績效考核體系建設(shè)精選(九篇)

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第1篇：績效考核體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞 績效考核 指標(biāo) 人力資源 反饋

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法?？冃Э己耍╬erformance evaluation），是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等?？冃Э己耸且豁?xiàng)系統(tǒng)工程?？冃Э己耸强冃Ч芾磉^程中的一種手段。

鉆井公司作為一個(gè)國有企業(yè)單位，必然存在于一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境之中。其所面臨的社會(huì)心理狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及政治形勢，在人力資源配置過程中都應(yīng)受到一定的重視。社會(huì)心理狀況直接影響通信企業(yè)員工心態(tài)的同時(shí)，很大程度上通過對企業(yè)文化的影響，使員工在面對變革時(shí)會(huì)產(chǎn)生不同的感受和態(tài)度。鉆井公司和很多國有企業(yè)一樣，存在配置行政化的問題。企業(yè)將人力資源配置的權(quán)利集中上收，人員調(diào)配上，沒有建立良性的人員退出機(jī)制，不是按照崗位需要來配置人力資源，而是為了尋求人事的平衡和矛盾的妥協(xié)來配置人員，因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴(yán)重。干部任免在很大程度上仍然是由上到下實(shí)行任命制，干部的選拔上，雖然嘗試競聘的辦法，但范圍小、規(guī)模小，采用黨組任命的方法，干部考核機(jī)制也不健全流于形式，干部“能上不能下”年輕專業(yè)人員和技術(shù)人員的自我價(jià)值難以得到充分的肯定。目前的分配體系是“崗位技能”等級薪酬制，很難支撐新業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要的是更多激勵(lì)因素，分配形式應(yīng)更加側(cè)重與業(yè)績掛鉤。同時(shí)知識型員工也看重工作和生活的平衡、醫(yī)療管理制度、職業(yè)培訓(xùn)和企業(yè)信守對員工的承諾。鉆井公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)著眼于人力資源規(guī)劃體系的建立，而并非傳統(tǒng)意義上僅僅是對企業(yè)人員的需求和供給規(guī)模進(jìn)行預(yù)測和平衡。

1績效考核意義

在企業(yè)的人力資源管理中，績效考核是一項(xiàng)極為關(guān)鍵且必不可少的手段，它對人事制度改進(jìn)、激勵(lì)機(jī)制完善、領(lǐng)導(dǎo)決策力提升等一系列人力資源管理工作發(fā)揮著重要的作用。其目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。在很早以前，一些企業(yè)就已經(jīng)引進(jìn)了績效考核體系，然而由于種種因素的影響，績效考核在實(shí)際的企業(yè)管理中存在一定的不足和缺陷，使得績效考核的作用沒有充分發(fā)揮出來，企業(yè)快速發(fā)展受到了一定的制約。社會(huì)競爭、企業(yè)生存、未來發(fā)展賦予我們?nèi)肆Y源工作者以重任，要求我們不斷推陳出新、追求卓越，不斷提升“人的作用”。

2明確績效考核內(nèi)容

（1）員工績效考核的內(nèi)容主要是依據(jù)員工崗位工作職責(zé)來確定，在操作中應(yīng)根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和崗位特點(diǎn)，對考核內(nèi)容進(jìn)行分類。員工績效考核分為業(yè)績考核和素質(zhì)考核兩個(gè)類別，以業(yè)績考核為主，素質(zhì)考核為輔。員工業(yè)績考核內(nèi)容主要由被考評者的直接上級和領(lǐng)導(dǎo)集體確定。如何提取考核指標(biāo)，要采取分級分層分類原則。不同層級、不同職位類別的員工，其工作內(nèi)容不一樣，其考核指標(biāo)的重點(diǎn)也應(yīng)該不一樣，要求設(shè)計(jì)分級分層分類的考核指標(biāo)。

（2）部門績效考核應(yīng)根據(jù)企業(yè)關(guān)鍵成功因素和部門職責(zé)確定，結(jié)合企業(yè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析，由上級領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人共同確定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)主要分為兩類：業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)。業(yè)績指標(biāo)是對部門經(jīng)營效果或履職情況的綜合評價(jià)，是重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵指標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)可量化，屬于定量指標(biāo)。行為指標(biāo)是影響部門管理效果和基本職能的因素，行為指標(biāo)側(cè)重于管理行為的過程控制，行為指標(biāo)為定性指標(biāo)。業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)相結(jié)合的方法，能使指標(biāo)體系較完整地反映評價(jià)對象的全貌。設(shè)定績效考核內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意：一是強(qiáng)調(diào)溝通，需要考評者與被考評者經(jīng)過一個(gè)“討價(jià)還價(jià)”的溝通過程，達(dá)到共同認(rèn)可，實(shí)行雙方承諾機(jī)制，才能使兩者對指標(biāo)體系、比例系數(shù)等達(dá)成共識，既可以降低標(biāo)準(zhǔn)制定的隨意性，可以提高被考評者實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的可能性和信心，也增加了績效考核工作的民主性、透明性。二是強(qiáng)調(diào)開放性，即標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)永遠(yuǎn)完全準(zhǔn)確，考評者應(yīng)該具備良好的評估能力，靈活掌握、變通，以提高標(biāo)準(zhǔn)的有效性。

3加強(qiáng)績效考核對策

（1）建立健全績效考核體系。要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學(xué)的績效考核體系。績效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個(gè)科學(xué)的體系管理出來的；其次明確績效考核目標(biāo)；然后貫徹執(zhí)行；最后要及時(shí)總結(jié)。

（2）不斷完善績效考核標(biāo)準(zhǔn)“沒有規(guī)矩，不成方圓”。應(yīng)及時(shí)修訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來、把基層單位經(jīng)營考核指標(biāo)與基層黨政績效考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，以定量考核為主，定性考核為輔，用數(shù)據(jù)說話，以理服人，提高考核的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。改變過去考核中定性成分過大，評價(jià)模糊，易受主觀因素影響的不足。

（3）重視考核結(jié)果的反饋和運(yùn)用。對考核結(jié)果要做到全面分析，特別是要對未達(dá)標(biāo)的工作部分要重點(diǎn)分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。溝通在績效反饋時(shí)非常重要，主要體現(xiàn)在：考評者和被考評者雙方對本期績效完成情況的理解與看法需達(dá)成一致，更重要的是要共同制定改進(jìn)不足、提升績效的計(jì)劃，并就下一個(gè)績效期間的目標(biāo)達(dá)成初步共識。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r(shí)排除考核過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效；同時(shí)也能提高被考評者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進(jìn)行。在執(zhí)行過程中隨時(shí)保持溝通和反饋，讓被考評者及時(shí)了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，不僅可以激發(fā)被考評者的信心和斗志，還能促使被考評者的個(gè)人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門長短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。

（4）應(yīng)用多元管理辦法。圖尺度考核法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、科萊斯平衡計(jì)分卡等，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對企業(yè)進(jìn)行全面的測評。在使用時(shí)對每一個(gè)方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。

第2篇：績效考核體系建設(shè)范文

建筑施工企業(yè)對于項(xiàng)目管理人員的績效考核主要從工作過程和工作成果兩方面來進(jìn)行，具體的工作績效可以從以下兩方面來分析：

（一）任務(wù)績效

任務(wù)績效與職工日常工作的聯(lián)系非常密切，和職工個(gè)人的工作能力、任務(wù)完成情況等都存在一定的聯(lián)系。因此，這一項(xiàng)績效考核的內(nèi)容就成了部門生存的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。任務(wù)績效包括KPI（關(guān)鍵績效）和一些比較容易出錯(cuò)的績效，通過把單位量化進(jìn)行績效的衡量，否則就無權(quán)進(jìn)行管理。KPI要緊緊抓住那些有效的量化指標(biāo)，使績效考核更加靈活。

1.KPI的分類。KPI的確立可以從項(xiàng)目和個(gè)人這兩方面來分析。對于項(xiàng)目KPI這一指標(biāo)的考核，首先必須了解施工項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、工期以及安全等項(xiàng)目的目標(biāo)，然后利用專業(yè)的方法得到業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，把這樣的KPI分為進(jìn)度指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、安全指標(biāo)等項(xiàng)目KPI。

個(gè)人KPI根據(jù)工作人員的崗位職責(zé)來規(guī)劃，對于普通管理人員，每個(gè)部門中的主管人員和管理人員要按照項(xiàng)目KPI對員工建立個(gè)人的KPI，同時(shí)對具體崗位的KPI進(jìn)一步細(xì)分。主管人員應(yīng)該做好責(zé)任的劃分，根據(jù)目標(biāo)確定相應(yīng)的承擔(dān)比例，不能都讓一個(gè)人承擔(dān)，而使其他人不求進(jìn)步，消極怠工。

2.KPI指標(biāo)的確立。例如，一個(gè)建筑施工企業(yè)中對主管人員KPI的設(shè)計(jì)，因?yàn)槭┕すぷ魇钦麄€(gè)工程中的重要環(huán)節(jié)，所以工作的效率和效果對整個(gè)項(xiàng)目工程各環(huán)節(jié)計(jì)劃的執(zhí)行都有重要影響。應(yīng)該對考核期限當(dāng)中工作任務(wù)的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，具體包括材料成本、工程質(zhì)量、工期、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)以及回訪保修等，這些標(biāo)準(zhǔn)都是工程項(xiàng)目部門內(nèi)部的考量，然后再對供應(yīng)商、業(yè)主、監(jiān)理等各部門進(jìn)行回訪，得到其他的一些績效考核指標(biāo)，諸如問題處理狀況和滿意度等各項(xiàng)指標(biāo)。

（二）周邊績效

周邊績效包括自身職責(zé)范圍之外的自愿為他人提供組織工作，也就是在工作環(huán)境當(dāng)中創(chuàng)造的業(yè)績，和工作人員的工作事項(xiàng)并沒有直接的聯(lián)系，但是和企業(yè)未來的經(jīng)營發(fā)展有著密切的聯(lián)系。這部分的考核內(nèi)容分為工序能力和態(tài)度兩方面，具體指標(biāo)則從業(yè)主方、項(xiàng)目部和供應(yīng)方等進(jìn)行考核，但在實(shí)際操作過程中也不是每個(gè)人都能夠參與評價(jià)。同時(shí)，因?yàn)閰⑴c考核的工作人員立足點(diǎn)不同，不同職位工作人員評分的權(quán)重也不一樣，在權(quán)數(shù)上有一定的差別，比如上級就比下級的考核權(quán)數(shù)大。

1.考核指標(biāo)的確定。考核周邊績效是以組織和過程作為導(dǎo)向的，被考核者的職業(yè)操守及其對崗位的態(tài)度都可以在他的工作中體現(xiàn)出來，主要包括考勤、責(zé)任意識、敬業(yè)精神、思考意識、遵守規(guī)定等指標(biāo)。工作能力則體現(xiàn)在被考核者在實(shí)際業(yè)務(wù)當(dāng)中表現(xiàn)的理解分析、分析決策、組織溝通、創(chuàng)新創(chuàng)造及團(tuán)隊(duì)協(xié)作等工作能力方面。

2.考核指標(biāo)量化。在工作能力和態(tài)度方面，一般實(shí)行百分制來使各項(xiàng)子指標(biāo)更加量化、更加細(xì)化。按照工作人員的日常表現(xiàn)對其得分區(qū)間進(jìn)行劃分，再對各項(xiàng)加權(quán)計(jì)算分值。比如在工作態(tài)度這個(gè)方面，我們可以根據(jù)員工日常工作的紀(jì)律性、積極主動(dòng)性以及團(tuán)隊(duì)合作意識確定比例，促進(jìn)每個(gè)部分都發(fā)揮作用，達(dá)到最佳效果。

二、建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理人員績效考核體系的設(shè)計(jì)

優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人員對于提升企業(yè)的市場競爭力、促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有重要作用，企業(yè)當(dāng)中項(xiàng)目管理人員績效考核機(jī)制的完善程度也將嚴(yán)重影響企業(yè)對于整體工作人員的控制管理與考核評價(jià)，進(jìn)而對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生重大影響。設(shè)計(jì)出一套科學(xué)有效的項(xiàng)目管理人員績效考核體系，可以從以下三方面來考慮：

（一）勞動(dòng)定額的考核

這個(gè)方法是指工程項(xiàng)目管理人員通過實(shí)際勞動(dòng)定額量進(jìn)行績效考核，運(yùn)用的是量化的考核方法，側(cè)重于工作人員的實(shí)際工作量。具體操作流程有：第一，項(xiàng)目部按照建筑工程施工的月度計(jì)劃把任務(wù)單下發(fā)到一線施工部門。將各個(gè)小組的施工項(xiàng)目劃分開來，這也是項(xiàng)目部展開各項(xiàng)工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小組會(huì)統(tǒng)計(jì)匯總這個(gè)月所完成的實(shí)際任務(wù)量，經(jīng)過相關(guān)審核之后作為公司的考核依據(jù)。

（二）經(jīng)營責(zé)任的考核

建筑工程項(xiàng)目部通過風(fēng)險(xiǎn)收入掛鉤的方式對項(xiàng)目管理人員進(jìn)行考核，這種方式的實(shí)質(zhì)是將責(zé)權(quán)利聯(lián)系起來，風(fēng)險(xiǎn)大、責(zé)任高的工作崗位得到高報(bào)酬。建筑工程企業(yè)年初與項(xiàng)目部簽訂劃分經(jīng)營責(zé)任的責(zé)任書，進(jìn)一步明確各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，當(dāng)做該項(xiàng)目結(jié)束之后績效考核的重要依據(jù)。比如說項(xiàng)目部，其經(jīng)營責(zé)任制度是該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和建筑施工企業(yè)共同制定的，主要是利潤和營收指標(biāo)，明確計(jì)劃成本、貢獻(xiàn)額、回收工程款以及工程的期末結(jié)算等規(guī)定。

項(xiàng)目部的績效考核指標(biāo)有經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)，這兩項(xiàng)指標(biāo)需要經(jīng)過公司特定的考評委員會(huì)組織考核，依據(jù)的是期初考核、期末兌現(xiàn)、期末總考核兌現(xiàn)這一原則。就形式而言，建筑工程企業(yè)項(xiàng)目部采取分散與集中相結(jié)合的方式，相關(guān)部門也可以根據(jù)自己已經(jīng)了解的信息直接打分。

（三）崗位職責(zé)的考核辦法

對于崗位職責(zé)的考核，首先企業(yè)要安排專門的工作人員詳細(xì)整理現(xiàn)有崗位，然后做出具體規(guī)范的崗位職責(zé)說明書，對各個(gè)崗位上工作人員的職責(zé)進(jìn)行劃分，當(dāng)做績效評估的基礎(chǔ)。其次，還要結(jié)合貢獻(xiàn)價(jià)值與崗位規(guī)范，將這些崗位的共性和個(gè)性指標(biāo)都標(biāo)注出來，使績效考核體系更加科學(xué)。另外，管理人員還要于每月的月初做出工作計(jì)劃，便于對自己的工作進(jìn)度評價(jià)和反思。最后，項(xiàng)目部經(jīng)理或者是具有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他工作人員要結(jié)合360?考核原則，根據(jù)任務(wù)完成狀況及崗位說明書等對項(xiàng)目管理人員本月的績效考核結(jié)果作出評價(jià)和量化考評，以此當(dāng)做獲取績效獎(jiǎng)金的根據(jù)。

崗位責(zé)任制度的績效考核體系一定要兼具可靠性和整體性，根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，減少因指標(biāo)之間的沖突引起績效考核體系權(quán)威性的下降。需要注意的是，核定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是能夠量化、簡單明了而又容易達(dá)成的。

三、結(jié)語

第3篇：績效考核體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 績效考核 體系建設(shè) 信息反饋

中圖分類號：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）12（c）-0119-02

隨著黨的十的順利召開，我國的改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)入一個(gè)新的階段?？冃Э己俗鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，在評價(jià)、激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。新時(shí)期，如何將績效考核理論實(shí)踐化，實(shí)現(xiàn)績效考核系統(tǒng)與企業(yè)效益、長期發(fā)展達(dá)到協(xié)調(diào)關(guān)系，進(jìn)一步推動(dòng)我國企業(yè)跨越式發(fā)展，是目前需要探討研究的重要課題。

1 績效考核概述

績效考核是定期考察和評價(jià)員工在企業(yè)中的工作行為狀態(tài)和結(jié)果的一種正式的制度安排。績效考核可以影響和改善企業(yè)員工的工作態(tài)度、工作行為和工作結(jié)果，也可以為企業(yè)提供員工的個(gè)人資料，作為人力資源規(guī)劃和其他人力資源管理作業(yè)的依據(jù)。因此績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，在國內(nèi)外企業(yè)中普遍運(yùn)用。

2 電力企業(yè)深化績效考核管理的意義

深化完善績效考核應(yīng)用是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的基礎(chǔ)。在電力企業(yè)內(nèi)部建立完善績效管理體制，對電力企業(yè)及其員工的發(fā)展具有重要意義。

首先績效考核是確定員工勞動(dòng)報(bào)酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎(jiǎng)酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核可以激勵(lì)員工，有效的促進(jìn)員工的成長?？傊?，績效考核的深化應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工自我發(fā)展相結(jié)合的重要途徑。

3 當(dāng)前企業(yè)績效考核存在的問題分析

隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)原有的考核體系已經(jīng)難以適應(yīng)發(fā)展的需要，隨著企業(yè)規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。但是，由于經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)差異等因素的影響，當(dāng)前企業(yè)績效考核還存在一些問題。

其一，考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。電力企業(yè)人員復(fù)雜，分公司多、項(xiàng)目部多，因此，績效考核方法各異，沒有統(tǒng)一的尺度，多種考核體系共存，考核效率低下，員工對績效考核不滿意，帶來諸多弊端。

其二，考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確，缺乏針對性?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能情況，合理制定，在共性基礎(chǔ)上體現(xiàn)各個(gè)部門的特殊性。[1]但在實(shí)踐考核過程中，很多企業(yè)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，沒有針對崗位工作分析及崗位說明書制定，此外，考核標(biāo)準(zhǔn)過于單一，定量性可操作性的東西太少，缺乏針對性。

其三，考核方法不夠靈活，缺乏及時(shí)性?？冃Э己耸且粋€(gè)復(fù)雜的工程，目前大多數(shù)企業(yè)在考核方法上比較單一，還是較多采用之前的一些比如考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評分制、主管部門檢查制等考核方法，難以對員工對企業(yè)運(yùn)作過程進(jìn)行全面的考察。此外，采用定期考核等方法弊端比較多，考核結(jié)果容易失真，缺乏及時(shí)性，容易出現(xiàn)應(yīng)付檢查的投機(jī)行為，直接影響了績效考核的成效。

其四，考核結(jié)果難以應(yīng)用，缺乏激勵(lì)性。從績效考核實(shí)施效果看，很多企業(yè)績效考核流于形式，考核結(jié)果難以應(yīng)用，也不會(huì)對被考核者最終的報(bào)酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，在某種程度上，對于績效顯著的員工和績效差的員工出現(xiàn)干多干少干好干壞都一個(gè)樣，缺乏激勵(lì)效用，影響員工工作的積極性，最終失去了績效考核的目的。

4 電力企業(yè)績效考核及其完善

基于以上分析，結(jié)合電力企業(yè)實(shí)際，筆者認(rèn)為電力企業(yè)績效考核可以從以下幾方面完善。

4.1 把握好電力企業(yè)實(shí)施績效考核的方向與內(nèi)容

電力企業(yè)雖然屬于公益事業(yè)單位，但作為企業(yè)，經(jīng)濟(jì)效益也是十分重要的，而且隨著我國電力體制改革的進(jìn)一步深入，需要通過對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的考核來呈現(xiàn)一個(gè)電力企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)效益。結(jié)合電力企業(yè)的特殊性，績效考核要對相關(guān)部門、單位以及員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況考核，電力企業(yè)要合理調(diào)節(jié)和使用現(xiàn)有的裝機(jī)容量，盡最大可能提高現(xiàn)有發(fā)電機(jī)組所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

4.2 準(zhǔn)確定位績效考核，完善績效考核體系建設(shè)

績效考核體系是實(shí)施績效考核的基礎(chǔ)，建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和完善的指標(biāo)體系是當(dāng)務(wù)之急?？冃Э己酥笜?biāo)要結(jié)合被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的工作職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行分析確定，要結(jié)合考核的目的對工作進(jìn)行合理分析研究，對于關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下準(zhǔn)確定位、合理制定，要將考核程序化、制度化，完善績效考核體系建設(shè)。[2]

4.3 選擇科學(xué)合理的考核方法

績效考核的方法直接影響到考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價(jià)結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對同一員工的多次測評結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性；效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度，即考核方法與考核目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

4.4 正確使用考核結(jié)果，重視績效考核反饋

考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段，建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動(dòng)、評選評模、職務(wù)變動(dòng)方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)?，加?qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用。[3]此外，要做好績效反饋，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評成績，并將績效成績反饋給職工，讓職工對自己存在工作缺陷做到心中有數(shù)，并明確下一階段努力的方向和目標(biāo)，真正發(fā)揮績效考核的功效。

總之，企業(yè)對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，績效考核的目標(biāo)是提高員工的工作績效，推動(dòng)企業(yè)健康快速發(fā)展。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，及時(shí)地、有針對性地采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄗ龊每冃Э己斯芾砉ぷ?，增?qiáng)績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的作用。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳璐.建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)推進(jìn)企業(yè)的核心競爭力[J].沿海企業(yè)與科技，2007（5）：21-22.

第4篇：績效考核體系建設(shè)范文

1.1考核定位模糊

績效考核雙方出現(xiàn)了對績效考核定位上的模糊，出現(xiàn)為了績效而績效，為了考核而考核的怪現(xiàn)象，將個(gè)別單位是否開展績效考核列入工作考核內(nèi)容之一，結(jié)果是績效考核流于形式，甚至出現(xiàn)了通過臨時(shí)補(bǔ)課來應(yīng)付上級檢查的怪現(xiàn)象。而在績效考核后對考核結(jié)果應(yīng)用不到位，往往是消耗了大量的精力，績效考核雙方卻不能真正分享績效考核帶來的收益，導(dǎo)致績效考核進(jìn)入了無人信任、難以為繼的死循環(huán)。

1.2關(guān)鍵績效指標(biāo)缺乏科學(xué)依據(jù)

一是未按照團(tuán)場農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的總目標(biāo)逐級分解制定績效指標(biāo)，結(jié)果是績效考核內(nèi)容偏離團(tuán)場農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展本身，無法客觀真實(shí)反映農(nóng)業(yè)技術(shù)人員工作實(shí)績；二是大量指標(biāo)難以量化考核，只能依據(jù)主觀判斷。甚至存在可以定量考核的指標(biāo)沒有定量操作，而是習(xí)慣于應(yīng)用操作簡單、模糊性大、執(zhí)行偏差率高的主觀定性評價(jià)。

1.3考核關(guān)系不夠合理，對象不具體

一是被考核單位的負(fù)責(zé)人和從事思想政治工作的人員參與績效考核，出現(xiàn)了因考核者崗位的不同，考核側(cè)重點(diǎn)存在不同程度的差異；二是考核結(jié)果更側(cè)重于單位生產(chǎn)指標(biāo)完成情況和單位干部班子整體情況，對制定的個(gè)人績效指標(biāo)則采取較為模糊的評價(jià)。

1.4服務(wù)對象評價(jià)缺失

團(tuán)場農(nóng)業(yè)技術(shù)人員的服務(wù)對象和工作重點(diǎn)是連隊(duì)生產(chǎn)一線的職工，但在績效考核體系中未將一線職工對農(nóng)業(yè)技術(shù)人員的評價(jià)列入績效考核，結(jié)果造成了被考核者只重視對考核指標(biāo)在數(shù)據(jù)和理論上的完成，或者在工作中單純追求和考核部門保持良好的關(guān)系，忽視對農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)對象的重視，脫離服務(wù)對象，從績效考核管理角度而言，服務(wù)對象績效考核評價(jià)的缺失，導(dǎo)致農(nóng)業(yè)技術(shù)人員對績效考核的根本認(rèn)識發(fā)生偏差。

1.5績效考核結(jié)果未有效應(yīng)用

一是考核結(jié)果不透明，績效改進(jìn)環(huán)節(jié)難以實(shí)現(xiàn)；二是人事部門在開展職稱評定和職務(wù)晉升過程中，并不依據(jù)農(nóng)業(yè)主管部門的考核結(jié)果，而是以獨(dú)立的考核結(jié)果做為決策依據(jù)；三是考核結(jié)果未合理應(yīng)用于薪酬分配，獎(jiǎng)金的分配總是按照職務(wù)系數(shù)劃分，正職系數(shù)為1.0，副職系數(shù)為0.8，其他干部系數(shù)0.7，從事農(nóng)業(yè)技術(shù)的人員大多數(shù)為單位副職和一般干部，但仍有一定數(shù)量的聘用農(nóng)業(yè)植保員不參與獎(jiǎng)金分配。在歷次工資普調(diào)中團(tuán)場勞資部門沒有將績效考核結(jié)果列入農(nóng)業(yè)技術(shù)人員調(diào)資方案。

2優(yōu)化建議

2.1整合完善績效考核總框架

一是按照一二一團(tuán)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的總目標(biāo)要求和特點(diǎn)，設(shè)計(jì)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系的基本框架，建立相對統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)；二是注重績效考核人員的組成，在考核中吸收專業(yè)技術(shù)人員和專業(yè)管理人員，避免非專業(yè)人員參與到專業(yè)技術(shù)考核中來。三是要采取關(guān)鍵績效指標(biāo)法和綜合考評相結(jié)合的基本考核方法，嚴(yán)格按照流程開展績效考核，實(shí)現(xiàn)績效“雙贏”。

2.2確定科學(xué)合理的績效指標(biāo)

采取以關(guān)鍵績效指標(biāo)為主要內(nèi)容的績效考核。一是在績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)，農(nóng)業(yè)主管部門必須依據(jù)團(tuán)場農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的整體目標(biāo)和對技術(shù)人員工作崗位的具體要求制定控制性考核指標(biāo)；二是在指標(biāo)的選擇方面，必須重點(diǎn)突出反映技術(shù)人員工作性質(zhì)的專業(yè)性考核指標(biāo)，降低以往非專業(yè)性考核指標(biāo)在考核中所占的比重；三是樹立“量化”考核思維，不僅要建立一套量化的績效考核指標(biāo)體系，對難以量化的指標(biāo)，仍要盡可能通過量化手段開展考核。

2.3建立暢通的溝通和應(yīng)用機(jī)制

一是在溝通機(jī)制的建設(shè)上，要建立績效考核結(jié)果的公開機(jī)制，提高透明度，提升績效考核的公信力；二是人事部門要加強(qiáng)和農(nóng)業(yè)主管部門的溝通聯(lián)系，在職稱評定和職務(wù)晉升過程中合理應(yīng)用績效考核結(jié)果；三是發(fā)揮績效考核的激勵(lì)效應(yīng)，讓農(nóng)業(yè)技術(shù)人員合理、公平分享團(tuán)場生產(chǎn)經(jīng)營的效益，實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員個(gè)人發(fā)展和團(tuán)場發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，建立“激勵(lì)→努力→績效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿足→再努力”的良性循環(huán)，提升人力資源的利用效率。

2.4農(nóng)技服務(wù)對象評價(jià)納入考核標(biāo)準(zhǔn)

按照農(nóng)業(yè)技術(shù)人員服務(wù)基層連隊(duì)職工這一工作特性，在績效考核評價(jià)體系中引入服務(wù)對象為主體的績效評價(jià)機(jī)制。農(nóng)技服務(wù)對象評價(jià)內(nèi)容包括：走訪次數(shù)、服務(wù)效果、服務(wù)態(tài)度、滿意度和綜合述評等。

3政策建議

一二一團(tuán)人事主管部門和農(nóng)業(yè)主管部門要重視團(tuán)場農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系的建設(shè)，正確認(rèn)識績效考核對團(tuán)場農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和人才隊(duì)伍建設(shè)的重要作用，通過績效考核充分調(diào)動(dòng)團(tuán)場農(nóng)業(yè)技術(shù)人員工作的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛力，全面提升一二一團(tuán)農(nóng)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍的素質(zhì)。

3.1為績效考核提供制度保障

一二一團(tuán)人事主管部門和農(nóng)業(yè)主管部門要健全相關(guān)配套制度，為團(tuán)場農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系提供制度保障。一二一團(tuán)黨委應(yīng)該成為團(tuán)場農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系建設(shè)和落實(shí)的核心保障，設(shè)立績效考核監(jiān)督機(jī)構(gòu)，定期通報(bào)績效考核開展情況，提高績效考核的透明度和公信力。

3.2強(qiáng)化績效管理教育

做到績效考核執(zhí)行與績效管理教育并舉，普及績效管理理念，定期開展對單位績效考核相關(guān)人員的績效管理培訓(xùn)，為績效考核體系提供良好的實(shí)施環(huán)境。

3.3不斷創(chuàng)新績效管理手段

第5篇：績效考核體系建設(shè)范文

隨著我國財(cái)政管理對支出管理的重視已經(jīng)進(jìn)入新的發(fā)展階段，在財(cái)政規(guī)模逐漸擴(kuò)大的情況下，促使我國財(cái)政部門必須提升對財(cái)政資源分配的力度，提高財(cái)政資源的配置力度。財(cái)政預(yù)算支出考核體系主要是對政府的各項(xiàng)工作做出精確的成本效益分析，得出相關(guān)的指標(biāo)體系，從而作為政府財(cái)政預(yù)算的重要考評依據(jù)。對政府財(cái)政資金的運(yùn)用和最終效益做出客觀比較和判斷，從而確定政府財(cái)政支出是否合理，對政府財(cái)政支出管理至關(guān)重要，因此建立合理的財(cái)政預(yù)算支出績效考評體系是社會(huì)發(fā)展的要求。

1我國財(cái)政預(yù)算支出績效考評的實(shí)施

我國財(cái)政預(yù)算支出績效考評開展時(shí)間相對較晚，屬于我國探索中的新事物，而同一時(shí)間西方國家對財(cái)政支出績效考評的體系不斷完善，引起了我國對財(cái)政支出預(yù)算考評體系建立的重視，我國近幾年開始在一些地區(qū)試用財(cái)政預(yù)算支出考核體系，并取得一定成效，為更加廣泛地應(yīng)用績效考核體系做了好的開端和示范。當(dāng)然，績效考核體系是一項(xiàng)長期發(fā)展的工程，我國的財(cái)政績效考核體系還是存在一些問題的。

其中，我國為了更好地開展財(cái)政支出預(yù)算考核體系，建立了一系列財(cái)政支出績效考評的相關(guān)制度，例如《財(cái)政支出績效評價(jià)管理暫行辦法》等財(cái)政部頒布的權(quán)威性制度，不僅規(guī)范和加強(qiáng)政府對經(jīng)費(fèi)支出的管理，同時(shí)也為績效考評體系的建立提供了制度保障，促使我國的財(cái)政支出績效考評工作進(jìn)一步發(fā)展，為我國財(cái)政支出的管理工作規(guī)范發(fā)展提供重要支持。為了更好地管理績效評價(jià)體系，我國致力于促進(jìn)績效考核體系系統(tǒng)化發(fā)展，堅(jiān)持將長期效益評價(jià)和短期效益評價(jià)與財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，以財(cái)政支出的指標(biāo)作為衡量績效的尺度，并對這一尺度不斷完善，逐步開展預(yù)算支出績效考評體系試點(diǎn)工作，結(jié)合各地政府的財(cái)政管理情況推出具有自身特色的財(cái)政支出考評體系，促進(jìn)我國財(cái)政績效考評工作全面展開。

2我國財(cái)政預(yù)算支出績效考評存在的問題

我國績效考評體系中在不斷摸索中還是存在一些問題的，還不夠完善，首先我國的財(cái)政支出績效考評工作缺乏統(tǒng)一的法律法規(guī)保障和明確的管理機(jī)制。建立規(guī)范的財(cái)政支出績效考評管理機(jī)制，是有序開展財(cái)政支出績效考評工作的重要保障，財(cái)政預(yù)算支出績效考評工作取得成功的前提就是需要首先制度化、系統(tǒng)化。我國目前的績效考評管理工作，主要以各個(gè)部門的具體財(cái)政資金的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，而各個(gè)地方、各個(gè)部門的財(cái)政資金評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)存在差異，而我國也沒有頒布統(tǒng)一的關(guān)于財(cái)政預(yù)算支出績效考評的法律法規(guī)。同時(shí)，雖然我國在各個(gè)地區(qū)也成立有專門的績效考評機(jī)構(gòu)，但我國財(cái)政支出績效評價(jià)的施行過程確實(shí)存在單位內(nèi)部以自己的方式實(shí)施的現(xiàn)象，目前還缺乏一個(gè)建設(shè)和具體評價(jià)工作的組織落實(shí)的重要監(jiān)管機(jī)制。

其次缺乏科學(xué)的考核目標(biāo)，缺乏績效相關(guān)計(jì)劃，我國在財(cái)政預(yù)算支出方面存在著一些缺陷，在財(cái)政預(yù)算支出績效考核的實(shí)施中，一些部門將考核的結(jié)果是否符合國家有關(guān)規(guī)定的要求作為考核的具體目標(biāo)，或者將財(cái)政資金支出的減少作為考核體系實(shí)行的成效，而忽視了財(cái)政預(yù)算支出績效考核?w系的初衷，這些問題出現(xiàn)的主要原因在于，績效考評工作的主要目標(biāo)不明確，將考核的方式作為了考核的最終目標(biāo)。我國的績效考評中，往往在具體執(zhí)行中偏離其問題的本質(zhì)和考核實(shí)行的目的，造成財(cái)政預(yù)算支出考評只局限于形式。

最后我國績效評價(jià)的局限性明顯，涉及的范圍過于狹窄，我國目前的績效評價(jià)僅僅局限于財(cái)政支出績效的評價(jià)，沒有能將更高層次的財(cái)政方面的績效管理進(jìn)行系統(tǒng)化綜合管理，只將財(cái)政項(xiàng)目支出方面的工作加以重視，而忽視了其他方面的財(cái)政支出的管理工作，使得財(cái)政支出管理并不全面，所得出的結(jié)果代表性不足。同時(shí)財(cái)政支出管理的方向主要以項(xiàng)目支出行為為主，而對項(xiàng)目后期的發(fā)展以及效益和支出不加以重視，使得績效評價(jià)具有明顯的時(shí)間局限性和審計(jì)特征。我國財(cái)政預(yù)算支出績效考核評價(jià)在重視項(xiàng)目資金管理的同時(shí)，沒有關(guān)注項(xiàng)目的投資環(huán)境以及國家政策方面的因素，這些因素會(huì)影響項(xiàng)目資金支出績效管理的有關(guān)結(jié)果，使績效管理的成效并不明顯。

3財(cái)政預(yù)算支出績效考評體系優(yōu)化策略

31加強(qiáng)對績效考評認(rèn)識，建立健全法律保障體系

增加對我國財(cái)政預(yù)算支出績效評價(jià)體系的認(rèn)識程度，在我國績效體系的正常運(yùn)行中根據(jù)具體的國情，進(jìn)行績效評價(jià)體系的建立和發(fā)展是績效考評工作的重要基礎(chǔ)。在績效評價(jià)中不僅要明確績效管理工作提供具體內(nèi)容，也要明確我國各個(gè)地方具體財(cái)政支出管理的情況，根據(jù)具體情況而制定具體的試行辦法，同時(shí)對績效評價(jià)體系進(jìn)行系統(tǒng)化管理，為不同績效管理工作提供具體參照方法。法律保障又是績效評價(jià)順利進(jìn)行的重要基礎(chǔ)，中央政府對具體的預(yù)算項(xiàng)目的考評工作制定統(tǒng)一立法，用法律的手段對績效評價(jià)工作的順利進(jìn)行提供權(quán)威約束力。

32完善合理的監(jiān)督機(jī)制，確立考核具體目標(biāo)

監(jiān)督機(jī)制的確立是為了確保財(cái)政預(yù)算支出績效評價(jià)體系建設(shè)工作能夠得到高效的發(fā)展，同時(shí)在執(zhí)行中得到更好的工作指導(dǎo)和監(jiān)督。我們不僅可以借鑒西方發(fā)達(dá)國家的內(nèi)外部評價(jià)為主的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，同時(shí)也可以在借鑒的過程中根據(jù)自身的特點(diǎn)構(gòu)建合理的監(jiān)督機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制能夠更好地完成的重要前提就是確立合理的監(jiān)督目標(biāo)，也就是績效考核的主要對象，我國的財(cái)政預(yù)算支出績效考核的主要目標(biāo)在于不斷科學(xué)化推進(jìn)財(cái)政支出績效工作的管理，逐漸以績效為主開展各項(xiàng)工作，促使我國績效考評在合理范圍內(nèi)。

33完善績效評價(jià)體系，強(qiáng)化評價(jià)結(jié)果約束力

對績效評價(jià)體系的完善需要加強(qiáng)對績效評價(jià)體系的建立，并且績效評價(jià)體系是可以運(yùn)用到日常的財(cái)政支出管理中的，根據(jù)實(shí)際工作的具體情況不斷對體系中的不足進(jìn)行完善，從而提高財(cái)政資金的使用價(jià)值，實(shí)現(xiàn)評價(jià)體系自身的價(jià)值，為財(cái)政管理降低不必要的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)根據(jù)績效評價(jià)的結(jié)果實(shí)行有效監(jiān)督，制定具體的財(cái)政支出管理體系運(yùn)行辦法，增強(qiáng)績效體系的約束力和評價(jià)結(jié)果的可信度。建立部門預(yù)算應(yīng)用機(jī)制，根據(jù)各個(gè)部門的預(yù)算建立與績效體系相對應(yīng)的結(jié)果應(yīng)用機(jī)制，以制度化管理手段促進(jìn)績效評價(jià)結(jié)果更具有約束力。

第6篇：績效考核體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：管制員；績效考核；體系研究

Abstract: with the rapid development of our country's economic construction, people's living level increased year by year, and the world culture communication more frequent, domestic regional tourism industry development is also the swing, all these drive the high-speed development of civil aviation, but, in a civil aviation enterprise management quality and not like its development speed that significantly increased, in many places the problem, this paper analyzed the problems, and puts forward some reference suggestion.

Keywords: controllers; Performance assessment; System research

中圖分類號：F文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的快速發(fā)展，人們的生活水平也是顯著提高，企業(yè)的規(guī)模和質(zhì)量在不斷提升，進(jìn)而帶動(dòng)了民航業(yè)的高速發(fā)展?，F(xiàn)階段民航運(yùn)輸行業(yè)已經(jīng)成為人們出行的重要工具之一，但是，我國該領(lǐng)域的發(fā)展尚未達(dá)到成熟階段，因此，在諸多方面還存在著一定的管理問題。針對我國現(xiàn)階段民航企業(yè)中管制員的績效考核體系出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究，并提出一些參考性建議。

一 、管制員績效考核工作中存在的問題

(一)考核制度有待改進(jìn)

目前，國內(nèi)的民航企業(yè)中針對管制員的考核體系建設(shè)正處于研究階段，對管制員的考核過程中，常常忽視對其結(jié)果的重視，缺乏質(zhì)量，并且，考核的目標(biāo)也不是十分的明確，從而導(dǎo)致考核制度缺乏激勵(lì)性。而管制員自身對績效考核管制工作認(rèn)識程度不深，只是過于形式化，從而沒有發(fā)揮出考核的真正作用。

(二)缺乏科學(xué)、明確的管制員績效考核指標(biāo)體系

盡管績效考核指標(biāo)在評價(jià)中意義重大，但是，實(shí)際建立起來的績效考核指標(biāo)并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，缺乏和空管局實(shí)際目標(biāo)聯(lián)系的緊密性，并且，考核指標(biāo)沒有做到具體，易操作。從而在實(shí)際的運(yùn)用中，操作過程繁瑣，效率低下。

二、構(gòu)建管制員績效考核體系

(一)對管制員的評估要做到定量與定性相結(jié)合

一般對管制員業(yè)績的考核可以定量，對管制員素質(zhì)的考核只能以定性為主。定量考核比較客觀準(zhǔn)確，而定性評價(jià)的主觀性和模糊性比較明顯。為了解決考核的客觀性及準(zhǔn)確性的矛盾，一方面對管制員業(yè)績和管制員素質(zhì)二者考核，側(cè)重客觀和準(zhǔn)確的管制員業(yè)績考核；另一方面要采用數(shù)學(xué)工具來實(shí)現(xiàn)模態(tài)轉(zhuǎn)換，即在管制員素質(zhì)考核中，量化各項(xiàng)考核指標(biāo)，以提高其客觀性和準(zhǔn)確性。管制員業(yè)績是短線考察項(xiàng)目，管制員素質(zhì)是長線考察項(xiàng)目，應(yīng)該明確分工，先分后合。每月考察管制員業(yè)績，年終評定管制員素質(zhì)，最后按照一定比例綜合形成管制員的全年得分。這樣可以在管制員業(yè)績考核中克服評分者年終籠統(tǒng)憑印象評分所造成的主觀性。定性的考核方法也多種多樣，且各有利弊。一般地講，直接上級的考評比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但尺度容易過寬；間接考評，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差；自我評價(jià)有利于上級深入了解被考核者的具體情況，調(diào)動(dòng)管制員自我管理的積極性，但也容易要求過松；同級和協(xié)作部門的考評，會(huì)造成激烈競爭的局面，但又容易過嚴(yán)；外聘權(quán)威評價(jià)部門的考評，客觀公正性較好，然而缺乏深入了解，意義不大?？傊?，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能憑借數(shù)學(xué)工具，通過它們之間的一定比例的互相牽制，才能使總的評價(jià)盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。1. 建立管制考核指標(biāo)體系為了對管制員業(yè)績的考核定量和對管制員素質(zhì)的考核定性，通過對現(xiàn)有管制員績效考核體系的調(diào)查、分析和研究以及各空管單位實(shí)際情況對管制員績效考核指標(biāo)進(jìn)行梳理，使得確定下來的指標(biāo)盡可能符合明確性、衡量性、可接受性、實(shí)際性、時(shí)限性的原則。管制員綜合績效考核指標(biāo)體系中，一級指標(biāo)有五個(gè)：管制現(xiàn)場考核檢查單、錄音和錄像考核檢查單、飛行進(jìn)程單考核模塊、管制員進(jìn)行交流考核、心理考核檢查單。二級指標(biāo)：管制現(xiàn)場考核檢查單 （交接班需要了解的相關(guān)信息、交接班程序的考核、管制指揮崗位、管制監(jiān)控崗位、管制協(xié)調(diào)崗位）、錄音和錄像考核檢查單、飛行進(jìn)程單考核模塊、管制員進(jìn)行交流考核、心理考核。2. 管制績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定AHP 法：AHP即層次分析法。它是 20 世紀(jì) 70 年代由美國學(xué)者 T. L. Satty 提出來的一種定多目標(biāo)評價(jià)決策法。它的特點(diǎn)是將決策者對復(fù)雜系統(tǒng)的評價(jià)決策思維過程數(shù)學(xué)化。AHP 法的基本思路是：首先找出解決問題涉及的主要因素，將這些因素按其關(guān)聯(lián)、隸屬關(guān)系構(gòu)成遞階層次模型，通過對各層次中各因素的兩兩比較的方式確定諸因素的相對重要性，然后進(jìn)行綜合判斷，確定評價(jià)對象相對重要性的總排序。通過層次分析法最后確定權(quán)重如附表： (通過問卷調(diào)查計(jì)算得出附表值)

(二)對不同崗位的管制員應(yīng)采用不同的管制員業(yè)績考核辦法

不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去考核所有的管制員，這樣有失公平。當(dāng)然也不可能每個(gè)崗位都制定一個(gè)評估指標(biāo)體系，這樣無法統(tǒng)一。

(三)對不同的管制員采用不同的考核期限

大多數(shù)管制員事業(yè)心強(qiáng)，對自己的管制工作孜孜不倦，特別是一些連續(xù)幾年考核都是優(yōu)良，且長期從事管制工作并取得一定成果的管制員，可采用三至五年考核一次的辦法。當(dāng)然，對于一些事業(yè)心不強(qiáng)，不刻苦鉆研業(yè)務(wù)知識的管制員或不思進(jìn)取的平庸者，要加強(qiáng)考核力度。對連續(xù)三年達(dá)不到同級管制員平均管制工作者，采用相應(yīng)的辦法。

(四)及時(shí)有效地反饋管制員績效考核結(jié)果

任何一種考核都只是規(guī)范工作的一種手段，是為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而設(shè)立的，并且，在考核中可以看出很多有價(jià)值的東西，但是，這些考核的指標(biāo)并不能作為一個(gè)管制員工作效果的全部標(biāo)準(zhǔn)。在評價(jià)過程中，要及時(shí)的為管制員提高工作成效反饋，使其了解到工作的效果和未來工作的努力方向。同時(shí)，創(chuàng)造一個(gè)公開的通暢的雙向溝通環(huán)境，使考核者與被考核者能就考核結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定管制員未來事業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這樣，管制員績效考核才能真正發(fā)揮其效用，提高管制員的管制素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)。反之，會(huì)極大地打擊管制員參與考核的積極性，逐漸對考核產(chǎn)生一種逆反心理，消極對待考核。

參考文獻(xiàn)：

[1]左燕.提高管制員培養(yǎng)效率促進(jìn)空管持續(xù)發(fā)展——高速增長形勢下空管管制員培訓(xùn)探討[J].空中交通管理,2011,08

[2]項(xiàng)恒,蘆建.管制員績效考核體系研究[J].空中交通管理,2009,07

第7篇：績效考核體系建設(shè)范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；績效管理；原則；考核體系

一、醫(yī)院績效管理考核評估體系建設(shè)的重要意義

建立和完善目標(biāo)導(dǎo)向與以人為本相結(jié)合的，體現(xiàn)公平、公正、公開的績效考評體系，能夠很大程度上提升醫(yī)院的組織效能和員工積極性，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先，績效管理體系的建設(shè)，有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和工作計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。其將醫(yī)院的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)部門、科室與各個(gè)崗位員工的具體工作有機(jī)結(jié)合起來，給團(tuán)隊(duì)指明奮斗目標(biāo)，提升團(tuán)隊(duì)的集體工作效率，讓每個(gè)員工清楚自己的工作任務(wù)，提高資源的利用效率和合理配置。其次，建立績效管理體系可以解放管理者的時(shí)間，通過參與績效目標(biāo)的設(shè)定，管理者可以從下屬的日常事務(wù)中抽身出來，專注于團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的達(dá)成，管理者不再是一個(gè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)員和“救火”消防員的角色，而是作為一名任務(wù)的設(shè)定者和結(jié)果的驗(yàn)收者，從而讓管理者節(jié)約了大量的時(shí)間，專心于管理方法和效率的提升。接著，建立完善績效管理體系還可以有助于醫(yī)院整體人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施，在人力資源規(guī)劃方面，對招聘、培訓(xùn)、進(jìn)修、晉升、調(diào)資、獎(jiǎng)懲等各方面進(jìn)行評估和檢驗(yàn)，以實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，為醫(yī)院節(jié)約行政管理成本。再者，實(shí)施績效管理則意味著“千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)?！泵總€(gè)人都分?jǐn)傊髯缘呢?zé)任和壓力，這與不實(shí)行績效管理之前由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和科室主任承擔(dān)責(zé)任和壓力形成了鮮明的對比。最后，績效管理體系的建立為管理者和被管理者之間提供了一個(gè)高效溝通的平臺，使得每一名員工的個(gè)人奮斗目標(biāo)與醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)始終可以保持一致，不至于偏頗而出現(xiàn)無用功甚至反作用力。阿里巴巴董事局主席馬云先生曾經(jīng)這樣形容，團(tuán)隊(duì)中的每一名人才就好像一個(gè)汽車的引擎，如果大家的動(dòng)力方向一致則效用成倍增加；如果動(dòng)力方向相反，則只會(huì)加速團(tuán)隊(duì)的毀滅。

二、當(dāng)前醫(yī)院績效管理中存在的主要問題

（一）宏觀戰(zhàn)略的缺失

醫(yī)院宏觀戰(zhàn)略的缺失主要體現(xiàn)在其核心競爭力、相對競優(yōu)勢、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力模糊不清。戰(zhàn)略目標(biāo)不明確則績效管理中各層級責(zé)任計(jì)劃的劃分也是混亂不清的，這樣一來即使建立了績效管理體系也很難實(shí)現(xiàn)組織效益的明顯提升。

（二）醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理脫節(jié)

通常醫(yī)院一旦確立了其戰(zhàn)略目標(biāo)后，就應(yīng)該將目標(biāo)由上而下逐層級劃分到科室直至每一名員工，績效管理的劃分也必須是由上而下進(jìn)行。正是在這個(gè)方面，很多醫(yī)院沒有做到科學(xué)與細(xì)化，一般醫(yī)院的總體目標(biāo)在分到每個(gè)科室的時(shí)候總會(huì)因?yàn)闇贤?、傳達(dá)、執(zhí)行等一系列問題而導(dǎo)致目標(biāo)出現(xiàn)一定的折扣，從科室再分到每名員工的時(shí)候，再打個(gè)折甚至嚴(yán)重者會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行變相。同時(shí)，很多基層員工往往也只關(guān)注自己的考核指標(biāo)，并不注重系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

（三）醫(yī)院廣大員工績效考核意識不到位

包括不少科室領(lǐng)導(dǎo)和員工都單純認(rèn)為績效考核就是人事部門的事情，他們只需要做好業(yè)務(wù)層面的工作就可以。而在具體實(shí)施過程中，他們將績效考核簡單理解為上級給自己的考核表上打個(gè)分而已，并不能清楚意識到績效管理考核評價(jià)體系的系統(tǒng)性作用。

（四）醫(yī)院內(nèi)部管理混亂

醫(yī)院內(nèi)部管理不規(guī)范，各個(gè)崗位責(zé)、權(quán)、利劃分不清，既阻礙了績效管理考核的正常實(shí)施，也很難在責(zé)任出現(xiàn)時(shí)第一時(shí)間追溯到個(gè)人，更難以在考核后的激勵(lì)中讓員工獲得滿意。此外基層管理者對于部門的績效目標(biāo)設(shè)置過于短期，沒有充分考慮到目標(biāo)的連續(xù)性，以致團(tuán)隊(duì)效益很難獲得很大提升。

三、醫(yī)院績效管理體系建設(shè)實(shí)施要點(diǎn)

（一）目標(biāo)劃分必須由上而下層層分解

在制定醫(yī)院的績效管理體系時(shí)，首先需要明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后醫(yī)院管理者聯(lián)合各科室負(fù)責(zé)人參與績效指標(biāo)的分解討論，確定各個(gè)科室的二級指標(biāo)并確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)都能夠得到執(zhí)行。接下來科室主任再召集部門員工針對部門的二級指標(biāo)進(jìn)行再分解，責(zé)任到人，確實(shí)做到每個(gè)人頭上都有考核指標(biāo)，并且這些指標(biāo)是服務(wù)于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）明確目標(biāo)，責(zé)任清晰

崗位職責(zé)不清是阻礙績效管理考核評估的絆腳石，因此實(shí)施績效管理考核評估的首要工作是各科室之間以及科室內(nèi)部崗位之間必須界定清楚各自的職責(zé)、權(quán)利、利益分配等。責(zé)、權(quán)、利界定明確是實(shí)施績效管理的前期保障。

（三）確?？冃Ч芾鞵DCA是一個(gè)循環(huán)過程

一個(gè)完整的績效管理考核評估系統(tǒng)應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、激勵(lì)（Action）。這幾個(gè)動(dòng)作將績效管理連貫成為一個(gè)封閉的循環(huán)，從計(jì)劃開始將醫(yī)院的戰(zhàn)略指標(biāo)在分別在醫(yī)院和科室層面進(jìn)行一次和二級分解；分解完成后是對計(jì)劃的具體執(zhí)行，確保各個(gè)崗位都按照績效考核目標(biāo)開展工作；檢查是工作周期結(jié)束后的驗(yàn)收環(huán)節(jié)，這個(gè)過程是醫(yī)院和科室管理者對之前分解任務(wù)的檢查驗(yàn)收，在檢查過程中發(fā)展執(zhí)行與計(jì)劃有偏頗的馬上糾正；激勵(lì)是績效考核評估的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是保證整個(gè)績效管理體系能夠長久運(yùn)行的機(jī)制。醫(yī)院和科室管理者必須對員工完成的情況進(jìn)行評價(jià)并按照規(guī)定執(zhí)行獎(jiǎng)懲，必須確保公平、公正、公開、及時(shí)。

（四）績效管理體系建設(shè)的八個(gè)原則

績效管理評價(jià)體系的構(gòu)建必須遵守八個(gè)原則：1、公開；2、客觀；3、反饋；4、實(shí)用；5、制度；6、培訓(xùn)；7、差別；8、雙向。

在這原則基礎(chǔ)上，結(jié)合績效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)，采用科學(xué)的績效考核工具如KPI考核表，平衡計(jì)分卡，360考核法等對具體指標(biāo)進(jìn)行量化。同時(shí)，在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)管理現(xiàn)象，針對員工業(yè)務(wù)水平或者管理能力適時(shí)開展培訓(xùn)。最后，整個(gè)績效管理評估體系必須依靠醫(yī)院層面以制度規(guī)范形式來保障其長遠(yuǎn)運(yùn)行。

醫(yī)院作為一個(gè)公益性質(zhì)的非營利性組織，建立績效考核評價(jià)體系對于提升醫(yī)院的服務(wù)水平具有非常重大的意義，能夠加快醫(yī)院轉(zhuǎn)型升級和向現(xiàn)代化醫(yī)院轉(zhuǎn)變。

第8篇：績效考核體系建設(shè)范文

一、剖析目前農(nóng)信社績效考核現(xiàn)狀

（一）何謂績效考核

現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施的績效管理包括績效計(jì)劃、溝通、考核等多個(gè)環(huán)節(jié)，而績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，在績效管理中的地位舉足輕重?？冃Э己司褪峭ㄟ^不同的具有科學(xué)性的定量和定性的標(biāo)準(zhǔn)，來考核和評價(jià)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造、員工關(guān)于自己工作的完成程度和實(shí)際效果，以及員工為企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值或做出的貢獻(xiàn)，根本目的就是通過考核來發(fā)現(xiàn)人員的不足或貢獻(xiàn)以及企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)情況，為人力資源管理工作（獎(jiǎng)懲、升職、薪酬、開除等）的有效進(jìn)行提供材料，以提高員工的工作效率，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展?？冃Э己送ǔ０牟糠值膬?nèi)容，即業(yè)績考核、計(jì)劃考核、能力態(tài)度考核與部門滿意考核，其所涉及的方面很多，總起來說是一項(xiàng)綜合管理工作?？冃Э己说慕Y(jié)果直接影響績效管理的最終結(jié)構(gòu)，合理的績效考核體系促進(jìn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展，不合理的績效考核體系會(huì)把公司與員工引入歧途，遇到重重困難。所以，科學(xué)有效的績效考核體系的構(gòu)建對一個(gè)企業(yè)來說至關(guān)重要。

（二）農(nóng)信社績效考核的現(xiàn)狀

近幾年，農(nóng)信社正在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其在完善績效考核方面的成效可圈可點(diǎn)，但是仍存在一些較為嚴(yán)重的問題，通過調(diào)查，筆者總結(jié)了以下幾點(diǎn)：

1.績效考核方法單一不合理

首先，目前農(nóng)信社的績效考核是較為傳統(tǒng)的考核體系，即上級單純對下級的考核。在考核過程中，參與考核的只有上級主管和人力資源工作人員，他們對員工的日常工作和表現(xiàn)情況通常是根據(jù)員工述職得來的，過于片面和主觀，不客觀的考核結(jié)果對于農(nóng)信社的發(fā)展并沒有多大的意義。其次，考核信息單一，與被考核者直接接觸或朝夕相處的客戶與同事并沒有實(shí)際參與考核過程，而這些群眾才是能真正對被考核者的工作態(tài)度和協(xié)調(diào)能力進(jìn)行合理正確評價(jià)的人，但是其并沒有參與考核過程，對員工能力認(rèn)識的不全面除了不利于對員工素質(zhì)的提高，同時(shí)也不利于農(nóng)信社的可持續(xù)發(fā)展。

2.考核指標(biāo)不科學(xué)

考核指標(biāo)主要設(shè)計(jì)在了存貸款、利潤率上，這些對于被考核者來說屬于對其工作業(yè)績的考核，現(xiàn)行的考核指標(biāo)忽視了對員工工作過程的考核，比如工作態(tài)度、工作能力、表現(xiàn)能力、創(chuàng)新能力以及在工作過程中的成長，而這些過程考核的重要性對于農(nóng)信社而言遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單純的工作結(jié)果考核。另外，農(nóng)信社目前還不能夠很好地掌握農(nóng)信社財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡關(guān)系，導(dǎo)致員工為了通過考核得到獎(jiǎng)金片面追求高數(shù)據(jù)，對是否有利于農(nóng)信社的發(fā)展采取不理會(huì)態(tài)度，這樣績效考核的道路就偏向正軌了，不利于農(nóng)信社健康穩(wěn)定的發(fā)展。

3.把獎(jiǎng)勵(lì)制度等同于績效考核

目前農(nóng)信社績效考核的目的模糊不清，很多農(nóng)信社只是單純的用績效考核得出的結(jié)果作用于薪酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)制度，而績效考核又主要取決于對員工的工作業(yè)績的考核，那么就等于獎(jiǎng)勵(lì)制度和薪酬調(diào)整絕大部分取決于工作業(yè)績。這樣的一種模式帶來的后果是，員工要從薪酬的變化和獎(jiǎng)金的多少來給自己的能力定位，但工作業(yè)績并不是一個(gè)員工全部能力的體現(xiàn)，它無法明確出員工工作過程中的優(yōu)缺點(diǎn)，只是對結(jié)果的判定不利于員工對自己全方位的認(rèn)識，所以員工就沒有辦法改進(jìn)與發(fā)展，更別提提高自己的綜合績效了，那么績效考核就沒能發(fā)揮其功效，便形同虛設(shè)。

4.績效考核領(lǐng)導(dǎo)絕對化

績效考核體系的一個(gè)重要環(huán)節(jié)便是溝通與反饋，而目前農(nóng)信社的績效考核有些絕對化，所有的考核指標(biāo)都由上層決策，員工對其了解不深，而且大部分的員工壓根就沒有績效考核的意識，也不知道考核結(jié)果的好與壞。所以在農(nóng)信社績效考核的過程中，從始至終沒有溝通，員工只能根據(jù)自己這個(gè)月的獎(jiǎng)金來確定自己這個(gè)月的績效如何，對情況了解不清楚也就沒有辦法進(jìn)行反饋，沒有反饋就沒有改進(jìn)，績效考核便發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

5.績效考核“單槍匹馬”

農(nóng)信社現(xiàn)在的績效考核只是一個(gè)形式，并沒有真正的健全的組織機(jī)構(gòu)保障其能順利實(shí)施。首先，農(nóng)信社沒有一個(gè)具體的真正的考核組織機(jī)構(gòu)，也沒有溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，員工信息沒有辦法及時(shí)傳遞，會(huì)耽誤績效考核工作的實(shí)施。其次，農(nóng)信社沒有相應(yīng)的真正的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，沒有監(jiān)督就很難保障績效考核的公正和公平。最后也是最重要的一點(diǎn)，大部分縣級農(nóng)信社沒有專業(yè)的人力資源部門，體現(xiàn)了高層對人力資源管理的忽視，缺乏高層支持，績效考核便缺乏深入發(fā)展的動(dòng)力，最終也只能是走個(gè)過場而已。

6.考核評價(jià)方式過于抽象

一般情況下的考核的打分標(biāo)準(zhǔn)是“優(yōu)、好、良 、差”，根據(jù)員工的情況只是大概的分到某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)里去，無法明確誰的績效水平更高一點(diǎn)，比如99分和90分都屬于“優(yōu)”的范疇，只是籠統(tǒng)的劃分到“優(yōu)”里，99分和90分就沒有差距了，績效水平孰高孰低還是一個(gè)很模糊的結(jié)果。

二 、你對EVA了解有多少

（一）對EVA的大概認(rèn)識

1.EVA的定義

EVA ( Economic Value Added)就是俗稱的經(jīng)濟(jì)增加值，是一種經(jīng)濟(jì)利潤，體現(xiàn)的是純粹為股東所創(chuàng)造的價(jià)值。EVA價(jià)值管理包括評價(jià)、管理、激勵(lì)、理念四種系統(tǒng)。EVA的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，通過價(jià)值管理來指導(dǎo)決策。

2.EVA的計(jì)算公式

EVA=NOPAT-WACC×TC，WACC=Rs×E/TC + Rd×(1-T)×D/TC，翻譯成中文也就是經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-加權(quán)平均資本成本率×投入資本總額，而加權(quán)平均資本成本率=股權(quán)資本成本率×股權(quán)資本額/投入資本總額+債券資本成本率×（1-所得稅率）×債券資本額/投入資本總額。舉個(gè)例子說，假如某家公司稅后凈營業(yè)利潤是335萬，用會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)計(jì)算的話此公司盈利，不過此公司還有400萬的資本成本，那么它的EVA為-65萬，這代表的是企業(yè)價(jià)值的損失，也就是說如果公司盈利特別少，是小于資本成本的，那企業(yè)價(jià)值并不會(huì)增加反而會(huì)損失。

3.EVA的主要特點(diǎn)

第一，在計(jì)算過程中把所有的要素綜合起來，包括資本成本這一傳統(tǒng)計(jì)量方法忽視的因素，真正體現(xiàn)了股東的價(jià)值，也真正揭開了企業(yè)獲取利潤目的的神秘面紗；第二，EVA的衡量方式是從內(nèi)部管理出發(fā)來設(shè)計(jì)績效考核體系和激勵(lì)機(jī)制，當(dāng)然，都是以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化為根本出發(fā)點(diǎn)的；第三，EVA體現(xiàn)的是企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)濟(jì)增加值和市場增加值在本質(zhì)上來說是一致的。

（二）EVA可以應(yīng)用于農(nóng)信社

EVA績效考核體系在農(nóng)信社同樣適用甚至更加適合實(shí)施，主要原因如下：

1.農(nóng)信社創(chuàng)造價(jià)值的方式主要是通過運(yùn)作資金和提供滿足客戶需求的附加服務(wù)來盈利，無論是經(jīng)營流程還是資產(chǎn)分布都更適合經(jīng)濟(jì)增加值的指標(biāo)。

2.目前農(nóng)信社的主要利潤還是利差收入，與其他企業(yè)相比，資本成本更為明確，那么就更容易實(shí)施以EVA為導(dǎo)向的績效考核體系。農(nóng)信社基本實(shí)現(xiàn)了電算化管理，數(shù)據(jù)庫與其他企業(yè)相比更加完善，這樣更有利于對經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)的分析和評價(jià)，對客戶帶來的經(jīng)濟(jì)增加值也可以一目了然。

3.EVA指標(biāo)明確了員工的工作目標(biāo)，只要?jiǎng)?chuàng)造出了經(jīng)濟(jì)增加值，員工的工作業(yè)績就值得肯定，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增加值本身代表的就是農(nóng)信社的長期利益。

（三）以EVA為導(dǎo)向的績效考核體系與傳統(tǒng)績效考核相比呈現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)

EVA績效考核體系原則是股東利益的最大化，從所有者的角度來界定企業(yè)利潤，也就是說在考核一個(gè)企業(yè)業(yè)績的時(shí)候不能忽略資本成本，強(qiáng)調(diào)的是最后得到的剩余利潤。這樣的考核指標(biāo)所得出的結(jié)果更加清晰可信。EVA與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)相比更能表現(xiàn)投資者的利益，對企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀和核心競爭力有更準(zhǔn)確的反映，只有經(jīng)濟(jì)增加值的可持續(xù)增長，公司的價(jià)值才會(huì)可持續(xù)的增加，所以EVA是一套全新的根本的用來判斷企業(yè)業(yè)績的評價(jià)體系。其與傳統(tǒng)績效考核相比呈現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)大概有下面三個(gè)：

1.經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)明確提出來資本成本的存在，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤計(jì)算大多數(shù)忽視資本成本的問題，所以很多公司表面盈利實(shí)則有損企業(yè)的長期發(fā)展，畢竟有些公司的盈利利潤小于資本成本，那實(shí)際上就是在損害股東的實(shí)際利益。而經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)在計(jì)算公司盈利時(shí)會(huì)把資本成本作為考核的一部分，真正的盈利利潤是要在稅后盈利利潤的前提下扣除成本資本，對于股東而言，只有經(jīng)濟(jì)增加值是數(shù)值大于0，他們才真正盈利。比如說，假如一個(gè)農(nóng)信社的資本回報(bào)率為7%，傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)則顯示出此農(nóng)信社盈利，而股東可能要求的是10%的資本回報(bào)率，與此掛鉤的話此農(nóng)信社是虧損的。傳統(tǒng)的績效考核模糊了焦點(diǎn)，對公司的長期發(fā)展是不利的，而EVA指標(biāo)的建立則恰恰彌補(bǔ)了這一缺陷。

2.從涵蓋的范圍上來看，企業(yè)經(jīng)營的績效考核范圍大于管理層績效考核的范圍，但是對于企業(yè)股東來說，他們想要知道的更傾向于管理層的績效結(jié)果。因?yàn)楣芾韺邮枪潭ú蛔兊?，他們的績效體現(xiàn)了管理層的管理水平，而企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績則可能因?yàn)橥獠吭蚨霈F(xiàn)浮動(dòng)變化，很難由人為控制。EVA績效考核則過濾了外部原因?qū)冃У挠绊懀又庇^的展現(xiàn)出管理層的實(shí)際能力。

3.EVA績效考核體系把所有者與經(jīng)營者的利益掛鉤，更有效地促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。假如說現(xiàn)在某個(gè)農(nóng)信社要開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，那么根據(jù)原有的會(huì)計(jì)利潤評價(jià)系統(tǒng)，經(jīng)營者是希望所有者可以重新大量投入資金，因?yàn)檫@部分資金可以避免利息支出。可是如果用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)來評價(jià)，那么經(jīng)營者的績效成果是要排除所有者投入的資本成本的。使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，所有者更能直觀的看到產(chǎn)品為農(nóng)信社帶來的是發(fā)展機(jī)會(huì)還是虧損，通過衡量這些才能保證資本成本使用率的提高。經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)后，一些經(jīng)營者不再像以前一樣無論是推出產(chǎn)品還是服務(wù)都寄希望于所有者投資了，因?yàn)榈阶詈筮@些成本也是要刨除的，與自身績效無關(guān)。

三、加大力度構(gòu)建以EVA為導(dǎo)向的農(nóng)信社績效考核體系

目前已經(jīng)有很多國有商業(yè)銀行已經(jīng)推行了以EVA為導(dǎo)向的績效考核體系，我們也明確看到了這個(gè)新體系為商業(yè)銀行帶來的發(fā)展。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實(shí)行EVA考核體系的銀行經(jīng)營行為比較理性，銀行中的各級人員對銀行的經(jīng)營理念都有了質(zhì)的飛躍，銀行價(jià)值也得到了最大化的實(shí)現(xiàn)。所以實(shí)行以EVA為導(dǎo)向的績效考核體系勢在必行。

（一）樹立以經(jīng)濟(jì)增加值為導(dǎo)向的理念

對于一個(gè)企業(yè)來說，經(jīng)營的最終目的不過是保證最大化的股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，農(nóng)信社當(dāng)然也不例外。不過單純只考慮股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)也并不能完全保證農(nóng)信社的健康可持續(xù)發(fā)展，除此之外，還要保證其他利益相關(guān)者利益的實(shí)現(xiàn)和滿足。所有的利益者都能得到滿足那么他們就會(huì)全心全意的支持農(nóng)信社的發(fā)展，最終保證股東財(cái)富的最大化。所以農(nóng)信社在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期，制定相應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)，一定要綜合分析內(nèi)外部環(huán)境，不能放大外部環(huán)境而忽視內(nèi)部資源，當(dāng)然也不能放大內(nèi)部資源而忽視農(nóng)信社所處于的綜合大環(huán)境。如今這個(gè)社會(huì)，農(nóng)信社再也不能靠追求短期利益謀求發(fā)展了，現(xiàn)在講究的是綜合能力的長期競爭，關(guān)鍵不是今年你賺了多少，而是這些年你一直持續(xù)的增長了多少，短期利益已經(jīng)無法讓農(nóng)信社在現(xiàn)代社會(huì)立足，其需要的是長期的發(fā)展和競爭力。EVA的目標(biāo)就是保證農(nóng)信社的長期發(fā)展，所以在績效考核過程中，也不能再以短期利益為指標(biāo)進(jìn)行考核，應(yīng)該以經(jīng)濟(jì)增加值為導(dǎo)向構(gòu)建新的績效考核體系，以價(jià)值創(chuàng)造為核心，保證員工的能力持續(xù)提高，最終實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化和農(nóng)信社的長期可持續(xù)發(fā)展。

（二）EVA指標(biāo)與平衡積分卡相結(jié)合

平衡計(jì)分卡是一種綜合分析評價(jià)農(nóng)信社戰(zhàn)略目標(biāo)的方法，從戰(zhàn)略和價(jià)值出發(fā)，對員工和農(nóng)信社進(jìn)行績效考核和引導(dǎo)，這種把財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評價(jià)績效的方式更有利于高層對農(nóng)信社內(nèi)部的認(rèn)識并提出相應(yīng)有效的決策。平衡記分卡的示意圖如下：

平衡計(jì)分卡對員工和農(nóng)信社的績效考核從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度分別進(jìn)行。財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了農(nóng)信社的利潤是否增加，企業(yè)戰(zhàn)略是否適合本社的運(yùn)行以及員工在工作業(yè)績上對農(nóng)信社的貢獻(xiàn)；內(nèi)部流程的相應(yīng)測量指標(biāo)應(yīng)該是可以滿足客戶需求的內(nèi)部活動(dòng)以及對客戶影響頗深的業(yè)務(wù)程序，主要包括周期、生產(chǎn)率、員工技術(shù)和質(zhì)量等因素；客戶指標(biāo)主要是包括時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)成本和性能四個(gè)方面，是真正與客戶密切相關(guān)的因素；農(nóng)信社要發(fā)展就離不開創(chuàng)新，那么員工學(xué)習(xí)和成長的能力也是績效考核一個(gè)重要的部分。以EVA為導(dǎo)向，平衡計(jì)分卡又有了更進(jìn)一步的發(fā)展，二者結(jié)合又形成了一條較為全面的績效考核指標(biāo)體系，主要包括：

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)

現(xiàn)在銀行的大環(huán)境是以價(jià)值管理為核心，創(chuàng)造股東價(jià)值的最大化，農(nóng)信社現(xiàn)在的財(cái)務(wù)目標(biāo)也應(yīng)該定位在為股東所創(chuàng)造的價(jià)值上。農(nóng)信社中的資本也同樣包含成本，想要為股東創(chuàng)造價(jià)值也是為農(nóng)信社創(chuàng)造價(jià)值就必須要取得比資本成本還要高的收益。如果以EVA為導(dǎo)向構(gòu)建財(cái)務(wù)指標(biāo)，那么通過對此指標(biāo)的層層剖析，就可以把營運(yùn)能力指標(biāo)（流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）、盈利能力指標(biāo)（主營業(yè)務(wù)利潤率、凈資產(chǎn)收益率）、償債能力指標(biāo)（流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率）和成長能力指標(biāo)（資本保值增值率和銷售增長率）聯(lián)系起來，更加全面的對員工和農(nóng)信社財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核與評價(jià)。

2.內(nèi)部流程指標(biāo)

對于農(nóng)信社而言，提高其績效的強(qiáng)有效的因素便是內(nèi)部流程的運(yùn)作。內(nèi)部流程完成對戰(zhàn)略的實(shí)施，滿足客戶的種種需求。以EVA為導(dǎo)向，可以把內(nèi)部流程劃分的更詳盡，從經(jīng)營、售后、創(chuàng)新三個(gè)方面分別進(jìn)行評價(jià)。其中還要對研發(fā)費(fèi)用增長率、研發(fā)成功率、新產(chǎn)品投資回報(bào)率等指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。

3.客戶指標(biāo)

農(nóng)信社的財(cái)務(wù)業(yè)績?nèi)Q于客戶所帶來的價(jià)值，所以想要留住老客戶，吸引新客戶就必須要?jiǎng)?chuàng)造出滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。農(nóng)信社在分析客戶層和金融市場環(huán)境以及綜合競爭力之后，基本確定了以小微客戶為主的客戶群體。那么客戶指標(biāo)就包括客戶保持率、獲得率、滿意程度以及市場份額和客戶獲利率等。

4.學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)

學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)主要是員工的生產(chǎn)率、保持度和滿意度，是為了前面三項(xiàng)指標(biāo)順利實(shí)施而確立的一項(xiàng)指標(biāo)，員工的學(xué)習(xí)與成長能力是否提高直接決定著農(nóng)信社的發(fā)展是否穩(wěn)定持久。除此之外，還要對員工的信息統(tǒng)計(jì)能力、激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作進(jìn)行確定。

總之，在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)要以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)，可以采取一些輔的指標(biāo)，但綜合來說大的方面必須是經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的指標(biāo)，無論是對農(nóng)信社本身，還是高層、普通員工的考核都不能脫離經(jīng)濟(jì)增加值的原理，因?yàn)槊撾x了經(jīng)濟(jì)增加值的原理就容易造成農(nóng)信社整體評價(jià)考核結(jié)果不客觀，起不到全方位體現(xiàn)農(nóng)信社經(jīng)營狀況的作用。

（三）實(shí)行以EVA為核心的激勵(lì)制度

既然我們要建立以EVA為導(dǎo)向的績效考核體系，那么就必須要與激勵(lì)制度相結(jié)合，合理科學(xué)的激勵(lì)制度可以保證EVA的真正落實(shí)。農(nóng)信社的激勵(lì)制度可以采取縱向?qū)蛹壍目冃Ъ?lì)，通過某些方式引入EVA?？梢园芽冃肆M(fèi)用總量的公式設(shè)為：績效人力費(fèi)用=分配績效人力費(fèi)用前的經(jīng)濟(jì)增加值×績效人力費(fèi)用掛鉤比例×掛鉤比例調(diào)節(jié)系數(shù)，把EVA作為衡量績效人力費(fèi)用的核心，績效人力費(fèi)用應(yīng)該與其為股東所創(chuàng)造的價(jià)值相關(guān)，把農(nóng)信社統(tǒng)一起來，所有的農(nóng)信社的績效人力費(fèi)用都集中使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)；對于高層而言，可以實(shí)行年薪制并且在計(jì)算過程中引入經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)；員工的管理其實(shí)是農(nóng)信社管理的一個(gè)難點(diǎn)，因?yàn)樗麄儫o論是在崗位方面還是地區(qū)或者是自身方面都有太多的不同，很難制定統(tǒng)一的激勵(lì)制度，只能夠根據(jù)農(nóng)信社的具體情況分別進(jìn)行管理。但無論如何，員工的激勵(lì)制度要遵循EVA理念，應(yīng)用EVA的方法去控制員工的激勵(lì)制度，在最大化調(diào)動(dòng)員工積極性的同時(shí)也適應(yīng)農(nóng)信社的具體情況。

（四）實(shí)行EVA獎(jiǎng)金儲存計(jì)劃

農(nóng)信社目前缺乏長期激勵(lì)的理念和方法，為了保證農(nóng)信社可以長期穩(wěn)定科學(xué)發(fā)展，可以先對績效工資總額進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整再來確定當(dāng)年實(shí)際發(fā)放的績效總額，根據(jù)實(shí)際情況扣下一部分用來儲存在農(nóng)信社，然后通過后續(xù)期間的業(yè)績報(bào)告去修正績效工資的支付。以EVA掛鉤，目的就是要鼓勵(lì)員工努力保證業(yè)績的持續(xù)性，不要沉迷于短期利益而犧牲長期發(fā)展，如果農(nóng)信社發(fā)展平穩(wěn)，那么儲存的獎(jiǎng)金早晚發(fā)放于員工，而假如農(nóng)信社的EVA下降，那么儲存的獎(jiǎng)金就有可能用來替農(nóng)信社“補(bǔ)窟窿”。這樣一種分配制度就把員工的實(shí)際利益與農(nóng)信社的長期發(fā)展聯(lián)系起來，員工就不會(huì)再為了短期利益而傷害公司的發(fā)展了。

（五）建立以EVA為核心的產(chǎn)品盈利模型

所謂的產(chǎn)品對于農(nóng)信社來說，就是說現(xiàn)在及以后可以提供給客戶用來取得利潤的資產(chǎn)負(fù)債類服務(wù)和產(chǎn)品。農(nóng)信社可以對一些比較大型的利潤較高的產(chǎn)品進(jìn)行EVA評價(jià)，分析產(chǎn)品的盈利和效益，方便及時(shí)更改產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)。產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)增加值的公式可以設(shè)為：產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)增加值=[產(chǎn)品賬面收入一產(chǎn)品賬面支出+內(nèi)部轉(zhuǎn)移收支凈額+相關(guān)性收支調(diào)整凈額—手續(xù)費(fèi)支出一費(fèi)用和折舊一營業(yè)稅及附加一內(nèi)部管理費(fèi)一準(zhǔn)備金支出]*(1--33％)一應(yīng)納稅所得凈調(diào)增額*33％一資本成本，經(jīng)過計(jì)算可以得出不同的產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增加值，通過對其增加值的分析便可以清晰地知道哪種產(chǎn)品盈利哪種產(chǎn)品虧損，只有對每種產(chǎn)品在市場上的反饋度了解深刻才可以對農(nóng)信社的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整以幫助農(nóng)信社更好的盈利。

四、 對于構(gòu)建EVA績效考核體系需要注意的問題

（一）不能揠苗助長，深知EVA績效考核體系構(gòu)建需要一個(gè)長時(shí)間的過程

任何計(jì)劃的完成都不是朝夕成功的事，所以EVA績效考核體系的構(gòu)建也不能盲目著急，這是需要經(jīng)過深思熟慮然后逐漸完善的一個(gè)過程。首先，農(nóng)信社構(gòu)建EVA績效考核體系必須得到高層的支持，然后自上而下開始逐步推行。可以先從城區(qū)開始實(shí)行，逐步完善以EVA為基礎(chǔ)的績效考核體系，然后逐漸覆蓋鄉(xiāng)鎮(zhèn)接著是基層，最終實(shí)行全國農(nóng)信社統(tǒng)一應(yīng)用的績效考核體系。

（二）風(fēng)險(xiǎn)控制不能忽視

金融機(jī)構(gòu)的效益還不同于普通企業(yè)，除了收入、成本之外還要額外考慮風(fēng)險(xiǎn)的問題。如果不考慮風(fēng)險(xiǎn)的因素，那么農(nóng)信社發(fā)展最快的時(shí)候也極有可能是存在風(fēng)險(xiǎn)最多最大的時(shí)候，這樣的一種存在方式就造成了目前農(nóng)信社負(fù)有的沉重的歷史包袱。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)是要保證股東價(jià)值的最大化，對于農(nóng)信社來說當(dāng)然不可以忽視對風(fēng)險(xiǎn)的控制。

（三）經(jīng)濟(jì)資本要分配

經(jīng)濟(jì)資本是指銀行在對待發(fā)展過程中未知因素的抗擊打能力，為了更好的對農(nóng)信社各部門進(jìn)行分析，應(yīng)該把經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行分解以方便管理層對農(nóng)信社內(nèi)部情況的把握，這樣才可以制定出有利于農(nóng)信社發(fā)展的決策。具體地把經(jīng)濟(jì)資本分配到每一個(gè)業(yè)務(wù)部門，這樣方便高層對各個(gè)部門的考核。

（四）擁有一個(gè)較為強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)

經(jīng)濟(jì)增加值除了運(yùn)用在農(nóng)信社的整體框架上，還要分解到各個(gè)農(nóng)信社、各個(gè)部門、各個(gè)員工、客戶以及產(chǎn)品線上。如果想要把EVA績效考核體系全方位的應(yīng)用于農(nóng)信社，前提就是要保證擁有一個(gè)相對強(qiáng)大并且完善的信息管理系統(tǒng)，其中包含辦公自動(dòng)化、客戶關(guān)系管理、預(yù)算管理、人力資源管理、成本管理等等各個(gè)方面的內(nèi)容，這樣才能整體把握農(nóng)信社具體的經(jīng)營狀況，才可以更好的實(shí)施以經(jīng)濟(jì)增加值為導(dǎo)向的績效考核體系。

（五）年度經(jīng)營計(jì)劃需陪伴在EVA身旁

農(nóng)信社應(yīng)該進(jìn)行年度經(jīng)營計(jì)劃的設(shè)定，即對當(dāng)年經(jīng)濟(jì)增加值增長的計(jì)劃，這是價(jià)值管理的開始，也更加方便對農(nóng)信社一年來進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的整個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)。當(dāng)然了，年度經(jīng)營計(jì)劃的設(shè)定也需要各個(gè)農(nóng)信社的積極參與，重在溝通協(xié)作，設(shè)立出科學(xué)合理的年度經(jīng)營計(jì)劃對以EVA）為導(dǎo)向的績效考核體系的建立有極大的推動(dòng)作用。

（六）EVA績效考核體系的不足

任何事物都有兩面，EVA績效考核系統(tǒng)當(dāng)然也存在不足，農(nóng)信社整體的運(yùn)營環(huán)境（風(fēng)險(xiǎn)管理水平、經(jīng)營管理水平、工作人員的綜合素質(zhì)、信息管理水平等）對EVA績效考核系統(tǒng)的建立和完善都有影響，而且農(nóng)信社要建立這樣的體系就必須有一套嚴(yán)格的技術(shù)操作方法和科學(xué)的程序，但是通過這些辦法取得的數(shù)據(jù)是否真實(shí)也不能完全確定。所以EVA績效考核體系還有待改進(jìn)和發(fā)展，這需要在構(gòu)建的過程中逐步完善。

參考文獻(xiàn)

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[2]池國華.EVA管理業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)模式[M]．科學(xué)出版社.2008．

第9篇：績效考核體系建設(shè)范文

通過深入研究高效績效考核體系的內(nèi)容、薪酬激勵(lì)的內(nèi)涵和方式，揭示企業(yè)中高效績效考核體系與薪酬激勵(lì)的內(nèi)在聯(lián)系和有效銜接方式。高效績效考核體系就是要科學(xué)評價(jià)員工績效，與薪酬有效銜接及時(shí)激勵(lì)員工貢獻(xiàn)，從而有效激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，使員工不斷提高個(gè)人績效，達(dá)成組織的績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的共同發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】

績效；薪酬激勵(lì)；有效銜接

O 引言

績效考核的目的就是通過評價(jià)員工績效，促進(jìn)員工改善和提高績效，考核的結(jié)果是薪酬激勵(lì)的起點(diǎn)。薪酬激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是告訴員工，企業(yè)希望員工在哪些方面有所貢獻(xiàn)，哪些成果是企業(yè)需要的、哪些行為是企業(yè)提倡的。績效優(yōu)秀，薪酬得到獎(jiǎng)勵(lì)；績效不合格，薪酬即相應(yīng)下降。以此形成一個(gè)良性循環(huán)系統(tǒng)：以科學(xué)的績效考核體系衡量績效，以薪酬激勵(lì)績效，要想擁有好的薪酬回報(bào)，就要有好的績效結(jié)果。實(shí)現(xiàn)績效結(jié)果與薪酬激勵(lì)的有效銜接。

1 高效績效考核體系的內(nèi)容

1.1 績效的含義

績效包括兩方面的含義，指員工根據(jù)崗位職責(zé)和工作目標(biāo)取得的工作成果，及影響員工工作結(jié)果的過程、態(tài)度、素質(zhì)和能力等?？冃Э己司褪且u價(jià)員工崗位職責(zé)履行情況、工作目標(biāo)完成情況，以及在達(dá)成工作結(jié)果過程中的態(tài)度、素質(zhì)、能力等。

1.2 高效績效考核體系的內(nèi)容

1.2.1確定每個(gè)崗位的工作職責(zé)、工作目標(biāo)和行為目標(biāo)。

確保崗位工作職責(zé)不出現(xiàn)空白，即有的工作職責(zé)沒有落實(shí)?？冃Э己说氖滓蝿?wù)就是明確崗位的工作職責(zé)由哪些組成？不能出現(xiàn)有的工作沒有崗位承擔(dān)的情況，或者一項(xiàng)工作，兩個(gè)崗位分別做，沒有明確哪個(gè)崗位對此最終負(fù)責(zé)。否則出現(xiàn)問題，沒有責(zé)任歸屬，就造成誰都做，誰也不對結(jié)果負(fù)責(zé)，最后出現(xiàn)問題企業(yè)受到損失而無法落實(shí)責(zé)任的問題。因此每個(gè)崗位的工作職責(zé)一定要全面，包含應(yīng)盡職責(zé)的全部內(nèi)容。

工作目標(biāo)明確。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，每個(gè)崗位設(shè)定合理的工作目標(biāo)，如發(fā)展初期階段，針對制度體系建設(shè)，可以設(shè)定建立相關(guān)制度體系的目標(biāo)；企業(yè)處于成熟階段，設(shè)定完善相關(guān)制度體系的目標(biāo)；企業(yè)達(dá)到鼎盛時(shí)期，可設(shè)定做前沿和復(fù)雜精細(xì)制度體系的目標(biāo)。總之，工作目標(biāo)要緊密配合企業(yè)階段和戰(zhàn)略目標(biāo)，使目標(biāo)職責(zé)緊跟企業(yè)發(fā)展變化。

1.2.2確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是完成崗位工作的關(guān)鍵部分。因此各崗位設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)尤為重要。崗位職責(zé)包含了一個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的所有責(zé)任，關(guān)鍵績效指標(biāo)，則指出了一個(gè)崗位的關(guān)鍵職責(zé)部分，是崗位職責(zé)的核心。

指標(biāo)一般不超過6項(xiàng)，太多的指標(biāo)會(huì)沖淡重點(diǎn)，也會(huì)分散主要和次要部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)定下后，在考核時(shí)，指標(biāo)的排列應(yīng)按重要順序依次列出，做到一目了然。使考核者與被考核者，首先關(guān)注的關(guān)鍵職責(zé)。這樣對有效、高效完成任務(wù)，方向明確。

行為目標(biāo)，不同崗位的勝任特征構(gòu)成了員工在不同崗位的行為標(biāo)準(zhǔn)。如高層員工，要有籌劃及前瞻性、較高的成就動(dòng)機(jī)、影響力、良好的溝通能力、有效整合團(tuán)隊(duì)和資源的能力及處理突發(fā)事件的能力；中層需要有良好的計(jì)劃、組織、落實(shí)、跟蹤、溝通能力和團(tuán)隊(duì)精神；基層需有較強(qiáng)的動(dòng)手能力、責(zé)任心、主動(dòng)性、積極性、協(xié)作精神等等。具體根據(jù)崗位，選擇相應(yīng)的行為目標(biāo)。使之與關(guān)鍵績效指標(biāo)成為一個(gè)有機(jī)整體。

1.2.3分配關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為目標(biāo)的權(quán)重。

公司績效考核體系分二個(gè)維度：績效指標(biāo)和行為目標(biāo)；每一個(gè)考核維度由相應(yīng)的指標(biāo)組成。

績效目標(biāo)：體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成的結(jié)果；行為目標(biāo)：體現(xiàn)被考核者完成工作的具體行為或態(tài)度，考核指標(biāo)包括：責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、紀(jì)律性、規(guī)定與流程的遵守等。

崗位越靠近市場，績效指標(biāo)權(quán)重越大；崗位越接近高層，績效指標(biāo)權(quán)重越大。部門根據(jù)本部門年度目標(biāo)制定考核指標(biāo)及權(quán)重。

技術(shù)系列和行政管理系列關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為目標(biāo)的權(quán)重如下：

高層：績效指標(biāo)占80%，行為目標(biāo)占20%；

中層：績效指標(biāo)占70%，行為目標(biāo)占30%；

基層：績效指標(biāo)占65%，行為目標(biāo)占35%。

營銷系列關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為目標(biāo)的權(quán)重如下：

高層：績效指標(biāo)占80%，行為目標(biāo)占20%；

中層：績效指標(biāo)占75%，行為目標(biāo)占25%；

基層：績效指標(biāo)占70%，行為目標(biāo)占30%。

1.2.4關(guān)鍵績效指標(biāo)由上級根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)提出，經(jīng)與員工溝通后確定，經(jīng)公司績效評審委員會(huì)審核通過。關(guān)鍵績效指標(biāo)通過自上而下的形成和自下而上的溝通確認(rèn)這個(gè)環(huán)節(jié)，使大家明確和認(rèn)可，是今后認(rèn)真執(zhí)行和有效實(shí)施的前提。

1.2.5確定績效考核體系中的等級分布比例。

考核分5個(gè)等級：A、B、C、D、E，每個(gè)等級含義，月度分布比例如下表所示。

A級≥95分，優(yōu)秀，績效明顯超過期望和要求，比例5%；

B級：85-94分，良好，績效超過要求，分布比例10%；

C級：70-84分，合格，績效達(dá)到要求，分布比例80%；

D級：60-69分，待改進(jìn)，績效未達(dá)到要求，分布比例3%；

E級：≤59分，不合格，績效遠(yuǎn)低于期望和要求，比例2%。

1.2.6考核周期

平時(shí)為月度考核，每年度有年終考核。月度考核確保獎(jiǎng)懲及時(shí)兌現(xiàn)，保證績效兌現(xiàn)的及時(shí)性。日常的考核周期不能太長，否則影響績效兌現(xiàn)的及時(shí)性。只有按時(shí)兌現(xiàn)的績效，才能發(fā)揮激勵(lì)作用。因此，短期考核周期最好為月度；中期可以為半年度；長期考核周期為年度。月度考核可以作為年度考核的過程監(jiān)控，年度考核作為月度考核的總結(jié)匯總。兩者相互制約、影響和作用，共同指向整體績效目標(biāo)。

2 薪酬激勵(lì)措施

2.1 薪酬激勵(lì)的內(nèi)涵

薪酬向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的。企業(yè)需要什么樣的貢獻(xiàn)和行為，薪酬就激勵(lì)什么。

2.2 薪酬激勵(lì)具體措施

2.2.1績效獎(jiǎng)勵(lì)：對績效為A（優(yōu)秀）、B（良好）級的員工，按相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。鼓勵(lì)員工在工作中的優(yōu)良表現(xiàn)。對績效為D（待改進(jìn)）、E（不合格）級員工按相應(yīng)系數(shù)進(jìn)行負(fù)激勵(lì)，即進(jìn)行懲罰，給未達(dá)到績效目標(biāo)的員工警示和處罰，鞭策員工達(dá)成目標(biāo)。

2.2.2加薪：對績效連續(xù)優(yōu)秀的員工，根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)，予以加薪，使貢獻(xiàn)與所得報(bào)酬對應(yīng)。

2.2.3晉升：績效優(yōu)秀而且綜合素質(zhì)較高的員工，半年度即可根據(jù)績效結(jié)果給予晉升。

2.2.4貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：對在完成獨(dú)立項(xiàng)目工作中做出突出貢獻(xiàn)、績效優(yōu)秀的員工，給予一次性貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)單項(xiàng)貢獻(xiàn)。

2.2.5補(bǔ)貼：對績效優(yōu)秀、對某項(xiàng)工作或某個(gè)領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的員工，給予長期的補(bǔ)貼待遇。視同公司的專家，每月領(lǐng)取相應(yīng)補(bǔ)貼。

3 高效績效管理體系和薪酬激勵(lì)的有效銜接

3.1 績效結(jié)果在月度薪酬中的兌現(xiàn)

3.1.1公司將月薪的30%作為績效獎(jiǎng)金，按員工月度考核結(jié)果，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)分別按：A級（優(yōu)秀）：1.4；B級（良好）：1.2；C級（合格）：1；D級（待改進(jìn)）：0.8；E級（不合格）：0.5。兌現(xiàn)當(dāng)月績效獎(jiǎng)金。

3.1.2績效連續(xù)三次為D級（待改進(jìn)）的，月度績效降級為E級（不合格），同時(shí)年度績效不超過D級；月度績效連續(xù)兩次為E級（不合格）的，解除勞動(dòng)關(guān)系。

3.2 績效與薪酬獎(jiǎng)懲的有效銜接

3.2.1年度激勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)：年度績效A級（優(yōu)秀），企業(yè)給予雙薪加年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)。年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)?lì)~度根據(jù)公司當(dāng)年度經(jīng)營情況而定，額度為1-5萬；年度績效B級（良好），企業(yè)給予雙薪加年度優(yōu)秀獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)。年度優(yōu)秀獎(jiǎng)?lì)~度為年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的一半：5千-2.5萬。年度績效C級（合格），企業(yè)給予年度雙薪獎(jiǎng)。

負(fù)激勵(lì)：年度績效D級（待改進(jìn)），無雙薪，視具體情況給予降職、降級、降薪處理；年度績效E級（不合格），無雙薪，予以解除勞動(dòng)合同。

3.2.2加薪：根據(jù)公司效益，年度績效良好以上員工，給予公司范圍內(nèi)高幅度加薪；年度績效合格的員工，得到公司平均幅度的加薪；年度績效在合格以下的員工，本年度無加薪。

3.2.3評優(yōu)：年度績效良好以上員工，有評選年度優(yōu)秀員工資格；年度績效合格，本年度中月度績效有A、B級、且有突出單項(xiàng)貢獻(xiàn)的員工，有評選優(yōu)秀員工的資格；年度績效合格，本年度績效中月度績效無A、B級的員工，無年度評優(yōu)資格。

3.2.4長期激勵(lì)：除短期激勵(lì)外，公司將把股權(quán)分配給年度績效良好級以上員工；同時(shí)對公司核心和骨干員工，也給予股權(quán)激勵(lì)。為公司長遠(yuǎn)發(fā)展保留中堅(jiān)力量。

3.2.5晉升：根據(jù)公司發(fā)展需要，對績效特別突出的員工，半年度即可安排晉升；年度優(yōu)先安排績效良好級以上員工的晉升；年度單項(xiàng)工作有突出貢獻(xiàn)的員工，也有晉升資格。

4 結(jié)語

綜上，高效績效考核體系明確了員工的崗位職責(zé)和工作目標(biāo)，清晰的告訴了員工完成各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)，績效優(yōu)秀將獲得的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、績效不合格將受到的懲罰，強(qiáng)化了員工的責(zé)任心、激發(fā)了員工的工作熱情，在企業(yè)形成了積極向上的工作氛圍，使員工關(guān)注個(gè)人績效，使企業(yè)不斷提升組織績效，這樣高效績效考核體系與薪酬激勵(lì)體系的有效銜接，使企業(yè)形成良好的績效文化和積極進(jìn)取的企業(yè)文化；使企業(yè)在激烈的市場競爭中能不斷提升競爭力，面對機(jī)遇和挑戰(zhàn)贏得勝利。

【參考文獻(xiàn)】

[1]付亞和，許玉林 《績效管理》.復(fù)旦大學(xué)出版社 2008.4