績(jī)效考核與薪酬管理精選(九篇)

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第1篇：績(jī)效考核與薪酬管理范文

一、績(jī)效考核與薪酬管理概述

績(jī)效考核是一項(xiàng)帶有系統(tǒng)性特點(diǎn)的工程，而績(jī)效考核的核心就是增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力以及對(duì)企業(yè)的獲利能力起到促進(jìn)作用，績(jī)效考核體系有著很顯著的優(yōu)勢(shì)，因此在目前大多數(shù)企業(yè)中都應(yīng)用了績(jī)效考核體系。而一個(gè)企業(yè)如果要制定其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，就必須具備完善、可行的績(jī)效考核體系，從而使戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)能夠更好地進(jìn)行分解到企業(yè)每個(gè)員工?？?jī)效考核的主要目的就是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或是戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)使企業(yè)價(jià)值規(guī)范得以維護(hù)。由于績(jī)效考核所涉及到的范圍包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃，因此作為現(xiàn)代企業(yè)高效管理工具之一，績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)員工的創(chuàng)新精神與工作熱情有著至關(guān)重要的影響。設(shè)立切合企業(yè)實(shí)際情況、科學(xué)、可行、合理、具備操作性的績(jī)效考核體系，是目前大多數(shù)企業(yè)重要的工作目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。

而績(jī)效考核體系中的薪酬體系則是指每個(gè)員工的薪酬會(huì)根據(jù)團(tuán)體、個(gè)人或組織績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變化而產(chǎn)生變化的薪酬體系設(shè)計(jì)，這種薪酬體系是基于達(dá)到目標(biāo)程度以及員工的行為來(lái)實(shí)施評(píng)價(jià)的，因此這種薪酬體系不但有利于組織規(guī)范的強(qiáng)化、對(duì)員工行為的激勵(lì)，而且對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有著積極的推動(dòng)作用。

二、績(jī)效考核與薪酬管理中易出現(xiàn)的問(wèn)題

（一）考核依據(jù)

目前有部分企業(yè)在應(yīng)用績(jī)效考核體系時(shí)，并沒(méi)有定出清晰的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，其中帶有很強(qiáng)的主觀性，使績(jī)效考核失去了其客觀性與公正性的特點(diǎn)，使得績(jī)效考核對(duì)每個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，所起到的效果也就可想而知。在企業(yè)設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)以員工主要工作職能為中心開(kāi)展，基于對(duì)員工工作的具體分析，保證員工工作內(nèi)容與績(jī)效考核的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)息息相關(guān)，這樣才能積極調(diào)動(dòng)員工的積極性。另外，在設(shè)立考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，還應(yīng)設(shè)立具有挑戰(zhàn)性且合理的目標(biāo)，才能更好地激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)與協(xié)作意識(shí)。

（二）主觀因素

由于在績(jī)效考核過(guò)程中，最為關(guān)鍵的就是考核者。目前有一些企業(yè)的績(jī)效考核人員在實(shí)施考核的過(guò)程中，帶有強(qiáng)烈的主觀意識(shí)，單憑個(gè)人好惡來(lái)確定員工的績(jī)效考核成績(jī)，這種情況極大地阻礙了績(jī)效考核的可靠性，甚至對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展會(huì)帶來(lái)巨大的負(fù)面效應(yīng)。

（三）溝通反饋不及時(shí)

在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，溝通與反饋不及時(shí)的現(xiàn)象也普遍存在于現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效考核體系之中，主要表現(xiàn)為企業(yè)應(yīng)用績(jī)效考核只是流于形式，對(duì)于考核出的成績(jī)不予重視或是只是為了考核而考核，從而造成雖然在績(jī)效考核中投入的時(shí)間、人力、物力不少，但是所得到的績(jī)效考核成績(jī)卻置之不理，并沒(méi)有對(duì)參與考核的員工進(jìn)行應(yīng)有的獎(jiǎng)懲，使得工作考核成績(jī)好的員工失去積極性，更使得過(guò)且過(guò)的員工對(duì)工作更為懈怠，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就埋下了一定的隱患，以致于企業(yè)對(duì)于員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺失，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的淘汰制度，將使企業(yè)失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。而另外一個(gè)較為常見(jiàn)的問(wèn)題就是，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，部門間、上下級(jí)間缺少必要的溝通與反饋，在考核過(guò)程中基本以考核人員自主完成，被考核者關(guān)于工作績(jī)效的考核沒(méi)有說(shuō)明或是申辯的機(jī)會(huì)，同時(shí)也不能對(duì)組織目標(biāo)與自身工作業(yè)績(jī)的差距進(jìn)行有效了解，使得員工對(duì)于績(jī)效考核的公開(kāi)性以及公平性產(chǎn)生一定的質(zhì)疑。

（四）考核周期

目前大多數(shù)企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核的周期并沒(méi)有一個(gè)明確的計(jì)劃或規(guī)定，有的平時(shí)不進(jìn)行績(jī)效考核，只是到了年底進(jìn)行總體績(jī)效考核，而有的企業(yè)則頻繁地進(jìn)行績(jī)效考核，其周期甚至每周進(jìn)行一次考核，前者面臨的問(wèn)題是，時(shí)間拖延過(guò)長(zhǎng)，考核者已經(jīng)無(wú)法對(duì)被考核者的工作業(yè)績(jī)或表現(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)與考核，此時(shí)只能借助主觀印象與感覺(jué)開(kāi)展考核工作，使考核成績(jī)失真，而后者造成的后果是企業(yè)在績(jī)效考核的成本投入上過(guò)大，給考核者以及員工都造成了不必要的額外工作負(fù)擔(dān)，不利于企業(yè)開(kāi)展自身主營(yíng)業(yè)務(wù)。

（五）考核方法

目前對(duì)于績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有一套明確、規(guī)范的考核資料，而由于企業(yè)的績(jī)效考核管理人員可能由于專業(yè)性不夠強(qiáng)或是缺少相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等問(wèn)題，造成企業(yè)的績(jī)效考核方法并不全面，有些項(xiàng)目甚至模糊不清、內(nèi)容重復(fù)、缺乏評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，從而無(wú)法達(dá)到對(duì)被考核者的工作內(nèi)容進(jìn)行有效考核的效果。

（六）薪酬設(shè)計(jì)不合理

合理的薪酬管理體系應(yīng)是基于準(zhǔn)確的崗位等級(jí)與評(píng)價(jià)之上的，而目前多數(shù)企業(yè)對(duì)于內(nèi)部崗位等級(jí)的劃分并不明確，從而造成薪酬設(shè)計(jì)不合理，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：一是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)發(fā)生了改變，相應(yīng)的崗位職能也隨之變化，但并未對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的重新評(píng)價(jià)，二是崗位評(píng)價(jià)與在崗人員評(píng)價(jià)混淆，無(wú)法真實(shí)地評(píng)價(jià)崗位等級(jí)。

（七）薪酬結(jié)構(gòu)

在應(yīng)用了績(jī)效考核與薪酬管理體系的企業(yè)中，在薪酬分配制度上所施行的制度為崗位績(jī)效工資制度，也就是主要由津貼補(bǔ)貼、績(jī)效工資以及崗位工資組成員工的工資。但存在的問(wèn)題就是，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)類員工、生產(chǎn)類員工、業(yè)務(wù)類員工、技術(shù)類員工以及管理類員工所采用的是相同的薪酬結(jié)構(gòu)體系，并不能按員工的工作內(nèi)容進(jìn)行合理的多元化分配，更不能體現(xiàn)出與員工工作內(nèi)容相關(guān)的勞動(dòng)報(bào)酬。

三、績(jī)效考核與薪酬管理有機(jī)結(jié)合的方法

（一）考核標(biāo)準(zhǔn)明確、客觀

企業(yè)所制定的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是量化的、可直觀觀察的，同時(shí)考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)簡(jiǎn)單易懂，使考核者與被考核者都能明確考核的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)對(duì)企業(yè)的自身特點(diǎn)進(jìn)行充分考慮，設(shè)立切合企業(yè)實(shí)際情況的、有針對(duì)性的且與員工主要工作內(nèi)容、職能相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)。一套完善的績(jī)效考核體系所包括的內(nèi)容應(yīng)有：完成工作任務(wù)的質(zhì)量與數(shù)量、員工個(gè)性特征、工作技能、工作費(fèi)用與成本控制以及對(duì)工作業(yè)績(jī)有影響的態(tài)度與動(dòng)機(jī)等。同時(shí)應(yīng)設(shè)置合理的權(quán)重與比例于員工業(yè)績(jī)與員工素質(zhì)之間，從而保證員工業(yè)績(jī)與員工素質(zhì)的兼顧性。除此之外，在用于考核的描述用語(yǔ)上，應(yīng)盡量使用帶有界定性的語(yǔ)言，避免模糊不清的評(píng)價(jià)造成不必要的誤會(huì)。

（二）加強(qiáng)績(jī)效考核人員的培訓(xùn)

首先應(yīng)選用客觀、公正的考核人員負(fù)責(zé)績(jī)效考核工作，從而在績(jī)效考核的過(guò)程中體現(xiàn)出客觀性與公正性，同時(shí)對(duì)負(fù)責(zé)考核的人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)工作。通過(guò)培訓(xùn)，考核管理人員應(yīng)對(duì)績(jī)效考核的重要性予以足夠的重視，以確?？己斯芾砣藛T能夠?qū)己烁鼮橥度肱c重視，還要對(duì)考核管理人員進(jìn)行指導(dǎo)，使其能夠深入了解考核標(biāo)準(zhǔn)與考核的內(nèi)容，并對(duì)考核的結(jié)果負(fù)起責(zé)任。另外，還要使考核管理人員充分了解到考核標(biāo)準(zhǔn)中的關(guān)鍵點(diǎn)，使考核管理人員的判斷力與觀察力得以保證。

（三）設(shè)立考核面談反饋制度

提高和改進(jìn)績(jī)效是績(jī)效反饋的主要目標(biāo)，設(shè)立有效的反饋機(jī)制，能夠使被考核者明確了解在工作中的進(jìn)步與問(wèn)題所在，從而在以后的工作中能夠加以提高與改進(jìn)。為使考核反饋的有效性得以保證，就要設(shè)立相關(guān)的員工面談機(jī)制，從而加強(qiáng)員工與上級(jí)之間的溝通，通過(guò)這種機(jī)制，員工能更為直觀地了解自己的不足，而管理層也能借此實(shí)時(shí)了解員工的感受與態(tài)度，有利于企業(yè)在進(jìn)行發(fā)展的同時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行修正。管理人員應(yīng)以績(jī)效考核的結(jié)果為依據(jù)，持續(xù)與員工保持一定的輔導(dǎo)與溝通，并對(duì)設(shè)立的工作目標(biāo)實(shí)施調(diào)整、分析與回顧。

（四）申訴審核制度

對(duì)于應(yīng)用績(jī)效考核的企業(yè)來(lái)說(shuō)，設(shè)立申訴審核制度也是非常有必要的。由于績(jī)效考核在一定程度上還是不可能做到完全公正、客觀。因此申訴審核制度是員工與企業(yè)考核管理人員進(jìn)行有效溝通與申訴說(shuō)明的有效途徑，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)在設(shè)立申訴審核制度的同時(shí)，準(zhǔn)備好各個(gè)員工的考核資料，以備發(fā)生辭退員工的情況時(shí)，與員工保持良好的溝通，而對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，則能通過(guò)這個(gè)途徑為自己的工作業(yè)績(jī)與態(tài)度進(jìn)行申訴說(shuō)明。有利于企業(yè)內(nèi)部形成良好的工作氛圍。

（五）健全崗位評(píng)價(jià)體系

第2篇：績(jī)效考核與薪酬管理范文

【關(guān)鍵詞】新體制；薪酬管理及績(jī)效考核；實(shí)踐與思考

新常態(tài)和低油價(jià)下倒逼著石油企業(yè)向內(nèi)挖潛，不斷提高企業(yè)管理水平以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。在企業(yè)管理中薪酬管理和績(jī)效考核是受到企業(yè)和勞動(dòng)者共同關(guān)注的問(wèn)題。作為現(xiàn)代油公司企業(yè)管理中不可或缺的激勵(lì)手段，薪酬管理及績(jī)效考核是否科學(xué)合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進(jìn)而影響到采油廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)和改革發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績(jī)效考核體系是激發(fā)隊(duì)伍力量、實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

一、對(duì)當(dāng)前薪酬管理及績(jī)效考核工作的思考

油公司建設(shè)中的重要的核心是要突出效益化、市場(chǎng)化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設(shè)階段工作完成后，對(duì)分配機(jī)制上作一些有益的探索和實(shí)踐，但在實(shí)際薪酬管理及績(jī)效考核構(gòu)建過(guò)程中還面臨著諸多問(wèn)題值得深入思考。

（一）配套薪酬調(diào)整政策未能跟進(jìn)?；拘匠陝?dòng)態(tài)運(yùn)行中存在“倒掛”現(xiàn)象。由于基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來(lái)的，但新的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發(fā)生調(diào)整，無(wú)論是由低等級(jí)向高等級(jí)運(yùn)行，還是由高等級(jí)往低等級(jí)運(yùn)行，都會(huì)出現(xiàn)新老“倒掛”現(xiàn)象。部分崗位基本薪酬套靠標(biāo)準(zhǔn)偏低。如采油管理區(qū)班站長(zhǎng)所管理范圍、承擔(dān)工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現(xiàn)執(zhí)行的原薪酬標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際工作量不太匹配；又如采油管理區(qū)維修人員工作環(huán)境差、勞動(dòng)強(qiáng)度大，但基本薪酬相對(duì)采油崗少等。

（二）部分崗位的津貼標(biāo)準(zhǔn)與勞動(dòng)付出不對(duì)等。采油管理區(qū)班站長(zhǎng)的基本薪酬調(diào)整政策未明確，采油管理區(qū)班站長(zhǎng)實(shí)際承擔(dān)的工作量和實(shí)際勞動(dòng)付出與享受的津貼標(biāo)準(zhǔn)不對(duì)等。夜班津貼標(biāo)準(zhǔn)參照的是2011年的標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)工資收入而言所占比例太小，無(wú)法體現(xiàn)夜班崗辛苦程度?；?yàn)、電焊等特殊工保健津貼目前執(zhí)行的是1990年的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，與現(xiàn)收入水平相比偏低，體現(xiàn)不出崗位的特殊性和勞動(dòng)程度。

（三）考核分配體系與現(xiàn)行體制不相適宜?？己梭w系未形成一體化格局，考核項(xiàng)目各自為政，沒(méi)有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標(biāo)管理體系。二是考核指標(biāo)量化細(xì)化不夠?，F(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)較為籠統(tǒng)，有些工作未能完全量化，導(dǎo)致考核時(shí)難以準(zhǔn)確評(píng)估，操作性、實(shí)效性有待進(jìn)一步改進(jìn)。分配差距拉開(kāi)太小。對(duì)貢獻(xiàn)大的單位激勵(lì)不足，對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對(duì)津貼、獎(jiǎng)勵(lì)金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。五是對(duì)考核結(jié)果分析、應(yīng)用不夠，沒(méi)有形成一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)和應(yīng)用管理體系。

二、對(duì)改善薪酬管理和績(jī)效考核工作的幾點(diǎn)建議

（一）搭建目標(biāo)一致、體系完整的統(tǒng)一考核平臺(tái)。全面梳理整合搭建統(tǒng)一考核平臺(tái)，建立以責(zé)任制為主導(dǎo)、功效掛鉤為核心的獎(jiǎng)金考核辦法。將HSE責(zé)任區(qū)等單項(xiàng)業(yè)務(wù)考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)、年度目標(biāo)與月、季度目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，合理確定績(jī)效考核指標(biāo)。將單位（部門）績(jī)效與經(jīng)營(yíng)管理者、員工績(jī)效有機(jī)結(jié)合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現(xiàn)考核工作的關(guān)聯(lián)性和延續(xù)性。對(duì)各級(jí)干部實(shí)行全方位績(jī)效考核，考核結(jié)果與個(gè)人經(jīng)濟(jì)收入直接掛鉤，促進(jìn)干部盡職履責(zé)；對(duì)崗位職工制訂“一崗一責(zé)一比”管理辦法，每項(xiàng)工作通過(guò)工作寫實(shí)、崗位評(píng)價(jià)等考核手段進(jìn)行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵(lì)機(jī)制。

（二）構(gòu)建以效益為導(dǎo)向的考核分配機(jī)制。以責(zé)任制為主導(dǎo)，合理設(shè)置考核指標(biāo)，增設(shè)人均超利、人均節(jié)費(fèi)指標(biāo)，加大功效掛鉤力度，突出利潤(rùn)和效益指標(biāo)，實(shí)行效益排分制，逐步向“差別化”過(guò)渡。采油管理區(qū)由考核產(chǎn)量和操作成本為主轉(zhuǎn)移到利潤(rùn)和完全成本上來(lái)，兼顧產(chǎn)量和操作成本，增強(qiáng)考核工作的及時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。加大責(zé)任制考核力度，重新定位加班費(fèi)、夜班費(fèi)、邊遠(yuǎn)補(bǔ)貼、專項(xiàng)獎(jiǎng)等其它獎(jiǎng)金分配形式，取消與效益導(dǎo)向不符或激勵(lì)作用不明顯的項(xiàng)目。鼓勵(lì)基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導(dǎo)基層單位因地制宜建立員工認(rèn)可的崗位績(jī)效考核辦法，建立價(jià)值導(dǎo)向，體現(xiàn)崗位價(jià)值。

（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強(qiáng)度、承載責(zé)任的相匹配的基本薪酬動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。以用工效率最大化為目標(biāo)，根據(jù)體制改革后職能定位，對(duì)現(xiàn)有崗位、工作量及人員配置情況進(jìn)行全面摸底核實(shí)，在充分考慮業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作量大小、流程運(yùn)作效率的基礎(chǔ)上，重新核定定員，促進(jìn)“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對(duì)部分員工的薪酬進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，適當(dāng)提高班站長(zhǎng)、黨支部書記、副班長(zhǎng)的崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，使一線員工的辛勤付出在物質(zhì)回報(bào)上得以更好體現(xiàn)。合理調(diào)控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導(dǎo)員工合理流動(dòng)。

（四）建立績(jī)效考核反饋改進(jìn)機(jī)制。加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的分析，對(duì)共性問(wèn)題，堅(jiān)持從體制和機(jī)制方面找原因、抓整改；對(duì)個(gè)性問(wèn)題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績(jī)效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時(shí)收集員工對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn)與建議，徹底解決好員工反響強(qiáng)烈的問(wèn)題。不定期對(duì)基層績(jī)效考核工作進(jìn)行抽查、針對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中存在的問(wèn)題，建立糾偏機(jī)制，確?？己私Y(jié)果全面、準(zhǔn)確、客觀、公正。

石油公司體制機(jī)制建設(shè)的最終目的就是提高發(fā)展質(zhì)量和效益，下一步薪酬管理和績(jī)效考核工作要圍繞這一目標(biāo)，建立起更為科學(xué)合理、公平規(guī)范的考核分配體系，最大程度地激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)采油廠的共同發(fā)展目標(biāo)而努力。

【參考文獻(xiàn)】 

[1]《績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國(guó)法制出版社. 

[2]《現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 編著出版社：機(jī)械工業(yè)出版社. 

第3篇：績(jī)效考核與薪酬管理范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)薪酬管理；績(jī)效考核；作用

新形勢(shì)下，社會(huì)的發(fā)展越來(lái)越迅速，各大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，對(duì)于人才的需求也逐漸提升。各大企業(yè)在實(shí)際的發(fā)展過(guò)程中，如果想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就一定要引進(jìn)和管理好人才，保證企業(yè)的人力資源可以朝著人力資本的方向發(fā)展，而績(jī)效考核體系和薪酬管理在企業(yè)日常管理中的應(yīng)用能夠很大程度解決這一問(wèn)題，通過(guò)績(jī)效考核，可以很好的對(duì)人才進(jìn)行管理，提升企業(yè)的管理水平，提高工作的效率，有利于促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1企業(yè)薪酬管理和績(jī)效考核存在的問(wèn)題探析

（1）績(jī)效考核中存在的問(wèn)題探析在企業(yè)績(jī)效考核過(guò)程中，存在的問(wèn)題主要包括指標(biāo)設(shè)置缺乏一定的科學(xué)性，職責(zé)不清晰，缺乏有效的反饋與溝通機(jī)制等?？己酥笜?biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性主要是指指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，沒(méi)有科學(xué)依據(jù)，使得在實(shí)際的工作過(guò)程中，考核指標(biāo)不能及時(shí)調(diào)整，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，致使績(jī)效考核工作不到位，從而影響了企業(yè)薪酬管理水平的提升。職責(zé)不清晰，這一問(wèn)題主要是指在績(jī)效考核過(guò)程中，工作人員沒(méi)有對(duì)自身工作有一個(gè)明確的了解，再加上企業(yè)缺乏明確的制度和規(guī)定，使得績(jī)效考核工作無(wú)法順利的開(kāi)展和進(jìn)行。缺乏有效的反饋和溝通機(jī)制主要是指在實(shí)際的工作中，工作人員沒(méi)有對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題以及考核的效果進(jìn)行及時(shí)的反饋，使得績(jī)效考核缺乏一定的時(shí)效性，影響了工作的質(zhì)量[1]。（2）薪酬管理中存在的問(wèn)題探析現(xiàn)階段，很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，在開(kāi)展薪酬管理工作時(shí)，并沒(méi)有從總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略角度出發(fā)，對(duì)薪酬系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)、合理的設(shè)計(jì)，而是采用就薪酬而論薪酬的方式，將公平合理地分配薪酬本身當(dāng)成了一種目的，缺乏了對(duì)薪酬制度的重視程度，使得在實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)薪酬管理方面的問(wèn)題，影響了企業(yè)的良好發(fā)展和進(jìn)步。此外，一些企業(yè)管理人員常常認(rèn)為采用金錢激勵(lì)的方式，是提升工作質(zhì)量和效率的有效手段，而忽視了金錢之外的其他激勵(lì)手段，從而影響了工作的質(zhì)量和效率。還有一些企業(yè)在實(shí)際的發(fā)展過(guò)程中，對(duì)工作人員的人格缺乏一定的尊重，使得工作人員在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)消極的心態(tài)，影響了工作的質(zhì)量，從而導(dǎo)致薪酬管理出現(xiàn)一系列問(wèn)題。

2企業(yè)薪酬管理中績(jī)效考核的作用探析

（1）能夠?qū)π匠曷毮苓M(jìn)行合理的分配在企業(yè)績(jī)效考核過(guò)程中，通過(guò)對(duì)企業(yè)工作人員的工作能力進(jìn)行評(píng)分和日常行為評(píng)分，管理人員就可以明確的掌握和了解員工的基本情況，從而對(duì)員工職位進(jìn)行合理的分配，做到人盡其才，提升企業(yè)薪酬管理的整體水平和效果，促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展和進(jìn)步?，F(xiàn)階段，我國(guó)各個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核主要可以分為兩個(gè)階段，分別是月度考核以及年度考核，企業(yè)會(huì)根據(jù)員工的績(jī)效情況，將其一年或者半年年的工作成果進(jìn)行匯總，然后交由部門經(jīng)理或者組長(zhǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后做出總結(jié)。通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果，企業(yè)會(huì)根據(jù)員工的工作能力，進(jìn)行薪酬職能分配，保證企業(yè)員工的工作量能夠和薪酬成正比，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提升工作的效率，確保企業(yè)薪酬管理的水平可以得到全面提升。此外，企業(yè)可以制定崗位分配制度，最大程度解決員工無(wú)事可做的情況，提升工作的質(zhì)量，讓績(jī)效考核可以發(fā)揮出其應(yīng)有的價(jià)值和作用，從而保證企業(yè)可以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久的發(fā)展下去。（2）能夠?qū)ζ髽I(yè)薪酬管理進(jìn)行監(jiān)管在企業(yè)薪酬管理過(guò)程中，建立健全的績(jī)效考核制度不僅可以提升薪酬管理的整體水平進(jìn)和效果，還可以對(duì)薪酬管理進(jìn)行監(jiān)管，保證管理水平可以得到全面提升?？?jī)效考核不僅是對(duì)企業(yè)底層工作人員進(jìn)行考核，同時(shí)還對(duì)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行考核，包括：基礎(chǔ)層、技術(shù)層以及管理層等。在以往企業(yè)的績(jī)效考核過(guò)程中，常常缺乏一定的全面性，不能夠?qū)T工的工作能力合理的反映出來(lái)，使得員工的薪資與實(shí)際工作不成正比，從而影響了工作員的工作熱情和質(zhì)量，不利于企業(yè)的良好發(fā)展和進(jìn)步。而通過(guò)建立健全的績(jī)效考核機(jī)制，加大對(duì)薪酬管理的監(jiān)管力度，能夠讓績(jī)效考核更具有全面性，從宏觀的角度將企業(yè)各個(gè)部門緊密結(jié)合在一起，避免出現(xiàn)有失公允的情況，提升企業(yè)薪酬管理的整體水平和效果。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，管理人員應(yīng)該根據(jù)員工的職位以及工作，進(jìn)行仔細(xì)的劃分，并且對(duì)員工的工作進(jìn)行不斷的調(diào)整，讓一些能力較高的員工可以從事更加高層的工作，從而保證員工的薪酬能與實(shí)際的工作成正比，提升工作的質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展[2]。（3）能夠?yàn)槠髽I(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)提供有效依據(jù)在企業(yè)薪酬管理工作中，績(jī)效考核的作用除了能夠?qū)π匠曷毮苓M(jìn)行合理的分配以及對(duì)企業(yè)薪酬管理進(jìn)行監(jiān)管，還可以為企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)提供有效依據(jù)，提升薪酬管理的整體水平，促進(jìn)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。在企業(yè)實(shí)際的發(fā)展過(guò)程中，提升對(duì)績(jī)效考核的重視程度，提升工作的質(zhì)量和效率，確保企業(yè)能夠朝著良好的方向發(fā)展。在傳統(tǒng)的績(jī)效考核過(guò)程中，管理人員只是簡(jiǎn)單的對(duì)工作年度工作成果進(jìn)行考核，這種方式不僅不會(huì)為企業(yè)薪酬管理提供可靠的依據(jù)，還會(huì)制約管理水平的提升。所以，制定科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，管理人員可以通過(guò)先進(jìn)的現(xiàn)代化技術(shù)，對(duì)工作人員的工作成果進(jìn)行綜合分析和總結(jié)，保證薪酬分配的合理性以及公平性，從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。

3提升企業(yè)薪酬管理中績(jī)效考核的有效策略探析

（1）加大對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的重視程度在企業(yè)薪酬管理過(guò)程中，績(jī)效考核對(duì)其水平的提升具有重要的意義和作用，因此，為了能夠進(jìn)一步提升薪酬管理的質(zhì)量和效果，促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展，企業(yè)管理人員一定要加大對(duì)績(jī)效考核的重視程度，設(shè)立企業(yè)績(jī)效考核部門，確保績(jī)效考核能夠發(fā)揮出其監(jiān)督作用，為薪酬管理提供更加專業(yè)、準(zhǔn)確的員工數(shù)據(jù)，提升管理質(zhì)量和效率。同時(shí)，通過(guò)績(jī)效考核部門，可以對(duì)工作人員進(jìn)行預(yù)期效果評(píng)價(jià)，從而合理的對(duì)部門人員進(jìn)行構(gòu)建和分配，進(jìn)而提升企業(yè)薪酬管理的整體水平。（2）建立精細(xì)化的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)薪酬管理過(guò)程中，為了保證績(jī)效考核可以發(fā)揮出其應(yīng)有的價(jià)值和意義，管理人員應(yīng)該建立精細(xì)化的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，提升企業(yè)薪酬管理的整體水平和質(zhì)量。一方面，可以分級(jí)制定考核分配方案，比如：在對(duì)企業(yè)各個(gè)部門員工分級(jí)別績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，可以增加該部門的整體績(jī)效考核，完善績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，提升企業(yè)薪酬管理效果。另一方面，可以在原有績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行精細(xì)化，增加一些精神績(jī)效考核等，調(diào)動(dòng)工作人員的工作積極性，提升工作的效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

4結(jié)束語(yǔ)

在企業(yè)薪酬管理過(guò)程中，合理應(yīng)用績(jī)效考核，可以很大程度上提升企業(yè)的管理水平，有利于促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。因此，在今后的發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該全面提升員工的專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)，根據(jù)工作人員的實(shí)際能力進(jìn)行工作分配，確保企業(yè)薪酬管理的水平可以得到全面提升。同時(shí)，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，管理人員可以根據(jù)實(shí)際情況，不斷對(duì)績(jī)效考核機(jī)構(gòu)、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行完善和改進(jìn)，從而促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

第4篇：績(jī)效考核與薪酬管理范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院；平衡記分卡方法；薪酬管理；績(jī)效考核

90年代,平衡記分卡方法被應(yīng)用于企業(yè)管理中,美國(guó)醫(yī)院在看到這種方式給各大企業(yè)帶來(lái)的管理效果后,將這種方法也應(yīng)用于醫(yī)院中,并取得了不錯(cuò)的成績(jī)。之后我國(guó)醫(yī)院也效仿這種方法對(duì)薪酬管理和績(jī)效考核進(jìn)行評(píng)估,發(fā)現(xiàn)對(duì)于醫(yī)院結(jié)構(gòu)的特殊性和復(fù)雜性,這種方法能夠很好地結(jié)合醫(yī)院情況進(jìn)行科學(xué)管理,所以,現(xiàn)代醫(yī)院普遍采用此種方法對(duì)醫(yī)院的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。

一、平衡計(jì)分卡方法含義

平衡計(jì)分卡是指用圖卡表的形式對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估,并且以精簡(jiǎn)的話語(yǔ)建立考核維度,通過(guò)確立考核維度的前后執(zhí)行順序,以實(shí)際的活動(dòng)去實(shí)施建立的考核維度,以此達(dá)到將預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的評(píng)估手段?，F(xiàn)代企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用主要是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效考核,通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面的內(nèi)容,觀測(cè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的因果互動(dòng),衡量其指標(biāo)效力,尋求指標(biāo)與績(jī)效之間的平衡。醫(yī)院采用平衡記分卡方法是在不斷探索管理方式的基礎(chǔ)上選定的,可以對(duì)醫(yī)院的整體工作效率、各部門工作效率和個(gè)人工作效率進(jìn)行分類評(píng)估,促進(jìn)醫(yī)院自上而下的引導(dǎo)工作職責(zé),提高各部門的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),共同推進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。

二、平衡計(jì)分方法對(duì)醫(yī)院薪酬管理和績(jī)效考核的意義

1.優(yōu)化醫(yī)院工作結(jié)構(gòu)。醫(yī)院薪酬管理和績(jī)效考核是驗(yàn)證醫(yī)院在一定時(shí)間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況,只有實(shí)時(shí)看到醫(yī)院的發(fā)展情況,才能對(duì)醫(yī)院的繼續(xù)發(fā)展做出進(jìn)一步規(guī)劃。采用平衡記分卡方法可以剖析一段時(shí)間內(nèi)病人與醫(yī)院的聯(lián)系、各部門的病人情況、病人與醫(yī)院人員的關(guān)系等,針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題適時(shí)加以改正,讓病人對(duì)醫(yī)院放心,也能有效約束醫(yī)院人員和各部門的錯(cuò)誤行為。平衡計(jì)分卡方法是針對(duì)醫(yī)院的具體情況做出評(píng)估和設(shè)置,對(duì)于薪酬管理是根據(jù)個(gè)人、各部門的績(jī)效考核做出的評(píng)判,針對(duì)預(yù)先的設(shè)計(jì)進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用,看效果是否符合醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)。所以,通過(guò)這樣的方法,促進(jìn)醫(yī)院的薪酬管理和績(jī)效考核既有預(yù)估也有實(shí)踐效果,是在客觀評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上對(duì)醫(yī)院進(jìn)行管理,促進(jìn)了醫(yī)院制度,優(yōu)化醫(yī)院結(jié)構(gòu)。

2.促進(jìn)職工積極性。薪酬標(biāo)準(zhǔn)是職工最關(guān)心的問(wèn)題,但是醫(yī)院體系不同于其他企業(yè),其他企業(yè)只算職工的人力資本,可是醫(yī)院人員除了人力資本外,還要看重社會(huì)資本、物質(zhì)資本和績(jī)效考核,所以對(duì)于醫(yī)院的管理方法,采用平衡記分卡方法可以有效的觀測(cè)整體職工的績(jī)效考核和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

三、平衡記分卡方法在醫(yī)院薪酬管理和績(jī)效考核中的運(yùn)用

1.設(shè)置醫(yī)院發(fā)展流程的維度。醫(yī)院薪酬管理與績(jī)效考核進(jìn)行評(píng)定的過(guò)程中需要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的流程,來(lái)確保醫(yī)院的管理方式有一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)平衡記分卡方法發(fā)現(xiàn)在醫(yī)院中,評(píng)估薪酬和績(jī)效的項(xiàng)目主要有病人、財(cái)務(wù)、醫(yī)院流程和學(xué)習(xí)四大方面,所以,對(duì)于醫(yī)院的管理主要針對(duì)這四個(gè)方面設(shè)置流程。第一,病人對(duì)醫(yī)院職工的滿意度體現(xiàn)了該醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和效果,以此病人才心甘情愿的出錢來(lái)為病況買單,減少糾紛事件,這個(gè)服務(wù)質(zhì)量就是職工薪酬和績(jī)效的前提;第二,通過(guò)收取看病費(fèi)用市醫(yī)院收人的主要來(lái)源,以此評(píng)定職工的績(jī)效、分配職工的薪酬,也是醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)成本來(lái)源,以此使醫(yī)院能夠按照預(yù)先流程完成任務(wù);第三,針對(duì)流程發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題,可以對(duì)其改進(jìn)更新,促進(jìn)醫(yī)院的良好運(yùn)行,才能使醫(yī)院薪酬標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效考核是在公平公正的基礎(chǔ)上進(jìn)行的;最后,通過(guò)對(duì)問(wèn)題的改進(jìn),得到了解決問(wèn)題的措施,提升醫(yī)院的社會(huì)資本和物質(zhì)資本,促進(jìn)醫(yī)院職工提升自身的人力價(jià)值,使薪酬標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效考核是在醫(yī)院不斷發(fā)展的過(guò)程中進(jìn)行改進(jìn)。

2.評(píng)估過(guò)程。平衡記分卡方法在醫(yī)院中的應(yīng)用目的是為了建立科學(xué)有效的薪酬管理體系和績(jī)效考核評(píng)估,促進(jìn)醫(yī)院的合理結(jié)構(gòu)和不斷發(fā)展。所以將其運(yùn)用在醫(yī)院薪酬管理和績(jī)效考核中時(shí),要采取定量和定性相互結(jié)合的分析方法,針對(duì)醫(yī)院各部門的性質(zhì)人員不同進(jìn)行定量管理,是對(duì)醫(yī)院流動(dòng)人員量的記錄,通過(guò)人員量去評(píng)定各部門績(jī)效,以此達(dá)到評(píng)估的準(zhǔn)確性。而針對(duì)醫(yī)院屬性和季節(jié)變化的不同,對(duì)人員進(jìn)行定性分析,依據(jù)每個(gè)群體的不同需要,醫(yī)院去解決他們的問(wèn)題和困難,提升病人對(duì)醫(yī)院的滿意度,由此提升醫(yī)院的人員量,當(dāng)病人增多后,資金流動(dòng)便增大,對(duì)于醫(yī)院的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效考核也有了評(píng)估的數(shù)據(jù),以此實(shí)現(xiàn)平衡記分卡方法的合理實(shí)際運(yùn)用。

四、案例

某醫(yī)院利用平衡記分卡方法進(jìn)行薪酬管理和績(jī)效考核。首先,將醫(yī)院人員分為兩層,一層是以部門為主的各部門考核,另一層是以職工為主的職工考核,分別對(duì)部門整體和職工個(gè)體作出總評(píng);其次,選定不同的評(píng)估方法,不同的人員記分卡也不同,如下圖1為護(hù)士記分卡,下圖2為院長(zhǎng)記分卡,依據(jù)得到的不同評(píng)估結(jié)果,對(duì)醫(yī)院的管理形成一定認(rèn)識(shí);再次,確定評(píng)估時(shí)間為每月月末28號(hào),中期評(píng)估半年一次,時(shí)間待定,然后年末進(jìn)行總評(píng)和整理;最后,評(píng)估結(jié)果記錄到電子檔案中,根據(jù)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行薪酬標(biāo)準(zhǔn)的核算和績(jī)效考核的評(píng)定,提出醫(yī)院管理中存在的問(wèn)題和管理的難題,結(jié)合大家商議的結(jié)果對(duì)問(wèn)題提出解決措施。院長(zhǎng)根據(jù)評(píng)估結(jié)果了解醫(yī)院運(yùn)行的整體情況,做出下一步的整體發(fā)展策略,不斷優(yōu)化醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)。

五、結(jié)語(yǔ)

平衡記分卡方法是促進(jìn)醫(yī)院優(yōu)化管理的科學(xué)方法,對(duì)醫(yī)院薪酬管理和績(jī)效考核具有促進(jìn)作用,使之提高了醫(yī)院的效益。但是,隨著社會(huì)的發(fā)展,平衡記分卡方法也在不斷優(yōu)化,而醫(yī)院的薪酬管理和績(jī)效考核也不能一成不變,需要不斷針對(duì)平衡計(jì)分卡方法的改進(jìn)而進(jìn)行科學(xué)管理,力求醫(yī)院的管理制度不斷完善,促進(jìn)醫(yī)院的長(zhǎng)久發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]王嬌娜淺談平衡記分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用田中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì),2015(08)

[2]夏麗芳,唐文歡,張培培基于平衡計(jì)分卡的醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系研究綜述田統(tǒng)計(jì)與管理,2015(07)

[3]張潔平衡記分卡方法在醫(yī)院薪酬管理和績(jī)效考核中的應(yīng)用探討田中國(guó)現(xiàn)代藥物應(yīng)用,2013(23)

第5篇：績(jī)效考核與薪酬管理范文

1.1薪酬管理缺少激勵(lì)機(jī)制

在各種科研轉(zhuǎn)制院所的薪酬管理體系中，普遍存在工作中“干與不干一個(gè)樣”、“干好與干壞”一個(gè)樣“、同工不同酬”等不平等現(xiàn)象，不考慮員工為企業(yè)作出的貢獻(xiàn)，存在隨意性較強(qiáng)和不公平的狀態(tài)，對(duì)于員工起不到激勵(lì)作用；崗位工作界定比較模糊，同一崗位沒(méi)有層級(jí)之分，薪酬晉級(jí)空間??；缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制；激勵(lì)手法單一，不注重員工的精神激勵(lì)及自身發(fā)展。

1.2沒(méi)有建立有效的績(jī)效考核體系

大部分轉(zhuǎn)制科研院所的企業(yè)，其績(jī)效考核仍然沿用原有的績(jī)效考核，與企業(yè)發(fā)展的實(shí)際不相符，從而無(wú)法起到激勵(lì)員工的作用。其考核內(nèi)容和方法都比較陳舊，績(jī)效考核并未發(fā)揮出應(yīng)有的功效，并未改善員工的績(jī)效或者工作態(tài)度，加上考核工作中存在定位不準(zhǔn)確、考核指標(biāo)不合理及績(jī)效考核人為操作性大等問(wèn)題，無(wú)法提高員工的工作積極性。

1.3政府過(guò)多干預(yù)

受工資總額的影響，各地的轉(zhuǎn)制院所劃歸當(dāng)?shù)氐膰?guó)資委管理，有的地方國(guó)資委除了控制企業(yè)的工資總額，還直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體決策，從而導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理無(wú)法落實(shí)自，影響到內(nèi)部分配制度的改革步伐。

1.4薪酬缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力和有失內(nèi)部公平性

如果企業(yè)的薪酬管理不當(dāng)，在外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，那么員工會(huì)將本企業(yè)的薪酬水平與外面的同行業(yè)或者同地區(qū)的薪酬待遇比較，一旦薪酬水平比外部市場(chǎng)的薪酬水平低，那么員工就會(huì)滋生不滿情緒，甚至出現(xiàn)轉(zhuǎn)業(yè)和跳槽的現(xiàn)象，不利于企業(yè)的發(fā)展。而內(nèi)部出現(xiàn)平均主義，導(dǎo)致部分核心技術(shù)人員或者關(guān)鍵崗位職員的薪酬與普通員工的薪酬差距不大，出現(xiàn)勞動(dòng)力付出與收入嚴(yán)重不等的現(xiàn)象，必然會(huì)出現(xiàn)人才流失的現(xiàn)象。

2轉(zhuǎn)制院所薪酬制度改革的有效途徑

2.1建立動(dòng)態(tài)化和人性化的薪酬管理機(jī)制

當(dāng)今世界的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，科研轉(zhuǎn)制院所想要進(jìn)一步提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必需采取一定的激勵(lì)策略，留住人才。因此，科研轉(zhuǎn)制院所在設(shè)計(jì)員工福利制度的時(shí)候，要給予員工動(dòng)態(tài)化和人性化的選擇，實(shí)行“靈活利制度”，讓員工依據(jù)自身需求，選擇自身適合的福利項(xiàng)目，在給予員工自由選擇時(shí)，體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的充分尊重，從而激發(fā)出員工的工作能量，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值和利益，以提高企業(yè)在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2健全和完善績(jī)效考核制度

轉(zhuǎn)制院所需充分發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用，需依據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)的環(huán)境，健全績(jī)效考核制度，把員工自身的薪酬待遇與其為企業(yè)創(chuàng)造的利益和價(jià)值相匹配。同時(shí)績(jī)效考核的時(shí)候，還需將員工的技術(shù)提升、貢獻(xiàn)值、潛力空間等納入考核范圍，并將績(jī)效考核與員工的職位晉升等掛鉤，從而使員工能努力工作，提高工作業(yè)績(jī)，進(jìn)而激發(fā)出員工的創(chuàng)造力。

2.3降低政府干預(yù)的力度政府對(duì)轉(zhuǎn)制院所的過(guò)多干預(yù)，不利于企業(yè)的薪酬管理工作的改革以及企業(yè)的發(fā)展，因此，需降低政府的干預(yù)強(qiáng)度，轉(zhuǎn)變政府的職能，為企業(yè)提供較好的外部環(huán)境。企業(yè)的薪酬管理中出現(xiàn)的外部問(wèn)題，企業(yè)自身是無(wú)法解決的，必需依靠國(guó)家政策，為企業(yè)提供較好的外部環(huán)境。國(guó)家需為企業(yè)的發(fā)展提供政策上的支持，使其能真正走上自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)虧盈的道路，成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體。因此，需給予科研院所在薪酬管理方面的自，讓其根據(jù)目前市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況、市場(chǎng)的薪酬水平以及自身的實(shí)際發(fā)展要求等，自主決定本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平，為科研院所的發(fā)展提供自由的環(huán)境。

2.4提供具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

薪酬管理是現(xiàn)階段激勵(lì)員工最簡(jiǎn)單、最直接的福利政策，在薪酬激勵(lì)中企業(yè)需顯示出絕對(duì)的人才優(yōu)勢(shì)，從而在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地，并要重點(diǎn)突出對(duì)企業(yè)人才的重視。在企業(yè)的內(nèi)部，需保證薪酬的合理分配，并注重按勞分配與其他分配方式相結(jié)合的薪酬分配制度，還需做好企業(yè)內(nèi)部崗位的評(píng)價(jià)及崗位酬勞的價(jià)值分析，從而實(shí)現(xiàn)薪酬對(duì)內(nèi)公平和對(duì)外合理。而在對(duì)外薪酬管理比較方面，企業(yè)需為員工展示同行業(yè)同崗位薪酬的價(jià)位，并保持企業(yè)處于領(lǐng)先地位，以求在同行業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，從而吸引技術(shù)型人才來(lái)本企業(yè)發(fā)展。另外，企業(yè)還需為員工制定晉升程序和制度，以及個(gè)體培訓(xùn)計(jì)劃，讓員工個(gè)體具備事業(yè)小目標(biāo)，團(tuán)體具備大目標(biāo)，從而增強(qiáng)企業(yè)員工的干勁，為員工提供更廣闊深遠(yuǎn)的前程。

3總結(jié)

第6篇：績(jī)效考核與薪酬管理范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；人力資源公司；績(jī)效薪酬管理

人力資源服務(wù)公司是圍繞“人力資源”這一主題為主要業(yè)務(wù)的公司，其業(yè)務(wù)一般包括：檔案管理、勞務(wù)外包與派遣、獵頭服務(wù)、社保和公積金業(yè)務(wù)、人力資源分析與薪酬報(bào)告等等。人力資源服務(wù)公司的發(fā)展不僅需要對(duì)外業(yè)務(wù)的開(kāi)展，更需要做好自身的經(jīng)營(yíng)與管理，而績(jī)效薪酬管理正是當(dāng)前最需要關(guān)注的管理工作之一。在人力資源服務(wù)公司的績(jī)效薪酬管理工作方面，雖然其總體管理思路是比較科學(xué)有效的，但是仍然存在著一些問(wèn)題，需要我們創(chuàng)新管理思路，解決頑固弊病。

一、人力資源服務(wù)公司績(jī)效薪酬管理存在的問(wèn)題

1.公司與員工之間溝通不足

從當(dāng)前我國(guó)人力資源服務(wù)公司的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，在進(jìn)行績(jī)效薪酬管理工作的實(shí)際過(guò)程中，公司與員工之間往往缺少溝通。很多公司的人力資源部通常將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，也將績(jī)效考核的結(jié)果直接作用于薪酬管理工作之上，而直接忽略了與被考核員工之間的溝通?？?jī)效薪酬管理是人力資源管理中非常重要的環(huán)節(jié)，需要在員工積極性高的條件下開(kāi)展，如果員工對(duì)公司相關(guān)政策和考核環(huán)節(jié)不了解甚至不理解，就會(huì)出現(xiàn)績(jī)效薪酬管理中的重大失誤，甚至?xí)箚T工喪失工作的積極性。當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)情況是，雖然績(jī)效與薪酬掛鉤已經(jīng)成為了幾乎所有公司所采用的模式，但是很多公司的管理方式已經(jīng)脫離了“激勵(lì)”這一人力資源管理主題，偏向于對(duì)員工的束縛和嚴(yán)格監(jiān)督。

2.績(jī)效薪酬管理缺少戰(zhàn)略思維

當(dāng)然很多人力資源服務(wù)公司雖然對(duì)服務(wù)對(duì)象的人力資源管理工作有較好的認(rèn)識(shí)和服務(wù)水平，但是往往涉及到自身的績(jī)效薪酬管理時(shí)，缺乏正確的認(rèn)識(shí)和管理的戰(zhàn)略性考慮。很多公司的管理層認(rèn)為績(jī)效薪酬管理就僅僅是人力資源部的工作任務(wù)，能夠促進(jìn)公司的盈利，而卻沒(méi)有考慮到什么樣的績(jī)效薪酬管理方式適合企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。績(jī)效薪酬管理其實(shí)并不應(yīng)當(dāng)僅僅由人力資源部門去負(fù)責(zé)，而是應(yīng)當(dāng)在各個(gè)部門、處室的配合與幫助之下，才能夠完成這一工作。在績(jī)效薪酬管理的戰(zhàn)略性思維方面，很多公司的管理者只考慮到眼前的公司盈利和運(yùn)轉(zhuǎn)，盡可能的對(duì)人力成本進(jìn)行壓縮，對(duì)人力資源的投入過(guò)少，對(duì)績(jī)效薪酬管理的現(xiàn)念沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)。這就導(dǎo)致了公司人才的潛在化流失和績(jī)效薪酬管理效果的大打折扣。

3.缺乏科學(xué)高效的績(jī)效薪酬管理考核制度

雖然績(jī)效管理、績(jī)效考核已經(jīng)被幾乎所有公司所看重，但是很多公司的績(jī)效薪酬管理制度依舊不完善，缺少科學(xué)高效的考核標(biāo)準(zhǔn)。很多公司的薪酬情況按照職位級(jí)別劃分，很多崗位的薪酬雖然經(jīng)過(guò)了績(jī)效考核，但是仍然以固定薪酬為主要內(nèi)容，獎(jiǎng)金的發(fā)放也是以部門、小組為單位，不能發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用，與其它人力資源管理內(nèi)容也沒(méi)有聯(lián)系，不能做到綜合考評(píng)?？?jī)效薪酬管理的重要理念就是要使員工的薪酬與其創(chuàng)造的績(jī)效相結(jié)合。在這樣的情況下，公司員工為了增加自身的薪酬一定會(huì)投入更多的積極性到工作中去，使得公司的業(yè)績(jī)得到提高。而這其中，科學(xué)高效的績(jī)效薪酬管理考核制度是非常重要的，不論是其中的薪酬調(diào)整幅度、崗位晉升還是學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，都是當(dāng)前人力資源服務(wù)公司績(jī)效薪酬管理工作中非常需要的部分。

4.績(jī)效薪酬管理缺乏激勵(lì)性

筆者曾經(jīng)參與過(guò)一項(xiàng)人力資源服務(wù)公司績(jī)效薪酬調(diào)查活動(dòng)，選取了上海十家人力資源服務(wù)公司為調(diào)查對(duì)象，其結(jié)果如下：由上表數(shù)據(jù)可以看出，對(duì)公司績(jī)效薪酬滿意度最高的是公司的高層管理人員，之后為公司的中層管理干部，對(duì)公司績(jī)效薪酬滿意度低的是普通員工。而根據(jù)之后針對(duì)這十家人力資源服務(wù)公司的薪酬激勵(lì)性調(diào)查顯示，認(rèn)為公司績(jī)效薪酬制度有比較強(qiáng)激勵(lì)性的員工僅占到總數(shù)的13.59%，而認(rèn)為公司績(jī)效薪酬管理制度的激勵(lì)性不夠強(qiáng)的員工占到了44.40%，其它人員為不確定。由此看出，當(dāng)前人力資源服務(wù)公司的績(jī)效薪酬管理制度激勵(lì)性不夠已經(jīng)成為了制約公司發(fā)展的重要問(wèn)題，如果不能對(duì)員工達(dá)到激勵(lì)的效果，就無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和工作積極性，也難以吸引社會(huì)上的人才加入，更難以為公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作服務(wù)。

二、人力資源服務(wù)公司績(jī)效薪酬管理的新思路

1.建立以項(xiàng)目為導(dǎo)向的績(jī)效薪酬管理模式

以項(xiàng)目、任務(wù)等為導(dǎo)向的績(jī)效薪酬管理模式可以說(shuō)適合絕大部門的人力資源服務(wù)公司，堅(jiān)持“重視人才，發(fā)揮績(jī)效薪酬激勵(lì)，保證公司發(fā)展”的原則，把項(xiàng)目和階段性目標(biāo)作為績(jī)效薪酬管理的新考核方向，能夠有效實(shí)現(xiàn)績(jī)效薪酬管理。以項(xiàng)目為導(dǎo)向的績(jī)效薪酬管理模式能夠把考核結(jié)果直接算入員工考核資料當(dāng)中，員工的薪資調(diào)整、職位晉升、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)以及崗位調(diào)整等，就有了新的有效的參考體系。

2.堅(jiān)持員工與公司的統(tǒng)一性發(fā)展

在當(dāng)前社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷完善的大環(huán)境下，人力資源服務(wù)公司之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，越來(lái)越需要我們的重視。當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，是企業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有優(yōu)秀的人才作為企業(yè)發(fā)展的支柱，就不可能贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利，公司的生存和發(fā)展也就會(huì)受到極大的威脅?？?jī)效薪酬管理的要點(diǎn)就是要激發(fā)員工工作的積極性，使其工作效率得到提高，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。我們要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效薪酬管理的現(xiàn)代化理念認(rèn)知，堅(jiān)持以人為本的績(jī)效薪酬管理理念，增強(qiáng)對(duì)公司員工的人文關(guān)懷，建設(shè)公司的文化氛圍，使員工個(gè)人利益能夠與公司利益高度結(jié)合，不但注重物質(zhì)激勵(lì)還要注重精神激勵(lì)。在具體的績(jī)效薪酬管理工作中，要高度意識(shí)到員工、人才才是公司發(fā)展的最核心動(dòng)力，人力成本投入要符合員工工作績(jī)效。

3.量化績(jī)效薪酬改革，增加績(jī)效收入比重

改革績(jī)效薪酬管理是為了促進(jìn)公司的戰(zhàn)略化、可持續(xù)發(fā)展。在量化績(jī)效薪酬改革的過(guò)程中，要根據(jù)公司發(fā)展的階段性計(jì)劃和實(shí)際情況進(jìn)行，不斷改革績(jī)效薪酬考核的量化指標(biāo)，使績(jī)效薪酬改革能夠服務(wù)于公司的發(fā)展。同時(shí)，要在績(jī)效薪酬管理中，適當(dāng)加強(qiáng)績(jī)效收入所占總薪酬比重，使得“崗位平均化”的薪酬情況得到改善，真正激發(fā)員工的工作熱情。同時(shí)，還要優(yōu)化公司的績(jī)效薪酬體系，科學(xué)高效進(jìn)行績(jī)效薪酬管理工作，其中需要我們注意三方面內(nèi)容：第一是要對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的職位分析，這也是人力資源工作中的重要內(nèi)容，是進(jìn)行績(jī)效薪酬管理的重要基礎(chǔ)，要通過(guò)職位評(píng)析確定公平公正的參考依據(jù)；第二是進(jìn)行公平、公正的職位評(píng)價(jià)，這是指對(duì)公司中工作量、難易情況、承擔(dān)責(zé)任情況等不同的職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定出不同職位之間的差異，制定出合理的薪資水平，而同樣職位的薪酬是在一個(gè)層面上的，就會(huì)使員工產(chǎn)生公正感；第三是要對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行有效性處理?？?jī)效考核是薪酬管理的直接依據(jù)，公司員工的薪酬調(diào)整很大程度都依賴于績(jī)效考核的結(jié)果，我們要依照個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效結(jié)合的思路，雙向考核后再進(jìn)行薪酬管理。

4.采用輻射式創(chuàng)新管理思路

雖然現(xiàn)今的績(jī)效薪酬管理存在著一些問(wèn)題，但是在創(chuàng)新思路和解決問(wèn)題的過(guò)程中必須要慎重，一步改革做錯(cuò)可能會(huì)影響到公司整體的運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展。因此，在我們進(jìn)行績(jī)效薪酬管理創(chuàng)新的過(guò)程中，要注意使用以點(diǎn)帶面的輻射式的工作方式，推廣科學(xué)高效的方法，摒棄效果較差的方法。公司所要實(shí)行的績(jī)效管理新模式一定要在某一部門或者某一小環(huán)境下進(jìn)行試行，時(shí)間可參考具體實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)，發(fā)現(xiàn)效果良好即可進(jìn)行輻射式推廣，發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題也有機(jī)會(huì)進(jìn)行改正和解決。

5.發(fā)揮績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用

績(jī)效薪酬管理是把績(jī)效考核與薪酬待遇緊密結(jié)合在一起的管理方式，發(fā)揮績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用是當(dāng)前績(jī)效薪酬管理理念的必然要求。馬斯洛需求層次論中明確指出，進(jìn)行績(jī)效薪酬管理工作時(shí)，必須要發(fā)揮其中的激勵(lì)作用。同時(shí)，公司不同的員工有不同的需求層次，進(jìn)行激勵(lì)模式設(shè)計(jì)時(shí)，要注重分層次，對(duì)于公司不同的員工設(shè)計(jì)出差異性的激勵(lì)制度。

首先對(duì)于公司的普通員工來(lái)說(shuō)，在人力資源服務(wù)公司中不存在很大強(qiáng)度的體力勞動(dòng)，也有比較多的個(gè)人時(shí)間，而其薪資水平可能與其個(gè)人渴望的條件不太吻合，需求上更偏向于物質(zhì)方面。因此，對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)注意的是物質(zhì)方面的績(jī)效薪酬激勵(lì)，使其生活水平能夠不斷提高。這其中也需要一部分的精神激勵(lì)，使其能夠獲得一定的榮譽(yù)等，進(jìn)而對(duì)公司有歸屬感，認(rèn)真工作。

之后，對(duì)于公司的中層管理干部來(lái)說(shuō)，其薪資水平一般可以滿足生活需要。但是以中層管理干部的實(shí)際思想考慮，其很多人有靈敏的知識(shí)頭腦，想要?jiǎng)?chuàng)造更多的價(jià)值，得到更高層次的物質(zhì)生活，取得更高層次的職務(wù)晉升。因此，對(duì)于中層管理干部來(lái)說(shuō)，一方面要對(duì)其物質(zhì)需求進(jìn)行滿足性激勵(lì)，一方面要不斷為其提供晉升機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。

最后，對(duì)于公司的高層管理者來(lái)說(shuō)，其已經(jīng)擁有了相當(dāng)滿意的物質(zhì)待遇，更多的需求存在于精神層次上，比如說(shuō)獲得的榮譽(yù)、為公司創(chuàng)造的價(jià)值以及社會(huì)地位等。因此，我們?cè)趯?duì)公司高層管理人員進(jìn)行績(jī)效薪酬激勵(lì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)從精神層面入手，比如為高層管理者設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)、完成性較強(qiáng)的年度榮譽(yù)評(píng)選、公司最佳高管等等精神激勵(lì)性質(zhì)的評(píng)選活動(dòng)。

第7篇：績(jī)效考核與薪酬管理范文

關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；薪酬管理；價(jià)值；應(yīng)用探究

煙草企業(yè)薪酬管理是管理者根據(jù)員工勞動(dòng)量支付工資，對(duì)于調(diào)動(dòng)工作積極性具有重要意義，進(jìn)一步保證了干部員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。從總體上來(lái)看，薪酬管理主要包括制定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四大模塊。為了適應(yīng)改革發(fā)展需求，煙草企業(yè)要加快薪酬管理模式的探索和優(yōu)化，進(jìn)一步發(fā)揮出最大的激勵(lì)作用，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)有力的保障。

一、緒論

（一）研究背景在我國(guó)煙草企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要部分，對(duì)于各級(jí)政府而言，煙草企業(yè)是地方財(cái)政中的重要來(lái)源。煙草行業(yè)還為2000多萬(wàn)的煙草中種植人群、1000多萬(wàn)的零售人員和50多萬(wàn)的職工提供了就業(yè)機(jī)會(huì)和收入來(lái)源，對(duì)于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)起到促進(jìn)作用。我國(guó)煙草企業(yè)的發(fā)展是在一個(gè)較為封閉的環(huán)境中發(fā)展的，大環(huán)境而言，我國(guó)政府重視煙草產(chǎn)品的專賣制度，對(duì)于進(jìn)口的煙草征收高稅率，從而我國(guó)煙草產(chǎn)品受到的沖擊比較小。從小環(huán)境而言，各個(gè)省的煙草單位地方保護(hù)思想嚴(yán)重，地方市場(chǎng)較為封閉，這些政策一方面保證了我國(guó)煙草行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，靈異方面也限制了煙草企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。隨著時(shí)代的發(fā)展，煙草行業(yè)在面對(duì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)，開(kāi)始進(jìn)行大幅度的改革，目的就是增加煙草企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提升煙草企業(yè)的水平。但是由于煙草行業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響時(shí)間較長(zhǎng)，在改革過(guò)程中出現(xiàn)了很多問(wèn)題，薪酬制度方面存在眾多問(wèn)題。

（二）煙草企業(yè)薪酬管理的價(jià)值薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分。煙草企業(yè)屬于“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，垂直管理，專賣專營(yíng)”的特殊壟斷性行業(yè)，計(jì)劃管理色彩比較濃厚，收入分配也是實(shí)行工效掛鉤。煙草企業(yè)工資的分配原則是“效益決定、效率調(diào)整、水平調(diào)控”，即以稅利指標(biāo)為主導(dǎo)，實(shí)行工資與效益聯(lián)動(dòng)，所以必須提升薪酬管理水平，才能確保企業(yè)薪酬管理公平合理、規(guī)范有序，取得良好效果。煙草企業(yè)薪酬管理的價(jià)值主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先是維護(hù)員工自身利益。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，員工是重要的發(fā)展力量，所以要確保合理收入，才能提高工作熱情。其次穩(wěn)定員工隊(duì)伍。如果企業(yè)的薪酬待遇比較差，而且長(zhǎng)期不做出調(diào)整，那員工就會(huì)有跳槽的想法，導(dǎo)致員工流動(dòng)性較大，對(duì)正常生產(chǎn)會(huì)造成不利影響，企業(yè)發(fā)展也很難保持穩(wěn)定。最后有助于和員工之間進(jìn)行溝通。薪酬管理除了工資外，還要多和員工交流，了解實(shí)際情況，聽(tīng)取他們反映上來(lái)的意見(jiàn)和建議，對(duì)薪酬管理做出適當(dāng)改變，這樣可以達(dá)到更好的效果[1]。

二、煙草企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

（一）薪酬管理理念落后在煙草企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，主要目標(biāo)是追求經(jīng)濟(jì)效益最大化，忽視了薪酬管理的重要性，在這方面做的不夠。部分煙草企業(yè)薪酬管理理念較為落后，認(rèn)為薪酬管理就是工資管理，沒(méi)有和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。在這種情況下，對(duì)薪酬管理認(rèn)識(shí)停留在有限范圍之內(nèi)，很大程度上限制了作用發(fā)揮，慢慢的就會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。如果薪酬管理只注重績(jī)效獎(jiǎng)金管理，就容易造成煙草企業(yè)薪酬體系是純粹的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬體系，過(guò)度的強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)性而忽視了社會(huì)性。思想認(rèn)識(shí)不正確，勢(shì)必會(huì)影響到實(shí)際工作效果，因此煙草企業(yè)薪酬管理要?jiǎng)?chuàng)新理念，才能提升工作水平，這是非常重要的。意識(shí)到薪酬管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的重要作用，保證薪酬待遇的科學(xué)合理性。

（二）績(jī)效考核體系不完善從煙草企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，績(jī)效考核主要是以上級(jí)考核為主，以自我評(píng)價(jià)為輔的方式，主要依據(jù)是員工日常表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度，容易受到人為主觀因素影響，因此最終結(jié)果很難保證客觀、公正。例如有的員工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系比較好，在績(jī)效考核時(shí)會(huì)受到特殊照顧，這樣的績(jī)效考核很難保證公平，會(huì)引起其他員工的不滿。煙草企業(yè)的績(jī)效管理體系應(yīng)該由組織、員工及不同部門三個(gè)方面組成，在績(jī)效考核過(guò)程中要加強(qiáng)聯(lián)系，才能做出公正的評(píng)判。但實(shí)際情況卻不是這樣，在對(duì)員工進(jìn)行考核的時(shí)候，往往由所在部門的管理者來(lái)決定，并沒(méi)有綜合評(píng)判。有的員工工作時(shí)間長(zhǎng)、勞動(dòng)強(qiáng)度大，但是卻沒(méi)有得到應(yīng)有報(bào)酬，會(huì)降低工作積極性，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響[2]。

（三）薪酬晉升通道單一我國(guó)煙草企業(yè)的薪酬晉升有著明顯的行政級(jí)別色彩，員工工資待遇和職位、資歷、工齡有著直接關(guān)系，一般情況下，資歷越長(zhǎng)、職位越高，工資福利待遇就會(huì)越好。在員工的薪酬中，工齡工資所占比重是比較小,甚至不占比重，因此想要提高薪酬就必須通過(guò)晉升的方式，不僅職位提高了，而且福利待遇會(huì)更好。在這種環(huán)境下，由于縱向晉升的通道過(guò)窄，導(dǎo)致很多年輕的優(yōu)秀人才得不到重用，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。另外企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益為主，往往忽視了員工的自身發(fā)展，沒(méi)有構(gòu)建出完善的崗位晉升體系和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使得工作積極性普遍較低。所以要完善干部員工崗位晉升通道，才能發(fā)揮出人才的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，制定科學(xué)合理的規(guī)劃。

（四）薪酬重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，缺乏精神關(guān)懷在煙草行業(yè)中薪酬水平是高于各地的平均工資水平的，當(dāng)前煙草企業(yè)的薪酬激勵(lì)制度大多數(shù)是通過(guò)貨幣進(jìn)行激勵(lì)，所起到的激勵(lì)效果有效，對(duì)員工的內(nèi)在激勵(lì)比較少，例如員工的個(gè)人發(fā)展、成就感等，此外煙草企業(yè)在薪酬體系中激勵(lì)大多數(shù)是短期措施，缺少長(zhǎng)期利益，從而造成生產(chǎn)和管理中的短期化。

三、煙草企業(yè)薪酬管理優(yōu)化措施

（一）創(chuàng)新薪酬管理理念理念創(chuàng)新是薪酬管理改革的第一步，只有思想意識(shí)上發(fā)生轉(zhuǎn)變，才能落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中去。煙草企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)理念，調(diào)整薪酬管理結(jié)構(gòu)，建立起激勵(lì)機(jī)制，可以激發(fā)出員工熱情，更加自主的投入到工作中去。帶薪培訓(xùn)和技能薪酬體系可以看出，薪酬管理對(duì)員工發(fā)展有很好的導(dǎo)向作用，只有為員工創(chuàng)造發(fā)展平臺(tái)，才能提升自身綜合素養(yǎng)，為企業(yè)發(fā)展提供可靠保障。薪酬管理不能只局限在工資層面，要適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行拓展，關(guān)注員工的全面發(fā)展，有利于提升隊(duì)伍整體水平。在發(fā)展過(guò)程中，煙草企業(yè)將會(huì)面臨更加復(fù)雜的社會(huì)形勢(shì)，所以要?jiǎng)?chuàng)新薪酬管理模式，才能有效應(yīng)對(duì)，保證福利待遇的合理性[3]。

（二）加強(qiáng)薪酬管理體系建設(shè)一是管理機(jī)構(gòu)。建立完善的薪酬管理機(jī)構(gòu)，設(shè)置薪酬管理委員會(huì)、職稱改革評(píng)審委員會(huì)等相關(guān)的職能部門，讓不同機(jī)構(gòu)發(fā)揮出各自作用，不斷提升薪酬管理水平。二是機(jī)構(gòu)職能。薪酬管理各個(gè)機(jī)構(gòu)的職責(zé)是不一樣的，因此要積極履行自身職責(zé)。其中薪酬管理委員會(huì)主要負(fù)責(zé)制定薪酬決策，并發(fā)揮出監(jiān)督作用。職稱改革評(píng)審委員會(huì)主要是對(duì)負(fù)責(zé)相關(guān)崗位人員的職稱進(jìn)行考評(píng)，對(duì)技能進(jìn)行評(píng)分，審計(jì)、監(jiān)察等同級(jí)監(jiān)管部門要對(duì)職稱改革評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行監(jiān)督，確保公正、公平、公開(kāi)。績(jī)效考核委員會(huì)主要負(fù)責(zé)企業(yè)的績(jī)效管理和具體的考核工作，根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況，制定科學(xué)合理的績(jī)效考核制度和實(shí)施方案，同時(shí)對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行指導(dǎo)及結(jié)果審批，提出合理的建議，從而不斷改善工作效果，提升績(jī)效水平。三是人員構(gòu)成。薪酬管理委員會(huì)的人員組成要打破單一局面，要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、員工代表等，這樣制定的決策才具有全面性、科學(xué)性、實(shí)操性。

（三）創(chuàng)建多渠道晉升模式在傳統(tǒng)模式下，員工晉升主要依靠崗位和職務(wù)的晉升來(lái)實(shí)現(xiàn)，這種晉升通道過(guò)于單一且有論資排輩的情況發(fā)生，人才質(zhì)量得不到更好的保障。所以該改變單一的晉升方式，開(kāi)創(chuàng)出多種晉升渠道，例如職業(yè)管理渠道、職稱技能渠道、業(yè)務(wù)職業(yè)渠道等，為員工創(chuàng)建出展示自我的平臺(tái)，挖掘出自身潛力，可以獲得更好發(fā)展。對(duì)晉升要有明確要求，設(shè)定初、中、高級(jí)的崗位序列，保證階梯層級(jí)結(jié)構(gòu)的平等性。完善了晉升渠道，員工在自己未來(lái)發(fā)展會(huì)充滿信息，在工作中表現(xiàn)的更加認(rèn)真，為自己制定目標(biāo)，劃出藍(lán)圖，一步一個(gè)腳印的向前走。多渠道晉升模式可以充分發(fā)揮出人才資源優(yōu)勢(shì)，提升干部員工隊(duì)伍綜合素質(zhì)能力[4]。

（四）完善績(jī)效考核制度煙草企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況完善績(jī)效考核制度，建立起一套科學(xué)合理的考核體系，在考核中要堅(jiān)持客觀、公正的原則，減少人為因素的影響。為了提升績(jī)效考核質(zhì)量，企業(yè)要給予績(jī)效考核部門較大權(quán)力，不能受到其他部門的約束，處于相對(duì)獨(dú)立的狀態(tài)，這樣才能保證考核結(jié)果的公平、有效性。員工考核要從多方面去進(jìn)行評(píng)判，例如職位、工齡、日常表現(xiàn)、工作性質(zhì)等。將考核結(jié)果和薪酬福利掛鉤，可以對(duì)員工起到激勵(lì)的作用，在工作中表現(xiàn)的更加積極?？?jī)效考核離不開(kāi)制度的支持，所以要加強(qiáng)建設(shè)，確保發(fā)揮出有效作用。

（五）建立全新薪酬體系，重視員工內(nèi)在激勵(lì)員工內(nèi)在激勵(lì)的核心在于尊重員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予員工充分的尊重，首先對(duì)于員工的人格和基本權(quán)益要進(jìn)行保證，其次要尊重員工的價(jià)值和能力，煙草企業(yè)在管理過(guò)程中應(yīng)當(dāng)建立新的管理制度，讓員工真正參與到企業(yè)管理中，讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。最后要尊重員工的勞動(dòng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，對(duì)于員工的成功進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)于員工的失敗要加強(qiáng)引導(dǎo)，幫助員工解決問(wèn)題，從而拉近企業(yè)和員工的心理距離。煙草企業(yè)應(yīng)當(dāng)從內(nèi)心真正的關(guān)心員工，幫助員工生活中遇到的困難，營(yíng)造互相支持、互相信任的企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)以人為本的理念，只有這樣才能最大限度的激勵(lì)員工。

第8篇：績(jī)效考核與薪酬管理范文

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；人力資源管理；薪酬管理；績(jī)效導(dǎo)向

作者簡(jiǎn)介：孫婷（1983-），女，吉林敦化人，海南電網(wǎng)公司人力資源部，助理工程師。（海南 ?？?#8194;570203）

中圖分類號(hào)：F272.92     文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A     文章編號(hào)：1007-0079（2012）01-0096-02

隨著電力行業(yè)市場(chǎng)化改革的不斷加深，電網(wǎng)企業(yè)各個(gè)方面都面臨著挑戰(zhàn)，只有建立有效的薪酬管理體系，充分發(fā)揮人力資本的功效，提高組織和管理效率，才能在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的電網(wǎng)市場(chǎng)中謀求發(fā)展[1]。本文通過(guò)總結(jié)薪酬管理的意義和作用，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀，分析目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理體系中存在的問(wèn)題，并給出改進(jìn)思路和建議。

一、薪酬管理的意義和作用

電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理體系是企業(yè)管理的有機(jī)組成，也是直接影響團(tuán)隊(duì)凝聚力和員工工作積極性至關(guān)重要的因素，關(guān)系到企業(yè)管理水平、管理效力的全面提高和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷優(yōu)化。同時(shí)，薪酬管理作為一種激勵(lì)措施，可以有效調(diào)動(dòng)人才積極性，吸引優(yōu)秀人才的加入。薪酬管理除其最基本的員工生活保障功能之外，還具有激勵(lì)和調(diào)節(jié)功能。

1.激勵(lì)功能

企業(yè)通過(guò)工資及其它津貼、福利的發(fā)放，對(duì)員工的個(gè)人的素質(zhì)、能力、工作態(tài)度和業(yè)績(jī)等情況客觀地給以定量化評(píng)價(jià)?？茖W(xué)、合理的薪酬制度可以激發(fā)員工內(nèi)心的滿足感、成就感，促使員工以更大的熱情投入工作，調(diào)動(dòng)員工更高的工作積極性和創(chuàng)造性，從而提高工作效能，最終為企業(yè)帶來(lái)更多的成果和效益[2]。從員工層面考慮，薪酬是對(duì)員工勞動(dòng)付出的回報(bào)，是員工社會(huì)價(jià)值的具體體現(xiàn)，薪酬管理制度的實(shí)施能夠有效激勵(lì)員工努力工作，更好地體現(xiàn)其自身價(jià)值；從企業(yè)層面考慮，薪酬制度將公司抽象的企業(yè)文化以及未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)通過(guò)具體的獎(jiǎng)懲制度展示出來(lái)。對(duì)于和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖的員工行為，企業(yè)通過(guò)薪酬制度給予懲罰和約束；對(duì)于有效推動(dòng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的員工行為，企業(yè)又通過(guò)薪酬制度給予鼓勵(lì)和表彰。因此，薪酬管理體系通過(guò)對(duì)員工的價(jià)值認(rèn)同和及時(shí)回報(bào)，給予員工有效的激勵(lì)，并促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.調(diào)節(jié)功能

薪酬的分配方式和差別化待遇模式是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置、員工合理流動(dòng)和重組的必要保障。一方面，通過(guò)薪酬分配的調(diào)節(jié)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)，將企業(yè)管理者和經(jīng)營(yíng)者的意圖導(dǎo)向傳遞給員工，引導(dǎo)員工進(jìn)行合理有序的流動(dòng)，從而提高企業(yè)整體的勞動(dòng)生產(chǎn)效率與效益；另一方面，合理的薪酬管理體系是實(shí)現(xiàn)公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障，是電網(wǎng)企業(yè)管理體制改革調(diào)整的需要，是電網(wǎng)企業(yè)獲得良好效率和經(jīng)濟(jì)效益的需要，是實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)以人為本和諧發(fā)展的需要，是電網(wǎng)企業(yè)吸引人才和留住人才的需要[3]。

綜上所述，對(duì)薪酬管理問(wèn)題的研究是企業(yè)的一項(xiàng)重要、基礎(chǔ)性的工作。同時(shí)和諧發(fā)展理念客觀上要求企業(yè)必須堅(jiān)持以人為本，關(guān)注企業(yè)職工的生活和薪酬分配問(wèn)題，使職工的個(gè)人利益與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)薪酬水平的高低、薪酬分配機(jī)制是否科學(xué)合理往往直接影響員工的歸屬感、認(rèn)同感和關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)，盡心本職工作的積極性，進(jìn)而影響到電網(wǎng)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。有鑒于此，加強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)中的薪酬管理，一方面可以使企業(yè)管理層充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在問(wèn)題，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)效率與經(jīng)濟(jì)效益；另一方面，能夠促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)增強(qiáng)公司凝聚力、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以及實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、電網(wǎng)企業(yè)薪酬制度現(xiàn)存問(wèn)題

在我國(guó)，人力資源管理的工作開(kāi)展相對(duì)較晚[4]，對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣存在對(duì)薪酬管理的重視程度不足的問(wèn)題。如何根據(jù)形勢(shì)的變化，及時(shí)地調(diào)整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系，規(guī)范行為成為電網(wǎng)企業(yè)的重要問(wèn)題。目前，電網(wǎng)企業(yè)在薪酬管理方面主要存在以下問(wèn)題：

1.工資管理工作不到位

目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理的理念、模式等方面存在一定的差異，同時(shí)，一些企業(yè)盲目發(fā)放福利，不按照規(guī)范進(jìn)行薪酬統(tǒng)計(jì)的現(xiàn)象也不時(shí)發(fā)生。如何切實(shí)加強(qiáng)工資的歸口管理工作，合理推行薪酬預(yù)算管理，確保工資發(fā)放有序成為和諧薪酬分配亟待解決的問(wèn)題。

2.薪酬管理缺少與之相匹配的科學(xué)的績(jī)效考核制度

目前電網(wǎng)企業(yè)中大多實(shí)行的是線性的薪酬管理制度，沒(méi)有明確的考核機(jī)制相配合，員工隨著技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的提高，對(duì)薪酬分配的期望逐漸增加，薪酬水平與員工的貢獻(xiàn)價(jià)值不能掛鉤，直接影響員工工作的積極性。部分電網(wǎng)企業(yè)在績(jī)效考核中常常沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核方式，且缺乏規(guī)范、定量的員工績(jī)效考核體系，使分配的激勵(lì)功能不足，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度的存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效促進(jìn)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開(kāi)展工作。

3.薪酬管理方式與員工的需求層次不適應(yīng)

對(duì)關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵技術(shù)人才的激勵(lì)不夠，其薪酬往往低于市場(chǎng)價(jià)值，難以吸引和留住稀缺人才。對(duì)不同職位人才價(jià)值的重視程度不夠，員工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不同的年底獎(jiǎng)金，由于級(jí)別評(píng)定大多只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，所以一些能力強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會(huì)感到不公平。分配方式仍然比較單一，對(duì)員工尤其是經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)的核心骨干的長(zhǎng)期激勵(lì)不足，沒(méi)有建立利益共享機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想。

三、電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理工作改進(jìn)建議

電網(wǎng)企業(yè)如何根據(jù)新形勢(shì)、新環(huán)境下薪酬管理體系的現(xiàn)狀，結(jié)合理論研究，制定出符合公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的功效型掛鉤辦法；積極探索并建立既符合電網(wǎng)企業(yè)特點(diǎn)的，能夠有效解決各種薪酬分配的新問(wèn)題，又能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，充分發(fā)揮工資分配的杠桿作用，從而進(jìn)一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現(xiàn)提出以下建議以改進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理體系。

1.充分發(fā)揮薪酬管理的經(jīng)濟(jì)杠桿作用

薪酬制度的制定應(yīng)以激勵(lì)人才、提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力為基本要求[5]。建立關(guān)鍵人才保留制度，主要目的是激勵(lì)和吸引在電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中需要的各類稀缺人才，穩(wěn)定和激勵(lì)現(xiàn)有骨干人才，增強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。對(duì)于能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起推動(dòng)作用的核心人才和骨干技術(shù)人才實(shí)行關(guān)鍵人才保留制度，同時(shí)核心人才要在待遇、管理等方面和一般員工采取區(qū)別對(duì)待的方式。因此，通過(guò)建立嚴(yán)格的核心人才選拔機(jī)制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業(yè)內(nèi)部最有效、最主要的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)杠桿，確保關(guān)鍵人才保留制度真正用于最關(guān)鍵的崗位、最關(guān)鍵的員工。

2.重新梳理公司的崗位職能，建立完整清晰的崗位評(píng)價(jià)體系

確定不同崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)程度，建立公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)的薪酬管理體系；針對(duì)不同的崗位職能，設(shè)計(jì)多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開(kāi)差距，并適度向骨干人員傾斜。在建立一個(gè)以績(jī)效為向?qū)У男匠旯芾眢w系過(guò)程中，首先應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的職位評(píng)價(jià)，其根本目的是確定企業(yè)各個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值的大小，以工作成果作為評(píng)價(jià)的客觀依據(jù)。同時(shí)，職位的評(píng)價(jià)結(jié)果――薪點(diǎn)，又是調(diào)整薪酬制度的理論基礎(chǔ)，對(duì)提高電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理水平起著至關(guān)重要的作用。其次，在以崗位評(píng)價(jià)為前提下的薪酬體系建立過(guò)程中，把公司內(nèi)環(huán)境所建立起的機(jī)制作為重點(diǎn)，再加之外環(huán)境，使考慮因素更加全面?？傊?，要根據(jù)公司未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體崗位的特殊性質(zhì)建立全面的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并將考核獎(jiǎng)結(jié)果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬管理體系發(fā)揮其考核的根本作用，達(dá)到真正的評(píng)價(jià)目的。

3.建立績(jī)效導(dǎo)向的薪酬管理體系

建立起以績(jī)效為導(dǎo)向的新薪酬體系制度可以使現(xiàn)有的薪酬體系內(nèi)容更加豐富充實(shí)，同時(shí)，又可以讓績(jī)效考核的目的明確突出[6]。制定科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，將績(jī)效考核作為真實(shí)反應(yīng)員工業(yè)績(jī)的手段，客觀合理的評(píng)價(jià)員工的態(tài)度、貢獻(xiàn)大小等，并將其與薪酬掛鉤，同時(shí)將對(duì)員工的要求融合到考核體系中，引導(dǎo)員工產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為。通過(guò)電網(wǎng)企業(yè)較為成熟的薪酬管理與優(yōu)良完備的績(jī)效考核相結(jié)合，來(lái)完善和推動(dòng)兩者相輔相承的發(fā)展模式。更新績(jī)效考核評(píng)價(jià)辦法，把客觀、真實(shí)的測(cè)評(píng)結(jié)果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進(jìn)薪酬分配的激勵(lì)約束機(jī)制得以正常發(fā)揮。

4.建立動(dòng)態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)行彈利

將績(jī)效導(dǎo)向的薪酬管理體系調(diào)整為一種動(dòng)態(tài)管理狀態(tài)，隨著電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化以及公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的需求，及時(shí)調(diào)整工資、福利和獎(jiǎng)金之間比例和福利的發(fā)放形式，完善公司的福利制度，適度增加福利項(xiàng)目，以滿足員工不同層次的需求。

針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有福利項(xiàng)目的功能性單一、激勵(lì)性薄弱、回報(bào)性不足等特點(diǎn)，可建立一種彈性員工福利制度，即在企業(yè)現(xiàn)有福利之外，提供一些其他人性化福利項(xiàng)目或提高原有福利的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，以便員工有充分的選擇機(jī)會(huì)。該種制度的制訂，除用以實(shí)現(xiàn)員工按需享受企業(yè)福利的條件之外，還能充分地發(fā)揮福利所帶來(lái)的激勵(lì)引導(dǎo)作用，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、責(zé)任感與奉獻(xiàn)感。

5.完善考核機(jī)制

在形成以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬分配體系的基礎(chǔ)上，逐步完善考核機(jī)制，規(guī)避由于考核方式不完善而導(dǎo)致的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的不公平問(wèn)題。

五、結(jié)束語(yǔ)

隨著電網(wǎng)企業(yè)管理體制的不斷深化，電力行業(yè)的人力資本競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而薪酬管理體系直接關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的生存和發(fā)展。因此，電網(wǎng)企業(yè)要充分利用這一契機(jī)，通過(guò)建立完善的薪酬分配機(jī)制，充分發(fā)揮分配薪酬的激勵(lì)功能和調(diào)節(jié)功能，以激活人力資源。

參考文獻(xiàn)：

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[4]郭慶松.新世紀(jì)中國(guó)人力資源管理演技面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)[J].寧夏社會(huì)科學(xué), 2004,(2):37-42.

第9篇：績(jī)效考核與薪酬管理范文

關(guān)鍵詞：薪酬管理薪酬績(jī)效考核

1.基于績(jī)效薪酬管理體系

1.1薪酬的管理定義

薪酬管理的定義是指組織管理人員對(duì)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬等級(jí)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式等內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與制定。其主要目的是吸引人才、激勵(lì)員工、留住人才，同時(shí)使員工和組織能夠保持共同的發(fā)展目標(biāo)。薪酬管理也是屬于人力資源管理的一部分，但對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要的意義。

1.2薪酬的管理體系

員工的工作績(jī)效或?qū)嶋H的勞動(dòng)成果決定了員工的實(shí)際勞動(dòng)報(bào)酬的一種薪酬管理形式，也就是基于績(jī)效的薪酬管理體系。當(dāng)然有關(guān)績(jī)效的薪酬還有很多的形式，一般常見(jiàn)的有獎(jiǎng)金、提成工資、計(jì)件工資、定額工資等。

首先，獎(jiǎng)金是由員工進(jìn)行超額貢獻(xiàn)或超額勞動(dòng)所獲得的相應(yīng)報(bào)酬，也是當(dāng)下企業(yè)經(jīng)常采用的一種工資形式，其中員工的持股計(jì)劃是企業(yè)用以鼓勵(lì)員工可以長(zhǎng)期工作下去為目的一種獎(jiǎng)勵(lì)形式。其次，提成工資也可以稱之為分成工資，主要按照對(duì)應(yīng)的比例從企業(yè)的純收入、銷售額中獲取一部分金額的工資形式。提成工資既可以按員工或企業(yè)的全部的純收入或營(yíng)業(yè)額提成，也可以按員工或企業(yè)提供相應(yīng)的超考核基數(shù)來(lái)獲得提成。另外，定額工資主要由員工完成的與勞動(dòng)相關(guān)的各種定額的數(shù)量來(lái)決定的一種薪酬形式。其中工時(shí)定額和產(chǎn)量定額是定額工資的基本形式，也反映出員工完成相應(yīng)的工作量，在企業(yè)中普遍采用定額工資這種形式。

2.建立基于績(jī)效薪酬的管理體系

2.1具有良好的競(jìng)爭(zhēng)力與公平性

一個(gè)好的有關(guān)績(jī)效的薪酬管理體系首先對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外則具有競(jìng)爭(zhēng)力。

第一，對(duì)內(nèi)具有公平性，不僅是按績(jī)效進(jìn)行相應(yīng)付酬的確定，也是員工對(duì)應(yīng)級(jí)別的確定。在企業(yè)中進(jìn)行職位分級(jí)時(shí)一定要考慮以下幾個(gè)因素，主要包括研究分析的能力、督導(dǎo)的責(zé)任、內(nèi)部聯(lián)系、活動(dòng)范圍、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)等。企業(yè)傳統(tǒng)模式中級(jí)別設(shè)置較多，因?yàn)榧?jí)別太多，導(dǎo)致員工的工作效率較低，一份文件需要經(jīng)過(guò)多級(jí)人員的簽字。此外，這樣容易使得內(nèi)部員工競(jìng)爭(zhēng)國(guó)語(yǔ)激烈，同時(shí)阻礙了企業(yè)的發(fā)展。其次，就對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)而言，還應(yīng)當(dāng)注意崗位級(jí)別與薪酬相匹配，從而獲得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2薪酬的管理

薪酬是員工通過(guò)努力工作所獲得經(jīng)濟(jì)收入，是提高生活質(zhì)量、維持生活的基礎(chǔ)。而對(duì)于員工的薪酬管理，是要企業(yè)管理人員確定分配和調(diào)整整個(gè)企業(yè)員工報(bào)酬的發(fā)放水平、影響因素、支付標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也包括工資整個(gè)主流價(jià)值的發(fā)展趨勢(shì)，員工不僅僅關(guān)注自身的利益，更加注重社會(huì)的公平。

2.3薪酬管理體系的完善

具有良好競(jìng)爭(zhēng)力的綜合福利的管理體系，應(yīng)包括休假和假期、人壽保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)制度，還要注重公司員工的救助和退休制度。用非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和津貼等形式來(lái)表示個(gè)人或者團(tuán)體對(duì)工作的貢獻(xiàn)程度，也是展示了員工對(duì)公司產(chǎn)生作用的價(jià)值大小。各種獎(jiǎng)勵(lì)還應(yīng)包括教育培訓(xùn)、額外休假、旅游、活動(dòng)門票、餐飲等，這些的獎(jiǎng)勵(lì)主要是提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工工作更加認(rèn)真，同時(shí)也提高了員工的積極性。

3.績(jī)效薪酬的構(gòu)件和應(yīng)用

3.1績(jī)效管理的循環(huán)

要想使績(jī)效能夠在薪酬制度中起到導(dǎo)向的作用，就要做好績(jī)效實(shí)時(shí)的考評(píng)工作，確?？?jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性和客觀性。對(duì)于踏實(shí)為企業(yè)工作的員工給予合理的報(bào)酬，還要做好差額等級(jí)的制度，來(lái)提高員工的積極性。

3.2對(duì)個(gè)別成員的平衡

在具有獨(dú)特企業(yè)文化的公司中，績(jī)效考核制度的實(shí)施可能會(huì)打擊員工的積極性，破壞良好的工作氛圍。企業(yè)可以通過(guò)以團(tuán)體為單位進(jìn)行薪酬的考核，進(jìn)而彌補(bǔ)在管理體系中的缺陷，也能平衡各個(gè)成員間微妙關(guān)系。當(dāng)然這樣也容易導(dǎo)致優(yōu)秀員工的不滿，甚至導(dǎo)致他們離開(kāi)公司，對(duì)企業(yè)造成一定的損失。因此，在進(jìn)行績(jī)效的薪酬管理時(shí)，還需要重視團(tuán)隊(duì)合作的優(yōu)秀員工，做好考核的獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)助，這樣平衡各個(gè)成員就顯得十分的重要。

3.3對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)

由于中國(guó)人在比較重視平均和中庸，員工容易害怕在團(tuán)隊(duì)中受到別人的排斥，同時(shí)也害怕別人強(qiáng)過(guò)自己而被小看，員工普遍安于現(xiàn)狀不想拉開(kāi)差距。因此，要想營(yíng)造一個(gè)好的企業(yè)文化，就需要引進(jìn)好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，增強(qiáng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。另外，也要對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)，進(jìn)而促使員工與企業(yè)同并進(jìn)的意識(shí)。

3.4建立具有科學(xué)績(jī)效考核的指標(biāo)體系

企業(yè)可建立三層考核的指標(biāo)體系。首先，是對(duì)員工的個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)不同任務(wù)、不同職責(zé)、不同崗位進(jìn)行合理的考核。其次，對(duì)各個(gè)單位部門的整體績(jī)效考核，對(duì)每個(gè)團(tuán)體的辦事效率、安全服務(wù)質(zhì)量、職能目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等進(jìn)行指標(biāo)的評(píng)估。第三，對(duì)直屬單位的工作進(jìn)行評(píng)估，例如費(fèi)用成本、企業(yè)形象效果、廠務(wù)公開(kāi)、制度的完善等指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)評(píng)估。因此盡量將各項(xiàng)工作進(jìn)行細(xì)化、量化的考核，最終建立一個(gè)定量和定性、綜合和具體、微觀和宏觀的績(jī)效薪酬評(píng)估體系。

4.結(jié)語(yǔ)

在競(jìng)爭(zhēng)日益激勵(lì)的當(dāng)代社會(huì)，人才是企業(yè)發(fā)展壯大的根本。而人力資源的價(jià)值大小主要體現(xiàn)在薪酬的多少，企業(yè)只有將薪酬管理體系和員工的績(jī)效有效的結(jié)合在一起，建立一個(gè)科學(xué)的基于績(jī)效的薪酬管理體系，才能充分的發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)影響，促使員工可以長(zhǎng)期的為企業(yè)發(fā)展而奮斗。相反，一個(gè)不完善的薪酬管理體系，容易造成人才的流失，從而阻礙企業(yè)良性的發(fā)展。建立一個(gè)好的績(jī)效考核體系，能夠?qū)ζ髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展起到促進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn)：

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