績效考核的評(píng)分方法精選(九篇)

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第1篇：績效考核的評(píng)分方法范文

關(guān)鍵詞：績效考核；普外科；護(hù)理管理；應(yīng)用效果

普外科因?yàn)槭罩位颊叩牟∏榧爸委煹奶厥庑?，?duì)護(hù)理人員的護(hù)理工作相應(yīng)的就提出了更加嚴(yán)格的要求，加上如今我國經(jīng)濟(jì)、社會(huì)以及文化水平的迅速提高，患者以及家屬的維權(quán)意識(shí)和法律意識(shí)也日漸不斷增強(qiáng)，在普外科的護(hù)理管理中就愈發(fā)的需要護(hù)理人員對(duì)待患者細(xì)心、謹(jǐn)慎，時(shí)刻注意提高護(hù)理管理的質(zhì)量，減少日常護(hù)理中可能發(fā)生的差錯(cuò)，盡一切可能避免護(hù)患糾紛的發(fā)生。正是在這種大的背景之下，現(xiàn)代管理中的績效考核方式逐漸被吸收并融入到醫(yī)院的護(hù)理管理當(dāng)中，現(xiàn)在已經(jīng)成為各個(gè)醫(yī)院人力資源管理的一個(gè)不可缺少的重要組成部分[1]。為了進(jìn)一步分析績效考核在我院普外科護(hù)理管理中的實(shí)際應(yīng)用效果，本文就我院普外科在2012年～2013年實(shí)施績效管理前后的護(hù)理管理質(zhì)量進(jìn)行對(duì)比分析，現(xiàn)將結(jié)果報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1一般資料 選擇我院普外科作為護(hù)理管理實(shí)施績效考核的科室，2012年普外科共有護(hù)理人員共計(jì)30名，年齡19歲～40歲，平均年齡（29.36±2. 72）歲，在這當(dāng)中有9名為主管護(hù)師，13名為護(hù)師，另外8名為護(hù)士。文化程度為：本科及以上9例，大專16例，高中及中專5例；2011年護(hù)理人員共計(jì)30名，年齡20歲～為39歲，平均年齡（29.11±2. 53）歲，其中有8名為主管護(hù)師，15名為護(hù)師，另外7名為護(hù)士。文化程度為：本科及以上8例，大專18例，高中及中專4例，與2012年比較在護(hù)士年齡、文化程度、職稱等各項(xiàng)基本資料基本相同，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05）。

1.2方法 本次研究績效考核實(shí)施方法當(dāng)中，嚴(yán)格按照普外科科室工作目標(biāo)及《醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量管理要求及標(biāo)準(zhǔn)》[2]來詳細(xì)制定科室的績效考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，除此之外是由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同科室負(fù)責(zé)人來對(duì)不同級(jí)別的護(hù)理人員建立相應(yīng)工作績效的目標(biāo)值。具體的實(shí)施方案主要是：先根據(jù)要求對(duì)護(hù)士長實(shí)施相關(guān)的培訓(xùn)，使護(hù)士長熟練掌握科室績效考核的各項(xiàng)工作方法、各項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，以及如何與護(hù)理人員績效考核面談和書面交流的方式。實(shí)施過程中加強(qiáng)實(shí)施情況監(jiān)督與考核，每月進(jìn)行一次日常護(hù)理質(zhì)量考評(píng)及護(hù)理人員工作滿意度調(diào)查，滿意度調(diào)查通過我院自行設(shè)定的滿意度調(diào)查表；護(hù)理部采取定期和不定期的檢查方式進(jìn)行質(zhì)量考評(píng)?？荚u(píng)內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面：基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、整體護(hù)理質(zhì)量、病房管理質(zhì)量、醫(yī)院感染控制質(zhì)量、護(hù)理文件書寫質(zhì)量、危重患者護(hù)理、護(hù)理人員工作滿意度、患者滿意度等等。

1.3統(tǒng)計(jì)學(xué)處理 采用SPSS17.0軟件包對(duì)本次研究的結(jié)果數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)處理，其中，計(jì)量資料以x±s表示，以P

2 結(jié)果

研究結(jié)果顯示，在實(shí)施績效管理前的2012年間共計(jì)發(fā)生護(hù)理差錯(cuò)12起，實(shí)施績效管理后的2013年間共計(jì)發(fā)生護(hù)理差錯(cuò)3起，實(shí)施績效管理后，護(hù)理差錯(cuò)發(fā)生例數(shù)明顯減少，且基礎(chǔ)護(hù)理評(píng)分、整理護(hù)理評(píng)分、院感控制質(zhì)量評(píng)分、患者滿意度評(píng)分、危重患者護(hù)理評(píng)分、病房管理質(zhì)量評(píng)分、護(hù)理文件書寫質(zhì)量評(píng)分明顯提高（P

3討論

績效考核是如今各企業(yè)單位常用的一種管理手段，主要是通過管理者評(píng)價(jià)下屬人員工作表現(xiàn)、個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)及所設(shè)定工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)行的成效，據(jù)此而實(shí)施預(yù)防和矯正措施，促使工作人員持續(xù)改進(jìn)的一種工作方法，其目的是通過一系列的評(píng)估指標(biāo)對(duì)工作人員的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并以此給予相應(yīng)的鼓勵(lì)或懲罰，從而提高工作人員的本職工作的技能水平和態(tài)度[3～5]。由于這種方式能有效的實(shí)現(xiàn)鞭策作用，并提高工作人員的積極性，因此在企業(yè)管理及各組織單位的管理中得到了廣泛的應(yīng)用。在護(hù)理管理中實(shí)施績效考核主要對(duì)護(hù)理人員的護(hù)理行為、職業(yè)素養(yǎng)、護(hù)理結(jié)果等方面進(jìn)行全面的評(píng)估，并將考核結(jié)果作為評(píng)價(jià)護(hù)理人員表現(xiàn)優(yōu)劣以及升職加薪的主要依據(jù)。最后將考核結(jié)果反饋給本人，以此使護(hù)理人員了解到自身的不足并予以改進(jìn)或者表現(xiàn)優(yōu)秀的地方繼續(xù)堅(jiān)持，以此激發(fā)護(hù)理人員的工作熱情，使護(hù)理人員能自覺遵守醫(yī)院的管理制度和行為規(guī)范，并主動(dòng)加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，提高自身的護(hù)理水平。同時(shí)，通過績效考核科室也可以讓護(hù)理人員了解到自身的發(fā)展方向，使其與崗位績效相適應(yīng)，最終提高護(hù)理質(zhì)量[6]。本文主要通過對(duì)比分析的方式，對(duì)我院2012年～2013年實(shí)施績效管理前后的護(hù)理管理質(zhì)量進(jìn)行了對(duì)比分析。

本研究結(jié)果非常清楚的表明，在實(shí)施了績效管理之后的一段時(shí)間里，普外科的護(hù)理差錯(cuò)發(fā)生例數(shù)發(fā)生了非常明顯的減少，并且基礎(chǔ)護(hù)理的評(píng)分、整理護(hù)理的評(píng)分、院內(nèi)感染控制質(zhì)量的評(píng)分、患者對(duì)護(hù)理質(zhì)量滿意度的評(píng)分、危重患者護(hù)理的評(píng)分、病房管理的質(zhì)量評(píng)分、護(hù)理文件書寫質(zhì)量的評(píng)分都發(fā)生了非常明顯的提高（P

由此可以看出，通過在普外科采取績效考核的管理方式，普外科護(hù)理人員的工作責(zé)任心、積極性都發(fā)生了極大的提高，因此護(hù)理差錯(cuò)大大減少；同時(shí)，患者滿意度提高就表明了護(hù)理質(zhì)量得到了明顯的提高。

綜上所述，績效考核的普外科護(hù)理管理中具有良好的應(yīng)用效果，值得在臨床應(yīng)用上推廣。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：績效考核的評(píng)分方法范文

關(guān)鍵詞： 疾病預(yù)防控制；績效考核；方法設(shè)計(jì)；管理系統(tǒng)

1 疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)績效考核現(xiàn)狀分析

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入，我國各級(jí)疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)正逐步推行績效工資制度。為了充分發(fā)揮績效工資制度的激勵(lì)機(jī)制與分配宏觀調(diào)控機(jī)制，對(duì)機(jī)構(gòu)員工進(jìn)行完善、合理、公正的績效考核工作，各級(jí)疾病預(yù)防控制中心都設(shè)置了一系列績效考核辦法，確立了績效考核機(jī)制。然而，疾病控制控制中心工作內(nèi)容紛繁復(fù)雜，員工個(gè)體工作內(nèi)容差異巨大，在實(shí)際工作中，由于考核指標(biāo)多樣化，考核過程耗費(fèi)大量人力，致使績效考核工作難以有效開展。因此，亟需一套支持多種指標(biāo)體系進(jìn)行績效考核的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)，提高考核過程的自動(dòng)化程度。

2 疾病控制中心績效考核方法設(shè)計(jì)

2.1 設(shè)計(jì)考核指標(biāo)

績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于確定考核方法與設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。疾病預(yù)防控制中心為事業(yè)單位，上級(jí)業(yè)務(wù)主管部門已經(jīng)為其制定了針對(duì)機(jī)構(gòu)的績效考核指標(biāo)，因此在制定系統(tǒng)內(nèi)部針對(duì)人員的考核指標(biāo)時(shí)，可以結(jié)合單位內(nèi)部崗位設(shè)置及實(shí)際工作內(nèi)容，對(duì)上述針對(duì)機(jī)構(gòu)的考核指標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化并落實(shí)到具體崗位，即可作為崗位工作績效考核指標(biāo)。

2.2 關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)

單純采用指標(biāo)管理的方式進(jìn)行考核，在實(shí)際考核中難免出現(xiàn)員工單純?yōu)橹笜?biāo)工作的情況，不利于工作創(chuàng)新，也難以全面反映員工的工作狀態(tài)，因此我們可以同時(shí)采用關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)（即由員工本人對(duì)考核周期內(nèi)完成的重要工作事件進(jìn)行記錄，并由其主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)打分）對(duì)工作人員進(jìn)行考核。

2.3 考核流程

綜上所述，本系統(tǒng)采用指標(biāo)管理法與關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式對(duì)員工進(jìn)行考核。結(jié)合疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)的一般工作流程及部門設(shè)置，設(shè)計(jì)考核流程如下：

1）考核管理部門（通常為疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)人事部門）制定崗位考核指標(biāo)，并發(fā)起考核指令；

2）被考核人（一般工作人員及各部門負(fù)責(zé)人，疾控機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)通常由上級(jí)衛(wèi)生行政部門另行組織考核）① 按考核管理部門要求填寫關(guān)鍵事件記錄表并進(jìn)行自我評(píng)價(jià)得分；② 按照考核部門制定的崗位考核指標(biāo)，結(jié)合考核周期內(nèi)的指標(biāo)完成情況，自我評(píng)價(jià)并得分。

3）部門主管對(duì)本部門被考核工作人員的關(guān)鍵事件記錄表及崗位考核指標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)分，機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門主管進(jìn)行考核評(píng)分；

4）人事部門按照相應(yīng)權(quán)重計(jì)算出考核得分情況，并反饋給被考核人、部門主管及機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)。

5）針對(duì)考核得分情況確定獎(jiǎng)懲。考核周期結(jié)束。

2.3.1 指標(biāo)管理評(píng)分方法

績效管理部門依照工作內(nèi)容制定出工作崗位的考核指標(biāo)；被考核人得到所在崗位指標(biāo)，在考核周期結(jié)束時(shí)，由被考核人和其主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分，并由系統(tǒng)根據(jù)相應(yīng)權(quán)重計(jì)算得出最終指標(biāo)得分。

2.3.2 關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)評(píng)分方法

在考核周期結(jié)束時(shí)，要求被考核人員在系統(tǒng)內(nèi)以文字?jǐn)⑹龅姆绞接涗浛己酥芷趦?nèi)的關(guān)鍵工作事件完成情況以及存在的不足。這些敘述內(nèi)容由被考核對(duì)象的主管領(lǐng)導(dǎo)與中心負(fù)責(zé)績效考核工作的人事管理部門的通過系統(tǒng)分別進(jìn)行人工評(píng)分。

考核最終得分：

3 考核管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)

3.1 系統(tǒng)體系架構(gòu)設(shè)計(jì)

本系統(tǒng)針對(duì)疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)績效考核的特點(diǎn)，基于Microsoft XML Web services平臺(tái)，采用標(biāo)準(zhǔn)三層體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：

1）用戶界面表示層（USL）：系統(tǒng)的窗口，處理用戶的登錄請(qǐng)求、通過瀏覽器用網(wǎng)頁的形式對(duì)各種數(shù)據(jù)提供輸入輸出界面；按照不同用戶的身份及角色權(quán)限，進(jìn)入四個(gè)不同界面：系統(tǒng)管理界面、被考核人界面、考核人界面、考核指標(biāo)管理界面；

2）業(yè)務(wù)邏輯層（BLL）：接受用戶界面層傳來的各種請(qǐng)求，并將其傳遞給數(shù)據(jù)層，同時(shí)將請(qǐng)求結(jié)果返回給用戶界面層。

3）數(shù)據(jù)訪問層（DAL）：與績效考核系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行連接，為系統(tǒng)內(nèi)其他功能模塊提供數(shù)據(jù)服務(wù)；

3.2 系統(tǒng)功能模塊設(shè)計(jì)

通過對(duì)疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)績效考核管理需求的分析，將系統(tǒng)分為以下幾個(gè)功能模塊：

1）系統(tǒng)管理：設(shè)置系統(tǒng)權(quán)限、數(shù)據(jù)庫維護(hù)等；

2）考核管理模塊；維護(hù)考核指標(biāo)、人員崗位信息、考核公告；

3）被考核人自我評(píng)分模塊；填寫關(guān)鍵事件登記表及考核指標(biāo)完成情況登記表并進(jìn)行自我評(píng)分，并將相關(guān)數(shù)據(jù)提交給考核數(shù)據(jù)處理模塊；

4）考核人員評(píng)分模塊；對(duì)管轄范圍內(nèi)的被考人填寫的關(guān)鍵事件登記表及考核指標(biāo)完成情況登記表進(jìn)行評(píng)分，并將相關(guān)數(shù)據(jù)提交給考核數(shù)據(jù)處理模塊；

5）考核數(shù)據(jù)處理模塊；接受考核人與被考人2個(gè)評(píng)分模塊傳遞的數(shù)據(jù)，并按照預(yù)先設(shè)計(jì)好的權(quán)重計(jì)算考核得分情況。

6）數(shù)據(jù)報(bào)表及查詢模塊：提供對(duì)過往考核成績的查詢分析及報(bào)表打印等功能。

3.3 系統(tǒng)用例關(guān)系

3.3.1 根據(jù)疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)的需求情況，本系統(tǒng)創(chuàng)建如下角色

1）系統(tǒng)管理員：系統(tǒng)維護(hù)、機(jī)構(gòu)部門維護(hù)、人員權(quán)限設(shè)定等；

2）績效考核管理部門：制定考核指標(biāo)、確定考核周期、統(tǒng)計(jì)考核數(shù)據(jù)等；

3）一般工作人員：參與考核、自我評(píng)價(jià)；

4）科室主管；參與考核、自我評(píng)價(jià)、對(duì)科室員工評(píng)價(jià)；

5）中心領(lǐng)導(dǎo)；對(duì)科室主管進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。

3.3.2 依照系統(tǒng)功能及角色設(shè)置，創(chuàng)建系統(tǒng)用例關(guān)系圖

3.4 數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)

本系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)采用MS SQLServer2008，通過對(duì)疾病預(yù)防控制中心員工工作情況及考核內(nèi)容進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)，在該機(jī)構(gòu)內(nèi)，即使身處同一部門，由于崗位分工不同，員工考核內(nèi)容也有很大區(qū)別，我們?cè)谙到y(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，結(jié)合疾控中心的實(shí)際工作情況，劃分出不同的崗位，針對(duì)崗位設(shè)定考核指標(biāo)，對(duì)于被考核人員，只需查找其相應(yīng)的崗位，就可以得到該員工的考核指標(biāo)。因此，本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)時(shí)采用面向數(shù)據(jù)的設(shè)計(jì)方法：以績效指標(biāo)表于崗位設(shè)置表為中心，用關(guān)鍵字關(guān)聯(lián)工作人員基本信息表、考核成績表、評(píng)分記錄表等其他數(shù)據(jù)表。

4 總結(jié)

本文設(shè)計(jì)和開發(fā)了疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)績效考核系統(tǒng)，系統(tǒng)通過三層體系機(jī)構(gòu)（用戶層、應(yīng)用層、數(shù)據(jù)層）及6個(gè)功能模塊（系統(tǒng)管理、考核管理、自我評(píng)分、主管評(píng)分、考核數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)報(bào)表及查詢模塊），圍繞5個(gè)角色權(quán)限（系統(tǒng)管理員、考核管理部門、一般工作人員、部門主管、機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)）實(shí)現(xiàn)了疾病預(yù)防機(jī)構(gòu)績效考核工作的信息化管理。系統(tǒng)考核方法采用指標(biāo)管理評(píng)分法與關(guān)鍵事件評(píng)分法，能夠從工作完成度及工作創(chuàng)新性等多個(gè)方面對(duì)疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)的工作人員進(jìn)行較為全面的考核。通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的引人，一定程度上實(shí)現(xiàn)了績效工作的自動(dòng)化，既能夠減輕考核管理部門的工作量，又規(guī)范了考核工作管理，能夠?qū)膊☆A(yù)防控制機(jī)構(gòu)的管理提供一定的幫助。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：績效考核的評(píng)分方法范文

關(guān)鍵詞：社工機(jī)構(gòu)；績效考核；對(duì)策

隨著東莞社工行業(yè)的逐步發(fā)展，社會(huì)對(duì)社工的認(rèn)知度逐步提高，對(duì)社工的需求量越來越大，社工的發(fā)展將成為一個(gè)讓人關(guān)注的問題。由于社工機(jī)構(gòu)在東莞仍然算是新興的行業(yè)，很多的人力資源工作都做得不是很全方位，尤其是在績效考評(píng)方面。即使績效考評(píng)有做到根據(jù)多方評(píng)分得到數(shù)據(jù)匯合，但也僅僅只是根據(jù)評(píng)分與最終的績效薪酬相掛鉤。這樣的績效考核，其實(shí)很容易與機(jī)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，當(dāng)績效考核不能帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)走向更好的發(fā)展的時(shí)候，我們就應(yīng)該深思一下，如何更好的做好社工機(jī)構(gòu)的績效工作，使東莞的社工機(jī)構(gòu)做得更好更強(qiáng)。

1社工機(jī)構(gòu)績效考核制度現(xiàn)狀

本文以東莞市某社工機(jī)構(gòu)對(duì)研究對(duì)象，從行政組成看，主要是有三個(gè)方面：行政組、社工組以及督導(dǎo)組。不同的社工機(jī)構(gòu)行政組的組成都會(huì)有些的區(qū)別，但是主要的組成部分都大致相同。機(jī)構(gòu)所沿用的績效考核制度主要是以績效調(diào)查評(píng)分卷為主。每人有三份評(píng)分卷，分別是自我評(píng)分、督導(dǎo)助理與機(jī)構(gòu)綜合評(píng)分以及用人單位評(píng)分。評(píng)分的公式a=x*10%+y*30%+z*60%，分別是自我評(píng)分10%+用人單位30%+督導(dǎo)與機(jī)構(gòu)綜合評(píng)分60%。還有一個(gè)比較關(guān)鍵的分?jǐn)?shù)是附加分，附加分是指同工平時(shí)所參加的機(jī)構(gòu)培訓(xùn)情況、進(jìn)修情況等等。之所以說它是比較關(guān)鍵的一項(xiàng)，是因?yàn)橥ひ脒_(dá)到杰出或者優(yōu)秀等級(jí)，那附加分就必須大于附加值，否則即使調(diào)查卷分?jǐn)?shù)再高，績效也直接按良好的等級(jí)算。所得出來的分?jǐn)?shù)就是績效的最終結(jié)果。再按照此結(jié)果發(fā)放績效工資，績效工資有分為幾個(gè)等級(jí)，分別是總分達(dá)杰出等級(jí)的發(fā)放2倍績效工資、達(dá)優(yōu)秀等級(jí)的發(fā)放1.5倍績效工資、達(dá)良好等級(jí)的發(fā)放1倍績效工資以及打合格等級(jí)的發(fā)放0.5倍績效工資，最后后也會(huì)有一個(gè)不合格的等級(jí)將不發(fā)放績效資金。從圖1看，自評(píng)分?jǐn)?shù)曲線和用人單位分?jǐn)?shù)曲線最多人都處于90-100分?jǐn)?shù)段，綜合（督導(dǎo)）評(píng)分曲線最多人處于70-80分左右，從附加分曲線來看，最多人處于30分左右，這可能說明以下幾個(gè)問題：①各考核者對(duì)于績效考核表的評(píng)分，沒有真正按績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，導(dǎo)致自評(píng)分、用人單位評(píng)分偏高；②督導(dǎo)嚴(yán)格按照績效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，對(duì)于每位同事要求相對(duì)比較嚴(yán)格，因此督導(dǎo)評(píng)分曲線相對(duì)于自評(píng)、用人單位評(píng)分等曲線都較為偏低。③整體社工較少承擔(dān)本職工作以外的職能，如成為自治組織成員等等。導(dǎo)致整體附加分偏低，個(gè)別社工附加分高，拉大了平均分?jǐn)?shù)值。

2社工機(jī)構(gòu)績效考核存在的誤區(qū)

績效考核的制度已經(jīng)實(shí)施了多年，但是真正通過績效考核達(dá)到機(jī)構(gòu)目的還沒有做得到，在績效考核的過程中存在了不少的問題。

2.1績效考核的目的不明確

同工為了能得到更高的薪酬，會(huì)在一年兩次績效考核中，把自己的打分打高，或與用人單位達(dá)到打高分的共識(shí)，這樣就會(huì)使得績效考核的分?jǐn)?shù)偏高，用人單位評(píng)分過于主觀性和無差異化，無法評(píng)出社工的優(yōu)劣和個(gè)人特征。由于部分用人單位意識(shí)到本次考核成績真正與績效工資掛鉤，在評(píng)分過程中擔(dān)心按社工實(shí)際績效評(píng)分會(huì)對(duì)社工的薪酬產(chǎn)生影響，因此評(píng)分分?jǐn)?shù)稍高而忽略同工的真實(shí)績效。另外也存在部分用人單位沒有去了解社工的真實(shí)績效就草草打分應(yīng)付了事，造成本次考核無法為社工晉升等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。從圖2看，社工自評(píng)的分?jǐn)?shù)，在香港督導(dǎo)、督導(dǎo)助理和機(jī)構(gòu)評(píng)分層面存有約10.68分的差距，說明部分社工存在有高估自己的服務(wù)成效及相關(guān)的能力的情況，需在日后的進(jìn)行適度調(diào)整，確立更為客觀準(zhǔn)確的定位。有時(shí)候有些同工得到的績效等級(jí)是杰出，他就會(huì)覺得自己這一年的工作做得很好。但其實(shí)績效分?jǐn)?shù)只是參考這幾份調(diào)查卷，雖說有肯定到上一年同工的工作狀況，但是并不能代表全部。通過將社工自評(píng)與其他方評(píng)估評(píng)分的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)部分社工在自我綜合評(píng)價(jià)上存有或高或低估自己的評(píng)價(jià)的情況，見圖4。將社工自評(píng)的得分率/二方評(píng)分得分率（二方評(píng)分得分率=[（用人單位評(píng)分+綜合評(píng)分）/總分]，是指除社工外的第三方對(duì)社工綜合評(píng)價(jià)的情況。），稱為“自評(píng)與其他二項(xiàng)偏差率”，其中偏差率在0.900-1.100之間的，共有81人，屬于自我綜合評(píng)價(jià)定位與第三方評(píng)價(jià)吻合；其中偏差率1.101-1.500之間，共有16人，屬于自我綜合評(píng)價(jià)定位過高，需要就自我的一些服務(wù)成效的展示，工作的融入和自我認(rèn)識(shí)上需要進(jìn)一步加強(qiáng)；其中有2人偏差率在0.800-0.900之間，證明社工對(duì)自己的工作還是比較充滿自信，也比較滿意自己的工作表現(xiàn)。將社工自評(píng)的得分率/二方評(píng)分得分率（二方評(píng)分得分率=[（用人單位評(píng)分+綜合評(píng)分）/總分]，是指除社工外的第三方對(duì)社工綜合評(píng)價(jià)的情況。），稱為“自評(píng)與其他二項(xiàng)偏差率”，其中偏差率在0.900-1.100之間的，共有81人，屬于自我綜合評(píng)價(jià)定位與第三方評(píng)價(jià)吻合；其中偏差率1.101-1.500之間，共有16人，屬于自我綜合評(píng)價(jià)定位過高，需要就自我的一些服務(wù)成效的展示，工作的融入和自我認(rèn)識(shí)上需要進(jìn)一步加強(qiáng)；其中有2人偏差率在0.800-0.900之間，證明社工對(duì)自己的工作還是比較充滿自信，也比較滿意自己的工作表現(xiàn)。

2.2績效考核的細(xì)節(jié)處理不完善

2.2.1前期制定細(xì)節(jié)處理不到位，績效評(píng)估指標(biāo)不完善

由于前期制定績效辦法時(shí)沒有充分考慮到細(xì)節(jié)的問題，致使各績效級(jí)別的分?jǐn)?shù)線不合理，最后需要重新按比例進(jìn)行修改，突顯出我們考慮問題不全面。由于績效評(píng)估表格上指標(biāo)沒有詳細(xì)解析清楚，使各評(píng)分主體評(píng)分權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評(píng)分偏差，有些主體評(píng)分較高、有些主體評(píng)分較嚴(yán)謹(jǐn)。

2.2.2沒有強(qiáng)調(diào)附加分的佐料證明

對(duì)于附加分的評(píng)分，在表格上有備注說明，但是沒有在口頭上進(jìn)行簡單地解析說明，也沒有明確說明附加分必須需要相關(guān)材料進(jìn)行證明，導(dǎo)致社工在填寫過程中沒有備注得分原因。

2.2.3績效面談時(shí)間短

績效考核過程中績效面談環(huán)節(jié)時(shí)間相對(duì)較短，雖然之前有進(jìn)行提問問題的審核和溝通，但是仍然沒有詳談工作，尤其是在工作成效方面，大多同事沒有意識(shí)到成效的重要性，或者更多的是不善于表達(dá)出自己的工作成效。

2.3用人單位不重視績效考核

用人單位評(píng)分沒有客觀化。用人單位評(píng)分過于主觀性和無差異化，無法評(píng)出社工的優(yōu)劣和個(gè)人特征。由于部分用人單位意識(shí)到本次考核成績真正與績效工資掛鉤，在評(píng)分過程中擔(dān)心按社工實(shí)際績效評(píng)分會(huì)對(duì)社工的薪酬產(chǎn)生影響，因此評(píng)分分?jǐn)?shù)稍高而忽略同工的真實(shí)績效。另外也存在部分用人單位沒有去了解社工的真實(shí)績效就草草打分應(yīng)付了事，造成本次考核無法為社工晉升等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。

2.4社工自身不重視績效考核

績效業(yè)績的取得，從根本上將要靠高素質(zhì)和高能力的員工的共同努力，也需要同工自己認(rèn)識(shí)到績效的重要性，社工部應(yīng)該不要一味的認(rèn)為績效就是獎(jiǎng)金。社工不重視績效評(píng)估，他們只是單純的把他理解為是一項(xiàng)工作以及任務(wù)。正因?yàn)椴恢匾?，忽視了評(píng)估的目的，沒有把這項(xiàng)工作的目的和意義傳達(dá)下去，社工認(rèn)為此項(xiàng)工作是企業(yè)對(duì)員工揮舞的大棒，導(dǎo)致出現(xiàn)了一些誤解，甚至抵觸情緒

3對(duì)東莞某社工機(jī)構(gòu)績效考核的對(duì)策及建議

3.1績效考核目的應(yīng)明確，設(shè)立靈活的薪酬激勵(lì)機(jī)制

若以薪酬激勵(lì)為目標(biāo)的個(gè)人績效考核超過一定程度，便物極必反，成為制約機(jī)構(gòu)和社工發(fā)展的障礙。與薪酬緊密掛鉤的個(gè)人績效考核并不是解決一切機(jī)構(gòu)出現(xiàn)的問題的靈丹妙藥，雖然在機(jī)構(gòu)和社工可接受的范圍內(nèi)不失為一種提高效率的好方法，但超過了一定程度，效果便適得其反。因此，與薪酬掛鉤的個(gè)人績效考核需要具有一定的寬松度。設(shè)立靈活的薪酬激勵(lì)機(jī)制。靈活的薪酬激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)在于廢除了獎(jiǎng)金多寡與職位高低聯(lián)系的舊做法，充分體現(xiàn)了員工的個(gè)人價(jià)值、崗位重要性及貢獻(xiàn)。

3.2完善績效考核細(xì)節(jié)處理

3.2.1加強(qiáng)前期制定細(xì)節(jié)的處理，完善績效評(píng)估指標(biāo)

在進(jìn)行績效評(píng)估的時(shí)候，評(píng)估可以采取的方式是隸屬于行為導(dǎo)向性績效評(píng)估中的行為觀察比較法，即從同工平時(shí)的工作表現(xiàn)，所開展的活動(dòng)、小組、個(gè)案所帶出的成效而做出比對(duì)，再從用人單位、上層意見所反饋的意見得出績效結(jié)果。由于人數(shù)崗位分布廣、用人單位要求不一致、同工所開展活動(dòng)無論是性質(zhì)還是內(nèi)容都不一致，所以我們的績效考評(píng)從所有崗位的共通性出發(fā)。建立科學(xué)完善的績效考核指標(biāo)體系，重點(diǎn)是圍繞工作效益、成效考核績效目標(biāo)。按照業(yè)績績效、服務(wù)質(zhì)量、成效、工作能力、態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行層層把關(guān)、形成多層監(jiān)控機(jī)制。通過多級(jí)考核，環(huán)環(huán)相扣、層層把關(guān)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)各個(gè)崗位的工作情況，發(fā)現(xiàn)同工在工作中所存在的問題，及時(shí)反饋，以便盡快尋早解決方案，也為未來決策、再遇到同類型情況提供依據(jù)參考。

3.2.2完善附加分的佐料證明

附加分主要針對(duì)的是社工在進(jìn)行服務(wù)之余，額外的一些個(gè)個(gè)的增值加分。社工行業(yè)的發(fā)展應(yīng)時(shí)刻貼緊實(shí)際，所以培訓(xùn)增值就顯得更為重要。很多社工常常單純認(rèn)為完成指標(biāo)服務(wù)就可以，甚至自己利用工作之余的時(shí)間提升了自己也沒覺得自己進(jìn)步了。其實(shí)社工的一些提升對(duì)他個(gè)人的績效是有一定影響的。他們的增值往往能更好的體現(xiàn)在服務(wù)上。而附加分的佐料證明能體現(xiàn)出社工為崗位所做的努力，讓機(jī)構(gòu)更清晰社工為了服務(wù)成效做出哪些努力。社工在平時(shí)的工作中，可收集更多的數(shù)據(jù)，使自己的發(fā)展成為看得見的進(jìn)步。

3.2.3增長績效面談時(shí)間，提高工作成效

在面談中，我們可以更關(guān)注發(fā)展性評(píng)價(jià)，這個(gè)是在系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)對(duì)象的發(fā)展、以及詢問同工來年工作規(guī)劃的需要后，做出的一個(gè)是與他們的職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)聯(lián)的發(fā)展性評(píng)價(jià)，而這個(gè)發(fā)展性評(píng)價(jià)主要關(guān)注的的是如何評(píng)價(jià)同工將來的績效表現(xiàn)作出預(yù)測(cè)，讓同工也能開始對(duì)自己有一個(gè)大致的認(rèn)識(shí)，對(duì)自己也能有一個(gè)清晰定位、發(fā)展方向，機(jī)構(gòu)也能根據(jù)他們個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃而進(jìn)行來年崗位的調(diào)整以及服務(wù)指標(biāo)的預(yù)測(cè)。而且社工一般融入第二單位中，與機(jī)構(gòu)行政的溝通比較少，增長面談時(shí)間可使雙方更好的了解。同工可以更好的了解機(jī)構(gòu)對(duì)此的關(guān)注與期望，了解機(jī)構(gòu)的發(fā)展動(dòng)態(tài)。而機(jī)構(gòu)也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)社工存在的問題，更早的做好工作，使活動(dòng)開展更順利。

3.3加強(qiáng)用人單位對(duì)績效考核的重視

讓用人單位知道績效不僅是關(guān)系到社工的薪金及發(fā)展，更多的是能為用人單位更好的服務(wù)。當(dāng)社工把績效評(píng)估看重起來，能因績效更好的工作，其實(shí)最終受惠的將是用人單位?？冃Э荚u(píng)是客觀地、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)每位社工工作的長處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績效的目的。最終實(shí)現(xiàn)社工和用人單位的共同發(fā)展。

3.4加強(qiáng)社工對(duì)績效考核的重視

讓工作績效優(yōu)秀的社工從企業(yè)獲得更多的回報(bào)和激勵(lì)，將考核結(jié)果與績效工資分配向關(guān)鍵崗位、承擔(dān)責(zé)任大、做出貢獻(xiàn)多的人員傾斜，與社工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個(gè)方面掛鉤。形成一個(gè)人人關(guān)心績效、人人重視績效的良好考核環(huán)境，使機(jī)構(gòu)與社工雙贏和諧發(fā)展。所以現(xiàn)代績效管理的一個(gè)很重要的目的就是要通過對(duì)員工績效的評(píng)估發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢(shì)和不足，然后再根據(jù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展需要和員工的具體情況來制訂員工個(gè)人的能力和素質(zhì)提升計(jì)劃，只有能力和素質(zhì)提升了，上下級(jí)共同擬定的績效目標(biāo)才能得到徹底執(zhí)行，才能達(dá)到高績效。

4結(jié)束語

科學(xué)開展績效考核能夠使新舊同工享受公平的績效待遇，促使同工除了做好專業(yè)工作外，也全面提高自身的各項(xiàng)能力，發(fā)揮自身的特長?？冃Э己丝梢宰寵C(jī)構(gòu)總部的人員和一線的社工好好交流工作情況和心得，在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，還應(yīng)該適宜做好對(duì)同工狀況的關(guān)懷，讓機(jī)構(gòu)同工對(duì)機(jī)構(gòu)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感?？冃Э荚u(píng)或多或少存在著一些的不公平與不完善，畢竟我們的對(duì)象是人，成果是服務(wù)成效。對(duì)人的服務(wù)成效的體現(xiàn)是一個(gè)很漫長的過程，因此我們的考核就要變得更加謹(jǐn)慎，要注重服務(wù)帶來的成果好壞。本論文對(duì)象東莞某社工機(jī)構(gòu)的績效考評(píng)還存在很多問題，如同工單純的把績效考核與薪酬相結(jié)合；同工發(fā)現(xiàn)不足時(shí)未能及時(shí)糾正等，針對(duì)一系列的問題，機(jī)構(gòu)應(yīng)采取有效的措施解決，如建立完善的績效考評(píng)制度，提高員工績效管理的參與度等等。

作者:肖莉莎 況漠 單位:東莞理工學(xué)院城市學(xué)院 廣州大學(xué)

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：績效考核的評(píng)分方法范文

關(guān)鍵詞：績效考核；強(qiáng)制交錯(cuò)排序法；兩兩比較考核法

中圖分類號(hào)：F25

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672―3198（2014）21―0060―02

現(xiàn)代物流企業(yè)員工績效考核是有效人力資源管理的重要組成部分，也是物流經(jīng)理的一項(xiàng)重要工作?？冃Э己藢?duì)調(diào)動(dòng)員工積極性是十分重要的。現(xiàn)代物流企業(yè)的管理者對(duì)員工的績效考評(píng)，可以讓每個(gè)員工知道自己的工作做得如何，怎樣做才能提高效益。

1現(xiàn)代物流企業(yè)員工績效考核的主要方法

現(xiàn)代物流企業(yè)績效考核的方法有很多，除了自我評(píng)定考核法、360度考核法外，這里介紹幾種簡單高效的考核方法。

1.1強(qiáng)制交錯(cuò)排序法

強(qiáng)制交錯(cuò)排序法是由考核人按照整體的工作表現(xiàn)，從員工中先挑績效最好的，再挑出績效最差的，然后再挑出次優(yōu)的，再挑出次最差的……依次類推，直至排完。

這種方法高效，操作簡單。它往往適用于物流企業(yè)員工履行相同或類似職責(zé)時(shí)，由員工的直接上級(jí)來執(zhí)行考核。

1.2兩兩比較考核法

兩兩比較法又稱為配對(duì)比較法。它不僅要對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且還要把每個(gè)員工與群體中的其余每個(gè)員工進(jìn)行比較。這種方法說明每個(gè)員工與所有別的員工相比干的怎么樣。

兩兩比較考核表所示每一次比較時(shí)，給表現(xiàn)好的員工記“+”，表現(xiàn)差的員工就相應(yīng)的記“-”。所有員工都都在同一個(gè)表中進(jìn)行兩兩比較完畢后，算出每個(gè)員工所得的“+”數(shù)，誰的“+”數(shù)多，誰的績效表現(xiàn)就好。例如在表中，就工作數(shù)量考核指標(biāo)，員工A與員工B比較，員工A的工作數(shù)量要小于員工B的工作數(shù)量，則員工A記“-”，而同時(shí)員工B記“+”（請(qǐng)從縱向上看）；員工A和員工C的工作數(shù)量指標(biāo)進(jìn)行比較，員工C的工作數(shù)量大于員工A的工作數(shù)量。則員工C記“+”，而同時(shí)員工A記“-”；以此類推.最終結(jié)果可以看到，員工B兩項(xiàng)指標(biāo)共得到5個(gè)“+”，表現(xiàn)最好，依次是員工A和C，均為3個(gè)“+”，員工D表現(xiàn)最差，只有一個(gè)“+”。在采用兩兩比較法時(shí)應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)：

（1）這種方法一般適用于從事相同或類似工作的員工之間進(jìn)行比較，也可以用于完成類似物流作業(yè)的部門之間進(jìn)行比較。

（2）在需要比較的員工或部門比較少時(shí)，該方法比較適用，而當(dāng)需要比較的員工或部門數(shù)量超過10個(gè)以上時(shí)，該方法的運(yùn)用比較麻煩。

（3）該方法中選擇的比較指標(biāo)的數(shù)量和內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況以及考核崗位的不同而有所變化。

（4）在應(yīng)用該方法時(shí)，應(yīng)該由多個(gè)考核人同時(shí)進(jìn)行比較，再取所有考核人對(duì)每個(gè)被考核人評(píng)價(jià)的結(jié)果“+”數(shù)的總和，以此來確定每個(gè)員工的實(shí)際工作績效，避免個(gè)人主觀因素的影響。

1.3綜合評(píng)分法

綜合評(píng)分法是對(duì)不同崗位事先設(shè)計(jì)好多個(gè)考核指標(biāo)，并給每個(gè)指標(biāo)賦以一定的分值，由考核人對(duì)被考核人的每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分，最后得到每個(gè)員工的總計(jì)得分。如果有多個(gè)考核人，再取平均值，就可以得到每個(gè)員工績效考核的量化評(píng)分結(jié)果。綜合評(píng)分法是被企業(yè)運(yùn)用最普遍的績效考核方法，綜合評(píng)分法的相關(guān)表格在本節(jié)后面。

在綜合評(píng)分法的應(yīng)用中，要注意考慮以下問題：

（1）考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要合理，應(yīng)注意員工在考核期內(nèi)的表現(xiàn)，而不要過分強(qiáng)調(diào)員工的基本素質(zhì)。

（2）不同崗位的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)也會(huì)有所不同。在考核實(shí)施中，對(duì)于員工應(yīng)首先進(jìn)行分類，同類員工可以用同類的考核指標(biāo)，并且評(píng)價(jià)結(jié)果可以進(jìn)行橫向比較，不同類的員工不進(jìn)行比較。

（3）同樣道理，綜合評(píng)分法應(yīng)用時(shí)，如果有多個(gè)考核人時(shí)，可以減少考核人的個(gè)人主觀性的和偏好性。當(dāng)然，也可以由直接上級(jí)主管員工一個(gè)人進(jìn)行綜合評(píng)分。

2現(xiàn)代物流企業(yè)員工績效考核的內(nèi)容

有效的員工績效考核制度，應(yīng)該能夠公正合理地考核出每個(gè)員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)做出的其它貢獻(xiàn)等，并根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲，以進(jìn)一步激勵(lì)員工作好以后的工作。

一般來講，員工績效考核制度的規(guī)劃設(shè)計(jì)包括以下一些主要內(nèi)容。

2.1確定考核內(nèi)容

現(xiàn)代物流企業(yè)員工的考核內(nèi)容主要從“德、能、勤、績”這四個(gè)方面卻考核?，F(xiàn)代物流企業(yè)的管理者要考核物流員工的工作的效果；工作的態(tài)度；物流工作能力。當(dāng)然，崗位不同、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不同等，使得員工績效考核的內(nèi)容、考核的指標(biāo)也有所不同?，F(xiàn)代物流企業(yè)特別要注意的是員工的崗位、工作的復(fù)雜性、時(shí)間性、技術(shù)性的不同，具體考核的內(nèi)容和指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)就不同，要在權(quán)重上有所區(qū)分。這樣，才能做到對(duì)員工考核的相對(duì)公平性，才能推動(dòng)員工工作積極性。

2.2確定考核員工

被考核人的直接上級(jí)主管應(yīng)該是最有權(quán)進(jìn)行考核的人選。但是對(duì)員工進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)盡量避免由一個(gè)人來進(jìn)行考核，以消除績效考核中的主觀性。除了主管之外，考核人可以包括：物流公司領(lǐng)導(dǎo)或者企業(yè)的部門物流經(jīng)理、同事間的相互考核，自我考評(píng)，下屬考評(píng)以及相關(guān)外部員工（如客戶）的考評(píng)等。一般來講，績效考核工作應(yīng)該是由一個(gè)績效考核小組來組織完成，而對(duì)不同崗位要組織相應(yīng)的考核小組。

2.3確定考核時(shí)間

這是要確定績效考核工作多長時(shí)間組織一次的問題?？己藭r(shí)間過長，容易側(cè)重于員工的近期表現(xiàn)，而忽視他們的整體表現(xiàn)；而間隔時(shí)間太短，也容易是煩瑣的考核工作變成例行公事。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的工作性質(zhì)以及不同的考核內(nèi)容來確定考核時(shí)間。一般來講，物流員工的日?？己丝梢悦吭逻M(jìn)行一次，再配合半年度考核和年度考核，效果會(huì)比較好。另外對(duì)于中層和高層管理員工的考核，考核期可以適當(dāng)放長一些。

2.4確定考核方法

績效考核的方法有很多，每種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)和使用條件、使用對(duì)象及不同的考核目的。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)績效考核制度時(shí)，要根據(jù)考核目的、考核對(duì)象以及考核內(nèi)容的不同，選擇合適的方法進(jìn)行考核。

2.5確定考核結(jié)果反饋方式

績效考核的結(jié)果一般應(yīng)通知反饋給被考核人?？己私Y(jié)果的反饋方式的規(guī)劃可以考慮下列原則：

（1）在一般情況下，考核結(jié)果只通知被考核人本人，不公開公布，但是每個(gè)員工應(yīng)該了解自己在績效考核中與其它員工所處的位置。在有些情況下，考核結(jié)果也可以公開。

（2）主管員工應(yīng)根據(jù)每個(gè)下屬員工的被考核結(jié)果，與員工進(jìn)行交流，鼓勵(lì)先進(jìn)，促進(jìn)考核結(jié)果差的員工，并與之進(jìn)行交流，找到問題的原因所在。

（3）與員工的交流應(yīng)該選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)、和環(huán)境進(jìn)行。主管員工不一定要選擇某個(gè)固定的時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行依次的面談，而可以根據(jù)不同的面談對(duì)象以及員工的工作情況選擇合適的時(shí)間地點(diǎn)進(jìn)行交流。

2.6確定考核結(jié)果獎(jiǎng)懲辦法

第5篇：績效考核的評(píng)分方法范文

關(guān)鍵詞：教育培訓(xùn)；績效考核；改進(jìn)

中國的教育培訓(xùn)業(yè)尚處于起步階段，教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)已有過萬家。目前全國品牌化的教育機(jī)構(gòu)像新東方、學(xué)大教育、華圖教育、安博教育、環(huán)球雅思等教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)占據(jù)語言類、課外輔導(dǎo)、職業(yè)教育等行業(yè)領(lǐng)頭地位。這些領(lǐng)軍企業(yè)在近年來通過加盟、直營分校等形式在2-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了初級(jí)市場全面覆蓋。占領(lǐng)了中國教育培訓(xùn)類企業(yè)的超過60%的市場份額。

一方面我們看到教育培訓(xùn)企業(yè)飛速發(fā)展，但我們也清楚的認(rèn)識(shí)到教育培訓(xùn)企業(yè)仍屬于勞動(dòng)密集型服務(wù)行業(yè)，企業(yè)員工知識(shí)層次及素質(zhì)涵養(yǎng)高于服務(wù)業(yè)平均水平，因此對(duì)于企業(yè)的員工管理難度高于一般服務(wù)行業(yè)。在員工管理中，績效考核是這些企業(yè)采用的員工薪酬與工作目標(biāo)掛鉤的最直接手段。

一、現(xiàn)有績效考核方案存在的問題

績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。教育培訓(xùn)企業(yè)是一種特殊的服務(wù)行業(yè)，而國內(nèi)企業(yè)多借鑒國外企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，并未找到一種適合教育培訓(xùn)企業(yè)的績效管理模式，現(xiàn)行企業(yè)績效管理過程中也存在著諸多問題。

1、部分企業(yè)基層員工考核流于形式

績效考核是一門管理工具，是對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)，因此對(duì)于基層管理者來說非常重要。但走訪部分教育培訓(xùn)企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，部分部門對(duì)于基層員工的績效考核流于形式，沒有完整的績效考核方案，或是到月末需要給人力部門提交月度績效考核結(jié)果時(shí)才開始績效考核過程，而目的也僅僅是為了為員工發(fā)放工資。考核的過程存在諸多不科學(xué)不合理的現(xiàn)象，如績效打分表內(nèi)容簡單，分值分配不合理，考核過程簡單粗暴，僅憑領(lǐng)導(dǎo)印象評(píng)分后強(qiáng)制分布，結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力。完全沒有發(fā)揮績效考核的真正作用。

2、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)存在一定的不合理性

對(duì)于基層員工的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中相對(duì)較為簡單，大致分為兩部分，一個(gè)是可量化工作任務(wù)，如收入、成本、時(shí)間、數(shù)量、錯(cuò)誤率、出勤率等等數(shù)學(xué)方法進(jìn)行考核，另外就是不可量化部分，如員工的行為規(guī)范、工作態(tài)度、臨時(shí)工作任務(wù)等，這些可以通過評(píng)分、評(píng)價(jià)或考勤考核等方式體現(xiàn)?？冃Э己藨?yīng)該根據(jù)員工工作內(nèi)容及工作目標(biāo)設(shè)定合理的考核項(xiàng)及考核權(quán)重，否則則直接影響考核結(jié)果。

在部分培訓(xùn)企業(yè)中，由于企業(yè)增幅過快管理人員并未重視員工績效考核工作，中層的績效考核為上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)責(zé)任書的細(xì)則分拆組成，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及分值設(shè)定直接參考上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的考核方案，這就產(chǎn)生了中層工作重點(diǎn)不清晰，考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性。如某企業(yè)中，教務(wù)人員主要工作為合理調(diào)配優(yōu)化師資隊(duì)伍，保障班次師資數(shù)量、質(zhì)量及教學(xué)效果。因此該員工績效考核設(shè)定應(yīng)以師資調(diào)配滿足率、調(diào)配成本、及教學(xué)事故等幾方面進(jìn)行考核，但在該企業(yè)中，教務(wù)人員績效考核中占分最高的考核項(xiàng)是月度營業(yè)收入，此項(xiàng)考核顯然存在較大不合理。

3、績效考核周期的設(shè)置不盡合理

績效考核的周期是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考核。在企業(yè)中，不同工作性質(zhì)、不同職位級(jí)別，考核周期應(yīng)該是存在一定差異的。一般而言對(duì)于經(jīng)理級(jí)以下員工按照每月制定任務(wù)開展考核是較為合理的；但經(jīng)理級(jí)仍然為公司的業(yè)務(wù)管理者，直接面對(duì)公司的業(yè)務(wù)，因此對(duì)于二級(jí)部門經(jīng)理仍然需要按照月度進(jìn)行績效考核；而對(duì)于總監(jiān)級(jí)年度考核時(shí)間間隔過大，對(duì)于日常管理中或決策中出現(xiàn)的偏差不能及時(shí)調(diào)整，為避免在管理中將問題積壓或者暴露在年終，總監(jiān)級(jí)或其他一級(jí)部門負(fù)責(zé)人有必要將績效考核周期應(yīng)為季度或半年度。在某中小學(xué)教育培訓(xùn)企業(yè)中，自總經(jīng)理至員工均采用月度考核方式進(jìn)行績效考核，帶來諸多弊端，如浪費(fèi)過多人力精力組織考核；不能明確各職位級(jí)別之間的工作重點(diǎn)；頻繁考核造成考核流于形式，甚至部分部門對(duì)于考核采用輪差制，失去了績效考核的設(shè)置意義。

4、缺乏有效的績效輔導(dǎo)，未引發(fā)員工的重視

績效考核直接影響到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，是對(duì)整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化拆分，賦予每個(gè)員工對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容及工作目標(biāo)。對(duì)于基層員工來說，績效考核明確并總結(jié)了員工的每項(xiàng)工作內(nèi)容，確定了工作重點(diǎn)，而輔導(dǎo)則有助于幫助員工總結(jié)本月工作開展完成情況，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和隱患，為下個(gè)月制定工作的計(jì)劃和目標(biāo)；員工在績效考核中實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)方面的增長也獲得了企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)可，更能夠激發(fā)員工工作積極性，管理者從而更好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，因此績效是需要企業(yè)中每一個(gè)參與者重視并認(rèn)真完成的。但是目前在多數(shù)的中型教育培訓(xùn)企業(yè)中，績效輔導(dǎo)工作在部門中均沒有有效的開展，員工和管理人員對(duì)于績效工作的重視程度不夠，因此也會(huì)產(chǎn)生上述幾方面問題。

二、如何對(duì)現(xiàn)有績效考核進(jìn)行改進(jìn)

1、設(shè)計(jì)建立結(jié)合工作崗位的績效考核方案

績效考核的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是根據(jù)實(shí)際工作情況來制定的，因此需要各個(gè)企業(yè)的人力資源部門在訂立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要對(duì)照各個(gè)部門工作崗位的工作內(nèi)容及工作量等真實(shí)數(shù)據(jù)，在經(jīng)營決策層的指導(dǎo)下對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行組織架構(gòu)及崗位職責(zé)、人員編制的梳理，掌握整個(gè)企業(yè)的人力整體數(shù)據(jù)。然后對(duì)崗位進(jìn)行分類梳理，制定不同類型崗位的績效考核范本。對(duì)于基本考核指標(biāo)、考核權(quán)重、評(píng)分規(guī)則提前設(shè)定，制定合理的績效考核方案。同時(shí)，可以積極鼓勵(lì)員工參與討論、完善績效考核方案，并對(duì)員工積極開展績效考核輔導(dǎo)，使員工能夠重視績效考核，更好的完成工作。

除對(duì)績效考核指標(biāo)的優(yōu)化和調(diào)整外，對(duì)于績效考核的考核時(shí)間也應(yīng)該做出調(diào)整，對(duì)于操作層、執(zhí)行層員工，即經(jīng)理級(jí)及經(jīng)理級(jí)以下員工，應(yīng)按照月度開展績效考核，以提高執(zhí)行反饋速度；對(duì)于一級(jí)管理層、經(jīng)營層員工，即總監(jiān)及副總監(jiān)級(jí)員工，按照季度設(shè)定工作任務(wù)，開展季度日?？己?，年度360度考核；對(duì)于決策層按照年度進(jìn)行360度考核。

在績效考核的設(shè)計(jì)過程中建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評(píng)價(jià)流程，制定客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，例如對(duì)產(chǎn)品管理崗位工作人員工作職責(zé)為課程銷售管理、課程銷售服務(wù)支持、產(chǎn)品市場推廣支持等工作，在績效考核中將此項(xiàng)內(nèi)容設(shè)定為主要考核事項(xiàng)，分別占30分、20分、20分，日常考勤及行為規(guī)范20分，領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)占10分，并依據(jù)工作目標(biāo)設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。同樣，對(duì)于中層管理者依據(jù)主要工作職責(zé)及工作目標(biāo)制定針對(duì)性的目標(biāo)責(zé)任書，避免領(lǐng)導(dǎo)直接分派指標(biāo)的情況出現(xiàn)，讓中層管理者能夠有效的開展工作。

2、保障公平有效的績效考核過程及結(jié)果的反饋

考核體系是客觀地、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)每位員工工作的長處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績效的目的。最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此在完成了建立結(jié)合工作崗位的績效考核方案后，需要做到兩個(gè)工作以提高績效考核的有效性。

績效考核中基層員工首先進(jìn)行績效指標(biāo)自評(píng)分，然后領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)指標(biāo)打分，但起最終決定因素的仍然是領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分。若部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分較為隨意，未認(rèn)真評(píng)閱績效考核書，最終產(chǎn)生的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)也較為隨意，難以保障績效考核的真實(shí)性和有效性。另外，由于基層員工薪資較低，績效工資在收入中所占比例也比較低，績效考核最終反饋到薪資中時(shí)就變成了杯水車薪，對(duì)于員工缺乏有效的激勵(lì)，從而降低了績效考核對(duì)員工的正向激勵(lì)作用，因此在開展績效考核工作過程中，對(duì)于結(jié)果應(yīng)在多方面體現(xiàn)，考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段。

建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動(dòng)、評(píng)選評(píng)模、職務(wù)變動(dòng)方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)А?/p>

3、建立績效考核輔導(dǎo)及申訴機(jī)制

由于教育培訓(xùn)類企業(yè)人員多，人員流動(dòng)性較高，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，在快速發(fā)展過程中很多員工都是較新員工，對(duì)于工作熟練掌握情況欠佳，甚至通過考核反饋出個(gè)別員工不符合崗位要求。中層管理者通過日?？冃Э己税l(fā)現(xiàn)問題后要及時(shí)對(duì)員工開展輔導(dǎo)工作，一方面使員工重視績效考核評(píng)分，一方面幫助員工克服考核中反應(yīng)出的問題。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，績效考核制度歷經(jīng)多次改革變化，因此，在考核過程中難免存在不合理的個(gè)別問題，考核結(jié)果也會(huì)影響到員工的個(gè)人利益。因此公司應(yīng)建立完善的考核申述制度，解決考核結(jié)果不滿意，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐栴}。并做到堅(jiān)持以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決員工所申訴的問題。使公司的績效考核和員工的成長同發(fā)展、同改進(jìn)，共同推動(dòng)教育企業(yè)的業(yè)績及管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]約翰M.伊萬切維奇，趙曙明，程德俊.人力資源管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2010：198-215

第6篇：績效考核的評(píng)分方法范文

關(guān)鍵詞：績效工資改革 高職院校 行政管理人員 績效考核

中圖分類號(hào)：G715 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）05-138-02

我國從2009年開始，分三步逐步實(shí)施事業(yè)單位績效工資改革。從2012年開始，廣西大力推進(jìn)包括高校在內(nèi)的第三批事業(yè)單位績效工資改革，這是又一次重大人事制度改革，引起了社會(huì)的廣泛關(guān)注。績效工資改革的核心是收入與個(gè)人工作業(yè)績直接掛鉤，以績定獎(jiǎng)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。因此，對(duì)事業(yè)單位工作人員進(jìn)行科學(xué)公正的績效考核，是進(jìn)一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業(yè)單位的重要組成部分，且占據(jù)著高等教育半壁江山的高職院校，如何對(duì)其工作不易量化的行政管理人員進(jìn)行科學(xué)的考核，成為管理中的難點(diǎn)。高職院校的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，核心競爭力的培育，都離不開一支高素質(zhì)、高效率的行政管理人員隊(duì)伍，在當(dāng)前全國大力推進(jìn)高校實(shí)施績效工資改革的新形勢(shì)下，加強(qiáng)對(duì)高職院校行政管理人員的績效考核變得尤為重要。

一、高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題

目前，很多高職院校都針對(duì)行政管理人員出臺(tái)了具體的績效考核辦法，但總的來說仍比較簡單、籠統(tǒng)，不夠科學(xué)和具體，未能較好地滿足績效工資改革收入分配對(duì)績效考核科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性的要求。存在的問題主要有：

（一）行政管理人員績效考核沒有分層分類，有失公平

大多數(shù)高職院校在對(duì)行政管理人員進(jìn)行績效考核時(shí)，往往把領(lǐng)導(dǎo)干部和一般工作人員混為一談，放在一起考核，由于領(lǐng)導(dǎo)干部的權(quán)威和職位優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)干部的考核結(jié)果普遍高于一般工作人員，甚至有時(shí)候部門“優(yōu)秀”指標(biāo)全是部門領(lǐng)導(dǎo)，引發(fā)了一般行政管理人員的不公平感。

（二）行政管理人員績效考核評(píng)價(jià)主體單一，不夠科學(xué)

目前的高職院校對(duì)行政管理人員的考核，有的采取由全體教職工對(duì)行政管理人員進(jìn)行考核測(cè)評(píng)的方式進(jìn)行；有的采取由部門領(lǐng)導(dǎo)直接考核行政管理人員的方式進(jìn)行；還有的則按照工作性質(zhì)將行政管理人員分成不同考核小組，由考核小組進(jìn)行考核的方法進(jìn)行，等等?？偟膩碚f，考核評(píng)價(jià)主體比較單一，各考核主體的權(quán)重設(shè)置不夠科學(xué)，未能運(yùn)用科學(xué)的考核方法對(duì)行政管理人員進(jìn)行全面的考核和評(píng)價(jià)。

（三）行政管理人員績效考核結(jié)果運(yùn)用范圍小，激勵(lì)不大

由于當(dāng)前大多數(shù)高職院校對(duì)行政管理人員的績效考核過于簡單和籠統(tǒng)，考核結(jié)果不能較準(zhǔn)確地衡量行政管理人員的真實(shí)業(yè)績和工作表現(xiàn)，所以在考核結(jié)果的運(yùn)用方面較為謹(jǐn)慎，僅在年度薪級(jí)工資晉升、職稱評(píng)定、評(píng)優(yōu)評(píng)先等小范圍內(nèi)進(jìn)行掛鉤，考核結(jié)果的運(yùn)用力度普遍較弱，對(duì)行政管理人員的激勵(lì)作用不大，難以較好地調(diào)動(dòng)他們的工作熱情和工作積極性。

二、高職院校行政管理人員績效考核的改進(jìn)思路

針對(duì)以上存在的問題，我們通過調(diào)查研究，結(jié)合長期從事績效管理工作的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)高職院校行政管理人員的績效考核提出了改進(jìn)思路：一是對(duì)行政管理人員進(jìn)行分層分類考核；二是運(yùn)用360度考核法，結(jié)合行政管理人員的工作特點(diǎn)和服務(wù)對(duì)象，科學(xué)地選擇考核主體和設(shè)置權(quán)重。

（一）分層分類考核

高職院校應(yīng)根據(jù)職務(wù)層級(jí)將行政管理人員劃分出不同類別，針對(duì)不同類別人員的工作特點(diǎn)和服務(wù)對(duì)象分別設(shè)定科學(xué)的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，選擇恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)主體，設(shè)置合理的權(quán)重，從而進(jìn)行有差別的績效考核。以廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例，學(xué)院將行政管理人員劃分為“中層干部”和“一般行政人員”兩類人員，并進(jìn)行分層分類的考核和排名?！耙话阈姓藛T”是指除中層干部以外其他行政職能部門的工作人員，包含科級(jí)干部。學(xué)院對(duì)“中層干部”的考核主要包括“述職述廉測(cè)評(píng)”、“工作滿意度測(cè)評(píng)”、“科研成果得分”和“所在部門考核得分”等四部分內(nèi)容，所占權(quán)重分別為30%、32%、3%和35%；對(duì)“一般行政人員”的考核主要由“工作滿意度測(cè)評(píng)”、“科研成果得分”、“所在部門考核得分”和“部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)”等四部分內(nèi)容構(gòu)成，所占權(quán)重分別為55%、3%、22%和20%（見表1）。

（二）運(yùn)用360度考核法，科學(xué)選擇績效考核評(píng)價(jià)主體并設(shè)置權(quán)重

績效考核評(píng)價(jià)主體的選擇十分關(guān)鍵，一般遵循“對(duì)誰負(fù)責(zé)、受誰考評(píng)”的原則。根據(jù)360度考核法，結(jié)合高職院校行政管理人員的工作特點(diǎn)和服務(wù)對(duì)象，科學(xué)地選擇考核評(píng)價(jià)主體，從而對(duì)行政管理人員進(jìn)行全方位的立體考核，以增強(qiáng)績效考核的準(zhǔn)確性、公平性和科學(xué)性。

在對(duì)高職院校行政管理人員績效考核評(píng)價(jià)主體的選擇時(shí)，應(yīng)盡量做到客觀、公正和科學(xué)，所謂“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，我們應(yīng)選取那些比較了解被考核者工作的人作為評(píng)價(jià)主體。仍以廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例，在行政管理人員績效考核中，針對(duì)不同的考核內(nèi)容和環(huán)節(jié)，分別選擇不同的評(píng)價(jià)主體。例如：對(duì)于“中層干部”的績效考核，在“述職述廉測(cè)評(píng)”考核中主要由“學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)”和“中層干部”兩大評(píng)價(jià)主體參與評(píng)分，所占權(quán)重各為50%；在“工作滿意度測(cè)評(píng)”考核項(xiàng)目中，評(píng)價(jià)主體則包括行政管理人員、專任教師、工勤人員等三類人員，評(píng)分后取三類評(píng)價(jià)主體評(píng)分的平均值。對(duì)于“一般行政人員”的績效考核，在“工作滿意度測(cè)評(píng)”考核環(huán)節(jié)中，評(píng)價(jià)主體包含被考核者的所有服務(wù)對(duì)象，主要有學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、其他服務(wù)對(duì)象（含行政管理人員、專任教師、工勤人員等）三大類評(píng)價(jià)主體，三類評(píng)價(jià)主體所占權(quán)重分別為：20%、40%、40%；在“部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)”考核項(xiàng)目中，主要由所在部門的領(lǐng)導(dǎo)參與評(píng)分（見表2）。

上述考核方法，可以一年考核一次，作為行政管理人員的年度考核，也可以一年考核兩次，即每學(xué)期考核一次，一年兩次的考核結(jié)果平均值即可作為其年度考核結(jié)果。

三、高職院校行政管理人員績效考核結(jié)果的應(yīng)用

為了更好地發(fā)揮績效考核的激勵(lì)和杠桿作用，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)行政管理人員的工作熱情和工作主動(dòng)性，應(yīng)進(jìn)一步加大高職院校行政管理人員績效考核結(jié)果的運(yùn)用力度，擴(kuò)大運(yùn)用范圍，使績效考核結(jié)果能更廣泛地與行政管理人員的薪酬、績效獎(jiǎng)勵(lì)、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)崗、淘汰等密切相關(guān)。高職院校的人事部門按照制定好的考核方案組織實(shí)施，完成對(duì)行政管理人員的績效考核工作，對(duì)各類考核評(píng)分進(jìn)行匯總和統(tǒng)計(jì)，計(jì)算出最終考核結(jié)果。考核結(jié)果可運(yùn)用于以下幾個(gè)方面：

（一）考核結(jié)果運(yùn)用于年度考核“優(yōu)秀”等級(jí)的評(píng)定

事業(yè)單位年度考核的結(jié)果分為四個(gè)等級(jí)：優(yōu)秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我們上述的考核方法，中層干部和一般行政工作人員的考核結(jié)果得出后，再分別從高分到低分進(jìn)行排序，根據(jù)年度考核“優(yōu)秀”等級(jí)15%的比例要求按考核排名確定“優(yōu)秀”人選，同時(shí)把“基本合格”和“不合格”等級(jí)的決定權(quán)限下放給各個(gè)用人部門，其他人員的年度考核結(jié)果則評(píng)定為“合格”。這樣的年度考核等級(jí)評(píng)定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人員所認(rèn)可。

（二）考核結(jié)果與薪酬和績效工資分配掛鉤

一是根據(jù)事業(yè)單位有關(guān)管理規(guī)定，年度考核合格者，下一年度的月基本工資可晉升1個(gè)薪級(jí)。二是將行政管理人員的年度考核結(jié)果與事業(yè)單位績效工資改革收入分配掛鉤?？冃ЧべY分為固定部分和獎(jiǎng)勵(lì)部分兩大塊，對(duì)于固定部分是在每月月工資中給予發(fā)放，對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)部分則可以根據(jù)行政管理人員的年度考核得分進(jìn)行分配。分配的方法可參照以下兩種方式進(jìn)行：

1.根據(jù)行政管理人員年度績效考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的系數(shù)進(jìn)行分配。首先將年度考核結(jié)果不同的等級(jí)設(shè)定系數(shù)，例如：“優(yōu)秀”為1.2，“合格”為1.0，“基本合格”為0.8，“不合格”為0.5；然后根據(jù)以下公式分配績效工資獎(jiǎng)勵(lì)部分：

行政管理人員年度績效獎(jiǎng)勵(lì)=（行政管理人員年度績效獎(jiǎng)勵(lì)總額/∑全體行政管理人員年度考核等級(jí)對(duì)應(yīng)系數(shù)）*個(gè)人年度考核等級(jí)對(duì)應(yīng)系數(shù)

2.直接與行政管理人員年度考核的分?jǐn)?shù)掛鉤。例如：可按如下公式進(jìn)行分配：

行政管理人員年度績效獎(jiǎng)勵(lì)=（個(gè)人年度績效考核得分/∑全體行政管理人員年度考核得分）*行政管理人員年度績效獎(jiǎng)勵(lì)總額

（三）考核結(jié)果運(yùn)用于崗位調(diào)整甚至末位淘汰

1.對(duì)于年度考核排在末位一定比例的行政管理人員（例如：排在最后的5%），應(yīng)給予一定幅度的降級(jí)、調(diào)低崗位，并視其下一考核周期的業(yè)績表現(xiàn)，決定是否恢復(fù)其原崗。對(duì)于連續(xù)多次年度考核均排在末位的行政管理人員，則可采取待崗甚至解聘。

2.考核結(jié)果運(yùn)用于評(píng)先評(píng)優(yōu)。在行政管理人員的各類評(píng)先評(píng)優(yōu)中，可在績效考核結(jié)果排在前列的一定比例范圍內(nèi)進(jìn)行篩選和評(píng)比，使績效考核結(jié)果成為行政管理人員評(píng)優(yōu)評(píng)先的一個(gè)基礎(chǔ)條件。

3.行政管理人員考核結(jié)果還應(yīng)作為干部選拔任用的一個(gè)重要依據(jù)，還可運(yùn)用于職稱評(píng)定、培訓(xùn)、福利等多個(gè)方面。通過一系列更深入、更廣泛的績效考核結(jié)果運(yùn)用，必將為進(jìn)一步推進(jìn)事業(yè)單位績效工資改革奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

[本文為基金項(xiàng)目：2009年廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院課題“高職院校行政人員績效測(cè)評(píng)體系研究與開發(fā)―以廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例”（VI-03）]

參考文獻(xiàn)：

1.趙文驊.高等職業(yè)院校行政人員績效考核問題研究―以SXSW學(xué)院為例[D].西北大學(xué)碩士論文，2011

2.甘忠，韋玉軒.高職院校行政人員績效測(cè)評(píng)體系的優(yōu)化[J].職業(yè)與教育，2012（8）

第7篇：績效考核的評(píng)分方法范文

摘要目的:探討績效考核表在普外科護(hù)理管理中的應(yīng)用效果。方法:將護(hù)士日常工作分為工作數(shù)量與工作質(zhì)量兩大項(xiàng)目類別，在此基礎(chǔ)上又分別細(xì)化為多個(gè)子條目，設(shè)計(jì)成護(hù)士績效考核表，每人每日記錄工作量情況，考核員每月匯總，形成科室績效考核月匯總表，考核時(shí)以此表為依據(jù)，年底形成科室績效年匯總表，作為晉升、晉級(jí)、評(píng)優(yōu)重要指標(biāo)，做到以數(shù)據(jù)說話，達(dá)到公平、公正。比較績效考核表應(yīng)用前后護(hù)理質(zhì)量、患者與護(hù)士滿意度。結(jié)果:績效考核表運(yùn)用后，科室的護(hù)理工作質(zhì)量、護(hù)士工作滿意度、患者滿意度均高于實(shí)施前（P<0.05）。結(jié)論:績效考核表可有效達(dá)到分層次管理護(hù)士的目的，提高工作質(zhì)量，讓護(hù)士滿意、患者滿意、醫(yī)院滿意。

關(guān)鍵詞 績效考核表；設(shè)計(jì)；分層管理doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2015.03.062

隨著優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作的深入開展，護(hù)士績效考核方法也逐漸出臺(tái)，各家醫(yī)院均有各自特色，推行績效考核是實(shí)現(xiàn)護(hù)士崗位管理的前提和重要基礎(chǔ)。而崗位管理是對(duì)所需崗位的類別和結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)置，是實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變的過程，對(duì)于調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)護(hù)理學(xué)科健康發(fā)展具有重要意義。護(hù)士工作標(biāo)準(zhǔn)越明確，績效評(píng)價(jià)的結(jié)果才越有效。我科按照醫(yī)院護(hù)理工作制度及要求，結(jié)合本科實(shí)際情況，通過民主討論，制訂出普外科護(hù)士績效考核方案和具體考核指標(biāo)，本表單經(jīng)12個(gè)月的運(yùn)用，效果明顯，現(xiàn)將方法報(bào)道如下。

1對(duì)象與方法

1.1研究對(duì)象本科室共20名護(hù)士，年齡20~46歲，平均27歲。其中副主任護(hù)師2名，主管護(hù)師6名，護(hù)師及護(hù)士共12名。

1.2方法

1.2.1績效考核表設(shè)計(jì)表格分例2項(xiàng)，工作數(shù)量、工作質(zhì)量，以縱向排列。工作數(shù)量包括收患者（含危重患者）、輸液、輸血、下胃管、口腔護(hù)理、吸痰、更換引流裝置、導(dǎo)尿、灌腸、會(huì)陰擦洗、膀胱沖洗、各種注射、留置針穿刺、靜脈采血、管道維護(hù)、微波治療、中藥熏洗、排石治療、創(chuàng)面涂藥、送標(biāo)本、拆床單元、病史采集、配合手術(shù)、測(cè)中心靜脈壓、吸氧、備皮、測(cè)手指血

作者單位：442012十堰市湖北十堰東風(fēng)公司茅箭醫(yī)院外一科

劉仁群:女，大專，副主任護(hù)師，護(hù)士長

糖、霧化吸入、加班、投稿、、雙新、出院結(jié)算、接手術(shù)患者共計(jì)35個(gè)子條目。工作質(zhì)量包括責(zé)任心強(qiáng)，對(duì)患者熱情、主動(dòng)、溝通到位；滿意度測(cè)評(píng)受表揚(yáng)；及時(shí)發(fā)現(xiàn)護(hù)理差錯(cuò)并防止發(fā)生；工作場所整潔、有序；?？谱o(hù)理符合要求；獨(dú)立完成工作能力強(qiáng)；消毒隔離遵循度；護(hù)理病歷書寫規(guī)范度；醫(yī)囑處理正確；病情觀察、健康宣教；交接班落實(shí)情況；查對(duì)制度落實(shí)情況；操作及理論考核合格；完成院科內(nèi)教學(xué)時(shí)數(shù)；參與臨床帶教；參與病區(qū)管理；記帳查漏補(bǔ)缺；協(xié)調(diào)投訴糾紛；競賽；顧全大局，服從工作安排，臨時(shí)工作完成好，守章守紀(jì)；計(jì)22個(gè)子條目，日期以橫向排列，以“月”為單位，31 d為準(zhǔn)，以“日”為基礎(chǔ)。表格下方為備注，說明填寫要求。

1.2.2實(shí)施方法(1)每日工作量自行記錄，數(shù)據(jù)必須真實(shí)、準(zhǔn)確。(2)工作數(shù)量每日畫“正”字，月底累加；工作質(zhì)量以分值表示，分別賦以4個(gè)類別，即優(yōu)秀“4”，良好“3”，一般“2”，差“1”，收患者是以連、中、夜班，3個(gè)班次才記入工作量中。每日自行評(píng)價(jià)當(dāng)日工作質(zhì)量，每月取平均值。(3)核算員將每人每月績效匯總后錄入電腦中作為電子文檔保存，形成科室數(shù)據(jù)月匯總，年底形成科室數(shù)據(jù)年匯總。同時(shí)該表人人可瀏覽自己的績效，查看數(shù)據(jù)的變化，反思自己存在的不足。年終總結(jié)時(shí)作為年度評(píng)先、晉級(jí)依據(jù)。

1.2.3計(jì)算方法以護(hù)士個(gè)體臨床護(hù)理工作數(shù)量和護(hù)理服務(wù)質(zhì)量為主導(dǎo)的護(hù)士綜合績效考核方案，其中衡量指標(biāo)為職稱系數(shù)，變量指標(biāo)包括護(hù)理工作數(shù)量和工作質(zhì)量［1］。結(jié)合我科實(shí)際情況，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法按照所承擔(dān)工作量、工作風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)難易程度，以及護(hù)士完成工作的質(zhì)量、患者滿意度等設(shè)置權(quán)重系數(shù)，結(jié)合護(hù)士長評(píng)價(jià)、護(hù)士間評(píng)價(jià)、醫(yī)師評(píng)價(jià)等進(jìn)行考核，將日常工作條目分別列出，并且討論出合適的賦值值數(shù)。數(shù)量值每條目0.1分，質(zhì)量值每月取平均值。（1）總數(shù)中60%為系數(shù)，40%為績效。（2）日績效=數(shù)量值+質(zhì)量值。（3）月績效=（日績效分值總和）×系數(shù)+夜班+加獎(jiǎng)-扣獎(jiǎng)。

1.3評(píng)價(jià)方法比較運(yùn)用護(hù)士績效考核表前（2012年1~12月）、后（2013年1~2月）的病區(qū)護(hù)理質(zhì)量、患者滿意度及護(hù)士自身滿意度。（1）護(hù)理質(zhì)量。由院護(hù)理部、普外科專科組織的護(hù)理質(zhì)控人員，根據(jù)醫(yī)院制定的統(tǒng)一護(hù)理質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)，每月檢查1次，共12次，主要統(tǒng)計(jì)Ⅰ級(jí)護(hù)理、基礎(chǔ)護(hù)理、?？谱o(hù)理質(zhì)量，滿分100分。（2）患者滿意度。采用我院自行設(shè)計(jì)的調(diào)查表調(diào)查，在患者出院時(shí)由護(hù)士長發(fā)放，績效考核表實(shí)施前后各發(fā)放442份，回收442份，有效率100%，患者根據(jù)自身感受進(jìn)行客觀、真實(shí)評(píng)分，滿分為100分，評(píng)分≥95分為滿意。（3）護(hù)士自身滿意度。采用病區(qū)自行設(shè)計(jì)的問卷調(diào)查表，護(hù)士自身滿意度分為滿意、不滿意2個(gè)維度。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)處理采用PEMS 3.2統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件,計(jì)量資料比較采用配對(duì)t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料比較采用配對(duì)χ2c檢驗(yàn)。檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05。

2結(jié)果

2.1實(shí)施績效考核表前后護(hù)理質(zhì)量評(píng)分比較（表1）

2.2實(shí)施績效考核表前后患者滿意度比較（表2）

2.3實(shí)施績效考核表前后護(hù)士自身滿意度比較（表3）

3討論

隨著醫(yī)療機(jī)制改革，患者對(duì)護(hù)理工作需求日益增多，然而，由于護(hù)理工作的專業(yè)性和特殊性，超負(fù)荷的工作量，人際關(guān)系沖突及內(nèi)心期望與實(shí)際差距所造成的職業(yè)壓力，護(hù)士對(duì)護(hù)理工作滿意度低，辭職率不斷上升，致使護(hù)理人員職業(yè)認(rèn)同感低［2］。只有能夠調(diào)動(dòng)護(hù)士積極性的考核才是好的績效考核模式。崗位績效工資的實(shí)行，注重了臨床實(shí)踐，使收入分配與崗位職責(zé)和臨床工作業(yè)績掛鉤，避免了脫節(jié),體現(xiàn)出多勞多得,進(jìn)行系統(tǒng)考核［3］,考核成績與當(dāng)月獎(jiǎng)金掛鉤并作為評(píng)優(yōu)、評(píng)先的依據(jù)，這種分配模式能夠?qū)ψo(hù)士合理引導(dǎo)，極大地調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的工作積極性。本研究表明，實(shí)施績效考核表后護(hù)士自身滿意度顯著提高。

績效考核結(jié)果在科室內(nèi)公開，保證其客觀、真實(shí),為管理者適時(shí)、方便、快捷地獲取護(hù)理績效的準(zhǔn)確信息，客觀評(píng)價(jià)、動(dòng)態(tài)比較各人員工作績效，有效發(fā)揮管理職能。護(hù)士績效評(píng)價(jià)是從環(huán)節(jié)上進(jìn)行強(qiáng)化［4］，是提高護(hù)士長管理水平,樹立良好醫(yī)院形象和打造優(yōu)質(zhì)護(hù)理品牌的一種有效管理方法。表1，表2可見，實(shí)施績效考核表后護(hù)理工作質(zhì)量有明顯提高，患者滿意度明顯提高。

該方法簡單、實(shí)用,貼近臨床實(shí)際,較為客觀、合理、可行。只有建立長效可行的績效考核機(jī)制,才能激發(fā)護(hù)士工作的積極性,深入持久地推動(dòng)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的開展。

護(hù)士作為一個(gè)高壓力、高風(fēng)險(xiǎn)的職業(yè)群體，是職業(yè)緊張的易感人群，持續(xù)高水平壓力易使機(jī)體內(nèi)適應(yīng)和調(diào)節(jié)壓力的能力及精力耗盡，造成機(jī)體平衡失調(diào)，導(dǎo)致身心疾病。

隨著社會(huì)的進(jìn)步和醫(yī)療制度改革的深化，患者對(duì)護(hù)理服務(wù)需求呈現(xiàn)出多元化［5］，如何對(duì)護(hù)理工作進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)與激勵(lì)，從而提升護(hù)理質(zhì)量，是護(hù)理管理者急需解決的問題。

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［2］劉繼終,陳長蓉.公立醫(yī)院護(hù)士績效薪酬滿意度的現(xiàn)狀調(diào)查與分析［J］.護(hù)理研究,2012,26(3C):790-791.

［3］陳顯春,楊英,王澤惠.優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)中護(hù)士績效考核實(shí)用方法探討［J］.護(hù)理實(shí)踐與研究,2012,9(16):23.

［4］何璨.護(hù)士績效評(píng)價(jià)在護(hù)士長管理中的應(yīng)用［J］.護(hù)理實(shí)踐與研究,2008,5(2):42-43.

［5］王冰,曾等娣,盛傳玲,等.護(hù)理人員績效考核在醫(yī)院管理中的應(yīng)用［J］.護(hù)理實(shí)踐與研究,2013,10(17):64-65.

第8篇：績效考核的評(píng)分方法范文

關(guān)鍵詞：績效考核 體系設(shè)計(jì) 應(yīng)用分析

一、概述

某火力發(fā)電企業(yè)，在冊(cè)職工近600人，屬某區(qū)域能源公司全資控股，內(nèi)設(shè)廠長辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部及發(fā)電、燃料、維護(hù)部門等十幾個(gè)部門，企業(yè)經(jīng)營形勢(shì)良好，為區(qū)域電網(wǎng)安全穩(wěn)定供電提供著源源不斷的電力能源。企業(yè)在設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí)，針對(duì)原有績效考核存在的問題而對(duì)原有體系進(jìn)行改良和完善，使現(xiàn)有體系更具有科學(xué)性和可操作性。

企業(yè)原有的考評(píng)體系里各項(xiàng)指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免會(huì)造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性；由于考核者的主觀隨意性及過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現(xiàn)偏差；考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等。

針對(duì)以上不足，企業(yè)重新修訂并完善了績效考評(píng)實(shí)施辦法和細(xì)則，建立與企業(yè)相適應(yīng)的員工績效考核管理標(biāo)準(zhǔn)，以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)目標(biāo)的分解，使管理者與員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)。按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效統(tǒng)籌兼顧的原則，采取量化評(píng)價(jià)為主和民主測(cè)評(píng)為輔相結(jié)合的管理辦法，根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法客觀準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工績效，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)工作績效，激發(fā)員工潛能，形成有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，以促進(jìn)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、設(shè)計(jì)思路

采用360度考評(píng)方法和平衡計(jì)分卡考評(píng)方法相結(jié)合，采用平衡計(jì)分卡和優(yōu)化的績效量化技術(shù)，將績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)為部門月度指標(biāo)、個(gè)人月度指標(biāo)、個(gè)人勞動(dòng)紀(jì)律指標(biāo)和其他指標(biāo)等，同時(shí)在進(jìn)行能力與態(tài)度考評(píng)時(shí)，考評(píng)維度設(shè)計(jì)為被考評(píng)員工上級(jí)、下級(jí)、同事、服務(wù)對(duì)象和被考評(píng)對(duì)象本人五個(gè)維度對(duì)績效進(jìn)行全方位的考評(píng)，實(shí)現(xiàn)了定性考評(píng)和定量考評(píng)相結(jié)合，從企業(yè)整體經(jīng)營、部門工作業(yè)績、個(gè)人工作業(yè)績、個(gè)人素質(zhì)測(cè)評(píng)等多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行更加細(xì)致和全面、客觀地考評(píng)。

三、考評(píng)對(duì)象

績效考評(píng)對(duì)象為本單位所有在崗員工。將各部門根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)不同劃分為生產(chǎn)系統(tǒng)和非生產(chǎn)系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)分為中層管理人員和其他人員，共四個(gè)體系。按照上述四個(gè)體系分別進(jìn)行績效評(píng)價(jià)和結(jié)果的應(yīng)用。這樣的人員和崗位分類有利于在同一系統(tǒng)內(nèi)各部門相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行橫向統(tǒng)一，崗位分類更切合工作內(nèi)容和范圍、對(duì)象一致性，有利于進(jìn)行同一系統(tǒng)同一類別人員進(jìn)行橫向比較。

四、考核方式和標(biāo)準(zhǔn)

員工工作績效分為月度績效評(píng)價(jià)、年中績效評(píng)價(jià)、年末績效評(píng)價(jià)三大部分，其中月度績效又細(xì)分為工作業(yè)績、工作目標(biāo)和勞動(dòng)紀(jì)律三項(xiàng)內(nèi)容，按照月度工作業(yè)績考評(píng)表和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及勞動(dòng)紀(jì)律評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)。年中績效評(píng)價(jià)主要是對(duì)員工半年工作能力和工作態(tài)度的測(cè)評(píng)。年末績效評(píng)價(jià)包括部門年末工作業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和員工年末工作能力、工作態(tài)度測(cè)評(píng)。

月度工作績效指標(biāo)包括關(guān)鍵指標(biāo)和控制指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)為本部門月度績效得分和企業(yè)發(fā)電量、利潤三個(gè)指標(biāo)，每個(gè)員工均包括這三個(gè)指標(biāo)，權(quán)重由企業(yè)統(tǒng)一確定；月度工作目標(biāo)包括企業(yè)級(jí)會(huì)議及專業(yè)會(huì)議安排的工作、上級(jí)單位檢查工作、月度工作計(jì)劃安排工作和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，依據(jù)相關(guān)會(huì)議紀(jì)要、報(bào)告和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分；勞動(dòng)紀(jì)律為員工個(gè)人勞動(dòng)紀(jì)律得分，得分可為負(fù)分。根據(jù)各部門考勤和企業(yè)各公告或考核統(tǒng)計(jì)，并根據(jù)勞動(dòng)紀(jì)律評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算得分。

年中績效評(píng)價(jià)主要是對(duì)員工半年工作能力和工作態(tài)度的測(cè)評(píng)，按照崗位不同分別制定《工作能力與工作態(tài)度測(cè)評(píng)維度及權(quán)重表》和《工作能力與工作態(tài)度測(cè)評(píng)表》，被測(cè)評(píng)人與績效考核辦公室、直接上級(jí)三方確認(rèn)維度及權(quán)重并簽字后，根據(jù)表中的項(xiàng)目和權(quán)重進(jìn)行評(píng)分。工作能力和工作態(tài)度的測(cè)評(píng)采用量表法，它由被考評(píng)者的主管、同事、下屬和基層部門員工以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位客觀評(píng)價(jià)。其中自我評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)尤為新穎，是考評(píng)被考評(píng)人自我定位是否準(zhǔn)確來自動(dòng)評(píng)分，被考評(píng)者根據(jù)自己在工作期間的績效表現(xiàn)評(píng)價(jià)自己的能力和潛能，并與他人測(cè)評(píng)比較，定位越準(zhǔn)確，得分越高并據(jù)此來設(shè)定未來的目標(biāo)。在各維度測(cè)評(píng)時(shí)均有測(cè)評(píng)人數(shù)與測(cè)評(píng)最優(yōu)人數(shù)比例限制，防止暈輪效應(yīng)出現(xiàn)，最大限度限制測(cè)評(píng)人公平、公正、客觀地進(jìn)行選擇和評(píng)價(jià)。

年末工作業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)按照企業(yè)與各部門簽訂的年度工作業(yè)績考核表進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要包括企業(yè)年度目標(biāo)和部門年度目標(biāo)兩部分。部門年度工作業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)主要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、工作計(jì)劃、內(nèi)部承包責(zé)任書、部門職責(zé)制訂。企業(yè)年度目標(biāo)與全體員工的工作有關(guān)，是集體努力的結(jié)果，是企業(yè)級(jí)的考核指標(biāo)，根據(jù)年度工作目標(biāo)確定。對(duì)于年度指標(biāo)，雖然各個(gè)部門對(duì)其貢獻(xiàn)大小不同，但是指標(biāo)完成的好壞影響企業(yè)整體效益，本著一贏俱榮，一損俱損的指導(dǎo)思想，根據(jù)各個(gè)部門對(duì)指標(biāo)的可控度，給予不同的權(quán)重，最終部門考核得分受公共考核指標(biāo)得分的影響。部門年度目標(biāo)與部門內(nèi)部員工的工作有關(guān)，是部門內(nèi)員工的工作集體表現(xiàn)，是部門級(jí)指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)年度業(yè)績目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)分解到各部門。

五、工作步驟和操作要點(diǎn)

績效管理績效考評(píng)工作主要由月度績效考評(píng)、年中考評(píng)、年末考評(píng)三部分組成。

首先是月度績效，每月績效各部門負(fù)責(zé)人在與直接上級(jí)溝通基礎(chǔ)上，根據(jù)部門重點(diǎn)工作和職責(zé)，編制本部門和員工月度工作業(yè)績考核表，各部門對(duì)上月工作業(yè)績完成情況進(jìn)行自評(píng)，報(bào)績效考核辦公室。各職能部門將負(fù)責(zé)的指標(biāo)考評(píng)結(jié)果報(bào)績效考核辦公室。績效考核辦公室根據(jù)各職能部門提供的指標(biāo)考評(píng)結(jié)果對(duì)部門和員工月度工作業(yè)績考核表進(jìn)行考評(píng)打分，將結(jié)果返回部門，由員工簽署對(duì)績效評(píng)價(jià)的意見，勞動(dòng)紀(jì)律為員工個(gè)人勞動(dòng)紀(jì)律得分，得分可為負(fù)分。由人力資源部根據(jù)各部門考勤和內(nèi)部公告考核統(tǒng)計(jì)，并根據(jù)勞動(dòng)紀(jì)律評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算得分。

其次是年中測(cè)評(píng)，主要是對(duì)員工半年工作能力和工作態(tài)度的測(cè)評(píng)，每年7月的第二周進(jìn)行，由各績效考核小組成員參與，審計(jì)監(jiān)察部門監(jiān)督完成。

再次是年末測(cè)評(píng)，在單位年度工作計(jì)劃和內(nèi)部責(zé)任承包書正式稿后15個(gè)工作日內(nèi)，由績效考核辦公室根據(jù)以上內(nèi)容，與各部門擬定各部門年度工作業(yè)績考核表，交單位主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。次年1月各職能部門將負(fù)責(zé)的指標(biāo)考評(píng)結(jié)果報(bào)績效考核辦公室，根據(jù)各職能部門提供的指標(biāo)考評(píng)結(jié)果對(duì)部門年度工作業(yè)績考核表進(jìn)行考評(píng)打分。

最后是年度績效考評(píng)，由績效考核辦公室匯總月度、年中、年末各系統(tǒng)的考評(píng)成績，根據(jù)績效實(shí)施細(xì)則預(yù)定的權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效數(shù)據(jù)核算和匯總，復(fù)核無誤后提交績效管理委員會(huì)審定，審定通過后在單位內(nèi)部公布考評(píng)成績。并據(jù)此評(píng)出優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職員工，根據(jù)績效考核實(shí)施辦法中績效考核結(jié)果應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)對(duì)相應(yīng)類別員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并將年度考評(píng)結(jié)果記入個(gè)人人事檔案。

六、績效考核結(jié)果應(yīng)用

員工月度績效考核結(jié)果作為部門負(fù)責(zé)人和員工月度工作獎(jiǎng)勵(lì)的重要依據(jù)，年度綜合績效考核結(jié)果作為部門、員工評(píng)先、企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)、經(jīng)營指標(biāo)完成效益兌現(xiàn)、選拔突出貢獻(xiàn)人員、評(píng)定職稱、技能等級(jí)和實(shí)施技能動(dòng)態(tài)考核的的重要依據(jù)。

凡連續(xù)三年績效考核結(jié)果為不稱職或累計(jì)五年績效考核結(jié)果為不稱職的，由企業(yè)安排轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或待崗，如遇勞動(dòng)合同期滿，單位不再與其續(xù)簽勞動(dòng)合同。

七、考核實(shí)施情況分析

本套績效管理體系考評(píng)周期和內(nèi)容既有月度考評(píng)，又有半年考評(píng)，還有全年考評(píng)，既有與企業(yè)和各部門息息相關(guān)的量化數(shù)據(jù)，亦有與員工工作能力和態(tài)度相關(guān)的主觀打分?jǐn)?shù)據(jù)，且根據(jù)崗位的不同在量化數(shù)據(jù)和主觀數(shù)據(jù)權(quán)重上各有側(cè)重，使各部門、各個(gè)崗位都能在企業(yè)整體目標(biāo)基礎(chǔ)上完成部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)，將企業(yè)精細(xì)化管理的管理目標(biāo)分解細(xì)化到具體的考評(píng)指標(biāo)中去。

績效管理工作從時(shí)間跨度上貫穿著逐月、半年、全年三個(gè)階段，每個(gè)階段既相互獨(dú)立又互相關(guān)聯(lián)，促使各部門和員工不但要積極主動(dòng)完成當(dāng)前月度工作，還要樹立良好的協(xié)調(diào)溝通意識(shí)，彼此密切配合，確保工作能力和工作態(tài)度績效評(píng)價(jià)較高，以此促進(jìn)共同完成月度和全年的各項(xiàng)工作任務(wù)，也使企業(yè)整體工作穩(wěn)步向前推進(jìn)以順利完成全年企業(yè)各項(xiàng)工作目標(biāo)。

綜上所述，績效考評(píng)管理工作與企業(yè)、部門、員工利益密切相關(guān)且是持續(xù)、動(dòng)態(tài)地進(jìn)行；指標(biāo)體系分類、分層更加全面和細(xì)致；考評(píng)結(jié)果應(yīng)用獎(jiǎng)懲分明。使績效考評(píng)管理工作貫穿于企業(yè)管理工作各個(gè)方面，具有更強(qiáng)的激勵(lì)力和約束力，同時(shí)保證績效考評(píng)工作公平、客觀、科學(xué)、合理。

通過近幾年的實(shí)施與持續(xù)優(yōu)化、改進(jìn)，目前績效考評(píng)體系工作運(yùn)行情況良好，為本企業(yè)的人力資源優(yōu)化配置、薪酬分配、教育培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的決策和實(shí)施提供了可靠的參考依據(jù)，起到了激勵(lì)部門、員工不斷改進(jìn)自身績效，以不斷提高企業(yè)整體績效、實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的作用。

參考文獻(xiàn)

[1]安鴻章.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理（第二版）[M].中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2003

第9篇：績效考核的評(píng)分方法范文

關(guān)鍵詞：績效管理；存在問題；改進(jìn)方案；保險(xiǎn)公司

中圖分類號(hào)：F840 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）30-0107-02

引言

隨著中國國民經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟(jì)建設(shè)日益繁榮以及國民對(duì)風(fēng)險(xiǎn)保障意識(shí)的提高，保險(xiǎn)行業(yè)在社會(huì)發(fā)展中起著不可替代的作用。風(fēng)險(xiǎn)保障功能在人民的社會(huì)生活中起著舉足輕重的作用。它是國家金融領(lǐng)域的三大支柱之一，是經(jīng)濟(jì)建設(shè)、人民生產(chǎn)生活的穩(wěn)定器和劑。

市場中各主體的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。管理者最重要的工作就是做好對(duì)人的管理。而在人力資源管理中，績效管理又占據(jù)了核心的地位[1]。然而，目前P保險(xiǎn)支公司對(duì)績效管理并不重視，績效管理缺少科學(xué)的方法，加上人為因素太多，未能充分起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。

一、P保險(xiǎn)支公司績效管理現(xiàn)狀

P保險(xiǎn)支公司實(shí)行分層按月考核?？偨?jīng)理和副總經(jīng)理的績效考核由分公司負(fù)責(zé)；部門經(jīng)理的績效考核由總經(jīng)理和副總經(jīng)理負(fù)責(zé)；普通員工的績效考核由各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門負(fù)責(zé)人對(duì)全體員工進(jìn)行考核，并于每月5號(hào)前將考核結(jié)果報(bào)給行政人事部匯總計(jì)算。

內(nèi)勤人員的績效是由組織績效和個(gè)人績效組成。組織績效就是指業(yè)務(wù)員做的業(yè)績。業(yè)績?cè)蕉?，組織績效越高。而個(gè)人績效則是根據(jù)各部門經(jīng)理的評(píng)分來計(jì)算。部門經(jīng)理會(huì)對(duì)本部門和其他部門的員工按照考核等第進(jìn)行評(píng)分，考核等第分為優(yōu)秀、良好、稱職、欠稱職和不稱職。90～100分為“優(yōu)秀”；85～90分（含）為“良好”；75～85分（含）為“稱職”；60～75分（含）為“欠稱職”；60分（含）以下為“不稱職”。普通員工的總分由本部門經(jīng)理評(píng)分的60%和其他部門經(jīng)理評(píng)分的40%加總得出。而部門經(jīng)理的得分由總經(jīng)理室成員的加總平均分的60%和其他部門經(jīng)理的40%得出。

二、績效管理存在問題分析

1.缺乏完整的績效管理系統(tǒng)。一個(gè)完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績效管理的過程控制、績效考核與評(píng)估、績效反饋與面談和績效考核結(jié)果的應(yīng)用等五個(gè)環(huán)節(jié)[2]。而該公司的績效管理系統(tǒng)僅僅涉及到了績效考核和績效考核結(jié)果應(yīng)用兩個(gè)環(huán)節(jié)。

2.績效考核過程形式化、考核方式單一。該公司的考核方式主要是各部門經(jīng)理在每月的考核評(píng)分表打出每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)，行政人事部匯總各考核人的分?jǐn)?shù)得出每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)就算結(jié)束了。在這個(gè)過程中，因?yàn)榭己苏咝睦砗托袨榈挠绊?，使得考核流于形式。例如，有些?jīng)理的打分大多都很隨意，每個(gè)被考核者的分?jǐn)?shù)都差不多；有些經(jīng)理對(duì)其他部門的員工根本不熟悉，但是也得填上一個(gè)分?jǐn)?shù)；有些經(jīng)理為了節(jié)省時(shí)間，每個(gè)月的評(píng)分表都是一樣的；也有些經(jīng)理考核給本部門的員工打得很高，其他部門的員工則相對(duì)較低，或者不喜歡的人打分也較低，考核的主觀性較強(qiáng)。

3.績效管理過程缺乏溝通。各部門經(jīng)理在每月的考核評(píng)分表打出一個(gè)分?jǐn)?shù)，行政人事部匯總各考核人的分?jǐn)?shù)得出每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)后就結(jié)束了，沒有任何的績效反饋，也沒有針對(duì)結(jié)果與員工討論績效改進(jìn)的措施與方案。許多員工不知道績效考核結(jié)果，也不知道這些考核結(jié)果依據(jù)什么而得出來的。該公司考核過后沒有績效反饋面談，員工無法了解上級(jí)對(duì)自己的期望、了解自己的績效及認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面。并且，下級(jí)也很少有機(jī)會(huì)提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)幫助。同時(shí)，缺乏反饋環(huán)節(jié)的績效管理使員工看不到考核的意義，從而使員工失去了參與績效管理的興趣，員工根本不知道自己哪里做得好，哪里做得不好，績效管理也就沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。最后是缺乏員工申訴通道。如果員工對(duì)考核結(jié)果有異議的話，不知道應(yīng)該以一種什么方式進(jìn)行反映，造成員工對(duì)績效管理有抵觸情緒。

三、P保險(xiǎn)支公司績效管理體系的優(yōu)化方案

1.完善績效管理流程。P保險(xiǎn)支公司沒有建立一套完善的績效管理體系，使得高層管理者不能準(zhǔn)確獲知員工的績效目標(biāo)，無法督促經(jīng)理們?nèi)椭鷨T工提高績效，更無法準(zhǔn)確衡量員工的貢獻(xiàn)，而最終的結(jié)果就只能讓績效考評(píng)流于形式，所謂的績效考評(píng)也只是經(jīng)理們每個(gè)月填的幾張?jiān)u分表而已。因此，要解決績效管理的問題，提高績效管理水平，首先必須完善績效管理的基本流程，包括績效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績效管理的過程控制、績效考核與評(píng)價(jià)、績效反饋和面談、績效考核結(jié)果的應(yīng)用等五個(gè)環(huán)節(jié)。這幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。

2.實(shí)行標(biāo)桿管理法。所謂標(biāo)桿管理法，就是不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程[3]。確定需要進(jìn)行標(biāo)桿的內(nèi)容與領(lǐng)域并選擇好標(biāo)桿對(duì)象后，就應(yīng)該進(jìn)行差距分析，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納標(biāo)桿對(duì)象在這一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢(shì)來源。在進(jìn)行差距分析時(shí)應(yīng)充分考慮到與P保險(xiǎn)支公司在經(jīng)營規(guī)模、市場環(huán)境、發(fā)展階段、企業(yè)文化與管理模式等方面的差異。找到差距的原因后，應(yīng)借鑒標(biāo)桿對(duì)象的操作典范，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，構(gòu)建公司的新的基于標(biāo)桿超越的關(guān)鍵績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)體系，然后將這些關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵指標(biāo)體系，以此作為進(jìn)行績效管理的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)體系。

3.進(jìn)行績效溝通和反饋。溝通應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)績效管理的過程。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)；在考核過程中，管理者需要與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，提供指導(dǎo)和支持；在考核結(jié)束后，雙方需要進(jìn)行面談，傳遞和反饋績效信息，共同制定今后改進(jìn)工作的方案。（1）在制訂績效計(jì)劃前，管理者和員工要進(jìn)行充分的交流和溝通，管理者不但要向員工清楚表達(dá)組織對(duì)員工的期望，同時(shí)也要允許員工表達(dá)自己對(duì)這份任務(wù)的看法，以便和員工就其在這個(gè)績效周期內(nèi)的工作目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。（2）公司可以采取分層級(jí)進(jìn)行績效溝通的方式，包括：部門經(jīng)理由行政人事部每月按時(shí)組織績效溝通；普通員工由部門經(jīng)理每月進(jìn)行績效溝通。在整個(gè)績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。這是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。這些信息包括工作完成情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工。（3）在績效考核工作完成后，經(jīng)理應(yīng)將審核后的考核結(jié)果反饋給本人，由員工本人對(duì)績效考核結(jié)果簽字確認(rèn)。部門經(jīng)理同時(shí)要與員工進(jìn)行一次深度面談溝通，根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績效改進(jìn)計(jì)劃。

4.加強(qiáng)對(duì)績效考核結(jié)果的應(yīng)用。（1）績效改進(jìn)。首先，要分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對(duì)存在的問題制定合理的績效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效地實(shí)施。（2）薪酬和獎(jiǎng)金分配。進(jìn)行薪酬分配和薪資調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績效表現(xiàn)，運(yùn)用考評(píng)結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤制度，不同的績效對(duì)應(yīng)不同的待遇。合理的薪酬不僅是對(duì)員工勞動(dòng)成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，形成積極進(jìn)取的組織氛圍。（3）職務(wù)和崗位調(diào)整。對(duì)于那些績效優(yōu)秀而且大有潛力的員工，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺(tái)和實(shí)戰(zhàn)才能的機(jī)會(huì)，幫助他們?nèi)〉酶蟮臉I(yè)績。而對(duì)那些績效不佳的員工，應(yīng)該認(rèn)真分析其績效不好的原因。如果是員工自身素質(zhì)和能力與現(xiàn)有的工作崗位不匹配，則可以考慮對(duì)其進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)和重新安排，以發(fā)揮其長處，幫助其創(chuàng)造更佳業(yè)績。如果是員工個(gè)人不努力工作，消極怠工，則可以采取淘汰的方式，但需要慎重處理。（4）員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)與開發(fā)要有針對(duì)性，要有效地了解員工的不足和薄弱環(huán)節(jié)，使培訓(xùn)的內(nèi)容為員工所急需的知識(shí)或技能。在考評(píng)表里，任何一級(jí)的員工的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)就一清二楚了，可以了解員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，針對(duì)不同職級(jí)員工弱項(xiàng)的每一項(xiàng)才能合理安排相關(guān)培訓(xùn)課程。同時(shí)績效考核結(jié)果還可以用來判斷培訓(xùn)的效果。

5.通過組織修煉，建立學(xué)習(xí)型組織。未來的競爭是組織的競爭，組織競爭力的本質(zhì)是組織素質(zhì)，為了提高組織素質(zhì)，就必須進(jìn)行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統(tǒng)思考的方法使組織向“學(xué)習(xí)型組織”轉(zhuǎn)變[4]。學(xué)習(xí)型組織是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由偉大的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)形成社會(huì)群，有著崇高的正確的核心價(jià)值、信念與使命，具有強(qiáng)韌的生命力與實(shí)現(xiàn)共享的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變 [5]。P保險(xiǎn)支公司改造了會(huì)議室，會(huì)議室呈圓形布置。要求每位員工在每個(gè)星期的固定時(shí)間里全部坐在會(huì)議室里，員工采用開放式交流，不限主題，也不分領(lǐng)導(dǎo)和下屬，暢所欲言。

結(jié)論

P保險(xiǎn)支公司從事風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營這一特殊的行業(yè)，整個(gè)保險(xiǎn)市場招聘員工的門檻很低，加上各外資、合資、本土新保險(xiǎn)公司的成立，公司或多或少都面臨人才的流失風(fēng)險(xiǎn)，因此，現(xiàn)代保險(xiǎn)公司的治理結(jié)構(gòu)必須重視合理評(píng)價(jià)員工的業(yè)績表現(xiàn)，合理的“選、育、留、用”人才，體現(xiàn)人才的價(jià)值。建立科學(xué)的績效管理體系，是提高公司業(yè)績的基礎(chǔ)。各級(jí)管理者對(duì)績效管理的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)，是提高績效管理有效性的保障。P保險(xiǎn)支公司通過績效管理改革，提高了員工的士氣，降低了員工流動(dòng)率，為公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 焦叔斌.標(biāo)高超越——績效改進(jìn)的有力武器[J].中國標(biāo)準(zhǔn)化，2000，（9）：62-63.