采購管理方法精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的采購管理方法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：采購管理方法范文

[關(guān)鍵詞] 制造資源計劃 物料需求計劃 采購

一、引言

制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning，即MRPⅡ）系統(tǒng)在物料需求計劃（Material Requirement Planning，即MRP）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。MRP是一種物料計劃與庫存控制系統(tǒng)，隨著計算機技術(shù)的發(fā)展，MRP進一步發(fā)展成為制造業(yè)全面的生產(chǎn)管理系統(tǒng)MRPⅡ。

采購是企業(yè)生產(chǎn)運營過程中一個非常重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，在降低企業(yè)成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量等方面發(fā)揮著積極作用。

二、MRPⅡ系統(tǒng)與生產(chǎn)制造企業(yè)采購的關(guān)系

采購不僅為企業(yè)生產(chǎn)提供所需的材料，滿足生產(chǎn)需求，而且還是企業(yè)降低成本提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。采購的基本要求是適時、適量采購到生產(chǎn)經(jīng)營所需要的物料，同時在保證供應(yīng)的情況下，盡可能地減少庫存，降低成本。

MRPⅡ的核心是MRP。企業(yè)采購活動始于MRP輸出的請購建議表，MRP系統(tǒng)根據(jù)所有材料的計劃訂單發(fā)出(POR)生產(chǎn)請購表，經(jīng)申請部門人員確認這些需求后，以請購單的形式傳給采購部門，采購部門選擇合適供應(yīng)商后向其發(fā)出定購單。

三、MRPⅡ系統(tǒng)在生產(chǎn)制造企業(yè)采購過程中的應(yīng)用

1.生產(chǎn)制造企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模型的構(gòu)建

一般生產(chǎn)制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的層次都可以用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹簡單地構(gòu)建出來，下面就一般情形對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做出一個簡單的結(jié)構(gòu)樹（見圖）。圖中給出最終產(chǎn)品X的八周內(nèi)的總需要量、預(yù)計到貨量，則可根據(jù)現(xiàn)有數(shù)、計劃發(fā)出訂貨量計算出凈需要量。根據(jù)凈需要量可以計算出采購量。

2.最終產(chǎn)品X的MRP處理過程

產(chǎn)品的凈需要量，都遵循以下公式：

凈需要量=總需要量－預(yù)計到貨量－現(xiàn)有數(shù)＋安全庫存量

下面就假設(shè)已知產(chǎn)品X的相關(guān)數(shù)據(jù)計算凈需要量及原材料C的需求量。如表1所示(其中每層的總需要量、預(yù)計到貨量及第一周的現(xiàn)有數(shù)均為已知數(shù)據(jù)，安全庫存量考慮為300件)。

3.原材料C的采購

這里用最大零件周期收益（Maximum Part-Period Gain, MPG）法來計算采購時的批量。假設(shè)平均一次訂貨費用S=390元，單位維持庫存費用H=1.2元/Kg×周，則S/H=325Kg×周。再結(jié)合表2用MPG法求訂貨批量，見表2。

結(jié)果顯示，這批產(chǎn)品X的原材料C共需采購3次，采購數(shù)量和采購時間都已經(jīng)在表2中明確表示出來了。

四、結(jié)論

本文運用MRPⅡ系統(tǒng)的采購思想通過計算得出產(chǎn)品及原材料的凈需求量，再利用MPG法得出實際的采購批量?？傊?，加強采購環(huán)節(jié)的管理旨在建立并維持一個良性的健康的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，從而降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)價值，使企業(yè)獲得并保持長久的競爭優(yōu)勢，如何搞好生產(chǎn)制造企業(yè)采購工作，這是需要不斷摸索和創(chuàng)新的過程。

參考文獻:

[1]楊立青 劉秋生:MRPⅡ與企業(yè)采購[J].商業(yè)研究，2003，（16）:48～50

[2]侯志剛:淺議供應(yīng)鏈管理中企業(yè)采購模式的創(chuàng)新[J].紡織導(dǎo)報，2007，（11）:46～49

第2篇：采購管理方法范文

關(guān)鍵詞：電力物資采購；管理；策略和方法

一、電力物資采購管理的重要性

從費用支出上來看，電力企業(yè)75%左右的成本開銷為原材料和設(shè)備的采購，所以說，物資的采購管理是電力企業(yè)物流管理的重要環(huán)節(jié)，它在一定程度上決定了電力企業(yè)資金的流向。此外，作為資金和技術(shù)密集型企業(yè)，電力企業(yè)不僅是一個與裝備水平密切相關(guān)的行業(yè)，更是與原材料密切相關(guān)的企業(yè)。良好的供電設(shè)備、高產(chǎn)能的較為清潔的原材料，是供電企業(yè)降低成本的關(guān)鍵。所以物資采購工作的好壞不僅會直接影響到電力生產(chǎn)建設(shè)的成本和造價的高低，更與電力企業(yè)能否提高整體的經(jīng)濟效益密切相關(guān)。所以說，電力物資采購管理對于電力企業(yè)至關(guān)重要。

二、電力物資采購的策略和方法

1.常規(guī)采購

常規(guī)采購是物資采購管理中最傳統(tǒng)、最基本、最常用的方法。常規(guī)采購多以集團公司組織為主，尤其是基建設(shè)備、大宗材料、技改工程以及重要的進口部件等要求交高、總金額較大的物資，由網(wǎng)、集團公司組織集中采購，不僅可以在最大程度上降低采購風(fēng)險，更可以大大降低采購成本。對于除了基建設(shè)備、大宗材料、技改工程以及重要的進口部件以外的物資，可以由基層物資部門采購。常規(guī)采購的具體操作是：生產(chǎn)建設(shè)用料的物資計劃；核實審批、物資計劃；編制對應(yīng)的采購計劃；進行相關(guān)物資的市場調(diào)查；綜合運用和分析調(diào)查數(shù)據(jù)；在貨比三家的基礎(chǔ)上，綜合考慮貨源、價格動態(tài)以及信譽等條件，擇優(yōu)采購。

2.招標(biāo)采購

招標(biāo)采購是我國于20世紀80年代末自國外的發(fā)達國家引進的一種競爭采購的物資采購方式。招標(biāo)采購的類型一般分為三種：按照招標(biāo)的結(jié)算幣種，可以分為國內(nèi)招標(biāo)和國際招標(biāo)；按照招標(biāo)的方式可以分為公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)以及議標(biāo)三種形式；按照招標(biāo)的組織方式的不同可以分為自行招標(biāo)和委托招標(biāo)兩種。自2000年1月1日起施行的《中華人民共和國招投標(biāo)法》中明確提出電力公司可以制定符合本企業(yè)的招投標(biāo)管理辦法，但是《中華人民共和國招投標(biāo)法》同時也規(guī)定了電力企業(yè)的一些項目必須進行招標(biāo)，這些項目包括了以下幾種。第一，施工單項合同估算在100萬元人民幣以上的項目；第二，設(shè)備和材料等貨物的采購單項合同估算價到達80萬元人民幣以上的項目；第三，勘察、設(shè)計、監(jiān)理和服務(wù)的單項合同估算價超過了20萬元人民幣的項目；第四，單項合同的估算價低于前三項規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，但是項目的總投資金額超過1000萬元人民幣的項目。

作為大型項目的物資采購方式，招標(biāo)采購的一般程序為：成立招標(biāo)組并制定初步的招標(biāo)方案；編制與招標(biāo)項目相符的招標(biāo)文件；制定標(biāo)底、發(fā)標(biāo)并接受投標(biāo)書；進行公開的開標(biāo)、評標(biāo)和決標(biāo)；與中標(biāo)公司簽訂采購合同。招標(biāo)采購的競爭性較強，有利于電力物資采購成本的降低。據(jù)一些實踐證明，招標(biāo)采購的成本要比常規(guī)采購成本降低15%以上。

3.定點采購

定點采購，一般是電力企業(yè)與貨源相對穩(wěn)定的賣方簽訂供貨合同，從而達到雙贏的目的。這樣賣方市場相對穩(wěn)定，盈利收益也相對穩(wěn)定。因為賣方市場較為穩(wěn)定，賣方就會較為主動積極地配合電力企業(yè)的一些需求，包括適當(dāng)?shù)膬r位讓步以及供貨上的時間問題等。這種采購方式，減少了中間環(huán)節(jié)，使得電力物資采購的價格更加合理。電力物資定點采購相當(dāng)于電力企業(yè)將庫房轉(zhuǎn)移到市場，在最大程度上降低了庫存積壓，更有利于物資周轉(zhuǎn)的加快。由于合同保障，電力企業(yè)與賣方的結(jié)算可以根據(jù)雙方約定結(jié)算周期，也可以一月或一季結(jié)算一次，在最大程度上減少了物資采購的流程，提高了物資采購的工作效率高。

4.電子采購

隨著諸多電子購物平臺的興起，電子采購也逐步成為一種重要的電子商務(wù)形式。這種足不出戶的便捷采購方式，是物資采購發(fā)展的必然結(jié)果。電子采購不僅可以降低物資采購的成本，提高物資采購的效率，更優(yōu)化了物資采購的流程，使電力物資采購人員通過電子平臺就可以進行“貨比三家”，則優(yōu)采購。與此同時，通過電子采購，電力企業(yè)還可以減少電力物資釆購中有可能出現(xiàn)的人工操作錯誤，采取“端對端”采購，降低采購成本，節(jié)約人力成本的支出。此外，電子采購還可以通過電子招標(biāo)和電子詢價等手段，在最大程度上降低電力企業(yè)采購成本。

三、綜合多種采購方式，優(yōu)化企業(yè)采購流程

1.完善物資采購相關(guān)管理辦法，責(zé)任到人

面對電力物資采購出現(xiàn)的采購環(huán)節(jié)權(quán)利較為集中的現(xiàn)象，電力企業(yè)應(yīng)完善物資采購的相關(guān)管理辦法，建立權(quán)力約束制度，有效控制采購決策權(quán)和管理權(quán)，實施采購監(jiān)督，鼓勵節(jié)約采購成本。此外，還應(yīng)注意將采購任務(wù)落實到具體的負責(zé)采購的工作人員的身上，做到人人有任務(wù)，人人互相監(jiān)督。一旦發(fā)現(xiàn)采辦人員有損害企業(yè)形象和利益的違法違紀行為，要秉著公平公正的原則，依法追究其法律責(zé)任。

2.詢價討價，貨比三家，確保物資采購價格的合理性

降低物資采購成本的關(guān)鍵在于物資的價格。為了最大程度上降低物資采購的價格，采辦人員可以先利用網(wǎng)絡(luò)平臺對賣方的物資質(zhì)量、貨源、價格等進行初步的了解，而后和各個招標(biāo)單位和賣家進行競爭式的談判，在詳細了解和詢問各個招標(biāo)商的物資質(zhì)量與價格的基礎(chǔ)上，通過對比、分析，尋求更加合理的物資供應(yīng)商。

3.選擇科學(xué)合理的物資采購方法，篩選物資性價比高的供

應(yīng)商

電力物資的采購主要以集中采購為主，在進行物資采購時，應(yīng)根據(jù)物資的特點綜合考慮，選擇合理的物資采購方式，篩選物資性價比較高的供應(yīng)商。比如，在進行電力工程項目需要的電纜、木材、水泥以及鋼材等大宗物資，應(yīng)該首先考慮集中采購或者招標(biāo)采購的方式，還應(yīng)綜合考慮物資的運輸方式和運輸線路等因素，以確保物資運輸?shù)耐〞承裕悦庥绊懝て?；對于工程項目所需量較大的油品油料和專用設(shè)備特定的物資，采用招標(biāo)采購的方式較為合理。

參考文獻：

[1]石明，淺議施工企業(yè)預(yù)算管理[J]，會計之友，2011.

第3篇：采購管理方法范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；物資采購；合同管理；方法

隨著社會主義市場經(jīng)濟體系的逐步完善，事業(yè)單位的物資供應(yīng)環(huán)境市場化的傾向十分明顯，但其經(jīng)濟合同管理的手段相對落后，尤其是對各種數(shù)據(jù)的處理上手工操作還占較大比例，這在瞬息萬變的市場經(jīng)濟條件下很難適應(yīng)。為此，探討物資采購合同管理的方法，對于改進事業(yè)單位的財會工作迫在眉睫，至關(guān)重要。

一　完善物資采購合同管理的框架

任何一種管理形式都有其特有的框架和結(jié)構(gòu)，經(jīng)濟合同也不例外，物資采購合同管理框架是以市場經(jīng)濟和物資供應(yīng)為前提進行的，主要由四部分構(gòu)成，即思想體系、組織體系、制度體系、效益評價體系。

第一．思想體系包含了四個方面的內(nèi)容：(1)體系的宏觀基礎(chǔ)即有秩序的市場經(jīng)濟和物資供應(yīng)管理體制；(2)體系的價值序列為法－理－情；(3)體系的立足點為自律和自衛(wèi)；(4)體系的理論基礎(chǔ)即知識性，包括法律、法規(guī)、系統(tǒng)控制、信息論、電腦技術(shù)、效益分析；邏輯性，包括目標(biāo)設(shè)立與優(yōu)化、人才培訓(xùn)、機構(gòu)制度完善、標(biāo)準(zhǔn)化和實踐等，時間性，包括合同的前期管理、中期管理、后期管理等。

第二，組織體系的主干是：主體決策——業(yè)務(wù)制衡——全程控制。一是審批采購計劃和訂立合同；制訂合同管理制度；解決合同簽訂履行中出現(xiàn)的問題；研究決定對合同管理人員的獎懲等。二是設(shè)立專門的合同管理機構(gòu)，承辦經(jīng)濟合同管理的具體任務(wù)；三是各業(yè)務(wù)部門配備一批熟悉業(yè)務(wù)知識和具有豐富合同管理經(jīng)驗的專(兼)職合同管理人員，負責(zé)管理本部門的合同，向上反饋合同管理信息等。

第三，制度體系主要包括：(1)合同歸口管理制度，即對本單位合同實行由專門合同管理機構(gòu)全面統(tǒng)一管理合同的制度。(2)合同授權(quán)委托制度，對外簽訂合同一律由其法定代表人進行書面授權(quán)委托，授權(quán)人或復(fù)人在規(guī)定的權(quán)限、范圍、期限內(nèi)簽訂合同。(3)合同審查制度，即規(guī)定各有關(guān)部門在合同審查中的職責(zé)、審查程序、審查內(nèi)容、審查標(biāo)準(zhǔn)、審查時限，保證合同正確簽訂履行的制度。(4)市場調(diào)研和市場競價制度，即在合同訂立前對合同標(biāo)的價格、質(zhì)量和廠家品牌等進行市場調(diào)研，了解市場行情、采取招議標(biāo)訂貨、批量訂貨、等方式，優(yōu)選供應(yīng)廠商，努力追求物資的功能價格比最優(yōu)化。(5)主體資信調(diào)查制度，即在合同訂立前對對方的主體資格，履約能力、信譽情況及委托人等進行認真考察，并逐一建立起客戶檔案。資信調(diào)查的主要內(nèi)容有：對方單位是法人還是其他經(jīng)濟組織，是個體工商戶還是農(nóng)村承包經(jīng)營戶；對方單位的地址、規(guī)模、性質(zhì)、主管部門、成立的時間、注冊資金數(shù)額；通過審查營業(yè)執(zhí)照，看合同標(biāo)的是否屬于對方經(jīng)營范圍，確保有履約能力；企業(yè)法人代表人或負責(zé)人品性、學(xué)識是否優(yōu)良t委托人資格是否真實，合法，手續(xù)是否齊全t通過稅務(wù)部門咨詢，看對方近三年經(jīng)營效益狀況，對方所持的營業(yè)執(zhí)照是否在有效期內(nèi)，是否每年及時參加了年檢。(6)文本審查制度，文本審查是簽約的實施階段，其目的是保證合同合法、合理，維護本單位的合法權(quán)益，因此在文本審查時要嚴格把握。文本審查的主要內(nèi)容有：看合同對方名稱是否與合同專用章一致；看合同標(biāo)的條款是否明確、合法，保證不屬于禁止(或限制)流通物；看標(biāo)的數(shù)量是否確定計量單位是否明確，不得含糊不清或模棱兩可；看標(biāo)的質(zhì)量條款標(biāo)準(zhǔn)及其代號，編碼是否正確，保質(zhì)期限是否明確，看價格或酬金是否有約定，計算方法是否正確，總標(biāo)的額是否正確，貨物履行期限、地點、方式是否有明確約定，結(jié)算方式、時間約定是否明確，是否合法，違約責(zé)任條款中違約金約定是否合法，如無法律規(guī)定，數(shù)額是否恰當(dāng)，是否能有效地制約對方；看糾紛解決方式條款地點、機構(gòu)選擇是否正確、恰當(dāng)，是否對我方有利，如選擇仲裁條款書寫是否規(guī)范；雙方約定條款是否合理、合法和必要。(7)履約檢查制度，其目的是通過將履行情況與合同約定相比較，找出兩者之間的差距，以便及時采取補救措施。履約檢查的主要內(nèi)容有：看是否按合同約定方法、時間、地點進行了標(biāo)地物交付；看價款或酬金支付是否嚴格遵守合同規(guī)定，是否有逾期現(xiàn)象；看貨物包裝是否符合合同要求；如發(fā)生違約或糾紛是否追究對方單位的違約責(zé)任，糾紛發(fā)生后是否按合同約定方式或法律法規(guī)方式解決。如需向人民法院起訴或向仲裁機構(gòu)申請仲裁，是否在有效期內(nèi)辦理起訴或申請仲裁手續(xù)。(8)限額審批制度，對于不同類別的物資采購合同在審批會簽后，規(guī)定限額以上的合同還要分別由主管領(lǐng)導(dǎo)或部門負責(zé)人簽批，再由合同部門審核蓋章后方可生效。

第四，效益評價體系包含三個方面的內(nèi)容：(1)評價的指標(biāo)體系。(2)效益的評價方法。(3)合同成本的構(gòu)成。

二　實行全面合同管理

在研究和建立合同管理模式時，要注意其可操作性，不脫離現(xiàn)狀又不停留于現(xiàn)狀，從現(xiàn)狀向既定的目標(biāo)過渡。力求現(xiàn)實性與超前性相統(tǒng)一，理論性操作性與實際可操作性相統(tǒng)一，既滿足現(xiàn)實應(yīng)用的要求又為以后的發(fā)展留有余地。力求避免停留在浮淺的表面分析、現(xiàn)象羅列和一般化經(jīng)驗總結(jié)上，要著力于目標(biāo)管理和系統(tǒng)論、信息論、控制論等現(xiàn)論的運用上，由此可達到以下三個目的：(1)探索一個具有科學(xué)性、可行性和階段性的管理目標(biāo)；(2)制訂一個具有整體性、層次性、協(xié)調(diào)性和開放性的完整管理體系；(3)確立一個具有動態(tài)的，受信息調(diào)節(jié)而又符合法律規(guī)范的控制體系。

在事業(yè)單位的對外經(jīng)濟合同中，應(yīng)把所有的物資采購業(yè)務(wù)納入合同管理，把主要注意力集中到提高事業(yè)單位整體效益上，對反映經(jīng)濟活力契約化水平的各項指標(biāo)實行全額管理。主要包括以下要求：一是規(guī)范使用合同文本。對合同文本使用率、合同簽訂率、合同簽證率、合同限額審批率等主要指標(biāo)實行全額目標(biāo)管理均力求達到100％。二是實行合同全過程管理。簽訂合同前要根據(jù)事業(yè)單位生產(chǎn)需要提出合同采購計劃和簽訂申請，批準(zhǔn)后洽談、草簽合同，再提報上來進行集體審批，簽訂合同后分解、落實到有關(guān)部門組織實施，督促履行，合同履行后辦理結(jié)算手續(xù)；合同發(fā)生糾紛后，依法進行處理。三是運行業(yè)務(wù)合同化機制。事業(yè)單位所有的對外業(yè)務(wù)都要全部簽訂合同，做到無合同不采購，無合同不驗收，做到無合同不結(jié)算，無合同不付款。

第4篇：采購管理方法范文

1企業(yè)集團與集團財務(wù)管理的關(guān)系定位

企業(yè)集團是以一個或若干個大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟聯(lián)系的各個獨立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個企業(yè)集團是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團財務(wù)管理是實現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務(wù)管理不同于一般公司法人的財務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團的多級法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財務(wù)管理主體上，對應(yīng)于企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團整體財務(wù)目標(biāo)對成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團體現(xiàn)為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財務(wù)管理方式上，企業(yè)集團體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度的一致性。集團財務(wù)管理與集團管理的關(guān)系是進行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團財務(wù)管理的特征是財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。

2企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對實施企業(yè)集團全局活動的指導(dǎo)思想，是對集團未來幾年所做的科學(xué)預(yù)測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。

集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務(wù)管理方面進行全面的支持，是集團戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運用這些資金的方略。而財務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團管理控制的需要而對企業(yè)的財務(wù)管理主體所進行的組織設(shè)計、制度設(shè)計等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)集團的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰(zhàn)略時，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構(gòu)建集團的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財務(wù)的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：

1）集團經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團戰(zhàn)略規(guī)劃。集團財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系是進行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。

3企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”

一般來說，財務(wù)管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務(wù)管理部門和成員企業(yè)財務(wù)管理部門。企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面，對企業(yè)集團財務(wù)活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團的成員企業(yè)的日常財務(wù)管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務(wù)部門的日常財務(wù)管理是不同的兩種操作，集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團公司的財務(wù)部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個層面。

同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對企業(yè)的財務(wù)管理狀況進行嚴格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進行的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進行，并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團發(fā)展和財務(wù)部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團整體的經(jīng)營狀況分析（當(dāng)然對財務(wù)管理本身同樣需要進行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財務(wù)管理模式的選擇、財務(wù)管理體制的構(gòu)建、財務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對部門的建設(shè)，具體的財務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業(yè)集團或集團公司所進行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果?！叭健笔侵肛攧?wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設(shè)計到實施：“六分”是指它的六個組成部分。可用圖2表示。

“三步六分法”是我們在從事集團戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對集團財務(wù)管理的特點以及財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實用的集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法?！叭搅址ā钡摹叭健敝校恳徊降倪\作都包括許多的方法，在進行環(huán)境分析時，通

常需要對外部環(huán)境進行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團財務(wù)管理的因素和財務(wù)管理的趨勢，對內(nèi)部環(huán)境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現(xiàn)狀。在進行設(shè)計階段的步驟時，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團戰(zhàn)略是落腳于集團第一層面的職能，但在調(diào)研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實現(xiàn)一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計是“三步”中的關(guān)鍵，是集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。在進行執(zhí)行計劃的規(guī)劃時，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對戰(zhàn)略實施的各個方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標(biāo)?！傲帧笔侵讣瘓F財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對所包括的內(nèi)容進行分析，再構(gòu)建符合集團戰(zhàn)略發(fā)展需要的財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)實施計劃，以充分體現(xiàn)財務(wù)管理在集團戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。

參考文獻：

[1]李悅。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，1998.

[2]楊錫懷。企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.

[3]趙德武。財務(wù)管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[4]胡奕明，曾慶生。企業(yè)財務(wù)管理實務(wù)發(fā)展前沿研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2001，（1）：18-21.

[5]吳建茹。試論股份集團公司的財務(wù)管理[J].經(jīng)濟觀察，2000，（3）：11-14.

第5篇：采購管理方法范文

關(guān)鍵詞：供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革；國有出版企業(yè)；財務(wù)管理；影響；辦法

中圖分類號：F234.3；F235.1 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0125-02

過去，我國主要依賴需求側(cè)管理的投資、消費、出口“三駕馬車”擴大需求、刺激消費從而拉動經(jīng)濟增長。這一方式雖然可短期內(nèi)快速拉動中國經(jīng)濟，卻在一定程度上造成了中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)失衡。當(dāng)前，我國GDP增速放緩、經(jīng)濟下行壓力前所未有、總需求低迷與產(chǎn)能過剩并存等問題日益凸顯。在這一嚴峻形勢下，三駕馬車對經(jīng)濟增長的促進作用已日漸疲乏，難以實質(zhì)性扭轉(zhuǎn)當(dāng)前中國經(jīng)濟出現(xiàn)的困境。這表明中國經(jīng)濟中的矛盾已經(jīng)不僅僅是短期的、周期性的、外部的打擊，而且是中長期的、結(jié)構(gòu)性的、內(nèi)生性的問題[1]。我國政府研判國外形勢，結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟現(xiàn)實情況，在2015年11月10日中央財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組會議上審時度勢提出“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”新理念，為中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型指明了方向。

新理念，即在適度擴大總需求的同時，著力加強供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，著力提高供給體系質(zhì)量和效益，增強經(jīng)濟持續(xù)增長動力，推動我國社會生產(chǎn)力水平實現(xiàn)整體躍升。在經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域，供給側(cè)與需求側(cè)兩個概念對應(yīng)存在。供給側(cè)強調(diào)從供給端、生產(chǎn)端切入，通過一系列減稅賦、降成本、促投資等改革措施提高企業(yè)創(chuàng)新力和積極性，引導(dǎo)資源向創(chuàng)新領(lǐng)域、新興領(lǐng)域集聚，促使企業(yè)探索新的經(jīng)濟增長點和利潤增長點，從而使企業(yè)對自身經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)自主調(diào)整，使之靈活適應(yīng)市場需求變化，達到生產(chǎn)要素最優(yōu)配置的目的，進而最大限度釋放生產(chǎn)力，滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化需要，提高企業(yè)市場競爭力，提升企業(yè)中長期經(jīng)濟增長的質(zhì)量和數(shù)量。通過改革換血，提高生產(chǎn)效率，淘汰落后產(chǎn)能，最終實現(xiàn)國家宏觀經(jīng)濟的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是國家根據(jù)國情實事求是提出的宏觀經(jīng)濟政策，在未來一段時間內(nèi)改革將在全國范圍內(nèi)自上而下穩(wěn)步推進。國有出版企業(yè)作為國內(nèi)市場經(jīng)濟體系的一分子，正真切的感受到改革對國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的影響。對此，國有出版企業(yè)應(yīng)做出改變，實質(zhì)性響應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

國有出版企業(yè)作為國民經(jīng)濟中的微觀構(gòu)成部分，首先必須認清供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對自身發(fā)展的影響，分析利弊，才能在改革中謀求發(fā)展機遇，更好適應(yīng)市場需要。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革主要從以下幾個方面對國有出版企業(yè)產(chǎn)生影響。

國家層面上，相關(guān)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革政策將陸續(xù)出臺，國有出版企業(yè)運營成本有望降低。為順利推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，國家勢必出臺相應(yīng)貨幣政策、稅收政策、社會保障政策等政策工具為企業(yè)改革提供良好的經(jīng)營環(huán)境。目前，上海市、天津市、黑龍江省等地已陸續(xù)出臺供給側(cè)改革意見，并從用地成本、稅費、用工成本、用能成本等多方面降低企業(yè)制度易成本，減輕企業(yè)運營負擔(dān)，為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供保障。

適應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革精神要求，企業(yè)內(nèi)原有經(jīng)營理念、思維方式需作出相應(yīng)調(diào)整。目前，國內(nèi)市場原有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和消費結(jié)構(gòu)都面臨轉(zhuǎn)型升級問題。對國有出版企業(yè)來說，原有中低檔圖書市場日漸飽和，收藏級圖書、精品圖書市場卻是大片空白。由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，大量簡裝圖書、內(nèi)容同質(zhì)化圖書出現(xiàn)明顯滯銷，而打價格戰(zhàn)、利用低價競爭來鞏固市場的方式已不合時宜。國有出版企業(yè)必須理清經(jīng)營現(xiàn)狀，轉(zhuǎn)換思路，了解市場，真正對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進行調(diào)整。

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對國有出版企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級提出了更高的要求。簡單來說，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心任務(wù)是最大程度優(yōu)化生產(chǎn)要素配置，從而提升企業(yè)競爭力。人是生產(chǎn)活動主體，只有提高員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，鼓勵其進行技術(shù)創(chuàng)新，才能提高企業(yè)整體的生產(chǎn)效率。當(dāng)前，圖書銷售早已進入薄利時代。利用供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革契機，一方面，可以通過技術(shù)革新，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，提高利潤空間；另一方面，可以加大文創(chuàng)產(chǎn)品生產(chǎn)及技術(shù)投入，尋求產(chǎn)品創(chuàng)新，提高利潤附加值，探索新的利潤增長點。通過二者相結(jié)合，國有出版企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)水平都將得到優(yōu)化，技術(shù)、智力對企業(yè)利潤的貢獻率將由此提高。

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推進，清理“僵尸”企業(yè)成為必然選擇?！敖┦髽I(yè)”是指一些經(jīng)濟效益不佳，長期扭虧無望，主要依靠銀行信貸和政府補貼維持生存，且難以順利從產(chǎn)業(yè)內(nèi)退出的瀕臨死亡的企業(yè)[2]?！敖┦髽I(yè)”的存在，占用了企業(yè)大量的人力物力財力資源，大大降低了國有出版企業(yè)的資源配置和運行效率，加大了企業(yè)的經(jīng)營難度，對國有出版企業(yè)調(diào)整自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)造成阻礙，拖累了企業(yè)整體發(fā)展。另外，“僵尸企業(yè)”依賴于銀行信貸和政府補貼，加劇了國有出版企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險。因此，國有出版企業(yè)必須適時予以清理，甩掉包袱，輕裝前進。

合理利用投融資工具，防控經(jīng)營風(fēng)險。在經(jīng)濟新常態(tài)下，隨著供給側(cè)改革的逐步深入，大批企業(yè)將進入改革的陣痛期，短期內(nèi)出現(xiàn)盈利水平下降的情況。在這一背景下，如何利用投融資工具盤活企業(yè)的資產(chǎn)并保持企業(yè)低風(fēng)險運營，是國有出版企業(yè)必須考慮的問題。

可以預(yù)測，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革將從多方面影響國有出版企業(yè)的發(fā)展。認清實際，解決問題，將改革落到實處，才能真正使國有出版企業(yè)化挑戰(zhàn)為機遇為自身發(fā)展獲取先機。而這一切都少不了財務(wù)部門的一步步配合。

依據(jù)上文可知，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革將從多方面影響國有出版企業(yè)經(jīng)營。財務(wù)管理工作作為企業(yè)管理職能的重要組成部分，其管理范圍貫穿了企業(yè)經(jīng)營活動始終。國有出版企業(yè)的財務(wù)管理部門更應(yīng)在改革中有所作為，積極調(diào)整自身工作重點，輔助企業(yè)平穩(wěn)運行、健康發(fā)展。

財務(wù)管理部門應(yīng)從思想上提高對供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的認識。財務(wù)管理部門相關(guān)工作人員應(yīng)加強對政治經(jīng)濟學(xué)和西方經(jīng)濟學(xué)基本知識的學(xué)習(xí)，同時，提高對國家宏觀經(jīng)濟政策的關(guān)注度，了解供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中去杠桿、去庫存、降成本等一系列相關(guān)知識，注意比較供給側(cè)和需求側(cè)兩種經(jīng)濟環(huán)境下財務(wù)工作側(cè)重點的不同，從思想層面上深刻理解供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對國有出版企業(yè)發(fā)展的影響和重要性，從而真正將相關(guān)知識在實際工作中融會貫通。

財務(wù)管理部門應(yīng)重點強化對成本的把控，實行精細化成本管理。我國國有出版企業(yè)產(chǎn)品成本居高不下的主要原因是勞動生產(chǎn)率低、原材料利用率低、能源消耗大、損失浪費大、企業(yè)整體管理水平低[3]。這些問題抬高了國有出版企業(yè)生產(chǎn)成本，無形中折損了國有資產(chǎn)，減少了企業(yè)盈利。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革下，對生產(chǎn)成本必然進行精細化管理，財務(wù)管理部門需做好相關(guān)監(jiān)管工作。因此，應(yīng)從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)過程成本控制為核心內(nèi)容的成本管理向上游延伸[4]。財務(wù)管理人員應(yīng)提高自身業(yè)務(wù)能力和知識儲備，以業(yè)務(wù)源頭為起點，在保證有效投入和產(chǎn)出的前提下，科學(xué)設(shè)定各流程成本目標(biāo)區(qū)間，將成本監(jiān)管工作貫穿全程。其次，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，加快數(shù)據(jù)庫建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息與企業(yè)業(yè)務(wù)信息的高效整合，消除信息的不對等性，提高信息數(shù)據(jù)的實時性，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源配置平臺透明化。此外，國家推行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，必然會推出配套政策，這就要求財務(wù)管理部門要活用財稅政策，合理統(tǒng)籌規(guī)劃，積極爭取相關(guān)政府部門支持，在保證企業(yè)、員工的利益下，合理避稅，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本。

財務(wù)管理部門應(yīng)重點做好“僵尸企業(yè)”排查及后續(xù)清理工作，為國有出版企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展掃清障礙。目前，國有出版企業(yè)下屬公司依然存在“僵尸企業(yè)”。財務(wù)部門應(yīng)按照技術(shù)、能耗、盈利等相關(guān)指標(biāo)，對下屬單位逐一排查，了解“僵尸企業(yè)”的數(shù)量并進行評估，分析是否有拯救價值，分情況對待。對于有拯救價值的單位，積極協(xié)商謀求發(fā)展，利用自身輸血、人才輸送等方式，盡力挽救。對于沒有挽救價值的單位，應(yīng)利用供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革契機，加速清理，使之退出市場，以便為健康企業(yè)提供更多發(fā)展機會。財務(wù)部門應(yīng)做好相關(guān)企業(yè)的注銷、破產(chǎn)清算工作，或通過兼并重組的方式調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)經(jīng)營效率。另外，對失業(yè)人員需要進行安撫，提供直接或間接的經(jīng)濟補償和技能學(xué)習(xí)培訓(xùn)，幫助其再就業(yè)。

財務(wù)管理部門應(yīng)完善獎勵激勵措施，提高全要素生產(chǎn)率。鼓勵企業(yè)創(chuàng)新，調(diào)動員工技術(shù)創(chuàng)新的積極性，強化自主研發(fā)能力，實現(xiàn)內(nèi)生增長，從而優(yōu)化企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是提高國有出版企業(yè)全要素生產(chǎn)率的可行辦法。因此，財務(wù)部門必須完善原有激勵獎勵制度。一方面，對有技術(shù)創(chuàng)造能力的員工予以相關(guān)榮譽稱號等精神獎勵，提高其對企業(yè)的認可度和忠誠度；另一方面，通過物質(zhì)獎勵的方式，從績效考核入手，提高技術(shù)占比，提升技術(shù)創(chuàng)新員工的薪酬福利。對有突出技術(shù)貢獻的員工，可以以智力股的形式給予股權(quán)，保證智力股得到應(yīng)有的尊重。財務(wù)管理部門，必須做好獎勵激勵制度的調(diào)整工作，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，助力國有出版企業(yè)發(fā)展。

活用杠桿，合理投融資，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)部門要根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，合理控制企業(yè)負債，防止經(jīng)營杠桿系數(shù)不斷上升加劇經(jīng)營風(fēng)險；要控制固定資產(chǎn)擴大化投資，合理處置閑置固定資產(chǎn)，對固定性費用支出要酌情降低；要在充分考慮企業(yè)中長期經(jīng)營風(fēng)險承受的能力下，加大對技術(shù)的投入，加快對行業(yè)內(nèi)新興領(lǐng)域的探索，但要嚴防低效無效投資。財務(wù)管理人員應(yīng)及時掌握利率變化，了解貸款形勢，根據(jù)長期貸款和短期貸款的時間差異，減少資金使用成本。此外，要加快兼并重組步伐，活用資本市場融資渠道，實現(xiàn)多元融資，多方籌措資金，維護國有出版企業(yè)發(fā)展根基。

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革環(huán)境下，對國有出版企業(yè)財務(wù)管理工作提出了更高的要求，財務(wù)管理部門應(yīng)分清工作重點，把握主要矛盾，適應(yīng)新情況，做出新改變，發(fā)揮基礎(chǔ)作用，成為國有出版企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基石。

綜上，筆者從供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景入手，分析了改革的原因和其內(nèi)涵，從而推斷出改革將對國有出版企業(yè)產(chǎn)生哪些影響，進而從財務(wù)管理部門角度提出具體工作做法，為國有出版企業(yè)的發(fā)展提出一些淺顯的參考。財務(wù)管理工作對企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻，有效發(fā)揮財務(wù)管理部門的作用將在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革環(huán)境下為國有出版企業(yè)贏得更大的發(fā)展機遇。

參考文獻：

[1] 曹紅輝，熊文.如何認識供給側(cè)改革的基本內(nèi)涵[J].人民論壇，2015，（36）：25

[2] 佚名.財務(wù)人員如何利用“互聯(lián)網(wǎng)+”助力供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革[J].中國總會計師，2016，（3）：143.

第6篇：采購管理方法范文

【關(guān)鍵詞】電力物資管理；電力企業(yè)；經(jīng)濟效益

1 電力企業(yè)物資管理的現(xiàn)狀

目前，在不斷地發(fā)展中，很多電力企業(yè)已經(jīng)越來越關(guān)注到物資管理的重要性，并且采取了一些積極地管理措施，但是還有一部分電力企業(yè)依然在物資管理上存在著一些問題，制約了企業(yè)的長期發(fā)展。

1.1 不健全的物資采購運作機制

電力企業(yè)實施物資采購管理中，選擇產(chǎn)品供應(yīng)商是一個重要的環(huán)節(jié)和工作，根據(jù)以前傳統(tǒng)的采購模式，采購物資的時候，要進行商品質(zhì)量和價格等方面的比較，至少需要三個或者三個以上的供應(yīng)商，進行擇優(yōu)購買。但是，很多電力企業(yè)都是直接向一家產(chǎn)品供應(yīng)商聯(lián)系，直接向供應(yīng)商訂貨，沒有落實詢價、比較、選擇的過程，沒有全面的運走采購詢價機制，從而導(dǎo)致了物資采購出現(xiàn)了盲目的行為。其次，在現(xiàn)在這個階段中，一些電力企業(yè)物資管理部門，缺乏對供應(yīng)商的監(jiān)管力度，沒有對供應(yīng)商做分類管理，也沒有做分級管理，和供應(yīng)商之間缺乏穩(wěn)定的合作。從而導(dǎo)致物資采購運作機制的不健全，阻礙了電力企業(yè)物資管理的發(fā)展。

1.2 不完善的物資采購管理體制

首先，在目前，電力企業(yè)的采購部門施行物資的采購咨詢價格，由采購部門決定向那些供應(yīng)商進行詢價，確定物資供應(yīng)商。同時，電力企業(yè)采購部門在購買物資的時候，對詢價過程缺乏相應(yīng)的監(jiān)督，很容易導(dǎo)致出現(xiàn)違反要求的現(xiàn)象。其次，當(dāng)下，很多電力企業(yè)在制定采購價格的時候，對得出的數(shù)據(jù)缺乏相應(yīng)的約束，只是居于歷史采購價格的加權(quán)平均家，往往會導(dǎo)致出現(xiàn)虛報價格的現(xiàn)象，對采購價格缺乏合理的制約，甚至有很多電力企業(yè)根本就沒有制訂采購價格標(biāo)準(zhǔn)。

2 如何加強電力物資管理 提高企業(yè)經(jīng)濟效益

2.1 根據(jù)“招評定三分離”的原則，貫徹電力物資招標(biāo)制度

設(shè)立完善的招標(biāo)管理部門，并且在日常招標(biāo)活動中，由其統(tǒng)一管理企業(yè)的物資招標(biāo)活動，在電力企業(yè)需要購買大量設(shè)備物資的時候，在購買前要擬訂嚴密的電力物資招標(biāo)制度，保障供應(yīng)商提供的設(shè)備物資是安全的、先進的、經(jīng)濟的、成熟的。其次，根據(jù)“招評定三分離”，的原則按照國家和網(wǎng)省公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行招標(biāo)工作，貫徹電力物資招標(biāo)制度：①不允許具有審查投標(biāo)單位資格的人員參加評標(biāo)工作，不允許參加定標(biāo)工作；②在審查投標(biāo)單位資格的時候，不允許評標(biāo)人員和定標(biāo)人員參加，同時，在定標(biāo)的時候也不允許評標(biāo)人員和定標(biāo)人員參加。而在特殊的情況下，上述的兩項工作確實需要一人兼任的話，招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組要對其通過審核后，才能批準(zhǔn)其參與到評標(biāo)和定標(biāo)的工作中。另外，不允許資格預(yù)審小組組長、評標(biāo)委員會主任以及招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組成員交叉擔(dān)任職務(wù)。如果在特殊情況下，就需要經(jīng)過招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組的審核，才能在推薦、評標(biāo)以及定標(biāo)三項中工作，并獲得批準(zhǔn)才能進行工作。再者，開展活動要依照相應(yīng)的招標(biāo)步驟，才能順利的實施招標(biāo)活動的必要保障，確保招標(biāo)活動的順利進行。第四，要實施監(jiān)管手段，監(jiān)管企業(yè)內(nèi)物資招標(biāo)的情況，設(shè)立企業(yè)物資管理監(jiān)督部門，是招標(biāo)活動中的違法亂紀的行為得到有效地杜絕，確保公平、公開、公正的招投標(biāo)活動的進行，從而確保電力物資的健康發(fā)展。

2.2 強化物資采購方式，加強電力物資采購的管理

電力企業(yè)管理中，物資采購管理是一個不可缺的重要部分。電力生產(chǎn)需要很強的技術(shù)，很大的資金，是資金技術(shù)密集型的企業(yè)，具有周期短、造價低的特點 ，因此要強化物資的采購方式，加強電力物資采購的管理。為了維護電力生產(chǎn)的穩(wěn)定、安全性以及經(jīng)濟運行等等，需要電力物資管理部門提供符合質(zhì)量要求的電力物資，具備合理的物資采購價格。一般情況下，電力物資采購可以用一下幾種采購方式：①招標(biāo)購買方式。在市場經(jīng)濟體制下，我國從國外引進了一種物資采購方式，即招標(biāo)采購方式，它采用了一種競爭采購的方法，在購買大中型基建設(shè)備的時候，為了能夠得到很好的物資采購效果，通常電力企業(yè)采取的一種采購方式。②常規(guī)采購方式。一般情況下，電力物資采購管理中，分為三個級別的物資采購部門，在（網(wǎng)）省公司的組織指導(dǎo)下，來采購金額大、要求高的物資，如：基建設(shè)備、進口部件、大宗材料等等。這三個部門包括：集團公司、集團公司總公司以及基層單位等。這樣能夠充分發(fā)揮集團公司的優(yōu)勢，可以實現(xiàn)主渠道供應(yīng)。一般情況下，要先制訂物資使用計劃，然后經(jīng)過審批核實后才能制訂采購計劃，同時，要點差市場，并結(jié)合信息資源了解商品供應(yīng)商的價格、貨源以及信譽等等，商品供應(yīng)商一般選擇三家或者三家以上，進行比對，最后才能則由購買。③定點采購方式。通常在供應(yīng)商貨源相對穩(wěn)定的情況下，采取定點采購的方式。買賣雙方金額以事先簽訂供貨協(xié)議，實現(xiàn)互惠互利，減少了中間環(huán)節(jié)，供貨也很及時，價格比較合理減少了庫存，提高了電力物資采購部門的工作效率。④一般情況下，采購低值易耗的物資，采取模糊采購方式，如對物資的型號、規(guī)格等等一時不清楚等。

2.3 采用ABC分類管理法及其它管理方法，加強電力物資庫存管理

電力企業(yè)為了加強電力物資的庫存管理，維護物資服務(wù)和庫存投資之間的平衡，要結(jié)合本地的實際情況，對企業(yè)物資有效地配置，在成本管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對企業(yè)物資的監(jiān)管，通常庫存的管理方法有：即ABC分類管理法及其它管理方法。一般情況下，ABC分類法是最常用和最有效地管理方法，在電力物資管理中，由于電力系統(tǒng)中許多設(shè)備價值很高，但是數(shù)量卻很少，因此，這種方法比較適用。為了實現(xiàn)電力物資有效地管理，可以根據(jù)實際需求，把庫存物資分多個等級。從未實現(xiàn)電力物資庫存管理的目的。而經(jīng)濟定貨批量法、離散定貨批量發(fā)等等也適用于電力企業(yè)庫存管理。因此要根據(jù)電力企業(yè)的現(xiàn)實情況，選擇使用的物資庫存管理方法。

3 總結(jié)

在電力企業(yè)中，要充分運用電力物資管理的優(yōu)勢，做到靈活運用物資管理方法，從而實現(xiàn)有效地管理電力物資目的，徐金電力企業(yè)的健康發(fā)展，提高電力企業(yè)的經(jīng)濟效益。

【參考文獻】

[1]劉聰，李子強.電力物資管理中電子商務(wù)的應(yīng)用研究[J].計算機光盤軟件與應(yīng)用，2012（04）.

第7篇：采購管理方法范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；質(zhì)量管理；方法

引言

建筑工程質(zhì)量一直都是我國工程建設(shè)領(lǐng)域的一個突出問題，盡管這些年國家對于建筑工程質(zhì)量高度重視，出臺了很多的管理措施，但是部分施工企業(yè)建筑工程項目質(zhì)量管理水平比較低，建筑工程質(zhì)量問題依然屢屢爆出，這給經(jīng)濟社會的和諧穩(wěn)定、健康發(fā)展帶來了一系列的問題。在目前建筑工程質(zhì)量問題依然突出的背景下，有必要對于建筑工程項目質(zhì)量管理方法進行全面的探討，希望能夠給建筑施工企業(yè)做好項目質(zhì)量管理工作帶來一點有益的借鑒和啟示。

1建筑工程項目質(zhì)量管理的含義

建筑工程項目質(zhì)量管理是指根據(jù)工程項目功能定位、質(zhì)量要求、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等對于工程項目質(zhì)量進行全面管理的活動。建筑工程項目質(zhì)量管理貫穿了工程項目的整個勘察設(shè)計、施工建設(shè)過程，任何一個環(huán)節(jié)都存在大量的質(zhì)量影響因素，這使得工程質(zhì)量管理的內(nèi)涵非常豐富，自然也加大了項目質(zhì)量管理的難度。建筑工程項目質(zhì)量管理一般性流程包括計劃、實施、檢查、改進等四個環(huán)節(jié)，計劃階段主要就是圍繞建筑工程項目使用功能、使用要求、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等，結(jié)合建筑工程勘察設(shè)計施工方面的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等確定質(zhì)量目標(biāo)、指標(biāo)，制定質(zhì)量管理方案。實施階段的主要內(nèi)容就是按照項目質(zhì)量管理計劃方案進行質(zhì)量管理活動，檢查階段的主要任務(wù)就是對于工程項目質(zhì)量管理活動的實施情況進行全面的檢查，改進工作主要內(nèi)容是對于工程項目質(zhì)量管理活動中存在的問題進行改正。

2建筑工程項目質(zhì)量管理存在的問題

當(dāng)前建筑工程項目質(zhì)量管理存在的問題很多，這直接影響到了建筑工程項目的質(zhì)量，本文將這一領(lǐng)域比較主要的問題匯總分析如下：

2.1質(zhì)量管理制度不夠健全

建筑工程項目質(zhì)量影響因素具體包括了人的因素、物的因素、環(huán)境因素、機械因素、工序因素等等，面對如此多的影響因素，如果沒有健全的項目質(zhì)量管理制度，很難保證質(zhì)量管理效果。目前不少建筑施工企業(yè)，對于項目質(zhì)量管理制度建設(shè)重視不足，沒有在對于項目質(zhì)量眾多影響因素進行全面把握，對項目質(zhì)量管理問題、隱患等進行深入分析的基礎(chǔ)之上來制定完善的項目質(zhì)量管理制度，由此導(dǎo)致了建筑工程項目質(zhì)量管理水平下降。

2.2采購管理比較混亂

建筑工程項目建設(shè)需要采購大量的原材料，原材料質(zhì)量將會直接影響建筑工程質(zhì)量，目前建筑工程項目質(zhì)量管理方法層面存在采購管理比較混亂的情況，這導(dǎo)致了采購的原材料質(zhì)量難以得到保證。采購管理的混亂主要集中在部分建筑施工企業(yè)在對供貨商的選擇方面標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴格，對于采購的原材料進場檢查不夠嚴格，結(jié)果導(dǎo)致一些不合格的建材流入施工現(xiàn)場，影響到了建筑工程的質(zhì)量。

2.3施工過程不夠規(guī)范

施工過程是否規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)將直接影響建筑工程項目質(zhì)量，從目前建筑工程一些質(zhì)量問題來看，很多是不按照規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)進行施工導(dǎo)致的。部分建筑工程施工人員在施工專業(yè)知識方面比較欠缺，同時項目管理者對于施工過程是否規(guī)范的要求不夠嚴格，甚至一些時候為了趕工期、降成本而置施工規(guī)范于不顧，從而導(dǎo)致一些質(zhì)量問題。

2.4監(jiān)督檢查流于形式

監(jiān)督檢查是建筑工程項目質(zhì)量管理的重要方法，監(jiān)督檢查有外部監(jiān)督以及內(nèi)部監(jiān)督兩大類。目前建筑工程項目質(zhì)量管理存在監(jiān)督檢查流于形式的問題，外部監(jiān)督檢查主體監(jiān)管不到位，檢查不專業(yè)的情況突出，內(nèi)部監(jiān)督檢查走過場的情況普遍。在監(jiān)督檢查不到位的情況下，僅僅依靠建筑施工企業(yè)的自覺以及項目質(zhì)量管理人員的自律是不足以保證工程質(zhì)量的。

3建筑工程項目質(zhì)量管理水平提高措施

建筑工程項目質(zhì)量管理需要采用多種方法，針對這一領(lǐng)域存在的典型性問題，本文提出以下幾種項目質(zhì)量管理方法：

3.1完善質(zhì)量管理制度，設(shè)置專職質(zhì)量管理崗位

建筑工程項目質(zhì)量管理工作千頭萬緒，要想做好這一工作，必須有完善的質(zhì)量管理制度。在建筑工程項目質(zhì)量管理制度設(shè)計中，關(guān)鍵是要做到問題導(dǎo)向，對于項目質(zhì)量隱患進行全面排查，全面掌握項目質(zhì)量影響因素，據(jù)此來制定項目質(zhì)量管理制度。另外在建筑工程項目質(zhì)量管理方面需要設(shè)置專職質(zhì)量管理崗位，由質(zhì)量管理員嚴格依據(jù)項目質(zhì)量管理制度全面負責(zé)質(zhì)量管理工作。專職質(zhì)量管理人員需要對于項目質(zhì)量管理制度比較熟悉以及了解，具有良好的崗位勝任力，能夠有條不紊地推進各項質(zhì)量管理工作，從而提升建筑工程質(zhì)量。

3.2加強采購管理，確保各類建材質(zhì)量

采購管理是建筑工程項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵一環(huán)，考慮到建材對于工程質(zhì)量的影響，建筑施工企業(yè)需要高度重視采購管理，嚴把采購關(guān)，杜絕各類不合格的建材進入施工現(xiàn)場。在采購管理方面，重點是要加強對供應(yīng)商的管理，實施對供應(yīng)商的動態(tài)管理，強化供應(yīng)商之間的競爭，收取供應(yīng)商建材質(zhì)量保證金，讓供應(yīng)商有足夠的壓力和動力來提供符合工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的建材。另外就是嚴把建材入場關(guān)口，對于進場的建材需要進行嚴格的檢查，將哪些不合格的建材拒之門外，避免出現(xiàn)使用不合格建材導(dǎo)致工程質(zhì)量受損的情況。3.3熟悉技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，嚴格按照標(biāo)準(zhǔn)施工考慮到施工人員專業(yè)技術(shù)知識的欠缺，建筑施工企業(yè)需要組織施工人員熟悉技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，嚴格要求施工人員按照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來施工，最大限度地減少不規(guī)范施工。項目管理者需要將規(guī)范施工作為一個不可跨越的紅線，絕對不以犧牲工程質(zhì)量為代價來向趕工期等行為妥協(xié)，從而保證施工質(zhì)量。

3.4注重監(jiān)督檢查，確保施工質(zhì)量

在建筑工程項目質(zhì)量管理監(jiān)督檢查方面，需要做到外部監(jiān)督與內(nèi)部監(jiān)督的有效結(jié)合，外部監(jiān)督主要是指政府部門的監(jiān)督，例如質(zhì)監(jiān)站、建委等，這些部門要切實履行好自身的監(jiān)管職責(zé)，建設(shè)施工單位需要積極配合主管部門的監(jiān)督檢查，按照主管部門的要求做好項目質(zhì)量管理工作。在內(nèi)部監(jiān)督檢查方面，建筑施工企業(yè)需要定期按照流程規(guī)定對于工程項目的質(zhì)量進行檢查，通過檢查發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，尋找導(dǎo)致質(zhì)量問題的原因，并商榷制定解決策略，從而確保項目質(zhì)量。

第8篇：采購管理方法范文

航天企業(yè)物資采購存在問題

當(dāng)前很多航天企業(yè)的物資采購存在著很多不合理的現(xiàn)象,如計劃不夠準(zhǔn)確,沒有按時采購,供應(yīng)不到位等,這是由于部分航天企業(yè)在制定采購計劃之時沒有根據(jù)企業(yè)自身的營銷計劃等實際情況來進行,從而導(dǎo)致了一些盲目采購、重復(fù)采購等現(xiàn)象的出現(xiàn),造成物資積壓或短缺,長此以往對企業(yè)的運轉(zhuǎn)帶來消極影響,并且物資大量積壓回增加企業(yè)的儲備、訂貨、購置等成本,占用了大量的流動資金,對企業(yè)的發(fā)展很不利。現(xiàn)如今有部分航天企業(yè)的物資采購管理工作缺乏一定的約束機制,使得采購工作缺少監(jiān)督和制衡,有些領(lǐng)導(dǎo)層沒有從企業(yè)的自身實際情況出發(fā),盲目決策,尤其是有些企業(yè)是將采購計劃的制定和實施都交由一人或幾人負責(zé),缺乏應(yīng)有的制約和監(jiān)督,導(dǎo)致企業(yè)在采購工作過程中出現(xiàn)了很多不正之風(fēng),影響了航天企業(yè)采購工作的順利進行。隨著市場經(jīng)濟發(fā)展至今天,現(xiàn)代化的企業(yè)物資采購工作已經(jīng)不再僅僅只是一個拿錢買物的過程,而是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工程,中間涉及到了諸多環(huán)節(jié),這就對企業(yè)內(nèi)部的物資采購管理工作人員有了一定的要求,如果企業(yè)的采購人員業(yè)務(wù)能力不足或是思想意識較差,不能勝任物資采購的管理工作,將對企業(yè)的采購管理帶來一定的負擔(dān)。現(xiàn)階段很多物資企業(yè)的管理人員由于素養(yǎng)不夠等原因?qū)е铝嗽谖镔Y采購管理中、管理不嚴、私拿回扣等行為不斷發(fā)生,甚至在采購過程中存在違反物資采購管理相關(guān)規(guī)定和《招標(biāo)法》的現(xiàn)象。如不嚴格管理將會愈演愈烈,對企業(yè)的發(fā)展極為不利。

供應(yīng)鏈理論指導(dǎo)下加強航天企業(yè)物資采購管理的對策

航天企業(yè)欲加強自身的物資采購管理就要加強對企業(yè)內(nèi)部物資采購部門職能的規(guī)劃和控制,明確劃分職責(zé),并要及時掌握各種供貨渠道、尋找物料供應(yīng)來源,詳細掌握市場的采購信息和物資價格變動,充分發(fā)揮企業(yè)物資采購管理部門的職責(zé),進行合理的分工。航天企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮自身的規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢,合理的組織貨源,及時掌握行業(yè)內(nèi)部信息,在最大程度上降低采購成本,進而提高經(jīng)濟和社會效益。這就要求航天企業(yè)要加強其內(nèi)部的物資計劃管理。通過科學(xué)規(guī)范的采購計劃來最大程度的減少人力物力的消耗并實現(xiàn)資金的利用率。航天企業(yè)首先應(yīng)該在供應(yīng)鏈理論的指導(dǎo)下建立一個健全的采購管理機制,嚴格規(guī)范企業(yè)自身的采購行為,可以實行集中采購管理模式,將零碎、分散的物資采購行為有效集中在一起實行大規(guī)模批量采購,控制好采購價格,其次是建立一個價格監(jiān)督體系,在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個價格監(jiān)督管理部門,對采購的各個環(huán)節(jié)實行嚴格的監(jiān)控,杜絕不良現(xiàn)象的出現(xiàn),嚴把質(zhì)量、價格等關(guān)口。同時還要與時俱進,大膽借鑒行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗和模式,將物資采購管理工作與市場接軌,不斷研究新模式,實現(xiàn)采購管理工作的創(chuàng)新。航天企業(yè)的物資采購管理應(yīng)該建立一個建立供貨商準(zhǔn)入及評價制度,這對企業(yè)穩(wěn)定供貨渠道、擴寬市場空間等方面都具有重要的現(xiàn)實意義。具體主要可以從以下幾個方面入手:一是依據(jù)采購物資的類別選擇適合的供應(yīng)商,建立供應(yīng)商的評估系統(tǒng);二是定期考核供應(yīng)商的表現(xiàn)。這樣能更好的督促供應(yīng)商,繼續(xù)保持在供貨過程中交貨及時、質(zhì)量穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？己藘?nèi)容應(yīng)包括貨物質(zhì)量、交貨準(zhǔn)時性、售后服務(wù)等;三是定期復(fù)審供應(yīng)商,及時了解供應(yīng)商在生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)等方面的改進或變化并以此制定企業(yè)對該供應(yīng)商未來的計劃及策略。航天企業(yè)的物資采購管理在一定程度上可以說是對管理人員的管理,人員的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)對物資采購工作能否順利進行具有直接影響。因此,要定期對管理人員進行業(yè)務(wù)的考核和培訓(xùn),同時對其進行思想引導(dǎo),不斷加強員工的綜合素養(yǎng),激發(fā)員工對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感,培養(yǎng)出一批敬業(yè)愛企,有責(zé)任心、有能力的高素質(zhì)采購人員,以采購人員的素質(zhì)來保證物資采購的質(zhì)量?？偨Y(jié)物資供應(yīng)鏈管理方法是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的管理體系,同時也是一個涉及到許多利益相關(guān)組織的網(wǎng)絡(luò)狀管理體系,基于此模式下的物資管理勢必會對傳統(tǒng)的物資管理帶來深刻的影響。因此,航天企業(yè)應(yīng)該積極應(yīng)對當(dāng)面的機遇和挑戰(zhàn),及時更新自身的物資采購管理觀念,大膽創(chuàng)新,不斷加強物資采購管理工作,進而增強企業(yè)的競爭實力,取得更好的經(jīng)濟和社會效益。

本文作者：田利平工作單位：航天三院物資部

第9篇：采購管理方法范文

關(guān)鍵詞：采購管理；意義；問題；建議

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭也越來越激勵，一部分企業(yè)也開始注意到采購的要性。然而采購存在著的諸多問題，依然影響到企業(yè)健康發(fā)展。問題的存在是多方面的，有的是思想觀念上存在誤區(qū)，把采購行為仍然作為生產(chǎn)的后勤輔助行為來管理，片面強調(diào)采購為生產(chǎn)服務(wù)的觀念，或是單純認為采購管理是節(jié)約成本的一種手段，忽視了采購管理對企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響。有的是因為采購流程不盡科學(xué)，造成企業(yè)的采購人員被供應(yīng)商收買，采購回質(zhì)次價高的產(chǎn)品，造成企業(yè)經(jīng)濟效益與人員的重大損失。有的是管理機制不夠健全，有的是因為忽視新技術(shù)新方法的應(yīng)用，還有的是以上因素的種種綜合。總而言之，各種各樣的采購問題在很大程度上已成為企業(yè)發(fā)展的障礙，因此，企業(yè)必須對采購管理加以足夠的重視與研究，以科學(xué)的采購管理為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供足夠的動力。

一、加強企業(yè)采購管理的意義

當(dāng)今企業(yè)面臨日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的情況，控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。根據(jù)杠桿作用，一般認為，1％的采購成本降低，可以使企業(yè)利潤有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采購資金占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本既是企業(yè)“第二利潤源泉”，也是實現(xiàn)第一利潤的堅實基礎(chǔ)。如何降低成本是企業(yè)首先要解決的問題。現(xiàn)代企業(yè)采購管理，是面向市場按質(zhì)、按量、按時、以低成本采購企業(yè)所需的各種物資，它通過采用科學(xué)有效的管理方法，合理安排購進物資及適量的調(diào)節(jié)庫存，從而最大化地降低采購成本，降低采購成本，是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。

二、現(xiàn)階段企業(yè)采購管理中存在的問題

1.采購觀念落后。供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作。供應(yīng)鏈采購管理這種理念與運作模式在相當(dāng)多的企業(yè)里還只是一種概念，

談不上實際行動。

2.為庫存而采購所需物料。企業(yè)長期運作在低效率、高成本的狀態(tài)下。多數(shù)企業(yè)對JIT采購模式的實踐只停留在理論層面。

3.采購信息化水平低。企業(yè)的硬件配置較為落后，對計算機的使用停留在局部運用階段。企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息傳遞工具落后，致使信息處理不準(zhǔn)確、不及時。

三、對我們企業(yè)采購管理的幾點建議

1.優(yōu)化采購流程設(shè)計。企業(yè)在流程設(shè)計時應(yīng)注重以下幾點：(1)控制關(guān)鍵點：企業(yè)應(yīng)根據(jù)采購申請、經(jīng)濟合同、結(jié)算憑證和入庫單等載體，建立相應(yīng)的控制系統(tǒng)，使各項被處理的采購業(yè)務(wù)在各階段均能被跟蹤控制。(2)注意劃分權(quán)責(zé)和責(zé)任；例如貨物的采購人同時不能擔(dān)任貨物的驗收工作；貨物審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應(yīng)商和索價業(yè)務(wù)，貨物的采購、儲存和使用人不能擔(dān)任帳目的記錄工作；貨物審核人應(yīng)同付款人員職務(wù)分離；記錄應(yīng)付帳款的人不能同時擔(dān)任付款工作。(3)注意流程的先后順序及時效控制：應(yīng)注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。譬如，避免同一主管對同一采購業(yè)務(wù)作多次簽核；避免同一采購業(yè)務(wù)在不同部門有不同的作業(yè)方式，避免同一業(yè)務(wù)會簽部門過多，影響實效，避免緊急事物不設(shè)計緊急通道。

2.培養(yǎng)全球化采購管理意識。目前企業(yè)之間的競爭已日趨全球化，公司為了取得更大的競爭優(yōu)勢，不得不實行全球范圍內(nèi)的整合戰(zhàn)略，因此世界上的許多知名公司都正在開發(fā)和制造那些可以引進并能同時在許多國家銷售的產(chǎn)品。在這個過程中，他們從全世界的供應(yīng)商引進技術(shù)，采購物料和零件，期望把產(chǎn)品的制造成本降到最低，最大限度地提高競爭力。此外由于運輸和通訊的迅速發(fā)展，世界各地的相對距離在客觀上正變得越來越小，這使得越來越多的公司獲得了走出國門尋找降低成本的機會。全球化的采購管理意識同企業(yè)進入國外市場的模式一樣，是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企業(yè)需要從現(xiàn)在做起，逐步樹立全球化采購管理意識，以獲得長期的核心競爭力。

3.加強培訓(xùn)，提高采購人員業(yè)務(wù)能力。采購不僅是購買東西的簡單行為，它更是一門專業(yè)技術(shù)。采購人員應(yīng)熟悉業(yè)務(wù)，具有能滿足工作要求的業(yè)務(wù)素質(zhì)。具體包括：掌握業(yè)務(wù)合同的談判、簽約的程序和方法。掌握企業(yè)采購政策和與采購、采購質(zhì)量控制有關(guān)的書面程序并能在工作中認真貫徹執(zhí)行，了解顧客和供應(yīng)商的需求，能熟練使用計算機及其它信息技術(shù)；具有考慮綜合成本的頭腦，能充分領(lǐng)悟整體供應(yīng)鏈的要求；具有扎實的專業(yè)技術(shù)知識，具有與采購貨品有關(guān)的技術(shù)、質(zhì)量等專業(yè)知識，包括理化特征、檢驗和判定質(zhì)量好壞的標(biāo)準(zhǔn)和方法等。

4.對采購權(quán)力進行監(jiān)督約束，實施網(wǎng)絡(luò)化管理，是控制采購成本的重要監(jiān)控措施。監(jiān)督約束包括兩方面：管理者對采購人員的監(jiān)督和采購人員之間的互相監(jiān)督。采購環(huán)節(jié)要形成預(yù)防為本、制約到位的監(jiān)督保障機制。

四、結(jié)束語

中國企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)相比，采購觀念和采購管理方式還存在著較大的差距。為了提高企業(yè)的核心競爭力，中國企業(yè)必須清楚地認識到采購的重要性及采購管理中存在的問題。只有轉(zhuǎn)變觀念、對組織結(jié)構(gòu)、采購流程進行變革，以外部供應(yīng)商管理為重點，以信息化為方向，與合作伙伴充分溝通、分享信息和成果、逐步實現(xiàn)供應(yīng)鏈采購模式，才能夠有效降低采購成本、提升采購效率，增強對激烈市場競爭的應(yīng)變能力。

參考文獻：