企業(yè)全面預(yù)算控制精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)全面預(yù)算控制范文

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算 管理 內(nèi)部控制

全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，全體員工參與，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容的預(yù)算體系。預(yù)算管理是為了實現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，通過編制經(jīng)營活動、投資活動、現(xiàn)金流量等預(yù)算，并以企業(yè)內(nèi)部控制保證決策所確定的最優(yōu)方案在實際工作中得到貫徹執(zhí)行的一種管理方法，它涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，是企業(yè)實現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)、實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理和內(nèi)部控制的重要手段。

某企業(yè)是一家擁有六個絕對控股子公司的集團(tuán)公司（以下簡稱某集團(tuán)），2002年注冊成立后，就開始在全集團(tuán)施行全面預(yù)算管理，同時輔以相應(yīng)的管理制度，比如《集團(tuán)預(yù)算管理制度》、《費用預(yù)算控制辦法》、《費用管理制度》等。在預(yù)算編制工作及實施過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時存在諸多問題，各級管理人員對全面預(yù)算管理的本質(zhì)和作用缺乏正確的認(rèn)識，影響了其效果的發(fā)揮，諸如預(yù)算編制缺乏科學(xué)性、預(yù)算調(diào)整頻繁、在預(yù)算管理中只強調(diào)預(yù)算的編制而忽視預(yù)算控制等，以下就預(yù)算管理存在的這些問題展開分析和就相關(guān)問題提出改進(jìn)意見，以期有利于企業(yè)發(fā)展預(yù)算管理，增強內(nèi)部控制。

一、企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)

1.統(tǒng)一思想行動

優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者同時應(yīng)該是優(yōu)秀的思想工作者，它能把職工的思想進(jìn)行統(tǒng)一，方法之一就是通過預(yù)算管理使企業(yè)各部門和全體職工，明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，和實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，統(tǒng)一企業(yè)全體員工的思想認(rèn)識和行動準(zhǔn)則。

每年開始編制下年度的預(yù)算，首先企業(yè)的董事會，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的要求和對市場的判斷，確定年度目標(biāo)。在年度目標(biāo)正式確定之前，聽取各方面意見，聽取內(nèi)部職工的反映是它們編制預(yù)算必經(jīng)的步驟：下級可以對目標(biāo)提出異議，但提出異議的同時要說明理由，如果基層管理者、中層管理者在提出異議的過程中指出的問題確實影響指標(biāo)的實現(xiàn)，那么就適當(dāng)修改指標(biāo)。經(jīng)過上下磨合，使得各級員工對目標(biāo)從思想和行動上形成共識，最后再積極主動的去落實。

2.規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營管理

良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序有助于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。全面預(yù)算管理有助于企業(yè)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。全面預(yù)算管理，可以把各部門在單位時間里應(yīng)該完成的工作，達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定好，企業(yè)各部門按照預(yù)算規(guī)定的要求有序的開展工作，良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序自然就建立起來了。

3.提高資金利用效果

資金是企業(yè)資源的集中體現(xiàn)，通過預(yù)算管理，使企業(yè)在遵循資金運動規(guī)律的基礎(chǔ)上，合理地安排和使用資金，把企業(yè)有限的資金充分運用好，發(fā)揮出最大的效能。

4.降低成本費用

預(yù)算管理，能夠有效地降低成本費用。企業(yè)成本費用追根尋源，都是從現(xiàn)金支出開始。所有的現(xiàn)金支出，最終都要計入成本費用。要很好的控制企業(yè)的成本，一是從支出上把關(guān)，再就是從消耗上把關(guān)。而預(yù)算是最重要的把關(guān)方法：花錢之前先做預(yù)算，精打細(xì)算有利于成本和費用的控制。

5.較好地應(yīng)對市場變化

通過預(yù)算管理，使企業(yè)管理者，養(yǎng)成預(yù)見性工作能力，認(rèn)真地分析研究市場需求和資源供給的變化趨勢。在編制預(yù)算的時候，提前提出應(yīng)對措施，從而能夠主動地應(yīng)對市場變化，即預(yù)算要達(dá)到的目的是要提高各級管理者的預(yù)見性工作能力。

二、實施預(yù)算管理應(yīng)重點注意的問題

1.預(yù)算內(nèi)容應(yīng)該以銷售、成本費用、現(xiàn)金流量為重點，并注重投資預(yù)算

（1）銷售預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)

銷售預(yù)算起到承上啟下的作用，承上是市場調(diào)查與預(yù)測，啟下是企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。銷售預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。確定年度經(jīng)營目標(biāo)是做好銷售預(yù)算的關(guān)鍵，年度經(jīng)營目標(biāo)的確定，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)導(dǎo)向：以收入為導(dǎo)向，還是以成本為導(dǎo)向，或者是以利潤為導(dǎo)向。

某集團(tuán)自施行全面預(yù)算管理以來，在第一個五年計劃（2004年至2008年）中，一直以上一年度實際銷售收入為基礎(chǔ)，按一定比例上浮來確定年度經(jīng)營目標(biāo)，即以收入為導(dǎo)向確定年度經(jīng)營目標(biāo)。以下就某集團(tuán)2009年至2011年度的銷售額預(yù)算數(shù)與實際數(shù)做一個簡單的對比分析，對比分析表如下：

在全球金融危機這種大環(huán)境中，因集團(tuán)決策層及時調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，使得2011年集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)凈利潤較前一年同期上升0.18個百分比點，決策層的戰(zhàn)略措施值得肯定。但從上表銷售額完成預(yù)算百分比分析，自2009年至2011年末，集團(tuán)主業(yè)實際銷售額基本保持穩(wěn)中略有上升的趨勢，而完成預(yù)算百分比卻在不斷下滑，并且偏離預(yù)算目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。這樣的預(yù)算實際上已經(jīng)不能達(dá)到內(nèi)部控制的目的。某集團(tuán)3個主業(yè)公司，其中有兩個公司已經(jīng)正常運營達(dá)五年以上，在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中占有的市場份額比較穩(wěn)定，但近三年，尤其是第二個五年計劃的第一年（2009年）銷售額較上年度增長并不明顯，種種跡象表明，企業(yè)的經(jīng)營實際已處于成熟期，在這種情況下，企業(yè)仍然以收入為導(dǎo)向確定經(jīng)營目標(biāo)有失合理性，長此以往，最終將會從根本上挫傷員工的積極性，對集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展十分不利。

（2）成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點

在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素，它可以綜合反映企業(yè)管理的水平。某集團(tuán)在第二個五年計劃時期，應(yīng)該調(diào)整預(yù)算控制的重心，以成本或利潤為導(dǎo)向確定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。

（3）現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)全面經(jīng)營活動和諧運行的保證

沒有先進(jìn)的現(xiàn)金流量預(yù)算，整體預(yù)算管理將是無米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則?！叭搿币环矫嬉獜倪^去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營，同時又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。

（4）重視投資預(yù)算的管理

企業(yè)的投資活動風(fēng)險大，不確定性高，資金的需求量大，現(xiàn)金流量的大小往往難以預(yù)計，因此更需要一個謹(jǐn)慎、科學(xué)的投資預(yù)算及相應(yīng)的決策審批程序和資本支出的監(jiān)督控制機制，以保證投資的可行性和收益性。目前大部份企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算較為重視，而缺乏對投資的資本預(yù)算。這一方面會使企業(yè)的資金投向及時間安排缺乏預(yù)測和準(zhǔn)備；另一方面會導(dǎo)致盲目的投資決策。

該集團(tuán)2006年底注冊成立一個輔業(yè)公司，做項目投資，購地百余畝，周邊租地200余畝，規(guī)劃用地共計300余畝，前期投入土地轉(zhuǎn)讓費、土地出讓金、租賃費、稅費、管理費用等約9000萬元，由于種種原因，項目至今未啟動，投入的土地款和日常管理費全部是銀行貸款和從主業(yè)公司拆借的資金，每年產(chǎn)生財務(wù)費用600余萬元。該項目投資，從輔業(yè)公司成立至今，市場調(diào)研不下三次，2008年7月至9月份，同時請了三家公司對該項目的可行性進(jìn)行市場調(diào)研，耗資30余萬元，但卻從未對該項目投資做過資本預(yù)算。無限期和無限量的從主業(yè)調(diào)用資金，直接影響主業(yè)的發(fā)展。如果繼續(xù)忽視輔業(yè)資產(chǎn)的運用效率，難保企業(yè)運營的資金鏈不出現(xiàn)異常。

建議企業(yè)制定科學(xué)的投資決策程序和制度；從企業(yè)全局的角度出發(fā)，對投資項目的資金需要量進(jìn)行規(guī)劃，包括資本支出的時間安排以及籌資方式和籌資結(jié)構(gòu)，以保證項目資本支出的需要；制定投資預(yù)算的審批程序和資本支出的監(jiān)督控制。

2.提高預(yù)算編制的科學(xué)性

（1）規(guī)范基礎(chǔ)工作，提高預(yù)算信息質(zhì)量

全面預(yù)算是預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算是否準(zhǔn)確會直接影響到預(yù)算管理的效果。一個科學(xué)、合理的全面預(yù)算應(yīng)建立在信息充分、預(yù)算指標(biāo)符合實際的基礎(chǔ)上，并經(jīng)過科學(xué)的編制程序，在企業(yè)的各級部門經(jīng)歷一個自上而下、自下而上的不斷反復(fù)的過程。預(yù)算的編制過程也是一個對企業(yè)各項信息進(jìn)行收集、整理，規(guī)范基礎(chǔ)工作的過程。例如銷售部門對于市場的預(yù)測、分析，對于銷售合同及客戶資料的管理；生產(chǎn)部門對于成本資料的歸集；財務(wù)部門對于應(yīng)收賬款管理等各個方面的基礎(chǔ)性工作，都對全面預(yù)算的準(zhǔn)確性起著至關(guān)重要的作用。只有各部門密切配合，嚴(yán)格遵守預(yù)算編制的原則及程序，完善各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，才有可能使預(yù)算指標(biāo)真實、可靠。

（2）根據(jù)企業(yè)實際選擇合理的預(yù)算方法

全面預(yù)算的編制方法主要有固定預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動預(yù)算法、概率預(yù)算法等。目前企業(yè)大多采用的是按年度編制的固定預(yù)算法。這種方法比較簡單，也能基本滿足企業(yè)的實際需要，但是以年度為預(yù)算期，預(yù)算后期經(jīng)濟(jì)活動情況的概算與實際可能會有較大差異。尤其對于那些成長型的企業(yè)和面臨市場環(huán)境變動劇烈的企業(yè)，不確定性的事項太多，固定預(yù)算可能會因為與實際相差太遠(yuǎn)而失去其作為控制和考核業(yè)績依據(jù)的意義。因此建議企業(yè)可以采用彈性預(yù)算或滾動預(yù)算的方式。許多企業(yè)在實際中不僅編制年度預(yù)算，還分別按季、按月編制預(yù)算，這也是一種解決的方式，但要注意不同時期的各預(yù)算指標(biāo)之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，以免造成多重標(biāo)準(zhǔn)，反而不利于管理。

對于費用類的預(yù)算項目建議采用零基預(yù)算法。零基預(yù)算法是指不考慮以往已經(jīng)發(fā)生的費用項目及金額，從實際出發(fā)，研究分析要達(dá)到預(yù)算期的經(jīng)營目標(biāo)，每項費用有無支出的必要，其支出的預(yù)算數(shù)應(yīng)控制在多少水平以內(nèi)，并依次決定現(xiàn)有資源的分配順序，從而確定新的預(yù)算。這種方法克服了傳統(tǒng)的建立在過去實際發(fā)生數(shù)基礎(chǔ)上的“增減預(yù)算”的弊端，剔除了不合理的費用因素，更能激勵各部門改進(jìn)工作，降低成本。

3.注重預(yù)算管理的分權(quán)與制衡

（1）完善預(yù)算管理組織機構(gòu)，合理劃分管理權(quán)限

預(yù)算管理是由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整等幾個模塊組成，預(yù)算管理的權(quán)限也相應(yīng)地分屬于不同層次。在預(yù)算管理中強調(diào)協(xié)調(diào)以及責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，企業(yè)通過預(yù)算明確各部門的不同職權(quán)范圍，從董事會、經(jīng)營者、部門到每個員工都應(yīng)有明確的權(quán)限“空間”，才有可能實現(xiàn)預(yù)算的全方位管理與控制。在具體實踐中，可成立由企業(yè)的董事長、經(jīng)理層及各部門主管共同組成的預(yù)算管理委員會，行使預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定、審核，預(yù)算調(diào)整的審批等權(quán)力。尤其要嚴(yán)格界定預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)和調(diào)整范圍。只有受不可控因素影響，或預(yù)算管理委員會認(rèn)可的其他原因，才允許調(diào)整預(yù)算。

該集團(tuán)成立的2010年度預(yù)算管理委員會，具體成員與職責(zé)如下表：

表2 某集團(tuán)2009年度預(yù)算管理委員會成員及職責(zé)

以上各責(zé)任人看似分工明確，實際卻只是側(cè)重于預(yù)算的編制過程，對于預(yù)算的執(zhí)行、控制和調(diào)整的審核、批準(zhǔn)、監(jiān)督權(quán)力并未做分工，甚至未提及這些問題，并且表述含糊，不利于管理委員會權(quán)力的實施，也不利于預(yù)算在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題后的解決。

（2）建立預(yù)算項目內(nèi)部審計制度

在預(yù)算管理中應(yīng)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計部門的作用，利用審計監(jiān)控，保證預(yù)算信息的真實可靠。企業(yè)的內(nèi)部審計部門除了要對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審計外，還應(yīng)對各部門編制的預(yù)算進(jìn)行審計，并加強對項目預(yù)算的審計監(jiān)督。

4.加強預(yù)算控制，確保預(yù)算有效實施

全面預(yù)算管理是一個計劃和控制的系統(tǒng)，其核心在于預(yù)算控制，包括事前、事中與事后的控制。目前我國企業(yè)預(yù)算管理中存在的一個普遍問題就是只重視預(yù)算編制，而忽視了對于預(yù)算的控制。

（1）預(yù)算管理的事前與事中控制

預(yù)算管理的事前與事中控制的關(guān)鍵在于優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將控制責(zé)任層層落實。對于預(yù)算內(nèi)的經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)可根據(jù)其重要性設(shè)計不同的業(yè)務(wù)流程，由具有相應(yīng)審批權(quán)限的部門，根據(jù)預(yù)算確定的金額及時間予以控制。對于預(yù)算外事項的發(fā)生應(yīng)嚴(yán)格控制，需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的，則應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算調(diào)整程序執(zhí)行。規(guī)范企業(yè)的各項業(yè)務(wù)流程，才能保證事前與事中控制的力度，從而最大限度地減少差異的發(fā)生，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）預(yù)算管理的事后控制

預(yù)算管理的事后控制主要是對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、考核，將考核情況作為對員工業(yè)績評價的依據(jù)，并與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合預(yù)算是經(jīng)過科學(xué)、合理的程序編制的，既具有先進(jìn)性，又具有現(xiàn)實性，要經(jīng)過企業(yè)員工的努力才能夠完成。將實際執(zhí)行情況與預(yù)算指標(biāo)相比，更能反應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平，也更能客觀地評價員工的工作成績。通過分析預(yù)算與實際的差異及差異發(fā)生的原因，便于企業(yè)總結(jié)經(jīng)驗，提出改進(jìn)措施。將預(yù)算執(zhí)行情況作為考核、評定業(yè)績的依據(jù)，并與相應(yīng)的激勵機制結(jié)合，是保證部門、個人的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，充分調(diào)動員工積極性，發(fā)揮潛能，從整體上提高企業(yè)效率的重要手段。

該集團(tuán)各主業(yè)公司的經(jīng)理，月薪2500元左右，但是超額完成指標(biāo)部份分成比例高，在集團(tuán)第一個五年計劃期初，他們的指標(biāo)都能超額完成，并且他們一般都有公司的股份，最低也有2%的持股比例，員工的積極性被充分的調(diào)動起來。近年來由于年度經(jīng)營目標(biāo)確定的問題，超額分成就像天上的餡餅，看得到夠不著，雖然有年終股份分紅彌補這一損失，但也從客觀上抑制了員工積極性的發(fā)揮。

建議各企業(yè)根據(jù)實際需要，合理設(shè)計各種反饋、分析、考核表格，制定完整的預(yù)算控制制度，如預(yù)算執(zhí)行情況分析會例會制度、預(yù)算執(zhí)行預(yù)警制度等，及時反饋和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段。

（3）實行電算化管理，保證預(yù)算的有效執(zhí)行

全面預(yù)算的執(zhí)行過程是一個記錄并不斷進(jìn)行反饋、比較的過程，將不斷產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)。在傳統(tǒng)的手工登記方式下，企業(yè)要派出專人進(jìn)行管理，不僅工作量大大增加，而且預(yù)算管理耗費的時間長，信息反饋不及時，難以控制，影響預(yù)算執(zhí)行的效果。因此將全面預(yù)算進(jìn)行電算化管理，借助先進(jìn)的信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將企業(yè)的全部數(shù)據(jù)處理都利用計算機進(jìn)行。這樣不僅大大節(jié)約企業(yè)的運行成本，而且數(shù)據(jù)能夠即時更新，也便于管理層實施實時控制，最大限度地發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

該集團(tuán)2006年開始實行會計電算化管理,但當(dāng)時未預(yù)計到企業(yè)發(fā)展如此迅速,因此投入的資金并不大,采用的財務(wù)軟件也相對簡單,預(yù)算管理未納入其中。至2008年10月,集團(tuán)耗資50萬元,與神州數(shù)碼合作,在全集團(tuán)建立ERP系統(tǒng),十分可惜的是，此次大變革，也并未將預(yù)算管理納入其中，預(yù)算數(shù)與實際數(shù)的比較仍需在月末通過EXCEL表格手工鏈接分析，數(shù)據(jù)分析結(jié)果嚴(yán)重滯后，不便于管理層實施實時控制，影響預(yù)算管理作用的發(fā)揮。

（4）全員參與，樹立預(yù)算管理的觀念

在全面預(yù)算管理中，從預(yù)算的編制到預(yù)算的執(zhí)行、審核都需要各個部門之間相互配合、相互協(xié)調(diào)，企業(yè)的每一個員工都在預(yù)算系統(tǒng)中承擔(dān)著相應(yīng)的權(quán)責(zé)。預(yù)算管理的目的是通過規(guī)范管理，提高企業(yè)效益，而不僅僅是對員工進(jìn)行控制，控制只是手段不是目的。許多企業(yè)在推行預(yù)算管理時，往往忽視在員工中進(jìn)行廣泛的宣傳，講解預(yù)算管理的真正意義及運行方式。

某集團(tuán)的預(yù)算編制動員大會，也僅限于主管級以上的員工參加，編制預(yù)算時，主要是由各部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)以前年度實際發(fā)生數(shù)加加減減，預(yù)算確定后，數(shù)據(jù)也僅僅掌握在主管級以上員工手中，有的數(shù)據(jù)僅限于經(jīng)理級以上人員知曉。在預(yù)算實施過程中，常常在費用超預(yù)算后，部門負(fù)責(zé)人才警告性的說：本月費用超標(biāo)啦，大家要注意啊，否則又要扣分啦等等，預(yù)算的控制，完全是部門負(fù)責(zé)人一個人的事,員工只是被動的接受，導(dǎo)致一些費用無意識的超出預(yù)算，影響預(yù)算管理作用的發(fā)揮。

因此，建議企業(yè)動員全體員工主動參與預(yù)算的編制和控制，為更好地實施預(yù)算管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策，在全體員工中樹立預(yù)算管理的觀念，讓預(yù)算成為企業(yè)的“內(nèi)部憲法”。同時，只有企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定，并且使他們得到重視，預(yù)算才易于被員工接受，才可能真正地完成預(yù)算，進(jìn)而順利地完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

全面預(yù)算是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，企業(yè)要達(dá)到利潤目標(biāo),必須具備掌握業(yè)務(wù)執(zhí)行成果的控制制度和評估績效的標(biāo)準(zhǔn),預(yù)算控制是內(nèi)部控制的方法之一。推行全面預(yù)算管理可以有效地加強企業(yè)內(nèi)部控制,協(xié)調(diào)和優(yōu)化企業(yè)資源配置,改善內(nèi)部控制的方法和業(yè)務(wù)流動,全面提升經(jīng)營管理水平，最終達(dá)成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：企業(yè)全面預(yù)算控制范文

[關(guān)鍵詞]油田企業(yè)；全面預(yù)算；過程控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.017

[中圖分類號]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）20-00-01

1 油田企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及過程控制的意義

1.1 油田企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

1.1.1 預(yù)算管理執(zhí)行力度不夠

油田企業(yè)全面預(yù)算管理實際應(yīng)用時與預(yù)想有一定差別，缺乏相關(guān)的監(jiān)控機構(gòu)。當(dāng)前，油田更多得是將全面預(yù)算管理看作是生產(chǎn)過程中的一個步驟，因此，在全面預(yù)算的實施與控制中難免會出現(xiàn)預(yù)算約束松懈的現(xiàn)象。

1.1.2 預(yù)算管理缺乏預(yù)警機制

油田企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時，缺乏及時有效的預(yù)警機制以至于出現(xiàn)狀況時，不能得到很好地應(yīng)對。油田制定全面預(yù)算后，在其實施中未能制定合理的預(yù)警指標(biāo)，可控的變化范圍，導(dǎo)致油田在全面預(yù)算實施過程中出現(xiàn)的偏差不能及時反饋，致使管理目標(biāo)難以達(dá)成。

1.1.3 預(yù)算管理過程評價機制不健全

油田在全程預(yù)算管控上缺乏嚴(yán)格的預(yù)算考核指標(biāo)和可操作的約束機制。目前油田企業(yè)一般都只在年終對全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考核，尚未形成定時或不定時的考核回饋機制。

1.2 油田企業(yè)預(yù)算過程控制的意義

對油田企業(yè)全面預(yù)算進(jìn)行過程控制的意義主要包括以下幾個方面：①對預(yù)算風(fēng)險加強控制，保證預(yù)算的管理實施，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過明確企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、配置及融資等活動，量化各項指標(biāo)，保證預(yù)算的實施；②推進(jìn)績效與考評，考評與反饋是進(jìn)行全面預(yù)算管理的最后環(huán)節(jié)，也是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。

2 油田企業(yè)全面預(yù)算過程控制方法

2.1 期間控制

在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，油田企業(yè)應(yīng)加強對期間預(yù)算的執(zhí)行控制與評價，也就是在預(yù)算年度總量管控目標(biāo)下進(jìn)行彈性預(yù)算和滾動預(yù)算，細(xì)化全面預(yù)算控制目標(biāo)與任務(wù)，對年度預(yù)算工作量和預(yù)算成本等指標(biāo)按月度、季度、年度進(jìn)行期間分解，形成期間運行計劃。

2.2 預(yù)警控制

建立油田企業(yè)全面預(yù)算過程控制的預(yù)警機制需要科學(xué)地構(gòu)建預(yù)警指標(biāo)體系，確定預(yù)警指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值及合理的預(yù)警范圍，根據(jù)預(yù)算實施情況，及時發(fā)出預(yù)警信號，并通過相關(guān)技術(shù)手段對預(yù)算實施情況進(jìn)行隨時監(jiān)控。

3 油田企業(yè)全面預(yù)算過程控制體系的應(yīng)用

3.1 油田企業(yè)全面預(yù)算過程控制體系應(yīng)用思路

首先，明確控制主體與對象。油田企業(yè)預(yù)算過程管控體系的主體與對象主要包括兩方面：一方面，油田企業(yè)全面預(yù)算過程控制主體的為預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會的成員主要是油田企業(yè)財務(wù)、審計、生產(chǎn)、銷售、計劃等部門的專業(yè)人員，這一層面過程管控的主體是預(yù)算的整體實施狀況；另一方面，油田企業(yè)預(yù)算實施監(jiān)控主體是各級部門，企業(yè)內(nèi)部由上而下逐級監(jiān)控全面預(yù)算的實施情況。

其次，進(jìn)行預(yù)算分析。一是要建立并完善季（月）度經(jīng)濟(jì)活動分析會制度，也就是分析本期預(yù)算的實施情況及下期預(yù)算安排，分析各部門季度相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)活動；二是建立預(yù)算重大差異分析匯報制度，即對于全面預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的與實際現(xiàn)狀不相符的情況，要反饋報備；三是要落實日常成本分析，對于各單位及部門的日常電費、水費等的成本支出要定期分析；四是加強對預(yù)算分析過程的控制，確保預(yù)算結(jié)論地準(zhǔn)確性、合理性。

最后，進(jìn)行核算追蹤。各內(nèi)控管理部門每季度組織一次業(yè)務(wù)檢查測試，抽查相關(guān)流程權(quán)限執(zhí)行情況，每半年組織一次全面預(yù)算執(zhí)行測試并及時編制審核業(yè)務(wù)通報，確保油田企業(yè)全面預(yù)算過程控制體系的順利執(zhí)行。

3.2 油田企業(yè)全面預(yù)算過程控制分析體系應(yīng)用的保障措施

3.2.1 完善現(xiàn)代企業(yè)制度

油田企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，也就是要求企業(yè)結(jié)合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境以及自身發(fā)展特點，充分明確企業(yè)內(nèi)部股東大會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會的權(quán)利和責(zé)任，從而形成自上而下、全員參與的全面預(yù)算過程控制體系的機制紐帶。

3.2.2 培育企業(yè)文化

培育優(yōu)秀企業(yè)文化，是全面預(yù)算過程控制體系順利實施的保障，這就要求企業(yè)負(fù)責(zé)任、講誠信、關(guān)愛員工、和諧共處，謀求創(chuàng)新，使員工價值與企業(yè)戰(zhàn)略價值相一致。全面預(yù)算過程控制體系作為企業(yè)進(jìn)行管理的一部分，需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果。

3.2.3 完善控制系統(tǒng)

完善油田全面預(yù)算過程控制，就要求要了解油田面臨的內(nèi)外環(huán)境的變化因素，對經(jīng)營期間內(nèi)整體工作進(jìn)行詳盡系統(tǒng)的安排，繼續(xù)推進(jìn)夯實公司基礎(chǔ)的日常生產(chǎn)與管理工作，建立HSE管理體系及相關(guān)設(shè)備管理體系的長效機制，使公司生產(chǎn)經(jīng)營活動得到充分有力的保障。強化對現(xiàn)金，資產(chǎn)的控制，提高資產(chǎn)使用效率，降低資產(chǎn)風(fēng)險，保證財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)，推動全面預(yù)算過程控制體系的實施。

4 結(jié) 語

本文對油田企業(yè)全面預(yù)算過程控制體系進(jìn)行了初步探討，通過以上探究，希望本文設(shè)計的全面預(yù)算過程管控體系可以促進(jìn)油田企業(yè)的預(yù)算管理發(fā)展，從而有效地發(fā)現(xiàn)、解決油田預(yù)算分析過程中存在的問題。

第3篇：企業(yè)全面預(yù)算控制范文

早在計劃經(jīng)濟(jì)時期，我國就存在基層鐵路企業(yè)，隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為市場經(jīng)濟(jì)，我國的基層鐵路企業(yè)中依然存在很多的計劃經(jīng)濟(jì)成分，隨著管理體制改革的進(jìn)行，計劃經(jīng)濟(jì)成分成為阻礙，而且也無法適應(yīng)激烈的競爭，必須要對其做出改變，通過科學(xué)的全面預(yù)算管理對成本進(jìn)行控制，以便于提升基層鐵路企業(yè)的管理水平，使鐵路企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，適應(yīng)市場競爭。

二、當(dāng)前基層鐵路企業(yè)成本控制存在的問題

1.成本控制的方法比較落后

在計劃經(jīng)濟(jì)時期，鐵路企業(yè)采取的經(jīng)營方式為粗放式經(jīng)營，不重視經(jīng)濟(jì)利益的多少，而是重視安全，因此，在進(jìn)行成本控制時，采取總量控制法，這種方法的科學(xué)性和指導(dǎo)性都比較缺乏，而且，這是一整年的成本控制，實施性比較差。轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)之后，鐵路企業(yè)依然采取傳統(tǒng)的成本控制方法，影響了成本管理效果的發(fā)揮。

2.成本控制的意識比較薄弱

盡管在鐵路單位中一直存在成本控制，但是還是有很大一部分缺乏成本控制的意識，認(rèn)為成本控制與自身的本職工作無關(guān)，因此，這些工作人員在思想上缺乏危機感、節(jié)約意識等，從而在實際的工作中，并不注重自身工作所花費的成本，影響了成本控制的進(jìn)行。

3.預(yù)算的協(xié)調(diào)性比較差

主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，缺乏完整的指標(biāo)體系，鐵路企業(yè)在進(jìn)行成本控制時，控制的重點集中于周轉(zhuǎn)量、收入指標(biāo)上，而對于工資、投資等指標(biāo)的分析采取了忽視的態(tài)度；第二，各個預(yù)算之間缺乏協(xié)調(diào)性，鐵路企業(yè)的各個部門在編制本部門的預(yù)算與規(guī)劃時，缺乏有效的溝通，因此，在銜接上面還存在著一定問題，最終影響了預(yù)算的協(xié)調(diào)性。

三、全面預(yù)算下加強基層鐵路企業(yè)成本控制的對策

1.科學(xué)的編制成本預(yù)算

首先，要確定合理的成本預(yù)算目標(biāo)。只有成本預(yù)算目標(biāo)具有合理性，那么才能保證成本管理的科學(xué)性及有效性，為了保證目標(biāo)的合理性，需要結(jié)合實際的經(jīng)營目標(biāo)來確定，同時，還要保證成本預(yù)算目標(biāo)與其他的預(yù)算目標(biāo)具有一致性。其次，要保證資源的優(yōu)化配置。鐵路行業(yè)屬于運輸行業(yè)，在進(jìn)行成本預(yù)算編制時，除了要考慮生產(chǎn)布局之外，還需要對運輸設(shè)施、設(shè)備的優(yōu)化運用進(jìn)行合理的考慮，避免出現(xiàn)資源閑置或浪費的情況。最后，編制方法要具有針對性。鐵路企業(yè)在運營的過程中，具有不同的成本，因此，在制定具體的成本預(yù)算時，所選擇的編制方法要具有針對性，要符合具體成本的特點。

2.加強成本支出預(yù)算的組織協(xié)調(diào)工作

鐵路企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的過程中，會有相應(yīng)的組織體系，通過組織，成本控制的目標(biāo)可以有效的實現(xiàn)，企業(yè)對支出預(yù)算進(jìn)行控制時，會有相應(yīng)的工作流程，控制工作必須按照相應(yīng)的流程來進(jìn)行。組織體系在開展工作的過程中，工作的合理性直接決定了支出預(yù)算目標(biāo)能否實現(xiàn)，因此，必須要加強組織協(xié)調(diào)工作，一般來說，主要三個環(huán)節(jié)，第一環(huán)節(jié)是將不同層次的支出預(yù)算保證體系予以確定，第二環(huán)節(jié)是明確相關(guān)部門的責(zé)任，第三環(huán)節(jié)是充分發(fā)揮內(nèi)部審計結(jié)構(gòu)的作用。

3.及時的進(jìn)行信息反饋

在對支出預(yù)算進(jìn)行控制時，首先需要對其控制流程進(jìn)行規(guī)劃，這樣一來，才能保證成本控制的有效性?？刂屏鞒绦枰藛T的配合，因此，還要對管理人員的權(quán)利與責(zé)任進(jìn)行明確。成本預(yù)算控制的過程中會產(chǎn)生很多的信息，要及時的進(jìn)行信息反饋，以便于確認(rèn)成本控制是否取得了理想的效果。

4.嚴(yán)肅成本預(yù)算控制紀(jì)律

鐵路企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時，首先需要明確的問題就是要在全體員工中形成所有支出都需要進(jìn)行控制的意識，這樣才能保證管理的全面性。同時，在進(jìn)行資金預(yù)算時，要保證預(yù)算的合理性，避免存在無預(yù)算支出的資金，這樣一來，就可以從源頭上來保證成本控制的合理性。另外，預(yù)算人員要明確預(yù)算的嚴(yán)肅性，從而有效地保證預(yù)算的準(zhǔn)確性。

第4篇：企業(yè)全面預(yù)算控制范文

摘 要：全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的重要方法之一。文章從企業(yè)實際狀況出發(fā)，對企業(yè)落實全面預(yù)算管理的方法進(jìn)行分析，以提高企業(yè)內(nèi)部控制的有效性，并提出預(yù)算管理需要注意的問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算管理 內(nèi)部控制 預(yù)算方案 風(fēng)險控制

中圖分類號：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）05-261-02

一、預(yù)算的概念

所謂預(yù)算，是指企業(yè)結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及資源調(diào)配能力，經(jīng)過綜合計算和全面平衡，對當(dāng)年或者超過一個年度的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)事項進(jìn)行相關(guān)經(jīng)費、額度的測算和安排的過程。

企業(yè)預(yù)算一般包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算描述了一個企業(yè)獲取收入的活動，包括：銷售、生產(chǎn)、存貨活動。經(jīng)營預(yù)算的最終成果是一份預(yù)計損益表。經(jīng)營預(yù)算由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、銷售和管理費用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、產(chǎn)品銷售成本預(yù)算等組成。財務(wù)預(yù)算描述了預(yù)計現(xiàn)金的流入和流出，以及總體財務(wù)狀況。預(yù)計的財務(wù)狀況就是一份預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。財務(wù)預(yù)算包括資本支出預(yù)算、現(xiàn)金與預(yù)算和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，經(jīng)營預(yù)算是編制財務(wù)預(yù)算的前提。

二、實行預(yù)算管理，強化企業(yè)內(nèi)部控制的有效性

預(yù)算管理是內(nèi)部控制中的一部分，加強預(yù)算管理是保證內(nèi)部控制有效實施的一個有力的手段；健全的預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的有效實施，而企業(yè)內(nèi)部控制的實施水平又在一定程度上影響著預(yù)算管理的水平。因此，作為企業(yè)管理者必須認(rèn)識到全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制相互聯(lián)系，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的重要作用，提升內(nèi)部控制效果。

1.完善預(yù)算管理，落實內(nèi)部控制制度。企業(yè)開展全面預(yù)算管理，要做到以下兩個方面：一是注重全面預(yù)算管理與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。也就是說，全面預(yù)算管理的組織、編制、實施等，應(yīng)該與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相一致，以企業(yè)未來發(fā)展為核心，優(yōu)化企業(yè)資源配置，完善考評與控制制度。二是全面預(yù)算管理的制定與執(zhí)行，必須建立在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，將預(yù)算管理與各部門的業(yè)績考核相掛鉤，貫穿于整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，加強各部門、各崗位人員對全面預(yù)算管理的重視，落實各項內(nèi)部控制制度。

2.建立健全預(yù)算組織結(jié)構(gòu)。在企業(yè)全面預(yù)算管理中，應(yīng)建立預(yù)算組織結(jié)構(gòu)。預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的重要組成部分，成立獨立的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)非常重要。全面預(yù)算管理的執(zhí)行，需依靠管理制度的控制力與約束力。實際上預(yù)算強調(diào)的是一切經(jīng)濟(jì)活動的開展應(yīng)以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為核心，在執(zhí)行預(yù)算過程中，落實企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營政策，加強企業(yè)管理。因此，通過建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，確保預(yù)算的全面落實。而預(yù)算確定后，不得輕易更改，各部門、各崗位、各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，都必須嚴(yán)格遵守，確保預(yù)算的全面開展。

企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行，應(yīng)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制制度的具體要求，對全面預(yù)算實行跟蹤管理，主要加強資金管理和成本管理，及時反饋預(yù)算的監(jiān)督、考核狀況，并分析存在偏差的原因，適當(dāng)調(diào)整，所有這些都需要一個健全的預(yù)算管理機構(gòu)。

3.提升預(yù)算管理的可操作性。企業(yè)預(yù)算的編制必須以遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，在此基礎(chǔ)上，制定年度預(yù)算目標(biāo)，并提出具體實施方案。提高全面預(yù)算管理的科學(xué)性、合理性、可操作性。

以企業(yè)實際發(fā)展?fàn)顩r為出發(fā)點，擴(kuò)張戰(zhàn)略全面預(yù)算管理，應(yīng)傾向于市場的占有率或者銷售量的持續(xù)上升等；年度預(yù)算則傾向于利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，主要參數(shù)為資本報酬率以及息稅前利潤等。在具體編制財務(wù)預(yù)算過程中，應(yīng)主要注意以下幾點：①確保財務(wù)會計數(shù)據(jù)資料的真實性、完整性、可靠性；②全面考察經(jīng)濟(jì)市場；③合理分析并預(yù)測企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀與未來發(fā)展；④積極應(yīng)用預(yù)算管理信息系統(tǒng)；⑤通過上下融通的方式，根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，制定具體全面預(yù)算方案。

4.建立科學(xué)考評體系。通過建立科學(xué)的考評體系，加強對全面預(yù)算管理的評價，確保與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。通過全面預(yù)算，為績效考核提供了根本依據(jù)。在預(yù)算評價體系中，加大有關(guān)非財務(wù)指標(biāo)的比例，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，提高企業(yè)管理者對產(chǎn)品質(zhì)量、消費者服務(wù)等非財務(wù)指標(biāo)的重視，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。通過對全面預(yù)算管理狀況的考核，可確保各項責(zé)任指標(biāo)的落實，定期或者不定期地對相關(guān)部門、相關(guān)崗位責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行檢查，提高自覺性。通過預(yù)算指標(biāo)與實際執(zhí)行狀況對比，客觀認(rèn)識企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，激發(fā)員工工作積極性。另外，除了基本的考核之外，一定的獎懲政策也必不可少。只有嚴(yán)格落實全面預(yù)算管理的考核工作，才能從根本規(guī)范各項預(yù)算指標(biāo)的順利落實。

5.落實審計職能。在企業(yè)內(nèi)部控制制度中，應(yīng)完善全面預(yù)算審計職能。通過對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等全過程的跟蹤審計，督促企業(yè)預(yù)算執(zhí)行狀況。改變過去事后監(jiān)督的滯后性，強調(diào)事前監(jiān)督與事中監(jiān)督相結(jié)合。以企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)及具體預(yù)算操作為出發(fā)點，對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動、資金流動狀況、財務(wù)變化狀況等實時跟蹤與監(jiān)控，及時反映預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，加強分析、妥善解決，提高預(yù)算的獨立性、權(quán)威性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。另外，還應(yīng)對企業(yè)的財務(wù)收支狀況是否合理、合法、合規(guī)進(jìn)行審核，提出具體意見或建議，落實內(nèi)部審計監(jiān)督職能，確保企業(yè)全面預(yù)算管理有法可依、有章可循。

6.預(yù)算管理應(yīng)加強風(fēng)險防范意識。企業(yè)在制定全面預(yù)算管理過程中，應(yīng)加強風(fēng)險防范意識。其中預(yù)算管理可能面臨的風(fēng)險有：預(yù)算編制不科學(xué)，預(yù)算目標(biāo)不明確，預(yù)算缺乏前瞻性，預(yù)算的可操作性不強，預(yù)算考核不嚴(yán)格等等。風(fēng)險的存在可能造成企業(yè)管理的失控，產(chǎn)生極大的資源浪費，無法發(fā)揮全面預(yù)算管理的重要作用。因此，在全面預(yù)算管理過程中，風(fēng)險防范意識與風(fēng)險防范手段必不可少。

在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中，不能錯誤地認(rèn)為只要執(zhí)行了預(yù)算管理，就能應(yīng)對企業(yè)一切發(fā)展問題。而預(yù)算的制定并非越詳細(xì)越好，應(yīng)以企業(yè)實際情況為出發(fā)點，考慮到企業(yè)內(nèi)部控制的合理性、全面性，遵循“適應(yīng)性、效益性”原則。實際上，預(yù)算制定的越詳細(xì)，帶來的控制成本就越大，應(yīng)該將預(yù)算控制在合理范圍內(nèi)，真正發(fā)揮資源的優(yōu)化配置與合理控制，確保企業(yè)各項內(nèi)部控制制度的落實，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的神經(jīng)，其它內(nèi)部控制措施要圍繞預(yù)算管理來系統(tǒng)落實內(nèi)部控制的措施，涉及授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運營分析控制、績效考評制等，它們相互配合、相互關(guān)聯(lián)，形成企業(yè)的管理控制網(wǎng)絡(luò)。由于預(yù)算管理是能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，在這個管理控制網(wǎng)絡(luò)中，預(yù)算管理控制應(yīng)處于核心地位，其它控制措施都是圍繞預(yù)算管理，為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)來發(fā)揮效能的。有了預(yù)算管理體系，其它內(nèi)部控制措施才能更好地統(tǒng)一為企業(yè)內(nèi)部控制，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

三、加強預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

1.預(yù)算管理要“全員動員”。預(yù)算管理工作不只是上層管理人員所關(guān)心的工作，是需要中層管理人員和基層員工全員參與的一項管理工作，只有上層、中層和基層對企業(yè)整體目標(biāo)和各自所應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)形成共識，方向一致，預(yù)算管理才能實現(xiàn)良好的經(jīng)營效果，否則，預(yù)算管理的效果會大打折扣。在現(xiàn)實的預(yù)算管理工作中，確實存在發(fā)生上下達(dá)不成共識的情況，上層管理者由于預(yù)算指標(biāo)的壓力，就將預(yù)算指標(biāo)的壓力簡單的通過預(yù)算分解層層傳遞，程序過于保密，而且對這樣的決定往往對下級不做出合理的解釋，硬是通過自己的權(quán)威來讓下級服從，不認(rèn)真聽取下級的呼聲，結(jié)果只會導(dǎo)致下級失去對上級及企業(yè)的責(zé)任心，不認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)預(yù)算，最后只是一心算計如何從上級多搞錢、花錢，甚至導(dǎo)致預(yù)算管理完全失效，影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.預(yù)算管理要嚴(yán)格執(zhí)行考核及獎懲。企業(yè)預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況獎懲制度，嚴(yán)格落實獎懲措施，以提高預(yù)算管理工作的嚴(yán)肅性。只有全員嚴(yán)肅對待預(yù)算管理工作，才能嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，才能實現(xiàn)單位、部門分解預(yù)算目標(biāo)，從而企業(yè)的整體目標(biāo)也才能得以實現(xiàn)。一旦考核獎懲不力，就會讓努力追求預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的單位、部門及員工受到傷害，讓其對上層管理者及預(yù)算管理體制喪失信心，從而使預(yù)算管理流于形式，最終不利企業(yè)最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

但是，預(yù)算指標(biāo)不能作為業(yè)績考核唯一標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)實的業(yè)績考核工作中，預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)往往作為衡量實際完成指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，但由于預(yù)算是對計劃預(yù)測的量化，往往與實際情況有或大或小的差異。因此，對于個人或部門的業(yè)績考核不能呆板地根據(jù)實際業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)的對比來決定，而主要要通過實際業(yè)績與以前的業(yè)績以及內(nèi)外環(huán)境的對比來決定，并把現(xiàn)實的戰(zhàn)略機會和困難的因素考慮進(jìn)來。這樣才能保證考核結(jié)果的公平、公允和公正，保證被考核的單位、部門及人員心悅誠服地嚴(yán)肅對待預(yù)算管理。

3.預(yù)算編制要根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點和工作實際編制。在現(xiàn)實的管理工作中，有部分企業(yè)單位編制預(yù)算、分解指標(biāo)過于簡單，往往依據(jù)上一年度實際發(fā)生的收入、成本、利潤數(shù)據(jù)，增加或減少幾個百分點就當(dāng)作下一年度的預(yù)算管理目標(biāo)，而不是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以上一年度實際狀況為基礎(chǔ)，結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策變動、行業(yè)市場狀況、產(chǎn)品競爭能力、內(nèi)部環(huán)境變化等因素對生產(chǎn)經(jīng)營活動可能造成的影響，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和工作實際編制相應(yīng)的預(yù)算。導(dǎo)致預(yù)算與實際情況偏差過大，要么預(yù)算目標(biāo)很難實現(xiàn)，要么實現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)只是他們力所能及的一小部分。

總之，預(yù)算管理就是一種內(nèi)部控制，強化預(yù)算管理，就必須加強內(nèi)部控制，就必須運用內(nèi)部控制的理論來指導(dǎo)預(yù)算管理的有效實施。

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4.朱榮恩.內(nèi)部控制評價［M］.中國時代經(jīng)濟(jì)出版社，2003

第5篇：企業(yè)全面預(yù)算控制范文

所謂企業(yè)預(yù)算管理，就是利用預(yù)算形式將企業(yè)內(nèi)部各個部門以及各單位的財務(wù)和非財務(wù)資源重新整理分配，通過高效協(xié)調(diào)和組織企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，最終達(dá)成企業(yè)預(yù)定目標(biāo)。對企業(yè)而言，預(yù)算管理不僅是推動各項工作順利進(jìn)行和企業(yè)發(fā)展的重要手段，還是企業(yè)進(jìn)行成本控制，提高其經(jīng)濟(jì)效益的重要舉措。企業(yè)通過預(yù)算管理極大地調(diào)動了企業(yè)員工的工作積極性，提高了內(nèi)部管理效率，對企業(yè)的未來發(fā)展意義重大。

2 中小企業(yè)成本控制和預(yù)算管理現(xiàn)狀

2.1 成本控制現(xiàn)狀

傳統(tǒng)的成本管理模式具有很大的局限性，不適應(yīng)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的發(fā)展需要，主要表現(xiàn)在：一是無法準(zhǔn)確把握影響企業(yè)成本的各項因素，同時也沒有將其看做一個有機聯(lián)系的整體，對其影響力分析不足；二是片面重視影響企業(yè)成本的客觀成本動因，而忽視了主管成本動因，沒有看到這些因素與企業(yè)成本的內(nèi)在聯(lián)系，管理質(zhì)量不高。而實際上，在企業(yè)成本管理中，企業(yè)員工的成本管理意識、團(tuán)隊意識、工作狀態(tài)以及創(chuàng)新思維等對提高企業(yè)管理效率，優(yōu)化企業(yè)管理意義重大。目前，在企業(yè)管理存在著一種錯誤的觀念，即企業(yè)的成本管理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的事，與員工關(guān)系不大。受這一觀念影響，企業(yè)員工的成本管理意識較為淡薄，而公司方面也沒有指定相應(yīng)的規(guī)章制度和條令條例，工作中的浪費現(xiàn)象時有發(fā)生。

2.2 預(yù)算管理現(xiàn)狀

企業(yè)對經(jīng)營中的預(yù)算管理沒有足夠的認(rèn)識，沒能在員工中樹立起全員的內(nèi)部控制和成本意識的觀念，編制預(yù)算往往變成財務(wù)部門的職責(zé)，只是一個部門的責(zé)任，只是一種例行公事的行為，只是一個流程，預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營和管理起不到應(yīng)有的指導(dǎo)作用，存在是一種形式，編制是一種習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)簽字完畢，預(yù)算的使命也就結(jié)束，被束之高閣。本文以某中小企業(yè)為例，該公司年營業(yè)額在900萬左右，而現(xiàn)在每個月的營業(yè)額是在90萬左右，但是對于市場而言分淡季和旺季，對于這個不確定因素的預(yù)測缺乏靈活的變動，并且作為銷售行業(yè)公司給財務(wù)方面報的業(yè)績往往夸大其詞，表面上起到激勵銷售員的作用，卻給我們的預(yù)算編制帶來許多困難。根據(jù)資料顯示去年上半年的營業(yè)情況見表1。

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根據(jù)以上情況，該企業(yè)在營業(yè)額方面存在巨大的預(yù)算不足，當(dāng)然這個只是體現(xiàn)在營業(yè)額這塊，同時對于外出差旅費報銷、水電費、話費和其它費用報銷都存在嚴(yán)重的不足，常年累計導(dǎo)致公司去年一年出現(xiàn)虧損狀況，說明該企業(yè)的管理效率不高。導(dǎo)致預(yù)算存在嚴(yán)重的不足，而往往導(dǎo)致這些結(jié)果的就是因為成本控制不足。

3 中小企業(yè)在成本控制和預(yù)算管理中存在的問題和缺陷

3.1 預(yù)算缺乏靈活性和科學(xué)性

預(yù)算管理是一項系統(tǒng)性和專業(yè)性較強的工作，其中存在很多不確定因素。而在企業(yè)預(yù)算管理中，一些管理人員沒有充分考慮到這些不可控因素，并制定相應(yīng)的應(yīng)對策略，企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行不合理，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行階段缺乏靈活性和多變性，一旦出現(xiàn)一些突發(fā)性事件，就會給企業(yè)的財務(wù)管理帶來巨大的損失。

3.2 預(yù)算缺乏先進(jìn)性和執(zhí)行力

對中小企業(yè)而言，財務(wù)部是進(jìn)行企業(yè)預(yù)算管理，控制企業(yè)成本，優(yōu)化資本使用結(jié)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)部門。同時，財務(wù)部還負(fù)責(zé)編制公司財務(wù)計劃、平衡調(diào)節(jié)資本、績效考核工作，這就導(dǎo)致了財務(wù)部和其他部門在工作上的抵觸和不配合，從而出現(xiàn)了會計信息失真、預(yù)算編制不合理、管理效率低下等問題，難以保證企業(yè)預(yù)算的質(zhì)量。

3.3 只有銷售部門承擔(dān)收賬的責(zé)任

從企業(yè)管理職能的角度來看，銷售部門的職能主要是以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，其主要目標(biāo)應(yīng)是開拓市場，拓寬銷售渠道，提高銷售業(yè)績。而該企業(yè)管理具有相應(yīng)較強的專業(yè)性，銷售部門無法很好的完成既定目標(biāo)。盲目的預(yù)算報賬導(dǎo)致應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。預(yù)測的營業(yè)額無法及時的完成勢必會影響業(yè)務(wù)員的工作考核，由此會導(dǎo)致業(yè)務(wù)員工作效率低下，以致于企業(yè)銷售量的減少。

3.4 財務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督的管理不足

在預(yù)算中財務(wù)部門并沒有進(jìn)行認(rèn)真嚴(yán)格的預(yù)算，也沒有很好的控制每個月的財務(wù)支出，而為了方便員工的工作與出差，對于審核工作并沒有完全的盡職盡責(zé)，從而也造成了許多不必要費用的支出。

3.5 成本控制制度不完善

在成本管理工作中，中小企業(yè)采用的是傳統(tǒng)的目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本和計劃成本等方法。而在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這種強調(diào)成本節(jié)約的成本控制制度具有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：一方面，成本管理過死極大地挫傷了企業(yè)績效積極性，影響了企業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品優(yōu)化升級，不利于其未來發(fā)展；另一方面，這種成本控制制度還會影響企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，不利于其未來發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

4 對中小企業(yè)預(yù)算管理的建議

4.1 加強預(yù)算管理，提高預(yù)算編制質(zhì)量

企業(yè)預(yù)算編制有效地提高了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的性和針對性，同時也提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，避免了資源的浪費，是企業(yè)管理的重要組成內(nèi)容。企業(yè)預(yù)算編制是一個長期的動態(tài)發(fā)展的過程，必須與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，不同時期企業(yè)的預(yù)算編制也各不相同。因此，企業(yè)要加強預(yù)算管理，采用先進(jìn)管理手段，不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)和鼓勵企業(yè)各部門積極參與預(yù)算管理，嚴(yán)格資金審批程序，同時還要注意預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性，提高預(yù)算編制質(zhì)量。

4.2 建立起一整套系統(tǒng)完善的預(yù)算監(jiān)督機制

要想加強預(yù)算監(jiān)督力度，提高預(yù)算監(jiān)督質(zhì)量，保證企業(yè)預(yù)算管理的高效穩(wěn)定運行，企業(yè)就必須從內(nèi)部管理實際出發(fā)，建立起一整套系統(tǒng)完善的預(yù)算監(jiān)督機制，逐步實現(xiàn)全面預(yù)算管理，以提高企業(yè)財務(wù)監(jiān)管的控制力度和范圍，保障企業(yè)股東、員工和客戶的合法利益。同時，企業(yè)還要充分發(fā)揮內(nèi)部審計的積極作用，通過有效地監(jiān)督控制，加強預(yù)算的執(zhí)行管理，保證各項工作落到實處。

4.3 規(guī)范預(yù)算控制程序，加強對財務(wù)資金的管理

企業(yè)可以通過規(guī)范預(yù)算控制程序的方式，逐步實現(xiàn)全面預(yù)算管理，并根據(jù)企業(yè)的管理情況，編制合理的業(yè)務(wù)流程，并嚴(yán)格執(zhí)行。當(dāng)然，在設(shè)計流程時要留有一定的余地，以保證其靈活性。另外，在編制控制程序時，還要加強對財務(wù)資金的管理，控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高監(jiān)管質(zhì)量和效率。

5 中小企業(yè)成本控制的具體對策和方案

5.1 樹立科學(xué)的成本控制效益觀念

成本效益觀念在企業(yè)成本管理中發(fā)揮著導(dǎo)向性作用，支配著企業(yè)管理人員的管理行為。因此，企業(yè)必須重視成本控制效益觀念，強化企業(yè)內(nèi)部員工的成本控制意識，引導(dǎo)他們積極提高成本使用效率，最大程度的節(jié)約成本，提高經(jīng)濟(jì)利潤。

5.2 強化公司員工成本意識

要建立全方面、全過程、多層次的成本管理制度，結(jié)合公司成本發(fā)生的各個過程和環(huán)節(jié)，將成本管理責(zé)任落實到具體的責(zé)任人，建立一個從上到下，包括各層次、各部門以及個人在內(nèi)的責(zé)任體系。

5.3 改進(jìn)成本管理方法

世界上沒有任何一種有效的成本管理模式是一直不變的，隨著社會的不斷發(fā)展和進(jìn)步，公司的內(nèi)部和外部環(huán)境也會隨之發(fā)生變化，只有不斷地跟進(jìn)社會的發(fā)展，不斷地改進(jìn)成本管理的方法，這樣才能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。同時也要根據(jù)企業(yè)實情，結(jié)合自身的特點，尋找適合實際情況的成本管理方法。

第6篇：企業(yè)全面預(yù)算控制范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略；預(yù)算管理；制度健全

全面預(yù)算管理在近幾年已有更多的經(jīng)營者注意到其在企業(yè)管理中的作用，并逐步引入企業(yè)管理中。但全面預(yù)算，作為一種內(nèi)部管理與控制的工具，如何更好的服務(wù)于企業(yè)，將成為一項新的課題。

一、全面預(yù)算編制要求

1.戰(zhàn)略性

公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃是年度預(yù)算的基點和前提。預(yù)算是公司戰(zhàn)略計劃的具體化，是年度經(jīng)營計劃的落實，是公司量化的經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)，因此公司戰(zhàn)略的選擇，戰(zhàn)略管理實施的模式及公司對戰(zhàn)略的控制直接影響年度計劃預(yù)算編制的方向性，客觀性及可執(zhí)行性。

2.目標(biāo)性

企業(yè)預(yù)算編制目標(biāo)為企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，是對企業(yè)年度目標(biāo)的具體化、節(jié)點化和數(shù)字化，體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃要求、指標(biāo)任務(wù)推進(jìn)與資金安排的內(nèi)在平衡，實現(xiàn)企業(yè)“以計劃落實戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計劃，以考核促進(jìn)預(yù)算”的總體要求。

3.全面性

一方面是涉及企業(yè)業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)，從進(jìn)度及資金預(yù)算多方面，對公司一段時間周期內(nèi)的發(fā)展思路全面展現(xiàn)；一方面是涉及企業(yè)各個部門，預(yù)算從制定、執(zhí)行、及考核各環(huán)節(jié)均需企業(yè)全員參與。

4.剛性與彈性結(jié)合

企業(yè)在預(yù)算制定時必須對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)現(xiàn)狀及未來發(fā)展進(jìn)行詳細(xì)分析，全面考慮不可控因素，制定符合企業(yè)發(fā)展的年度預(yù)算體系，預(yù)算一旦確定，年度內(nèi)不得隨意調(diào)整的；但當(dāng)企業(yè)發(fā)生不可控因素，如外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)重大變革、流程再造、戰(zhàn)略調(diào)整等例外事件時，致使原預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，原預(yù)算不再適宜，需要調(diào)整預(yù)算的情況經(jīng)常存在，企業(yè)需要按規(guī)定程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，同時明確調(diào)整后計劃，以降低預(yù)算執(zhí)行差異導(dǎo)致的公司戰(zhàn)略差異，同時在此基礎(chǔ)上，建立嚴(yán)格的績效評價與預(yù)算執(zhí)行考核獎勵制度，強化指標(biāo)考核的剛性，鞏固預(yù)算考核的嚴(yán)肅性，實現(xiàn)預(yù)算管理的動態(tài)控制。

5.可控性

（1）企業(yè)整體預(yù)算編制：企業(yè)預(yù)算編制要充分考慮企業(yè)資源、風(fēng)險承受力，以可控為前提，確定企業(yè)整體預(yù)算框架，同時結(jié)合企業(yè)自身定位，明確長、短期發(fā)展規(guī)劃，使得企業(yè)的年度預(yù)算與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

（2）業(yè)務(wù)部門預(yù)算：以部門責(zé)權(quán)范圍為限，對其分配指標(biāo)實現(xiàn)差異負(fù)責(zé)，預(yù)算編制盡可能全面考慮部門“可控”范圍和可控因素，同時整合各業(yè)務(wù)部門目標(biāo)，通過預(yù)算的編制、實施，使企業(yè)戰(zhàn)略“落地”。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理過程中需要注意的問題

1.預(yù)算管理制度健全

全面預(yù)算管理工作是以健全的組織結(jié)構(gòu)、明確的部門職責(zé)、完善的預(yù)算制度為基礎(chǔ)的，企業(yè)年度預(yù)算編制周期長，涉及面廣，不完善的預(yù)算管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，不僅會加大企業(yè)預(yù)算編制的難度，使得預(yù)算工作無章可依，同時會削弱預(yù)算的管制作用。

2.預(yù)算目標(biāo)設(shè)定及分解

預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定及分解是公司發(fā)展規(guī)劃在各部門間的劃分，通過各部門參與預(yù)算編制全程，可使各部門加深對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，明確工作方向，既不利于預(yù)算管控作用的發(fā)揮，又使目標(biāo)設(shè)定和分解流于形式。

3.全面預(yù)算管理意識不足

在全面預(yù)算管理未全面普及的現(xiàn)階段，企業(yè)負(fù)責(zé)人對全面預(yù)算管理的作用認(rèn)識不夠，重編制、輕執(zhí)行的情況較普遍，很多企業(yè)都簡單將預(yù)算作為一種財務(wù)行為，將預(yù)算管理交給財務(wù)部門進(jìn)行編制及控制，甚至有部分企業(yè)將預(yù)算錯誤的理解成是財務(wù)部門制定的資金的支出和措施，導(dǎo)致企業(yè)在預(yù)算編制工作中，往往只有財務(wù)部門參與，預(yù)算編制也僅由財務(wù)部門依據(jù)自身的工作經(jīng)驗進(jìn)行估算，這樣編制的預(yù)算在實際生產(chǎn)過程中可操作性較差，造成了“編制預(yù)算純屬財務(wù)行為”的錯誤意識。

三、促進(jìn)企業(yè)加強全面預(yù)算管理途徑

1.樹立全面預(yù)算管理觀念

在全面預(yù)算管理理念的樹立過程中。首先，需要加強預(yù)算管理的“法律效應(yīng)”。企業(yè)在全面運算管理需要以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行開展，預(yù)算確定后，企業(yè)從發(fā)展的每個階段都必須要嚴(yán)格依照確定的預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行。其次，需要加強員工的配合和參與意識。企業(yè)在策劃、編制、控制預(yù)算上應(yīng)當(dāng)主動要求所有員工參與，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須要加強對全面預(yù)算管理的重視。企業(yè)全面預(yù)算管理的實施必須要由負(fù)責(zé)人進(jìn)行反復(fù)強調(diào)、宣傳、推動。管理層的支持是企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的基本保障。

2.加強全面預(yù)算管理執(zhí)行力

全面預(yù)算管理的執(zhí)行應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)有效管理為最終目的。對企業(yè)的各部門的職能和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行明確，同時應(yīng)當(dāng)建立合理授權(quán)體系。

3.完善全面預(yù)算管理制度

對全面預(yù)算中的標(biāo)準(zhǔn)與管理制度進(jìn)行科學(xué)完善，需要以企業(yè)管理的常規(guī)模式及企業(yè)自身特點作為經(jīng)驗數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)構(gòu)建出一套適用的管理體系。此外在預(yù)算的執(zhí)行中，要通過不斷完善，強化改進(jìn)，逐步規(guī)范企業(yè)重點計劃、資金、費用預(yù)算的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。針對在預(yù)算管理中遇到的難題，對責(zé)任中心的權(quán)利與職責(zé)進(jìn)行明確，合理規(guī)劃預(yù)算目標(biāo)，制定預(yù)算、復(fù)核、控制管理、預(yù)算指標(biāo)等于一體的全面預(yù)算管理制度。

第7篇：企業(yè)全面預(yù)算控制范文

一、全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)在聯(lián)系

1.企業(yè)內(nèi)部控制以全面預(yù)算為基礎(chǔ)首先，對企業(yè)環(huán)境的管理控制的最直接的體現(xiàn)就是全面預(yù)算。企業(yè)在管理上要實現(xiàn)全面的管控，重視員工的思想意識教育尤其是集體榮譽感的培養(yǎng)，在進(jìn)行管理的過程中，深入的貫徹管理、經(jīng)營理念，加強對人力資源的管理，使每一個管理部門、每一位員工都認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成自己的工作。對一個企業(yè)內(nèi)部控制的評價的一個重要指標(biāo)就是員工在工作過程中對這種環(huán)境的維護(hù)。其次，全面預(yù)算是對企業(yè)進(jìn)行運營風(fēng)險評估的重要根據(jù)。對企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險評估是為了使企業(yè)在運營過程中減少運營風(fēng)險和不必要的經(jīng)濟(jì)損失。而對于企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確有效的全面預(yù)算能夠為管理者進(jìn)行風(fēng)險評估提供科學(xué)有效的決策依據(jù)。然后，全面預(yù)算能夠促進(jìn)控制活動的進(jìn)行。企業(yè)的控制活動是企業(yè)管理者為實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)而出臺的相關(guān)的政策措施，這些政策措施涵蓋了對于企業(yè)運營、資產(chǎn)狀況等方面的合理的控制管理。因此企業(yè)控制活動是屬于全面預(yù)算的，全面預(yù)算能夠促進(jìn)企業(yè)控制活動的進(jìn)行。另外，全面預(yù)算能夠促進(jìn)企業(yè)信息情報的及時傳遞。真實、準(zhǔn)確的信息情報能夠為企業(yè)決策者進(jìn)行決策和管理者對企業(yè)進(jìn)行管理提供有效的參考。全面預(yù)算不能為他們提供這些基礎(chǔ)性的信息，但是能夠極大的促進(jìn)這些情報信息的傳遞。最后，全面預(yù)算涵蓋了對企業(yè)運營及其他方面的檢查與評估。對企業(yè)內(nèi)部的檢查與評估能夠有效的促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的進(jìn)行，而全面預(yù)算管理又為檢查和評估提供了依據(jù)，間接地促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部控制的進(jìn)行。2.全面預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)的內(nèi)部控制包含了對企業(yè)的組織規(guī)劃、授權(quán)批準(zhǔn)、文件、財產(chǎn)、員工思想狀況、預(yù)算以及業(yè)務(wù)水平八個方面的控制。第一全面預(yù)算將這八個方面的工作串聯(lián)起來，進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。第二，全面預(yù)算能夠促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，全面預(yù)算對能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的驅(qū)動因素進(jìn)行全面分析，并制定出相應(yīng)的細(xì)化目標(biāo)，對實際的工作具有充分的指導(dǎo)意義。所以說全面預(yù)算能夠促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部控制。第三，全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的核心，在企業(yè)運營的過程中，要想實現(xiàn)企業(yè)運營的整體目標(biāo)，不僅要對可能影響到公司利益的所有因素，還要建立一個合理有效的預(yù)算、利潤控制機制，以促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理。

二、建立基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制機制

現(xiàn)代企業(yè)要實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部及運營的合理有效的管控，就需要通過合理有效的內(nèi)部控制機制。全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，一個合理有效的全面預(yù)算管理流程，能夠?qū)⒚恳粋€細(xì)化的任務(wù)分配在每一個部門、每一位員工手中，從而極大的促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部控制。在基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制機制中，內(nèi)部環(huán)境是該機制合理、高效的運行的基礎(chǔ)，全面運算管理是通過對內(nèi)部環(huán)境的控制來促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，良好的內(nèi)部環(huán)境有利于促進(jìn)全面預(yù)算的良性推進(jìn)，同時良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是需要企業(yè)的管理者、企業(yè)的管理理念、以及主流思想是密不可分的。風(fēng)險評估是機制運行的依據(jù)，在企業(yè)運行的過程中，對于風(fēng)險的準(zhǔn)確預(yù)估能夠有效的減少企業(yè)運行中的不必要的損失?？刂苹顒邮菣C制運行的關(guān)鍵。信息交流是機制運行的紐帶，無論是全面預(yù)算還是企業(yè)內(nèi)部控制，都離不開信息交流，就是有效的信息傳遞交流，能夠為企業(yè)管理者和決策者提供準(zhǔn)確的參考依據(jù)。同時，企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督是機制合理高效運行的重要保障，有效的內(nèi)部監(jiān)督能夠促進(jìn)員工工作積極性和工作效率的提高，從而促進(jìn)這個基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制的有效運行。

三、促進(jìn)基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部控制機制建立的措施

第8篇：企業(yè)全面預(yù)算控制范文

0 引言

石油一直是生活生產(chǎn)中必不可少的能源之一，但是石油企業(yè)的不斷發(fā)展，其面臨的市場壓力也越來越大，尤其是經(jīng)濟(jì)全球化以及經(jīng)濟(jì)區(qū)域化的不斷發(fā)展，原油國際市場的競爭也是越來越激烈，石油企業(yè)為了獲得更大的盈利空間，除了采用新技術(shù)提高生產(chǎn)率的同時，成本控制也是石油企業(yè)關(guān)注的重點。并且隨著企業(yè)管理體系的不斷成熟，成本控制方法也得到不斷的完善，特別是應(yīng)用全面管理實現(xiàn)成本控制更好取得了不菲的成績，減少了企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，滿足了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求。

1 全面預(yù)算管理概述

1.1 全面預(yù)算理論分析

全面預(yù)算主要是對未來的企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動以及財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行合理、全面的預(yù)算與規(guī)劃，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要管理方法。并且全面預(yù)算還是一個動態(tài)的管理體系，在管理的過程中進(jìn)行實時監(jiān)督，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營實際，不斷的改進(jìn)和優(yōu)化全面預(yù)算管理目標(biāo)，提高全面預(yù)算管理的科學(xué)性、有效性，也保證了石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的高效、科學(xué)，全面調(diào)控企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。

1.2 全面預(yù)算管理特性

根據(jù)企業(yè)的運行實際可以發(fā)現(xiàn)，全面預(yù)算管理具有以下的特性：一是，全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程。全面預(yù)算管理體系在建設(shè)和實施的過程中，不是進(jìn)行簡單的財務(wù)預(yù)算，并且其關(guān)注的重點不再僅僅局限于預(yù)算管理目標(biāo)以及項目匯總的平衡項目中，而是貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)營過程，并且在管理的過程中，不斷的調(diào)整全面預(yù)算管理目標(biāo)，保障全面預(yù)算的科學(xué)性、有效性。二是，全面預(yù)算管理還具有全面性的特性。全面預(yù)算管理工作不僅僅局限于企業(yè)的財務(wù)預(yù)算工作，還包含企業(yè)籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，其管理內(nèi)容非常的廣泛和全面。三是，全面預(yù)算管理工作還具有全員參與的特性。全面預(yù)算管理工作不是由一個部門能夠完成的，它需要企業(yè)全員的積極參與。全面預(yù)算管理將企業(yè)資源與企業(yè)的部門之間的工作具體結(jié)合，合理分配全面預(yù)算管理目標(biāo)，有效降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2 石油企業(yè)成本控制特點分析

2.1 石油企業(yè)實現(xiàn)低經(jīng)濟(jì)成本發(fā)展戰(zhàn)略

石油資源在全世界的資源結(jié)構(gòu)中占有重要地位，并且石油資源是不可再生的石化資源，其產(chǎn)值十分的有限。換言之，石油資源的競爭是十分激烈的，在相同的市場環(huán)境中，只有降低石油企業(yè)的生產(chǎn)成本，才能更好的應(yīng)對市場競爭，獲得更大的利益空間。因此石油企業(yè)一直貫徹低經(jīng)濟(jì)成本的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.2 石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本呈剛性發(fā)展

上文中已經(jīng)明確提出石油資源在開發(fā)的過程中，其蘊藏量呈遞減的趨勢，尤其在油田、油井開發(fā)到中后期，油氣產(chǎn)量不斷的下降，但是成產(chǎn)成本卻在不斷的增加，很長一段時期油氣的生產(chǎn)量和生產(chǎn)成本不成正比，可能還會出現(xiàn)負(fù)增長的現(xiàn)象。因此在進(jìn)行油氣生產(chǎn)成本控制的過程中，應(yīng)該依據(jù)企業(yè)的具體產(chǎn)值、技術(shù)條件以及生產(chǎn)成本等因素綜合考慮。

3 全面預(yù)算管理在石油企業(yè)成本控制中的作用

首先，全面預(yù)算管理一直與企業(yè)的績效考核相結(jié)合，可以提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行力激發(fā)員工的工作積極性，提高生產(chǎn)效率，從而實現(xiàn)減低生產(chǎn)成本的目標(biāo)。其次，全面預(yù)算在編制、執(zhí)行的過程中都是依靠動態(tài)的管理理念進(jìn)行的，并且從企業(yè)的發(fā)展整體進(jìn)行具體的分析，也保證了石油企業(yè)成本控制的科學(xué)性和可行性。再次，產(chǎn)出、成本一直是石油企業(yè)全面預(yù)算管理關(guān)注的重點數(shù)據(jù)，并且可根據(jù)其變化的趨勢，分析市場的變化需求，使得預(yù)算執(zhí)行部門可更好的調(diào)整預(yù)算管理和成本管理目標(biāo)，提升企業(yè)應(yīng)對市場變化的能力。

4 全面預(yù)算管理在石油企業(yè)成本控制中的實踐措施

4.1 建立完善的預(yù)算管理體系

預(yù)算組織的核心要本著“以總體預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向，以現(xiàn)金收支管理為紐帶，以成本定額控制為手段，以責(zé)任報告制度為基礎(chǔ)，以激勵約束機制為保障”全面管理化宗旨，將預(yù)算在生產(chǎn)經(jīng)營管理中原本就具有預(yù)測、監(jiān)控、信息反饋、獎勵約束等方面的職能作用最大化。明確規(guī)定兩級預(yù)算管理機構(gòu)的職責(zé)，對于經(jīng)營預(yù)算的總控目標(biāo)，資金預(yù)算的審批、執(zhí)行、檢查、分析、考核以及最終成型版本的編制都要標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)致化，保證預(yù)算工作在制度上不存在紕漏，順利推進(jìn)預(yù)算組織的成立。另外，還應(yīng)該將預(yù)算組織責(zé)任化、部門化，建立起一整套具備管理能力的委員會班組，對于企業(yè)中重大事務(wù)具備研究和決策能力，在日常的工作中負(fù)責(zé)審議企業(yè)經(jīng)營年度規(guī)劃，給年度建設(shè)排出合理的控制計劃，還有審議企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)年度的預(yù)算和結(jié)算等工作也都應(yīng)該擔(dān)負(fù)起相關(guān)的責(zé)任。

4.2 提高石油企業(yè)內(nèi)部員工的管理參與程度

石油企業(yè)全面預(yù)算管理工作的實施不是僅僅局限于企業(yè)的一個部門，它需要企業(yè)員工的共同參與。在全面預(yù)算管理目標(biāo)制定的過程中，將企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)與員工的個人經(jīng)濟(jì)目標(biāo)相結(jié)合，提高企業(yè)員工的參與性，充分激發(fā)學(xué)生的工作積極性，提高全面預(yù)算管理的科學(xué)性、可行性，保證全面預(yù)算管理工作的高效性。企業(yè)員工是石油企業(yè)管理工作的最終執(zhí)行者，提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行力，從本質(zhì)上來說，就是提高員工的參與熱情，因此提高石油企業(yè)員工的參與度，對企業(yè)發(fā)展而言至關(guān)重要。

4.3 不斷加強經(jīng)濟(jì)成本習(xí)性分析

為了有效強化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)成本控制，需要解決石油企業(yè)傳統(tǒng)成本預(yù)算管理活動中出現(xiàn)的一些問題。全面建立完善的、基于經(jīng)濟(jì)成本合理分析的、具有可控性的成本分析和預(yù)算管理機制。以經(jīng)濟(jì)成本的科學(xué)分析作為前提條件，彈性預(yù)算分析模式，充分結(jié)合石油企業(yè)實際成本支出、管理情況、生產(chǎn)能力、設(shè)備以及具體經(jīng)濟(jì)能力等內(nèi)容進(jìn)行全面調(diào)查和科學(xué)的分析，及時發(fā)現(xiàn)實際生產(chǎn)、運營以及成本支出過程中出現(xiàn)的各項考核指標(biāo)。然后依據(jù)石油企業(yè)的實際生產(chǎn)能力，針對不同的生產(chǎn)要素創(chuàng)建科學(xué)的生產(chǎn)指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)運營目標(biāo)，使我國石油企業(yè)成本控制編制更具有實效性和可控性。

4.4 提高石油企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行力

首先，石油企業(yè)應(yīng)該樹立“現(xiàn)金流管理”為主導(dǎo)的預(yù)算管理理念，同時，還要將預(yù)算目標(biāo)分解成具體的量化目標(biāo)，納入績效考核體系中，切實提高預(yù)算管理的執(zhí)行力。還要以企業(yè)的生產(chǎn)實際情況為依據(jù)，重點管理企業(yè)的各項付現(xiàn)成本，降低可控付現(xiàn)成本支出。其次，規(guī)范石油企業(yè)資金支出程序，嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)的審批制度，保證預(yù)算控制計劃與企業(yè)實際生產(chǎn)的差額。如果企業(yè)遇到突發(fā)事件超出企業(yè)預(yù)算控制，開支部門首先應(yīng)該提出申請，說明實際情況，逐漸申請審批，保證資金支出的合理性、科學(xué)性。最后，石油企業(yè)可建立專門的原預(yù)算考核體系，提高預(yù)算管理的強制力，并且還要真正發(fā)揮出預(yù)算考核體系的獎勵和約束作用。

4.5 石油企業(yè)應(yīng)該建立實時監(jiān)控系統(tǒng)

建立完善的實時監(jiān)控系統(tǒng)，保證全面預(yù)算管理的科學(xué)性，同時也有效提高了全面預(yù)算管理的執(zhí)行力。石油企業(yè)的實時監(jiān)控系統(tǒng)主要針對石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本的變化情況進(jìn)行科學(xué)的監(jiān)督，及時收集和反饋石油企業(yè)的成本變化數(shù)據(jù)，為企業(yè)成本管理提供科學(xué)依據(jù)。并且石油企業(yè)還可以利用實時監(jiān)控體系采用實時經(jīng)濟(jì)預(yù)算和核算、經(jīng)濟(jì)成本預(yù)警等方式，指導(dǎo)石油企業(yè)的成本控制工作。同時，石油企業(yè)也可以依據(jù)具體的生產(chǎn)內(nèi)容，建立相適應(yīng)的企業(yè)成本控制機構(gòu)，合理、規(guī)范石油企業(yè)的成本控制工作。

第9篇：企業(yè)全面預(yù)算控制范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算 成本控制

企業(yè)全面預(yù)算管理和成本控制是財務(wù)管理的核心，是給企業(yè)提供良性可持續(xù)發(fā)展的前提。以企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算，已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的管理手段；在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，加強成本控制也成為預(yù)箅管理奏效的保證和實現(xiàn)利益最大化的重要措施。那么，如何編制合理的預(yù)算，如何控制成本，又如何有效協(xié)調(diào)兩種措施來充分控制公司的整體運作，基于此，本文的問題由此而提出，筆者在闡明企業(yè)預(yù)算管理和成本控制的內(nèi)涵和方法之后，提出促進(jìn)兩者協(xié)調(diào)的有效對策。

一、企業(yè)全面預(yù)算和成本控制概述

（一）企業(yè)全面預(yù)算

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期〉的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)利潤制定作業(yè)指標(biāo)，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預(yù)測為起點，進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

（二）企業(yè)成本控制

成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。企業(yè)降低成本可以提高盈利水平，增強產(chǎn)品的競爭力，擴(kuò)大市場占有率。成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)，是如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每、種資源用到最需要它的地方。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理在成本控制方面的重要職能

（一）管理職能

企業(yè)的全面預(yù)算不僅僅是一種控制手段，更給企業(yè)高層決策者提供了重要的信息。企業(yè)的全面預(yù)算可以為企業(yè)成本的預(yù)測和控制提供全方位的管理，通過對企業(yè)全方位、全過程的把握和控制，注重企業(yè)各項資源的優(yōu)化配置，發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展存在的一系列問題所在，為企業(yè)決策者提供很好的依據(jù)。在預(yù)算的具體執(zhí)行中，各部門容易為自己利益考慮而忽略企業(yè)總體目標(biāo)，出現(xiàn)競相購買設(shè)備，濫用資金的現(xiàn)象。企業(yè)管理者要針對這一現(xiàn)象制定相應(yīng)的對策，充分認(rèn)識到全面預(yù)箅管理在這方面的管理職能，確保企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)在各個部門之間合理實現(xiàn)，徹底改變這一不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的現(xiàn)象。

（二）控制職能

控制職能在全面預(yù)算中體現(xiàn)得較為明顯。企業(yè)全面預(yù)算采取的是全員全程制度，全面預(yù)算強調(diào)全過程全員參與，也就是在完成業(yè)務(wù)的過程中企業(yè)的各部門、各單位就各項開支進(jìn)行交流的過程。預(yù)算的過程實際上也就是各部門、各單位、各基層管理部門等交流的過程。一方面調(diào)動了企業(yè)的員工實現(xiàn)各自的預(yù)算目標(biāo)的積極性；另一方面，企業(yè)高層管理者又很好的實現(xiàn)了對各單位的全員、多層次、全過程的有效控制，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有很好的宏觀協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用。這樣一方面有助于實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算的全體公開化，促進(jìn)員工的目標(biāo)共享和管理者的宏觀調(diào)控；另一方面面，加強部門交流，促進(jìn)內(nèi)部溝通，減小由于信息不對稱引起等引起的不必要的成本附加，這對于成本控制意義重大。

（三）協(xié)調(diào)職能

由上述的兩項職能基本可以推知，全面預(yù)算管理在對企業(yè)成本進(jìn)行全方位的控制和和促進(jìn)信息公開化、加強企業(yè)部門溝通的職能實現(xiàn)的過程中已經(jīng)巧妙地把成本控制和預(yù)算管理結(jié)合起來，簡言之，實現(xiàn)了其協(xié)調(diào)職能。具體表現(xiàn)為企業(yè)的全面預(yù)算編制過程主要是上下互動地形式而不是傳統(tǒng)的上傳下達(dá)的被動接受，這樣有助于企業(yè)高層管理者、各級主管和員工對于企業(yè)現(xiàn)狀有一個統(tǒng)一的認(rèn)識，使得人人都樹立主人翁意識，這樣就可以使企業(yè)成為一個有紀(jì)律、高效率的整體。

三、企業(yè)的全面預(yù)算管理原則

（一）依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)資源的整合和分配

企業(yè)的各個單位應(yīng)該依照企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃以 具體的預(yù)箅管理制度為工具進(jìn)行資源的合理整合和分配，從而更好 地落實公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。

（二）堅持價值取向，力求經(jīng)濟(jì)可行

企業(yè)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)整體價值取向為導(dǎo)向堅持成本預(yù)算的管理以 及具體責(zé)任的落實問題，將投資收益率作為項目評價的重要指標(biāo)， 嚴(yán)格控制項目的指標(biāo)，更好的落實項目運營情況，提資金使用的效率，并將資金具體價值創(chuàng)造落實到對于資金使用主體的考察中去，力求企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)切實可行。

（三）加強企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，保證資金量入為出

企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時應(yīng)以穩(wěn)定發(fā)展為基調(diào)，不能為求發(fā)展而不顧風(fēng)險，要綜合考慮各方面的利弊，機遇和挑戰(zhàn)并存，企業(yè)要保持一定的謹(jǐn)慎，以應(yīng)對市場的變化。在資金的運用上，首要以量入為出為準(zhǔn)則，在此基礎(chǔ)上再可根據(jù)市場行情靈活變換預(yù)算策略。

四、企業(yè)全面預(yù)算管理和成本控制協(xié)調(diào)的舉措

（一）完善科學(xué)預(yù)算編制的度

現(xiàn)代化企業(yè)一般都已經(jīng)形成了各自的預(yù)案算編制策略，但是普遍系統(tǒng)性差，科學(xué)性不強。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)“以自身戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以現(xiàn)金收支管理為基礎(chǔ)，以成本控制為舉措”三大原則完善科學(xué)的預(yù)算編制制度。完善的科學(xué)預(yù)案算編制制度可以保證預(yù)算的有效性，充分發(fā)揮出企業(yè)預(yù)箅管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的作用，從而使得企業(yè)成本控制成為現(xiàn)實。這應(yīng)當(dāng)成為兩者有效協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，因為依據(jù)很簡單的邏輯，只有兩種擁有各自不同功能的事物能夠?qū)崿F(xiàn)各自功能的正常發(fā)揮才能促使兩者的協(xié)調(diào)，否則協(xié)調(diào)無從談起，也無意義。

（二）強化制度性預(yù)箅監(jiān)督和成本控制

在全員參與的相互約束機制的監(jiān)督措施基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用信息化時代的重要工具，建立健全全面預(yù)算和成本控制相關(guān)的信息反饋系統(tǒng)，制定控制辦法，保證預(yù)算監(jiān)督的制度化實現(xiàn)。另外，企業(yè)以嚴(yán)格的考核管理制度為準(zhǔn)則，以具體的預(yù)算指標(biāo)的分解為手段，嚴(yán)格建立考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以使得企業(yè)的全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制和成本控制中發(fā)揮出應(yīng)有的重要作用。在成本控制上也應(yīng)當(dāng)以預(yù)算管理制度為基準(zhǔn)，堅持“錢花到實 處，花到恰到好處”的資金處理原則，使得各個部門和單位進(jìn)一步理清和了解以預(yù)箅表現(xiàn)的生產(chǎn)計劃形式的整體長期性布局，從而更好地進(jìn)而規(guī)劃、確定出各部門本年度產(chǎn)量與計劃任務(wù)，以期可以實現(xiàn)企業(yè)的最優(yōu)化經(jīng)濟(jì)效益。

（三）明確規(guī)范管理制度，實行嚴(yán)格考核管理

俗話說，“不以規(guī)矩，不成方圓”。企業(yè)預(yù)算管理更是如此。首先必須要建立健全科學(xué)合理的預(yù)算管理考評制度。在全員參與的機制下保證制度的落實和預(yù)算管理的實現(xiàn)。而且企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展實際，成立專門小組對企業(yè)各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期或不定期的績效考核，做到公平、公開、公正，充分發(fā)揮預(yù)算制度的激勵和約束作用。在全面的預(yù)箅管理制度的約束下，保證全員參與的實 現(xiàn)、落實責(zé)任、權(quán)責(zé)明確，長此以往就可以形成管理協(xié)調(diào)的良好氛圍 以及效的運行機制。這就是促進(jìn)兩者協(xié)調(diào)的的制度化保證。

（四）鼓勵全員參與，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行

長期以來，企業(yè)運行過程中容易出現(xiàn)一種矛盾現(xiàn)象，即企業(yè)管理者不懂生產(chǎn)，生產(chǎn)者不懂財務(wù)，究其原因就在于預(yù)算管理沒有做到全員參與，即很多企業(yè)認(rèn)為預(yù)算管理和成本控制是高層管理者或是財務(wù)部門人員的工作，很多企業(yè)認(rèn)為成本和收益有領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)就可以，企業(yè)的員工負(fù)責(zé)企業(yè)的生產(chǎn)工作的生產(chǎn)者，無需知曉。解決這個問題首先需要企業(yè)預(yù)算理念的改進(jìn)，即改變“重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行”的思想為“現(xiàn)金流管理”。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)預(yù)算的公開化，鼓勵全員參與。因為通過這種方式企業(yè)可以將全面預(yù)算管理將將全面預(yù)算落到實處，將企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)落實到每一個具體的責(zé)任人，做好權(quán)責(zé)對等，落實和控制相關(guān)責(zé)任人的工作權(quán)責(zé)，并與每名員工的績效考核掛鉤，包括員工的工資和獎金，從而做到約束和激勵并存，將企業(yè)的成本控制和全面預(yù)算理念變?yōu)槠髽I(yè)的深入骨髓的文化氛圍，而從另一方面又起到了預(yù)算監(jiān)督的作用。因此，這是加強兩者協(xié)調(diào)的根本措施。

參考文獻(xiàn)：