績效考核的環(huán)節(jié)精選(九篇)

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第1篇：績效考核的環(huán)節(jié)范文

我們知道，績效考核過程由績效計(jì)劃、績效執(zhí)行與輔導(dǎo)、績效考核評價(jià)和績效結(jié)果反饋四個(gè)重要環(huán)節(jié)組成。第一個(gè)環(huán)節(jié)績效計(jì)劃。必須明確考核主體、考核客體、考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重與目標(biāo)值這五大因素，而這些因素最終通過考核量表反映出來。一般來說，考核主體是此崗位的上級，考核指標(biāo)分為定性指標(biāo)與定量指標(biāo)，這些指標(biāo)主要來自與此崗位相關(guān)的流程與崗位職責(zé)，指標(biāo)數(shù)量不宜超過八個(gè)，權(quán)重設(shè)置要反映指標(biāo)的重要性。這些任務(wù)完成之后，考核人和被考核人簽字確認(rèn)，考核人要對這些指標(biāo)設(shè)置再次審核，被考核人要對上級要求的目標(biāo)理解到位，這個(gè)動(dòng)作必不可少。

第二個(gè)環(huán)節(jié)，績效執(zhí)行與輔導(dǎo)。在此階段，績效考核對象執(zhí)行績效計(jì)劃，考核主體隨時(shí)進(jìn)行觀察、記錄，并提供必要的服務(wù)、指導(dǎo)和建議，協(xié)助達(dá)成績效目標(biāo)。此過程在考核量表中以“信息來源或事例”的形式體現(xiàn)出來，很多企業(yè)往往在這個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位，比如考核對象隱藏問題、考核主體對信息不了解、考核主體對出現(xiàn)的問題沒有及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)或不會指導(dǎo)、考核主體沒有養(yǎng)成記錄的習(xí)慣等等。如何開展執(zhí)行與輔導(dǎo)呢？在這里，我們推薦兩個(gè)辦法：第一，建立工作計(jì)劃制度，每星期進(jìn)行工作匯報(bào)；第二，考核主體可以對考核周期中重要事項(xiàng)采用派遣《工作任務(wù)單》的形式，通過《工作任務(wù)單》完成情況來了解考核對象的工作質(zhì)量。只有做好這些工作，才會讓績效考核評價(jià)有充分的依據(jù)。

第三個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核評價(jià)。如果在前面兩個(gè)階段工作不到位，績效考核評價(jià)難免主觀片面?？己巳嗽谠u價(jià)時(shí)，要對各種指標(biāo)逐一評價(jià)，定量指標(biāo)需要從相關(guān)數(shù)據(jù)提供部門提取數(shù)據(jù)，經(jīng)過計(jì)算得出定量指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，定性指標(biāo)要參考工作任務(wù)單、工作匯報(bào)、重要事例等資料進(jìn)行評估，確定等級分。在這里，定性指標(biāo)的得分是評價(jià)出來的，因此企業(yè)要對定性指標(biāo)做出等級規(guī)定，否則失去了標(biāo)準(zhǔn)。

第2篇：績效考核的環(huán)節(jié)范文

摘要：隨著電子商務(wù)的發(fā)展，百貨公司的經(jīng)營受到了越來越多的影響，市場競爭更加激烈，百貨公司需要強(qiáng)化對員工的績效考核，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，使用更加先進(jìn)的考核方法，增加員工的積極性，促進(jìn)百貨公司的發(fā)展。

關(guān)鍵詞 ：百貨公司；績效考核；建議

績效考核是百貨公司績效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)較為系統(tǒng)的工程，需要不同部門之間進(jìn)行協(xié)作?？冃Э己说淖饔弥饕w現(xiàn)在達(dá)成目標(biāo)、人員激勵(lì)等方面，良好的績效考核能夠很好的激發(fā)員工的積極性，增加百貨公司的效益。隨著百貨公司規(guī)模的逐步擴(kuò)大，在公司管理方面“重經(jīng)營輕管理”的弊端越來越明顯。如何有效的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性是百貨公司需要重點(diǎn)考慮的問題，需要建立一套科學(xué)的績效考核體系，不斷提高員工的積極性。

一、績效考核的主要作用

（一）達(dá)成預(yù)定目標(biāo)

百貨公司績效考核本質(zhì)上來看是一種過程的管理，績效考核一般將中長期的目標(biāo)進(jìn)行分解，通常分解為季度、月度等指標(biāo)，通過對指標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)化考核內(nèi)容來不斷督促員工完成預(yù)期目標(biāo)的過程，有效的績效考核能幫助百貨公司盡快的達(dá)成目標(biāo)。

（二）促進(jìn)企業(yè)與員工共同成長

績效考核的最終目的并不是單純地為了完成預(yù)定的目標(biāo)，對利益進(jìn)行分配，還需要促進(jìn)百貨公司與員工的共同成長。通過績效考核及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，有針對性的改進(jìn)問題，彌補(bǔ)和同行業(yè)競爭者之間的差距，提升百貨公司的經(jīng)營管理效率，最后達(dá)到雙贏的效果。百貨公司績效考核的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在薪酬與績效的結(jié)合上。同時(shí)薪酬與績效在百貨公司人員管理中是密不可分的兩個(gè)環(huán)節(jié)。在對百貨公司員工進(jìn)行績效考核時(shí)，需要體現(xiàn)在薪酬上，否則績效考核和薪酬將失去應(yīng)有的激勵(lì)作用。

（三）人員激勵(lì)

百貨公司通過績效考核，把員工的聘用、職務(wù)升降、薪酬等進(jìn)行結(jié)合，對員工進(jìn)行激勵(lì)，使得百貨公司的激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于百貨公司的持續(xù)發(fā)展。對員工進(jìn)行激勵(lì)需要結(jié)合公司實(shí)際的情況，有效的設(shè)置激勵(lì)措施，盡可能的提高員工的積極性，增加百貨公司的效益。

績效考核除了上述的三個(gè)主要作用外，還能夠保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。百貨公司一般有一個(gè)較為明確的發(fā)展思路，包括遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上結(jié)合公司的實(shí)際情況制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。百貨公司的管理者再將年度經(jīng)營目標(biāo)向各個(gè)部門進(jìn)行分解，成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，然后每個(gè)部門再把指標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)分到每個(gè)崗位，以此為百貨公司員工主要的業(yè)績考核指標(biāo)。

二、百貨公司績效考核存在的問題

（一）缺乏完整的績效管理思想

沒有建立一套系統(tǒng)、完整的績效管理體系，在績效管理中沒有理清管理的具體流程，只側(cè)重于績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，即績效考核。很多的百貨公司管理者把績效考核等同于績效管理，在公司績效管理中簡化為對考核表格的設(shè)計(jì)、員工進(jìn)行填報(bào)和管理層認(rèn)定三項(xiàng)工作。沒有考慮到業(yè)績考核的真正目的，使得公司績效考核的作用大打折扣?？冃Э己酥校瑫r(shí)有發(fā)生員工的努力程度與績效考核結(jié)果不對等的情況，甚至一些員工或者管理人員對考核方法不理解或者產(chǎn)生抵觸心理。

（二）考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范

對于百貨公司而言，由于不同部門、不同崗位在工作要求、工作內(nèi)容方面存在很大的差異，這就要求對各部門的業(yè)績考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，選擇較為合適的業(yè)績考核方法，但是一些百貨公司在對員工績效進(jìn)行考評時(shí)，采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，忽略了不同崗位之間存在的差異，使公司業(yè)績考核不僅沒有起到應(yīng)有的積極作用，反而引起一些負(fù)面影響。

（三）百貨公司績效考核結(jié)果沒有得到合理運(yùn)用

目前很多的百貨公司績效考核結(jié)果僅僅用于公司優(yōu)秀員工的評價(jià)上面，與職位晉升、員工培訓(xùn)等存在一定程度的脫節(jié)，難以調(diào)動(dòng)公司員工的積極性，造成很多員工對績效考核結(jié)果不重視，不關(guān)心績效考核的作用，無法發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用?？冃Х治觥⒖冃Х答?，是績效管理中必不可少的環(huán)節(jié)，甚至比績效考核本身要重要，如果只是把重點(diǎn)放在考核本身，無法通過績效考核來對公司的經(jīng)營方面進(jìn)行有效的改進(jìn)與提高。員工自身的積極性也受到打擊，尤其是績效考核不理想的員工，如果不及時(shí)的進(jìn)行指導(dǎo)，可能出現(xiàn)消極工作的情況，這些都是績效考核結(jié)果沒有合理運(yùn)用的結(jié)果。

三、強(qiáng)化百貨公司績效考核建議

（一）健全績效考核體系，優(yōu)化考核管理結(jié)構(gòu)

百貨公司在強(qiáng)化績效考核方面，首先需要健全現(xiàn)有的考核體系，優(yōu)化考核結(jié)果，充分考慮百貨公司中不同崗位、不同級別人員在工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等方面的差異，在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，突出不同的側(cè)重點(diǎn)，有針對性的進(jìn)行績效考核。在百貨公司中建立一套系統(tǒng)、完整的績效管理體系，理清管理的具體流程，明確每個(gè)流程的作用，對不同的環(huán)節(jié)有針對性的進(jìn)行管理，充分發(fā)揮考核管理的作用。

（二）明確績效考核目標(biāo)，完善考核標(biāo)準(zhǔn)和方法

在對績效進(jìn)行考核時(shí)，首先要明確績效考核的目標(biāo)，被動(dòng)的進(jìn)行考核難以有效的發(fā)揮績效考核的作用。在對績效考核時(shí)要明確各項(xiàng)考核指標(biāo)，明確具體的數(shù)量、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)等，給績效考核提供明確的依據(jù)。由于百貨公司所在行業(yè)的特點(diǎn)，相關(guān)的量化指標(biāo)要結(jié)合公司的位置、當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平以及消費(fèi)習(xí)慣等因素進(jìn)行，避免績效考核指標(biāo)出現(xiàn)“一刀切”式的僵化情況出現(xiàn)。

（三）優(yōu)化績效考核機(jī)制，重視結(jié)果反饋與應(yīng)用

績效考核的反饋機(jī)制是百貨公司績效考核中必不可少的一部分，是提高百貨公司經(jīng)營管理的重要途徑，因此，需要重視績效考核的反饋，對考核的結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的不足，有針對性的指導(dǎo)員工進(jìn)行改正，不斷的糾正偏差，提高績效考核成果的應(yīng)用實(shí)效，切實(shí)的為百貨公司的經(jīng)營管理提供幫助。在對考核結(jié)果進(jìn)行分析、反饋后，針對員工的特點(diǎn)進(jìn)行崗位設(shè)置，真正做到“知人善任”，共同促進(jìn)公司的發(fā)展。百貨公司的管理層要更加重要業(yè)績考核的結(jié)果反饋情況，不能僅僅針對績效考核對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰，要考慮績效考核背后的情況，有針對性的對員工進(jìn)行指導(dǎo)，提高員工的積極性。

在電子商務(wù)快速發(fā)展的情況下，傳統(tǒng)的百貨公司要取得好的發(fā)展，除了做好公司的戰(zhàn)略規(guī)劃外，更加需要發(fā)揮員工的積極性，促進(jìn)公司的發(fā)展。重視績效考核的結(jié)果，更加要重視結(jié)果的反饋，不斷的對不足之處進(jìn)行改善，才能不斷的進(jìn)步，更好的適應(yīng)市場的變化。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：績效考核的環(huán)節(jié)范文

關(guān)鍵詞：新醫(yī)改 醫(yī)院 績效考核 設(shè)計(jì) 運(yùn)行實(shí)證

目前，績效考核體系已經(jīng)廣泛應(yīng)用于醫(yī)療衛(wèi)生體系中。其考核的內(nèi)容主要以德、能、勤、績?yōu)橹?，考核形式主要以單位年度目?biāo)和中層干部年度考核，以及員工年度和單位領(lǐng)導(dǎo)班子考核為主。由于在醫(yī)療系統(tǒng)中，以往傳統(tǒng)的績效考核方式過于單一、缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和公允度，以及科學(xué)性，無法達(dá)到激勵(lì)員工的目的。因此，完善和健全醫(yī)院績效考核體系不僅能夠激勵(lì)員工，起到監(jiān)督和約束的作用，而且還能夠使醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。

一、醫(yī)院績效考核的重要性

由于醫(yī)療質(zhì)量是績效評估和醫(yī)院履行責(zé)任的關(guān)鍵，醫(yī)療質(zhì)量一旦被忽視，醫(yī)院就會失去生存的資本。因此，在新醫(yī)改政策下通過設(shè)計(jì)和應(yīng)用公平公正的績效考核，不僅能夠強(qiáng)化醫(yī)院的競爭機(jī)制和地位，而且還能夠強(qiáng)化醫(yī)療質(zhì)量管理，確保在醫(yī)療質(zhì)量和安全下，降低醫(yī)院總成本，減輕病人就醫(yī)包袱。除此之外，在醫(yī)院綜合管理中引入績效考核，還能夠幫助管理者及時(shí)采取措施對醫(yī)院薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整，最終獲得經(jīng)濟(jì)和社會效益。

二、新醫(yī)改政策下醫(yī)院績效考核的設(shè)計(jì)

（一）設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

在新醫(yī)改政策下，對績效考核的設(shè)計(jì)必須遵循社會公益性和客觀性的標(biāo)準(zhǔn)，在非財(cái)務(wù)指標(biāo)的形勢下，達(dá)到醫(yī)療服務(wù)水平，并根據(jù)實(shí)際考核情況明確醫(yī)務(wù)工作者是否達(dá)到醫(yī)院績效計(jì)劃，不能因個(gè)人情感或偏見使績效考核存在誤差；公平性和一致性的標(biāo)準(zhǔn)，由于不同崗位的醫(yī)務(wù)工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，并根據(jù)醫(yī)院實(shí)際發(fā)展情況，對考核標(biāo)準(zhǔn)做出及時(shí)修改與完善，確保在連續(xù)時(shí)間內(nèi)，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的標(biāo)準(zhǔn)，由于醫(yī)院新醫(yī)改政策隨國家政策的變化而變化，因此，醫(yī)院績效考核必須與國家政策相一致。

（二）醫(yī)院績效考核流程設(shè)計(jì)

醫(yī)院績效考核流程主要是以計(jì)劃到實(shí)施、考核到反饋的一個(gè)戴明循環(huán)形式。其流程如下圖1所示：

圖1 醫(yī)院績效考核流程設(shè)計(jì)

根據(jù)上圖所示，首先，醫(yī)院績效計(jì)劃主要從確定發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃為主。將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)分別細(xì)化分到每個(gè)部門和員工，并制定出重要的績效行動(dòng)計(jì)劃；其次，作為醫(yī)院績效輔導(dǎo)關(guān)鍵，實(shí)施與管理環(huán)節(jié)涉及每一個(gè)員工實(shí)施和執(zhí)行任務(wù)，以及提高醫(yī)療技術(shù)等情況。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)通過對醫(yī)務(wù)工作者的工作情況進(jìn)行觀察和記錄，為績效考核環(huán)節(jié)提供依據(jù)，并根據(jù)潛在問題不斷溝通做出反饋和指導(dǎo)；再次，進(jìn)行績效評估，通過將關(guān)鍵指標(biāo)作為評估標(biāo)準(zhǔn)，從醫(yī)院各方向選取針對個(gè)人和各科室的績效考核與評價(jià)。由于績效考核、評估時(shí)績效管理中最為重要的環(huán)節(jié)，因此，該環(huán)節(jié)關(guān)系著整個(gè)績效管理的成敗；最后，績效反饋面談，將評估結(jié)果進(jìn)行反饋應(yīng)用于醫(yī)務(wù)員工的薪酬和職位變動(dòng)等分配中，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院全方位的綜合管理，使醫(yī)院服務(wù)效率和質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)水平，以及患者對醫(yī)院的信任度得到提高。

（三）醫(yī)院績效考核方法和實(shí)際方案設(shè)計(jì)

在新醫(yī)改政策下，醫(yī)院績效考核可以根據(jù)每個(gè)科室實(shí)際工作情況，采取目標(biāo)參照法和扣分法、區(qū)間法和加分法，以及比較法進(jìn)行評分。其中，目標(biāo)參照法能夠超過滿分，在1個(gè)目標(biāo)值下，通過目標(biāo)值和指標(biāo)進(jìn)行對比，通過采用比例系數(shù)×100獲得指標(biāo)；扣分法不能夠超過滿分，在1個(gè)目標(biāo)值，扣分量和扣分分值標(biāo)準(zhǔn)下，以指標(biāo)值變化為依據(jù)，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)扣分；而區(qū)間法由于該考核方式能夠?qū)Ψ謹(jǐn)?shù)范圍進(jìn)行靈活的設(shè)定，因此，該方式能夠超過或不超過滿分，指標(biāo)值以4個(gè)和6個(gè)區(qū)間分別進(jìn)行區(qū)分，并設(shè)定對應(yīng)的得分標(biāo)準(zhǔn)。

以科室門診績效考核方案為例，門診分為專家和獨(dú)立門診，主要針對為醫(yī)療預(yù)防機(jī)構(gòu)和還未住院的患者而設(shè)立，總分值以1000分為依據(jù)，由醫(yī)院中層及中層以上領(lǐng)導(dǎo)組織的績效考核小組、科室考試小組、員工考核小組等對各科室或人員進(jìn)行實(shí)際考核。在考核門診時(shí)，其績效考核主要以門診量和醫(yī)療賠償、病人滿意度、門診質(zhì)量和藥占比等項(xiàng)目，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行每年績效考核指標(biāo)調(diào)整，并每月完成實(shí)際考核，其結(jié)果通過績效考核系統(tǒng)自動(dòng)給出分值，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)結(jié)果與醫(yī)務(wù)工作者薪酬、晉升、以及評優(yōu)相聯(lián)系，達(dá)到加強(qiáng)和改善醫(yī)療工作的醫(yī)德和責(zé)任心獲取更多患者的信任的作用。具體考核方案如下表1某醫(yī)院科室門診績效考核方案所示：

表1 某醫(yī)院科室門診績效考核

三、實(shí)際運(yùn)行實(shí)證調(diào)查分析

在新醫(yī)改政策下，新的醫(yī)院績效考核自實(shí)施以來，共有580名醫(yī)務(wù)工作者參與了實(shí)證調(diào)查，其中有510份被收回，通過對績效考核運(yùn)行實(shí)證調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)得知，其滿意度占57%以上，占全醫(yī)院總工作者的一半以上。對醫(yī)院績效考核先進(jìn)滿意度評價(jià)占75%左右；對實(shí)施績效考核與績效薪酬相融合的科學(xué)合理考核制度評價(jià)占73%左右；對實(shí)施績效考核取得較好成績評價(jià)占69%左右。這足以說明醫(yī)院工作者認(rèn)同績效考核存在科學(xué)性和可靠性、客觀性和先進(jìn)性、一致性和公平性。而對醫(yī)療工作者滿意業(yè)績和工資評價(jià)只占43%左右；對業(yè)績發(fā)展機(jī)會滿意評價(jià)只占34%左右；對與上級交流提高工作績效評價(jià)只占30%左右。這足以證明醫(yī)療工作者并沒有將自己的利益與績效考核緊密聯(lián)系在一起，同時(shí)醫(yī)療工作者欠缺與上級的溝通，缺乏對績效考核與自己工作晉升和薪酬、獎(jiǎng)懲之間聯(lián)系的認(rèn)識，因而影響綜合評價(jià)結(jié)果。因此，新設(shè)計(jì)的績效考核必須嚴(yán)格與工作者薪酬及晉升發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，上級領(lǐng)導(dǎo)必須加強(qiáng)和下級工作的溝通，在了解員工想法的同時(shí)，利用績效考核激勵(lì)醫(yī)務(wù)工作者的工作效率與質(zhì)量得到提升，并且通過績效考核凝聚了醫(yī)務(wù)工作者開展新業(yè)務(wù)和新醫(yī)療技術(shù)水平的動(dòng)力，使醫(yī)院在可持續(xù)發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)雙效益收獲。

綜上所述，醫(yī)院根據(jù)自身實(shí)際情況構(gòu)建一套科學(xué)合理的績效考核體系，在完善醫(yī)院內(nèi)部實(shí)際運(yùn)行的前提下，使醫(yī)院綜合管理水平獲得提高。因此，績效考核必須在公平、公正、擺脫以往薪酬制度局限，注重績效考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的作用，多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。在滿足人們醫(yī)療需求和提高醫(yī)療技術(shù)水平，通過落實(shí)績效考核起到監(jiān)督和約束力，改善醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)等方面，降低醫(yī)療成本和病人就醫(yī)包袱，保證醫(yī)院業(yè)務(wù)增長的同時(shí)，醫(yī)務(wù)工作者的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，以及對醫(yī)療工作的熱情得到激勵(lì)。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：績效考核的環(huán)節(jié)范文

績效考核標(biāo)準(zhǔn)量化不足。電力企業(yè)內(nèi)部工作職責(zé)界定較為模糊，而實(shí)際工作中，各部門各崗位工作性質(zhì)、內(nèi)容存在較大差距，而模糊的績效考核體系不能準(zhǔn)確量化各員工的工作效果。比如，模糊的績效考核體系主要表現(xiàn)為考核內(nèi)容、原則、指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重分配等與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不統(tǒng)一，主觀隨意性較大，采用這種模糊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)去考核工作人員，一方面難以得出客觀的結(jié)論，另一方面被考核者極不愿意接受考核結(jié)果。同時(shí)，模糊的績效考核體系使得員工不知道怎樣做能得到企業(yè)認(rèn)可，這樣最終失去了考核的意義。

績效考核人員主觀意識主導(dǎo)考核結(jié)果?？己朔譃槎ㄐ钥己撕投靠己耍渲?，定性考核受人主觀意識影響較大。我國電力企業(yè)因其壟斷性而具有獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，這種優(yōu)勢在無形之中使得人與人之間的關(guān)系變得復(fù)雜，員工對彼此之間的關(guān)系較為敏感，而績效考核者在進(jìn)行考核評價(jià)時(shí)極易受此類因素的影響作出失真的判斷。比如員工互評績效時(shí)可能出現(xiàn)競爭性的攻擊，或下級考慮到自身利益常對上級作出較高評價(jià)，而有的考核者考慮到下屬的感情給出失真評價(jià)，而有的被考核者自恃有背景，對待考核態(tài)度不端正，最終這些因素都會在一定程度上影響到考核結(jié)果，致使考核不能反映真實(shí)情況。

員工績效考核和部門績效考核脫節(jié)。員工績效考核之和是部門績效，部門績效考核之和是企業(yè)整體績效，因此員工績效考核和部門績效考核相關(guān)性較大，而有的企業(yè)將員工績效考核和部門績效考核獨(dú)立起來，最終使得員工考核結(jié)果失真。若將部門考核和員工考核獨(dú)立起來，可能會出現(xiàn)業(yè)績優(yōu)異部門排位較靠后的員工不如業(yè)績不良部門排位靠前的員工，這種現(xiàn)象一方面考核結(jié)果和實(shí)際情況不符，使得績效失去了公允性，另一方面不能調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性和積極性，較大地打擊業(yè)績優(yōu)異部門員工努力工作的積極性，反倒是鼓勵(lì)業(yè)績不良不良部門員工的消極性。

績效考核缺乏反饋溝通。反饋溝通作為績效管理工作中較為重要環(huán)節(jié)，是提升和保障企業(yè)績效管理的重要策略。電力企業(yè)通過績效考核能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工和企業(yè)存在的問題，如果其不能正確反映員工和企業(yè)中存在的問題并及時(shí)改進(jìn)，那么績效考核就失去了自身存在的意義。反饋溝通作為績效考核中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)多被電力企業(yè)淡化了，有的企業(yè)甚至不存在反饋溝通環(huán)節(jié)，只在人力資源部和被考核人二者之間進(jìn)行，成為一種暗箱操作。

電力企業(yè)績效管理改革措施

1．科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核指標(biāo)方面要結(jié)合電力企業(yè)的特點(diǎn)分層界定企業(yè)的關(guān)鍵考核指標(biāo)，建立健全經(jīng)營績效類、安全管理類、客戶服務(wù)類以及綜合支持類的績效考核指標(biāo)庫，按照國內(nèi)領(lǐng)先水平、基本水平、國際先進(jìn)水平確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并實(shí)施紅綠燈和內(nèi)部排名制度。在員工個(gè)體指標(biāo)方面，針對各個(gè)崗位的不同將績效考核指標(biāo)個(gè)性化、具體化，根據(jù)每個(gè)員工的崗位職責(zé)和考核關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)出每個(gè)崗位的績效考核表。

2．合理設(shè)置考核周期并量化考核指標(biāo)。一方面針對不同的工作崗位設(shè)置不同的考核周期，二是參照交警處罰形式完善績效加減分通用標(biāo)準(zhǔn)表，做到能量化的要量化，不能量化的盡量量化，最終切實(shí)提高績效考核的操作性，同時(shí)避免因考核者的主觀帶來的影響。

3．考核周期和方式須正確得當(dāng)?？茖W(xué)合理的績效考核應(yīng)該是“制定績效考核目標(biāo)—實(shí)際績效指導(dǎo)和監(jiān)控—績效評價(jià)—績效改進(jìn)”，電力企業(yè)績效管理的重要內(nèi)容主要是輔導(dǎo)和幫助員工及時(shí)改進(jìn)，提高個(gè)人績效從而提升部門業(yè)績，若員工績效考核周期較長，此時(shí)員工工作中的不足不能得到及時(shí)糾正，實(shí)踐證明對一線員工縮短考核周期，實(shí)行月度考核，可以促使管理者時(shí)刻關(guān)注、評價(jià)員工業(yè)績，也有助于不斷改進(jìn)和提升績效管理的終極目標(biāo)。

4．考核指標(biāo)須結(jié)合崗位實(shí)際?？茖W(xué)合理的績效考核應(yīng)結(jié)合崗位實(shí)際，遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。因此，各部門、各層級、指標(biāo)之間應(yīng)有統(tǒng)一參照標(biāo)準(zhǔn)，避免指標(biāo)沖突而影響績效考核的權(quán)威性。嚴(yán)格有效的績效考核標(biāo)準(zhǔn)有助于認(rèn)真分析崗位工作成果。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要對照崗位說明書，訂立的目標(biāo)也應(yīng)該是易明確了解、易達(dá)成、可衡量的。

5．加強(qiáng)績效考核溝通?？冃Э己朔答仠贤ㄊ强冃Э己耸欠癯晒Φ捏w現(xiàn)。反饋溝通是雙向的溝通，反饋溝通過程從改善員工和企業(yè)績效出發(fā)，探討存在問題的對策，因此績效考核者要高度重視反饋溝通環(huán)節(jié)，通過該環(huán)節(jié)不僅能切實(shí)了解下屬真實(shí)想法、存在問題及期望，同時(shí)還能發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題，能及時(shí)激勵(lì)員工改進(jìn)績效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

結(jié)語

第5篇：績效考核的環(huán)節(jié)范文

關(guān)鍵詞：績效管理 績效考核 人力資源管理 事業(yè)單位

績效管理是各級管理者和員工為達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程,是人力資源管理工作的重要內(nèi)容及基礎(chǔ)性工作?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中的核心地位主要體現(xiàn)在,組織的整體運(yùn)作效率和價(jià)值創(chuàng)造依賴于各部門、成員的績效表現(xiàn),同時(shí)績效考核的結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、招聘選拔等方面也有重要的指導(dǎo)意義。近幾年來,事業(yè)單位在績效管理的實(shí)踐中不斷探索,建立了以整套的考核制度,逐步向科學(xué)化、規(guī)范化發(fā)展,但仍有不少值得注意和不容忽視的問題,應(yīng)該引起重視并加以改進(jìn)。

我們知道,事業(yè)單位是國家為了社會公益目的,由國家機(jī)關(guān)舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的,從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動(dòng)的社會服務(wù)組織。目前中國有各類事業(yè)單位130多萬個(gè),國有資產(chǎn)3000多億元,工作人員2900多萬人,集中了中國70%以上的科研人員、95%以上的教師和醫(yī)生,可以說人才薈萃。盡管如此,我們?nèi)匀怀３？吹?不少事業(yè)單位的績效管理,就是每年年終進(jìn)行一次“思想工作總結(jié)”,所用的考核指標(biāo)不外乎“德、能、勤、績、廉”,盡管評價(jià)等次有“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四類,而結(jié)果往往是非優(yōu)秀即合格。具體而言,目前事業(yè)單位績效管理主要存在以下問題:

(1)績效管理系統(tǒng)性不強(qiáng)?，F(xiàn)代績效管理理論認(rèn)為,績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),由績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核管理、績效反饋四個(gè)部分組成,這四個(gè)部分是環(huán)環(huán)相扣,缺一不可。而在一些事業(yè)單位,簡單地把績效考核管理當(dāng)成了績效管理,缺少績效計(jì)劃、績效實(shí)施管理、績效反饋等環(huán)節(jié)。

(2)績效指標(biāo)體系分解不健全?？冃Ч芾淼囊粋€(gè)重要環(huán)節(jié)就是績效指標(biāo)的層層分解。根據(jù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo),明確各部門的工作職責(zé)和考核目標(biāo),在將職責(zé)和目標(biāo)合理分解到每個(gè)職工身上,環(huán)環(huán)相扣,層層落實(shí)。這樣,只要所有職工的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了,部門目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn),單位目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了。

(3)指標(biāo)設(shè)計(jì)流程過于簡單、量化不足。事業(yè)單位績效考核管理中,被考核方在績效計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定等方面參與不足,讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段。績效管理指標(biāo)的制定過程往往是上級下達(dá)的績效管理指標(biāo),指標(biāo)設(shè)置的合理性環(huán)節(jié)沒有得到應(yīng)有的重視,指標(biāo)制定后缺乏及時(shí)調(diào)整修訂環(huán)節(jié),致使某些指標(biāo)失去了績效管理的意義。

(4)缺乏對績效管理必要的培訓(xùn)。在工作實(shí)際中,對職工特別是對具體參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識培訓(xùn)和輔導(dǎo)。績效考評不僅取決于評價(jià)系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性,還取決于評價(jià)者的評價(jià)能力,評價(jià)者的任何主觀失誤或?qū)υu價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識誤差都會在很大程度上影響評價(jià)的準(zhǔn)確性,進(jìn)而影響人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效性。

隨著人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展,績效管理中常見的一些問題都逐步得到了解決。針對事業(yè)單位的特殊性,本文認(rèn)為,主要可以采取以下措施完善績效管理體系:

(1)建立和完善績效管理體系。深化對績效管理體系內(nèi)涵的認(rèn)識,通過績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核管理、績效反饋與面談和績效改進(jìn)與績效結(jié)果的應(yīng)用這五個(gè)緊密聯(lián)系的環(huán)節(jié),把關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解至部門、中層和一般管理人員各崗位,使部門及職工工作目標(biāo)與改制事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來,使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),從而保證績效考核管理的可行性、科學(xué)性、公正性,進(jìn)而有力地支撐績效管理活動(dòng)的成功開展,實(shí)現(xiàn)從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。

(2)構(gòu)建科學(xué)完善的績效考核管理指標(biāo)體系。采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)發(fā)(KPI)、平衡計(jì)分卡(BSC)、關(guān)鍵成功因素法(CSF)等先進(jìn)的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法,按照SMART原則,結(jié)合事業(yè)單位的具體實(shí)際,把關(guān)鍵指標(biāo)層層分解至部門、中層和一般管理職工各崗位。使指標(biāo)之間具有層次性、支撐性,形成比較系統(tǒng)的績效指標(biāo)體系。為與事業(yè)單位以往的考核方式相銜接,可以根據(jù)各部門、崗位的具體情況,把“德、能、勤、績、廉”這些指標(biāo)進(jìn)行量化和個(gè)性化,使得考核指標(biāo)具有更好的科學(xué)性和可測性。

(3)充分應(yīng)用績效考核的結(jié)果。加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的保管和應(yīng)用。除了把績效考核的結(jié)果用于工資收入、獎(jiǎng)金發(fā)放,還要把績效考核的結(jié)果于職稱評聘、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會等結(jié)合起來,作為參考的依據(jù),使開展這些工作時(shí)更具有針對性。同時(shí),通過掛鉤,引起廣大職工對績效管理、績效提高的重視。

(4)實(shí)現(xiàn)績效管理的全過程管理。在績效管理的計(jì)劃、實(shí)施、績效管理、反饋和結(jié)果等五個(gè)環(huán)節(jié)上,更多體現(xiàn)全員參與、以人為本的設(shè)計(jì)理念與思路。更加注重對職工的績效提高和輔導(dǎo),充分調(diào)動(dòng)職工參與績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。在進(jìn)行績效管理的過程中,應(yīng)通過主管反饋、書面報(bào)告、績效進(jìn)展和回顧等方式不斷強(qiáng)調(diào)對績效管理實(shí)施過程的改善。

總而言之,績效管理作為人力資源管理的基礎(chǔ)工作和重要內(nèi)容,對提高組織績效、開發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)體潛能,使組織不斷獲得成功具有戰(zhàn)略性的意義。根據(jù)事業(yè)單位的現(xiàn)狀和特殊性,有針對性地加強(qiáng)績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié),從而在單位取得競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中發(fā)揮積極作用,并幫助職工更好的開發(fā)個(gè)人潛能。

參考文獻(xiàn)

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第6篇：績效考核的環(huán)節(jié)范文

關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；績效管理；問題；對策

中圖分類號： X795 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

績效管理是一個(gè)完整的管理過程，它的主要環(huán)節(jié)包括：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效改進(jìn)和導(dǎo)入。

煙草企業(yè)績效管理中常見的問題

煙草企業(yè)在實(shí)施績效管理的實(shí)踐中，暴露出了很多的問題。根據(jù)績效管理的主要的環(huán)節(jié)，分析煙草企業(yè)績效管理中常見的問題：

績效計(jì)劃和績效實(shí)施環(huán)節(jié)

煙草企業(yè)在績效計(jì)劃和績效實(shí)施環(huán)節(jié)存在的一個(gè)重要問題是缺乏有效的溝通。這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

首先，許多煙草企業(yè)管理者通常都很忽視績效管理過程中的溝通工作。他們沒有真正理解績效管理過程中溝通的作用，自然也不可能認(rèn)識到溝通的重要性。各種研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都表明，這不但影響了后期的績效考核工作，還使員工產(chǎn)生不滿情緒。

其次，很多煙草企業(yè)的管理者在溝通中缺乏必要的溝通技巧。煙草企業(yè)人力資源部通常是由先前的人事科、勞資科轉(zhuǎn)化而來，所以，人力資源經(jīng)理并沒有經(jīng)過系統(tǒng)地培訓(xùn)，對于績效溝通的基本概念、技能和方法知之甚少。

績效考核環(huán)節(jié)

1．績效考核的目標(biāo)不明確

煙草企業(yè)的績效考核通常缺乏明確的目的，一方面，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核。很多煙草企業(yè)管理者認(rèn)為年終填寫的那幾張表格就是績效考核，在這樣的情況下，管理者和員工都僅僅是把績效考核當(dāng)作填表游戲，使績效考核考核流于形式。另一方面，很多煙草企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的。其實(shí)“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。

2．缺乏科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系

多數(shù)煙草企業(yè)在實(shí)施績效考核的過程中，缺乏一套科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系，使得績效考核結(jié)果缺乏了全面性和有效性。具體來說，表現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，缺乏對崗位的工作分析，考核內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或者以偏概全、缺失關(guān)鍵績效指標(biāo)。目前，多數(shù)煙草企業(yè)績效考核關(guān)注的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面，一方面是員工個(gè)體的德、能、勤、績，另一方面是員工個(gè)體或工作團(tuán)隊(duì)對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)程度。實(shí)踐表明，以上兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地涵蓋工作團(tuán)隊(duì)或員工個(gè)體工作績效的所有組成部分。

第二，項(xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)，考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，類似于員工德、能、勤、績這方面的指標(biāo)是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在導(dǎo)致績效考核過程中出現(xiàn)考核組織者的隨意主觀性判斷，喪失了考核工作的嚴(yán)肅性與有效性。

第三，在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系時(shí)沒有注意與公司戰(zhàn)略相掛鉤，因而在績效考核指標(biāo)的收集上也不同程度的存在一定的偏差。

3．考核周期設(shè)置不合理

目前多數(shù)煙草企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核，這種考核實(shí)際上就是在年終的時(shí)候填寫幾張考核表，得出的考核結(jié)果根本不能反映員工或者團(tuán)隊(duì)的真實(shí)績效水平。實(shí)際上，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。

4．考核關(guān)系不夠合理

目前多數(shù)煙草企業(yè)采用的方式是由考核小組來實(shí)施考核，這種方式雖然有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過考核小組進(jìn)行考核是片面的，因此，這種考核關(guān)系也是不夠合理的。

5．員工對績效考核工作的不理解

對于績效管理和績效考核，員工有很多的誤解。不少員工認(rèn)為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策；還有一些員工認(rèn)為績效考核的直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工。這些員工對績效考核工作的誤解，導(dǎo)致員工懼怕，逃避和拒絕考核，給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終影響了企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。

6．缺乏對考核評價(jià)人員的系統(tǒng)培訓(xùn)

多數(shù)煙草企業(yè)人力資源部是由人事科、勞資科轉(zhuǎn)化而來，因而考核評價(jià)人員在績效管理的基本知識和技巧方面有所欠缺，人力資源經(jīng)理的專業(yè)化水平不高。

（三）績效反饋與績效改進(jìn)環(huán)節(jié)

1．考核結(jié)束后，缺乏有效的反饋

一種情況是，每次考核完成之后，經(jīng)理層沒有及時(shí)對下屬進(jìn)行績效反饋。這樣，員工就不會了解自己是怎么被考核的，考核的結(jié)果怎么樣，更不會了解自己的工作哪方面做得好，被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，哪方面做得不好，不被認(rèn)可。另一種情況是，經(jīng)理們常常會以不恰當(dāng)?shù)姆绞教峁┴?fù)面的反饋。當(dāng)他們在檢查中感到沮喪、生氣和不能控制情緒時(shí)，就會遷怒于員工。

2．對考核結(jié)果不重視，不能充分利用考核結(jié)果

目前，很多煙草企業(yè)都有績效獎(jiǎng)金一說，但是只有其中的30%才能真正做到績效獎(jiǎng)金與個(gè)人績效掛鉤。有的只是憑績效考核評價(jià)人員的印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有充分利用績效考核結(jié)果，真正發(fā)揮其對員工的激勵(lì)作用。

（四）績效管理系統(tǒng)

人們對績效管理的認(rèn)識不夠，誤認(rèn)為績效考核就是績效管理，沒有建立相應(yīng)的過程控制和督導(dǎo)體系。目前很多煙草企業(yè)的管理層認(rèn)為年終填寫的那幾張表格就是績效管理，對績效管理的認(rèn)識僅僅停留在考核層面上，事實(shí)上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差異。

二、解決問題的對策

（一）營造良好的溝通環(huán)境，保持持續(xù)的績效溝通

持續(xù)的績效溝通是指管理者和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等。

首先，營造一個(gè)良好的溝通環(huán)境。在績效溝通中，環(huán)境是很重要的一個(gè)影響因素。很多煙草企業(yè)的管理者選擇在自己的辦公室來完成績效溝通工作，在這樣的環(huán)境中，談話常會被電話或來訪的人員打斷，溝通效果大打折扣。因而營造一個(gè)輕松愉悅的溝通環(huán)境有助于雙方得到心理上的放松，減輕抵觸和敵意。比如管理者可以選擇在咖啡廳或者和員工一起進(jìn)餐的時(shí)間來完成這個(gè)溝通的工作，并且在整個(gè)溝通過程中，盡量保持一個(gè)安靜的周邊環(huán)境。

其次，貴在堅(jiān)持。溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。在溝通工作中，管理者占據(jù)更為主動(dòng)的地位，同時(shí)，管理者有責(zé)任幫助下屬改進(jìn)業(yè)績，所以，管理者應(yīng)當(dāng)敢為人先，成為員工的榜樣，與員工一起將溝通工作堅(jiān)持到底。

（二）建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系

建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系，首先要設(shè)置科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。設(shè)置科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則:明確具體,不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測量,同時(shí)盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到,指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配,不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性,與員工的主要職責(zé)相關(guān),而不應(yīng)把重點(diǎn)放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時(shí)效性,應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。

明確績效考核的目的

第7篇：績效考核的環(huán)節(jié)范文

關(guān)鍵詞：績效管理，實(shí)施方法

中圖分類號：C939 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-000-02

一、引言

目前，大部分煤礦企業(yè)處于經(jīng)驗(yàn)管理的階段。為了適應(yīng)激烈的市場競爭，提高企業(yè)的競爭力和穩(wěn)定性，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)迫切需要走向制度管理。而制度管理的一個(gè)重要方面，就是績效管理。加之，企業(yè)的主要目標(biāo)之一是獲取利潤，績效管理是保障企業(yè)達(dá)到所設(shè)立的目標(biāo)的重要手段，因此績效管理是必要的?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)其他管理活動(dòng)的體現(xiàn)和結(jié)果，不論戰(zhàn)略管理、流程管理、財(cái)務(wù)管理，還是信息管理、企業(yè)文化管理、知識管理，其作用都要通過績效管理顯現(xiàn)出來。而且，根據(jù)近些年來的事故調(diào)查分析和煤礦事故發(fā)生規(guī)律的研究，58%-86%的煤礦事故都跟人為因素有關(guān)。如2010年某煤礦的特別重大透水事故，經(jīng)國務(wù)院事故調(diào)組認(rèn)定，該起事故是一起責(zé)任事故，共造成32人死亡、7人受傷，直接經(jīng)濟(jì)損失4853萬元，類似這樣的事情比比皆是，因此績效管理是非常重要的。

二、績效管理的基本概念

績效，也稱之為業(yè)績，反映人員從事某一種管理或生產(chǎn)活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和結(jié)果。

對于企業(yè)而言，績效包括營業(yè)額和利潤，而且非常重要，但這不是績效的全部。除營業(yè)額和利潤外，企業(yè)的績效還應(yīng)關(guān)注在客戶、資源、過程等方面的提升，這些方面的提升將有力地提高企業(yè)的核心競爭力，從而提升企業(yè)的營業(yè)額和利潤。

績效管理，是通過管理層和員工雙方的互動(dòng)溝通，將企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任層層傳遞，上下級之間就下級目標(biāo)如何制定以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識，支持員工提高素質(zhì)和能力，成功地完成目標(biāo)的管理活動(dòng)。換言之，績效管理是一種管理活動(dòng)，同樣遵守PDCA循環(huán)。提出績效計(jì)劃是P（計(jì)劃），績效輔導(dǎo)是D（執(zhí)行），績效考核是C（檢查），績效反饋和績效應(yīng)用是A（分析）。從PDCA循環(huán)的角度，可以很清晰地看出績效管理和績效考核的區(qū)分和聯(lián)系?？冃Ч芾戆冃Э己?，而且績效考核是績效管理的重要組成部分，但績效考核不是績效管理的全部。雖然有很多企業(yè)績效管理工作的全部只是績效考核，但那是錯(cuò)誤的。績效考核就是對績效進(jìn)行測量，與績效指標(biāo)的目標(biāo)值相對照，為采取有效措施提供依據(jù)。

三、績效管理的環(huán)節(jié)

1.樹立正確的績效管理理念

在企業(yè)里，無論開展任何管理活動(dòng)，人員的理念即思想認(rèn)識非常重要。理念指導(dǎo)行動(dòng)，理念正確了，對制度理解得更透徹，執(zhí)行起來更積極，尺度掌握得更準(zhǔn)確，效果才更理想。因此，開展宣傳，樹立正確的績效管理理念是績效管理的第一環(huán)節(jié)。

2.制度制定

績效管理制度是開展績效管理活動(dòng)的依據(jù)。在實(shí)施績效管理之前，應(yīng)制定完善的績效管理制度，涵蓋績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋和應(yīng)用。在制定績效管理制度的過程中應(yīng)向全體人員征求意見，采納合理意見，使制度更加完善。并在制度出臺后，向全體人員宣傳，使全體人員理解、認(rèn)同制度，為實(shí)施績效管理制度奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.績效計(jì)劃

每年的績效管理是從做績效計(jì)劃開始的，一般在上一年的年底或當(dāng)年的年初，做出當(dāng)年的績效計(jì)劃。績效計(jì)劃為績效管理指明了目標(biāo)，確定了努力的方向。 做績效計(jì)劃的主要內(nèi)容就是管理層和員工一起分析討論，本年度要做什么，為什么要做，怎么做，要做到什么程度，時(shí)間進(jìn)度如何，有哪些考核指標(biāo)等問題，并達(dá)成共識的過程。

4.績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)是連接績效計(jì)劃和績效考核的中間環(huán)節(jié)，貫穿整個(gè)績效管理周期。這個(gè)環(huán)節(jié)對管理層的管理水平特別是領(lǐng)導(dǎo)力提出了很高的要求，此環(huán)節(jié)完成的程度直接影響到績效計(jì)劃能否圓滿完成。在這個(gè)過程中，管理層要對員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效輔導(dǎo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)妨礙員工績效進(jìn)一步提高的問題，幫助員工分析、解決問題，突破績效障礙，達(dá)到績效目標(biāo)。特別是發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)很不盡人意時(shí)，要針對員工個(gè)體，有針對性地進(jìn)行輔導(dǎo)，找出關(guān)鍵癥結(jié)，采取合適的方法解決。

5.績效考核

績效考核就是在績效管理制度的指導(dǎo)下，依據(jù)績效計(jì)劃，對人員的素質(zhì)和能力、行為、結(jié)果進(jìn)行測量的過程。此環(huán)節(jié)是績效管理活動(dòng)中最簡單的環(huán)節(jié)，但成為幾乎所有企業(yè)和人員極為重視的環(huán)節(jié)。

6.績效反饋和績效應(yīng)用

績效反饋是績效考核結(jié)束后，管理層將績效考核結(jié)果反饋給員工并與員工進(jìn)行溝通的過程。管理層要告訴員工，哪些做得好，今后繼續(xù)保持；哪些做得有差距，需要改進(jìn)，與員工一起探討改進(jìn)的方法。很多企業(yè)完成績效考核后，就認(rèn)為績效管理結(jié)束了，這是根本性的錯(cuò)誤?？冃?yīng)用是把績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理的其他方面（如薪酬、培訓(xùn)、晉升），應(yīng)用于人力資源管理的決策，這樣才能產(chǎn)生強(qiáng)有力的激勵(lì)作用。

四、績效管理的實(shí)施

1.樹立績效管理理念

第8篇：績效考核的環(huán)節(jié)范文

事業(yè)單位和企業(yè)單位不同，不具有盈利性，多是作為公益型的社會組織，履行國家公共服務(wù)職能，涉及教育、科研、公共文化、公共衛(wèi)生等方面，促進(jìn)各項(xiàng)社會活動(dòng)的正常開展。在當(dāng)前社會公共服務(wù)需求日益增加，事業(yè)單位所承擔(dān)的社會服務(wù)功能更加廣泛，人力資源變得更重要，對事業(yè)單位來說，人才的合理運(yùn)用決定它公共服務(wù)水平，及社會效益的提高，因此加強(qiáng)人力資源管理，培養(yǎng)時(shí)代人才成了許多事業(yè)單位的重點(diǎn)工作。績效考核是人力資源管理中常用的一種手段，發(fā)揮好績效考核的激勵(lì)作用，才能調(diào)工作人員積極性提高事業(yè)單位公益服務(wù)水平。

二、規(guī)范事業(yè)單位績效考核工作的意義

績效考核是運(yùn)用科學(xué)的方法，根據(jù)考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合工作能力，業(yè)務(wù)和道德品質(zhì)等因素對員工的工作職責(zé)和綜合水平進(jìn)行評價(jià)的制度。作為在事業(yè)單位人力資源管理中常用的一種管理手段，績效考核涉及到員工的薪酬分配、職位調(diào)整，并能促進(jìn)事業(yè)單位與員工之間的溝通，促進(jìn)公益事業(yè)的發(fā)展?？冃Э己嗽谑聵I(yè)單位中目的就是通過考核評價(jià)改善職工的組織行為能力，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性和潛在的工作能力，對事業(yè)單位內(nèi)部人力資源進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，最終促進(jìn)本單位服務(wù)水平的進(jìn)一步提高。通過績效考核，能夠?qū)T工的綜合工作能力和績效表現(xiàn)做出的評價(jià)，為人力資源管理決策提供的確切的信息。其次，績效考核的結(jié)果十分重要，對考核結(jié)果要做全面分析總結(jié)從中可認(rèn)識到自身不足以及績效考核的薄弱環(huán)節(jié)，工作人員可在此基礎(chǔ)上認(rèn)識和解決自己在工作態(tài)度、能力、業(yè)績上存在的問題，對今后的工作提出改進(jìn)措施。對事業(yè)單位而言，可以修正績效考核體系的不足，提高本單位人力資源管理水平。

三、現(xiàn)行績效考核進(jìn)步與問題并存

事業(yè)單位不以營利為目的，進(jìn)行公益服務(wù)、履行社會責(zé)任、保持收支平衡。事業(yè)單位與企業(yè)的績效考核的本質(zhì)區(qū)別是不把利潤和經(jīng)濟(jì)成本作為考核目標(biāo)，而是以提供的公共服務(wù)的社會轉(zhuǎn)移價(jià)值、服務(wù)效果作為對事業(yè)單位的考核，而這一類考核目標(biāo)很難切實(shí)分解到實(shí)際工作中。不少事業(yè)單位對績效考核相當(dāng)重視，但缺乏相關(guān)的考核經(jīng)驗(yàn)，績效考核的效果很不理想。1.考核形式和內(nèi)容過于單一。多數(shù)事業(yè)單位工作重點(diǎn)確定在業(yè)務(wù)水平提高上，不重視績效考核，經(jīng)常采用定期考核，只有個(gè)人總結(jié)和考核成績二個(gè)方面，對日常工作和職責(zé)履行缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤和評估，定期考核與日?？己送耆摴?jié)?？荚u主體一般采為主管考評、同事考評，透明度較高的自我考評、服務(wù)對象考評方式不以利用，不利于被考評者在平時(shí)在工作中自覺按考核標(biāo)準(zhǔn)約束自己，得不到最好的績效信息來源。考核結(jié)果缺乏平時(shí)工作表現(xiàn)和業(yè)績事實(shí)依據(jù)，無法對被考核人員做出定性和定量考評的評價(jià)，沒有形成一個(gè)完整的績效考核體系。2.考核的基本信息不明確。作為績效管理中的一個(gè)主要環(huán)節(jié)，職工參與環(huán)節(jié)少，沒有保持持續(xù)的溝通，對考核指標(biāo)項(xiàng)目、指標(biāo)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵、衡量方法及標(biāo)準(zhǔn)、績效激勵(lì)辦法等不明確，只是進(jìn)行簡單的任務(wù)分配。導(dǎo)致工作不能圍繞著考核指標(biāo)展開，考核指標(biāo)與工作方向完全脫節(jié)，更多的內(nèi)容在日常工作中難以細(xì)化，無法形成可操作的思路和計(jì)劃，不能及時(shí)對工作人員的績效問題做提醒和引導(dǎo)。3.績效考核流于形式。首先是人力資源管理的問題，有些單位人力資源管理工作不專業(yè)、不規(guī)范。把績效考核當(dāng)作事務(wù)性工作，與實(shí)際工作脫節(jié)，更談不上考核評核結(jié)果的應(yīng)用?？冃Э己酥皇翘畋砀?、建檔案，沒有形成系統(tǒng)的考核制度及科學(xué)的考核方法。其次是職工對考核的認(rèn)識，由于缺少溝通職工對考核的目的、形式、指標(biāo)、結(jié)果應(yīng)用等這些問題沒有完整的認(rèn)識，考核成了應(yīng)付差事。第三是考核制度缺少合理性和科學(xué)性。常用的年終考核制度適用與所有部門、行業(yè)，崗位類別，考評標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，不具有可操作性，但面對的內(nèi)外部環(huán)境、服務(wù)理念發(fā)生的變化，考核制度已嚴(yán)重滯后于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，績效考核只會淪為一種形式。4.績效考核缺乏反饋機(jī)制?？冃Э己吮旧聿皇悄康模且环N手段，只有及時(shí)合理的將考核結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)職工自身壓力和危機(jī)感，才能充分發(fā)揮績效考核的作用。由于績效考核得不到及時(shí)的反饋，被考核職工難以認(rèn)識自己在工作中存在缺陷，不利于后工作績效的提高?？己说慕Y(jié)果可對整個(gè)人力資源管理工作提供決策信息，從而提高組織的反饋功能，消除職工的績效缺陷，也可以作為公平、合理的薪酬的依據(jù)。但是，許多事業(yè)單位績效考核被視為機(jī)密，考核的結(jié)果不公開，讓職工感到不公平透明，產(chǎn)生了對考核的抵觸心理，消弱了考核對職工教育引導(dǎo)。由于缺少溝通職工對績效管理制度缺少了解，不知道考核程序，考核指標(biāo)是如何制定的，考核結(jié)果是什么，考核結(jié)果的作用等等，至于自己在工作中存在問題，而這些問題又是由那些原因造成的，更不知在未來應(yīng)該如何改進(jìn)等。

四、對現(xiàn)行的績效考核進(jìn)行完善規(guī)范的建議

第9篇：績效考核的環(huán)節(jié)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效管理 問題 對策

績效管理是人力資源管理的核心，在企業(yè)管理中占有重要地位，是一種行之有效的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€(gè)系統(tǒng)性的工作，以人的潛能開發(fā)為中心，涉及到績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核等環(huán)節(jié)。企業(yè)實(shí)行績效管理目的是充分挖掘員工潛能，調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展。當(dāng)前，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到績效管理的重要性，并在實(shí)際中得到了廣泛運(yùn)用。我國企業(yè)績效管理已取得了一定的成效，但在執(zhí)行中還存在諸多問題亟待改進(jìn)，本文主要分析績效管理中存在的問題，并提出針對性的對策，以提高績效管理效果。

一、企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）績效管理等同于績效考核

企業(yè)績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，當(dāng)前很多企業(yè)沒有建立完善的績效管理體系，認(rèn)為績效管理就是績效考核。其實(shí)，績效管理包括績效計(jì)劃、實(shí)施、考核等環(huán)節(jié)，績效考核只是其中的一部分，占有重要地位。一些企業(yè)對績效管理缺乏深入認(rèn)識，將績效管理等同于績效考核，把管理者當(dāng)成考核者，把員工當(dāng)初被考核者，兩者之間形成對立關(guān)系，員工關(guān)心的是考核的結(jié)果及如何懲罰，而不是如何改進(jìn)績效。同時(shí)，一些企業(yè)因?yàn)槿狈φJ(rèn)識，忽視了考評方法、考核反饋，不注重信息收集，用片面的信息取代了整個(gè)績效管理信息；對績效管理不進(jìn)行全面的檢查，考核成績出來后就結(jié)束了績效管理，缺乏績效總結(jié)環(huán)節(jié)，大大削減了績效管理的效果。

（二）績效管理目的不明確

企業(yè)實(shí)行績效管理，是為了發(fā)揮員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工的積極主動(dòng)性，通過員工的發(fā)展來提高企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其中績效考核的目的是最大程度的發(fā)揮員工的潛能，因此企業(yè)管理者要制定明確的考核目標(biāo)，但目前很多企業(yè)考核目標(biāo)不明確，有的為了考核而考核，把績效管理看作是獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，只是把員工的績效與企業(yè)的短期目標(biāo)相聯(lián)系，忽視了企業(yè)的長期發(fā)展。從企業(yè)角度來說，一些企業(yè)在分解業(yè)績指標(biāo)上下功夫，出現(xiàn)考核內(nèi)容與員工實(shí)際工作脫節(jié)的現(xiàn)象，沒有形成統(tǒng)一的績效考核體系；從員工角度來說，員工認(rèn)為績效考核就是監(jiān)督人、控制人，沒有充分挖掘員工的潛力。出現(xiàn)這些問題，都是由于績效管理目的不明確造成的。

（三）績效考核指標(biāo)不科學(xué)

績效管理中選擇什么樣的績效指標(biāo)，是一個(gè)難題。績效考核指標(biāo)是多樣的，如質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)等。一些企業(yè)的考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致被考核員工成績不公正，使員工對考核結(jié)果持懷疑態(tài)度。有些企業(yè)的考核指標(biāo)太多，甚至多大二十多項(xiàng)，每月考核時(shí)都要進(jìn)行匯總，既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，考核結(jié)果也有失公正。同時(shí)，一些企業(yè)考核指標(biāo)看重經(jīng)濟(jì)，與員工高層次的精神需求不相符，造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與員工全面發(fā)展的矛盾，從而阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（四）績效管理注重考核忽視溝通

績效管理不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的單向管理，而是領(lǐng)導(dǎo)層與員工的互動(dòng)溝通過程，但很多企業(yè)只注重考核忽視溝通。很多企業(yè)績效管理都是單向的，績效管理中缺乏溝通，或者溝通不暢，只走過場，搞形式主義，績效管理中沒有發(fā)揮員工的作用。如進(jìn)行績效管理時(shí)，要制定績效考核方案，對方案中涉及的績效計(jì)劃、績效實(shí)施措施等沒有進(jìn)行詳細(xì)的溝通；績效管理活動(dòng)中缺乏對績效指導(dǎo)等。在很多企業(yè)績效管理中，員工有意見主要是因?yàn)椴涣私?，不了解考核如何?shí)施，不了解如何制定的考核體系等。企業(yè)管理者把績效考核作為獎(jiǎng)勤罰懶的依據(jù)，不分析考核結(jié)果，員工不知道問題出在哪里，如何改正等，不能充分發(fā)揮績效考核的作用。

二、企業(yè)績效管理的對策

（一）樹立正確的績效管理理念

首先，績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要更新觀念，注重績效管理的全過程；其次，企業(yè)管理層要認(rèn)識到績效管理對企業(yè)發(fā)展的作用，充分發(fā)揮績效管理的積極作用；再次企業(yè)管理層要積極的向員工傳輸正確的績效管理觀念，消除員工對績效管理的錯(cuò)誤看法，使員工樹立科學(xué)的績效管理理念。最后，企業(yè)績效管理必須以人為本。企業(yè)要樹立人是企業(yè)最具活力的管理理念，設(shè)立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)滿足人的高層次需求，把注意力放在如何開發(fā)人才、合理實(shí)用人才等方面。

（二）建立完善的績效管理體系

企業(yè)績效管理中，績效考核知識其中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效管理還涉及到績效計(jì)劃、實(shí)施、反饋等，不同的環(huán)節(jié)承擔(dān)著不同的職能，它們相輔相成，不可分割。因此，企業(yè)要建立完善的績效管理體系，提高績效管理的科學(xué)性，充分發(fā)揮績效管理的作用。

（三）保持持續(xù)的雙向績效溝通

企業(yè)績效管理中，溝通非常重要。溝通不能只出現(xiàn)在管理的頭與尾，要貫穿到全過程，不斷持續(xù)的進(jìn)行雙向績效溝通。所以，企業(yè)管理層要積極與員工溝通，制定切合實(shí)際的績效目標(biāo)，并要幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一般來說，績效目標(biāo)會高于員工的實(shí)際能力，在實(shí)施的過程中難免出現(xiàn)難題。并且隨著市場的變化，企業(yè)會發(fā)生變化，員工績效目標(biāo)也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這都需要管理層及時(shí)與員工溝通，幫助員工獲得更快更好的發(fā)展。

（四）設(shè)計(jì)科學(xué)的績效考核指標(biāo)

過細(xì)的績效考核指標(biāo)只會加大管理成本，浪費(fèi)人力和物力。企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)。建立指標(biāo)時(shí)要做好崗位分析與評價(jià)，歸納崗位群，針對不同的崗位群設(shè)立不同的考核指標(biāo)；同時(shí)考核指標(biāo)應(yīng)明確具體，以定量指標(biāo)為準(zhǔn)，定性指標(biāo)為輔，提高指標(biāo)考核的可操作性。

參考文獻(xiàn)：