商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)范文

基本概念的界定

在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)為了獲取生產要素市場上的稀缺資源或是為了占領產品市場空間以求得生存和發(fā)展，必然和其他企業(yè)及生存環(huán)境存在著互動關系。企業(yè)B的生存水平直接受到企業(yè)A的影響，稱企業(yè)B連接企業(yè)A，記為AB。若AB和BA同時存在，則稱企業(yè)A與企業(yè)B之間互為連接，記為AB。企業(yè)B的生存水平不直接受到企業(yè)A的影響，稱企業(yè)B不連接企業(yè)A，記為A0B。若A0B和B0A同時存在，則稱企業(yè)A與企業(yè)B之間互不連接，記為A0B0。當且僅當企業(yè)A生存水平增加時企業(yè)B的生存水平也增加，企業(yè)A生存水平降低時企業(yè)B的生存水平也降低，稱企業(yè)B正連接企業(yè)A，記為A+B。當且僅當企業(yè)A生存水平增加時企業(yè)B的生存水平降低，企業(yè)A生存水平降低時企業(yè)B的生存水平增加，稱企業(yè)B負連接企業(yè)A，記為A-B。當且僅當A+B， B0A同時成立，稱企業(yè)A偏利企業(yè)B，記為A+B0。當且僅當A-B， B0A同時成立，稱企業(yè)A偏害企業(yè)B，記為A-B0。當且僅當A+B， B+A同時成立，稱企業(yè)A與企業(yè)B互利，記為A+B+。當且僅當A-B， B-A同時成立，稱企業(yè)A與企業(yè)B互害，記為A-B-。當且僅當A-B， B+A同時成立，稱企業(yè)A捕食企業(yè)B，記為A-B+。

理論框架的構建

必要的假設和符號約定

在一個固定生存環(huán)境內只有兩個企業(yè)A和B，兩個企業(yè)之間存在著互為連接關系AB。每個企業(yè)都具有獨立生存的能力，即對方企業(yè)不存在的的情況下，企業(yè)也能夠持續(xù)生存下去。記r表示不受環(huán)境制約的企業(yè)銷售量的內稟增長率。每個企業(yè)產品的銷售量受到有限要素供給、交易成本、市場需求的限制，即使不存在對方企業(yè)的影響，每個企業(yè)的產品銷售量將有一個潛在的極限，也就是說，必然存在一個最大的銷售量，記為N。用x(t)表示企業(yè)t時刻產品的銷售總量，則企業(yè)的市場份額為x/N，它一方面反映了企業(yè)的銷售能量，另一方面由于未占有的市場份額1-x/N量的變小會阻滯企業(yè)市場規(guī)模繼續(xù)擴大。由于資源邊際要素利用效率遞減和做市場的邊際成本增大等原因，每個企業(yè)邊際銷售量有遞減的趨勢。由于兩個企業(yè)的連接作用，各自通過自己的市場份額來影響對方的市場份額，從而影響對方實際銷售量的變化率。

記兩個企業(yè)A和B固有的銷售率分別是r1、r2，在t時刻的銷售量分別是x1(t )、x2(t ) ，不受對方影響的最大銷售量分別是 和 。根據(jù)假設，由于AB存在，企業(yè)A的市場份額必然對企業(yè)B的市場空間發(fā)生作用，記1表示單位企業(yè)B市場份額引起企業(yè)A的市場份額的變化大?。煌?，由于BA存在，企業(yè)B的市場份額必然對企業(yè)A的市場空間發(fā)生作用，記2表示單位企業(yè)A市場份額引起企業(yè)B的市場份額的變化大小。記對方相互影響后，能夠的穩(wěn)定銷售量分別是N1*和N2*。

第2篇：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)范文

論文內容摘要：本文分析了區(qū)域品牌的“市場失靈”現(xiàn)象，運用相關經濟學原理解釋共同擁有某個區(qū)域品牌的企業(yè)之間出現(xiàn)的惡性價格競爭和產品同質化問題。在此基礎上構建了區(qū)域品牌商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，以期改善區(qū)域品牌生存狀態(tài)，提高我國區(qū)域品牌國際競爭力。在激烈的市場競爭中，區(qū)域品牌面對的是一個變化迅速且難以預測的買方市場，而傳統(tǒng)的經營模式、競爭戰(zhàn)略對市場變化的反應越來越遲緩和被動。

區(qū)域品牌是一種公共資源，良好的區(qū)域品牌會有正的外部效應，憑借地理位置接近、文化背景相似、產業(yè)的相關性發(fā)揮優(yōu)勢，由眾多企業(yè)共同創(chuàng)品牌，不僅可以降低成本，還可以增強企業(yè)間的合作，解決單個企業(yè)創(chuàng)品牌難的問題，有助于本區(qū)域內部企業(yè)的成長，對帶動區(qū)域經濟發(fā)展具有巨大的現(xiàn)實意義。但與此同時，由于信息的傳輸比以前更容易、成本更低，市場中參與競爭的企業(yè)數(shù)量急劇增多，消費者的選擇傾向隨著信息的快速流動也動態(tài)地改變，因此企業(yè)感到競爭的壓力越來越大。

區(qū)域品牌“市場失靈”現(xiàn)象的經濟學分析

（一）惡性價格競爭：企業(yè)的“囚徒困境”

共享某個區(qū)域品牌的企業(yè)之間為爭奪市場，所采用的經濟競爭方式主要有非價格競爭和價格競爭。為什么企業(yè)更偏好價格競爭方式？

非價格競爭主要包括產品創(chuàng)新、廣告宣傳、重組分銷和售后服務四種方式。企業(yè)進行產品創(chuàng)新的目的是為了吸引更多忠誠的且在價格上不敏感的購買者，但企業(yè)要投入高昂的研究及開發(fā)成本。為產品做廣告宣傳及創(chuàng)建企業(yè)品牌，是企業(yè)謀求市場地位的途徑之一，而這也會造成較高的交易成本，規(guī)模較小的企業(yè)難以承擔。為了打敗競爭者和吸引忠誠顧客，企業(yè)還可以選擇重組分銷渠道，包括發(fā)展新的后勤網絡、批發(fā)站點、專有零售商店、郵寄訂購商業(yè)等，這也要耗費高昂的成本。對于技術復雜或難以使用、難以修理的產品和服務，售后服務也是一種非常重要的競爭工具，但投入可能極高。

在一個企業(yè)數(shù)量眾多、產品差別程度小、接近完全競爭的市場中，每個企業(yè)都認為自己的行為影響很小，不會引起競爭對手的注意和反應，因此無論其它企業(yè)采取什么措施，降價是自己的占優(yōu)策略。如果某一個企業(yè)降價，其他企業(yè)感到自己的市場小生境范圍不穩(wěn)固，為了保護市場小生境，其他企業(yè)也會選擇降價。每個企業(yè)從個體理性角度出發(fā)所選擇的占優(yōu)策略，在沖突對抗的條件下，非合作博弈的結果是陷入“囚徒困境”：企業(yè)互不合作引發(fā)惡性價格競爭。

（二）區(qū)域品牌的“搭便車”效應：區(qū)域經濟發(fā)展的雙刃劍

當企業(yè)感覺自己的市場小生境不夠安全時，可以進行產品創(chuàng)新以獲得先驅者利潤，或者選擇工藝創(chuàng)新來降低生產成本。但為什么會出現(xiàn)產品同質化的現(xiàn)象呢？這是由區(qū)域品牌產權的特點決定的。區(qū)域品牌產權的特點，使其具有公共物品的屬性，主要表現(xiàn)在：非競爭性，即當一個企業(yè)在使用區(qū)域品牌這項無形資產時，無法排斥其他企業(yè)使用它；非排他性，即企業(yè)不會因為某種原因而被拒絕使用這項無形資產。區(qū)域品牌的這種屬性給企業(yè)提供了一種“搭便車”的激勵，而這種“搭便車”效應是一把雙刃劍。

西方經濟學認為市場這只“看不見的手”對資源配置起作用是有條件的。如果存在公共資源、外部效應、不完全信息，市場機制就無法導致資源的最優(yōu)配置。企業(yè)沒有充分地認識到區(qū)域品牌外部效應的影響及其形成機制，客觀上也將導致市場失靈。本文認為從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的角度來解決區(qū)域品牌的“市場失靈”問題，為制定和執(zhí)行區(qū)域品牌競爭戰(zhàn)略提供了一個新思路。

區(qū)域品牌商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構建

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是指以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯(lián)合體。這種經濟聯(lián)合體不是企業(yè)之間簡單的結合，它的核心是相互關系—共同進化（強調共同體內的企業(yè)之間相互作用方式和相互作用結果的高度整合）。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的主要成員包括核心企業(yè)，消費者，市場中介（包括商、銷售渠道、銷售補充產品及其提供服務的人），供應商，風險承擔者和有力的成員（如政府部門、立法者和各種協(xié)會等），一定程度上還包括競爭者。也就是說，它至少必須包括能完成一個產品或服務所需的各種系統(tǒng)成員。

（一）形成共同的區(qū)域品牌價值理念以突破低價競爭的囚徒困境

前文論述的“囚徒困境”抽象出企業(yè)活動的一個基本原則：社會經濟運行需要合作。經過N次重復博弈，企業(yè)會從不合作變?yōu)楹献鳌Ｈ绻仨毥涍^N次博弈，甚至無窮多次博弈，才能達到“合作”的結果，事實上就否定了合作，這是囚徒困境的“困境”。競爭的經濟效率取決于市場系統(tǒng)中所有因素之間的競爭性互動。所以，第一次合作就必須建立在敢于“犧牲”的基礎上，這種“無條件”的信任是突破囚徒困境的前提。

（二）建立“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)—顧客”互信機制

互信機制有別于傳統(tǒng)交易中的誠實理念，誠實理念在于向顧客“說了什么”，而互信機制則在于代表了顧客的利益，以顧客的真正利益需求作為價值創(chuàng)造的導向?！吧虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)—顧客”的互信要轉化為真正的市場價值，需要雙方愿意主動共享需求的信息，而不是一味的要求對方的信息。

（三）建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價值創(chuàng)造、價值分享機制

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為一種典型的網絡組織思維模式，其競爭力可以由其運營價值的大小來衡量：處于不同“活性結點”上的企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)協(xié)作框架之內，通過分工、優(yōu)勢互補、資源共享、風險共擔所創(chuàng)造和增加的價值總和。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為目標顧客提供的產品或服務以及提品或服務的商業(yè)模式是其運營價值的載體。

第3篇：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)范文

關鍵詞：中小企業(yè) 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng) 競爭戰(zhàn)略

中圖分類號： F270 文獻標識碼: A 文章編號：1672-1578（2009)5-0098-02

1 引言

中小企業(yè)成為我國促進發(fā)展、繁榮市場的生力軍，技術與機制創(chuàng)新的主體，成為社會就業(yè)安置的主渠道，支撐國民經濟增長和推動社會發(fā)展的重要力量。中小企業(yè)的發(fā)展需要戰(zhàn)略的指導 。有些中小企業(yè)認為，戰(zhàn)略管理和實施是大企業(yè)的事，自己的企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務簡單，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。事實上，不論什么類型的企業(yè)，什么規(guī)模的企業(yè)，不論它是否有意識地規(guī)劃自己的戰(zhàn)略，每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。中小企業(yè)要在國際、國內眾多企業(yè)“大鱷”的縫隙中生存與發(fā)展，必須從自身實際出發(fā)，發(fā)揮出戰(zhàn)略管理在企業(yè)成長中的重要作用。

2 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基本內涵

隨著知識經濟的到來，企業(yè)所面臨的環(huán)境更加復雜多變，企業(yè)所保有的核心能力也越來越難以持久。在這樣的環(huán)境下，超越競爭的戰(zhàn)略管理論又將成為一個熱門課題。企業(yè)如何適應這種復雜、多變的外部環(huán)境？ James.F.Moore（1993）提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)這一概念，并在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出，企業(yè)是處在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)環(huán)境中的一員，這個系統(tǒng)包括供應商、生產者、競爭者以及其他相關利益者，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)環(huán)境中的所有成員應當相互合作，每個成員不僅要形成自己企業(yè)的戰(zhàn)略而且也要形成整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略，成員企業(yè)不僅要贏得自己企業(yè)的競爭更要使自己所處商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)贏得與其他商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭。英特爾、微軟、沃爾瑪、IBM、思科等公司很難被超越，究其原因是這些公司采用了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭方式，以自身為核心成功地構建起了強大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。任何企業(yè)都自覺或不自覺地處在一個或多個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之中，這些群體在一定程度上是有意識建立的、在很大程度上是自行組織的、甚至是由于某種原因而偶然形成的(Moore，1993)。

然而商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的存在卻有著必然性：經濟全球化與科技進步，特別是IT技術使得外部環(huán)境變得越來越復雜多變，在這種復雜多變的外部環(huán)境中，企業(yè)已經無法僅通過個體的努力與競爭來獲得長期的發(fā)展，它們在自然與不自然中都與外界進行著物資、資金、信息、能量的互換，這些互換使得這些經濟組織與個體無法避免地形成了一個不可分割的整體，這種情形必須建立起一種可以在整個系統(tǒng)內共享的組織模式。這種組織方式的結果是：整個系統(tǒng)內的組織成員是相互補充、相互完善的，這意味著，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭方式具有超越傳統(tǒng)競爭方式的資源整合實力（范保群，，2006）。

3 基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的中小企業(yè)競爭策略選擇

企業(yè)在所屬商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內，企業(yè)與包括供應商、生產者、競爭對手、中間商、終端消費者、其他相關行業(yè)和企業(yè)、政府機構、行業(yè)及社會組織等的相互影響、相互依存關系特征的不同，致使企業(yè)的行為特征、運行規(guī)律發(fā)生深刻的變化，所以企業(yè)應當根據(jù)所隸屬的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的特征與要求來制定其既滿足整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭要求又滿足自身要求的競爭戰(zhàn)略。具體來說，中小企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭策略應從以下幾方面入手：

3.1目標商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的選擇策略

中小企業(yè)在加入或建立一個生態(tài)系統(tǒng)的時候必須對自身及生態(tài)系統(tǒng)有準確的分析與定位。在選擇目標商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時，必須考慮企業(yè)發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略與目標商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展目標是否一致。既要考慮企業(yè)的利益，也要考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對企業(yè)的要求。從企業(yè)角度來看，要加入的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)必須對企業(yè)有價值，有助于企業(yè)成長，這決定了企業(yè)是否要加入這一商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（張金萍，2005）；從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)角度來看，企業(yè)目前所具有優(yōu)勢的領域是否是目標商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的劣勢領域，企業(yè)的加入是否能改變系統(tǒng)的這種狀況，是否有助于系統(tǒng)的協(xié)同進化。需要注意的是，由于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)結構、運行機制的復雜性，使得企業(yè)選定商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時不可能一步到位，初期企業(yè)必須通過參與多個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運行，在實際運行中確定最適于企業(yè)發(fā)展且最能對目標商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)起到補充作用的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。當企業(yè)融入某個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)后，要跟上所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展速度、適應生態(tài)系統(tǒng)的結構，脫離這個系統(tǒng)的發(fā)展速度、與所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運行結構格格不入，就有可能被系統(tǒng)淘汰。

3.2商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中競爭角色選擇

根據(jù)馬可?揚西蒂和羅伊?萊溫（2005），商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)可分三類：骨干型企業(yè)；主宰型企業(yè)；縫隙型企業(yè)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的成員企業(yè)應該把自己定位于一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的特定角色，以求得企業(yè)自身與整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的共同進化。在這里本文不強調制定商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭戰(zhàn)略最根本的原因或其目標是要成為系統(tǒng)的核心或系統(tǒng)的領導者，因為當身處商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內部的企業(yè)在制定自身戰(zhàn)略的時候過于強調自己的目標是成為系統(tǒng)的核心或系統(tǒng)的領導者，這必然會導致激烈的資源競爭再次在系統(tǒng)內部發(fā)生，可能引發(fā)生態(tài)系統(tǒng)的崩潰。筆者認為，中小企業(yè)通常屬于縫隙型企業(yè)，應當采取縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略?？p隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中通常是中小企業(yè)，它們占據(jù)了生態(tài)系統(tǒng)的大部分空間并構成了主體。縫隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中以高度專業(yè)化的態(tài)勢專注于狹窄的細分市場，盡管其對系統(tǒng)存在天然的依賴，但卻承擔了整個系統(tǒng)大部分的價值創(chuàng)造和創(chuàng)新職能。但作為縫隙型企業(yè)一般來講都不具備有與大企業(yè)相抗衡的產品開發(fā)與技術創(chuàng)新能力、在資金上的饋乏以及在人才儲備上處于劣勢，無法與大企業(yè)面對面的競爭，因而縫隙型企業(yè)應在所處商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展的不同階段采取相應的競爭戰(zhàn)略以求自身及生態(tài)系統(tǒng)的生存與發(fā)展。

3.3基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生命周期的競爭戰(zhàn)略選擇

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)具有生命周期，通常有誕生期、成長期、成熟期、衰退期四個發(fā)展階段。在不同的生命周期階段，中小企業(yè)應根據(jù)生命周期不同階段的特征采取相應的競爭策略。具體體現(xiàn)在以下四個方面：

對處于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)誕生期的中小企業(yè)來說，往往不具備特有的競爭優(yōu)勢（如核心技術），最重要的是要提高自身的創(chuàng)新能力，主要采取集中化競爭戰(zhàn)略。采取集中化競爭戰(zhàn)略，爭取在某些小的細分市場領域形成差異化優(yōu)勢或成本優(yōu)勢。市場細分程度越高，大公司的控制成本也越高，中小企業(yè)參與競爭的機會就越多。中小企業(yè)應選擇某一細分目標市場集中資源，對某個產品或產品線實現(xiàn)差異化，同樣可以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，使現(xiàn)有產品或產品線在某個細分市場上逐步提高市場占有率。

對于其所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進入成長期的中小企業(yè)來說，生態(tài)系統(tǒng)已經形成，并且規(guī)模迅速擴大。整個生態(tài)系統(tǒng)處于高增長、高利潤的發(fā)展階段。對于此類中小企業(yè)來說，不僅要面對生態(tài)系統(tǒng)內部的競爭對手，而且要面對系統(tǒng)新進入者的競爭威脅，集中化競爭戰(zhàn)略繼續(xù)成為其首選的戰(zhàn)略。因為此時商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內的產品供不應求，迫使中小企業(yè)占用大量的現(xiàn)金流以擴大經營規(guī)模，短缺的現(xiàn)金使企業(yè)研發(fā)和創(chuàng)新能力也隨之降低，并且受逐利動機的驅使眾多該生態(tài)系統(tǒng)外的中小企業(yè)試圖進入生態(tài)系統(tǒng)內，這也造成生態(tài)系統(tǒng)中原有企業(yè)不得不集中于某一個生產環(huán)節(jié)或服務；另一方面，對于剛進入該生命周期階段的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的中小企業(yè)，特別是那些不具備強大的規(guī)模優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和顧客關系的中小企業(yè)，應采取差異化競爭戰(zhàn)略，提供生態(tài)系統(tǒng)內具有差異化特質的產品或服務以迅速占領市場。

當進入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進入成熟期的后，整個生態(tài)系統(tǒng)的結構較為穩(wěn)定，生態(tài)系統(tǒng)內的成員企業(yè)流動減少，整個系統(tǒng)的總體產量保持穩(wěn)定，整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運轉呈現(xiàn)一種最佳狀態(tài)。隨著商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成長起來的中小企業(yè)此時已具備較為充足的營運資金，企業(yè)組織的形式化、專業(yè)化、標準化程度提高，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內的企業(yè)隨著整個系統(tǒng)進入了成熟期其自身也逐步進入了企業(yè)成熟的成熟期，企業(yè)的產品或服務的銷售額停止上升趨于穩(wěn)定，這時，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的中小企業(yè)此時若想取得競爭優(yōu)勢，應考慮實施總成本領先戰(zhàn)略，降低企業(yè)內部管理成本和費用，提高企業(yè)利潤率，增加企業(yè)現(xiàn)金流，為下一輪的增長儲備力量；同時進一步考慮，應積極配合所處商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的骨干型企業(yè)與主宰型企業(yè)開拓新的市場，促進整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)新一輪的成長。

當商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的骨干型企業(yè)與主宰型企業(yè)發(fā)現(xiàn)了與原來產品不同的新利潤增長點，它們紛紛撤出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這時該商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)便開始進入衰退期。在其它區(qū)域誕生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)有著更強大的競爭優(yōu)勢；骨干型企業(yè)與主宰型企業(yè)從成熟期發(fā)展過來，已經變得非常成熟，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內的企業(yè)由于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展成功逐漸發(fā)展起來，隨著商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內企業(yè)發(fā)展空間日益縮小，企業(yè)逐漸會把資源轉向該商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之外的其它領域，這就減少了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內的資源，更重要的是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內部企業(yè)具有嚴密的合作性，一個企業(yè)稍有動向，就會形成連鎖反應，最終造成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的急速崩潰。然而商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的衰退常常具有較長的緩沖期，在這一過程中仍有許多可尋的利潤點。集中化競爭戰(zhàn)略可作為這一時期中小企業(yè)的戰(zhàn)略。這一方面降低因為市場的萎縮給企業(yè)帶來的風險，另一方面獲取商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內的市場利潤。

4 結語

企業(yè)的發(fā)展離不開戰(zhàn)略管理，不論是中小企業(yè)還是大型企業(yè)都需要適合自己的戰(zhàn)略管理。隨著進入了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭時代，企業(yè)個體間的競爭模式已難已適應現(xiàn)在的競爭環(huán)境，特別對于中小企業(yè)來說，更是需要積極地融入到適合自己的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，并采取積極有效的競爭戰(zhàn)略，以獲得自身的持續(xù)發(fā)展。

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第4篇：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)范文

關鍵詞:商業(yè)生態(tài)系統(tǒng);縫隙型企業(yè);戰(zhàn)略

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)08-0077-06

一、引言

在當今社會,企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的重心由企業(yè)內部逐漸轉向了企業(yè)集群,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為一種新型的組織架

構,被國內外廣大學者所接受,在現(xiàn)實中也被廣泛地應用。美國學者James?F?Moore于1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“捕食者與被捕食者:競爭的新生態(tài)學”,其中首次提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念,以生物學中生態(tài)系統(tǒng)這一獨特的視角來描述市場中的企業(yè)活動[1]。Marco Iansiti & Roy Levien 在其著作《共贏――商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新和持續(xù)性的影響》中對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的三類企業(yè)進行了詳細的闡述[2]。在國內,陸玲(1995)較早提出了企業(yè)生態(tài)學理論和“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的概念,韓福榮(2002)、楊忠直(2003)也分別從生態(tài)系統(tǒng)的生物成分和非生物成分兩大部分構成、企業(yè)與環(huán)境的構成角度闡述了類似的概念。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的每一類企業(yè),不論其角色如何,都有其特定的戰(zhàn)略。Michael E?Porter將戰(zhàn)略細分為定位、取舍、配稱三個層次[3]。這三個層次也是骨干型、主宰型和縫隙型企業(yè)都具備的。我國學者目前在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的研究,遠落后于國外學者。其表現(xiàn)在對于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念不統(tǒng)一,概念框架和理論體系結構不明晰,研究者之間的研究成果重復性較高,并且現(xiàn)階段的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論研究尚停留在將生態(tài)學概念加以修訂后應用于企業(yè)環(huán)境分析,或是分析商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演化的基本機理和表象,并且多數(shù)側重于研究商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的骨干型企業(yè),對于大量縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略描述及內部運行機理的研究還很少[4]。這樣就存在兩點不足:第一,只是對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念和特征進行描述,而沒有具體研究到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)戰(zhàn)略行為;第二,縫隙型企業(yè)由于其數(shù)量眾多而導致其種類的多樣性,這使得他們不會采取同樣的戰(zhàn)略行為,如果不采用合適的維度加以區(qū)分,就無法闡述不同企業(yè)的戰(zhàn)略重點。

本文在前人研究的基礎上,以戰(zhàn)略定位、取舍、配稱三個方面為基點,對縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略從定位、取舍、配稱三個維度進行闡述,并進一步對縫隙型企業(yè)的種類進行劃分,在此基礎上闡述不同類型縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略重點。

二、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中縫隙型企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次

(一)縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位是攻擊性的企業(yè)定位。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包括骨干型、主宰型和縫隙型這三種類型的企業(yè),定位就是選擇自己的角色。某個企業(yè)將自身定位于縫隙型企業(yè),總的來說,是由其自身的資源能力以及企業(yè)外部的環(huán)境特征所決定的。

在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,骨干型企業(yè)是在整個系統(tǒng)中占據(jù)中樞位置,為系統(tǒng)成員提供共享資源,找到行之有效的創(chuàng)造價值的方法,并與其他成員分享價值。骨干型企業(yè)所創(chuàng)造的價值對整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)至關重要;主宰型企業(yè)包括支配型企業(yè)和價值寄生型企業(yè),支配型企業(yè)是實物資產的主宰型企業(yè),在系統(tǒng)中占據(jù)關鍵位置,本身創(chuàng)造價值但也盡最大可能壓榨價值,而價值寄生型企業(yè)為系統(tǒng)創(chuàng)造的價值極其有限,卻又不斷從系統(tǒng)中拼命榨取價值;縫隙型企業(yè)與前兩者不同,為數(shù)眾多的縫隙型企業(yè)采取的是高度專業(yè)化的戰(zhàn)略,致力培養(yǎng)自己的專門能力,把自己同系統(tǒng)中的其他成員區(qū)別開來,對其他的企業(yè)有一種天然的依賴,只有依靠別的企業(yè)提供的資源,才能專注于狹窄的細分市場,以差異化求得一席之地,他們是生態(tài)系統(tǒng)中數(shù)量最大、種類最多的企業(yè)群體。

企業(yè)將自身定位于縫隙型角色,依據(jù)兩點:

首先,企業(yè)自身條件有限,沒有資源和能力成為骨干型或主宰型企業(yè);或自身具有成為骨干型企業(yè)的條件,但沒有必要擔當骨干型的角色。作為骨干型和主宰型企業(yè),或是擁有足夠多的資金,或是擁有獨特的資源或獲得資源的渠道,沒有這些條件的支撐,企業(yè)也就無法構建出一個創(chuàng)造價值的平臺,吸引其他企業(yè)并與之共同創(chuàng)造價值、分享價值。這一點決定了眾多企業(yè)不能成為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的骨干型或主宰型企業(yè)。

其次,企業(yè)擁有在他人構建的平臺上創(chuàng)造價值的資源和能力,并實現(xiàn)專業(yè)化。雖然沒有上述條件,但眾多企業(yè)可以在他人構建的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)基礎上創(chuàng)造價值,利用自身專業(yè)化的特點,在“縫隙”發(fā)掘需要,并滿足需要,實現(xiàn)專業(yè)化,以此來得到生存和發(fā)展。

(二)縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略取舍

取舍指的是企業(yè)選擇做什么和不做什么。對于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的縫隙型企業(yè),他們的戰(zhàn)略取舍就主要體現(xiàn)在是否進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)以及進入哪個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

1. 是否進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

對于企業(yè)來說,進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),有好處也有壞處,要在這兩者之間權衡取舍,以決定是否進入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的好處大致有以下幾點:第一,規(guī)避風險,弱化企業(yè)難以承受的風險,在他人架構的平臺上可以更容易獲得收益。第二,在一個良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,生態(tài)位分離,可以減少競爭、提高效率;第三。與其他企業(yè)相互支持,價值共享。第四,提高競爭力。企業(yè)的產品和服務在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中與其他企業(yè)之間形成有力的補充,從而為顧客提供全面的體驗;第五,突破行業(yè)界限。傳統(tǒng)的企業(yè)以行業(yè)作為戰(zhàn)略思考的出發(fā)點,但在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,可以使企業(yè)跨越行業(yè)的界限在更廣泛的領域與其他企業(yè)合作和競爭。

當然,進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也有若干壞處:第一,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可能是不健康的,或存在主宰型企業(yè),那么進入這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對于單個企業(yè)來說會加大其經營的風險。第二,非對稱信息的存在。雖然在整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,為了整個系統(tǒng)的強化,應實施信息共享,但有些私人信息不可能共享,成員的機會主義傾向使得信息是不對稱的,特別是骨干型企業(yè)可能掌握很多信息而縫隙型企業(yè)卻知之甚少。第三,在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,骨干型企業(yè)的失誤會影響到眾多縫隙型企業(yè),而骨干型企業(yè)的倒閉或破產也會給眾多小企業(yè)以致命的打擊。第四,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中語言使用的模糊性。由于系統(tǒng)成員的行業(yè)背景和認知能力的不同,使得他們對權利和義務關系的理解也存在著差別,這就造成了對未來認識的不一致,從而產生了摩擦和成本[5]。

2. 進入哪個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

在可以發(fā)現(xiàn)的眾多商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,企業(yè)要進入哪一個或哪幾個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),也要進行一定的取舍,取舍所依據(jù)的是以下三條:

首先,系統(tǒng)是健康的,能夠最低限度地維持和更新自身。這一條也是企業(yè)選擇進入某個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)最基本的一條。當一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是健康的,才能保證企業(yè)進入這個系統(tǒng)后有充分發(fā)展的資源和空間,可以在已有的平臺上進行專業(yè)化活動。

其次,縫隙型企業(yè)與骨干型企業(yè)在未來發(fā)展方向上的理念契合,即在未來的發(fā)展中,縫隙型企業(yè)希望骨干型企業(yè)繼續(xù)發(fā)展平臺的作用,擴大整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的收益以及自身的利益,而不要向主宰型企業(yè)的方向發(fā)展,骨干型企業(yè)也愿意在未來的發(fā)展中繼續(xù)擔當領導型企業(yè)的角色,雙方都對未來的發(fā)展方向保持一致,這也是縫隙型企業(yè)取舍商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中重要的一條,否則,未來理念的不一致,會導致矛盾和分歧的出現(xiàn),影響企業(yè)的發(fā)展。

再次,生態(tài)位契合。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,生態(tài)位指一個企業(yè)對資源的需求、產品和市場基礎,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就是建立在企業(yè)生態(tài)位分離基礎上的,這樣可以保證資源的合理利用和減少系統(tǒng)內的競爭。因此,在選擇進入某個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時,必須考察在系統(tǒng)中是否已經具有同樣生態(tài)位的企業(yè),如果有,則剔除這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),反之,如果滿足生態(tài)位契合這一條件,則可以考慮進入。

(三)縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱

配稱是企業(yè)戰(zhàn)略的第三個部分,是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,配稱不僅僅指的是單個企業(yè)內部的配稱,而更多指的是與骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)相配,從而提高單個企業(yè)以及整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭性。

縫隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的戰(zhàn)略配稱包括與骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)兩種戰(zhàn)略配稱。

1. 與骨干型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱

由于縫隙型企業(yè)是依賴于骨干型企業(yè)所搭建的平臺而生存的,在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,他們與骨干型企業(yè)保持“緊密耦合”或“松散耦合”兩種關系。目前,大多數(shù)縫隙型企業(yè)都與骨干型企業(yè)保持緊密耦合,認為這更有益于自身收益,提高效率。但緊密耦合也有很多不足之處,首先,組織之間聯(lián)結的越緊密,系統(tǒng)停滯的風險和平臺對縫隙型企業(yè)施加的影響越大;其次,如果技術和商業(yè)模式發(fā)生重大改變,縫隙型企業(yè)也會受到嚴重的影響。相對于緊密耦合這些缺點,松散耦合都可以有效避免,并且可以在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健康度下降,或骨干型企業(yè)日趨變?yōu)橹髟仔推髽I(yè)時,縫隙型企業(yè)可以代價更小地離開此系統(tǒng)而進入另一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),但相對付出的代價是效率的降低。

2. 與其他縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱

由于縫隙型企業(yè)是著眼于專業(yè)化和差異化,將自己獨特的能力集中在某些業(yè)務上,利用其他企業(yè)提供的關鍵資源來開展經營活動,因此,對于處于同一個生態(tài)系統(tǒng)的其他縫隙型企業(yè),縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略配稱的主要目的是避免競爭、共同合作。避免競爭指的是在生態(tài)位分離的基礎上,每個縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略都是獨特的,企業(yè)發(fā)展與其他企業(yè)不盡相同的生存能力和技巧,實現(xiàn)生態(tài)位的分離;而共同合作是企業(yè)從生態(tài)系統(tǒng)中獲取自己不從事的活動,所有這些活動都可以從生態(tài)系統(tǒng)中得到滿足,各個企業(yè)相互為補充、互利共生以提高生存能力,這樣可以使商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的資源分配更加合理,從而推動整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)向更優(yōu)的方向發(fā)展。

在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,縫隙型企業(yè)被鼓勵盡最大可能利用外部資源,避免在骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)已經提供了支持的功能領域再重復地配置資源,骨干型企業(yè)和其他縫隙型企業(yè)也根據(jù)內部交易與外部交易的成本比較而選擇縫隙型企業(yè)提供的產品和服務,這就實現(xiàn)了“環(huán)環(huán)相扣”?？p隙型企業(yè)與骨干型企業(yè)緊密或松散耦合,保持與其他縫隙型企業(yè)在系統(tǒng)中不同生態(tài)位,這種“配稱”戰(zhàn)略使縫隙型企業(yè)與系統(tǒng)中其他企業(yè)有機的組合起來,是縫隙型企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的核心因素,也是整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢的核心。

三、聚類分析

(一)樣本采集與數(shù)據(jù)處理

在我國,雖然商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念正在興起,但實際商業(yè)活動中這種新型組織形態(tài)已有很多,典型采用這種組織方式的是各大家電連鎖企業(yè),如蘇寧、國美、五星電器等。他們普遍的特點是提供了一個平臺,各電器的生產廠商利用這個平臺獲取消費者信息和銷售產品,而這些家電連鎖通過構建這一平臺與生產廠商共同獲得利益。

本文是通過實力作為劃分縫隙型企業(yè)的維度,衡量實力程度時選擇的是公司利潤總額和員工總數(shù)這兩個因素。本文收集了搭建在蘇寧平臺上的22個國內企業(yè)2008年公司利潤總額和員工總數(shù)兩個數(shù)據(jù)(部分為2007年),根據(jù)這兩個指標對22個企業(yè)進行聚類分析(見表1)。

(二)聚類結果

本文采用層級聚類中的Q型聚類,此種聚類方法是對樣本進行聚類,使具有相似特征的樣本聚集在一起,使差異大的樣本分離開來。經聚類后,發(fā)現(xiàn)聚類選擇為三類時,只有聯(lián)想集團單獨作為一個類別;而聚類結果選擇為兩類時,聚類的結果更加集中,這說明結果為兩類更適合。聚類的結果如表2所示。

四、不同類型縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略焦點

(一)實力較強的縫隙型企業(yè)

通過SPSS聚類分析我們可以看到,自身實力很強的縫隙型企業(yè)有海爾、聯(lián)想等。以“海爾”為例,“海爾”作為第一個走出國門的中國企業(yè),2008年的利潤總額超過18億元,全球的員工總數(shù)超過5萬人,在國內外家電產業(yè)都具有一定的影響力。

1. 定位

實力強大的企業(yè)在選擇進入一個新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之前,往往已經構建了一個由自身提供平臺的系統(tǒng)。在這個平臺中,他們將自己定位于這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的骨干型角色?！昂枴痹?004年與蘇寧合作前,也已經構建了一個系統(tǒng),提供品牌、資金和知識資源的平臺。當連鎖家電這種商業(yè)模式出現(xiàn)時,大企業(yè)會發(fā)現(xiàn)如果要進入這個新的系統(tǒng),雖然自身具有一定的實力,但沒有必要來構建這個系統(tǒng),而只需要充當縫隙型的角色,在他人搭建的平臺上提供專業(yè)化的產品。

2. 取舍

認識到在新商業(yè)模式下的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中只能將自身定位于縫隙型角色的大企業(yè),下一步對是否進入和進入哪個系統(tǒng)進行探討。由于進入新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并不是企業(yè)贏利的必要條件,實力很強的企業(yè)會仔細分析進入系統(tǒng)的收益和成本以及投資回報率等來決定是否進入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)?！昂枴痹?004年才進駐“蘇寧”,也是經過長期的比較和協(xié)商才得到的結果。并且在進入哪個系統(tǒng)時,大企業(yè)也因為實力強大而擁有更多的話語權?！昂枴辈⒉恢辉凇疤K寧”構建的商業(yè)系統(tǒng)中,還存在其“對手”國美、五星電器這些系統(tǒng)中。實力強大的企業(yè)其資源和生產能力都更強,往往不會只進入一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),而是更傾向于在類似的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中作出取舍,選擇出最利于自身發(fā)展的,剔除不良的系統(tǒng)。

3. 配稱

縫隙型企業(yè)需要考慮與骨干型和其他縫隙型企業(yè)的配稱,以達到資源的優(yōu)化。對于實力強大的企業(yè),更注重與骨干型企業(yè)的配稱。“海爾”進入“蘇寧”構建的系統(tǒng)后,即保持了與“蘇寧”良好的配稱?！昂枴迸c“蘇寧”的合作并不是采取“采銷”的合作,而是由“蘇寧”和“海爾”共同構建蘇寧銷售公司,全面負責“海爾”全系列產品在“蘇寧”全國銷售平臺的業(yè)務,采取的是“聯(lián)合經營”的模式,實現(xiàn)了商品庫存、定制包銷、產品銷售等方面的對接管理,最終實現(xiàn)了資源、資金、客戶信息全面共享?！昂枴迸c“蘇寧”還結成了戰(zhàn)略聯(lián)盟,開啟了“民族雙星,耀動中華――領跑者行動”,實現(xiàn)B2B數(shù)據(jù)對接、團購互薦、服務移交等?！昂枴迸c“蘇寧”的深度合作給其帶來了極大的優(yōu)勢,在同等價位的情況下,海爾產品的性能、外觀將滿足消費者最真實的需求,而產品、價格、服務優(yōu)勢正是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。實力強大的企業(yè)與骨干型企業(yè)往往是緊密耦合的,其表現(xiàn)對骨干型企業(yè)也具有重大影響,因此骨干型企業(yè)為了長期共同利益,會更加注重與大企業(yè)的關系,在雙方成長的基礎上推動系統(tǒng)的優(yōu)化[6]。

(二)實力較弱的縫隙型企業(yè)

通過SPSS分析我們可以看到,神舟電腦、九陽、長虹等屬于另一類的企業(yè),即實力較弱的企業(yè)。由于受到資源和條件的束縛更多,這些企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中采取的戰(zhàn)略與實力較強的縫隙型不同。我們以神舟電腦為例,通過其在蘇寧電器構建的系統(tǒng)中的戰(zhàn)略來闡述縫隙型角色中實力較弱企業(yè)的戰(zhàn)略重點。

1. 定位

當一個新的贏利模式出現(xiàn)后,實力較弱的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自己沒有構建和支撐一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的資源和條件,如果要進入這個系統(tǒng),尋求新的贏利點,只能充當縫隙型的角色。神舟電腦在進入蘇寧之前,自身的能力不能創(chuàng)建出一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),也不可能在已有的系統(tǒng)中取代骨干型企業(yè)的地位。因此,他只能選擇在蘇寧搭建的平臺上銷售自己的產品,將自身定位于縫隙型企業(yè)的角色。

2. 取舍

是否進入生態(tài)系統(tǒng)和進入哪個生態(tài)系統(tǒng),這個問題對于實力較弱的企業(yè)來說,往往是被動地作出決定而不是主動地去挑選。神舟電腦在全國的銷售渠道相對于同行業(yè)來說很少,而當3C連鎖賣場早已成為筆記本電腦主力渠道時,進駐家電連鎖商場對于神舟電腦擴大銷售額、獲取用戶信息來說,是個很好的方式,這種商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也是他們力求進入的。實力較弱的企業(yè)通過進入一個競爭力強的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)以提高自己的能力,也是進入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)點之一。

在選擇進入哪個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時,實力較弱的企業(yè)表現(xiàn)的很被動,其不是考慮自己如何在幾個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中作出選擇,而是哪個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以接受自己?！吧裰邸痹诳紤]進入家電連鎖賣場時,一直未能順利進入“蘇寧”、“國美”等,原因是眾多賣場由于神舟電腦的毛利率低、產品質量較差、返修率較高等問題不接納神舟品牌。而在成功進入蘇寧電器前,雙方經過了3個月的艱難談判,并且“蘇寧”是唯一接納神舟品牌的3C賣場。可見,實力較弱的企業(yè)在系統(tǒng)中缺乏話語權,在進行戰(zhàn)略取舍時,不能像實力較強的企業(yè)那樣擁有更多的主動權,而會受到更多的限制。

3. 配稱

實力較弱的企業(yè)在系統(tǒng)中首先要考慮與骨干型企業(yè)的配稱?！吧裰邸痹谶M入“蘇寧”后,首先要考慮與“蘇寧”的戰(zhàn)略配稱。由于實力較弱,小企業(yè)應該與骨干型企業(yè)保持松散耦合的關系,以防止骨干型企業(yè)轉化為價值主宰型企業(yè),來剝奪自己的利益。同時也不會由于脫離了此生態(tài)系統(tǒng)而造成重大的利益損失?！吧裰邸迸c“蘇寧”之間的戰(zhàn)略配稱并不完全合適,在與“蘇寧”合作僅1年后,“神舟”即退出蘇寧賣場,雙方在利潤上無法達成一致意見。而在這1年中,“神舟”一直處于蘇寧賣場中銷售量第二的位置,脫離此商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對于神舟來說是重大的損失。如果“神舟”可以在與“蘇寧”合作期間開拓更多的銷售渠道,而不僅僅依賴于一個系統(tǒng),則可以有效減少退出此系統(tǒng)的損失。

與大企業(yè)不同,實力較弱的企業(yè)還要考慮與系統(tǒng)中其他企業(yè)之間,尤其是實力較強企業(yè)之間的配稱,否則在系統(tǒng)中可能造成資源浪費,而受損失的往往是實力較弱的企業(yè)?！吧裰邸痹谶M入“蘇寧”后,采取的仍然是低利潤、低價格策略,而不是在性能、質量或外觀上與其他電腦生產廠商直接進行競爭。這樣不僅可以保持自身處于系統(tǒng)中一個合理的生態(tài)位,同時也有利于整個系統(tǒng)的資源配置,提高系統(tǒng)的競爭力。

五、研究應用和結論

(一)研究意義

本文的核心目的,是在波特提出的定位、取舍、配稱三個維度上對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略進行闡述,并且以企業(yè)實力為測量標準對不同的縫隙型企業(yè)進行劃分,并進一步對兩種不同類型縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略重點進行歸納。研究結果表明:

1. 縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略也可以具體體現(xiàn)在定位、取舍、配稱三個維度上,所有的縫隙型企業(yè)在總體戰(zhàn)略上都有一定的共性。

2. 不同實力的縫隙型企業(yè)在具體的戰(zhàn)略實施上也有區(qū)別,具有他們自己的特性,同樣可以體現(xiàn)在上述三個方面,如表3所示。

(二)應用意義

從本文的研究結果可知,縫隙型企業(yè)也可以通過一定的維度加以細分,本文從企業(yè)實力的角度將縫隙型企業(yè)細分為實力較強的企業(yè)和實力較弱的企業(yè),從三個維度闡述了他們不同的戰(zhàn)略,這在實際的商業(yè)活動中也有相應的應用價值:

1. 對縫隙型企業(yè),當一個企業(yè)試圖進入某個已存在的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時,應當首先收集商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中已有縫隙型企業(yè)的信息,通過聚類分析,判斷自己在這個系統(tǒng)中是屬于實力較強的還是較弱的縫隙型企業(yè),據(jù)以衡量是否和進入哪個生態(tài)系統(tǒng),以及在進入某個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)后,具體的戰(zhàn)略重點是什么;

2. 對骨干型企業(yè),可以對自己已經構建的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的縫隙型企業(yè)進行聚類分析,根據(jù)得到的結果將系統(tǒng)中的縫隙型企業(yè)劃分為實力不同的兩類,在分類的基礎上分析縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略,并采取相應的措施。這意味著整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的資源配置會更有效,系統(tǒng)的競爭性也會更強。

參考文獻:

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The Strategy Differences of Three Dimensions of Niche Enterprises in Business Ecosystem

Yao Xiaobo

(School of Economics Management, Southeast University, Nanjing 211189, China)

第5篇：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)范文

關鍵詞：金融生態(tài)；金融產業(yè)；結構調整；國際金融中心

中圖分類號：F830　文獻標識碼：A　文章編號：1006-1428(2010)09-0009-04

一、從大金融視角認識金融產業(yè)

傳統(tǒng)觀點認為，金融產業(yè)就是銀行、保險公司、證券公司、信托公司、租賃公司以及基金公司、財務公司等金融企業(yè)的組合。筆者認為，現(xiàn)代金融業(yè)已經完全突破了原來的金融運作模式，形成了一個圍繞傳統(tǒng)金融企業(yè)而逐步延伸為一個龐大獨立的產業(yè)?；蛘哒f現(xiàn)代金融產業(yè)是以社會金融資源的利用為核心、為有效完成金融交易活動而形成的相關企業(yè)的集合體。

按照聯(lián)合國對產業(yè)劃分方法的理解，金融中介作為現(xiàn)代服務產業(yè)，金融產業(yè)不僅僅包括以資本市場和金融機構為中介的資金交易，還包含更為廣泛的金融資產交易和管理；金融產業(yè)鏈條里面不僅僅包含傳統(tǒng)意義的金融機構，還包括廣泛的投資公司、經紀公司、咨詢評估、會計、審計、信用評級等眾多中介機構?，F(xiàn)代市場經濟中的金融產業(yè)已經完全突破了傳統(tǒng)的金融機構的范疇，大金融概念已經出現(xiàn)，形成與傳統(tǒng)核心金融業(yè)務為紐帶的不同行業(yè)的企業(yè)聚合而成的現(xiàn)代金融服務產業(yè)群。其基本結構是：核心金融產業(yè)――輔助金融產業(yè)――支撐金融產業(yè)。核心金融產業(yè)的發(fā)展和金融服務功能的提升需要發(fā)達的輔助金融產業(yè)和支撐金融產業(yè)(戴小平2007)。

二、從金融生態(tài)系統(tǒng)看金融產業(yè)結構平衡與協(xié)調

產業(yè)結構是指各產業(yè)的構成及各產業(yè)之間的相互聯(lián)系和比例關系。各產業(yè)部門的構成及相互之間的聯(lián)系、比例關系不盡相同，對經濟增長的貢獻大小也不同?，F(xiàn)代金融產業(yè)同樣如此，也有一個結構布局問題。結構布局狀況直接影響到金融產業(yè)的發(fā)展及其在國民經濟中作用的發(fā)揮。金融產業(yè)結構就是金融產業(yè)內部各相關企業(yè)之間的相互聯(lián)系和比例關系。

按照系統(tǒng)論的基本思想，世界上任何事物都可以看成是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)是普遍存在的。上海金融產業(yè)結構實際上也是一個系統(tǒng)。

美籍奧地利人、理論生物學家L.V.貝塔朗菲1937年提出了一般系統(tǒng)論原理。其給系統(tǒng)論的定義為：由若干要素以一定結構形式聯(lián)結構成的具有某種功能的有機整體。在這個定義中包括了系統(tǒng)、要素、結構、功能四個概念，表明了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關系。

系統(tǒng)論的思想在理論研究中被廣泛應用。作為一門獨立的學科，生態(tài)學研究的重點是生態(tài)系統(tǒng)和生物圈中各組成成分之間，尤其是生物與環(huán)境、生物與生物之間的相互作用和相互關系。后來有學者從自然生態(tài)的概念中引申出金融生態(tài)概念(周小川，2004)，成為研究金融問題的一種新方法。

一般人在討論金融生態(tài)問題時，往往僅僅說明金融生態(tài)外部環(huán)境，其實金融生態(tài)系統(tǒng)包括內外部兩個方面。金融生態(tài)系統(tǒng)由金融主體(即各種金融資源)及其賴以存在和發(fā)展的金融生態(tài)環(huán)境兩部分構成，兩者之間彼此依存、相互影響、共同發(fā)展。這就涉及到兩個方面的問題：一是金融生態(tài)內部系統(tǒng)的平衡。二是金融生態(tài)內部系統(tǒng)與金融生態(tài)外部環(huán)境之間的關系。

1、金融生態(tài)內部系統(tǒng)的平衡。從金融生態(tài)內部系統(tǒng)的平衡看，要求金融生態(tài)內部系統(tǒng)元素(主體)種類齊全、功能完備、結構合理、具有動態(tài)平衡性。金融生態(tài)系統(tǒng)內部平衡是相對的，不平衡是絕對的。在不同的時期，由于金融生態(tài)系統(tǒng)內部元素及其構成的不同，表現(xiàn)為不同的平衡狀態(tài)，其對經濟的促進作用表現(xiàn)為明顯的差異性。如果金融市場上銀行機構占絕對主導、融資方式以間接融資為主，但是由于缺乏投資銀行參與的直接融資，整個社會的融資效率會很低下，金融資源不能得到有效利用。反之，如果金融市場上投資銀行占絕對主導地位、融資方式以直接融資為主，由于缺乏商業(yè)銀行的參與，整個社會的融資效率同樣也不能有效提高。僅僅有商業(yè)銀行和投資銀行參與而沒有保險、信托、租賃等金融機構從事多樣化的融資活動，金融市場效率同樣會大打折扣，其在經濟發(fā)展中的作用也不能充分發(fā)揮。從世界各國金融改革發(fā)展歷史中可以看出，都在努力發(fā)展多種不同類型的金融機構、促進不同融資方式的協(xié)調平衡發(fā)展。其中的要義就是努力保持金融生態(tài)系統(tǒng)的內部平衡，促進金融生態(tài)系統(tǒng)內部的螺旋式上升，從簡單的低級平衡向更為復雜的高級平衡發(fā)展。如果在系統(tǒng)中出現(xiàn)結構失衡，其對經濟的負面影響就必然會暴露出來。

2、金融生態(tài)內部系統(tǒng)與金融生態(tài)外部環(huán)境之間的關系。同自然生態(tài)系統(tǒng)一樣，在金融生態(tài)系統(tǒng)中，金融生態(tài)內部系統(tǒng)和金融生態(tài)外部環(huán)境之間也是彼此依存、相互支撐、共同發(fā)展的。我們可以從以下三方面來理解之間的關系：

第一，金融生態(tài)內部系統(tǒng)元素與金融生態(tài)外部環(huán)境之間彼此依存。金融生態(tài)內部系統(tǒng)元素的生長、發(fā)育和成長離不開所依賴的金融生態(tài)環(huán)境。沒有金融生態(tài)環(huán)境，就沒有金融交易活動。如果沒有金融意識、沒有一定的金融文化的支配、沒有適合當時情形的金融交易制度安排，就不可能有金融系統(tǒng)內部元素生長、發(fā)育和成長。金融生態(tài)環(huán)境的存在是為金融生態(tài)系統(tǒng)內部元素的存在而服務的。同樣，沒有金融生態(tài)系統(tǒng)內部元素的活動及其相關需求，也就無所謂金融生態(tài)環(huán)境。

第二，金融生態(tài)環(huán)境決定著金融主體的生存條件、健康狀況、運行方式和發(fā)展方向。比如，社會誠信狀況的好壞直接影響金融主體從事金融交易活動的積極性。如果信用狀況很差，金融機構擔心風險損失，自然就會盡可能地減少金融交易活動。

第三，金融主體以其生產并分配信息、引導資源配置、提供管理風險手段的強大功能，對金融生態(tài)環(huán)境的發(fā)展發(fā)揮著積極的刺激作用。這主要表現(xiàn)在兩個方面。一是由于金融主體的發(fā)展，能夠為經濟發(fā)展、人們生活提供更多、更好地金融服務，使金融生態(tài)環(huán)境更加健康；二是金融生態(tài)系統(tǒng)內部元素的發(fā)展，對環(huán)境的要求越來越高，能夠推動金融生態(tài)環(huán)境健康成熟的發(fā)展。比如金融交易的復雜性和高風險，需要發(fā)達的金融中介機構(如會計師事務所、征信評估機構等)作保障，自然會推動相關機構的發(fā)展，也會促使一些新興產業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展。金融機構的發(fā)展越來越離不開創(chuàng)新，而金融創(chuàng)新離開了信息技術的應用幾乎寸步難行，所以金融創(chuàng)新就必然會催生大量專門從事金融交易業(yè)務的信息產業(yè)參與金融活動之中，比如專門從事銀行卡研發(fā)和生產的信息企業(yè)、專門從事軟件開發(fā)的企業(yè)等。

三、上海金融產業(yè)結構失衡的表現(xiàn)

如果我們把核心金融產業(yè)看作一個系統(tǒng)，那么核心金融產業(yè)就是金融生態(tài)內部系統(tǒng)，輔助金融產業(yè)和支撐金融產業(yè)就是核心金融產業(yè)的外部環(huán)境：如果把整個金融產業(yè)看作一個大系統(tǒng)。核心金融產業(yè)、輔助金融產業(yè)和支撐金融產業(yè)共同組成金融生態(tài)內部系統(tǒng)，而我們通常所說的法律、社會信用體系、會計與審計準則、中介服務體系、企業(yè)改革的進展及銀企關系等方面的內容就是金融生態(tài)的外部金融環(huán)境。

(一)上海金融產業(yè)結構內部的不平衡

從總體上看，上海金融產業(yè)的蓬勃發(fā)展難掩飾其結構的失衡狀態(tài)，核心金融產業(yè)超前發(fā)展，而輔助金融產業(yè)和支撐金融產業(yè)卻相對落后，還沒有達到一定的規(guī)模，功能比較欠缺，形成了嚴重的跛足狀態(tài)。

從金融產業(yè)內部結構看，表現(xiàn)為一種畸形狀態(tài)。

1、核心金融產業(yè)超前發(fā)展。本文所指核心金融產業(yè)是指直接從事金融交易活動的金融機構，主要包括銀行、證券、保險、信托、租賃以及專業(yè)化金融機構。從目前看，上海的核心金融產業(yè)形態(tài)布局已基本成形，各類金融機構齊備。無論是間接融資還是直接融資、傳統(tǒng)綜合性金融機構還是新型專業(yè)化機構都有了快速發(fā)展。但是我們也注意到，在核心金融產業(yè)的發(fā)展中，其內部結構的發(fā)展呈現(xiàn)出不均衡狀態(tài)。傳統(tǒng)的金融三駕馬車(銀行、證券、保險)無論是機構數(shù)、業(yè)務量、可交易工具、市場影響都占絕對壟斷地位，而信托、租賃以及專業(yè)化金融機構(如基金公司、信用卡公司、資產管理公司、貨幣經紀公司、財務公司、汽車金融公司等)則顯得相當不足。截至2009年末，上海共有非銀行金融機構28家，其中信托公司只有7家，財務公司13家，貨幣經紀公司2家。汽車金融公司4家，金融租賃公司2家，基金管理公司30余家。

2、輔助金融產業(yè)市場影響力弱小。輔助金融產業(yè)主要是指為核心金融產業(yè)的金融交易行為、參與交易的供需雙方提供公正、公開、公平交易服務的企業(yè)，主要包括會計與審計師事務所、律師事務所、資產評估公司、征信公司、信用擔保公司、投資咨詢公司、保險精算師事務所、保險公估公司等。這些金融專業(yè)服務企業(yè)的參與，可以保證交易的公正、公平，增強信用契約交易的可信度，降低和控制信用風險，保障金融交易雙方的權利和利益，增加交易頻率，大大提高金融交易效率，促進核心金融產業(yè)發(fā)展。相對于核心金融產業(yè)，上海的金融輔助產業(yè)發(fā)展較為緩慢，主要表現(xiàn)為：機構數(shù)量少、資本實力不強、業(yè)務量不大、市場滲透力弱、與金融交易的聯(lián)系度不深、市場話語權微弱，信用增強能力不足，這在相當大的程度上制約了核心金融產業(yè)的發(fā)展。

3、支撐金融產業(yè)剛剛起步。支撐金融產業(yè)主要是指為提高金融交易服務水準、進一步擴展金融交易范圍、開拓金融交易市場、提升金融機構內在質量檔次和可持續(xù)發(fā)展的專業(yè)服務機構，包括金融培訓機構、金融軟件公司、金融智能卡公司、金融產品研發(fā)中心、金融數(shù)據(jù)處理中心、專業(yè)結算公司、金融媒體機構等。只能說上海已出現(xiàn)了支撐金融產業(yè)雛形，但是并沒有形成強大的產業(yè)群。雖然這些機構都有一定數(shù)量，但是實力明顯較弱，市場影響力不夠，年產值較低，還難以真正形成對核心金融產業(yè)的支撐作用。比如金融媒體的專業(yè)化程度低，市場影響力不大，話語權讓位于外資機構；至今還缺乏權威的金融培訓機構，金融人才評價和培訓標準更多的是引入國外標準等。

(二)上海金融產業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境急需改善

金融生態(tài)環(huán)境是影響金融產業(yè)運行效率和質量的各種要素的總和，包括法律、社會信用體系、會計與審計準則、中介服務體系、企業(yè)改革的進展及銀企關系等方面的內容。雖然上海的金融生態(tài)環(huán)境在全國排在前列’，但是我們也清楚地看到，上海的金融生態(tài)環(huán)境并不是盡善盡美，仍然存在許多不盡如人意的地方。比如在地方法律制定受到限制的情況下，執(zhí)法難也大量存在，即使成立了兩家專門的金融仲裁法庭，但其實際運作并不理想，參與面不大；社會征信體系建立時間早，但是仍然不完備，無論是數(shù)據(jù)采集內容、采集對象、各單位聯(lián)網程度、信息使用等都存在提升空間，專門化的資信評估公司不僅數(shù)量少，而且信譽度也不高：權威的金融信息平臺還相當缺乏，具有全國影響力的金融信息媒體還沒有；等等。由于金融生態(tài)環(huán)境的不完善，專門從事金融生態(tài)環(huán)境建設的專門化公司缺乏，使得上海金融產業(yè)的發(fā)展受到眾多限制。

四、上海金融產業(yè)結構調整方向

從金融生態(tài)系統(tǒng)角度看，上海金融產業(yè)結構調整的方向包括兩個方面，一是上海金融產業(yè)結構應在更高層次上保持平衡協(xié)調，二是大力發(fā)展從事金融生態(tài)環(huán)境改善的專門化機構。

(一)把核心金融產業(yè)做強做大

以建設上海國際金融中心所需要的“國內外投資者共同參與、國際化程度較高，交易、定價和信息功能齊備的多層次金融市場體系，具有國際競爭力和行業(yè)影響力的金融機構為主體、各類金融機構共同發(fā)展的金融機構體系”，實際上也就是要發(fā)展核心金融產業(yè)。這是一個地區(qū)成為國際金融中心的必備條件之一。加強金融市場體系建設和金融機構體系建設就是抓住了核心金融產業(yè)的核心，應該圍繞這一目標制定適宜的優(yōu)惠政策，使上海盡快彰顯金融資源的“洼地”效應。使上海真正成為國際金融機構聚集地、資金集散中心和金融產品創(chuàng)新中心。在金融機構主體內建立起完善的法人治理結構和內部控制制度，增強抵御金融風險的能力。同時，應盡快建成種類齊全、功能完善的金融市場體系。要在各金融機構之間和金融市場之間，建立起緊密聯(lián)系的機制，促進資金和金融產品在金融市場之間的合理、有序流動，營造一個相互依存、競爭發(fā)展的金融生態(tài)系統(tǒng)。

值得注意的是，在許多金融機構特別是商業(yè)銀行紛紛推行事業(yè)部制的情況下，應該把主要精力放在引進和培育各類專門業(yè)務處理中心上，只要業(yè)務中心在上海，資金就會以上海為中心流動。2007―2009年上海各類銀行營運中心迅速集聚就是一種非常好的發(fā)展路徑。這可以有效克服我國主要的大的金融機構總部不在上海的短板。

(二)在發(fā)展金融產業(yè)中，尤其要大力發(fā)展金融輔助產業(yè)和金融支撐產業(yè)

前已述及，金融產業(yè)不僅僅包括以資本市場和金融機構為中介的資金交易，還應該包含更為廣泛的金融資產交易和管理：金融產業(yè)鏈條里面不僅僅包含傳統(tǒng)意義的金融機構，還應該包括廣泛的投資公司，咨詢評估、會計、審計、信用評級等眾多中介機構；核心金融產業(yè)的發(fā)展和金融服務功能的提升需要發(fā)達的輔助金融產業(yè)和支撐金融產業(yè)，如計算技術、通訊技術、芯片技術、軟件開發(fā)、系統(tǒng)工程、人才培訓、金融媒體等。這都屬于現(xiàn)代服務業(yè)，或者叫金融專業(yè)服務業(yè)。主要包括信用評級、資產評估、融資擔保、投資咨詢、會計審計、法律服務、金融資訊等專業(yè)服務業(yè)，以及管理咨詢、人力資源與培訓、廣告服務、市場研究、專業(yè)設計、知識產權服務等其它配套專業(yè)服務業(yè)，這些行業(yè)統(tǒng)稱為金融專業(yè)服務產業(yè)。

輔助金融產業(yè)和支撐金融產業(yè)應該納入金融產業(yè)發(fā)展整體規(guī)劃中，給予大力扶持和培育。培育和引進相結合，既要培育國家隊，也要允許民間機構參與，擴大和開放市場，推動戰(zhàn)略合作，鼓勵創(chuàng)新，培育金融機構與金融專業(yè)服務機構之間的合作關系。兩者的合作是相輔相成的，金融機構的發(fā)展離不開金融專業(yè)服務機構的有力支持，由于核心金融產業(yè)需要大量相關產業(yè)的支持，如會計、法律、管理咨詢業(yè)、精算業(yè)、計算機的軟件和硬件、廣告和市場調研、人才招聘、金融教育、金融出版業(yè)等等，核心金融產業(yè)的集聚和發(fā)展又帶動和促進其輔產業(yè)和支撐性產業(yè)的產生與發(fā)展。反過來，支持產業(yè)的發(fā)展也促進了產業(yè)集群的發(fā)展，即改善信息流動、提高效率、增加流動性。

輔助金融產業(yè)和支撐金融產業(yè)的發(fā)展，既是豐富、鞏固金融產業(yè)之必需，也是改善金融生態(tài)環(huán)境之必需。這當中的許多產業(yè)(如會計師事務所、律師事務所、管理咨詢業(yè)、金融教育培訓機構、金融媒體業(yè)等等)既是金融產業(yè)內部發(fā)展的構成要素，也是為改善金融生態(tài)環(huán)境直接服務的。

第6篇：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)范文

一、中小航空公司成長機理分析

1.基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的中小航空公司價值網絡根據(jù)價值網絡理論，中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以看作是中小航空公司與其共生企業(yè)之間進行物質、能量和信息等交換的價值網絡。而中小航空公司與共生企業(yè)之間的價值關系是中小航空公司價值網絡形成的基礎。通過分析可知，中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的開放性導致系統(tǒng)成員具有復雜性，中小航空公司存在眾多的共生企業(yè)，而筆者著重以核心系統(tǒng)、支持系統(tǒng)及競爭系統(tǒng)3個子系統(tǒng)中的共生企業(yè)為對象研究中小航空公司價值網絡的形成。根據(jù)布蘭德伯格和納爾波夫價值網絡模型可知，中小航空公司與前述3個子系統(tǒng)中的共生企業(yè)之間存在縱向和橫向兩類價值關系（如圖2所示）。其中，縱向價值關系體現(xiàn)了中小航空公司與飛機制造、航材供應、航空維修、油料服務、信息服務等供應者和航空票務、顧客等客戶之間的合作關系，代表了物質、能量和信息等從供應者流向客戶的價值過程。橫向價值關系體現(xiàn)了中小航空公司與機場、空管部門等互補者之間的合作關系及與其他中小航空公司、大型航空公司、公路、鐵路等競爭者之間可能的合作關系。與之相對應的是，在中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，存在著以中小航空公司自身價值鏈為中心，與其共生企業(yè)價值鏈分解、整合后的價值網絡。中小航空公司與其共生企業(yè)之間的多條價值鏈通過多個價值聯(lián)接點實現(xiàn)了價值合作，形成了基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的中小航空公司價值網絡（如圖3所示）。價值聯(lián)接點有企業(yè)內價值聯(lián)接點和企業(yè)間價值聯(lián)接點之分。企業(yè)內價值聯(lián)接點使得中小航空公司與其共生企業(yè)在不同的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進行合作，產生范圍經濟效應，而企業(yè)間價值聯(lián)接點使得中小航空公司與其共生企業(yè)在相同價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進行合作（一般指并購）產生規(guī)模經濟效應。筆者在這里僅研究中小航空公司的客貨運輸業(yè)務，不涉及其他業(yè)務領域。筆者認為，中小航空公司與其供應者、客戶及互補者之間長期存在企業(yè)內價值聯(lián)接點，不存在企業(yè)間價值聯(lián)接點，中小航空公司與競爭者之間可能存在企業(yè)間價值聯(lián)接點。換言之，增加企業(yè)間價值聯(lián)接點可以優(yōu)化中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)結構。

2.中小航空公司成長機理概念模型由前述分析可知，中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是其與共生企業(yè)通過價值聯(lián)接點實現(xiàn)價值合作的網絡系統(tǒng)，而能夠持續(xù)進行價值增值活動是維持中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生存與發(fā)展的基本前提，而價值增值主要是通過價值創(chuàng)造活動來實現(xiàn)的。具體而言，在任何時期，中小航空公司成長都有其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為基礎，會在系統(tǒng)原有價值創(chuàng)造方式的基礎上進行有意識的學習和模仿，逐漸演化為自身慣例的一部分，強化其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的功能。中小航空公司也會尋求其與競爭者之間可能的企業(yè)間價值聯(lián)接點，尋求價值合作，若被競爭者所接受則會優(yōu)化商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)結構，促進其向更高層次演化。因此，在成長過程中，中小航空公司會自覺或不自覺地表現(xiàn)出適應性學習的能力和主動變革的能力。筆者認為，這種組織適應力和戰(zhàn)略變革力是中小航空公司持續(xù)成長的動力。（1）組織適應力和中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。組織適應力強調了對資源的內部開發(fā)和利用，以謀求利潤的增長，是促進中小航空公司成長的基本動力，在很大程度上決定著中小航空公司的成長方向。組織適應力既包括中小航空公司成長的自發(fā)力量，這種力量源于不同企業(yè)在綜合實力、成長渴望程度等方面的差異，還包括其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)所產生的共生收益的吸引力，這種力量源于其與供應者、客戶及互補者在不同價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的合作。自發(fā)力量和共生收益的吸引力都會推動中小航空公司提升能力或擴大規(guī)模建立競爭優(yōu)勢，強化自身價值鏈，促使其可以更快速有效地同其供應者、客戶及互補者進行價值合作。中小航空公司組織適應力的不斷增強能夠強化其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的功能，從而帶動中小航空公司成長。（2）戰(zhàn)略變革力和中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。戰(zhàn)略變革力強調中小航空公司對其競爭者資源的探索，以尋求新的企業(yè)間價值聯(lián)接點，把握未來發(fā)展機會，是中小航空公司成長的創(chuàng)新力量。當中小航空公司在其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)新的成長機會，就可能引發(fā)中小航空公司的戰(zhàn)略變革。中小航空公司的戰(zhàn)略變革力有可能增加企業(yè)間價值聯(lián)接點，優(yōu)化中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)結構，為其向新的有序結構演化提供促發(fā)力，使中小航空公司實現(xiàn)新一輪的適應性成長。（3）組織適應力和戰(zhàn)略變革力。雖然組織適應力和戰(zhàn)略變革力都能促進中小航空公司成長，但二者的性質是不同的。組織適應力是中小航空公司在現(xiàn)有資源下持續(xù)成長的推動力，只強化中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的功能，不優(yōu)化中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結構。而戰(zhàn)略變革力是中小航空公司尋求未知可能實現(xiàn)成長蛻變的拉動力，一旦這種可能性變成事實則能夠優(yōu)化商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結構。對于大多數(shù)中小航空公司而言，由于成立時間相對較短，其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)還不夠穩(wěn)定，應該在原有價值創(chuàng)造方式的基礎上不斷模仿和學習，增強其適應性，從而強化中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的功能。綜上所述，中小航空公司成長是其組織適應力和戰(zhàn)略變革力共同作用的結果，且這兩種成長動力的作用離不開其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的支持。組織適應力、戰(zhàn)略變革力和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)三者共同決定了中小航空公司的成長（如圖4所示）。中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)外部環(huán)境發(fā)生變化，該系統(tǒng)會對變化作出相應的反應，組織適應力使中小航空公司為適應其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的變化而強化自身價值鏈，加強與共生企業(yè)之間的價值合作，強化中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的功能，從而推動中小航空公司成長；中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一個非線性系統(tǒng)，當系統(tǒng)功能強化到一定程度時就具備了向更高層次演化的條件，此時，戰(zhàn)略變革力使中小航空公司產生重構其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的傾向，這種傾向一旦成為事實將使得其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)向更高層次演進，拉動中小航空公司的成長。

二、中小航空公司成長路徑分析

通過前述分析可知，優(yōu)化中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)結構和強化中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)功能都可促進中小航空公司成長。因此，筆者以優(yōu)化中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)結構和強化中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)功能為目的，將中小航空公司成長路徑劃分為外生型成長路徑、內生型成長路徑和內涵式成長路徑等3種基本類型。

1.外生型成長路徑外生型成長路徑是指中小航空公司通過并購方式快速實現(xiàn)規(guī)模的擴大，這一成長路徑不僅實現(xiàn)了量的增長，而且形成了新的價值網絡，優(yōu)化了中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結構，促進中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)向更高層次發(fā)展。由于筆者在這里僅研究中小航空公司客貨運輸業(yè)務，因此，此處提到的并購均指中小航空公司與競爭者的并購。還需指出的是，外生型成長路徑也能在一定程度上提升中小航空公司的能力，但相對而言更側重于規(guī)模的擴張。

2.內生型成長路徑內生型成長路徑是指中小航空公司完全通過資源的內部開發(fā)和利用實現(xiàn)規(guī)模的擴大，這一成長路徑并未優(yōu)化中小航空公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結構，但實現(xiàn)了量的增長，增加了競爭優(yōu)勢，能夠加強中小航空公司與其供應者、互補者及客戶的合作，強化了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的功能，有利于中小航空公司成長。

第7篇：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)范文

關鍵詞：電子商務；生態(tài)系統(tǒng)；演化發(fā)展

引言

隨著經濟的發(fā)展，互聯(lián)網和數(shù)字信息技術也在突飛猛進的前進，電子商務產業(yè)不斷壯大，各個主體都緊緊地圍繞著核心電子商務企業(yè)，互聯(lián)網的發(fā)展給他們之間的聯(lián)系提供了便利，它們利用網絡進行相互關聯(lián)并相互促進，產業(yè)集群化特征日益明顯，它們也在不斷發(fā)展中逐漸形成了一個龐大的產業(yè)鏈，以及具有生態(tài)化的生態(tài)部落，它們的集聚增強了它們的競爭優(yōu)勢。在我國電子商務產業(yè)發(fā)展過程中，這種集群化的現(xiàn)象是產業(yè)鏈的日益成熟的標志，在這個生態(tài)系統(tǒng)中主體與主體之間相互依存、相互聯(lián)系、共同發(fā)展，是一個共贏局面。這個生態(tài)系統(tǒng)隨著電子商務的發(fā)展也在不斷演化發(fā)展。

1、電子商務系統(tǒng)

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由Moore最早提出的，它是一個以組織互動為基礎的經濟體，他成功地把生態(tài)學觀點引入到了商業(yè)競爭戰(zhàn)略之中，為企業(yè)發(fā)展與市場運作的研究提供了新思路以及新的研究方向。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就是相關組織集聚組成的一個動態(tài)的、結構化的系統(tǒng)，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的組織是多種多樣的。電子商務生態(tài)系統(tǒng)就是由一系列有著密切聯(lián)系的企業(yè)和組織機構組成的一個有機的整體，這些組織不僅在地理上超越局限，通過對互聯(lián)網絡平臺的利用，加強了彼此之間的聯(lián)系，這個網絡平臺也為他們的競爭和溝通提供了一個良好的、便利的環(huán)境。它們不斷圍繞核心電子商務企業(yè)進行集聚，它們各有各的優(yōu)勢，在網絡這個大平臺上它們之間逐漸實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，網絡平臺也促進了它們之間的資源共享，正是它們之間的和諧發(fā)展與聯(lián)合使其在電子商務的引力下逐漸形成了一個有機的生態(tài)系統(tǒng)。在電子商務生態(tài)系統(tǒng)中每個成員都有自己的責任和功能，它們之間的相互協(xié)調與合作，能極大地促進物流、資金流與信息流的交流和交換，促進它們的循環(huán)，從而在它們共同的努力下形成了一個多層次的且非常復雜的電子商務生態(tài)系統(tǒng)。隨著電子商務的發(fā)展以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐漸復雜化，電子商務生態(tài)系統(tǒng)作為企業(yè)的關鍵戰(zhàn)略途徑，促進了企業(yè)創(chuàng)新其管理理念。生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展需要系統(tǒng)中各成員間相互配合與合作，在發(fā)展中促進資源共享，逐漸形成集成化商務模式，由于市場經濟的多變性，生態(tài)系統(tǒng)要根據(jù)不同的階段的不同特征，因時因地的調整發(fā)展戰(zhàn)略，從而增強競爭力.

2、電子商務生態(tài)系統(tǒng)的特征

2.1系統(tǒng)更迭速度快

電子商務發(fā)展的時間還不長，因此還不夠成熟，在其發(fā)展過程中難免出現(xiàn)各種各樣的問題，因此在電子商務中“試錯”和“創(chuàng)新”是其發(fā)展的兩大準則。隨著電子商務生態(tài)系統(tǒng)誕生和發(fā)展，以及到其不斷壯大直到成熟，在其發(fā)展的整個過程中，由于技術的進步其也會隨著一直不斷更新與優(yōu)化。

2.2核心企業(yè)的領導地位

隨著電子商務的迅猛發(fā)展，逐漸出現(xiàn)了圍繞電子商務的核心企業(yè)的集群化現(xiàn)象，這種現(xiàn)象也日益明顯。生態(tài)系統(tǒng)日益擴大，同時也吸引了非常多的具有支撐性以及寄生性的因素不斷涌入，在這種集聚效應下，這些被吸引來的企業(yè)和組織都以核心企業(yè)為中心，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造，達到價值共享，以此促進它們之間的共同進步與演化?？蛻袅康脑黾訛槠鋵崿F(xiàn)巨大的價值奠定了基礎，二者成正比增長，他們之間的相互影響逐漸形成了一種良性循環(huán)，這種良性循環(huán)帶來的直接影響就是強者變得更強，不僅如此，還會使用戶對其產品或服務產生依賴性以及習慣化，從而就固定了、穩(wěn)定了客戶。以上這種局面就會真實有力地增強領導企業(yè)在電子商務的競爭力，使其更具有競爭優(yōu)勢。如今，隨著電子商務的快速發(fā)展，越來越多的組織向電子商務核心的企業(yè)靠攏，并由此形成了一種聚集的現(xiàn)象，猶如一堵層次分明的圍墻，堅不可摧，也正是因為這樣電子商務的核心企業(yè)的擁有堅固的、絕對的領導地位。

2.3系統(tǒng)邊界的模糊性

電子商務生態(tài)系統(tǒng)在發(fā)展的過程中，難免參與主體與市場的不斷擴張，這樣就不僅使信息共享成本變低，更是擺脫了地域的限制，正是因為沒有了地域的限制，由此產生了很多與交易相關的增值服務。電子商務因其特性注定與一般的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)所關注的領域不同，電子商務系統(tǒng)本身具有多樣性，這也是隨著生態(tài)系統(tǒng)的擴大其系統(tǒng)的邊界不斷延展的原因，不斷延伸則是為了提供更好的服務，以更好地滿足客戶需求。

3、電子商務生態(tài)系統(tǒng)的演化過程

電子商務生態(tài)系統(tǒng)演化的第一步就是其初步形成階段。在電子商務生態(tài)系統(tǒng)的演化最初時期，電子商務企業(yè)的主要目標就是提供良好的服務，使客戶的需求得到滿足，并在此基礎上，不斷創(chuàng)新運作模式，或者是以增加附加值的方式來吸引其他的合作者。如果實行這種模式有效，就會直接促使電子商務生態(tài)系統(tǒng)由此生存下來，并在此基礎上不斷開疆擴土。開拓階段是最難的，一旦經過了這個階段，電子商務生態(tài)系統(tǒng)就會產生并逐漸初具規(guī)模。電子商務生態(tài)系統(tǒng)經過初期的開拓以及發(fā)展，在此基礎上又伴隨著系統(tǒng)參與者的不斷成長，電子商務生態(tài)系統(tǒng)就會加快步伐，并迅速增長，這是其擴展階段，在這個階段中參與系統(tǒng)的主體逐漸出現(xiàn)。其演化的第三個階段，即協(xié)調發(fā)展階段。在發(fā)展過程中，難免出現(xiàn)利益沖突等問題，因此第三個階段就要健全和完善電子商務生態(tài)系統(tǒng)的規(guī)則以及標準，協(xié)調系統(tǒng)中多方的利益沖突，促進價值合理分割，從而維護系統(tǒng)的健康發(fā)展。在第四個階段，隨著信息技術的發(fā)展，原有的電子商務生態(tài)系統(tǒng)也許會受到其它模式的沖擊，這就會直接導致系統(tǒng)演化過程的終止，或者面臨被替代的危險，所以電子商務生態(tài)系統(tǒng)就會進入革新階段。在這個階段，系統(tǒng)將會改變既有模式，甚至是顛覆原有的模式，從而創(chuàng)新模式以及技術，在此基礎上演化成新的生態(tài)系統(tǒng)。電子商務生態(tài)系統(tǒng)本身的特性就決定了其容易受到外部環(huán)境的威脅，也正是由于各種各樣的外部環(huán)境的刺激而進入革新階段。

4、案例分析——以阿里巴巴為例

4.1物種結構

阿里巴巴是我國最大的電子商務集團，它不僅擁有B2B的平臺1688，B2C平臺天貓，C2C平臺淘寶，團購平臺聚劃算等，還擁有強大的支付平臺支付寶，推廣平臺阿里媽媽，物流平臺菜鳥，除此之外，阿里巴巴還有阿里軟件、淘寶大學等。如此多的公司增強了阿里巴巴的實力以及競爭力，吸引了眾多的消費者、零售商等，阿里巴巴與其緊密結合相互依靠，通過不斷地發(fā)展形成了一個龐大的生態(tài)系統(tǒng)。

4.2發(fā)展階段

（1）形成階段

阿里巴巴于1999年開拓自己的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這是一次偶然，由于他們意外發(fā)現(xiàn)了對于中小企業(yè)來說，資源有限，資金困難，交易機會很少。。阿里巴巴也正是在這個基礎上抓住了機會，在網絡的輔助下不斷整合相關資源，從而創(chuàng)建了B2B交易平臺，這個平臺就是基于大數(shù)據(jù)的互聯(lián)網建立起來的?；诨ヂ?lián)網的交易平臺給中小企業(yè)的營銷與貿易降低成本提供了可能性。在其初步形成階段，其電子商務生態(tài)系統(tǒng)就受到了由于互聯(lián)網危機，以及泡沫破滅帶來的巨大威脅，這也給阿里巴巴電子商務生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展施加了巨大的壓力，在初步開拓階段，阿里巴巴在初期形成的階段經歷了很多大程度、大規(guī)模的更新，不僅如此，他們還經歷了一次又一次試錯的磨練，就這樣不斷改善的基礎上，慢慢從誕生到初具規(guī)模。

（2）擴展階段

經過了初步形成的開拓階段，阿里巴巴成功生存下來，接下來進入了擴展階段，它以客戶需求為最直接的風向標，不斷進行更新，在此基礎之上阿里巴巴的電子商務生態(tài)邊界也隨著擴大。2003年非典時期，阿里巴巴推廣了它的C2C平臺——淘寶，以免費的形式對抗美國巨頭eBay，通過十幾年的發(fā)展，淘寶已經取代eBay成為世界電子商務零售巨頭。為了解決買賣雙方的信任問題，也為了交易支付的方便，2004年，阿里巴巴推出了自己的支付系統(tǒng)——支付寶，現(xiàn)在支付寶已經成為世界最大的第三方支付平臺。2007年，阿里巴巴推出了自己的推廣平臺——阿里媽媽。2008年，基于B2C的淘寶商城誕生，把企業(yè)店鋪從淘寶中分離出來，2010年，淘寶商城更名為天貓。

（3）協(xié)調發(fā)展階段

隨著其生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，進入生態(tài)系統(tǒng)中的物種種類不斷豐富，而且生態(tài)系統(tǒng)中的物種之間的聯(lián)系也越來越緊密，不僅如此，它們之間的利益關系也變得越來越復雜，利益之間的爭奪也日益激烈。這個階段的發(fā)展已經完全不能再按照生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展初期的生態(tài)規(guī)則來進行了。在協(xié)調發(fā)展的階段，阿里巴巴必須從戰(zhàn)略上做出相應的調整，做出一些轉變，從而變成一個獨立的平臺。加強系統(tǒng)內部的管理與改進，對各種服務進行規(guī)范，從而有效地避免系統(tǒng)內部的惡性競爭，這樣才能更好地促進整個電子商務生態(tài)的可持續(xù)發(fā)展。隨著以京東為代表的自營為主的電子商務平臺的快速發(fā)展，阿里巴巴物流的短板越來越突出，于是，2013年，阿里巴巴推出了智能骨干物流網——菜鳥，至此，阿里巴巴形成了自己完整的生態(tài)圈。

（4）進化革新階段

雖然如今阿里巴巴公司成長速度很快，但是仍然要做好相關準備來應對未來的挑戰(zhàn)與威脅。隨著阿里巴巴電子商務的發(fā)展，其生態(tài)系統(tǒng)也在不斷地良性進化。阿里巴巴電子商務生態(tài)系統(tǒng)中的每個成員都遵守生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)則，合理競爭并相互合作，促進了資源的合理配置以及資源共享，優(yōu)勢互補，以實現(xiàn)共贏為目標，這樣才能保證整個生態(tài)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。

結語

互聯(lián)網的發(fā)展直接催生了電子商務的出現(xiàn)，近些年來，電子商務在社會、消費者的支持下有了突飛猛進的發(fā)展。電子商務的核心企業(yè)也逐漸吸引了一些企業(yè)以及銀行還有一些軟件公司和物流公司的集聚，它們逐漸形成了一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，越來越生態(tài)化。隨著電子商務的發(fā)展，電子商務生態(tài)系統(tǒng)也在不斷地演化和發(fā)展。電子商務生態(tài)系統(tǒng)的演化過程主要是初步形成、擴展、協(xié)調發(fā)展以及進化革新等四個階段，不同的階段面臨著不同的威脅，只有系統(tǒng)內部協(xié)調發(fā)展、相互合作、合理競爭、促進資源共享才能實現(xiàn)共贏，才能促進電子商務生態(tài)系統(tǒng)的健康可持續(xù)發(fā)展。

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第8篇：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)范文

【關鍵詞】移動互聯(lián)網 生態(tài)系統(tǒng) 平臺經營

1 移動互聯(lián)網競爭就是生態(tài)系統(tǒng)的競爭

生態(tài)系統(tǒng)（ecosystem）是指由生物群落與無機環(huán)境構成的統(tǒng)一整體?！吧虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)”一詞是由美國戰(zhàn)略學者詹姆斯·穆爾于1993年首先提出的，他指出：“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯(lián)合體?！彼陨飳W中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨特的視角來描述當今世界的企業(yè)活動，提出企業(yè)不應只看到單個的自身，更重要地是把自己當作企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一個成員，該生態(tài)系統(tǒng)內還有生產者、供應商、競爭者和其他利益相關者等成員。他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置，從而創(chuàng)造出一種嶄新的“共同進化”的企業(yè)競爭模式。

如今，任何企業(yè)都不可能擁有自身經營所需的所有資源，而必須與外部企業(yè)合作。企業(yè)只有建立良好的產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，讓產業(yè)鏈各方合作共贏，才能共同做大市場、做大產業(yè)，實現(xiàn)共同發(fā)展、共同繁榮。

以阿里巴巴為例，依托電子商務平臺的強大力量，連接起中小企業(yè)、自主創(chuàng)業(yè)者和消費者，打造良好的電子商務生態(tài)系統(tǒng)是其成功的關鍵。對于如今成為我國電子商務代名詞的淘寶網，馬云曾說：“淘寶不只是一個交易網站，而是一個電子商務生態(tài)圈的符號，無論線上線下，無論PC互聯(lián)網還是移動互聯(lián)網平臺，只要人們想到購物和交易，淘寶將無處不在?！碧詫毦W的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對外界是開放的，通過合作接納和更新系統(tǒng)成員，不斷擴大合作邊界。它的合作伙伴現(xiàn)在已經超越了網絡零售行業(yè)，而包括了各大銀行、各地的物流快遞公司、賣家和買家，這些合作伙伴相應地為淘寶專門開辟了特色服務。到2011年底，淘寶網單日獨立訪客量最高超過1.2億人，同比增長120%，在線商品數(shù)達到8億。

現(xiàn)在智能手機的競爭已經不只是單純的手機硬件、功能的競爭，而是整個生態(tài)系統(tǒng)的競爭。蘋果的強大之處就在于構建了一個生態(tài)系統(tǒng)。從硬件來說，不管是Mac電腦還是iPhone、iPad，蘋果推出的優(yōu)質產品都來自全世界多家科技公司：LG液晶面板用于裝配電腦；低利潤產品的生產工作外包給富士康等多家代工公司；每年從三星購買數(shù)量龐大的記憶體，用于音樂播放器等產品；中央處理器來源于Intel；iPhone 3GS的Wi-Fi和藍牙使用的是由Infineon生產的Broadcom晶片。從軟件應用來說，蘋果通過平臺開放及3：7的收入分成模式，聚集了成千上萬的開發(fā)團隊，應用不斷豐富和更新。截至2012年6月，蘋果App Store累計應用超過65萬個，累計下載次數(shù)超過300億次，并且累計為開發(fā)者帶來50多億美元的收入。

在蘋果iPhone推出后，諾基亞、摩托羅拉等昔日幾個手機巨頭被逼得退居二線，RIM黑莓手機迅速衰落。截至2012年6月2日，RIM 2013財年第一季度報告顯示，該季度營收28億美元，同比下降43%，凈虧損5.18億美元。至2012年第三季度，RIM在全球智能手機市場的份額已經從2011年的12%下降至6.4%。這種困境是多方面原因造成的，包括戰(zhàn)略定位、產品開發(fā)、營銷渠道、內部管理及生態(tài)系統(tǒng)建設等。其中，缺乏具有競爭力的生態(tài)系統(tǒng)是主要原因。針對開發(fā)者，黑莓系統(tǒng)限制太多，開發(fā)難度大，問題反饋時間長；針對BlackBerry 10系統(tǒng)，由于用戶對界面不熟悉、缺乏兼容技術、軟件應用太少，很難吸引合作伙伴和開發(fā)者；考慮到安全問題，黑莓在第三方應用支持方面相對保守，很多端口不夠開放，程序設計難度非常大。

可以看出，建立開放的產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是進入移動互聯(lián)網的企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，這也是適應移動互聯(lián)網開放平臺這一趨勢的必然選擇。

2 打造良好的產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的主要原則

當今世界的競爭，不只是產品之間的競爭，更多的是生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭。為更好地推進產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設，實踐中應遵循以下幾個原則：

一是多樣性原則。與自然生態(tài)系統(tǒng)一樣，產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)要良性發(fā)展，首要原則是存在著物種多樣性。首先，多樣性對于企業(yè)應對不確定性環(huán)境起到了緩沖作用；其次，多樣性有利于產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價值的創(chuàng)造；最后，多樣性是產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)實現(xiàn)自組織的先決條件。多樣性原則要求移動互聯(lián)網企業(yè)在打造產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時廣泛開展與產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)合作伙伴的合作，聚集這些合作伙伴共同實現(xiàn)產業(yè)的繁榮。例如，百度通過開放地圖API，與旅游、酒店、房產、餐飲、團購、LBS等各個領域超過萬家企業(yè)開展了合作，并且百度地圖已經延伸到了手機、電視、機頂盒、車載設備等各式終端。隨著三星、海爾、康佳、華數(shù)等企業(yè)以及藝龍網、安居客、街旁、酷訊旅游等主流互聯(lián)網企業(yè)的加入，百度地圖的合作陣營更加多樣化，良好的產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)正在形成。

二是開放性原則。移動互聯(lián)網是一個開放的領域，單打獨斗、凡事親力親為已經成為過去。企業(yè)要更好地拓展市場，應采取更加開放的策略，通過優(yōu)勢互補實現(xiàn)與產業(yè)鏈上下游企業(yè)的多方合作，更務實地推進開放平臺建設，共同做大產業(yè)鏈規(guī)模。這是共贏之道，也是移動互聯(lián)網的游戲規(guī)則。蘋果App Store采取開放策略，積聚大量第三方開發(fā)者，引入超過65萬個應用程序，滿足客戶長尾需求，從而使蘋果雄霸智能手機市場；如今我國互聯(lián)網企業(yè)也走上了開放的道路，淘寶、新浪、騰訊、當當、京東商城、開心網、人人網、360、百度等紛紛加入開放的行列，可以說幾乎所有的互聯(lián)網企業(yè)都參與到了開放的大潮中。

三是系統(tǒng)性原則。所謂系統(tǒng)是由相互聯(lián)系、相互作用的若干要素，以一定結構組成的具有一定整體功能的有機整體。開放平臺的建設是一項系統(tǒng)工程，從產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來看，它包括運營企業(yè)、合作伙伴及第三方開發(fā)者；從開放平臺建設來看，它涉及平臺開發(fā)標準、合作模式、合作分成、合作伙伴選擇、商業(yè)模式、目標市場定位和市場推廣等內容，它們共同構成開放平臺的有機整體。只有各個要素協(xié)同一致、相互促進，才能更好推進開放平臺建設，更好地促進企業(yè)業(yè)務持續(xù)健康地發(fā)展。

四是和諧性原則。和諧是當今社會經濟發(fā)展中的主旋律，社會要和諧，企業(yè)發(fā)展要和諧，生態(tài)系統(tǒng)建設也要和諧。和諧主要表現(xiàn)在：利益分配比較均衡；能發(fā)揮各價值鏈主體的優(yōu)勢，分工明確、合理；服從產業(yè)發(fā)展大局，相互支持，相互配合；勇?lián)鐣熑?，對利益相關者負責；不搞惡性競爭，維護消費者利益等?？傊?，和諧是建立良好產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基礎和保障。3Q大戰(zhàn)、3B大戰(zhàn)、阿里巴巴虛假供應商、百度文庫涉嫌侵權、雙匯添加瘦肉精等非常規(guī)糾紛，是企業(yè)打造良好生態(tài)系統(tǒng)中不和諧的一面，這些對企業(yè)長遠發(fā)展和企業(yè)形象造成了很大的負面影響。

五是利益共享原則。產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健康高效地運行，其關鍵是要實現(xiàn)利益共享，要讓價值鏈各方在合作中充分獲得相應的利益。尤其在產業(yè)鏈形成和發(fā)展階段，為聚合價值鏈各方積極性，采取積極的利益共享原則更有利于業(yè)務的健康發(fā)展。同時要實行風險共擔，從而形成真正以利益為紐帶的產業(yè)共同體。如淘寶建立的電子商務生態(tài)系統(tǒng)，賣家、買家、物流公司、銀行等都能在生態(tài)系統(tǒng)中獲得相應的利益，賣家能充分利用陶寶電子商務平臺開“網店”，進行產品的銷售和推廣，獲得利益；買家在淘寶上購買商品具有價格低、購買方便、送貨及時而獲益；物流公司因送貨上門而獲得相應的配送費；淘寶收入主要來源于廣告收入、會員費以及交易分成等。

3 實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)與平臺經營完美結合

平臺做得好不好，關鍵在于平臺經營。以蘋果公司為例，它通過平臺經營，有效整合價值鏈各方，讓各方都能獲益，從而打造良好的產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)蘋果的繁榮。

生態(tài)系統(tǒng)建設是平臺經營的重要內容，沒有好的生態(tài)系統(tǒng)，平臺經營難以成功?？梢哉f，生態(tài)系統(tǒng)建設是實現(xiàn)平臺價值的最有效手段；打造有價值的開放平臺的本質就是建立良好的生態(tài)系統(tǒng)，兩者目標一致，互為聯(lián)系，共同目標是提升平臺價值，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展。當然，平臺經營的內容更加寬泛，除了包括生態(tài)建設這一重要內容外，還包括戰(zhàn)略定位、目標市場選擇、市場營銷、品牌推廣、渠道建設、產品創(chuàng)新等。

平臺經營和生態(tài)系統(tǒng)建設是移動互聯(lián)網發(fā)展的趨勢，也越來越受到眾多傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網企業(yè)的青睞，如阿里巴巴、淘寶、蘋果、谷歌、亞馬遜等。那么，平臺經營和生態(tài)系統(tǒng)建設如何實現(xiàn)完美結合呢？筆者認為，應從以下幾方面進行考慮：

第一，明確平臺經營和生態(tài)建設的目標是一致、統(tǒng)一的。它們的共同目標就是做大做強平臺，實現(xiàn)互利共贏、共同繁榮，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務持續(xù)發(fā)展。

第二，更加強化平臺經營和生態(tài)系統(tǒng)建設二者運營過程的有機統(tǒng)一，實現(xiàn)高效運營。提升平臺價值和打造良好的產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)有賴于高效的運營管理。過程往往比結果更為重要。平臺經營和生態(tài)建設的運營過程在實踐中是有機統(tǒng)一的，因為平臺經營中最重要的內容是企業(yè)間合作、內容運營、盈利模式、API開放管理、合作管理等，這些正是生態(tài)系統(tǒng)建設的內容。

第三，無論是平臺經營還是生態(tài)系統(tǒng)建設，要從做業(yè)務開始，專注于把業(yè)務做大做強，否則平臺經營和生態(tài)系統(tǒng)建設只能是空中樓閣。提高客戶感知、做大業(yè)務規(guī)模、提高流量、提高業(yè)務的影響力是打造生態(tài)系統(tǒng)和推進平臺經營的基礎，這需要運營企業(yè)在客戶體驗、商業(yè)模式和盈利模式上進行創(chuàng)新。

第四，創(chuàng)新合作模式，提高平臺的產業(yè)集聚能力。創(chuàng)新合作模式，加強與合作伙伴合作，實現(xiàn)共贏發(fā)展，是打造良好產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的關鍵。實現(xiàn)合作模式創(chuàng)新，關鍵要做到以下幾點：一是強化核心能力建設，不斷提高聚合產業(yè)鏈上下游合作伙伴的能力；二是做好合作需求分析，嚴格合作伙伴選擇標準，有效選擇合作伙伴，最廣泛地開展合作；三是把握能力開放的本質，實現(xiàn)共同繁榮。能力開放主要包括客戶、數(shù)據(jù)、產品、軟件和服務等，做好能力開放一定要對開發(fā)者有用，一定要對豐富平臺內容和服務有價值，一定要能節(jié)約開發(fā)者的開發(fā)成本，一定要能提高用戶平臺粘性；四是實行積極的分成模式，提高合作伙伴的積極性和忠誠度；五是圍繞打造產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進行投資和資本經營。

總之，平臺為進入互聯(lián)網的企業(yè)包括電信運營商創(chuàng)造了無限的機會，沒有廣闊的平臺空間，生態(tài)系統(tǒng)就沒有很好的生長土壤，企業(yè)就永遠無法做到真正的強大。在移動互聯(lián)網時代，企業(yè)就要永續(xù)經營、成功轉型，生態(tài)系統(tǒng)建設、平臺經營乃至盈利模式創(chuàng)新將是不可或缺的法寶。

參考文獻：

第9篇：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)范文

“商務生態(tài)系統(tǒng)”這一概念首先是由JamesF.Moore在他的著作《ThedeathofCompetition：LeadershipandStrategyintheAgeofBusinessEcosystem》中提出的[1]。這個概念的靈感來自于自然界的生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)環(huán)境學認為，生物之間存在一種相互依存、相互制約、互為環(huán)境的關系，并且生物的多樣性和共生性是生物界生存和發(fā)展的普遍要求和規(guī)律。眾多的生物以自己的生存和發(fā)展，為其他生物提供共生的環(huán)境和條件，同存于一種共生體之中，共同進化和優(yōu)化。JamesF.Moore指出商務生態(tài)系統(tǒng)正是模擬了自然生態(tài)系統(tǒng)中的以上這些機制。眾多的商家、企業(yè)作為有生命的經濟實體，同時還作為經濟細胞，組成和推動著整個國民經濟乃至整個國際經濟的發(fā)展，形成一種功能協(xié)調、優(yōu)勢互補、和諧增長的共生共榮的生態(tài)環(huán)境。

二、電子商務環(huán)境下的新商務生態(tài)系統(tǒng)

電子商務環(huán)境與傳統(tǒng)商務環(huán)境相比有顯著的區(qū)別。從傳統(tǒng)意義上說，企業(yè)必須在一個特定的行業(yè)內進行競爭。但電子商務環(huán)境下，一方面，原來處于各個封閉“湖泊”中的不同行業(yè)，由于Internet這條“電子運河”而溝通起來，競爭范圍改變了。另一方面，雖然目前有些企業(yè)采用了MRPⅡ、ERP、CRM、SCM系統(tǒng)等，但合作伙伴之間的電子化連接（Electroniclinkage）及企業(yè)與顧客之間的接口薄弱，難以實現(xiàn)信息實時的、同步的共享。通過先進的電子商務技術（如XML、OBI等）和網絡平臺，可以靈活地建立起各種組織間的、高效的電子化連接，如組織間的系統(tǒng)IOS（Inter-organizationalsystem）、企業(yè)網站、Extranet、電子化市場EM等，將伙伴企業(yè)各個業(yè)務環(huán)節(jié)孤島連接在一起，從而大大改善商務伙伴間的通訊方式，使組織間的信息和知識的交換量與交換速度大大提高，為形成新商務生態(tài)系統(tǒng)提供了有力的支持。

在電子商務環(huán)境下，針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的復雜性，新商務生態(tài)系統(tǒng)不僅是一種實施電子商務的戰(zhàn)略途徑，也是一種管理理念的創(chuàng)新[2]。在電子商務環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略的制定應考慮如何建立新的商務生態(tài)系統(tǒng)。與系統(tǒng)中的各成員共創(chuàng)新的集成化商務模式和技術標準，共享知識，協(xié)調與各成員的關系，并根據(jù)商務生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展不同階段（開拓商務生態(tài)系統(tǒng)、商務生態(tài)系統(tǒng)的擴展、對商務生態(tài)系統(tǒng)的領導、自我更新）的特征和自己在系統(tǒng)中所處的地位，培養(yǎng)自身的核心能力，而不是急于攻擊其他企業(yè)的領導地位或驅逐弱者。商務生態(tài)系統(tǒng)的核心企業(yè)會給企業(yè)帶來更強的生命力[3]。

三、新商務生態(tài)系統(tǒng)的研究狀況及其與當前其他管理思想的區(qū)別

商務生態(tài)系統(tǒng)亦區(qū)別于以產品或任務為目的而組織的動態(tài)聯(lián)盟（VirtualEnterprise），動態(tài)聯(lián)盟是建立在機遇產品基礎之上，由多個各有專長的敏捷型企業(yè)利用各自的特長聯(lián)合起來進行機遇產品的經營生產，產品生命周期一旦結束，聯(lián)盟也自行解體，動態(tài)聯(lián)盟把追求最大程度的敏捷性作為目標。從系統(tǒng)論的角度，商務生態(tài)系統(tǒng)則是為適應環(huán)境變化而組成的共同體，其形成原因與動態(tài)聯(lián)盟是有區(qū)別的。

四、電子商務生態(tài)系統(tǒng)應用分析

（一）英特爾公司的電子商務生態(tài)系統(tǒng)

英特爾的投資范圍涉及世界各地多達425家高科技或與之相關的公司，是個實力雄厚的風險投資商，其通過龐大的投資來形成企業(yè)協(xié)作網絡從而實現(xiàn)互聯(lián)網戰(zhàn)略的方法令人耳目一新。英特爾公司為了完成從芯片生產商到互聯(lián)網建筑模塊生產商的轉變，僅在2000年，英特爾就收購了12家公司和企業(yè)，收購總額約60億美元。

英特爾龐大的戰(zhàn)略投資計劃始于20世紀90年代初期，最初是在PC機和芯片相關技術領域進行投資。現(xiàn)在主要是在一系列有助于全球性互聯(lián)網基礎設施以及互聯(lián)網內容和服務發(fā)展的領域進行投資。在進行投資時，英特爾著眼于一個整體的生態(tài)均衡環(huán)境，進行系統(tǒng)化投資，以彌補服務器、客戶端、網絡、服務和內容等方面的技術或內容的“差距”。接受英特爾投資的企業(yè)不僅可從英特爾的財政資助中獲益，還可利用其帶來的大量與互聯(lián)網相關的計算平臺和網絡的專門技術，并可與其他同行協(xié)同制定技術標準。通過和那些不斷開拓前進的公司合作，英特爾的工程師可更大范圍地接觸各種理念，這對公司未來的產品和技術開發(fā)產生了非常有益的影響。

（二）阿里巴巴的電子商務生態(tài)系統(tǒng)

阿里巴巴不是單獨依靠自己的企業(yè)在為消費者創(chuàng)造價值，阿里巴巴現(xiàn)在的成功是通過自身建設的平臺來主導整合龐大的系統(tǒng)成員架構了一個強大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)[4]。

阿里巴巴通過提供誠信通服務產品建立誠信體系使得整個系統(tǒng)從中受益，而且誠信通產品對誠信的評估標準和程序很大一部分授予給了用戶和合作伙伴，例如，誠信通產品中的商家認證交給新華信、華夏和鄧白氏等第三方認證機構，誠信檔案由網商主動反饋的記錄構成，阿里巴巴并不需要維持復雜并且昂貴的中央監(jiān)控和誠信評價系統(tǒng)。

阿里巴巴對網商提供各種服務來幫助網上交易。例如，防騙打假的培訓，提供貿易通產品幫助網商即時聯(lián)系，阿里巴巴對網商的服務從保姆式轉向教練式，鼓勵網商參與到信息的維護中來，使網商成為系統(tǒng)中的主角，并有配套工具方便用戶。

阿里巴巴更大的價值空間是由系統(tǒng)中的成員來創(chuàng)造完成。正如自然生態(tài)系統(tǒng)中陽光、空氣、水和土壤不可缺少，阿里巴巴捏合的誠信、商機、互動和規(guī)模這四種要素對于其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也是缺一不可，而且神奇的是，僅僅這四種要素就能孕育出網商生命體自我成長。

阿里巴巴不但在創(chuàng)造價值，他還與生態(tài)系統(tǒng)中的其他成員分享自己所創(chuàng)造的價值。阿里巴巴向網商提供服務產品收取的費用相對于阿里巴巴為網商創(chuàng)造的價值是物有所值的，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，阿里巴巴誠信通會員的成交機會是普通會員的6倍，這給會員帶來的價值遠大于他們的支出，因此阿里巴巴付費會員迅速增長。

（三）易趣和淘寶商務生態(tài)系統(tǒng)的競爭

在淘寶決定進入市場之前，易趣是明顯的領導者，獨霸C2C交易市場。淘寶進入這個市場之前，由于無法與易趣抗爭于是采取了瓦解易趣商務生態(tài)系統(tǒng)的策略：免費。用戶交易、登陸都是免費的。這招武器很有威力，雖然一開始易趣的主流賣家不會流失到淘寶，但是那些無法在易趣掙到錢而又要交店鋪費的小賣家和學生賣家都會加入淘寶，包括易趣有些賣家同時也會在淘寶開店，因為這是零成本和有收益期待的?？偨Y來說淘寶的策略就是：燒錢開路，鋪入大量資金營銷。淘寶期待的是什么呢？實際上是形成一個更大的商務生態(tài)系統(tǒng)，引發(fā)網絡正反饋循環(huán)：隨著人氣的增多，交易增加，賣家會更積極投入增加；賣家增加反過來又吸引買家不斷加入登陸平臺。

淘寶網總價值：投入的資本+網絡的價值=易趣的總價值：運營的收益+網絡的價值。

奧秘在于：為了維持這個等式，最初淘寶需要投入大量的資本，但是隨著時間的推演，易趣沒能采取有效措施阻止淘寶網網絡價值的增值（網絡價值很大程度上可以用用戶規(guī)模和交易量來衡量），于是同樣的等式下，淘寶網絡價值的增長大于易趣網絡價值的增長，而由于運營的收益與網絡價值是正相關的，為了維持等式，淘寶網投入的資本量會越來越小，或者說投入同樣的資本量，淘寶的網絡價值會越來越大，這個時候原有的平衡就會被打破，易趣要么有所投入，要么找到增加網絡價值的新方式，例如，易趣目前所做的將國內平臺和國際平臺對接，為用戶增加外貿機會的舉措以及重新準備投用第三方擔保支付模式等等。

五、電子商務生態(tài)系統(tǒng)的啟示

未來的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是商務生態(tài)系統(tǒng)和商務生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭。企業(yè)所處的環(huán)境是變化的，沒有人能夠完全預知未來，一切取決于企業(yè)的智慧和應對策略。但是有一點是明確的，哪個企業(yè)勝出取決于哪一方的系統(tǒng)更有競爭力更有價值，雙方都要慎重考慮自己的生態(tài)體系是否更有競爭力。

現(xiàn)在的企業(yè)從事電子商務從更確切的角度講，不是采用了一種新的工具和技術或營銷手段，而更是在接受一種新的商業(yè)理念的啟蒙，從接受電子商務實踐電子商務的那一刻起，整個企業(yè)都會隨之發(fā)生變化，進入了一個轉型的軌道。

電子商務是ICT和商業(yè)這兩個互相具有強關聯(lián)性的要素直接碰撞的果實。因此，電子商務產業(yè)內必然首先遇到并首先實踐一個或幾個核心企業(yè)，在前所未有的空間內大規(guī)模相互協(xié)調，將資源集中起來，甚至將消費者也融合進來形成一個共同進化的生態(tài)體系。

商務生態(tài)系統(tǒng)超越了傳統(tǒng)的行業(yè)界限，它既可以在常規(guī)的行業(yè)界限內部成長，也可以跨越常規(guī)的行業(yè)分界線，這種理論方法適合于電子商務突破行業(yè)范圍的特性。商務生態(tài)系統(tǒng)理論不僅提供了理解電子商務環(huán)境下的各種戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，也可以從新的角度系統(tǒng)地思考企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，幫助企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略，預測潛在的變化，采取恰當?shù)男袆?，并有效地?guī)避和減少風險，從電子商務中充分獲益。

參考文獻：

[1]詹姆斯·穆爾.競爭的衰亡[M].北京：北京出版社，1999.

[2]王興元.商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論及其研究意義[J].科技進步與對策，2005，（2）：175-177.

[3]趙湘蓮，王娜.商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)核心企業(yè)績效評價研究[J].統(tǒng)計與決策，2008，（7）：72-75.

[4]楊艷萍，李琪.電子商務生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)競爭策略研究[J].科技和產業(yè)，2008，（9）：72-74.