī)范的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)流程管理信息化、控制測試信息化。煉化企業(yè)通過開展業(yè)務(wù)流程梳理，明確管理職責(zé)，識別并有效控制風(fēng)險，形成覆蓋經(jīng)營管理全過程的業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范。（4）煉化企業(yè)建立健全了內(nèi)控監(jiān)督機制，提升了內(nèi)控與風(fēng)險管理的執(zhí)行力。講流程、講規(guī)范、講控制成為企業(yè)各級管理人員的廣泛共識。煉化企業(yè)已經(jīng)形成了內(nèi)控與風(fēng)險管理體系審計測試、考核評價、持續(xù)改進的良性循環(huán)，使企業(yè)的各項業(yè)務(wù)都用相關(guān)制度、規(guī)范來檢查要求，促進了內(nèi)控與風(fēng)險管理體系的持續(xù)有效執(zhí)行。（5）煉化企業(yè)通過實施內(nèi)控與風(fēng)險管理體系提高了全員的風(fēng)險意識，豐富了企業(yè)文化。通過強化內(nèi)控與風(fēng)險管理的宣傳培訓(xùn)，提高了全員對內(nèi)控與風(fēng)險管理重要性和必要性的認識，樹立了風(fēng)險無處不在、風(fēng)險無時不在、風(fēng)險管理責(zé)任重大的風(fēng)險管理理念，形成了以守法意識、誠信意識為重點的風(fēng)險管理文化，豐富了企業(yè)文化內(nèi)涵。

3結(jié)束語

第9篇：企業(yè)經(jīng)營管理報告范文

現(xiàn)代企業(yè)的工作方式強調(diào)合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，全面預(yù)算管理和成本控制是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展而不斷地發(fā)展演進的，全面預(yù)算管理指導(dǎo)下企業(yè)的成本管理也越來越突現(xiàn)其不可或缺的重要作用。公司在制定目標成本的過程中，如何巧妙地將其目標放在未來的市場，而非今天的市場。預(yù)算管理制度作為現(xiàn)代企業(yè)的有效經(jīng)營管理手段，雖然已經(jīng)有很長的歷史了，但作為行之有效的管理方法，這些年在各企業(yè)中也是經(jīng)歷著各種不斷的變革和修正。經(jīng)營環(huán)境的激烈變化使之既存的已經(jīng)完備的制度不得不進行各種各樣的挑戰(zhàn)和再修正，比如在預(yù)算編制時，過于程序化，過于花費時間；與企業(yè)戰(zhàn)略的整合度等等，也在進行著各種探索性變革。成本管理則更是重中之重，且有著自身的獨特之處：以預(yù)算管理與成本管理為基礎(chǔ)，形成了對企業(yè)的預(yù)算管理和成本管理的一般認識，并對我國企業(yè)的預(yù)算管理和成本管理提出了一些合理建議。

【關(guān)鍵詞】

企業(yè)；全面預(yù)算；成本控制

全面預(yù)算管理這種獨特的管理模式在80年代成為舉世矚目的成功典范，即使在今天也有很多值得我們借鑒的地方。這種特有的管理模式中不得不提的便是在全面預(yù)算管理下的成本管理。當然有人會認為“成本經(jīng)驗”已然過時，但殊不知，其經(jīng)驗恰恰可能是我們今天最需要的。麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。

全面預(yù)算管理和成本控制是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展而不斷地發(fā)展演進的，隨著現(xiàn)代企業(yè)在全球中地位的不斷重要化，全面預(yù)算管理指導(dǎo)下企業(yè)的成本管理中也越來越突現(xiàn)其不可或缺的重要作用。本文以預(yù)算管理與成本管理為基礎(chǔ)，運用經(jīng)濟學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、管理學(xué)等理論知識，構(gòu)建了現(xiàn)代企業(yè)在全面預(yù)算管理下進行成本控制的理論框架，形成了對現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理和成本管理的一般認識，并對我國企業(yè)的預(yù)算管理和成本管理提出了一些合理建議。

一、全面預(yù)算管理的的特點

1、管理協(xié)調(diào)化

企業(yè)尤其在大型的現(xiàn)代企業(yè)中，管理跨度較大，需要一個合理的預(yù)算機制來管理協(xié)調(diào)。一方面是指企業(yè)已經(jīng)制定的“預(yù)算目標”需要在企業(yè)間逐個層次分解落實，最終將預(yù)算指標細化的每一個人身上，使企業(yè)從上到下每人都確立了“心中有帳”的成本效益意識；另一方面由于整個企業(yè)都被納入預(yù)算體系當中，通過全面預(yù)算管理可以使企業(yè)對自身資源在內(nèi)部各部門之間的進行合理的協(xié)調(diào)配置，同時也使得各部門能夠了解預(yù)算計劃和各自所匹配的資源，形成制度化，最終達到以制度管理運行來代替人為管理的成效。

2、全面全程化

全面預(yù)算管理不僅僅只是企業(yè)的財務(wù)行為，而是企業(yè)全面綜合管理行為。一層涵義是指它包括企業(yè)的市場銷售、計劃建設(shè)、資金籌措、物資采購、風(fēng)險管理等工作項目，全面管理預(yù)算編制的范圍包含財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營收入發(fā)展預(yù)算、長期建設(shè)投資預(yù)算、物資采購預(yù)算、資金籌措預(yù)算等，它對企業(yè)日常生產(chǎn)工作和財務(wù)動作行為有著全面監(jiān)督和掌控能力。另一層涵義是指全面預(yù)算管理的實施全程化，預(yù)算編制在先期科學(xué)、合理的制定完畢并將其下達到企業(yè)的各責(zé)任執(zhí)行部門單位后，并不意味著全面管理預(yù)算就已經(jīng)完成它的歷史使命，它的另一項重要任務(wù)是對預(yù)算在企業(yè)被執(zhí)行的過程中對其進行監(jiān)督和管理控制。

3、管理目標化

全面預(yù)算管理的目標明確，其目標應(yīng)與企業(yè)發(fā)展的目標一致，預(yù)算管理目標的實現(xiàn)應(yīng)有助于企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的分階段實現(xiàn)。預(yù)算管理目標的確立一方面可以起到引導(dǎo)企業(yè)各項活動按預(yù)定規(guī)劃進行、防止出現(xiàn)或及時糾正偏差的作用，另一方面還可以最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

4、落實指令化

全面預(yù)算管理是企業(yè)實施績效考核管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)對責(zé)任執(zhí)行部門及全體員工成績效果考核的最主要數(shù)據(jù)來源，全面預(yù)算管理通常由企業(yè)高層管理人員組成的預(yù)算管理委員會全面負責(zé)，預(yù)算的事先的預(yù)測制定，事中的落實執(zhí)行、監(jiān)督管控和調(diào)整，事后效果評價。具有“有章可循，有法可依”的法治性，剛性較強。

二、全面預(yù)算管理的作用

1、對目標細化落實

全面預(yù)算管理有利于企業(yè)將長期發(fā)展規(guī)劃和近期經(jīng)營策略的實施充分有效的結(jié)合實施，明確企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃。全面預(yù)算管理的最主要作用就是將企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃、短期經(jīng)營活動和發(fā)展戰(zhàn)略有計劃、有目標、有步驟地同企業(yè)生產(chǎn)實際充分結(jié)合起來并分解、落實，進一步明確各級執(zhí)行經(jīng)營責(zé)任單元的職權(quán)、目標和效益，充分調(diào)動起企業(yè)廣大員工參與經(jīng)營發(fā)展的主觀能動性，上下一心，合心合力地去完成企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算、長遠規(guī)劃和發(fā)展目標。

2、對管理補充完善

推行全面預(yù)算管理，讓企業(yè)的管理人員和廣大員工參與到預(yù)算編制的制定，可以使其對企業(yè)的經(jīng)營、戰(zhàn)略和發(fā)展目標以及各自的所應(yīng)承擔的責(zé)任有著一個充分的了解，這樣才能調(diào)動起全體員工的工作積極性，達到人盡其才、才盡其力的目的。全面預(yù)算管理不僅只是一種單純的財務(wù)管理行為，更是有助于企業(yè)完善自身綜合管理機制，即通過全面預(yù)算管理這一自動有效的平衡預(yù)警管理系統(tǒng)，為優(yōu)化企業(yè)自身管理框架提供了科學(xué)合理、切實可行的保障機制。

3、對落實明確權(quán)責(zé)

實行全面預(yù)算管理，有一必要的前提，就是要劃清企業(yè)的責(zé)任主體，明確企業(yè)內(nèi)部之間的責(zé)任、權(quán)利和利益之間的關(guān)系。企業(yè)全面預(yù)算的編制過程中，讓企業(yè)的業(yè)務(wù)執(zhí)行部門、經(jīng)營責(zé)任單位參與到預(yù)算目標制定上來，并將經(jīng)營預(yù)算目標同經(jīng)營責(zé)任單位實際充分結(jié)合起來，層層分解落實到各經(jīng)營責(zé)任單位，落實各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、考核依據(jù)，為企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展提供可靠的保證。

4、對偏差及時修正

預(yù)算數(shù)據(jù)是企業(yè)各執(zhí)行責(zé)任單元的標準，在實際執(zhí)行中，如果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效果與預(yù)算數(shù)據(jù)差距較大時，及時分析查找原因并反饋給預(yù)算編制責(zé)任主體，以便采取必要的措施，及時修正預(yù)算數(shù)據(jù)，使預(yù)算目標同企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動相吻合。預(yù)算期終，通過各個責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的依據(jù)，管理當局可據(jù)以掌握整個企業(yè)預(yù)算期的預(yù)算管理目標實現(xiàn)情況。

三、現(xiàn)代預(yù)算管理與成本控制的主要特征

在現(xiàn)代企業(yè)里，主流的管理方式是企業(yè)將自身的經(jīng)營管理和企業(yè)業(yè)績評價控制二者相分離開來，將企業(yè)預(yù)算業(yè)績與直接報酬相結(jié)合起來，這在國內(nèi)企業(yè)是不多見的，確切的講，在現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)采用一種與管理會計體制分離開的、與人事管理體制相結(jié)合的業(yè)績報酬關(guān)系。

預(yù)算成本管理是現(xiàn)代企業(yè)中一個有十分實用的管理工具。在現(xiàn)代企業(yè)里，預(yù)算成本管理可以通過各月召開經(jīng)營報告會議進行預(yù)算實績對比，來對企業(yè)的各項流程環(huán)節(jié)進行戰(zhàn)略監(jiān)控。企業(yè)各級管理層可能通過預(yù)算成本管理報告會議，定期對企業(yè)的預(yù)算成本執(zhí)行情況進行通報、分析。

通過對現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算成本管理的剖析，可以確定這樣的觀點，在現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算成本是一種計劃，屬于企業(yè)的經(jīng)營管理行為，運用預(yù)算成本管理是為了能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，而不是為了對業(yè)績進行評價?，F(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算成本管理主要是從企業(yè)的組織層面綜合平衡預(yù)算成本與企業(yè)內(nèi)其它管理組織之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)都有許多預(yù)算成本管理控制系統(tǒng)用于聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部的員工個體行為和組織行為，如：計劃目標控制、預(yù)算控制、業(yè)績評價、薪酬考核、行政控制、企業(yè)文化控制等。很多商業(yè)事例說明，成功的企業(yè)往往是將嚴格的企業(yè)預(yù)算制度與企業(yè)內(nèi)的公開、高效靈活、非正式的管理系統(tǒng)有機地結(jié)合起來。

在現(xiàn)代企業(yè)里，預(yù)算成本管理體系僅僅是用于確立和細化企業(yè)的的戰(zhàn)略目標，對于傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算控制，現(xiàn)代企業(yè)并沒有直接采納。為使企業(yè)的預(yù)算成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持著密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系，多數(shù)的現(xiàn)代企業(yè)都采取將預(yù)算成本的經(jīng)營管理職能與業(yè)績評價控制職能相拆分的組織結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代企業(yè)通常是以季度或者半年為一個預(yù)算周期，通過滾動預(yù)測的方式將計劃與預(yù)算連接起來，將預(yù)測的靈活性與預(yù)算的相對穩(wěn)定性有機的結(jié)合起來，達到相對平衡穩(wěn)定。在企業(yè)預(yù)算成本管理實施的過程中，以“唯市場不唯預(yù)算”的原則，在大多數(shù)情況下企業(yè)開支不是建立在預(yù)算成本管理的基礎(chǔ)之上的，而是遵循企業(yè)的相關(guān)程序和政策?，F(xiàn)代企業(yè)所有的預(yù)算成本管理流程均建立在“人本管理”理念的基礎(chǔ)之上，現(xiàn)代企業(yè)非常注重培養(yǎng)“自我激勵”和“自我約束”的企業(yè)文化，包括通過培訓(xùn)提高業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通技能、預(yù)算成本技能和管理技能。通過組織與文化的配合，較好地實現(xiàn)了預(yù)算成本管理系統(tǒng)與其它管理控制系統(tǒng)之間的整合。

四、現(xiàn)代企業(yè)精細管理的評價與認識

現(xiàn)代企業(yè)這種在特殊文化背景影響下的獨特成本預(yù)算管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r值判斷，而是鼓勵企業(yè)經(jīng)營者、開發(fā)人員和全體員工來共同實現(xiàn)他們最大目標，把企業(yè)做大做強，成為市場的最強者。這種在現(xiàn)代的企業(yè)經(jīng)營管理理念，使得現(xiàn)代企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中不斷成長、壯大，其生產(chǎn)的產(chǎn)品在絕大部分時間都停留在成長期和成熟期，即使因為某一種產(chǎn)品的市場生命周期或者某種市場營銷方略等原因需要結(jié)束，企業(yè)也可以迅速轉(zhuǎn)換到另一種同樣良好甚至更優(yōu)良的運行狀態(tài)?？沙掷m(xù)發(fā)展才是一個企業(yè)的最基本需求，現(xiàn)代企業(yè)為了追求一種長期，是一種動態(tài)的平衡穩(wěn)定，放棄了一切短期效益、效果臨時方法或手段。諸如一個企業(yè)成功開發(fā)一項新產(chǎn)品，制定一個符合市場規(guī)則的新策略等，這都不能算是可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要想獲得長期可持續(xù)發(fā)展，就必須在根本上一套能夠長期執(zhí)行的、相對穩(wěn)定的成本預(yù)算管理體系動力來支撐它、帶動它。企業(yè)實施戰(zhàn)略性的預(yù)算管理控制策略關(guān)鍵所在是通過強制執(zhí)行預(yù)算管理的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。

精細化成本管理作為企業(yè)生產(chǎn)管理的一種方式、手段，對企業(yè)實現(xiàn)成本預(yù)算控制、增加收入利潤的經(jīng)營目標是非常有成效的。但在企業(yè)中人是預(yù)算管理體系的執(zhí)行主體，應(yīng)鼓勵每個員工都參與到預(yù)算中來，使員工工作起來覺得到是自己在享受工作、快樂工作而不是完成上級強加給自己的任務(wù)，只有把成本預(yù)算執(zhí)行的主體人發(fā)動起來，才能確保精細化成本管理的有效執(zhí)行；只有通過對預(yù)算標準的精細化并對各執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任主體的實際完成情況進行績效考核，以激發(fā)并調(diào)動員工的工作積極性。

精細化成本管理只有在前期耗費大量的時間、人力和物力，在中期的操作過程中，需結(jié)合企業(yè)實際堅持適度原則，這樣才能避免預(yù)算成本管理過高造成企業(yè)的隱性成本浪費。企業(yè)目標成本是企業(yè)在制定戰(zhàn)略遠景規(guī)劃時的主要參考依據(jù)之一。但是，如果一個企業(yè)若過于把精力放在成本管理上，在瞬息萬變的市場競爭中，企業(yè)將嚴重缺乏溝通能力。此外，過于注重精細化成本管理也會造成企業(yè)經(jīng)營管理模式保守、僵化，總之，生搬硬套成本標準將有失偏頗。

當前，在我國的企業(yè)中精細化成本管理越來越引起關(guān)注和重視。由于歷史原因，我國企業(yè)的成本管理理念和手段相對現(xiàn)代企業(yè)顯得較為落后，在市場競爭中，沒有“放之四海而皆準”的真理，對于現(xiàn)代企業(yè)先進的成本管理理念我國企業(yè)雖然要虛心產(chǎn)，但確不夠盲目效仿，只在充分結(jié)合本企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)之上，充分理解精細化成本管理的精髓，才能真正有助于提高我國企業(yè)的各項經(jīng)營管理水平和企業(yè)核心競爭力。

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