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隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,行業(yè)之間的競爭日益加劇,制造業(yè)企業(yè)更是受到來自國內(nèi)外競爭的巨大沖擊,生存和發(fā)展成為企業(yè)不可回避的課題。企業(yè)若想在這中間占有一席之地,控制成本無疑是一把有效的利劍。麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè):“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒?!逼髽I(yè)要想有長期效益,就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。
一、高利潤緣于成本控制
高利潤緣于成本控制。企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的目的是盈利,實現(xiàn)利潤的最大化。對于現(xiàn)在的大部分制造業(yè)企業(yè)來說,獲得利潤的同時還要考慮快速擴(kuò)張,這樣的話,如果不實行低成本運(yùn)營,企業(yè)應(yīng)該就難以生存,可謂成本決定存亡。
舉個例子來說,華能電力電容器有限公司利潤率提高的秘訣在于成本控制,從研發(fā)、設(shè)計到生產(chǎn)銷售這一系列的過程我們都做了嚴(yán)格控制,在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時把產(chǎn)品成本降下來,從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。華能公司曾經(jīng)提出兩個簡單的公式來考慮企業(yè)的經(jīng)營觀。公式一:價格=成本+利潤,稱之為成本主義,以這個觀念經(jīng)營企業(yè)肯定要。公式二:利潤=價格-成本,它的經(jīng)濟(jì)意義是價格由市場決定,企業(yè)要獲得利潤就要學(xué)會降低成本。最終華能公司選擇了公式二,奮斗了幾年成為經(jīng)濟(jì)效益比較好的電容器制造企業(yè)。華能自從建立以來還不到三年,在全國電容器制造行業(yè)利潤逐年劇降的大背景下,華能近年來卻能保持高利潤率,很大的原因歸功于進(jìn)行合理有效的成本控制。
二、制造業(yè)企業(yè)總體成本控制
(一)明確戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)不斷地降低成本,就是為了獲取更大的利潤,提升自己的市場競爭地位。具體說來,如果某項成本措施能夠幫助企業(yè)增加競爭實力,那么這種成本措施就是值得鼓勵的。所以,制定成本控制目標(biāo)時首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo),同時又要考慮有競爭力的銷售價格,還要把目標(biāo)成本層層分解到各個部門乃至于個人。
1、企業(yè)項目分析。各個部門要以市場營銷目標(biāo)為導(dǎo)向,進(jìn)行年度工作的項目立項,列出為實現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項目,同時對項目進(jìn)行任務(wù)分解,還要對時間、成本、性能每個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析,對比成本與收益。比如,市場部明年為了達(dá)到一定的目標(biāo),需要完成多少市場宣傳及推廣的項目,項目逐一分解成任務(wù)后,對每個任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算。同時對產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。
2、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。我們要對各個部門、各個環(huán)節(jié)進(jìn)行了梳理,對每一個環(huán)節(jié)的成本與收益進(jìn)行了細(xì)化。以華能電力電容器有限公司為例,華能公司在進(jìn)行成本控制中充分利用各部門的作用,從下達(dá)生產(chǎn)計劃到采購原材料,再到生產(chǎn)制造,最后進(jìn)行成本核算。每一環(huán)節(jié)都不能疏忽;下計劃直接影響采購的種類、數(shù)量;采購原料時,要控制好原料的質(zhì)量和價格;原料買進(jìn)后,進(jìn)行生產(chǎn)加工,這時應(yīng)控制產(chǎn)品的質(zhì)量和單位消耗;最后進(jìn)行成本核算時,是否能準(zhǔn)確地反映單位產(chǎn)品的真實成本,每個部門都是成本的有效控制者。
3、進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析。行業(yè)價值鏈?zhǔn)?企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點,包括與上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點。企業(yè)與企業(yè)之間存在互相為消費(fèi)者提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用,改善價值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本,提高整體競爭優(yōu)勢。
4、分析競爭對手的價值鏈。競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置,通過對競爭對手價值鏈的分析,可以測算出競爭對手的成本。然后,自己企業(yè)與之相比較,就找出了與競爭對手在作業(yè)活動上的差異,最終就可以確定揚(yáng)長避短的策略,爭取成本優(yōu)勢。一是與對手差距不大的環(huán)節(jié),提高起來成本較高,應(yīng)保持其現(xiàn)有狀態(tài);二是與對手差距較大的環(huán)節(jié),加大投入;三是有可能形成較大優(yōu)勢的環(huán)節(jié),要加大投入,爭取形成壓倒性優(yōu)勢。這樣,在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求,并根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化,對價值鏈進(jìn)行了適應(yīng)性的重構(gòu)。并在此基礎(chǔ)上形成一份內(nèi)容詳實的成本控制計劃。在市場上,真正有意義的是整個經(jīng)濟(jì)過程的成本,企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此,公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本,轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本,與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本,尋求最大收益。
(二)成本控制四步執(zhí)行法
1、減少目標(biāo)不明確的項目和任務(wù)。通常說來,在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下,企業(yè)對成本的控制應(yīng)該著眼于每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本,這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動,同時也包括這一過程所消耗的資源。在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下,每個項目及任務(wù)都是為實現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項目立項分析后,可以把目標(biāo)不明確的項目與任務(wù)削減掉。消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的第一個手段就是從減少非增值作業(yè)入手。一般情況下,企業(yè)的銷售為增值作業(yè)。而大部分的倉儲、搬運(yùn)、檢驗以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等,由于并未增加產(chǎn)出價值,為非增值作業(yè),應(yīng)減少直至消除??梢酝ㄟ^縮短采購時間和加快交貨時間來解決。
2、明確各部門的成本任務(wù)。公司最高層領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)總監(jiān)應(yīng)將企業(yè)的整體成本進(jìn)行詳細(xì)的核算,將成本控制的壓力分解到每個部門頭上。實行“全員成本管理”的方法。具體做法是要先測算出各項費(fèi)用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門,縱向分解落實到小組與個人,并與獎懲掛鉤,使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一,最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。在這方面,我們可以學(xué)習(xí)邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實行成本倒推,測算出各項費(fèi)用在每公斤成品中的最高限額。然后橫向分解落實到各部門,縱向分解落實到銷售小組和個人,層層簽訂承包協(xié)議,并與獎懲掛鉤,使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一,最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。
3、成本核算,精細(xì)化管理。很多優(yōu)秀的管理者都說過,沒有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化,就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單,包括各工種員工工資、電費(fèi)、辦公用品費(fèi)、銷售費(fèi)用、油費(fèi)、樣品費(fèi)等幾十項費(fèi)用。我們可以將費(fèi)用分為可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、采購、利息、銷售費(fèi)用等)。每周、每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中,超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。在每周一的例會或每個月月底的總結(jié)會議中,相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識,財務(wù)部還需要編寫一本工作流程與成本控制手冊。該手冊從進(jìn)貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是,絕對不會機(jī)械地安排資金,有效地激勵也是成本控制的好辦法,成本控制獎勵也可以成為員工工資的一部分。
4、成本管理的提前和延伸。將成本控制提前和延伸,提前就是加大技術(shù)投資,控制采購成本;延伸就是將上下游整合起來。當(dāng)今的市場競爭,是實力的競爭,人才的競爭,產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競爭,也是成本的競爭。從某種意義上講,成本決定一個企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,降低成本是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場份額的重要途徑,是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念,結(jié)合企業(yè)的實際情況,充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競爭力,迎接各方的挑戰(zhàn)。在制訂成本控制計劃時,還要樹立“成本管理提前”的概念。在企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中,流程的前端與后端的成本比重逐步增加,所以成本管理不應(yīng)停留在過程的耗費(fèi)控制方面,更應(yīng)著眼于前端產(chǎn)品選擇及采購的成本控制、后端的營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面,深入到企業(yè)的供應(yīng)、營銷及售后服務(wù)部門,超越企業(yè)邊界,相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。從產(chǎn)品的選擇設(shè)計開發(fā)開始,就要盡力設(shè)計滿足目標(biāo)成本要求、具有競爭力的產(chǎn)品,從源頭上控制成本的發(fā)生。
(三)注意細(xì)節(jié)
1、現(xiàn)金折扣激勵回款。如果客戶在30天內(nèi)償付貨款,就給予2%的折扣;60天內(nèi)付款,就給予1%的折扣;90天內(nèi)付款,就須全數(shù)收取。采取折扣的方式鼓勵銷售回款。
2、借助應(yīng)收賬款融資。企業(yè)將應(yīng)收賬款出讓給貸款者以籌措資金,企業(yè)可以在商品發(fā)運(yùn)出去以前向貸款者申請借款。經(jīng)貸款者同意,即可在商品發(fā)運(yùn)以后將應(yīng)收賬款讓售給貸款者。貸款者根據(jù)發(fā)票金額,減去現(xiàn)金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后,將余額付給籌資企業(yè)。如摩托羅拉中國公司10億元應(yīng)收賬款曾讓中國工商銀行購買,這樣的做法也可借鑒使用。
3、延長應(yīng)付賬款期限。賒賬通常被視為現(xiàn)金的來源,因為只要我們在一個比較合適的期限內(nèi)延長付款時間,我們就相當(dāng)于有了一筆無利息的貸款。
4、年終返利打款激勵。借鑒空調(diào)業(yè)的操作技巧,生產(chǎn)企業(yè)的慣例是利用年終返利政策等來吸引經(jīng)銷商提前打款。至于企業(yè)提前打款的時間和獎勵額度,一般根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品情況和對資金需求程度計算成本和收益,有些企業(yè)提前打款的時間和獎勵額度(按打款額)分別為1-2個月為6‰、2-3個月為12‰、3-6個月為24‰。獎勵以現(xiàn)金形式在年終一次性給予獎勵,對提前打款者優(yōu)先供應(yīng)貨源。這種辦法不僅解決了應(yīng)收賬款的問題,還起到融資的作用。
5、不采購多余功能的設(shè)備。如果通過分析,我們可以知道公司計算機(jī)在80%的時間里都是做文檔處理工作,只有20%的時間才真正使用一臺計算機(jī)的全部功能。公司可以采購低檔次的PC機(jī),為企業(yè)節(jié)約了大量投資。
6、循環(huán)取貨。學(xué)習(xí)上海通用的辦法:上海通用的運(yùn)貨車每天早晨從廠家出發(fā),到第一個供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備的原材料,然后到第二家、第三家,依次類推,直到裝上所有的材料,然后再返回。這樣做的好處是,省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi),充分節(jié)約運(yùn)輸成本。
7、做好淡旺季的人資銜接。企業(yè)一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置,并充分利用《勞動法》相關(guān)規(guī)定中“以完成某項工作為期限”等依據(jù),減少裁員所支付的補(bǔ)償費(fèi)用。
8、轉(zhuǎn)移庫存。對于那種季節(jié)性,特別是持續(xù)時間比較短暫的產(chǎn)品,在旺季來臨時往往需要有大量的存貨以應(yīng)對驟增的銷量,這就會對庫存產(chǎn)生極大的壓力,同時占用大筆的流動資金。一個可以借鑒的解決辦法就是:要求各經(jīng)銷商在旺季來臨前,如果提前兩個月提貨付款,產(chǎn)品按原出廠價的70%計算;如果提前一個月提貨付款,按原出廠價的85%計算;如果到了旺季來時再提貨,就必須按原出廠價的全價付款。這種辦法只要折扣收益低于庫存成本和資金成本,就有利可圖,而且還一同解決了應(yīng)收賬款的難題,加快了資金周轉(zhuǎn)。
9、區(qū)分人工工資與人工成本。兩者的區(qū)別在于生產(chǎn)效率。杰克?韋爾奇認(rèn)為:支付更高工資的同時,使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長,但如果總體生產(chǎn)效率上升幅度大于工資增長,總?cè)斯こ杀鞠鄬偖a(chǎn)值的比例也下降了。
10、消除人員重疊。徹底清查公司各部門間職能是否相互重疊的現(xiàn)象,從而導(dǎo)致無謂的人力成本浪費(fèi)。將相互重疊的職能整合起來,通過共享作業(yè)或服務(wù)來降低人力成本。
三、小結(jié)
成本管理是企業(yè)永恒的主題,成本控制更是各制造業(yè)企業(yè)財務(wù)部門最主要的職責(zé)和任務(wù)之一,也是各制造業(yè)企業(yè)在做大銷售量、發(fā)展出實力的基礎(chǔ)上,通過管理出實力的最具體、最有效的措施之一。通過成本控制活動,能使企業(yè)擺脫當(dāng)前困境,未來企業(yè)的生存空間就越來越大,企業(yè)管理狀況將大大改觀。各制造業(yè)企業(yè)通過成本控制,將會迎來美好的未來。
參考文獻(xiàn):
1、頡茂華.現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)成本控制新觀念[J].會計研究,2006(1).
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【關(guān)鍵詞】 制造業(yè) 成本控制 成本結(jié)構(gòu)
企業(yè)的發(fā)展日新月異,同質(zhì)化競爭日趨激烈,企業(yè)要生存和發(fā)展,必須以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營,提高資源利用效率,充分發(fā)揮自己的低成本競爭優(yōu)勢,多創(chuàng)造較多的利潤,才能在競爭中立于不敗之地。
1 成本控制的基本概念
成本控制研究最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者肯尼斯?西蒙茲(Kenneth simmonds)提出,他認(rèn)為,成本管理就是“通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析,為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息”。后來,美國哈佛商學(xué)院的邁克爾?波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中提出了運(yùn)用價值鏈(縱向價值鏈、橫向價值鏈、內(nèi)部價值鏈)進(jìn)行成本分析的一般方法。美國管理會計學(xué)者杰克???耍↗ack Shank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)等人在邁克爾?波特研究成果的基礎(chǔ)上,于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書,通過對成本信息在戰(zhàn)略管理的四個階段(戰(zhàn)略的簡單表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略的控制)所起的作用進(jìn)行研究,將戰(zhàn)略成本管理定義為“在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運(yùn)用”。20世紀(jì)90年代以后,日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強(qiáng)對戰(zhàn)略成本管理及其競爭情報的應(yīng)用等研究,提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式――成本企劃。
國內(nèi)的成本研究相對落后,處于起步階段。在研究方法上,國內(nèi)學(xué)者多局限于純粹理論層面的分析而沒有將理論分析與實證研究結(jié)合起來進(jìn)行綜合考察,真正有理論根據(jù)的定性研究和規(guī)范的實證研究為數(shù)甚少。而且對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的研究嚴(yán)重滯后于國內(nèi)戰(zhàn)略成本管理的實踐,同時理論研究與實際應(yīng)用脫節(jié),現(xiàn)有的傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)也難以對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理提供信息保障。
2 制造業(yè)成本的影響因素
不同的產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品具有不同的成本構(gòu)成要素,企業(yè)實現(xiàn)成本控制的首要任務(wù)是分析產(chǎn)品生產(chǎn)過程中影響企業(yè)成本的構(gòu)成要素。結(jié)合我國現(xiàn)階段的生產(chǎn)實際,制造業(yè)的成本主要由原材料成本、直接人力成本、制造費(fèi)用構(gòu)成,此外成本戰(zhàn)略決策也直接影響著企業(yè)的成本高低。
2.1 原材料成本
隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,各種機(jī)器加工方法越來越先進(jìn),原來的材料、人工、制造費(fèi)用三分天下的情況已經(jīng)慢慢地變成了原料和制造費(fèi)用為主的結(jié)構(gòu)。人工成本已經(jīng)大大的降低,在有些自動化高的企業(yè)甚至占不到1%。材料成本在制造業(yè)中占到50%以上,在其他行業(yè)中從30%~70%不等,而且鑒于這種變化材料成本的比例還有不斷加大的趨勢。
原材料所占的比重決定了它在成本降低措施中占有很重要的地位,對企業(yè)利潤的影響的敏感系數(shù)來看是非常高的,它變動10%可引起利潤變化達(dá)100%~200%,一般行業(yè)中也可達(dá)到3~4倍,可見在成本降低中材料是不可忽略的一塊。另外,在我國由于材料問題導(dǎo)致企業(yè)每年的財務(wù)費(fèi)用達(dá)到2億多元,這個數(shù)字不能不說是觸目驚心的。[1]而且由于材料管理導(dǎo)致了一大批管理人員吃回扣、貪污腐化、墮落等很多問題,從而暴露出當(dāng)今企業(yè)管理中存在的眾多問題。
由成本管理的經(jīng)驗可知,產(chǎn)品設(shè)計在80%或者以上決定了產(chǎn)品的成本,而生產(chǎn)制造過程及其他僅僅占到20%還少。常規(guī)的方法僅僅是在20%上下功夫降低成本,而更大的80%卻已經(jīng)在設(shè)計之初已經(jīng)決定了?,F(xiàn)在人們已經(jīng)開始研究怎樣從80%之中降低成本。有人說過“設(shè)計的節(jié)約是最大的節(jié)約,設(shè)計的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)”。設(shè)計不光決定了產(chǎn)品的功能。而且也決定了產(chǎn)品的整個生命過程,所以我們必須將成本降低擴(kuò)展到設(shè)計甚至更早。
2.2 直接人工成本
直接人工成本,指能歸屬于成本對象(已完工的或在制造中的)并且能通過經(jīng)濟(jì)、簡便的方法追溯到成本對象的全部制造人工的補(bǔ)償,主要包括職工工資總額、社會保險費(fèi)用、住房公積金、職工福利費(fèi)用、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)用、工會經(jīng)費(fèi)等。
2.3 制造費(fèi)用
制造費(fèi)用一般是指物料消耗、低值易耗品、水電費(fèi)、修理費(fèi)、折舊費(fèi)、遞延資產(chǎn)攤銷、勞動保護(hù)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、包裝物、其他等贊同。
2.4 成本戰(zhàn)略決策
在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下, 企業(yè)為了提高自身競爭力,采取多種措施、多方面降低成本。然而效果甚微,甚至效益變得越來越低。究其原因,大多數(shù)企業(yè)在成本管理中只注重降低成本,控制支出,并沒有將成本控制同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。其實,企業(yè)的成本戰(zhàn)略決策對于企業(yè)成本的控制具有非常重要的意義。
首先,成本戰(zhàn)略決策影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中。外部環(huán)境因素有政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)和自然環(huán)境因素等。內(nèi)部因素有經(jīng)營者與所有者的利益、生產(chǎn)經(jīng)營活動、企業(yè)管理、企業(yè)資源、企業(yè)文化等。對企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素分析,就是要全面分析影響企業(yè)成本的內(nèi)部與外部有利和不利的因素。
其次,企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的非常重要。企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重要像表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益等方面。從總體上看,戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補(bǔ)償?shù)臅r間較長。正確的戰(zhàn)略成本決策,會給企業(yè)帶來長久的經(jīng)濟(jì)利益;反之,錯誤的戰(zhàn)略成本決策,會給企業(yè)造成重大的經(jīng)濟(jì)損失,甚至使企業(yè)破產(chǎn)倒閉。因此,企業(yè)戰(zhàn)略成本決策應(yīng)建立在對與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境有聯(lián)系的重大問題的深入了解、透徹分析和充分論證的基礎(chǔ)之上,不應(yīng)草率作出戰(zhàn)略成本決策。
3 制造業(yè)成本控制的方法和途徑
3.1 成本控制的一般方法
為了實現(xiàn)成本控制,企業(yè)界采取了多種方法降低成本。主要的方法有:第一,制定標(biāo)準(zhǔn)成本法。就是指企業(yè)根據(jù)一定的生產(chǎn)定額或標(biāo)準(zhǔn)制定出產(chǎn)品的目標(biāo)成本,并根據(jù)目標(biāo)成本實施成本控制的一種管理方法。第二,預(yù)算控制。西方國家普遍認(rèn)為控制成本有效的辦法除了制定標(biāo)準(zhǔn)成本以外,還有預(yù)算編制。第三,變動成本法。這種方法就是將固定成本從總成本中分離出來,在計算產(chǎn)品成本時只把變動成本計入到產(chǎn)品成本中,固定成本視為期間費(fèi)用,在期末全部從損益中扣減。第四,價值分析。價值分析是通過產(chǎn)品成本和功能之間的關(guān)系研究,以達(dá)到用最低成本實現(xiàn)產(chǎn)品必要功能的一種科學(xué)方法。第五,全面質(zhì)量管理。即貫徹責(zé)任成本制、質(zhì)量成本制、目標(biāo)成本制。此外,還有作業(yè)成本和價值控制等。
3.2 成本控制的途徑
具體到制造業(yè)而言,必須從原材料成本、人工成本、制造費(fèi)用和制定合適的成本戰(zhàn)略決策。
首先,設(shè)法降低原材料成本。鑒于產(chǎn)品設(shè)計決定了原料成本的80%,因此,必須在產(chǎn)品設(shè)計上加大投入。以較小的設(shè)計成本增加來獲取更大的原材料成本節(jié)約。
其次,降低直接人工成本和制造成本。人力成本和制造成本的控制直接體現(xiàn)了企業(yè)的管理水平。第一,從從產(chǎn)品設(shè)計階段直至生產(chǎn)作業(yè)過程,每一環(huán)節(jié)都應(yīng)考慮降低直接人工成本的可能性和辦法。在設(shè)計階段達(dá)成加工方法的標(biāo)準(zhǔn)化與通用化,在生產(chǎn)計劃階段,謀求加工方法的不斷改善,在生產(chǎn)計劃階段,研究如何縮短生產(chǎn)所需要的時間與每一生產(chǎn)過程的期間。第二,通過作業(yè)分配及作業(yè)過程的控制來提高作業(yè)效率。 第三,透過作業(yè)方法與廠房布置等作業(yè)改善來減少工時與生產(chǎn)停滯狀態(tài),主要途徑是通過作業(yè)改善、程序改進(jìn)、運(yùn)搬管理和盡量實現(xiàn)機(jī)械化操作。第三,防止出現(xiàn)作業(yè)等待與操作停止等情況,加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)。第四,通過產(chǎn)量的提高、不良品的減少來減低單位成本。第五,通過提升員工的工作意愿來提高生產(chǎn)效率,通過提高員工的正確操作率來降低成本。第六,購進(jìn)機(jī)械設(shè)備,提高車間機(jī)械化作業(yè)程度,以降低直接人工成本。
最后,建立成本管理制度。成本控制不僅僅是某一個人或某一個部門的事,需要全員參與,要按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營組織的形式和成本控制的要求,劃分責(zé)任,明確權(quán)利,對于各種定額、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、成本目標(biāo)和降低成本的措施,應(yīng)集思廣益,達(dá)成共同的目標(biāo),統(tǒng)一的行動。 成本控制必須靠制度來約束,需要制定各種消耗定額、費(fèi)用預(yù)算的限額、健全一整套完整的原始記錄和考核報告、設(shè)置一整套完整的計量工具、實行全面的計劃管理,采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度,要建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的獎懲制度。
總之,制造業(yè)降低成本的因素很多,企業(yè)只有做到全員成本管理,實現(xiàn)對成本全過程的控制,才能真正降低成本,達(dá)到增盈創(chuàng)收的目的,企業(yè)才能健康穩(wěn)定的發(fā)展。
關(guān)鍵詞:成本控制;原料成本;流程型制造業(yè)
流程型制造業(yè)的原材料接近它們的天然來源,成品一旦被產(chǎn)出,就無法使其回到原始成分,因此關(guān)于原材料來源分離、用途限制等方面就需要與其相關(guān)的成本控制。與此同時,隨著時間的變化,流程型制造業(yè)的原材料質(zhì)量也可能發(fā)生相應(yīng)程度的變化,所以如何讓流程型制造業(yè)的原材料最大限度地得到利用,是我們成本控制需要研究和解決的問題。
流程型制造業(yè)大多是滿足我們生活基本需求的行業(yè),與消費(fèi)者利益密切相關(guān)。消費(fèi)者首先關(guān)心的并不是一個企業(yè)在生產(chǎn)時所耗用成本的多少,而是耗用了什么成本,原料是否安全,以及產(chǎn)品本身的美觀、耐用程度等與我們個人利益相關(guān)的指標(biāo),這也恰恰增加了有關(guān)行業(yè)成本控制的難度。一個“粗心”的設(shè)計、一個“不經(jīng)意”的操作很可能會導(dǎo)致原材料的大量浪費(fèi),一些不可再生的資源也會因此變得緊缺和稀少,因此如何在不降低產(chǎn)成品質(zhì)量的情況下對流程型制造業(yè)進(jìn)行有效的成本控制是一個迫在眉睫的問題。與離散型制造業(yè)不同的是,流程型制造業(yè)所需的原料狀態(tài)往往是粉末、液體或氣體,它們必須以密封狀態(tài)儲存,因此要精確測量其成分比較困難,這也為流程型制造業(yè)的成本控制增加了一定的難度。
一、流程型制造業(yè)的生產(chǎn)特征與原料成本控制的聯(lián)系
成本控制,是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo),由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi),在生產(chǎn)過程中,對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施,以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。對于成本控制的研究,需要從生產(chǎn)過程中所發(fā)生的成本以及對各種成本的影響因素入手,從而得出流程型制造業(yè)的成本控制構(gòu)想。
(一)影響流程型制造業(yè)的生產(chǎn)特征的因素
1.在生產(chǎn)計劃方面:其常以日產(chǎn)量方式下達(dá)計劃,生產(chǎn)組織一般是生產(chǎn)線方式進(jìn)行。
2.在生產(chǎn)過程方面:(1)物料從一個工作位置到另一個工作位置使用自動裝置傳動,有些工作點上有一些在制品庫存做生產(chǎn)的緩沖;(2)一般情況生產(chǎn)按批次進(jìn)行,非關(guān)鍵物料常以倒沖的方式進(jìn)行,關(guān)鍵物料需要按批次進(jìn)行投料和跟蹤;(3)常常出現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)品、副產(chǎn)品、等級品等,并具有保質(zhì)期;(4)由于物料屬性等原因,生產(chǎn)配方變化大,并要求具有保密性。
3.在設(shè)備使用方面:設(shè)備是對生產(chǎn)成本影響的重要因素。在流程型制造業(yè)中,生產(chǎn)設(shè)備的關(guān)聯(lián)性強(qiáng)于離散型制造業(yè),一旦設(shè)備出現(xiàn)問題將會影響到整個生產(chǎn)進(jìn)程,從而造成重大的損失;設(shè)備的相關(guān)性和聯(lián)動性強(qiáng),導(dǎo)致設(shè)備的維修工作更加復(fù)雜。
(二)生產(chǎn)特征與其原料成本控制的聯(lián)系
1.在生產(chǎn)計劃方面:流程型制造業(yè)以日產(chǎn)量方式的生產(chǎn)計劃對于其成本控制起到了積極的作用,有助于對生產(chǎn)的原料成本做出及時的調(diào)整,減少了因一次大量生產(chǎn)而造成的不必要的原料浪費(fèi)。
2.在生產(chǎn)過程方面:對于流程型制造業(yè)而言,有保質(zhì)期的聯(lián)產(chǎn)品、副產(chǎn)品、等級品等如果無法得到及時的應(yīng)用則是原料成本浪費(fèi)中十分重要的一部分。與此同時,不斷變化的生產(chǎn)配方,將會影響到生產(chǎn)員工對于產(chǎn)品生產(chǎn)的熟練程度。因為配方具有保密性,導(dǎo)致監(jiān)督工作較為困難,這從某種程度上也使得其成本控制的難度加大。
3.在設(shè)備使用方面:對于流程型制造業(yè)而言,設(shè)備維修的安全機(jī)制、制度、流程較離散型制造業(yè)相比需要進(jìn)行非常嚴(yán)格以及高度的控制。與此同時,專門的部門或人員對設(shè)備進(jìn)行日常維護(hù)、以及預(yù)防性的維護(hù),并定期進(jìn)行檢查或大修處理是十分必要的。設(shè)備在生產(chǎn)過程中發(fā)生故障,則會導(dǎo)致原料的極大浪費(fèi)。因為流程型制造業(yè)的設(shè)備關(guān)聯(lián)程度極高,一個環(huán)節(jié)的設(shè)備出現(xiàn)故障,可能致使其后的多個環(huán)節(jié)無法運(yùn)轉(zhuǎn)。
綜上,對于流程型制造業(yè)而言,其影響原料成本的因素主要為有保質(zhì)期的連產(chǎn)品、副產(chǎn)品、與等級品;保密而又不斷更換的生產(chǎn)配方以及關(guān)聯(lián)程度極強(qiáng)的生產(chǎn)設(shè)備。所以,流程型制造業(yè)的成本控制旨在使以上三種因素對于成本的不利影響降至最低,以保證成本管理目標(biāo)的管理行為。因此,我們可以在常規(guī)的成本控制方法中探求其針對于流程型成本控制的應(yīng)用,并在常規(guī)的成本控制方法無法得到有效改進(jìn)的情況下,提出針對流程型制造業(yè)而言的信的成本控制方法。
二、常規(guī)的成本控制方法對于流程型制造業(yè)的啟示
常規(guī)的成本控制方法有作業(yè)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本控制、責(zé)任成本控制以及目標(biāo)成本管理。每一種成本控制方法的側(cè)重點都不盡相同,如果能把有關(guān)的成本控制方法進(jìn)行良好結(jié)合,并在此基礎(chǔ)上針對面臨的實際情況實行具體的措施,則會達(dá)到事半功倍的效果。
(一)作業(yè)成本法在流程型制造業(yè)成本控制中的應(yīng)用
作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心,確認(rèn)和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè),然后選擇成本動因?qū)⑺凶鳂I(yè)成本分配給計算對象的一種方法。企業(yè)的資源除了與產(chǎn)品直接相關(guān)的原料等費(fèi)用以外,還包括生產(chǎn)所需的水電等資源。關(guān)于水電等資源的控制,任何一種類型的企業(yè)所需采用的方法基本一致,因而無需贅述。關(guān)于流程型制造業(yè)原料的確認(rèn)和計量是我們所需要考慮和完善的問題。因為原料無法還原,所以對于計量的準(zhǔn)確性要求更是重中之重。如果少記消耗的原料,則會使企業(yè)在盤點時因與賬面不符,認(rèn)為企業(yè)存量不足而多進(jìn)原料。流程型制造業(yè)的原料本身就接近它們的天然來源,多進(jìn)原料很可能也無法在其它方面使用,從而增加企業(yè)的庫存,造成大量的浪費(fèi);如果多記消耗的原料,則會使企業(yè)在結(jié)算時虛減當(dāng)期的所得利潤從而無法客觀公正的反應(yīng)企業(yè)的實際情況。
(二)標(biāo)準(zhǔn)成本控制在流程型制造業(yè)成本控制中的應(yīng)用
標(biāo)準(zhǔn)成本是指運(yùn)用技術(shù)測定等方法制定,在有效的經(jīng)營條件下應(yīng)該實現(xiàn)的成本,是根據(jù)產(chǎn)品的耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和耗費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)價格預(yù)先計算的產(chǎn)品成本。它以制定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ),將實際發(fā)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比,揭示成本差異形成的原因和責(zé)任,采取相應(yīng)措施,實現(xiàn)對成本的有效控制。對于流程型制造業(yè)原材料的成本控制來說,制定標(biāo)準(zhǔn)的成本對于其與實際原料耗用的對比有重要的意義。流程型制造業(yè)原材料無論是在加工后的還原還是儲存方面較離散型相比都有著較大的難度,所以其標(biāo)準(zhǔn)成本的技術(shù)測定方法則顯得尤為重要。由于標(biāo)準(zhǔn)成本控制的應(yīng)用最為廣泛和有效,所以在流程型制造業(yè)中測定技術(shù)的優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)成本的選取方面應(yīng)投入相應(yīng)的資金和技術(shù)型人才。
(三)責(zé)任成本控制在流程型制造業(yè)成本控制中的應(yīng)用
責(zé)任成本是指特定的責(zé)任中心在其所承擔(dān)的責(zé)任范圍內(nèi)所發(fā)生的各種耗費(fèi)。責(zé)任成本控制是根據(jù)分權(quán)管理思想,在企業(yè)內(nèi)部劃分責(zé)任中心,明確成本控制范圍和責(zé)任,并按照責(zé)任中心歸集、報告和考評成本控制業(yè)績的一種成本控制方式。有經(jīng)驗的人員可以使其所承擔(dān)的責(zé)任范圍內(nèi)發(fā)生的各種耗費(fèi)降至最低,企業(yè)聘請高水平人才所支付的工資費(fèi)用完全可以通過企業(yè)節(jié)約的成本以及創(chuàng)造的效益中得到補(bǔ)償。流程型制造業(yè)與其他制造業(yè)不同的是,它更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)成本及原料節(jié)約的重要性,如何讓原材料至少保持在其現(xiàn)有的質(zhì)量程度,是每一個企業(yè)所需要考慮和解決的問題。
(四)目標(biāo)成本管理在流程型制造業(yè)成本控制中的應(yīng)用
目標(biāo)成本管理與產(chǎn)品的生命周期密切相關(guān),它以顧客的需求為導(dǎo)向,在產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計階段就著手努力,這個階段是企業(yè)本身能對成本進(jìn)行控制最多的階段,所以作為流程型的制造企業(yè)可以在這個階段投入一定的資金聘請高水平的顧問以及技術(shù)型人才,這樣可以盡可能的延長產(chǎn)品的生命周期,最大可能的滿足顧客的需求,最有可能使那些無需多投入或消耗的原料得到節(jié)約。雖然在表面上看似在人才的引進(jìn)方面投入了更多的資金,但實則為企業(yè)節(jié)約了更多的產(chǎn)品成本,同時也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量甚至?xí)a(chǎn)生一個更好的品牌效應(yīng)。
在流程型制造業(yè)的成本控制中,我們需要做的是針對成本控制的基本方法,抓住流程型制造業(yè)的特性,在其容易導(dǎo)致成本控制失調(diào)的方面做出事先的決策,使其與成本相關(guān)的損失降到最低。
三、針對流程型制造業(yè)原料成本控制提出的新方法
(一)產(chǎn)品配方的跟蹤控制
流程型制造業(yè)的產(chǎn)品配方不斷更換,并且具有較強(qiáng)的保密性,這對于原料的成本控制是不利的。所以我們設(shè)想建立獨立于制定配方的部門或機(jī)構(gòu)對其配方的合理性進(jìn)行監(jiān)督,并與這類部門簽訂配方保密協(xié)議。對于配方的設(shè)計和制作部門而言,即使他們在這一領(lǐng)域具有相對的經(jīng)驗,但難免會在長期的工作中形成一定的思維慣性和思維定式,極有可能為了使產(chǎn)品達(dá)到數(shù)量或其他相關(guān)方面的要求而造成了在制定配方過程中對原料的用量過度添加。因此,設(shè)定專門的監(jiān)督部門可以使得產(chǎn)品的配方更加合理。
(二)設(shè)備監(jiān)控和檢修的控制
無論是離散型制造業(yè)還是流程型制造業(yè),設(shè)備對于生產(chǎn)過程的重要性不言而喻。但對于流程型制造業(yè)而言,由于其生產(chǎn)環(huán)節(jié)具有較強(qiáng)的連續(xù)性,更因為其在生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生較多的具有期限限制的聯(lián)產(chǎn)品和副產(chǎn)品等,因此保障在生產(chǎn)的過程中,設(shè)備的零故障對于原料的成本控制來說極其重要。每個企業(yè)都會有相應(yīng)的負(fù)責(zé)設(shè)備的維修和監(jiān)控部門,但針對于流程型制造業(yè)而言,更應(yīng)該在其中增加相應(yīng)的員工,測算產(chǎn)生聯(lián)產(chǎn)品、副產(chǎn)品以及連續(xù)性生產(chǎn)時的銜接環(huán)節(jié),并加以記錄。與此同時,安排維修人員對其進(jìn)行定期的維護(hù)和保養(yǎng)較其他類型的企業(yè)相比顯得尤為重要。為了保障這些員工的積極性和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度,企業(yè)可以專門針對這部分員工制定獎懲措施,以保障他們個人效益的最大化。
四、結(jié)語
流程型制造業(yè)原料的成本控制良好,則可以大量節(jié)約原料,也會避免原料的不必要浪費(fèi)。本文針對流程型制造業(yè)成本控制中的原料方面進(jìn)行了相應(yīng)的分析,并結(jié)合了流程型制造業(yè)的生產(chǎn)特征,以及成本控制的傳統(tǒng)方法,提出了生產(chǎn)特征對于流程型制造業(yè)成本控制中的原料方面有利以及不利的因素,針對成本控制的傳統(tǒng)方法對于流程型制造業(yè)的應(yīng)用加以改進(jìn)。在此基礎(chǔ)上,根據(jù)生產(chǎn)特征對于流程型制造業(yè)的不利因素提出了新的原料成本控制方法與建議,旨在最大可能的使流程型制造業(yè)原料的損失降低到最小。
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論文摘要:摘要:我國裝備制造業(yè)長期以來一直是重生產(chǎn)、輕流通,導(dǎo)致物流成本巨大。如何降低企業(yè)物流成本增強(qiáng)企業(yè)效益,以及如何加強(qiáng)對其成本控制是裝備制造業(yè)管理者面臨的一個重要問題。據(jù)此,在剖析裝備制造業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀及其存在問題的基礎(chǔ)之上,深入研究了物流成本控制的方法,并總結(jié)了裝備制造業(yè)物流成本目標(biāo)控制方法應(yīng)采取的相應(yīng)措施。
長期以來,人們對裝備制造業(yè)物流活動普遍重視不夠,成本管理方式落后,只是將運(yùn)輸、倉儲等對外支付的物流費(fèi)用單列出來,而在整個生產(chǎn)過程中許多物流環(huán)節(jié)的費(fèi)用大多劃入生產(chǎn)成本,致使物流成本在財務(wù)賬簿中得不到真實反映。由于沒有對物流成本進(jìn)行認(rèn)真的分析和研究,很難從物流成本和物流成本管理中發(fā)現(xiàn)問題,不利于物流的合理化和經(jīng)濟(jì)效益的提高,直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)裝備制造業(yè)物流成本管理,特別是把現(xiàn)代成本管理模式融入到物流成本管理中,不但能形成新的物流成本管理模式,實施有效的物流成本核算與控制,而且能消除物流成本的盲區(qū),進(jìn)而不斷降低物流成本,以提高經(jīng)濟(jì)效益。
1裝備制造業(yè)物流成本的涵義與特征
1.1裝備制造業(yè)物流成本的涵義
裝備制造業(yè)物流成本一般包括:供應(yīng)、倉儲、搬運(yùn)和銷售環(huán)節(jié)人員的工資及福利費(fèi);生產(chǎn)材料的采購費(fèi)用,如運(yùn)雜費(fèi)、保險費(fèi)、采購人員的差旅費(fèi)、合理損耗成本等;產(chǎn)品的推銷費(fèi),如廣告宣傳費(fèi)等;倉庫保管費(fèi),如倉庫維修費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)等;有關(guān)設(shè)備、倉庫的折舊費(fèi)等;以及物流信息費(fèi)、貸款利息和回收廢棄物發(fā)生的物流費(fèi)等。
1.2裝備制造業(yè)物流成本的特征
1.2.1乘數(shù)效應(yīng)性
物流成本類似于物理學(xué)中的杠桿原理,物流成本的下降通過一定的支點,可以使銷售額獲得成倍的增長。假使銷售額為500萬元,物流成本為50萬元,那么物流成本削減5萬元,不僅直接產(chǎn)生5萬元的利潤,而且因為物流成本占銷售額的10%,所以間接增加了50萬的效益,這就是物流成本削減的乘數(shù)效應(yīng)。
1.2.2隱含性
我國物流科學(xué)研究處于起步階段,物流成本和物流成本管理的理論研究和實踐都存在著許多空缺之處。目前裝備制造業(yè)對物流成本沒有單獨核算,最多只是把運(yùn)輸、倉儲等對外支付的物流費(fèi)用單列出來,而在整個運(yùn)營過程中,許多物流環(huán)節(jié)的費(fèi)用大多劃入生產(chǎn)成本核算,因此無法明確裝備制造業(yè)物流成本。
1.2.3分散性
物流成本的產(chǎn)生并不單純集中在某個或幾個職能部門,而是跨越了涉及裝備制造業(yè)的全部物資流動活動的范疇,包括采購、生產(chǎn)、銷售及其他的相關(guān)部門。由于物流成本的產(chǎn)生與物資流動密切相關(guān),而物資流動的范圍是跨越了裝備制造業(yè)的眾多職能部門,因此使得物流成本的形態(tài)呈現(xiàn)出比較分散的態(tài)勢。
2裝備制造業(yè)物流成本控制存在的問題
1對物流成本沒有分列記賬
物流在裝備制造業(yè)財務(wù)會計制度中沒有單獨的項目,各企業(yè)基本上是根據(jù)會計報表的分類辦法,將成本分為生產(chǎn)成本和銷售成本,將物流成本與銷售成本混在一起。根據(jù)我國2001年8月頒布的《物流術(shù)語標(biāo)準(zhǔn)》的概念,物流包括供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、回收物流、廢棄物流等環(huán)節(jié),各個環(huán)節(jié)都有相對應(yīng)的物流成本。銷售物流只是物流的一個環(huán)節(jié),其成本僅僅是整個物流成本的一部分,這樣就導(dǎo)致了裝備制造業(yè)物流成本的模糊和低估,從而使得企業(yè)并不能對物流成本進(jìn)行全面的分析和控制。 2物流費(fèi)用的核算方法失誤
在通常的裝備制造業(yè)財務(wù)決算表中,所表示的物流費(fèi)用核算的是對外部運(yùn)輸業(yè)或第三方物流供應(yīng)商所支付的運(yùn)輸費(fèi)用或向共用倉庫支付的商品保管費(fèi)等傳統(tǒng)的物流費(fèi)用,而對于企業(yè)內(nèi)與物流相關(guān)的人力資源成本費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)等各種費(fèi)用則是與其它經(jīng)營費(fèi)用統(tǒng)一歸集核算。因而,從現(xiàn)代物流管理的角度來看,裝備制造業(yè)難以正確地把握實際的物流成本,這使得裝備制造業(yè)較難對物流成本實施管理和控制。 3物流成本控制的手段和方法比較落后
裝備制造業(yè)在進(jìn)行物流成本控制時主要還是運(yùn)用一些傳統(tǒng)的方法,而價值工程、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、計算機(jī)控制等現(xiàn)代化成本控制方法很少被應(yīng)用,更談不上系統(tǒng)應(yīng)用,因而難以發(fā)揮方法、手段綜合運(yùn)用的最優(yōu)成果,致使成本控制中科技含量較低。
3裝備制造業(yè)物流成本控制的途徑
1建立物流成本專門化管理組織
建立現(xiàn)代裝備制造業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)要從根本上解決內(nèi)部物流職能分散、物流活動難以協(xié)調(diào)的問題,必須從改造組織結(jié)構(gòu)入手,建立現(xiàn)代的裝備制造業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)。為有效地實行物流合理化,謀求物流成本的降低,必須建立個專門負(fù)責(zé)物流工作的獨立部門甚至建立一個物流分公司,對物流成本實行系統(tǒng)控制和統(tǒng)一管理,這樣才能創(chuàng)造出物流效益。
3.2制訂物流成本預(yù)算控制制度
預(yù)算與控制密不可分,核定的預(yù)算是執(zhí)行物流成本控制規(guī)劃的基礎(chǔ),物流成本預(yù)算的編制既是一個計劃過程,同時也是確定控制標(biāo)準(zhǔn)的過程,即預(yù)算控制。 2.1預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)要細(xì)化和科學(xué)化
物流成本非常繁雜,覆蓋到裝備制造業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、回收等各個過程,它包括了供應(yīng)、倉儲和銷售等環(huán)節(jié)人員的工資及福利,材料的采購費(fèi)用,產(chǎn)品的廣告宣傳費(fèi),倉庫保管費(fèi),有關(guān)設(shè)備和倉庫的折舊費(fèi)等等。這無形要求了物流成本預(yù)算必須根據(jù)物流成本的特點,詳盡的劃分各預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),細(xì)化到各個物流環(huán)節(jié)、各項物流費(fèi)用,使物流成本預(yù)算科學(xué)化,具有可考核性,使預(yù)算落實到實處。 2.2建立物流責(zé)任中心,明確各自責(zé)任
物流成本預(yù)算管理必須同責(zé)任成本結(jié)合起來,在裝備制造業(yè)內(nèi)部建立起各級物流責(zé)任中心,將物流成本預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解,隨著預(yù)算數(shù)據(jù)的逐級分解,預(yù)算的物流責(zé)任中心的層次越來越低,預(yù)算項目越來越具體。通過建立物流責(zé)任中心,不斷細(xì)化物流預(yù)算責(zé)任,從而達(dá)到指標(biāo)分解、層層下達(dá)、落實到人、逐級考核的管理效果。 3實行物流業(yè)績考核
物流成本控制體系需要有效的物流成本考核,通過物流成本考核,將企業(yè)整個物流過程劃分為各種不同形式的責(zé)任中心,對每個責(zé)任中心明確其權(quán)力、責(zé)任及其業(yè)績計量和評價方式,建立起一種以責(zé)任中心為主體,責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制,通過信息的積累、加工、反饋而形成的物流系統(tǒng)內(nèi)部的一種嚴(yán)密成本控制系統(tǒng)。 3.1編制物流業(yè)績報告
為了反映成本考核的結(jié)果,讓領(lǐng)導(dǎo)知道考核體系運(yùn)行情況,讓被考核對象知道他們的業(yè)績被衡量、報告和考核,也為了便于糾正偏差,改進(jìn)工作,應(yīng)形成一個正式的報告制度??己瞬块T定期編制考核報告,報送領(lǐng)導(dǎo)層及有關(guān)部門,控制報告顯示過去工作的狀況,提供改進(jìn)工作的線索,也是實施獎懲的依據(jù)??刂茍蟾娴膬?nèi)容應(yīng)當(dāng)包括如下幾個方面:實際成本的資料反映,“完成了多少”;控制目標(biāo)的資料反映,“應(yīng)該完成多少”;兩者之間的差異和原因,反映“完成得好不好是誰的責(zé)任”。
物流業(yè)績報告就是根據(jù)會計記錄編制的反映物流責(zé)任預(yù)算的實際執(zhí)行情況,揭示物流責(zé)任預(yù)算與實際執(zhí)行差異的控制報告。根據(jù)物流業(yè)績報告,可以進(jìn)一步對實際執(zhí)行差異的原因和責(zé)任進(jìn)行具體分析,以充分發(fā)揮反饋作用,使上層物流責(zé)任中心和本中心對有關(guān)物流活動實行有效的控制和調(diào)節(jié),促使物流成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。 3.2糾正偏差,實行獎懲
物流業(yè)績報告出來以后,考核任務(wù)并沒有結(jié)束,還要做兩件事:一是根據(jù)責(zé)任者完成目標(biāo)的情況給予獎懲,二是糾正偏差。
兌現(xiàn)考核結(jié)果,實施獎懲,是保證考核系統(tǒng)有效運(yùn)行的關(guān)鍵。獎勵完成任務(wù)好的人時應(yīng)注意:第一,獎勵的對象必須是為成本節(jié)支做出貢獻(xiàn)的行為人。第二,員工事先知道成本達(dá)到何種水平,會得到何種獎勵。第三,避免獎勵僥幸取得好成績的人,由于客觀條件發(fā)生變化而節(jié)約成本的不應(yīng)給予獎勵。第四,獎勵要前后一致。保持政策的一貫性。懲罰沒有完成任務(wù)者時應(yīng)注意:第一,在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,確定責(zé)任歸屬,盡快采取行動,拖延會減弱懲罰的效力,要保持政策的實效性。第二,員工事先知道成本超支多少,要受什么樣的懲罰,只有這樣責(zé)任者才能接受懲罰。第三,懲罰要一視同仁,前后一致。一視同仁體現(xiàn)公平性,前后一致體現(xiàn)一貫性。只有保持政策的公平性與一貫性才能獲得員工的廣泛支持。
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關(guān)鍵詞:制造業(yè) 物流成本 控制
中圖分類號:F253 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1674-098X(2013)01(a)-0-01
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭的加劇,物流作為企業(yè)的“第三利潤源泉”已被廣泛認(rèn)同。據(jù)有關(guān)資料顯示,我國物流成本占GDP的比重比美國高出近一倍,僅在物流環(huán)節(jié)中就損失約2000億美元,這說明我國的物流成本有著很大的降低空間。如何實現(xiàn)制造企業(yè)物流成本控制合理化的目標(biāo),已日益成為社會關(guān)注、探索、實踐的重大課題。
1 物流成本概述
1.1 物流成本含義
物流成本是指在企業(yè)物流活動中,物品在空間位移(包括靜止)過程中和時間上所耗費(fèi)的各種資源的活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)總和。對于制造企業(yè)來說,物流是指在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,物品從原材料供應(yīng),經(jīng)過生產(chǎn)加工到產(chǎn)成品的銷售,以及伴隨生產(chǎn)消費(fèi)過程中所產(chǎn)生的廢棄物的回收及再利用的完整循環(huán)活動。主要由以下部分構(gòu)成:(l)人工費(fèi)用,(2)物質(zhì)消耗費(fèi)用,(3)營運(yùn)費(fèi)用,(4)財務(wù)費(fèi)用,(5)延期或缺貨費(fèi)用,(6)維護(hù)費(fèi)用,(7)管理費(fèi)用。
1.2 影響制造業(yè)物流成本的因素
(1)物流外包環(huán)境。我國第三方物流的發(fā)展目前還處于起步階段,缺乏統(tǒng)一的管理。第三方物流市場價格的隨意性、波動性,加大了企業(yè)內(nèi)部的物流成本預(yù)測的難度,直接影響企業(yè)的盈利水平和財務(wù)狀況;另外不少企業(yè)也存在“從價”盲目尋求第三方物流公司的情況,不能準(zhǔn)確地全方位地考慮企業(yè)自身的物流成本水平;還有目前大部分第三方物流公司推出的物流服務(wù)也不夠全面。(2)企業(yè)內(nèi)部物流環(huán)境。目前企業(yè)的自營物流因缺乏先進(jìn)的一體化生產(chǎn)線、物流管理理念和專業(yè)性人才以及厚實的物流支撐的金融體系,而導(dǎo)致物流設(shè)施設(shè)備嚴(yán)重短缺、物流運(yùn)作不具標(biāo)準(zhǔn)性、物流技術(shù)落后或是只盲目追求高技術(shù)加大了不必要的物流成本、物流各活動之間的協(xié)作性差。(3)供需鏈上、下游市場環(huán)境。從供應(yīng)鏈來看,由于企業(yè)處于波動的采購環(huán)境,這就要求財務(wù)人員把較多的資金投于原材料的保險儲備上。從需求鏈來看,由于物流信息不能實現(xiàn)“共享”,企業(yè)沒有及時的市場需求反饋,盲目地組織生產(chǎn),不光會增加物流成本,也會給企業(yè)的經(jīng)營帶來嚴(yán)重的影響。再則,供需鏈成本得不到優(yōu)化,上、中、下游不能建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,企業(yè)缺乏對客戶或供應(yīng)商成本構(gòu)成因素的認(rèn)識,也勢必會增加生產(chǎn)企業(yè)的物流成本。
2 我國制造業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀
2.1 制造業(yè)物流成本現(xiàn)狀
在我國,居高不下的物流成本,一直是企業(yè)難以解決的棘手問題。過高物流成本的消耗也嚴(yán)重影響了國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
2.2 我國制造業(yè)物流成本居高不下的具體表現(xiàn)
(1)整個行業(yè)的物流成本占生產(chǎn)費(fèi)用的比例都很高。(2)從庫存情況來看中國物流,形勢更不容樂觀。國際公認(rèn)的庫存商品與國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例在發(fā)達(dá)國家一般不超過1%,在發(fā)展中國家約5%,而我國目前的制造業(yè)庫存大約在3萬億元左右,約占國內(nèi)生產(chǎn)總值30%,這是商業(yè)物流不暢的重要表現(xiàn)。(3)周轉(zhuǎn)速度慢。我國制造企業(yè)成品庫存約15 d,原材料庫存約30 d,商業(yè)銷售庫存約35 d,而國外一些企業(yè)的產(chǎn)品庫存的時間不超過10 d。中國企業(yè)產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期35~45 d,而國外一些企業(yè)的產(chǎn)品庫存時間不超過10 d。(4)物流系統(tǒng)效率低。中國企業(yè)更愿意用自己的車隊運(yùn)輸貨物,但貨車空馳率競高達(dá)37%以上,同時因包裝問題而造成的貨物損失每年達(dá)150億元,貨物運(yùn)輸每年損失500億元人民幣。
2.3 我國制造業(yè)物流成本居高不下的原因分析
(1)物流成本財務(wù)核算存在制度缺陷(2)物流標(biāo)準(zhǔn)化、信息化落后(3)制造企業(yè)對物流成本管理重視不夠,物流成本理念落后(4)物流管理人才匱缺,懂得物流知識的財務(wù)會計人員更欠缺(5)企業(yè)物流管理結(jié)構(gòu)與機(jī)制不完善(6)企業(yè)自營物流居多,物流設(shè)施利用率低。
2.4 我國制造業(yè)物流成本的控制措施研究
作為“第三利潤的源泉”,物流成本的控制直接關(guān)系到企業(yè)盈利的多少。降低制造業(yè)物流成本,提高物流系統(tǒng)運(yùn)作效率,可以通過以下途徑來實現(xiàn)。(1)實行供應(yīng)鏈管理。(2)合理運(yùn)輸、物流外包和效率化配送。(3)完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu),整合生產(chǎn)流程。(4)降低制造業(yè)物流成本的兩種方法:第一目標(biāo)成本控制法,它是指企業(yè)在市場調(diào)查、需求分析的基礎(chǔ)上,對物流系統(tǒng)的運(yùn)輸、倉儲、包裝、裝卸及流通加工等環(huán)節(jié)發(fā)生的足以影響成本的諸因素進(jìn)行嚴(yán)格的科學(xué)計算,制定出目標(biāo)成本,對實際發(fā)生的耗費(fèi)進(jìn)行限制和管理,并將實際耗費(fèi)與目標(biāo)成本進(jìn)行比較,找出差異,采取糾正措施,以保證完成預(yù)定目標(biāo)成本的一種成本管理控制系統(tǒng)。一個完整的物流目標(biāo)成本控制體系,主要包括以下三個部分。事前控制,是指進(jìn)行物流活動之前,對影響物流成本的各種因素和條件進(jìn)行事前規(guī)劃。事中控制,是對物流活動過程中形成的物流成本和偏離成本目標(biāo)的差異及其原因及時進(jìn)行揭示,并采取措施加以改進(jìn),保證物流成本目標(biāo)的實現(xiàn)的控制過程。事后控制,是在實際物流成本形成之后,對實際物流成本的核算、分析和程序考核。第二作業(yè)成本法,作業(yè)成本計算是一個以作業(yè)為基礎(chǔ)的管理信息系統(tǒng)。它以作業(yè)為中心,而作業(yè)的劃分是從產(chǎn)品設(shè)計開始,到物料供應(yīng),從生產(chǎn)工藝流程(各車間)的各個環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗、總裝,到發(fā)運(yùn)銷售的全過程。通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、認(rèn)量,最終計算出相對真實的產(chǎn)品成本。同時,通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業(yè)”,改進(jìn)“增值作業(yè)”,優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”增加“顧客價值”,提供有用信息,促使損失、浪費(fèi)減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學(xué)性和有效性,最終達(dá)到提高企業(yè)的市場競爭能力和盈利能力,增加企業(yè)價值的目的。其結(jié)果有可能導(dǎo)致企業(yè)受到雙重?fù)p失、總體獲利水平下降。(5)建立健全“三個系統(tǒng)”:建立健全物流信息系統(tǒng);建立相應(yīng)的物流成本核算系統(tǒng);建立物流成本績效評估系統(tǒng)。
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Abstract: Focusing on the products of the equipment manufacturing enterprise, this paper provides an optimized cost control method for the equipment manufacturing enterprise in the product design phase based on the housing of quality of the products in this phase. Examples prove that this method can effectively guide the equipment manufacturing enterprise in optimized product design.
關(guān)鍵詞: 裝備制造業(yè);設(shè)計階段;成本控制;質(zhì)量屋
Key words: equipment manufacturing industry;design phase;cost control;HOQ
中圖分類號:F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1006-4311(2013)33-0140-02
0 引言
裝備制造業(yè)的產(chǎn)品是復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)之一,具有復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的特性,復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的創(chuàng)新需要客戶的高度介入,需要將客戶的需求和偏好體現(xiàn)在了產(chǎn)品的研發(fā)過程中。質(zhì)量屋就是這樣的一種方法,它能夠?qū)a(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程中的客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)性能屬性,從而從源頭實現(xiàn)最大的客戶滿意。因此,本文建立裝備制造業(yè)產(chǎn)品在設(shè)計階段的質(zhì)量屋,使裝備制造企業(yè)在設(shè)計階段就充分考慮客戶的需求和偏好,實現(xiàn)最大的客戶滿意。
1 裝備制造業(yè)設(shè)計階段產(chǎn)品質(zhì)量屋的構(gòu)建
首先,獲取客戶需求。建立質(zhì)量屋結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是獲取顧客需求,由于裝備制造業(yè)的特殊性,本文采取高度訪談的形式來收集客戶需求。
其次,根據(jù)裝備制造企業(yè)產(chǎn)品的特點,建立重要的客戶需求評估項。企業(yè)所處的地理位置會對其產(chǎn)品的客戶需求產(chǎn)生一定的影響;運(yùn)輸能力的影響作用已被很多學(xué)者提及,如果所處地運(yùn)輸能力較強(qiáng),其物流的便捷會降低客戶的成本;再次,如果裝備制造業(yè)的創(chuàng)新資源能力(包括物耗資源、人力資源)有所提高,那么該企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平也就會相對先進(jìn)一些。因此,本文將地理位置、運(yùn)輸能力和創(chuàng)新資源納入質(zhì)量屋結(jié)構(gòu)中,更體現(xiàn)了裝備制造企業(yè)的特點。
最后建立質(zhì)量屋的基本結(jié)構(gòu)。其中質(zhì)量屋的主要部分為客戶需求CR和技術(shù)屬性TA之間的關(guān)系程度以及技術(shù)屬性間的關(guān)系程度。
裝備制造業(yè)設(shè)計階段產(chǎn)品的質(zhì)量屋結(jié)構(gòu)如圖1所示。
矩陣的其它各分量的計算如下:
fi=pi/ni i=1,2,…,m di=aifigicibi i=1,2,…,m
ei=100di/■di qj=■(rijei) j=1,2,…,n
vj=100qj/■qj 其中,qj和vj分別表示為產(chǎn)品各技術(shù)屬性指標(biāo)的絕對值和相對值。
2 實例分析
本文以某汽車企業(yè)為例,對本文建立的質(zhì)量屋進(jìn)行驗證。該汽車企業(yè)在改進(jìn)某型號的汽車設(shè)計時,應(yīng)用了質(zhì)量屋對產(chǎn)品進(jìn)行了設(shè)計規(guī)劃。企業(yè)在其產(chǎn)品的研發(fā)過程中,采取高度訪談的形式收集了客戶需求,提煉出了以下5項客戶需求:汽車噪聲?。–R1)、加速性能好(CR2)、節(jié)省汽油(CR3)、安全性好(CR4)和座位要舒適(CR5)。同時根據(jù)需求確定了5項產(chǎn)品技術(shù)屬性:減小排氣系統(tǒng)噪音(TA1)、增加發(fā)動機(jī)功率(TA2)、減少發(fā)動機(jī)每百公里耗油量(TA3)、提高剎車裝置控制力(TA4)和加大座位空間(TA5)。
然后,建立該汽車企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量屋結(jié)構(gòu)。其中,對于TA1所運(yùn)用的資源的上限為150,TA2的資源上限為180,TA3的資源上限為200,TA4的資源上限為240,TA5的資源上限為140;對于TA1所需要資源的單位成本為12,TA2的單位成本為15,TA3的單位成本為15,TA4的單位成本為20,TA5的單位成本為10,該產(chǎn)品的目標(biāo)成本為11500。該汽車產(chǎn)品的質(zhì)量屋的表現(xiàn)形式如圖2所示。
從質(zhì)量屋中可以看到該產(chǎn)品各技術(shù)屬性對產(chǎn)品的重要性程度,在成本允許的條件下,應(yīng)從重要的開始考慮。在目標(biāo)成本為11500的前提下,企業(yè)考慮增加發(fā)動機(jī)功率耗費(fèi)成本4800(20*240),其次考慮減少發(fā)動機(jī)每百公里耗油量耗費(fèi)成本3000(15*200),考慮增加發(fā)動機(jī)功率耗費(fèi)成本2700(15*180),部分考慮加大座位空間耗費(fèi)成本1000(10*100),此時正好在目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上獲得最大的客戶滿意度17560,在此目標(biāo)成本上無需考慮減小排氣系統(tǒng)噪音這項技術(shù)屬性。
從中可以看出增加發(fā)動機(jī)功率、減少發(fā)動機(jī)每百公里耗油量、提高剎車裝置控制力對于客戶滿意度的貢獻(xiàn)較大,在之后的設(shè)計中必須考慮到;對于加大座位空間這項技術(shù)屬性可以在有限資源和有限成本允許的前提下充分考慮;而減小排氣系統(tǒng)噪音對于客戶滿意度的貢獻(xiàn)是最小的,在該產(chǎn)品的進(jìn)一步的設(shè)計中可以不予考慮。
3 總結(jié)
裝備制造企業(yè)的產(chǎn)品屬于復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng),本文采取了適應(yīng)復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的方法——質(zhì)量屋,建立了裝備制造企業(yè)產(chǎn)品在設(shè)計階段的質(zhì)量屋結(jié)構(gòu),為裝備制造企業(yè)設(shè)計階段成本控制提供了一種優(yōu)化方法。
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論文摘要: 降低成本和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是成本控制的主要目的。本文主要通過對小批量制造業(yè)成本控制存在的問題進(jìn)行分析,來提出相應(yīng)的解決方案。
0引言
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及我國企業(yè)制度的不斷完善和深入,控制企業(yè)成本成為我國許多企業(yè)尋求生存的重要方式之一。但是,企業(yè)成本的控制卻是企業(yè)發(fā)展無法繞過,并始終需要不斷探索的一個命題。
1企業(yè)成本控制的目的
1.1 成本控制的管理是企業(yè)增加利潤最根本的途徑眾所周知,企業(yè)利潤=收入—成本。當(dāng)降低了企業(yè)的成本,同時利潤也會增加。因此當(dāng)收入總額處于一個恒定不變的總量的時候,降低成本是增加利潤的重要手段之一。當(dāng)收入總額呈現(xiàn)增長趨勢的時候,控制企業(yè)成本的支出,會讓企業(yè)的利潤增長加速;而即使企業(yè)的收入總額處于下滑的趨勢,企業(yè)成本的控制也可以有效的抑制利潤的下降。
1.2 成本控制管理是企業(yè)求得生存的保障企業(yè)用來抵御各種市場壓力的過程中,最有效的武器有三種,一是,降低成本;二是,提高產(chǎn)品質(zhì)量;三是,開發(fā)新產(chǎn)品。其中降低成本是企業(yè)在發(fā)展?fàn)顩r一定的情況下,提高企業(yè)競爭能力的最主要手段。即使是在經(jīng)濟(jì)萎縮的大環(huán)境下,也可以保持企業(yè)的競爭力。降低成本可以為提高產(chǎn)品的質(zhì)量和提高職工的待遇、福利等方面提供充足的資金支持。
1.3 成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)當(dāng)把企業(yè)的成本控制在同行業(yè)的最低水平或者較低水平的時候,才可以使企業(yè)建立穩(wěn)定的發(fā)展基礎(chǔ)。成本降低可以通過價格戰(zhàn)爭而贏得較大的市場份額,從而有更大的資金空間去為后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)以及創(chuàng)新作必要的準(zhǔn)備。
2小批量生產(chǎn)制造業(yè)成本控制存在的問題
就目前的狀況而言,小批量生產(chǎn)企業(yè)也存在著許多的問題,根據(jù)筆者分析,主要包括以下的幾個方面:
2.1 經(jīng)濟(jì)收益水平較低據(jù)有關(guān)部門的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,近年來,我國的小批量制造業(yè)的毛利率一直處于比較低下的水平。其毛利率的值在百分之11左右。據(jù)統(tǒng)計,2007年的凈利率為2.68%,2008年的凈利率為1.39%,2009年的凈利率為1.67%。造成這種經(jīng)濟(jì)水平收益低下的原因是多方面的,除了小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品特點以外,也在其部門內(nèi)部存在著諸多的問題。
2.2 成本核算水平有待提高目前,我國雖然出臺了《企業(yè)會計制度》和許多企業(yè)會計準(zhǔn)則,在這些條例的運(yùn)作中,也取得了一些成果,但是在企業(yè)工程項目的管理上,仍然存在著許多的問題。小批量生產(chǎn)企業(yè)目前面臨的這方面的問題最為突出。比如管理水平的低下以及企業(yè)制度的不完善。由于在成本核算、管理和分析工作中的不到位,成本支出量大,效益相對低下的局面也就在所難免。
2.3 資金運(yùn)作能力不強(qiáng)小批量生產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展中,本來就存在著資金注入量少這樣的先天不足,再加上企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益低下這一因素,造成了眾多的小批量生產(chǎn)企業(yè)只能通過銀行的貸款來勉強(qiáng)維持著企業(yè)的發(fā)展。
2.4 財務(wù)信息水平比較低許多的小批量生產(chǎn)企業(yè)都具有點多線長的特點,這種特點的存在,使得財務(wù)的監(jiān)控以及財務(wù)信息的獲得顯得非常的困難。因此要控制成本,最主要的就是加強(qiáng)會計核算和財務(wù)工作的信息化,只有通過規(guī)范化的會計核算,才能有效的抑制和防御可能出現(xiàn)的各種財務(wù)困難。
3小批量生產(chǎn)制造業(yè)成本控制的方法
3.1 建立科學(xué)機(jī)制、合理控制成本①進(jìn)行企業(yè)的項目分析。作為管理者應(yīng)該要求每個部門以各自的營銷目標(biāo)作為其導(dǎo)向,然后在其基礎(chǔ)上進(jìn)行年度工作立項,再對其成本、時間等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行分解,對其成本和收益進(jìn)行有目的的分析,也保證在今后的企業(yè)發(fā)展中做到有的放矢的發(fā)展。②行業(yè)價值鏈的分析。企業(yè)的行業(yè)價值鏈這個概念是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特在1985年提出的。指的是每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。對其行業(yè)價值鏈的上游和下游產(chǎn)業(yè)進(jìn)行必要的分析,可以降低各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本,以達(dá)到提高行業(yè)整體競爭優(yōu)勢的目的。③對競爭對手的價值鏈進(jìn)行分析。對競爭對手的價值鏈進(jìn)行分析,可以以此來預(yù)測競爭對手的生產(chǎn)成本,以做到知己知彼,爭取競爭優(yōu)勢。 轉(zhuǎn)貼于
3.2 加強(qiáng)成本費(fèi)用預(yù)測,建立長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略成本費(fèi)用預(yù)測指的是在生產(chǎn)之前對成本的費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)的核算,這是科學(xué)管理的重要方法。小批量生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)相應(yīng)的預(yù)算定額以及施工定額并在充分考慮自身的技術(shù)經(jīng)濟(jì)水平的基礎(chǔ)之上以節(jié)約為目標(biāo),預(yù)算出成本目標(biāo),以達(dá)到加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算,提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。但是,這種成本費(fèi)用的預(yù)算一定要建立在對自己產(chǎn)品清晰認(rèn)識的基礎(chǔ)之上來進(jìn)行。預(yù)算之前一定要知道自己產(chǎn)品在市場中所占有的市場份額,以及所處的市場生命周期。只有在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的成本預(yù)測,才能真正的為企業(yè)的發(fā)展提供可行性戰(zhàn)略,否則,如果只是一味的要求降低成本,而不顧市場的實際情況,不考慮企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)測,都是對企業(yè)的發(fā)展有百害而無一利的。最終會使企業(yè)走向“成本控制”的深淵。
3.3 規(guī)范小批量生產(chǎn)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)有效的治理結(jié)構(gòu)可以提高企業(yè)的運(yùn)作。因為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是否規(guī)范化會影響到投資決策、管理效率以及資金籌措等多方面的問題。小批量生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中最主要的方面就是對小批量生產(chǎn)企業(yè)的成本核算制度進(jìn)行規(guī)范,因為要提高企業(yè)的融資渠道,就必須以企業(yè)成本核算體系為基礎(chǔ)。
3.4 優(yōu)化人力資源,開發(fā)新產(chǎn)品,提高資金的使用率一個企業(yè)要獲得最大化的利潤不僅要“開源”還必須“節(jié)流”。成本的控制不僅僅是要建立完善的管理體系以控制生產(chǎn)的成本,還包括產(chǎn)品的生命周期成本以及人力資源配置成本和資金使用成本。作為小批量生產(chǎn)企業(yè),不可能一味的通過降低價格來獲得市場份額,而主要走的是創(chuàng)新之路,以延長產(chǎn)品在市場中的生命周期,從而獲得收益。而在實施過程中,怎樣進(jìn)行人力資源的調(diào)配則是致勝的關(guān)鍵。
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Abstract: Human resource management is the soul of an enterprise. There has been economic downturn and impact in the past two years, especially in manufacturing industry, so the manufacturing industry has carried out reform on human resources cost control by combining the environment with their own characteristics, especially focusing on the use of human capital cos. Through the case if human resource cost management of Z company, a small and medium-sized manufacturing enterprise, this paper summarized the human resources cost control effect of Z company, and the author hopes that this study can provide some references for cost control of human resources for some enterprises.
關(guān)鍵詞: 人力資源;企業(yè);人力資源成本控制
Key words: human resources;enterprise;human resources cost control
中圖分類號:F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1006-4311(2016)19-0031-03
0 引言
近兩年經(jīng)濟(jì)危機(jī)對各行各業(yè)的沖擊很大,特別是中小制造業(yè)受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊更大,Z公司也無疑未躲避開此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊,面對沖擊,企業(yè)為保生存,各企業(yè)都進(jìn)行了一系列的改革和控制,首先對各項財務(wù)成本進(jìn)行控制,而人力資源成本也是財務(wù)成本中的重要一項,Z公司作為中小制造企業(yè)中比較有代表性的企業(yè)將作為本文研究的重點。
1 人力資源成本控制的相關(guān)理論
人力資源成本控制是對人力資源的取得成本、開發(fā)成本、替代成本、使用成本和日常人事管理成本發(fā)生的數(shù)額和效度進(jìn)行的控制。取得成本為企業(yè)招聘員工所產(chǎn)生的直接和間接成本,如:招聘人員工資、參加網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)場的招聘費(fèi)用及招聘期間所產(chǎn)生的時間成本等。開發(fā)成本為新員工入職所進(jìn)行的入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、正規(guī)和脫產(chǎn)培訓(xùn)等過程中所產(chǎn)生的費(fèi)用。替代成本為調(diào)崗進(jìn)行新培訓(xùn)、離職后新補(bǔ)人員所產(chǎn)生的一系列費(fèi)用等。使用成本為工資、獎金和福利等。日常人事管理成本為專職人員的工資、日常辦公費(fèi)用等。本文將從以上五個部分進(jìn)行人力資源控制管理。
2 Z企業(yè)人力資本改革狀況
Z公司員工4000多人,總資產(chǎn)125億元。冷軋生產(chǎn)線運(yùn)營3套,鍍鋅生產(chǎn)線6條,彩涂生產(chǎn)線1條。在未改革之前,人員是做多做少一個樣,干與不干沒區(qū)別。為了能夠在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中突圍,Z公司在人力資本的五個方面做出了相應(yīng)的改革。
2.1 取得成本
取得成本方面Z公司以前采用的普通的網(wǎng)站招聘、現(xiàn)場招聘會和校園招聘,招聘成本很高,但是招到的人員素質(zhì)卻沒有保證,很多基本都是人崗不匹配。改革后,Z公司采用了“員工推薦人才行動”,內(nèi)部員工推薦合適的人才進(jìn)公司,這樣大大提高了招聘效率,節(jié)約了招聘成本,公司對于推薦人才的人員也給與了相應(yīng)的獎勵。Z公司根據(jù)推薦崗位的級別特別設(shè)立了推薦人獎金,獎金如表1所示。
“員工推薦人才行動”一方面大大提高了招聘效率。因為在職員工在推薦人才時,會衡量自己推薦的人才能力是否跟公司所空缺職位相匹配,這也大大降低了招聘人員能力低于崗位要求的機(jī)率;另一方面也降低了招聘成本。傳統(tǒng)招聘途徑,任何一種招聘方式所需的費(fèi)用都不菲,同時,人員能力也無法完全掌握,只能從面試人的簡歷和簡短的面試中了解面試人的情況,這大大增加了招聘風(fēng)險,而熟人推薦就存在這種風(fēng)險的概率很小。
2.2 開發(fā)成本
與改革前相比,后者招到的人與崗位更加的匹配,相對于花費(fèi)在該崗位的培訓(xùn)費(fèi)用會相應(yīng)的降低,同時后者招到的人才帶來了原公司的經(jīng)驗,為Z公司注入了新的思想、方法和觀念,這對按部就班、默守陳規(guī)了好幾年的Z公司來說也是一種新鮮血液的注入。
Z公司根據(jù)培訓(xùn)對象進(jìn)行分類,在崗培訓(xùn)分別對管理人員(公司高層,各部門、分公司、分廠副處級以上干部,職能部門管理人員)、專業(yè)技術(shù)人員、普通工人做出了不同的培訓(xùn)計劃。針對不同的管理人員會采用聘請專業(yè)管理咨詢團(tuán)隊講師或公司內(nèi)管理精英進(jìn)行管理知識培訓(xùn)的形式;對專業(yè)技術(shù)人員會采取去同行業(yè)標(biāo)兵企業(yè)脫崗學(xué)習(xí)、聘請社會技術(shù)團(tuán)隊和公司內(nèi)技術(shù)精英舉辦系列講座等;普通工人除采用講座形式以外還采用“師帶徒”形式進(jìn)行技術(shù)的傳遞。這種培訓(xùn)方式盡管表面上看并未直接降低人力資本,但通過培訓(xùn)大大提升了員工的技能水平,同時也大大提高了員工的工作效率并能夠帶動員工在本職崗位上進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)明,這增加了所花費(fèi)用的價值,變相的降低了人力資本。
2.3 替代成本
Z公司為促進(jìn)員工多方面發(fā)展,實行了爭取員工意見,填寫自己喜愛的崗位活動,在爭得部分員工的意見后,通過專家團(tuán)和相關(guān)人員的綜合評估,確定該人員是否符合感興趣崗位的要求,如若與喜愛崗位的要求相匹配,并可讓其干好本職工作的同時,兼任喜歡崗位的工作,這雖然增加了部分員工的工作量,但增加了員工的積極性,很多員工自愿加班完成兩個崗位的工作量。
2.4 使用成本
使用成本是Z公司進(jìn)行人力資本改革的重中之重。堅持兼顧公平、重點傾斜的原則,使高貢獻(xiàn)者高回報。收入=基本薪酬(固定)+績效薪酬(浮動)+津貼。根據(jù)發(fā)放形式又分為年薪制薪酬和月薪制薪酬。副處級以上干部采用的年薪制薪酬,其他員工一律為月薪制薪酬。
2.4.1 年薪制員工的年總收入TYY按下式計算:
TYY=崗位基礎(chǔ)年薪×85%+風(fēng)險金×返還系數(shù)+月津貼總額×12+崗位績效年薪
其中:
風(fēng)險金=崗位基礎(chǔ)年薪×15%
返還系數(shù)=(0,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0)
返還系數(shù)根據(jù)所負(fù)責(zé)單位安全事故率確定。
年薪制員工的月收入計算:
年薪制員工的崗位基礎(chǔ)年薪和津貼按月發(fā)放,同時提取風(fēng)險金(風(fēng)險抵押金)。
年薪制員工的月工資發(fā)放額TYM按下式計算:
年薪制員工的基礎(chǔ)年薪則按崗位等級來算,如表2所示。
年薪制員工的崗位績效年薪:
年薪制員工的績效年薪按下式計算:
崗位績效年薪=崗位基礎(chǔ)年薪×(0.6×C1+0.3×C2+0.1×C3)
其中:
C1――績效年薪效益系數(shù),C1=0~1.5;
C2――崗位考核系數(shù),C2=0~1.1;
C3――崗位分配系數(shù),C3=0.5~1.2;
0.6×C1+0.3×C2+0.1×C3=0.05~1.35。
C1由全公司的生產(chǎn)經(jīng)營效益狀況決定;
高層管理人員和專家的崗位考核系數(shù)根據(jù)業(yè)績和履行職責(zé)狀況由董事會決定。
中層管理人員的崗位考核系數(shù)分單位考核C21和個人考核C22,計算公式如下:
C2=C21×C22
C2≥1.2時取C2=1.2,其中:
C21為年薪制員工所在的基層單位的用于月薪制員工績效工資總額計算的月度考核系數(shù)Pi(i=1~12)加權(quán)平均進(jìn)行計算,計算公式如下:
因各基層單位的月度考核系數(shù)Pi范圍較大,故在Pi
C22為個人考核系數(shù),即個人的年度考核結(jié)果系數(shù)。
C3崗位分配系數(shù)是綜合考慮崗位重要程度而確定的系數(shù),范圍為0.5~1.2。分高層、中層由不同的考核機(jī)構(gòu)確定。
高層(副總師以上)由董事會研究決定;
中層(五廠、九部、兩公司)的正副職領(lǐng)導(dǎo)由總經(jīng)理辦公會研究決定。
2.4.2 月薪制員工的月收入計算
月薪制員工的月收入TMM按下式計算:
TMM=崗位基本月工資+崗位績效月工資+月津貼總額
月薪制員工崗位基本月工資計算:
月薪制員工的崗位基本月工資按下式計算:
崗位基本月工資=崗位月工資基數(shù)×崗位月工資系數(shù)
月薪制員工的崗位月工資系數(shù)是根據(jù)崗位的工作能動性、重要程度和創(chuàng)造能力而確定的,崗位工作環(huán)境因素因制定了崗位保健津貼而不在此考慮。
月薪制員工的績效月工資的分配權(quán)利歸基層單位(五廠、九部、兩公司),公司只對二級單位進(jìn)行整體績效考核和確定整體的分配原則。
整體績效考核即確定基層單位的績效月工資總額,計算方法如下:
基層單位績效月工資總額=單位績效月工資基數(shù)×Pi+加獎額-扣獎額
通過這樣的薪資調(diào)整,Z公司在使用成本效率上大大提升,同時也使用成本也比以前降低了10%左右,效果也得到了公司領(lǐng)導(dǎo)和同事的認(rèn)可,大大激勵了員工的工作積極性。
2.5 日常人事管理
日常管理上,公司采用了“末位淘汰制”每半年度Z公司就舉行一次全公司范圍內(nèi)的員工360度評分和考核,并對排位后5%崗位的人員,第一次進(jìn)行調(diào)崗,第二次考核仍然排位后5%,則進(jìn)行勸退或留崗查看,這種激勵方法,最終的效果是非常明顯的,員工的工作效率大大提升,同時員工的態(tài)度也有了根本性的改變。
3 Z公司人力資本改革的效果
經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn),Z公司人力資本改革的效果非常明顯。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的當(dāng)下,企業(yè)面臨的是人員的大量流動,人員流動的同時,會帶走企業(yè)的技術(shù)、市場和客戶等很多資源,Z公司通過對人力資本五方面的控制,產(chǎn)生的效果如下:
①取得成本方面。采用傳統(tǒng)方式招聘時,每年的取得成本大約為10萬元,而改革之后,包含推薦獎勵,每年的取得成本約為5萬元,僅這一項成本,節(jié)約成本為5萬元。
②開發(fā)成本每年公司僅投入在開發(fā)成本中培訓(xùn)上的費(fèi)用約為改革一系列的改革前費(fèi)用的一半左右。
③替代成本。通過改革,員工的離職率降低了,由于出現(xiàn)了1人兼職兩崗的情況,且員工的效率大大提升,這部分成本大約降低了1/3左右。
④使用成本方面。這項成本是Z公司最重視的成本,也是改革力度最大的一項,通過采用激勵式的薪酬核算,隱性的促進(jìn)員工的積極性,雖然成本上并未有大幅的縮減,但是公司效益較經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前有了提升,是經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前的105%左右,這在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期是很難得的。
⑤日常管理成本。Z公司員工在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期,通過改革,員工更加團(tuán)結(jié)在一起,自發(fā)的節(jié)約日常管理成本,日常管理成本也有原來的每年20萬左右降低為5萬左右。通過以上效果的闡述,明顯的看到Z公司在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期人力資本的改革控制是合理的。企業(yè)進(jìn)行人力資本改革的目的也達(dá)到了最初進(jìn)行人力資源改革的初衷,這對Z公司能夠順利的渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)起到了很大的幫助。Z公司的改革很有代表性,希望能為那些想要人力資本改革的企業(yè)提供些參考。
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關(guān)鍵詞:成套設(shè)備 成本控制 探討
0 引言
冶金成套設(shè)備大多由單件小批量零部件構(gòu)成,項目制造難度大,項目制造周期長,管理幅度大,成本控制較難。要想在市場競爭中贏得先機(jī),就必須提高管理能力,通過完善組織體系、成本控制等環(huán)節(jié),提高公司的成本管控能力,從而提高公司的在市場中的核心競爭能力。
1 項目成本管理問題
1.1 項目成本預(yù)算缺乏科學(xué)依據(jù)和可靠方法
①預(yù)算編制缺乏科學(xué)性
②項目預(yù)算編制缺乏主動性和積極性
③項目的預(yù)算和實施不能有效統(tǒng)一
1.2 成本管理意識不強(qiáng)
成本管理人員對項目成本意識薄弱,工作缺乏主動性,成本管理人員缺乏機(jī)械行業(yè)成本管理實踐經(jīng)驗,缺少項目成本的理論知識和實戰(zhàn)技巧,使項目在運(yùn)作過程中缺少計劃性和預(yù)測性,使項目成本控制不能按照成本計劃進(jìn)行,從而使項目成本失去控制,成本管理走向一種表面化、形式化。
1.3 尚未建立完整的項目成本管理體系
項目的成本管理不能僅限于項目預(yù)算編制階段,缺乏項目成本控制管理體系,要進(jìn)一步提高預(yù)算編制實際水平和加強(qiáng)項目成本動態(tài)控制管理水平。在項目運(yùn)營過程中由于沒有專業(yè)的項目團(tuán)隊進(jìn)行成本跟蹤和考核,項目預(yù)算執(zhí)行的難度較大,項目的成本難以得到有效控制。
2 項目成本管理改進(jìn)的必要性
項目管理理念已經(jīng)滲透到各行各業(yè),一切皆項目,用項目管理的思維和理論來進(jìn)行項目的具體運(yùn)作是大勢所趨。冶金設(shè)備制造業(yè),行業(yè)競爭十分激烈,機(jī)械設(shè)備多為單一小批量,加工、裝配周期長、工序復(fù)雜、管理幅度大、利潤薄,目前的成本管理已無法及時有效地控制項目成本風(fēng)險,導(dǎo)致項目成本無法達(dá)到目標(biāo),因此必須加強(qiáng)項目成本管理,積極改成本管理中存在的問題,提高項目成本管理水平,構(gòu)建適合公司的項目成本管理體系,從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。
3 項目成本控制的原則和目標(biāo)
項目成本管理的作用是在項目運(yùn)作過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正偏差,把各項成本費(fèi)用控制在預(yù)算范圍之內(nèi),確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。項目成本控制的目的,在于降低項目成本,提高經(jīng)濟(jì)效益。
低利潤、高要求是冶金設(shè)備制造行業(yè)的特點之一,行業(yè)競爭十分激烈,如何加強(qiáng)企業(yè)自身管理和控制水平,降本增效,提高公司核心競爭能力,是項目管理活動中的重中之重。
3.1 項目成本控制的原則
分為集中控制與分散控制相集合的原則、全面控制的原則、及時性原則、動態(tài)控制原則。
3.2 項目成本控制的目標(biāo)
項目成本控制的目標(biāo)主要為項目總成本不能超過項目總預(yù)算,其中涉及分交范圍變動及設(shè)計變更所產(chǎn)生的費(fèi)用要單獨核算,在項目實施過程中與用戶進(jìn)行確認(rèn),在項目完工后與用戶進(jìn)行追加結(jié)算。
3.3 項目成本的主要構(gòu)成
如圖1-1所示,根據(jù)項目的具體情況,首先將項目的各項費(fèi)用進(jìn)行分類,主要分為生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備費(fèi)、材料費(fèi)、設(shè)備器具費(fèi)、委外制造費(fèi)、其他制造費(fèi)、管理費(fèi)用、其他待攤費(fèi)等七個大類,每個大類再進(jìn)行細(xì)化分類,并落實到單位和責(zé)任人。
4 項目成本控制的程序
項目的成本管理是一個全過程的、全員參與的管理工作,其核心是項目的成本控制,是在項目運(yùn)作中采取經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的和組織的手段,以盡量少的物化消耗和勞動消耗盡可能地降低項目成本,提高經(jīng)濟(jì)效益,項目成本控制的流程主要主含接受詢價、編制總預(yù)算、確定項目成本目標(biāo)、報價、分解落實目標(biāo)、成本監(jiān)督、跟蹤核算實際成本、項目成本動態(tài)變更、成本持續(xù)控制、項目交付等幾個步驟。
5 項目成本控制實施
5.1 編制項目預(yù)算、分解成本指標(biāo)
根據(jù)項目的成本預(yù)算,盡可能細(xì)地細(xì)化各子項預(yù)算,列出預(yù)算子項名稱、單價、重量、工時、金額等名細(xì),將子項預(yù)算不但分解到職能單位同時落實到責(zé)任人。與各責(zé)任人簽定成本責(zé)任控制書,納入項目成本績效考核指標(biāo)。
5.2 組織項目成本分析
在工業(yè)和建筑等行業(yè)中掙值法得到了廣泛的應(yīng)用,其理論和實踐均逐步走向成熟[1][2]。隨著項目管理的進(jìn)一步發(fā)展,掙值法在電信、金融、醫(yī)藥等行業(yè)也得到了一定規(guī)模的應(yīng)用。隨著對掙值法的進(jìn)一步研究,其在項目進(jìn)度與成本控制、成本動態(tài)控制領(lǐng)域[3][4]、項目完工預(yù)測領(lǐng)域[5]均得到了大力發(fā)展。
項目子項成本負(fù)責(zé)人每周對項目成本進(jìn)行分析,各子項成本負(fù)責(zé)人要分別計算BCWS、BCWP、ACWP值,進(jìn)行分析比較,得出成本控制的結(jié)論,如果成本超支則要分析原因,采取對策,總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),為以后成本控制提供對策依據(jù)。
5.3 項目成本變更控制
在項目的運(yùn)作過程中因設(shè)計更改以及技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、外協(xié)等各方面要素引起的項目成本發(fā)生變化,為了實現(xiàn)項目管理目標(biāo),以及更有效、真實地控制好后續(xù)項目成本,適時進(jìn)行項目成本變更是非常有必要的。
參考文獻(xiàn):
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