績效考核準(zhǔn)則精選(九篇)

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第1篇：績效考核準(zhǔn)則范文

【關(guān)鍵詞】銀行；客戶經(jīng)理；績效考核

一、引言

在我國，國有商業(yè)銀行提供了絕大多數(shù)的社會存貸款業(yè)務(wù)，是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要資金提供者，城市商業(yè)銀行作為資金和結(jié)算業(yè)務(wù)的補(bǔ)充者，面對巨大的生存壓力，想要發(fā)展必須吸收高質(zhì)量的人力資源，而客戶經(jīng)理是銀行業(yè)務(wù)的直接推動者，但其績效考核體系較國有商業(yè)銀行存在或多或少的缺陷，因此，通過改革客戶經(jīng)理考核激勵制度來提升城商行的競爭力，降低管理和人力成本，防止優(yōu)秀人才流失勢在必行。本文針對我國城商行客戶經(jīng)理績效考核中存在的問題，尋求優(yōu)化措施，使其未來能夠更好地發(fā)展業(yè)務(wù)以及更為有效地與國有銀行競爭人力資源。

二、客戶經(jīng)理績效考核體系存在的問題

1.考核過程缺乏監(jiān)督和反饋

個(gè)別城商行客戶經(jīng)理考核過程中缺乏群眾和相關(guān)管理部門的監(jiān)督，考核后缺乏對被考核員工反饋意見的收集，導(dǎo)致考核過程只有少數(shù)人參與，缺少復(fù)核程序，考核的公平和有效性欠缺，而銀行上級部門對被考核對象的管制僅僅是事后才反饋，通常是出現(xiàn)嚴(yán)重事故時(shí)才知道，監(jiān)管缺乏及時(shí)性。

2.考核方式不夠規(guī)范

個(gè)別城商行對客戶經(jīng)理的年度考核是通過定性的手段來開展的，主要是自我評價(jià)以及民主評價(jià)，此種手段缺乏可靠的依據(jù)以及可靠的準(zhǔn)則，很多主觀的感受以及個(gè)人職位都能變?yōu)橛绊懣冃Э己丝煽啃缘囊蛩亍Ａ硪环矫?，城商行對于客戶?jīng)理的績效考核準(zhǔn)則訂立沒有足夠的理論依據(jù)以及經(jīng)驗(yàn)，受績效準(zhǔn)則訂立專業(yè)程度和人力資源管理能力的約束，使得訂立準(zhǔn)則以及權(quán)重系數(shù)無法全面地體現(xiàn)客戶經(jīng)理的真實(shí)績效，從而影響考核者對于最終成果的評估。

3.缺乏被考核人的參與

考核準(zhǔn)則還有權(quán)重系數(shù)的設(shè)置，均通過領(lǐng)導(dǎo)還有相關(guān)部門來設(shè)置。準(zhǔn)則設(shè)置的時(shí)候缺乏客戶經(jīng)理的參與，具有相當(dāng)大的主觀色彩和個(gè)人感受?？己藘?nèi)容不在考核者理想的范疇，他們的配合程度自然會比較低?？己耸菍τ诒豢己苏吖^的評估，這一定會關(guān)系到其自身的利益，若被考核客戶經(jīng)理對于考核的內(nèi)容以及方式不清楚，他們很難完全配合考核的開展。

三、優(yōu)化績效考核體系的措施與建議

1.從通過分?jǐn)?shù)排名到科學(xué)管理

目前個(gè)別城商行進(jìn)行績效考核時(shí)，不注重考核對象的特點(diǎn)，只注重分?jǐn)?shù)的高低，通過分?jǐn)?shù)的排名來管理客戶經(jīng)理，缺乏合理的且有針對性的解決方案，這樣，不但使得考核結(jié)果沒有評估功能，還不能根據(jù)結(jié)果來提高客戶經(jīng)理的工作效率和能力，無法促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此，人力資源部門需要一套更為完善的考核機(jī)制，主要實(shí)施過程如下：

（1）計(jì)劃：要想科學(xué)地管理績效就需要有詳細(xì)的計(jì)劃，使其在整個(gè)考核過程中起到指引的作用。這個(gè)計(jì)劃需要包含以下幾個(gè)方面：

①績效考核的方式以及衡量的指標(biāo)和比例。②考核的內(nèi)容。③在考核的過程中可能出現(xiàn)的問題以及應(yīng)對方案。

制定一個(gè)科學(xué)有效的計(jì)劃，需要部門所有成員的參與，因?yàn)楣餐邉澆坏梢允沟糜?jì)劃更周全，而且可以讓他們更熟悉考核的內(nèi)容，使他們更容易接受，也更能配合考核工作，最重要的是可以相互促進(jìn)監(jiān)督，共同完成績效任務(wù)。

（2）指導(dǎo)：在整個(gè)績效管理過程中，由于考核所花費(fèi)的時(shí)間比較長，因此需要人員在整個(gè)過程中持續(xù)指導(dǎo)，以防止考核方向發(fā)生偏離。這樣，不但可以保證考核的結(jié)果具有公開性、公平性以及公正性，還有利于保證績效考核能夠按計(jì)劃執(zhí)行，使考核結(jié)果更具針對性，有助于被考核對象發(fā)現(xiàn)自身的缺點(diǎn)，及時(shí)改正。

（3）考核以及反饋：管理是績效考核的重要內(nèi)容，但是考核的結(jié)果也是非常重要的，管理者通過既定指標(biāo)來進(jìn)行考核，并把得出的數(shù)據(jù)結(jié)合被考核對象的特點(diǎn)進(jìn)行分析，客觀地評價(jià)該對象的表現(xiàn)，對癥下藥，同時(shí)也要把意見及時(shí)地反饋給當(dāng)事人，提出相應(yīng)的建議和解決方法，幫助他們了解自身的優(yōu)劣勢，有利于他們提高工作能力和個(gè)人素養(yǎng)。

（4）結(jié)果運(yùn)用：在考核過程中，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)得出的結(jié)果能很好地反映被考核對象的工作能力，管理層可以通過結(jié)果所反映的情況，對客戶經(jīng)理進(jìn)行人員調(diào)動，這樣不但優(yōu)化了人力資源配置，也可以做到各司其職，促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此，客戶經(jīng)理的績效考核結(jié)果是一個(gè)非常重要的參考因素。

2.正確判斷績效考核的重要性以及考核的其他功能

如今評定客戶經(jīng)理是否稱職主要依靠績效考核，但是，若在考核的過程中處理不妥當(dāng)，就會打擊客戶經(jīng)理的工作熱情，破壞部門的團(tuán)結(jié)氛圍，不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以，考核者可以根據(jù)考核結(jié)果來對銀行不合理的制度或程序進(jìn)行修改、刪減，或根據(jù)客戶經(jīng)理的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析，為其提供發(fā)展自身、提高能力的機(jī)會，同時(shí)也為部門實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)作鋪墊。

四、結(jié)束語

績效考核應(yīng)該是一個(gè)全員參與的過程，城商行在對客戶經(jīng)理實(shí)施績效考核過程中應(yīng)貫徹“以人為本”的宗旨，讓客戶經(jīng)理充分參與到銀行的管理過程中，將考核過程變成銀行和客戶經(jīng)理為完成共同目標(biāo)進(jìn)行雙方溝通的過程。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊勇.基于平衡計(jì)分卡中小企業(yè)經(jīng)營績效評價(jià)體系設(shè)計(jì)創(chuàng)新[J].財(cái)會通訊，2012（20）

[2]陶遜.對城商銀行產(chǎn)品計(jì)價(jià)績效考核應(yīng)用現(xiàn)狀的探析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013（21）

第2篇：績效考核準(zhǔn)則范文

事業(yè)單位的績效工資管理是以事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，根據(jù)事業(yè)單位現(xiàn)階段所面對的內(nèi)、外環(huán)境，建立并創(chuàng)新工資分配制度，正確選擇及系統(tǒng)設(shè)計(jì)績效工Y體系并加以動態(tài)管理，使之促進(jìn)事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動[1]。

事業(yè)單位是為社會提供公益服務(wù)的重要力量，其在社會主義的建設(shè)過程中有著不可替代的重要作用。績效工資是保證員工的個(gè)人目標(biāo)和事業(yè)單位的組織目標(biāo)保持一致的重要手段，有助于充分調(diào)動員工的積極性并使事業(yè)單位長期充滿活力，從而更好地服務(wù)社會。

二、事業(yè)單位績效工資改革過程中面臨的問題

1.思想認(rèn)識的局限性

管理者往往容易簡單地將績效工資和漲工資相提并論，這個(gè)誤區(qū)導(dǎo)致管理者將目光更多地集中在個(gè)人收入的高低上，但是對于績效考核方式卻缺乏量化的概念。因此，事業(yè)單位的一些領(lǐng)導(dǎo)無法認(rèn)識到績效工資為員工帶來的激勵作用，也無法明白績效工資對事業(yè)單位的重要意義。這種情況下，績效工資原有的作用不能實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也改變了績效工資的初衷，在浪費(fèi)事業(yè)單位資源的同時(shí)也浪費(fèi)了單位的人力資源。

2.缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)

由于事業(yè)單位主要是以公益為主，不同的事業(yè)單位主要負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)也不盡相同。因此，不同事業(yè)單位根據(jù)自身單位職位、職級所制定的考核體系也不一致，缺乏統(tǒng)一的模式。除此以外，考核中的許多重要指標(biāo)，如工作態(tài)度、工作積極性等難以量化，這無疑增加了績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)難度。

3.績效評估實(shí)施不佳

績效評估是對員工工作進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果對員工實(shí)施獎懲手段，是工資管理的一種重要手段。一套完善的績效考評體系，能夠最大限度地調(diào)動員工的積極性，幫助員工更好地進(jìn)行工作。但是，評估的結(jié)果不夠穩(wěn)定容易受外在因素的影響，例如事業(yè)單位的自身性質(zhì)、評測人員的主觀意愿等。各方面因素的交互作用，導(dǎo)致工資制度因績效評估手段不科學(xué)而起不到應(yīng)有的作用。

三、事業(yè)單位績效工資改革的改進(jìn)建議

1.統(tǒng)一思想，提高員工對績效工資改革的科學(xué)認(rèn)識

績效工資改革的關(guān)鍵之一就是使事業(yè)單位員工在思想認(rèn)識上保持高度的統(tǒng)一性。對于思想認(rèn)識存在偏差的員工，事業(yè)單位相關(guān)部門應(yīng)該主動和他們進(jìn)行交流，務(wù)必將職工人員的思想政治工作放在首要位置。只有員工真正認(rèn)識了績效工資改革的意義，才能達(dá)到績效工資改革調(diào)動員工積極性的初衷，從而推進(jìn)事業(yè)單位的發(fā)展進(jìn)程。事業(yè)單位的相關(guān)部門在改革階段一定要做好宣傳與普及工作，對職工人員進(jìn)行相關(guān)知識的培訓(xùn)，讓廣大職工能夠適應(yīng)新的工資分配制度，并且樹立積極主動的競爭意識，要保證員工能夠最大限度地發(fā)揮主觀能動性，共同促進(jìn)績效工資體系的改革。

2.完善事業(yè)單位績效工資改革的制度建設(shè)

首先，要確定好績效工資實(shí)施的詳細(xì)內(nèi)容與整體大綱，務(wù)必要詳細(xì)、全面；其次，國家要完善相關(guān)方面的法律法規(guī)，為績效工資制度提供有效的法律保障；最后，要根據(jù)科學(xué)依據(jù)建立起自上而下的管理體系，保證管理過程井然有序，這是績效工資實(shí)施的系統(tǒng)保障。

3.制定科學(xué)的績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)

績效考核的指標(biāo)制定一定要根據(jù)實(shí)際情況，根據(jù)工作崗位的工作職能、崗位要求以及工作效能等來制定一套具有科學(xué)依據(jù)、實(shí)施過程簡易且不容易存在漏洞的考核準(zhǔn)則，借此來對被考核者的實(shí)際工作能力和貢獻(xiàn)進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的評判[2]。合理的考核制度的建立，能夠幫助事業(yè)單位了解員工工作質(zhì)量以及員工的工作貢獻(xiàn)程度，合理、科學(xué)地拉開績效工資的差距。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：績效考核準(zhǔn)則范文

[關(guān)鍵詞]醫(yī)院人力資源 管理模式 留住人才

現(xiàn)代社會競爭能力將取決于掌握智力資本和創(chuàng)新能力的人才,尤其是今天,隨著社會改革力度的加大,人力資源流動成本的降低,民營醫(yī)院的高薪吸引,國有醫(yī)院如果不改變自己、不參與競爭的話就要面臨著留不住優(yōu)秀人才的尷尬局面。而同時(shí),由于行業(yè)的特殊性,作為醫(yī)院高科技活動載體的人力資源,其個(gè)體行為的表現(xiàn)及人才鏈銜接等在醫(yī)院管理中起著舉足輕重的作用,所以面對改革的沖擊和社會的發(fā)展,醫(yī)院必須改變傳統(tǒng)的用人觀念,創(chuàng)新組織文化,建立適應(yīng)社會、時(shí)代需要的醫(yī)院文化,以寬松和諧的文化氛圍吸引人才。

一、 當(dāng)代醫(yī)院人力資源管理的幾個(gè)重要模式

(一)建立優(yōu)勝劣汰的公平競爭機(jī)制

公開競爭的選拔人才是把好醫(yī)院人力資源關(guān)的重要環(huán)節(jié)。醫(yī)院應(yīng)建立一個(gè)公正、公平、公開的人才選拔制度,并且在選拔人才時(shí)真正運(yùn)用這套機(jī)制,為醫(yī)院真正選拔出一批本領(lǐng)過硬又服務(wù)質(zhì)量好的優(yōu)秀人才,對特殊人才有著特殊的待遇,創(chuàng)造的價(jià)值越多,個(gè)人獲得的利益也就越多,這樣也可以激勵其他人員更加努力的學(xué)習(xí)不斷提高自身的業(yè)務(wù)水平,形成一種自身價(jià)值和創(chuàng)造價(jià)值成正比的管理模式,這樣就為醫(yī)院的人力資源管理建設(shè)奠定了好的基礎(chǔ)。這樣會為各種人才創(chuàng)造好的發(fā)展機(jī)會。

(二)建立責(zé)任明確,崗位負(fù)責(zé)的用人機(jī)制

醫(yī)院要想有個(gè)好的運(yùn)作機(jī)制,就必須讓每一個(gè)崗位都充分發(fā)揮其崗位職能,提高效率,精簡機(jī)構(gòu),對每一個(gè)崗位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限等都有明確規(guī)定,這時(shí)也要考慮人員的各方面綜合狀況,把最合適的人放在他最合適的崗位上,充分發(fā)揮人才的最大能力,這樣,對崗位有明確的要求,對員工的能力情況有很好的了解,把崗位和員工合理匹配,既可以最大化的創(chuàng)造效益,同時(shí)也可以使員工工作起來得心應(yīng)手,起到合理使用并保留人才的目的。

(三)建立科學(xué)的績效考核制度

現(xiàn)在很多企業(yè)都實(shí)行績效考核和薪酬掛鉤的管理模式,這樣既是對人才的付出給予肯定,同時(shí)也是對薪酬的支付起到重要依據(jù)的作用。績效考核可以設(shè)立以下幾個(gè)方面,例如,工作態(tài)度,工作成績,服務(wù)質(zhì)量等,績效考核對事不對人,并對考核準(zhǔn)則和結(jié)果公開,讓大家互相監(jiān)督、進(jìn)步?？冃Э己说慕Y(jié)果也可以用作今后的晉升、聘任和一些待遇享受以及薪酬分配的依據(jù),樹立起來的業(yè)務(wù)骨干,號召大家共同向他學(xué)習(xí),可以提高全院的學(xué)習(xí)氣氛,從而提高人員整體的素質(zhì)。

(四)建立公平合理科學(xué)的薪酬機(jī)制

薪酬是一個(gè)醫(yī)院人力資源管理中非常重要的手段。好的分配機(jī)制,既可以節(jié)省人力成本,又能調(diào)動人員的工作積極性,長期下來會使醫(yī)院保持不錯的經(jīng)濟(jì)收益。相反,如果薪酬機(jī)制不完善,員工滿意程度低,會造成員工沒有干勁,甚至導(dǎo)致人才流失,威脅到醫(yī)院將來的發(fā)展。因此,在實(shí)際的薪酬分配中,通過上一點(diǎn)講的績效考核,把成績檔次拉開從而使薪酬分配有理可依,高能力拿高薪,這是吸引和留住人才的科學(xué)方法。

二、 結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況分析加強(qiáng)人力資源管理留住人才的措施

當(dāng)今社會是人才與用人單位的雙向選擇,醫(yī)院已經(jīng)把留住人才放在重要的位置上了,可還是有人才流失的現(xiàn)象。分析其中原因,一方面,在于醫(yī)院員工,在醫(yī)院工作一段時(shí)間,有了工作經(jīng)驗(yàn),在臨床經(jīng)驗(yàn)上都不是那個(gè)經(jīng)驗(yàn)少、初來乍到的小年輕兒了,對工作環(huán)境和薪酬待遇有了更高的要求,需要更大的發(fā)展空間,導(dǎo)致醫(yī)院在花費(fèi)大筆培訓(xùn)費(fèi)用讓優(yōu)秀員工去上級醫(yī)院學(xué)習(xí)后,又跳槽到其他醫(yī)院。這既讓醫(yī)院流失了業(yè)務(wù)骨干,同時(shí)也損失了大筆培訓(xùn)費(fèi)用。另一方面,在于醫(yī)院自身,現(xiàn)在社會上的各種醫(yī)療機(jī)構(gòu)非常多,綜合性的、專項(xiàng)的醫(yī)院需要各科的人才,都會為了強(qiáng)大自身的醫(yī)療隊(duì)伍而出高價(jià)聘請著名的或者醫(yī)術(shù)高超的醫(yī)生,這就使人才有了可以選擇性,一些醫(yī)院的人才便出現(xiàn)流失。

這種情況普遍存在,每個(gè)醫(yī)院都面臨這個(gè)問題,現(xiàn)提出一下幾點(diǎn)建議:

1、抓業(yè)務(wù)、培訓(xùn)骨干,選拔優(yōu)秀人才進(jìn)修學(xué)習(xí),簽訂義務(wù)合同,培訓(xùn)后必須回原崗位繼續(xù)工作三至五年,并組建學(xué)習(xí)小組,負(fù)責(zé)在醫(yī)院的培訓(xùn)新人工作。若單方不履行合同,則需要個(gè)人支付全部培訓(xùn)費(fèi)用,建立人才信用檔案,長期下來,同行業(yè)之間都形成了用人規(guī)則。

2、增強(qiáng)醫(yī)院的文化氛圍。號召全員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù),經(jīng)常開展與業(yè)務(wù)有關(guān)的娛樂性比賽,以科室為單位,分小組比賽,獎勵成績好的科室和個(gè)人,調(diào)動大家的積極性,活躍工作氛圍,在各種節(jié)假日時(shí)期,給員工發(fā)放實(shí)用的溫暖人心的禮品,建立員工個(gè)人檔案,在每個(gè)員工的生日或重要紀(jì)念日時(shí)給與關(guān)懷問候。增強(qiáng)員工與醫(yī)院的凝聚力。旨在營造一個(gè)和諧的團(tuán)結(jié)的工作氛圍,最后為整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更大的利益。

三、總結(jié)

醫(yī)院的人力資源管理模式是醫(yī)院各項(xiàng)管理中比較重要的一項(xiàng),加強(qiáng)當(dāng)代醫(yī)院的人力資源管理也是對醫(yī)院的人力資源進(jìn)行合理整合的過程,既能增強(qiáng)醫(yī)院服務(wù)隊(duì)伍的自身業(yè)務(wù)素質(zhì)又能通過良好的考核機(jī)制提高為廣大患者服務(wù)的水平,同時(shí)提高了醫(yī)院的核心競爭力,為醫(yī)院樹立良好的品牌形象,得到的不僅僅是效益回報(bào)還有對社會貢獻(xiàn)治病救人的好口碑,增強(qiáng)了醫(yī)院的競爭力,讓醫(yī)院在競爭中立于不敗之地?！?/p>

參考文獻(xiàn):

[1]郭杏雅,陳梅蘭,戴立萍.建立與實(shí)施崗位職責(zé)的方法和體會.中華醫(yī)院管理雜志,2007;3

[2]王蘊(yùn),孫靜.人力資源管理.北京:清華大學(xué)出版社,2008;7

第4篇：績效考核準(zhǔn)則范文

在國家“廠網(wǎng)分開”的政策實(shí)施以后，近年來各大發(fā)電公司打破地域限制，紛紛走出家門，跨地區(qū)建電廠，各發(fā)電集團(tuán)規(guī)模急劇擴(kuò)張，于是許多新電廠如雨后春筍般發(fā)展起來。其主要特點(diǎn)包括跨流域廣，涉及的行業(yè)較多，前期(或基建期)項(xiàng)目多且所處發(fā)展階段不同，地區(qū)差異大，母公司對各子公司的控制情況各異。

以上種種新情況，也給發(fā)電集團(tuán)財(cái)務(wù)部門帶來不少新問題。本文將主要探討分公司制度下的經(jīng)營，特別是財(cái)務(wù)管理模式。

一、分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)的主要工作

在分公司管理模式下，分公司統(tǒng)管所屬各電廠的財(cái)務(wù)工作，分公司財(cái)務(wù)不插手各電廠具體財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，更不能沉溺于日常業(yè)務(wù)的處理之中不能自拔。具體業(yè)務(wù)由各電廠財(cái)務(wù)自己去辦，分公司財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)以下幾方面的工作：

(1)負(fù)責(zé)組織各電廠預(yù)算編制、預(yù)算審批，并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行績效考核；(2)負(fù)責(zé)與電網(wǎng)協(xié)調(diào)，統(tǒng)一行動，及時(shí)回收電費(fèi)；(3)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)貸款合同的審批簽訂工作；(4)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)的資金調(diào)度管理工作；(5)負(fù)責(zé)全分公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度的制定及監(jiān)督執(zhí)行工作；(6)負(fù)責(zé)組織全分公司范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)報(bào)告編制、審批工作；(7)負(fù)責(zé)全分公司財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作檢查及審計(jì)工作；(8)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)分析工作；(9)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)財(cái)務(wù)人員的考試考核工作。

二、分公司的資金管理模式

根據(jù)分公司發(fā)展歷程，分公司的資金管理可分三個(gè)階段：

(一)分公司籌備階段

此時(shí)不僅分公司本身還處于籌備階段，其所屬的項(xiàng)目公司還都處于電力建設(shè)前期階段，主要表現(xiàn)在沒有獨(dú)立的資金來源，前期費(fèi)主要由母公司代墊或者是就近的一個(gè)已投產(chǎn)的發(fā)電廠代墊；財(cái)務(wù)人員較少或不設(shè)財(cái)務(wù)，從代墊款的電廠借款后，支付各種前期費(fèi)用，然后憑報(bào)銷單據(jù)回有關(guān)電廠財(cái)務(wù)記賬，沖銷借款；沒有工商執(zhí)照，沒有國稅、地稅的稅務(wù)登記，由于處于籌備階段，所以一般不能取得工商執(zhí)照，因?yàn)榘础豆痉ā酚嘘P(guān)規(guī)定，籌備處是不能核準(zhǔn)登記的。正是基于以上原因，以及母公司工資，保險(xiǎn)等管理的實(shí)際需要，分公司人員的各種工資，工資附加費(fèi)由有關(guān)電廠代管?；攫B(yǎng)老保險(xiǎn)，工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)，住房公積金、企業(yè)年金等(簡稱“五險(xiǎn)兩金”)由有關(guān)電廠核算，按屬地原則繳納。

這樣情況下，會產(chǎn)生種種弊端，其一是分公司資金調(diào)度受電廠限制，不能獨(dú)立運(yùn)作、自主調(diào)度資金，常常出現(xiàn)資金調(diào)度不及時(shí)情況。其二是資金管理與前期工作進(jìn)展脫節(jié)，無法真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的核算監(jiān)督職能。其三是分公司支出，由有關(guān)電廠代墊，這樣處理的合理合法性受到質(zhì)疑。其四是如果分公司及各項(xiàng)目部不能完全獨(dú)立核算，由有關(guān)電廠代墊費(fèi)用，代為核算，不符合會計(jì)準(zhǔn)則的“會計(jì)主體”假設(shè)。

(二)分公司所屬項(xiàng)目核準(zhǔn)，正式成立公司，即處于基建階段

在此階段，分公司已經(jīng)至少有一個(gè)項(xiàng)目公司獲得國家發(fā)改委核準(zhǔn)，取得工商登記，正式動工，就可以取得銀行借款了。工程建設(shè)，需要大量的建設(shè)資金，除了用資本金以外，其余建設(shè)資金全部靠貸款解決。所屬項(xiàng)目公司有了資金來源，就相當(dāng)于分公司有了自己的資金來源，可自主調(diào)度資金。

(三)電力項(xiàng)目投產(chǎn)后，即進(jìn)入生產(chǎn)階段

在此階段，分公司下屬的項(xiàng)目公司投產(chǎn)發(fā)電，資金來源除了資本金及銀行貸款以外，資金來源方面又增加了電費(fèi)收入，分公司根據(jù)需要，負(fù)責(zé)與電網(wǎng)的協(xié)調(diào)工作，催收電費(fèi)，設(shè)立電費(fèi)專用賬戶，每月收回的電費(fèi)先在電費(fèi)戶歸集，然后再根據(jù)需要撥付各電廠(或項(xiàng)目公司)，按照資金計(jì)劃(或預(yù)算)及貸款合同，歸還銀行長短期借款。如果資金還有剩余，可通過和銀行做工作，提前歸還一部分長期借款、這樣可以減少企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低資金使用成本，增加企業(yè)利潤總額及凈利潤。

三、分公司的會計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置及核算方法

分公司體制下，分公司不是法人，只是一級派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管理境內(nèi)各發(fā)電公司。我們常說“企業(yè)管理以經(jīng)營管理為核心，經(jīng)營管理又是以財(cái)務(wù)管理為核心”，因此我們?nèi)粝雽?shí)現(xiàn)分公司的管理職能，必須在分公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開展各電廠的經(jīng)營管理工作。要實(shí)現(xiàn)分公司對各電廠經(jīng)營工作的領(lǐng)導(dǎo)，就必須施行分公司對各電廠(項(xiàng)目籌備處)財(cái)務(wù)工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨建立一種“大財(cái)務(wù)”管理方式，即各電廠在分公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行分公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)規(guī)定，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一編制預(yù)算及依據(jù)預(yù)算完成情況進(jìn)行績效考核。

這種財(cái)務(wù)管理體制，主要的優(yōu)勢就是：

首先是各電廠的財(cái)務(wù)工作由分公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，對各發(fā)電廠能實(shí)施有效的監(jiān)督和監(jiān)控。在該體制下，各電廠的主要財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，都在分公司財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控之下，可以充分發(fā)揮分公司的管理效能，加強(qiáng)內(nèi)部控制，極大的減少各電廠的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

其次是能夠整合企業(yè)資源，更好的發(fā)揮整體實(shí)力。統(tǒng)一調(diào)度資金，提高資金的使用效率，降低企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

最后是可爭取合并計(jì)算增值稅，合理降低分公司稅負(fù)。除國務(wù)院另有規(guī)定外，企業(yè)之間不得合并交納企業(yè)所得稅。按企業(yè)所得稅法有關(guān)規(guī)定，以企業(yè)為單位繳納企業(yè)所得稅，分公司一般不能合并交納所得稅，但特殊情況，國務(wù)院另有規(guī)定，就可以這樣處理。分公司可以向所在省(市)稅務(wù)局申請，請求其所屬所有企業(yè)匯總繳納企業(yè)所得稅，這樣如果部分電廠有虧損情況，按盈利企業(yè)和虧損企業(yè)的應(yīng)納稅所得額合計(jì)金額計(jì)算應(yīng)納稅額，這樣盈虧相抵后計(jì)算的應(yīng)納稅額，小于單個(gè)企業(yè)交納的所得稅合計(jì)，可以合理降低整個(gè)分公司的稅負(fù)。特別是分公司所屬企業(yè)，多元化經(jīng)營涉及行業(yè)較多，個(gè)別企業(yè)受國家宏觀政策影響出現(xiàn)虧損時(shí)，分公司合并繳納所得稅，比各企業(yè)分別計(jì)算繳納所得稅，可以依法合理降低分公司整體稅負(fù)。目前已有某國有大型化工企業(yè)取得此項(xiàng)優(yōu)惠政策，其所屬所有境內(nèi)子公司合并計(jì)算交納企業(yè)所得稅。

四、分公司的財(cái)務(wù)人員人事管理模式

(一)實(shí)施內(nèi)部正常輪換制度

在分公司范圍內(nèi)，財(cái)務(wù)干部正常交流，對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行正常換崗，既能提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，又能減少舞弊的發(fā)生。

第5篇：績效考核準(zhǔn)則范文

關(guān)鍵詞：衛(wèi)生人才；建設(shè)；資源；考核；激勵

中圖分類號：R197.1 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）011-0000-01

伴隨著社會的發(fā)展，衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)工作顯得越來越重要，得到了各地相關(guān)部門的重視和關(guān)注。衛(wèi)生人才隊(duì)伍的建立和完善對于我國衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。可以說，沒有一支好的衛(wèi)生人才對于，公共衛(wèi)生事業(yè)是難以得到真正發(fā)展和壯大的，我們公共衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展需要建立一支素質(zhì)高、負(fù)責(zé)任、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的現(xiàn)代化衛(wèi)生人才隊(duì)伍。為了貫徹和落實(shí)《關(guān)于加強(qiáng)衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)的意見》中的思想，我們需要根據(jù)各地的實(shí)際情況對于加強(qiáng)衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)行相應(yīng)的分析和思考。

一、樹立衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)觀念

加強(qiáng)衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)工作首先需要在思想上進(jìn)行落實(shí)，在思想觀念上對于衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)有著比較高的覺悟和認(rèn)識，需要在觀念上樹立宏觀的衛(wèi)生人才管理體制，能夠?qū)τ谏霞壪掳l(fā)的關(guān)于衛(wèi)生人才建設(shè)文件進(jìn)行學(xué)習(xí)。樹立衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)觀念需要加強(qiáng)相關(guān)人員的道德認(rèn)知和培訓(xùn)，加強(qiáng)相關(guān)人員思想道德認(rèn)識和覺悟，在人才培養(yǎng)方面注重技術(shù)提高和道德培養(yǎng)相結(jié)合。在新農(nóng)村衛(wèi)生工作實(shí)踐中同樣要以建立一直責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力高、素質(zhì)高的專業(yè)衛(wèi)生人才隊(duì)伍為工作的重點(diǎn)和重心。對于新農(nóng)村的各項(xiàng)醫(yī)療資源進(jìn)行規(guī)劃和整合，從而更好的保障衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)的工作落實(shí)到實(shí)處和更好的服務(wù)于群眾。①

二、加強(qiáng)衛(wèi)生人才的教育培訓(xùn)

加強(qiáng)衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)需要對于衛(wèi)生人員進(jìn)行專業(yè)、系統(tǒng)的培訓(xùn)教育。通過專業(yè)、系統(tǒng)的培訓(xùn)對于衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)大有裨益。在實(shí)際的衛(wèi)生管理工作中要以教育為主，搭建衛(wèi)生交流、學(xué)習(xí)的自主平臺，對于培訓(xùn)教育體系進(jìn)行規(guī)范，從而形成完善的衛(wèi)生人員教育培訓(xùn)體系。加強(qiáng)衛(wèi)生人才的教育培訓(xùn)需要我么在實(shí)踐中把各項(xiàng)工作落實(shí)到實(shí)處。首先，對于從業(yè)的衛(wèi)生進(jìn)行引導(dǎo)和鼓勵他們進(jìn)行專業(yè)、系統(tǒng)的培訓(xùn)，在業(yè)務(wù)能力和水平上對于他們進(jìn)行提升和提高，相關(guān)部門可以組織專家座談會、衛(wèi)生培訓(xùn)學(xué)習(xí)班等來加強(qiáng)衛(wèi)生人員的學(xué)習(xí)和交流；其次，規(guī)范衛(wèi)生人員學(xué)歷制度，鼓勵我們從業(yè)的衛(wèi)生人員通過取得相關(guān)衛(wèi)生資格來提升自己的衛(wèi)生水平，這對于衛(wèi)生人才的素質(zhì)提升和人才隊(duì)伍建設(shè)意義非凡；最后，相關(guān)衛(wèi)生部門需要制定相應(yīng)的考核目標(biāo)，對于衛(wèi)生從業(yè)人員進(jìn)行定期的檢查和考核，對于工作優(yōu)異的衛(wèi)生人員實(shí)行獎勵的制度，對于工作積極性低迷和出現(xiàn)衛(wèi)生事故的人員進(jìn)行懲處，從而更好的約束衛(wèi)生人員的行為和加強(qiáng)衛(wèi)生人員隊(duì)伍建設(shè)。

三、優(yōu)化衛(wèi)生人才選拔

衛(wèi)生人員選拔工作對于整個(gè)衛(wèi)生行業(yè)隊(duì)伍建設(shè)起到了至關(guān)重要的作用，好的衛(wèi)生人員選拔制度無疑對于對于衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)注入新的活力和新鮮的血液。如果不能隊(duì)伍衛(wèi)生人才進(jìn)行很好的選拔，那就會造成衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)一點(diǎn)點(diǎn)被腐蝕。在實(shí)際的衛(wèi)生工作中需要做到以下幾點(diǎn)：首先，對于衛(wèi)生人才選拔的渠道要進(jìn)行擴(kuò)寬，實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生人員選拔渠道的多樣化和多元化相結(jié)合，在人才引進(jìn)方面可以通過招聘會、電視招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘相結(jié)合的方式實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生人員的招聘。對于其他地方優(yōu)秀的衛(wèi)生人員工作者，可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行引進(jìn)和聘用，既實(shí)現(xiàn)了人才隊(duì)伍建設(shè)的目的也可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部衛(wèi)生人員的交流合作；其次，對于衛(wèi)生人員要進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和合理的分配，實(shí)現(xiàn)人才的交流和人才的優(yōu)化整合，可以從高級的醫(yī)院聘用專業(yè)的專家進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，在加強(qiáng)本地衛(wèi)生人員水平的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生人才隊(duì)伍的建設(shè)。

四、健全考核體系

在人才的考核和審查過程中應(yīng)該建立完善的考核體系，對于衛(wèi)生從業(yè)人員的各項(xiàng)工作指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的審查和考核，做到績效和業(yè)績相掛鉤，從而更好的對從業(yè)人員進(jìn)行規(guī)范和約束。在考核體系的建設(shè)中，要堅(jiān)持科學(xué)、合理的考核準(zhǔn)則，系統(tǒng)全面的分析影響考核的因素，結(jié)合衛(wèi)生工作的實(shí)際，確定考核指標(biāo)、考核方法和權(quán)重體系。在具體的考核方法方面，根據(jù)不同等級的衛(wèi)生單位，進(jìn)行分層次的指標(biāo)規(guī)定，避免模糊的規(guī)章制度出現(xiàn)，削弱績效考核中的主觀因素；在貫徹和實(shí)施的過程中，根據(jù)實(shí)踐情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理的因地制宜和科學(xué)性，在健全考核體系同時(shí)強(qiáng)化績效管理。

五、激勵人才熱情

眾所周知衛(wèi)生服務(wù)工作是一項(xiàng)難度比較高、事情比較繁瑣的高強(qiáng)度工作，從業(yè)的人員需要有著足夠的耐心和信心來從事這項(xiàng)事業(yè)，在工作中保持著比較高的熱情和積極性同樣是不可獲取的。在衛(wèi)生人員隊(duì)伍建設(shè)過程中，要培養(yǎng)從業(yè)人員盡職盡責(zé)、無私奉獻(xiàn)的高尚職業(yè)道德精神和情操，做好自己本職工作的同時(shí)更好的推動公關(guān)衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。作為衛(wèi)生從業(yè)人員應(yīng)當(dāng)樹立全心全意為患者服務(wù)的思維理念，旨在真正意義上推動和促進(jìn)我國公共衛(wèi)生事業(yè)朝著規(guī)范化、常態(tài)化的方向發(fā)展。作為一名衛(wèi)生事業(yè)的工作人員應(yīng)該深刻且全面的認(rèn)識到自己所從事工作的重要新和自己身上的責(zé)任，從事衛(wèi)生工作的人員同時(shí)也要明白自己的職責(zé)并不是簡簡單單的救人，而是更好的促進(jìn)整個(gè)國家的全面醫(yī)療健康水平，提高整個(gè)民族的身體健康和素質(zhì)。

總而言之，衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)并不是很簡單的工作，這其中包含了很多復(fù)雜的事項(xiàng)和環(huán)節(jié)，涉及到人資資源管理、企業(yè)人事以及制度體系方面的很多內(nèi)容。隨著社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步一發(fā)展和我國正處于社會轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，建議一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、素質(zhì)高的專業(yè)化衛(wèi)生人才隊(duì)伍顯得尤為重要和必要。這就要求我們必須在樹立衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)觀念、加強(qiáng)人才衛(wèi)生隊(duì)伍培訓(xùn)、優(yōu)化衛(wèi)生人才選拔、健全衛(wèi)生考核體系評估和激發(fā)衛(wèi)生人員熱情等方面進(jìn)行更多的思考和研究。我們相信，通過這些措施的實(shí)行，我們的衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)工作會做的越來越好，效果會越來越明顯，成效會越來越顯著。

注釋：

①婁偉英.淺談衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)與管理[J].現(xiàn)代企業(yè)教育， 2013（14）.

第6篇：績效考核準(zhǔn)則范文

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；長輸管道；問題

長輸管道在施工的過程中時(shí)常會出現(xiàn)多道工序同時(shí)進(jìn)行的現(xiàn)象，這個(gè)復(fù)雜的過程也是儲存單位與使用者之間建立的一種用于傳輸油氣的途徑。這種途徑對于油氣的傳輸來說，是非常有效的，所以對長輸管道項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理，不僅能夠使長輸管道的施工技術(shù)得到大幅提升，而且更加有利于油氣的傳輸，因而加強(qiáng)對長輸管道項(xiàng)目管理的研究勢在必行。

一、長輸管道項(xiàng)目施工的特點(diǎn)

1、缺乏對施工設(shè)備的有效管控

在長輸管道建設(shè)過程中，由于項(xiàng)目自身的工藝特點(diǎn)，造成用于組織施工的設(shè)備數(shù)量及類型過于繁雜，難于進(jìn)行有效的管控，例如施工一條長達(dá)100千米的輸送管道就需要同時(shí)動用200輛以上的大型車輛。

2、社會的關(guān)系較為復(fù)雜

通常情況下，長輸管道的施工通常要在野外進(jìn)行，而且還會橫跨多個(gè)不同的區(qū)域，這樣就難免和當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)業(yè)及交通等一些部門進(jìn)行接觸，并且在施工過程中，與設(shè)計(jì)單位與建設(shè)部門的交涉也較為頻繁。因而說長輸管道項(xiàng)目施工有著復(fù)雜的社會關(guān)系特性。

3、施工的范圍較為分散

因?yàn)殚L輸管道的分布較為廣泛，而且延伸的距離也比較長，一般每個(gè)施工單位經(jīng)常會負(fù)責(zé)幾百公里的管道建設(shè)，并且在一條連續(xù)管線建設(shè)過程中經(jīng)常會同時(shí)出現(xiàn)多個(gè)隊(duì)伍進(jìn)行分散施工的情況，這樣就導(dǎo)致了施工范圍較為分散，給施工帶來了許多不便之處。

4、具有較高的技術(shù)性要求

長輸管道在正常的工作狀態(tài)下，其工作壓力通常會達(dá)到6千帕以上，并且大部分輸送的還是一些易燃易爆的油氣產(chǎn)品，因而在管道建設(shè)及介質(zhì)輸送過程中需要施工隊(duì)伍具有很高的技術(shù)水平。若施工過程中一旦措施不得當(dāng)，就會引發(fā)不堪設(shè)想的后果。

二、PMP理念項(xiàng)目管理的應(yīng)用

（一）項(xiàng)目啟動

在長輸管道工程項(xiàng)目啟動時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行信息、項(xiàng)目內(nèi)容告知等工作，并著手準(zhǔn)備授權(quán)核準(zhǔn)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的設(shè)立與項(xiàng)目經(jīng)理的任命等。隨后由建設(shè)單位負(fù)責(zé)人，將工程項(xiàng)目的組成情況在內(nèi)部，以利于項(xiàng)目工作的開展。

（二）項(xiàng)目規(guī)劃

1、項(xiàng)目管理辦法。項(xiàng)目管理辦法的制定是為了使項(xiàng)目能夠順利開展，將各業(yè)務(wù)部門工作流程與內(nèi)容進(jìn)行明確，決定各方的溝通協(xié)調(diào)方法、渠道與頻率，保證工作界面責(zé)權(quán)明晰，管理辦法中重點(diǎn)要體現(xiàn)的是基本要求、溝通網(wǎng)絡(luò)、部門職責(zé)以及工作流程。

2、施工部署。將線路附屬工程、安裝工程、土建工程等進(jìn)行逐級分解，以長輸管道工程的總體進(jìn)度，編制施工部署方案，明確工程中的控制點(diǎn)與難點(diǎn)，涉及分包的部分則應(yīng)制定出評標(biāo)、招標(biāo)等工作計(jì)劃。

3、設(shè)備、人力資源。根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，總體安排出設(shè)備、人員的分包、外聘、進(jìn)退場時(shí)間等資源配置的總體計(jì)劃。

4、風(fēng)險(xiǎn)管理。長輸管道工程的風(fēng)險(xiǎn)來源于不確定性，因此在工程項(xiàng)目管理上應(yīng)以組織資產(chǎn)與環(huán)境因素為依據(jù)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的識別工作，進(jìn)而定量、定性分析風(fēng)險(xiǎn)，必要時(shí)加大活動與資源的投入。

5、費(fèi)用規(guī)劃。對工程施工成本計(jì)劃進(jìn)行測算，涵蓋的內(nèi)容應(yīng)包括項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目實(shí)施直至項(xiàng)目竣工，并將目標(biāo)利潤率作為績效考核與費(fèi)用成本控制的基礎(chǔ)。

6、現(xiàn)場施工管理。長輸管道工程項(xiàng)目在施工之前，應(yīng)組織機(jī)組人員、技術(shù)人員對社會環(huán)境、自然環(huán)境、施工難點(diǎn)、地形地貌、線路走向等進(jìn)行實(shí)地線路勘察，隨后以取得的勘察成果進(jìn)行任務(wù)劃分、施工場地安排、開工點(diǎn)選擇以及隊(duì)伍安排等。

（三）項(xiàng)目執(zhí)行與控制管理

1、實(shí)施目標(biāo)管理?；诳傮w的施工計(jì)劃，保證各關(guān)鍵工程的施工流程與工序銜接、配合等方面的要求得到滿足，完善和細(xì)化項(xiàng)目的整體計(jì)劃，并將里程碑計(jì)劃作為項(xiàng)目的進(jìn)度控制點(diǎn)，在項(xiàng)目全程實(shí)施績效衡量，隨時(shí)對其進(jìn)行糾偏。

2、權(quán)利義務(wù)明確。在項(xiàng)目管理中，要合理發(fā)揮合同的作用。對于外分包項(xiàng)目，應(yīng)對承包人與發(fā)包人的權(quán)利義務(wù)進(jìn)行明確，并作為雙方合同履行的準(zhǔn)則實(shí)施，對于雙方都有著一定的約束性與法律效力。而對于內(nèi)外干項(xiàng)目，則應(yīng)根據(jù)組織過程以及項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)，基于目標(biāo)成本測算開展內(nèi)部成本包干制，從而有效地將管理壓力向基層傳遞，進(jìn)一步激發(fā)現(xiàn)場施工人員的積極性，最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場節(jié)約成本的目的。

3、協(xié)調(diào)組織資源。對于長輸管道工程項(xiàng)目而言，組織資源的協(xié)調(diào)應(yīng)包括內(nèi)部生產(chǎn)協(xié)同懷對外協(xié)調(diào)兩方面，內(nèi)部生產(chǎn)能夠依靠對外協(xié)調(diào)來營造良好的施工環(huán)境，從而為資源的合理配置與應(yīng)用創(chuàng)造基礎(chǔ)條件，而內(nèi)部生產(chǎn)調(diào)度則能夠?qū)①Y源優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，從而使施工工序的銜接更為流暢、有效。

4、績效衡量與量化考核。項(xiàng)目管理人員借助對人力、時(shí)間、資金等資源的合理控制，來使項(xiàng)目執(zhí)行力得到提升。在長輸管道的工程項(xiàng)目施工中，應(yīng)將量化考核制度引入，即施工管道應(yīng)以焊口計(jì)數(shù)的方式來進(jìn)行計(jì)費(fèi)。這樣一來，就能夠提高員工的執(zhí)行能力，而施工人員的收入則能夠直接以焊口數(shù)量、焊口質(zhì)量、安全等指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，秉承獎優(yōu)罰劣、多勞多得的原則實(shí)施，這樣就能大幅度提高施工人員的切實(shí)利益與積極性。

5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在長輸管道工程項(xiàng)目中，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與考核也是相當(dāng)重要的一環(huán)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是具有一定凝聚力的，應(yīng)在施工現(xiàn)場體現(xiàn)出建設(shè)單位管理的正規(guī)化，同時(shí)也是建設(shè)單位企業(yè)形象的體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]徐陽.油氣長輸管道項(xiàng)目各參與方信息管理需求差異化研究.中山大學(xué):項(xiàng)目管理工程,2009

第7篇：績效考核準(zhǔn)則范文

企業(yè)處于在不斷變化的環(huán)境中，外部整合，戰(zhàn)略聯(lián)盟，買方和供應(yīng)商的關(guān)系都是企業(yè)在其物流管理中所必需注重的關(guān)鍵。客戶滿意是很重要的，因?yàn)樗鼮闋I銷人員和企業(yè)主提供了一個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)，可以用來管理和改進(jìn)他們的業(yè)務(wù)。顧客滿意也是通過衡量顧客忠誠度來確定企業(yè)或產(chǎn)品壽命的連續(xù)性的一種方法。如果顧客滿意和滿意，就保證了銷售的連續(xù)性，這意味著業(yè)務(wù)的連續(xù)性。物流管理的最終目標(biāo)就是通過供應(yīng)鏈的優(yōu)化，降低相關(guān)成本與提高企業(yè)效率、提高服務(wù)質(zhì)量，為客戶服務(wù)，提高客戶的滿意度。競爭激烈的環(huán)境使企業(yè)尋找競爭優(yōu)勢，以能綜合權(quán)衡客戶的滿意度以及成本和質(zhì)量，物流管理有助于組織實(shí)現(xiàn)顧客滿意和成本、生產(chǎn)率優(yōu)勢和價(jià)值優(yōu)勢的潛力。因此，基于供應(yīng)鏈優(yōu)化，對企業(yè)物流管理過程中存在的問題進(jìn)行研究分析是有研究意義的，對此的研究具有一定程度的參考價(jià)值。

二、相關(guān)概念闡述

物流管理是戰(zhàn)略、作戰(zhàn)和戰(zhàn)術(shù)各級規(guī)劃和執(zhí)行的一部分，它是一個(gè)集成功能，它協(xié)調(diào)所有的物流活動，并將物流活動與營銷、銷售、制造、財(cái)務(wù)和信息技術(shù)等其他功能相結(jié)合。客戶滿意度關(guān)乎著一個(gè)企業(yè)能?蛟謔諧∩洗τ誥赫?優(yōu)勢地位，獲取用戶粘性，穩(wěn)定收入源。因此，企業(yè)必須及時(shí)響應(yīng)顧客的需求，提高他們掌握包括物流在內(nèi)的所有過程的能力。從這個(gè)角度上看，物流被定義為一個(gè)非常重要的工具，它將組織的內(nèi)部運(yùn)作與供應(yīng)鏈過程相結(jié)合，以提高顧客滿意度。庫存管理、運(yùn)輸、裝卸、包裝和生產(chǎn)設(shè)備，以及網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)等物流管理活動都可能影響著客戶滿意度，物流靈活性是響應(yīng)不斷變化的客戶需求的基本要求。

供應(yīng)鏈管理是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源來共同滿足消費(fèi)者需求，當(dāng)我們把供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)看作為一個(gè)虛擬企業(yè)同盟，而把任一個(gè)企業(yè)看作為這個(gè)虛擬企業(yè)同盟中的一個(gè)部門時(shí)，同盟的內(nèi)部管理就是供應(yīng)鏈管理。只不過同盟的組成是動態(tài)的，根據(jù)市場需要隨時(shí)在發(fā)生變化。有效的供應(yīng)鏈管理可以幫助實(shí)現(xiàn)四項(xiàng)目標(biāo)：縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間；降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)現(xiàn)盈利增長；提供可預(yù)測收入。供應(yīng)鏈管理具有七項(xiàng)原則：根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群；根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計(jì)企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)；傾聽市場的需求信息，設(shè)計(jì)更貼近客戶的產(chǎn)品；時(shí)間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略；在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)；建立整個(gè)供應(yīng)鏈的績效考核準(zhǔn)則等?；诠?yīng)鏈優(yōu)化的物流管理便是在物流管理活動過程中，重視企業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系，通過優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈，處理好上下游的關(guān)系，進(jìn)行動態(tài)的“因需而產(chǎn)”、“因需而購”的業(yè)務(wù)活動，從而與供應(yīng)鏈上下游實(shí)現(xiàn)協(xié)同效率，創(chuàng)造共贏，并且滿足客戶需求及提升用戶滿意度。

三、企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

現(xiàn)如今，大多數(shù)企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識不足，這種認(rèn)識不足主要體現(xiàn)在對供應(yīng)鏈管理實(shí)踐的缺乏以及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的欠缺，相關(guān)的管理理念尚未建立。這些問題產(chǎn)生的主要原因有客觀方面的，也有主觀方面的?？陀^方面上，供應(yīng)鏈管理的概念與相關(guān)實(shí)踐雖然已有幾十年的歷史，但是企業(yè)界尚未統(tǒng)一認(rèn)可出一套可以直接借鑒的供應(yīng)鏈管理體系與框架。主觀方面，大多數(shù)企業(yè)可能存在著供應(yīng)鏈優(yōu)化的動機(jī)，但是由于資金、技術(shù)、專業(yè)水平等因素的掣肘，導(dǎo)致企業(yè)沒有較多的精力與能力去進(jìn)行系統(tǒng)性地供應(yīng)鏈優(yōu)化，以完善自身的物流體系。

第8篇：績效考核準(zhǔn)則范文

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)集中管理； 財(cái)務(wù)組織改革； 會計(jì)集中核算； 資金集中支付

南方電網(wǎng)已經(jīng)提出中長期發(fā)展戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)子戰(zhàn)略作為一個(gè)重要組成部分，其得到有效執(zhí)行的重大意義不言而喻。筆者認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略提出的目標(biāo)，就必須不斷吸收和利用優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理理論成果，用以優(yōu)化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英國石油、中國移動等大企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐證明財(cái)務(wù)集中管理是一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，有助于加強(qiáng)集團(tuán)對下屬單位的管控程度，提高集團(tuán)的資源配置能力和價(jià)值創(chuàng)造能力。通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，促進(jìn)企業(yè)向“經(jīng)營型、控制型、集約化、信息化”轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的趨勢。

一、財(cái)務(wù)集中管理的必要性

集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)是跨地域、分子公司眾多、組織層次復(fù)雜、管理鏈條長，集團(tuán)本部與各分子公司的關(guān)系表現(xiàn)為委托。如果分子公司的獨(dú)立性較強(qiáng)，具有獨(dú)立核算的權(quán)利，那么就極易產(chǎn)生分子公司為了實(shí)現(xiàn)自身利益最大化而損害集團(tuán)整體利益的問題。

財(cái)務(wù)集中管理能夠依靠先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件收集整個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的業(yè)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)信息和資源在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的共享，使得集團(tuán)本部和各分公司能夠以更快的速度發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)實(shí)施中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)并能夠及時(shí)予以解決，更快地發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)管理中的漏洞，而傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式卻不能彌補(bǔ)自身內(nèi)含的種種弊端。

（一）分散式財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致信息不對稱與會計(jì)信息失真

按照委托理論，委托人為了防止人作出偏離委托人利益的行為通常都會對人進(jìn)行監(jiān)督，通過與人簽訂績效合約來引導(dǎo)人朝著有利于委托人的方向開展管理，而對這份績效合約的監(jiān)督就是對人經(jīng)營成果的績效考核。在業(yè)績考核約束下，人仍然存在尋求自身利益最大化的激勵，如果經(jīng)營業(yè)績信息生成被人掌握，那么人的行為選擇就傾向于操縱業(yè)績信息來規(guī)避委托人的監(jiān)督。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，反映人經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果的信息一般以財(cái)務(wù)報(bào)表的形式呈現(xiàn)，因此，人為了規(guī)避監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，就會操縱會計(jì)信息，調(diào)節(jié)會計(jì)數(shù)據(jù)，從而造成會計(jì)信息失真。

對電網(wǎng)企業(yè)而言，省公司與各分公司形成委托關(guān)系，兩者的目標(biāo)往往不一致，分公司經(jīng)常從有利于實(shí)現(xiàn)自身利益的立場出發(fā)作出行為選擇。省公司與分公司之間存在博弈關(guān)系，特別是在省公司加強(qiáng)對分公司的經(jīng)營業(yè)績考核和預(yù)算執(zhí)行情況考核力度的背景下，分公司與省公司間的博弈就會更加明顯。

作為人的分公司是以實(shí)現(xiàn)自身利益最大化為目標(biāo)的。在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，省公司監(jiān)督分公司以集團(tuán)利益最大化為目標(biāo)的手段僅限于要求分公司提供財(cái)務(wù)報(bào)表等財(cái)務(wù)信息結(jié)果數(shù)據(jù)，而無法監(jiān)控財(cái)務(wù)信息的生成過程。具體來講，分公司首先會盡一切努力完成省公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，以滿足考核需要，但是在完成考核指標(biāo)過程中，經(jīng)營狀況和完成考核指標(biāo)不理想的分公司會采取措施，利用其掌握的完整的財(cái)務(wù)核算權(quán)利，通過調(diào)整財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來完成省公司下達(dá)的任務(wù)，從而造成會計(jì)信息失真；已經(jīng)完成本年考核指標(biāo)的分公司，為實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的可持續(xù)性，會對財(cái)務(wù)信息資源進(jìn)行相關(guān)的儲備，以保證在下一年度為完成考核留有足夠的財(cái)務(wù)操作空間，常用的儲備方式如壓單、低報(bào)收入、高報(bào)成本等，這些操作都會造成會計(jì)信息失真，為省公司正確決策和確定發(fā)展目標(biāo)造成不利影響。

（二）分散式財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致會計(jì)核算效率低下、財(cái)務(wù)管理功能薄弱

在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，各分公司財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立可謂“麻雀雖小、五臟俱全”，各分公司無論財(cái)務(wù)人員多少，都履行會計(jì)核算、資金管理、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、內(nèi)部控制等全套職責(zé)，但是財(cái)務(wù)人員的大部分精力都放在日常核算處理上，用于關(guān)注中長期財(cái)務(wù)規(guī)劃、分析業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化、提出資源配置調(diào)整建議、加強(qiáng)內(nèi)部控制、預(yù)測并防范潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)系本單位發(fā)展可持續(xù)性的重大事項(xiàng)的時(shí)間很難保證。其造成的后果是，集團(tuán)內(nèi)部存在若干條性質(zhì)相同的“會計(jì)信息生產(chǎn)線”，生產(chǎn)的產(chǎn)品類似，但是沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，生產(chǎn)效率低下且產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)的投入更加不足。分公司財(cái)務(wù)部門什么都做一下，但是可能什么都做不好。同時(shí)，省公司對分公司財(cái)務(wù)工作的要求雖然比較高，但是省公司為分公司提供的業(yè)務(wù)指導(dǎo)及管理支撐相對不足。例如省公司囿于人員精力，無法及時(shí)回復(fù)分公司業(yè)務(wù)上遇到的諸多問題，多數(shù)意義重大、層次較高的財(cái)務(wù)管理辦法、管理要求都是由分公司財(cái)務(wù)自行制定而不是以省公司名義制定、推行，權(quán)威性不夠。

（三）分散式財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致會計(jì)信息不可比

在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，各分公司都享有獨(dú)立核算的權(quán)利，核算過程大多是百花齊放，各行其是，核算合理合規(guī)性、準(zhǔn)確性的把握很大程度上依賴于各分公司財(cái)務(wù)部門的水平。集團(tuán)的整體核算制度雖然統(tǒng)一，但是由于各分公司會計(jì)人員的專業(yè)勝任能力良莠不齊，對會計(jì)準(zhǔn)則、操作細(xì)則的理解不一，容易造成不同會計(jì)人員對相同業(yè)務(wù)采用不同方法處理的問題。

傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)對下屬單位進(jìn)行有效控制的需要，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使得以財(cái)務(wù)信息集中、財(cái)務(wù)人員集中、資金支付集中為特征的信息化財(cái)務(wù)集中管理成為可能。

廣東電網(wǎng)公司作為一家管理基礎(chǔ)良好、信息化程度較高的大企業(yè)集團(tuán)，完全具備實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的條件，理應(yīng)順應(yīng)財(cái)務(wù)集中的管理趨勢，積極運(yùn)用優(yōu)秀的財(cái)務(wù)理論成果改善公司績效、提升公司價(jià)值。

二、財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)

（一）財(cái)務(wù)集中流程總體設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)集中流程總體設(shè)計(jì)原則為：改革集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，在省公司成立財(cái)務(wù)共享中心，保留市公司財(cái)務(wù)部，但調(diào)整其職能，取消其獨(dú)立核算權(quán)利；審批權(quán)限不變，不改變各級公司業(yè)務(wù)決策權(quán)；分散報(bào)賬，集中核算，深入各級公司業(yè)務(wù)前端采集報(bào)賬信息，由省公司財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一進(jìn)行核算處理；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，會計(jì)核算與預(yù)算控制、合同控制相結(jié)合；集中資金收付，強(qiáng)化資金管理，減少資金沉淀，盡量降低集團(tuán)融資成本，提高集團(tuán)資金使用效率；提高標(biāo)準(zhǔn)化與自動化，建立系統(tǒng)固化流程，統(tǒng)一報(bào)賬模板，設(shè)置業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的映射關(guān)系，實(shí)現(xiàn)相同業(yè)務(wù)批處理，提高核算效率；對分公司進(jìn)行分賬套核算，能夠根據(jù)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理的需要高效地編制各種財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表及管理會計(jì)報(bào)告，從而實(shí)現(xiàn)信息共享。

財(cái)務(wù)集中管理后，集團(tuán)會計(jì)和財(cái)務(wù)管理架構(gòu)變化見 圖1。

財(cái)務(wù)集中的具體實(shí)施模式見圖2。

（二）財(cái)務(wù)組織改革方案設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)組織改革的目的在于將集團(tuán)內(nèi)各分公司日常財(cái)務(wù)作業(yè)中重復(fù)性、標(biāo)準(zhǔn)化的工作集中起來，在集團(tuán)本部成立專門的機(jī)構(gòu)全面接手這類業(yè)務(wù)，發(fā)揮專門機(jī)構(gòu)高效統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息的規(guī)?；a(chǎn)及流程的專業(yè)化重組。

財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)就是提供共享服務(wù)。最主要包括兩個(gè)方面：

一是報(bào)賬服務(wù)，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)當(dāng)利用PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化內(nèi)部流程，提高生產(chǎn)質(zhì)量，建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作體系，建立工作規(guī)范和質(zhì)量控制與評價(jià)制度，保證每筆業(yè)務(wù)的審核與處理符合質(zhì)量控制原則；流程設(shè)計(jì)以簡潔化、效率化為指導(dǎo)原則，盡量消除無附加值的冗余環(huán)節(jié)，方便業(yè)務(wù)部門了解流程進(jìn)展情況及財(cái)務(wù)部門做好內(nèi)部管理。

二是會計(jì)數(shù)據(jù)服務(wù)，除了提供企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則要求必須制作的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權(quán)益變動表及財(cái)務(wù)報(bào)表附注外，還可以提供管理會計(jì)服務(wù)，提供各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表編制服務(wù)。對會計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，為決策層及成本歸集單位提供針對其需求的管理會計(jì)報(bào)告應(yīng)該作為財(cái)務(wù)共享中心的重要工作。此外，財(cái)務(wù)共享中心還可以在保障信息安全的前提下考慮提供各種數(shù)據(jù)接口供各個(gè)需求部門開發(fā)自身系統(tǒng)時(shí)使用。

（三）會計(jì)集中核算方案設(shè)計(jì)

1.做好內(nèi)部組織的劃分。財(cái)務(wù)共享中心的核心工作是生產(chǎn)高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、可比的會計(jì)信息，對工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化的要求較高，必須按照現(xiàn)代化流水生產(chǎn)線的理論進(jìn)行內(nèi)部組織的劃分，實(shí)行流水線式的高效率作業(yè)方式。

首先應(yīng)當(dāng)按照專業(yè)化分工的理念，分為收入核算、差旅費(fèi)等內(nèi)部報(bào)銷業(yè)務(wù)核算、物資與服務(wù)采購核算、固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)核算、工程項(xiàng)目核算、對外支付、工資獎金社會保險(xiǎn)核算、稅務(wù)核算、財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告等多個(gè)“生產(chǎn)車間”，分別承擔(dān)全部核算的一個(gè)專門部分。

每個(gè)“生產(chǎn)車間”設(shè)計(jì)流水線式的作業(yè)分工生產(chǎn)流程，設(shè)立接單、審核、處理、復(fù)核、質(zhì)檢等崗位，對崗位工作人員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，利用泰勒科學(xué)管理原理將崗位工作人員培養(yǎng)成為熟練的“流水線工人”，將“生產(chǎn)車間”內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)按照作業(yè)順序分解到每個(gè)崗位，確保每個(gè)崗位的生產(chǎn)內(nèi)容簡明、生產(chǎn)過程高效，減少無效的操作和流程，確保生產(chǎn)出具有及時(shí)性且符合預(yù)期的信息與服務(wù)。

在財(cái)務(wù)共享中心設(shè)置管理會計(jì)報(bào)告室，負(fù)責(zé)對生產(chǎn)的會計(jì)信息進(jìn)行深加工，提高會計(jì)信息的附加值，為省公司及各分支機(jī)構(gòu)提供決策支持。

2.集中核算的實(shí)現(xiàn)方式。實(shí)施核算集中后，市縣分公司不再具有獨(dú)立核算權(quán)利，僅負(fù)責(zé)對收入、成本費(fèi)用等原始憑證進(jìn)行初核；然后將原始憑證進(jìn)行掃描上傳，通過統(tǒng)一的報(bào)賬平臺將業(yè)務(wù)事項(xiàng)的電子化信息提交給財(cái)務(wù)共享中心相關(guān)核算人員審核，平臺審核通過后分公司財(cái)務(wù)人員將合同、發(fā)票等相關(guān)紙質(zhì)原始資料通過EMS系統(tǒng)郵遞至省公司財(cái)務(wù)共享中心，由財(cái)務(wù)共享中心相關(guān)核算人員復(fù)核后進(jìn)行集中會計(jì)核算。對于能夠建立業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)映射關(guān)系的相同業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量通過標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)賬模板的自動對應(yīng)功能實(shí)現(xiàn)批處理生成會計(jì)憑證和財(cái)務(wù)信息，以提高核算效率。

省公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的會計(jì)核算及相應(yīng)的報(bào)表編制，掌握集團(tuán)各項(xiàng)會計(jì)信息，并及時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理的需要編制各類財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表及管理會計(jì)報(bào)告，上傳共享平臺。各分公司按照設(shè)定權(quán)限，可以實(shí)時(shí)了解自身會計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，掌握本單位各項(xiàng)會計(jì)信息，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、提供決策支撐。

（四）資金集中管理方案設(shè)計(jì)

資金集中管理就是省公司根據(jù)資金支付的輕重緩急和資金存量狀況，統(tǒng)一調(diào)度平衡，充分發(fā)揮省公司資金調(diào)度與決策平臺的作用，提升省公司資金調(diào)控能力和資金協(xié)同運(yùn)作能力。

資金集中管理的最終目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)省公司對集團(tuán)及分公司資金運(yùn)動情況的實(shí)時(shí)監(jiān)察，進(jìn)一步保障資金安全，減少資金在分公司賬戶的沉淀和閑置，提高資金使用效率，有效改善集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

由于廣東電網(wǎng)公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了收入資金歸集管理，故本文主要提出資金集中支付的方案設(shè)計(jì)。

1.資金集中支付實(shí)施。資金支付往往對安全性和準(zhǔn)確性要求較高，需要謹(jǐn)慎對待。資金集中支付應(yīng)當(dāng)分步實(shí)施、有序推進(jìn)，先將額度大、易操作的資金支付進(jìn)行集中，待經(jīng)驗(yàn)豐富、系統(tǒng)建設(shè)成熟、安全準(zhǔn)確性有保證之后再擴(kuò)大集中支付范圍。具體來講，電網(wǎng)企業(yè)的購電費(fèi)、工程建設(shè)款項(xiàng)、物資采購、歸還借款本金利息占到全部支出的很大部分，這些支出具有資金額度大、業(yè)務(wù)量相對較小的特點(diǎn)，適合作為優(yōu)先集中支付的對象。因此，資金集中支付可以從購電費(fèi)集中支付、工程款集中支付、物資集中采購統(tǒng)一支付和融資統(tǒng)貸統(tǒng)還入手，根據(jù)資金支付的難易程度、繁簡情況和金額大小，逐步實(shí)施，并且可以利用資金支付集中帶來的更大的談判能力，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)各單位共同的供貨商或服務(wù)提供商的支付時(shí)限管理，充分利用現(xiàn)金浮游量，合理減小融資規(guī)模和有效降低資金成本。

在集中支付項(xiàng)目選擇上，可以首先選擇容易集中且有必要集中的項(xiàng)目進(jìn)行集中支付；然后再對生產(chǎn)成本中的如路橋費(fèi)、停車費(fèi)、差旅費(fèi)等業(yè)務(wù)量較大、金額較小且員工較為敏感的項(xiàng)目進(jìn)行集中支付。

2.備用金管理。分公司保留少部分用于零星開支的備用金。省公司制定對備用金管理及使用的辦法，采用非實(shí)物現(xiàn)金撥付，授權(quán)各分公司在指定的銀行賬戶內(nèi)透支一定額度現(xiàn)金的方式進(jìn)行管理，備用金額度由省公司財(cái)務(wù)部根據(jù)分公司收入預(yù)算完成情況核準(zhǔn)，沒有營運(yùn)收入的單位根據(jù)其歷史零星支出情況由省公司分析確定額度。分公司對備用金支付應(yīng)當(dāng)進(jìn)行嚴(yán)格管理，原則上只限用于員工小額零星報(bào)銷，員工的對公預(yù)付款支付及對公付款申請仍需按借款及付款流程由省公司審核后支付。

三、信息化建設(shè)對財(cái)務(wù)集中管理方案的支持

財(cái)務(wù)集中管理方案成敗的決定因素在于信息化系統(tǒng)建設(shè)的優(yōu)劣。一套各部分相互銜接、功能合理、能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)開展需要的高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息平臺系統(tǒng)是財(cái)務(wù)集中管理順利實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)技術(shù)支撐。

會計(jì)集中核算對信息化建設(shè)的要求集中體現(xiàn)在統(tǒng)一報(bào)賬平臺上。會計(jì)集中核算的一大目標(biāo)即是提高會計(jì)核算效率和財(cái)務(wù)信息可比性，這就要求報(bào)賬平臺的建設(shè)必須充分考慮相同業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)賬模板的設(shè)置。通過固化財(cái)務(wù)流程，建立業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)映射關(guān)系，使相同業(yè)務(wù)信息能夠通過標(biāo)準(zhǔn)化模板自動轉(zhuǎn)化為對應(yīng)的財(cái)務(wù)信息，自動生成會計(jì)憑證，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息批處理，提高核算效率并從源頭上保證會計(jì)信息可比。

資金集中支付對信息化建設(shè)的要求體現(xiàn)在銀企互聯(lián)系統(tǒng)的建設(shè)。這一系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)銀行收支數(shù)據(jù)與企業(yè)收支數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步變化并能夠自動對賬，能夠?qū)崿F(xiàn)收入實(shí)時(shí)歸集與查詢、資金支付指令自動提交與分級審批、支付結(jié)果反饋與銀企對賬自動化、資金流向?qū)崟r(shí)監(jiān)控等眾多功能。

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第9篇：績效考核準(zhǔn)則范文

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)；固定資產(chǎn)；內(nèi)部會計(jì)控制

一、引言

隨著煤炭開采技術(shù)的提高和安全生產(chǎn)難題的逐步解決，我國礦井生產(chǎn)規(guī)模越來越大，由原來的30萬噸／年300萬噸／年，到現(xiàn)在多達(dá)200萬噸，年～1000萬噸／年甚至更大，其中固定資產(chǎn)投入占礦井建設(shè)、生產(chǎn)投資比例也越來越大。據(jù)我國目前大型、特大型煤礦企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表反映：固定資產(chǎn)多占企業(yè)總資產(chǎn)的50％-70％，僅固定資產(chǎn)折舊費(fèi)即占噸煤生產(chǎn)成本16％-17％。如果煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)管理控制不到位，必然會出現(xiàn)固定資產(chǎn)管理松散混亂，造成國有固定資產(chǎn)的閑置、流失，從而相對增加企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本。削弱企業(yè)競爭力與發(fā)展后勁。

二、煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)是煤炭固定成本的一部分，企業(yè)內(nèi)部使用過程中，固定成本一般不作考核。因此，資產(chǎn)使用部門缺乏資產(chǎn)保值、增值的壓力，進(jìn)而表現(xiàn)為重購置、輕管理，造成固定資產(chǎn)過剩。而且，資產(chǎn)從形成、使用到處置沒有有效的控制，也存在不健全的資產(chǎn)管理制度，或者沒有有效執(zhí)行等問題?，F(xiàn)歸納為以下四項(xiàng)：

(一)企業(yè)管理者對使用固定資產(chǎn)管理效果沒有細(xì)化的績效考核約束

煤炭企業(yè)管理者大多著重強(qiáng)化控制煤炭安全、增加產(chǎn)量、掘進(jìn)進(jìn)尺、可控成本費(fèi)用等變動成本及經(jīng)營利潤等考核指標(biāo)。而且相當(dāng)部分煤炭企業(yè)較以前取得了卓著的成效，較好地降低了噸煤成本，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。但忽視了固定成本也有可降空間。煤炭企業(yè)因其作業(yè)的特殊性，固定資產(chǎn)管理有一定困難，管理者在固定資產(chǎn)管理具體績效方面未納八考核范圍．使用管理者對固定資產(chǎn)的強(qiáng)化管理與控制重視程度不強(qiáng)，導(dǎo)致煤礦企業(yè)固定資產(chǎn)管理力度不夠．出現(xiàn)固定資產(chǎn)修舊利廢挖掘不充分及年底資產(chǎn)清查出現(xiàn)“年年清年年不清”的情況等。

(二)固定資產(chǎn)管理制度不健全、不嚴(yán)格執(zhí)行

固定資產(chǎn)采購、驗(yàn)收、核算、使用保管、維修、調(diào)撥、處置、清查等核算管理制度不健全、管理流程不規(guī)范、考核獎懲制度空白。即便企業(yè)制定了嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)等各崗位責(zé)任制，但不能有效執(zhí)行。

三、加強(qiáng)固定資產(chǎn)內(nèi)部會計(jì)控制是解決其現(xiàn)狀的根本途徑

針對煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在的問題，從源頭解決，必須加強(qiáng)固定資產(chǎn)內(nèi)部會計(jì)控制。固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)循環(huán)具體分為固定資產(chǎn)預(yù)算、增加、驗(yàn)收移交、日常維護(hù)、裝修、轉(zhuǎn)移使用、處置及盤點(diǎn)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。除此以外，在固定資產(chǎn)價(jià)值管理上，還包含折舊和減值準(zhǔn)備計(jì)提等會計(jì)處理業(yè)務(wù)，它也將影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及會計(jì)信息的質(zhì)量。

(一)完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格實(shí)施固定資產(chǎn)管理企業(yè)法人負(fù)責(zé)制 　公司法人是企業(yè)最高責(zé)任人，企業(yè)的固定資產(chǎn)管理、營運(yùn)效果優(yōu)劣與否，企業(yè)法人都有著不可推卸的首要責(zé)任，應(yīng)將固定資產(chǎn)內(nèi)部會計(jì)控制管理的完善與實(shí)施作為集團(tuán)公司對其責(zé)任業(yè)績進(jìn)行考核與獎罰的基本內(nèi)容。由于固定資產(chǎn)管理控制效果落實(shí)到了具體的責(zé)任人，并使業(yè)績考核與獎罰直接掛鉤，這就勢必激發(fā)起公司法人對固定資產(chǎn)管理控制的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，并從各自的責(zé)任后果與切身利益出發(fā)，以審慎而負(fù)責(zé)的態(tài)度，高度關(guān)注并積極參與固定資產(chǎn)管理的全過程。

(二)固定資產(chǎn)的控制程序與業(yè)務(wù)程序緊密相關(guān)，必須根據(jù)固定資產(chǎn)的業(yè)務(wù)程序，建立相應(yīng)的具體控制點(diǎn)

1　固定資產(chǎn)投資最小化控制：一方面，由于固定資產(chǎn)的單位價(jià)值大，需要投入大量的資金，增加固定資產(chǎn)會在較大程度上影響企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)，巨額的折舊費(fèi)用在收入不變的情況下會使利潤減少，同時(shí)也加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，固定資產(chǎn)價(jià)值使用年限長，在科學(xué)日新月異的今天，很可能被提前淘汰，使企業(yè)遭受巨大損失。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對固定資產(chǎn)投資最小化的預(yù)算管理。首先企業(yè)資產(chǎn)管理部門會同財(cái)務(wù)部門盤點(diǎn)、審核資產(chǎn)現(xiàn)有存量，計(jì)劃部門應(yīng)根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略性固定資產(chǎn)需求計(jì)劃。生產(chǎn)使用部門根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)的計(jì)劃安排、采掘工藝、運(yùn)輸方式等來確定日常生產(chǎn)經(jīng)營中固定資產(chǎn)的需求計(jì)劃，把兩種需求計(jì)劃報(bào)資產(chǎn)管理部門、技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門，將現(xiàn)有資產(chǎn)盤活，避免重復(fù)購置、庫存積壓．通過充分論證后核定固定資產(chǎn)實(shí)際需要量，編制資本預(yù)算，上報(bào)公司董事會審批。集團(tuán)公司根據(jù)全集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)任務(wù)．盤活全集團(tuán)公司的現(xiàn)有資產(chǎn)，避免有的公司沒有資金來源無法購置固定資產(chǎn)而延誤生產(chǎn)．有的公司由于生產(chǎn)條件、工藝變更造成固定資產(chǎn)閑置、積壓。通過調(diào)撥、租賃方式，使集團(tuán)公司在固定資產(chǎn)方面的投資達(dá)到最小化。

2　購建控制：固定資產(chǎn)必須根據(jù)固定資產(chǎn)預(yù)算購建。按購建方式不同分以下三類：不需安裝直接使用的機(jī)器設(shè)備；需要安裝的機(jī)器設(shè)備；建造的工程項(xiàng)目。需要安裝的機(jī)器設(shè)備經(jīng)過生產(chǎn)急需、基建項(xiàng)目按工期篩選(避免生產(chǎn)急需的年底才到貨，基建用設(shè)備年初到貨，提高資產(chǎn)使用效率)，統(tǒng)一由集團(tuán)公司采購部門經(jīng)過招投標(biāo)。在固定資產(chǎn)預(yù)算資金范圍內(nèi)，建立購銷合同，集中采購。若有超出預(yù)算資金的機(jī)器設(shè)備．集團(tuán)公司采購部門應(yīng)會同各子公司經(jīng)過充分論證后簽訂購銷合同，機(jī)器設(shè)備的安裝費(fèi)用應(yīng)經(jīng)過技術(shù)部門、資產(chǎn)管理部門、財(cái)務(wù)部門測算、論證后確定由企業(yè)自行安裝或生產(chǎn)廠家負(fù)責(zé)安裝。建造的工程項(xiàng)目經(jīng)過多方論證確定建造方式，由集團(tuán)公司組織招投標(biāo)，簽訂合同，工程負(fù)責(zé)部門按進(jìn)度報(bào)批，開票結(jié)算；財(cái)務(wù)部門按資金預(yù)算、建造合同控制工程成本。工程竣工決算要經(jīng)過中介機(jī)構(gòu)出具工程報(bào)告。

3　驗(yàn)收控制：由固定資產(chǎn)管理部門、使用部門和財(cái)務(wù)部門共同參加，根據(jù)不同的取得方式(包括外購、自行建造、接受捐贈、外單位調(diào)入等)，將實(shí)物與資金預(yù)算、購貨合同、供應(yīng)商的發(fā)貨單及捐贈等提供的有關(guān)憑據(jù)、資料進(jìn)行核對，核對無誤后方可辦理驗(yàn)收手續(xù)，出具驗(yàn)收報(bào)告(驗(yàn)收單)。財(cái)會人員根據(jù)驗(yàn)收單及時(shí)登記入賬，填制固定資產(chǎn)卡片。對經(jīng)營性租入、借用、代管的固定資產(chǎn)，應(yīng)設(shè)立備查登記簿專門登記，驗(yàn)收時(shí)相關(guān)部門和財(cái)務(wù)部門必須明確固定資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)歸屬，如檢查房屋產(chǎn)權(quán)證、車輛行車(運(yùn)營)證等權(quán)屬證明文件，對于權(quán)屬不清的固定資產(chǎn)需及時(shí)補(bǔ)辦相關(guān)手續(xù)或?qū)ｉT提供依據(jù)，經(jīng)明確后方可驗(yàn)收入賬。

4　保險(xiǎn)控制：為了減少損失發(fā)生，單位應(yīng)對取得的固定資產(chǎn)，建立固定資產(chǎn)投保制度，以防范和控制固定資產(chǎn)的意外風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行固定資產(chǎn)保險(xiǎn)時(shí)。企業(yè)需要支出一部分成本，如果選擇的保險(xiǎn)種類不合適，就不符合成本效益原則。選擇保險(xiǎn)的原則：一是保險(xiǎn)種類，建筑物宜投保火險(xiǎn)或綜合險(xiǎn)，運(yùn)輸設(shè)備宜投保盜竊險(xiǎn)、意外險(xiǎn)、綜合險(xiǎn)(視個(gè)案

情況而定)．其他視實(shí)際情況辦理；二是投保金額應(yīng)該與投保的固定資產(chǎn)相適應(yīng)；三是投保時(shí)間長度應(yīng)該與固定資產(chǎn)的使用年限相匹配。因此。單位必須首先明確投保固定資產(chǎn)的范圍和標(biāo)準(zhǔn)，由固定資產(chǎn)管理部門會同財(cái)務(wù)部門等擬定投保方案，經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人或其授權(quán)人批準(zhǔn)后辦理投保手續(xù)。投保期間若投保資產(chǎn)遭受損失。固定資產(chǎn)管理部門和財(cái)務(wù)部門應(yīng)會同資產(chǎn)使用部門進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，向保險(xiǎn)公司辦理索賠。資產(chǎn)保險(xiǎn)期滿．如需續(xù)保，應(yīng)及時(shí)辦理續(xù)保手續(xù)。

5　轉(zhuǎn)移使用控制：由于煤炭行業(yè)的特殊性，固定資產(chǎn)價(jià)值又高，通常是一臺設(shè)備或一組設(shè)備各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同使用，這就形成管理上的交叉，增加了控制難度。首先未使用的固定資產(chǎn)存放在倉庫．各個(gè)業(yè)務(wù)部門必須獲得使用固定資產(chǎn)的授權(quán)材料，向固定資產(chǎn)管理人員提出固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移申請，之后才能辦理有關(guān)的固定資產(chǎn)出庫業(yè)務(wù)。管理人員耍把握好核對環(huán)節(jié)，即將準(zhǔn)備出庫的固定資產(chǎn)和審批材料中的數(shù)量、規(guī)格、使用部門等要素進(jìn)行核對，防止出現(xiàn)錯誤。其次固定資產(chǎn)出庫登記制度，即每一項(xiàng)固定資產(chǎn)的出庫業(yè)務(wù)都要登記使用部門名稱、固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)間等要素，同時(shí)還要和有關(guān)的記錄控制點(diǎn)相結(jié)合。最后倉庫管理的監(jiān)控環(huán)節(jié)，即倉庫管理人員要定期檢查轉(zhuǎn)移使用中的固定資產(chǎn)的狀況，防止出現(xiàn)未受審批的使用或不規(guī)范的使用。而固定資產(chǎn)移交完畢后，控制點(diǎn)重在使用部門和倉庫管理部門交接固定資產(chǎn)的有關(guān)記錄。以及固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移入庫的記錄和責(zé)任人交接記錄，最后將已辦理完畢的固定資產(chǎn)出庫單傳到財(cái)務(wù)部門變更卡片登記。已辦理出庫的固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移使用權(quán)，使用部門應(yīng)提出申請，填制轉(zhuǎn)移單，管理部門進(jìn)行監(jiān)交，各部門簦章后傳到財(cái)務(wù)部門，變更固定資產(chǎn)卡片登記。

6　維護(hù)維修控制：日常維修由使用部門提出，經(jīng)固定資產(chǎn)管理部門審核后組織實(shí)施。大修指房屋建筑物翻修、改建、改造，機(jī)器設(shè)備全面拆卸更換主要部件，應(yīng)先由使用部門提交固定資產(chǎn)大修預(yù)算，經(jīng)固定資產(chǎn)管理部門、財(cái)會部門、企業(yè)負(fù)責(zé)人或其授權(quán)人審核通過，財(cái)會部門按預(yù)算計(jì)劃嚴(yán)格控制開支。如超出計(jì)劃，應(yīng)及時(shí)調(diào)整預(yù)算，追加計(jì)劃報(bào)單位負(fù)責(zé)人或其授權(quán)人批準(zhǔn)后，由財(cái)會部門執(zhí)行控制。使用部門確定專人負(fù)責(zé)本部門固定資產(chǎn)的修理和維護(hù)，以明確責(zé)任，并要與本部門工資掛鉤，進(jìn)行考核。

7　處置控制：處置固定資產(chǎn)是指固定資產(chǎn)退出生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)活動，它主要包括出售、報(bào)廢、意外損失、出租出借、抵押、調(diào)撥等業(yè)務(wù)。加強(qiáng)這一環(huán)節(jié)的控制，可以保證處置固定資產(chǎn)信息的真實(shí)可靠，保證資產(chǎn)不流失。(1)固定資產(chǎn)對外投資、出租、出借、出售和擔(dān)保等應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的可行『生論證，并提出申請，經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人審核同意．上報(bào)集團(tuán)公司審批。財(cái)務(wù)部門對經(jīng)過審批后的固定資產(chǎn)在處置業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)進(jìn)行賬務(wù)核算。并在財(cái)務(wù)報(bào)告中對相關(guān)信息進(jìn)行充分披露。(2)固定資產(chǎn)報(bào)損：企業(yè)應(yīng)定期對固定資產(chǎn)進(jìn)行檢查，若有因損毀、經(jīng)檢驗(yàn)失去原有功能而無修復(fù)價(jià)值或不能繼續(xù)使用的固定資產(chǎn)；因技術(shù)淘汰不適用或耗損等因素而無法繼續(xù)使用的固定資產(chǎn)；因特定事故，沒有達(dá)到規(guī)定使用年限而毀損或廢棄的固定資產(chǎn)，有確實(shí)的證明文件等情形可以經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人同意后上報(bào)集團(tuán)公司審批，并報(bào)稅務(wù)機(jī)關(guān)備案予以報(bào)廢，但必須查明原因。如果是由于人為使用不當(dāng)或保管失職，耍責(zé)令直接責(zé)任人賠償損失；如果是不可抗力造成的損失，單位應(yīng)根據(jù)固定資產(chǎn)的投保情況獲取保險(xiǎn)公司的賠償；損壞或丟失固定資產(chǎn)的部門要及時(shí)評估其對正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響。

8　清查盤點(diǎn)控制：由固定資產(chǎn)管理部門、使用部門、財(cái)務(wù)部門組成清查小組定期或不定期地進(jìn)行盤點(diǎn)。根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果詳細(xì)填寫盤點(diǎn)報(bào)告表，并與盤點(diǎn)賬簿和卡片相核對。發(fā)現(xiàn)賬實(shí)不符的，應(yīng)編制固定資產(chǎn)盤盈、盤虧表并及時(shí)作出報(bào)告。固定資產(chǎn)管理部門、使用部門應(yīng)查明固定資產(chǎn)盤盈、盤虧的原因。提出初步處理意見，經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人或其授權(quán)人批準(zhǔn)后作出相應(yīng)處理。煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)數(shù)量多，使用環(huán)境惡劣，可考慮引入條碼技術(shù)。(1)將帶有條碼信息的標(biāo)簽粘貼在固定資產(chǎn)上，其標(biāo)簽紙需防水、防油污、防撕裂，保證固定資產(chǎn)標(biāo)簽長期保存和清晰。(2)固定資產(chǎn)分布地面、井下等各個(gè)生產(chǎn)管理場所．固定資產(chǎn)管理員若配備帶有條碼掃描功能的手持?jǐn)?shù)據(jù)終端，可進(jìn)行現(xiàn)場數(shù)據(jù)采集、信息錄入，包括狀態(tài)的改變、使用部門的改變等，并上傳到固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，自動更新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。同時(shí)，也可將系統(tǒng)中更新以后的數(shù)據(jù)下載到手持?jǐn)?shù)據(jù)終端，以便現(xiàn)場進(jìn)行查詢和調(diào)用。