醫(yī)院成本控制精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院成本控制范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 成本 控制

一、醫(yī)院成本控制的內(nèi)涵

醫(yī)院要講求成本核算與管理。醫(yī)院為社會所提供的醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量、數(shù)量、服務(wù)態(tài)度的社會反映，就是社會效益；醫(yī)院合理地利用醫(yī)院的人力資源、物力資源、財力資源最大限度地滿足社會醫(yī)療需要，在注重社會效益的同時，更注重經(jīng)濟(jì)效益。對于醫(yī)療服務(wù)來講，雖然價格競爭不是主要競爭手段，但面對政府規(guī)定的價格，在保證服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量的前提下，成本控制己經(jīng)成為并必將成為醫(yī)院生存和發(fā)展的重要手段。我國醫(yī)院成本管理是一個內(nèi)涵豐富、應(yīng)用廣闊的范疇，從管理學(xué)的層次上包含了預(yù)算、計算、核算、分析、監(jiān)督、管理及控制等內(nèi)容，內(nèi)容廣泛，意義重要。

二、醫(yī)院成本控制的作用

（1）提升醫(yī)院競爭力

節(jié)約增效，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段管理醫(yī)院，使醫(yī)院有一個良好的發(fā)展趨勢，成本管理是必需的，是當(dāng)前醫(yī)療市場競爭的要求，是客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，是醫(yī)院管理工作的要求。

（2）資源合理配置

資源配置是市場經(jīng)濟(jì)的一大特征。醫(yī)院通過成本核算能進(jìn)一步對成本結(jié)構(gòu)、成本控制進(jìn)行分析，為資源的調(diào)整、配置、利用做出準(zhǔn)確的判斷，從而引導(dǎo)醫(yī)院的資源配置。

（3）達(dá)到社會服務(wù)效益最大化

社會服務(wù)效益最大化是醫(yī)院的根本出發(fā)點(diǎn)。醫(yī)院自身在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，成本越低、經(jīng)濟(jì)效益越好，以較少的勞動消耗取得較大的經(jīng)濟(jì)效益。

三、醫(yī)院成本控制的基礎(chǔ)

（1）建立責(zé)任中心

由醫(yī)院管理辦公室和財會部門組成院部責(zé)任中心，將會計的核算與監(jiān)督職能和管理辦公室的綜合管理職能有機(jī)地結(jié)合起來，便于對經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行控制、分析、考核和合理分配經(jīng)濟(jì)利益。根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部各科室所處的管理層次與控制范圍劃分出投資中心、利潤中心、成本中心，并賦予相應(yīng)的管理權(quán)限，明確應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)管理責(zé)任。

（2）建立內(nèi)部結(jié)算制度

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是單位內(nèi)部各責(zé)任中心之間提供勞務(wù)所采取的一種計價標(biāo)準(zhǔn)，為了分清各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，使各個責(zé)任中心的業(yè)績計量與考評建立在客觀可比的基礎(chǔ)上，必須根據(jù)各責(zé)任中心業(yè)務(wù)活動的特點(diǎn)，制定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

（3）編制責(zé)任預(yù)算

責(zé)任預(yù)算是以責(zé)任中心為對象，按照其可以控制的成本、費(fèi)用等編制的預(yù)算，是對醫(yī)院內(nèi)部的各責(zé)任中心應(yīng)承擔(dān)的實(shí)際責(zé)任的數(shù)量說明，既是責(zé)任中心努力的目標(biāo)和控制依據(jù)，又是考核各責(zé)任中心業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)院在編制了全面預(yù)算后，應(yīng)根據(jù)各個責(zé)任中心的類型，按照其責(zé)任范圍和控制區(qū)域來編制各種不同的責(zé)任預(yù)算。

（4）進(jìn)行責(zé)任控制

醫(yī)院各個責(zé)任中心在執(zhí)行責(zé)任預(yù)算的過程中，應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部的控制。大的責(zé)任中心內(nèi)部應(yīng)該進(jìn)一步劃分為若干較小的責(zé)任成本中心，形成多層次的責(zé)任成本中心體系。層次高的責(zé)任成本中心，其責(zé)任成本的構(gòu)成內(nèi)容多、控制面廣、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，但對具體耗費(fèi)項(xiàng)目的控制能力相對較弱。

（5）建立健全責(zé)任成本核算制度

責(zé)任成本是以具體的責(zé)任單位(科室或個人)為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本。醫(yī)院建立多級責(zé)任成本核算與考核制度是有效控制成本的關(guān)鍵。

四、醫(yī)院成本控制的思路

（1）加強(qiáng)有關(guān)人才的培養(yǎng)深造

衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理需要大批懂管理、懂財務(wù)、懂衛(wèi)生和懂計算機(jī)技能的高素質(zhì)人才。醫(yī)院可以通過外部引進(jìn)或內(nèi)部培育的方式來增加一批具備一定知識的衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理人才，使醫(yī)院的成本核算與管理能夠順利運(yùn)行。醫(yī)院應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)科學(xué)的“醫(yī)院全成本核算管理體系”軟件系統(tǒng)與醫(yī)院會計核算系統(tǒng)相銜接，將成本會計的程序、方法與醫(yī)院的實(shí)際情況相結(jié)合，使之具有較好的開放性、能方便接收和輸出相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)系統(tǒng)和用戶設(shè)定成本核算方法步驟，自動進(jìn)行成本計算，同時具有能與科室成本相配套的獎金核算功能，提高成本核算的效率和水平，及時、有效地做出經(jīng)營決策，降低成本，提高醫(yī)院經(jīng)營效率。

（2）建立健全成本核算和管理的組織體系

醫(yī)院全成本核算工作應(yīng)實(shí)行院長負(fù)責(zé)制，以財務(wù)部門為中心，由成本會計人員負(fù)責(zé)，相關(guān)部門分工協(xié)作。財務(wù)科室統(tǒng)一組織、統(tǒng)一管理，制定有關(guān)規(guī)章制度特別是消耗定額、成本分?jǐn)傓k法，建立健全成本核算軟件系統(tǒng)，編制成本報表，準(zhǔn)確計算、編報、分析、預(yù)測和控制成本，使財務(wù)核算作為成本核算的基礎(chǔ)，成本核算變財務(wù)核算的延伸。

（3）運(yùn)用多種方法進(jìn)行成本分析

醫(yī)院成本管理核算中可運(yùn)用對比分析法、趨勢分析法、比率分析法、因素分析法、盈虧平衡分析法等成本會計專門技術(shù)方法，將醫(yī)院合理組織的收入、控制成本支出的情況，進(jìn)行全方位、全過程核算，并匯總編制損益表及比較分析表，以便掌握成本費(fèi)用構(gòu)成、分布及變化規(guī)律，了解成本計劃執(zhí)行情況，查找成本升降原因，尋求挖掘降低成本潛力的途徑，提高效益。

（4）合理劃分核算單元

醫(yī)院成本核算可以劃分為多個級次，從院級成本核算、科室成本核算、班組成本核算到單病種成本核算。醫(yī)院可以根據(jù)各自的實(shí)際情況將醫(yī)院劃分為臨床、輔助和行政后勤等核算單元，劃分越細(xì)，核算就越準(zhǔn)確，也就越有利于成本控制和利潤考核。

總之，醫(yī)院成本控制不是一撮而就，也不是一勞永逸的。醫(yī)院在成本控制要采取綜合的手段，多方入手降低成本和費(fèi)用的消耗，分析成本結(jié)構(gòu)，努力提高成本費(fèi)用的使用效率，在日常的成本控制中要注意形成自己的成本控制模式和方法，上升為有本醫(yī)院特色的成本控制文化，并不斷的調(diào)整修正。

參考文獻(xiàn)：

[1] 周文貞,秦永方,陳瑛 醫(yī)院成本核算。北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2001

第2篇：醫(yī)院成本控制范文

一、醫(yī)院經(jīng)營成本控制內(nèi)容

醫(yī)院經(jīng)營成本控制的內(nèi)容不是單純降低成本，而是在獲取最大利益的前提下，相對降低成本支出，其目的是從成本與效益的對比中尋求成本最小化。其重點(diǎn)內(nèi)容如，下：

第一，醫(yī)療用原材料及設(shè)施設(shè)備成本控制。在醫(yī)院經(jīng)營活動中，醫(yī)療用原材料及設(shè)施設(shè)備的成本占總成本的比重很大，是成本控制的主要內(nèi)容。

第二，人員工資費(fèi)用控制。人員工資在總成本中也占有一定的比重，控制人員工資與效益同步增長，對于降低成本具有重要意義。

第三，診療活動費(fèi)用控制。主要包括水電費(fèi)、洗衣費(fèi)、維修費(fèi)、消毒費(fèi)、清潔費(fèi)、一次性用品及其他材料費(fèi)等。雖然診療活動費(fèi)用在成本中所占比重不大，但浪費(fèi)現(xiàn)象十分普遍，是不容輕視的方面之一。

第四，醫(yī)院經(jīng)營管理費(fèi)用控制。主要是管理診療活動所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，也是醫(yī)院經(jīng)營成本控制中不可忽視的一項(xiàng)內(nèi)容。

二、醫(yī)院經(jīng)營成本控制措施

其一，減員增效，合理控制人力成本。一要變革用人機(jī)制，合理配置人力資源，減少冗員成本支出。要建立因事設(shè)崗、以崗定員、逐級聘用、優(yōu)化組合、競爭上崗的人事制度，推行全員聘用制，實(shí)行減員增效。同時，要形成科學(xué)、合理的用人機(jī)制。二要壓縮合并職能科室。辦公室、人事科、工青婦辦合并辦公，醫(yī)務(wù)科、質(zhì)控科合并，護(hù)理部、感控科合并，總務(wù)科、設(shè)備科合并，行政后勤人員比例控制在15％左右。

其二，引入激勵機(jī)制。認(rèn)真理清臨床科室、醫(yī)技科室近年來的收入、支出情況，合理制定臨床科室、醫(yī)技科室的目標(biāo)，規(guī)范《目標(biāo)管理責(zé)任書》，將人員基本工資的30％、效益工資和獎勵工資作為浮動工資，在兼顧醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量考核的情況下，嚴(yán)格按照個人工作量進(jìn)行浮動工資的分配。對于超目標(biāo)任務(wù)的科室實(shí)行獎勵制度，“科室超目標(biāo)任務(wù)結(jié)余=科室總收入一科室總支出”，并按一定比例獎勵給科室?？剖医Y(jié)余獎勵比例按科室實(shí)際結(jié)余數(shù)進(jìn)行動態(tài)控制，科室結(jié)余越多，提成比例相應(yīng)提高，臨床科室最高提成比例控制在40％，醫(yī)技科室最高提成比例控制在30％。此外，還應(yīng)將人員的個人收入直接與科室超目標(biāo)任務(wù)結(jié)余掛鉤，進(jìn)而與科室成本直接掛鉤。

其三，全方位核算，牢固樹立節(jié)約成本意識。醫(yī)院經(jīng)營管理的重點(diǎn)是醫(yī)療經(jīng)費(fèi)的收支管理，要提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平，就必須加大對醫(yī)療收支的監(jiān)管力度，將所有開支計入科室成本，包括醫(yī)療業(yè)務(wù)用房、儀器設(shè)備折舊、工資、福利獎金、公務(wù)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、藥品衛(wèi)生材料費(fèi)、低值易耗品、夜班費(fèi)、進(jìn)修學(xué)習(xí)費(fèi)、水電費(fèi)、洗衣費(fèi)、維修費(fèi)、消毒費(fèi)、清潔費(fèi)、一次性用品、其他材料費(fèi)和部分病人欠費(fèi)等。例如房屋折舊按房屋的工程造價和相應(yīng)配備的設(shè)備設(shè)施情況，評估確定具體用房的折舊標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)實(shí)計入科室成本。還應(yīng)將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤，重視投入與產(chǎn)出效益，牢固樹立節(jié)約成本意識。

其四，進(jìn)行可行性論證，確保醫(yī)療資源利用最大化。對醫(yī)療設(shè)備購置、基礎(chǔ)建設(shè)工程、新技術(shù)和新項(xiàng)目開展、人才引進(jìn)等重大投入，必須由相關(guān)科室進(jìn)行可行性論證，寫出可行性論證報告，經(jīng)有關(guān)科室負(fù)責(zé)人會議、院領(lǐng)導(dǎo)會議等集體討論研究后再實(shí)施，確保投入后的收益。對病源少、產(chǎn)出低、效益差的儀器設(shè)備進(jìn)行嚴(yán)格的購置控制，有效降低設(shè)備閑置和資源浪費(fèi)，始終保證醫(yī)療資源利用達(dá)到最大化。

第3篇：醫(yī)院成本控制范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本控制；成本核算；思考

就現(xiàn)階段而言，醫(yī)院運(yùn)行在其成本核算和控制方面存在著很大的問題，這在很大程度上影響了醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展，故此必須采用有效的措施給以處理。

1醫(yī)院成本核算及控制的主要內(nèi)容和對象

在醫(yī)院的市場運(yùn)營之中，醫(yī)院成本是指在醫(yī)院的運(yùn)營過程之中所涉及到的所有資金成本的總和。醫(yī)院成本控制則是指對醫(yī)院成本的使用情況進(jìn)行合理的控制、預(yù)測、核算以及下一步的分析而進(jìn)行的一系列的工作，并且通過對于成本核算分析出的結(jié)果，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)階層以此實(shí)現(xiàn)對于醫(yī)院成本使用情況的全面化和精確化的掌握和了解，從而給醫(yī)院決策階層進(jìn)行決策提供一定的依據(jù)，提升醫(yī)院的整體運(yùn)營經(jīng)濟(jì)性，幫助醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展[1]。

2現(xiàn)階段醫(yī)院成本核算及控制中存在的不足之處

雖然隨著社會主義市場化經(jīng)濟(jì)體制的不斷推進(jìn)，醫(yī)院已經(jīng)在發(fā)展過程中對成本控制和核算加強(qiáng)了重視，并且也采取了一定的措施，在一定程度上也提升了整體的運(yùn)行效益[2]。然而通過實(shí)際的觀察，在其成本控制和核算工作之中仍然存在著一定的問題，致使醫(yī)院成本核算以及控制力度的不足。究其原因主要有以下幾點(diǎn)：其一為內(nèi)部控制體制不健全，致使在醫(yī)院運(yùn)作中存在著很多醫(yī)療設(shè)別閑置的問題，進(jìn)而降低了醫(yī)院運(yùn)行經(jīng)濟(jì)性；其二為成本核算體系不完善，在成本核算方面存在著核算工作不全面和不系統(tǒng)的問題，致使核算結(jié)果缺乏必要的針對性和準(zhǔn)確性；其三為成本管理的意識不足，成本管理意識不足就會致使在成本核算以及管理方面工作的重視程度以及資金投入的不足，進(jìn)而致使成本控制和管理工作的開展效果不佳。

3健全醫(yī)院成本核算及控制的有效措施

3.1健全內(nèi)部控制體制

健全醫(yī)院成本內(nèi)部控制的體系是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)管理工作正常運(yùn)作的基礎(chǔ)，同時也是其他醫(yī)療方面業(yè)務(wù)開展的重要依據(jù)。因此，為了實(shí)現(xiàn)源頭上的醫(yī)院成本控制和管理工作質(zhì)量提升就必須要加強(qiáng)，在內(nèi)部控制體制完善方面的工作力度，進(jìn)而形成一個切實(shí)有效風(fēng)險防范和控制的運(yùn)營模式，達(dá)到醫(yī)院發(fā)展的階段性目標(biāo)，促進(jìn)醫(yī)院的戰(zhàn)略性發(fā)展。

3.2完善成本核算體系

首先需要依據(jù)醫(yī)院的實(shí)際的運(yùn)營和發(fā)展水平，創(chuàng)建出一個與之相符的成本核算組織體系，并且由醫(yī)院的最高決策者當(dāng)讓管理部長；其次需要將現(xiàn)有的管理體系進(jìn)行進(jìn)一步的完善；最后要全面的提升成本核算體系的系統(tǒng)性以及全面性，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療項(xiàng)目成本、科室成本以及疾病治療成本之間的統(tǒng)一化管理機(jī)制，從源頭上提升醫(yī)院成本核算的質(zhì)量和效率。

3.3強(qiáng)化醫(yī)院的成本控制和核算的意識

只有醫(yī)院方面強(qiáng)化在其成本控制和核算方面的重視程度，才能夠保障在該方面工作的投入。首先需要醫(yī)院決策階層加強(qiáng)對于成員運(yùn)營成本核算和控制上的重視程度；其次需要在醫(yī)院運(yùn)作的各個部分、各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行系統(tǒng)化的成本核算和管理，加強(qiáng)每一位員工的成本控制的意識，進(jìn)而確保每一位員工在日常的工作之中都能夠主動給積極的參與到醫(yī)院成本控制和核算的工作之中[3]。

3.4提升財務(wù)人員的自身綜合素質(zhì)

首先需要做好現(xiàn)有醫(yī)院財務(wù)管理方面人員的培養(yǎng)工作，結(jié)合醫(yī)院的整體發(fā)展大戰(zhàn)略，進(jìn)行相應(yīng)的人員培養(yǎng)，使其在專業(yè)水平提升的同時，在其成本控制方面的意識也有所增加；其次需要在財務(wù)人員招聘上也增加對于成本核算方面的相應(yīng)要求；最后要建立一個員工的獎懲體制，將成本控制工作和員工的實(shí)際薪資相掛鉤，對于表現(xiàn)良好的員工給以獎勵，反之給以處罰，進(jìn)而提升財務(wù)管理工作人員的工作主動性和積極性，整體提升醫(yī)院成本控制的質(zhì)量和效率。

結(jié)束語

在醫(yī)院的市場運(yùn)作中，合理正確的成本控制和核算對于醫(yī)院的發(fā)展是具有重要意義的，可通過健全內(nèi)部控制體質(zhì)、完善成本核算體質(zhì)、強(qiáng)化醫(yī)院的成本控制和管理的意識以及提升財務(wù)人員的自身綜合素質(zhì)等措施來完善醫(yī)院成本核算和控制體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]韓斌斌.《醫(yī)院會計制度(征求意見稿)》中成本費(fèi)用的核算分析[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì),2010,29(9):83-84.

[2]田紅.新財務(wù)會計制度下醫(yī)院成本核算的實(shí)踐與體會[J].商業(yè)會計,2013,21(17):113-114.

第4篇：醫(yī)院成本控制范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院成本 控制 相關(guān)因素 思考探索

一、相關(guān)概述

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷加強(qiáng)和深入，醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的市場化和多樣化等特點(diǎn)決定了醫(yī)院將面臨著全新的挑戰(zhàn)。醫(yī)院要在日趨激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須在經(jīng)營管理方面采用先進(jìn)的方法和模式。醫(yī)療成本作為衡量醫(yī)療質(zhì)量和管理水平的基本指標(biāo)。醫(yī)院資源使用分配是否合理、勞動效率的高低以及各種消耗品的節(jié)約程度等都能進(jìn)行成本核算。在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)的前提下，醫(yī)療成本越低，說明醫(yī)院管理水平越高。通過對醫(yī)院運(yùn)行進(jìn)行全成本予以控制，可實(shí)現(xiàn)對醫(yī)療服務(wù)過程中每一筆消耗、費(fèi)用、成本、成本計劃完成情況、收入水平、損益、各項(xiàng)物耗、單位成本及總成本等成本情況，產(chǎn)生的原因等進(jìn)行科學(xué)詳細(xì)的分析，從而為醫(yī)院管理者提供科學(xué)的決策依據(jù)。

二、醫(yī)院成本控制的內(nèi)涵以及意義

醫(yī)院成本控制是指院方在整個醫(yī)療服務(wù)的過程中，按照一定的成本目標(biāo)，對構(gòu)成醫(yī)療服務(wù)成本的所有耗費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格的計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，并及時將造成的偏差揭示出來，從而將醫(yī)療服務(wù)的成本固定在預(yù)定的目標(biāo)內(nèi)，使成本目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。其中，成本控制包括對其本身的控制，對其過程的控制，以及對其未來降低成本指明方向。醫(yī)院成本管理試行法人負(fù)責(zé)制，且在其法人直接的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行全過程、全員、全要素控制。

在成本控制的意義方面，第一、作為成本目標(biāo)管理的重要手段，成本控制在整個成本目標(biāo)管理的全過程中起著舉足輕重的作用；第二、通過成本目標(biāo)控制，可以有效地減少開支，減輕患者負(fù)擔(dān)。第三，在實(shí)現(xiàn)醫(yī)院技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制上，是一個主要條件。另外，成本控制可以有效促進(jìn)全體醫(yī)護(hù)人員自覺地承擔(dān)起實(shí)現(xiàn)降低成本的責(zé)任，并且可以促進(jìn)各科室實(shí)現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的總體目標(biāo)。

三、醫(yī)院成本控制的內(nèi)容

從當(dāng)前醫(yī)院日常管理情況來看，醫(yī)院成本控制并沒有完全落實(shí)到位。各個科室中，醫(yī)院成本控制制度不但沒有有效的成為發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的工具，反而成了當(dāng)前部分人員追逐利益的方法手段，使得醫(yī)院成本控制未能充分發(fā)揮其應(yīng)有的效果。由于對成本控制管理的忽視，使得醫(yī)院管理者對費(fèi)用的支出，辨別不出哪些才是真正的必要支出，哪些是不必要的支出，哪些是可控制支出等，使得醫(yī)院成本控制失去了解決問題根據(jù)的辦法?；诖?，筆者以為要想充分發(fā)揮醫(yī)院成本控制應(yīng)有的作用，必須從以下方面入手：

(一)管理費(fèi)用的控制

眾所周知，在成本管理當(dāng)中，醫(yī)院的管理所需的費(fèi)用是整個控制管理工作的重點(diǎn)。所占成本比例較大。在對管理費(fèi)用的控制過程中，不但要精簡組織機(jī)構(gòu)，科學(xué)進(jìn)行管理，還要從各個方面降低相關(guān)人員所需的費(fèi)用支出，讓一切可以節(jié)約的部分得到充分的節(jié)約。并明確單位的責(zé)任，這些都需要建立有效的制度，并分級分口對各費(fèi)用項(xiàng)目來實(shí)行管理。

(二)材料費(fèi)用的控制

材料費(fèi)用的控制，是醫(yī)院成本控制的另一重要內(nèi)容之一，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)各類材料使用情況，制定出消耗定額，其次，事加強(qiáng)出庫方面的控制，發(fā)現(xiàn)有浪費(fèi)的時候應(yīng)該及時對有關(guān)定額進(jìn)行調(diào)整，并對批準(zhǔn)手續(xù)加以規(guī)范，嚴(yán)格控制在存儲過程中的材料損耗。

(三)預(yù)算的控制

作為成本控制的重要內(nèi)容，預(yù)算的控制過程就是醫(yī)院對其資源配置進(jìn)行調(diào)整的過程。這就需要將預(yù)算編制工作從當(dāng)前的粗放型轉(zhuǎn)變到精細(xì)型，并明確具體的責(zé)任目標(biāo)。從而進(jìn)行全方位和多角度的預(yù)算管理，使每一個項(xiàng)目都有明確的目標(biāo)與極強(qiáng)的可操作性。

(四)醫(yī)院人員費(fèi)用的控制

因?yàn)樵卺t(yī)院的成本中，工資費(fèi)用所占比例較大，出現(xiàn)這個問題的基本原因是部分醫(yī)院由于人員超過編制需要，所以出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，從而使工作效率下降，但是在人員費(fèi)用這塊卻呈現(xiàn)出超支的狀態(tài)，這樣就直接導(dǎo)致了成本費(fèi)用非常之大，但是效益卻并不高。那么，要對醫(yī)院進(jìn)行成本控制，就必須加強(qiáng)人員費(fèi)用方面的管理，并切實(shí)確定好單位的定編人員，并對計劃外用工進(jìn)行嚴(yán)格控制，并切實(shí)依照相關(guān)規(guī)定來制定編制人員的費(fèi)用計劃。

四、成本控制的相關(guān)因素

(一)成本效益觀念

在醫(yī)院建設(shè)過程中，要勇于進(jìn)行醫(yī)療、制度、服務(wù)等方面的創(chuàng)新，在醫(yī)療服務(wù)的內(nèi)涵上下功夫，不斷提升自我，這樣才能立于競爭的不敗之地。

(二)提倡節(jié)約，控制運(yùn)行費(fèi)用

通過定編定崗，嚴(yán)格控制醫(yī)院計劃外用工；優(yōu)化整合單位業(yè)務(wù)，避免單位職工職能的價差，盡力控制和壓縮空閑多余人員，提高醫(yī)院行政效能；醫(yī)院醫(yī)科室和臨床按其自身業(yè)務(wù)量需求來合理制定用人計劃，確保單位最佳運(yùn)行效果；后勤保障部門可通過采取量化考核、核定崗位來增加服務(wù)技能，安排富余人員送出送出學(xué)習(xí)，學(xué)成后回院轉(zhuǎn)崗安排。

(三)獎金分配比例

成本核算與獎金分配兩者是聯(lián)系在一起的，這就在無形中鼓勵了醫(yī)院科室通過加大服務(wù)量以達(dá)到提高收入的目的，但在這種情況下會大大增加病人負(fù)擔(dān)，并且不利于對醫(yī)療費(fèi)用的控制。在高度集約化的勞務(wù)活動中，必需按照不同的崗位實(shí)際付出的勞務(wù)服務(wù)(工作量)進(jìn)行評價和衡量，結(jié)合崗位知識要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素、管理要素等分配因素，公正、客觀地反映每個職工的工作績效，促進(jìn)工作中的配合與協(xié)作，充分發(fā)揮醫(yī)院和科室的整體效益，并以此為依據(jù)建立起有效的工資及獎金分配管理辦法。

五、總結(jié)

綜上所述，醫(yī)院的成本控制是維護(hù)醫(yī)院自身權(quán)益，保護(hù)患者的合法利益的重要途徑，同時醫(yī)院全成本控制的應(yīng)用，還可有效提升醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量及服務(wù)水平。通過利用科學(xué)可行性強(qiáng)的成本控制方法，可對醫(yī)院的整個服務(wù)過程進(jìn)行充分有效的控制，并以此來提升醫(yī)院方自身的醫(yī)療技術(shù)，并且在提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時，加強(qiáng)成本方面的控制，使各項(xiàng)收費(fèi)均符合物價局的相關(guān)規(guī)定，以此來獲得患者的滿意度，能使醫(yī)院取得長久的競爭優(yōu)勢，同時有效提升醫(yī)院的生存能力、發(fā)展能力。

參考文獻(xiàn)：

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[3]張培林,高小玲,朱小玲,等.運(yùn)用平衡計分卡對醫(yī)院經(jīng)營管理的改革探索[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì),2006,25(5):56-59

第5篇：醫(yī)院成本控制范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 成本控制 對策

醫(yī)院是社會生活中重要的非盈利性機(jī)構(gòu)，因此在救死扶傷的同時需要謀求自身發(fā)展及生存。我國醫(yī)院大多是公立的，因此需要真正的體現(xiàn)醫(yī)療的公益性，同時滿足社會群眾的需求，并且對醫(yī)療資源的配置和利用都有很大提高。伴隨著醫(yī)改的深入開展和逐步完善，醫(yī)院必須尋求更科學(xué)有效的管理辦法對成本進(jìn)行控制，保障醫(yī)療的同時提高進(jìn)行效益是當(dāng)前較為嚴(yán)峻的問題。

一、醫(yī)院成本控制主體存在的問題分析

成本控制思想上的認(rèn)識不足。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不懂得現(xiàn)代管理理念，忽略成本控制而一味求創(chuàng)收。他們單一的認(rèn)為成本控制只是醫(yī)院財務(wù)部門的工作，不涉及到醫(yī)生的群體行為，然而醫(yī)院的成本控制涉及到所有醫(yī)院職工，必須全體齊心協(xié)力并且給予足夠高的重視才有可能對實(shí)際成本進(jìn)行有效的控制。

管理團(tuán)隊的整體水平較低。首先醫(yī)院對于成本控制的投入比較低，醫(yī)院將主要精力用于醫(yī)療技術(shù)人才的培養(yǎng)，而忽略了管理人才，甚至有些醫(yī)院一人多用，身兼多職，一個成本控制管理人員需要同時進(jìn)行多項(xiàng)組織協(xié)調(diào)活動。部分醫(yī)院會設(shè)置專人進(jìn)行成本控制核算，但是也是兩三名人員進(jìn)行全院的成本管理，實(shí)際效率并不高。此外，有些科室會有專人負(fù)責(zé)成本控制，但是也是醫(yī)生兼職，專業(yè)水平低下，因此管理水平很低。

部分職工的道德素養(yǎng)較低。由于公立醫(yī)院機(jī)構(gòu)龐大，組織復(fù)雜，人員和業(yè)務(wù)多，因此對于辦公用品、低值易耗品、固定資產(chǎn)等管理難度大，甚至有員工利用職業(yè)之便私自挪用及占有，增大了成本管控的難度。

二、醫(yī)院成本控制模式存在的問題分析

全國大多數(shù)醫(yī)院的設(shè)立時間都較長，所使用依然是陳舊的管理模式，甚至至今都更新模式和人員，已經(jīng)不符合當(dāng)代社會的需要和發(fā)展，具體有如下幾方面的體現(xiàn)：

醫(yī)院所實(shí)行的管理模式和方法已經(jīng)存在多年且少有更新和改進(jìn)，在原有的成本控制模式下，只有臨床、醫(yī)技等創(chuàng)收性的部門參與核算，其它部門均實(shí)支實(shí)報。醫(yī)院依然使用軟預(yù)算方式對運(yùn)行成本費(fèi)用機(jī)型預(yù)算。以科室為核算單元的醫(yī)院也只是簡單的以獎金分配為核算基準(zhǔn)，不是真正意義上的成本控制問題。

傳統(tǒng)的成本管理模式主要是想降低成本，而不是對成本進(jìn)行控制和管理，已經(jīng)不符合現(xiàn)代化的發(fā)展需要和社會基本情況。

醫(yī)院的基本資源配置缺乏科學(xué)的規(guī)劃，在投資的同時很少考慮成本效益化，盲目的擴(kuò)大規(guī)模購置儀器等，而缺少應(yīng)有的組織分析以及科學(xué)的前瞻性。

三、醫(yī)院成本控制內(nèi)容存在的問題分析

醫(yī)院成本控制需要對其各項(xiàng)活動進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，最終的表現(xiàn)形式是成本的控制和價值的創(chuàng)造。很好的成本控制可以有效降低成本提升員工福利，同時降低了病人的醫(yī)療成本，提升了病人滿意度。于此同時很大程度上可以降低資源浪費(fèi)問題，提高了資料利用率。其在社會中的價值鏈結(jié)構(gòu)如下圖所示，通過對價值鏈的分析才能更好的提出建議和對策。

四、成本控制對策分析

根據(jù)以上分析的醫(yī)院成本控制主體所存在的問題，首先需要調(diào)整管理者的組織結(jié)構(gòu)，必須有專業(yè)的管理機(jī)構(gòu)對醫(yī)院整體進(jìn)行規(guī)劃才能使醫(yī)院獲得低成本高收益。建議以院領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，專業(yè)管理團(tuán)隊進(jìn)行管理并直接向上級匯報。應(yīng)該健全醫(yī)院的成本控制內(nèi)容和流程，管理內(nèi)容應(yīng)該包括成本規(guī)劃、核算、考核以及評價，新舉措實(shí)施前應(yīng)該先進(jìn)行規(guī)劃和評估，進(jìn)行中需要有核算和控制，完成后必須對其進(jìn)行考核和評價，綜合各因素才能達(dá)到高效、低耗、高收益的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。

醫(yī)院陳舊的管理模式可以向戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略管理是應(yīng)用于公司的管理方式，通過戰(zhàn)略定位、運(yùn)用價值鏈分析，找出問題，分析問題，制定優(yōu)化方案等各種戰(zhàn)略方法，用戰(zhàn)略的觀點(diǎn)看待內(nèi)部信息。因此戰(zhàn)略管理是成本控制一個更加科學(xué)有效的實(shí)施方法，它針對傳統(tǒng)成本控制的不足，轉(zhuǎn)移成本降低的方式和對象，將降低成本的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到競爭優(yōu)勢的建立上，通過強(qiáng)化自身在市場中的立足點(diǎn)逐步的完善管理理念以實(shí)現(xiàn)從根本上徹底的降低成本。針對醫(yī)院的戰(zhàn)略管理流程圖如下所示：

在控制內(nèi)容方面，參照價值鏈模型，應(yīng)該合理選取供應(yīng)商并對物品的采購流程進(jìn)行優(yōu)化。同時需要優(yōu)化庫存成本以及運(yùn)輸成本。而對于就診服務(wù)來說，首先需要對流程進(jìn)行優(yōu)化；其次要把不增值作業(yè)取消，可以大幅簡化流程。

五、結(jié)束語

本文對醫(yī)院成本控制中存在的三大方面問題進(jìn)行了分析，能較為普遍的說明國內(nèi)醫(yī)院存在的基本問題。并針對此三方面基本問題給出了相應(yīng)的對策建議。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：醫(yī)院成本控制范文

關(guān)鍵詞：成本控制；成本目標(biāo)；問題；管理

隨著醫(yī)院為擴(kuò)大收入而產(chǎn)生的營運(yùn)成本不斷增加，片面追求營業(yè)收入而忽視成本核算與控制的管理方式，已經(jīng)不能滿足需要。為了更好地提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，醫(yī)療技術(shù)人員的梯隊建設(shè)與人力資源要合理配置，采用靈活機(jī)動的人事制度與充滿激勵機(jī)制的分配制度，注重醫(yī)院品牌形象建設(shè)及市場宣傳效應(yīng)等無形資產(chǎn)的積累、形成強(qiáng)烈的成本意識和有效的成本控制及嚴(yán)格規(guī)范的財務(wù)管理制度。

一、醫(yī)院成本目標(biāo)控制的內(nèi)容和意義

（一）內(nèi)容

首先，控制費(fèi)用。長期以來，醫(yī)院對經(jīng)濟(jì)管理的重要性認(rèn)識不清，對成本核算重視不夠，因此使得醫(yī)院缺少既懂經(jīng)濟(jì)和財務(wù)管理，又具有醫(yī)療知識的復(fù)合性人才。嚴(yán)格控制費(fèi)用開支，嚴(yán)格健全審批手續(xù)，嚴(yán)格堅持開支標(biāo)準(zhǔn)。其次，控制消耗。建立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的綜合評價體系，可以加強(qiáng)內(nèi)控，合理利用醫(yī)療資源，降低成本，以提高醫(yī)院的生存力、競爭力和自我發(fā)展的能力。嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定，嚴(yán)格控制消耗定額，提高利用率。再次，控制經(jīng)營。醫(yī)院經(jīng)營的目標(biāo)是追求醫(yī)療服務(wù)效益最優(yōu)化，即可以兼顧“質(zhì)量、安全、服務(wù)、管理和績效”。抓住中心環(huán)節(jié)，是促進(jìn)提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平的重要措施。

（二）意義

建立起與現(xiàn)實(shí)形勢相適應(yīng)的醫(yī)院經(jīng)營管理體制的成本目標(biāo)控制，直接決定著醫(yī)院自身的立足和生存，也深深影響著醫(yī)院發(fā)展決策的準(zhǔn)確制定、醫(yī)院綜合效益的提高乃至醫(yī)院今后能否保持高速、健康、持續(xù)的發(fā)展勢頭。離開了成本目標(biāo)控制，就無法完成成本目標(biāo)管理的全過程。只有通過成本目標(biāo)控制，才能將醫(yī)療成本開支降低并保持在合理的經(jīng)濟(jì)的水平，達(dá)到減輕病人負(fù)擔(dān)的目的。同時可以促進(jìn)各科室實(shí)現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的責(zé)任心得到落實(shí)和加強(qiáng)。

二、醫(yī)院管理存在的問題

第一，醫(yī)院成本核算對象單一，管理費(fèi)用分?jǐn)偛缓侠?，目前醫(yī)院會計制度簡單將成本核算對象劃分為醫(yī)療支出和藥品支出，不利于準(zhǔn)確核算醫(yī)院的醫(yī)療成本。醫(yī)院管理部門的費(fèi)用還包括為醫(yī)療、藥劑、管理等部門的間接費(fèi)用。有時簡單按人員比例進(jìn)行分?jǐn)?，造成醫(yī)療收支虧損，而藥品收支結(jié)余數(shù)較大的現(xiàn)象，影響醫(yī)院財務(wù)收支的真實(shí)性，使報表使用者無法得知管理費(fèi)用在支出中所占的比例。

第二，醫(yī)院財務(wù)報告不能完整反映醫(yī)院財務(wù)狀況的變動情況，醫(yī)院固定資產(chǎn)不計提折舊，醫(yī)院資產(chǎn)負(fù)債表上固定資產(chǎn)項(xiàng)目的金額只反映原值，不能反映固定資產(chǎn)使用過程中的實(shí)際損耗，造成固定資產(chǎn)賬面價值和實(shí)際價值的嚴(yán)重背離，無從體現(xiàn)固定資產(chǎn)的使用狀況和新舊程度，出現(xiàn)賬面上無法反映的現(xiàn)象。

第三，存貨跌價準(zhǔn)備制度不健全，對存貨減值風(fēng)險，可借鑒企業(yè)會計制度，存貨計提跌價準(zhǔn)備，借記“管理費(fèi)用-計提存貨跌價準(zhǔn)備”，貸記“存貨跌價準(zhǔn)備-藥品/衛(wèi)生材料/低值易耗品/其他材料”，在報表附注中披露有所缺陷。

三、醫(yī)院成本目標(biāo)控制的方法

醫(yī)院進(jìn)行成本目標(biāo)控制時一定要注意做到將成本目標(biāo)控制與技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合起來，要堅持嚴(yán)格管理、嚴(yán)格核算、嚴(yán)格考核、嚴(yán)格評分；要充分發(fā)揮醫(yī)院信息的傳遞、溝通、調(diào)整功能。要想在成本控制上取得顯著成效主要做法歸納有以下幾點(diǎn)：

第一，減員增效合理控制人力成本，合理配置人力資源，減少冗員成本支出，采用因事設(shè)崗、以崗定員、逐級聘用、優(yōu)化組合、競爭上崗的人事制度，推行全員聘用制，實(shí)行減員增效，兩年一周期，形成人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低的用人機(jī)制。同時壓縮合并職能科室原辦公室，減少辦公室的繁多。

第二，多勞多得充分引入激勵機(jī)制，按照個人工作量的考核進(jìn)行浮動工資的分配。逐年擴(kuò)大超產(chǎn)獎提成比例。通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率為指標(biāo)，科學(xué)合理的考核工作績效，通過綜合目標(biāo)考核，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，降低病人費(fèi)用，提高社會效益;通過成本控制，優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)濟(jì)效益。

第三，招標(biāo)采購實(shí)現(xiàn)質(zhì)優(yōu)價廉的物資供應(yīng)，規(guī)范醫(yī)院物資供應(yīng)途徑及程序，保證采購物資質(zhì)量和節(jié)約采購成本的有效舉措。在物資質(zhì)量和采購價格上由市場進(jìn)行調(diào)控，提高物資采購工作效率，降低采購成本。堅持公平、公正、公開的原則，以維護(hù)醫(yī)院利益為基點(diǎn)，保障醫(yī)院物資正常供給為中心，按章辦事，規(guī)范操作，提高采購工作透明度。

第四，科室成本控制，由于醫(yī)療服務(wù)是針對每一種疾病而提供的，因此，以每一病種來作為基本成本核算單位進(jìn)行成本控制，建立單病種的標(biāo)準(zhǔn)成本，進(jìn)而建立以各病種為基礎(chǔ)的科室成本控制中心來對臨床科室的成本進(jìn)行控制。同時藥劑科室的成本控制也至關(guān)重要，藥劑科是成本中心。各藥局之間通過在網(wǎng)絡(luò)互相查閱、互相調(diào)劑加快藥品的發(fā)放速度，實(shí)現(xiàn)資金的快速回籠。藥劑管理者要通過對各項(xiàng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析制定標(biāo)準(zhǔn)，層層分解、逐級落實(shí)，實(shí)現(xiàn)該部門的成本控制管理。

第五，加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理人才隊伍建設(shè)，目前衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理需要大批懂管理、懂財務(wù)、懂衛(wèi)生和懂計算機(jī)技能的高素質(zhì)人才，醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理人才隊伍建設(shè)，高度重視衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理人才培養(yǎng)工作，拓寬人才培養(yǎng)渠道，必要時，可通過引進(jìn)人才的辦法，加快醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理人才隊伍建設(shè)的步伐。

綜上，成本控制是醫(yī)院經(jīng)營管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，現(xiàn)代成本管理的內(nèi)容不僅僅是降低成本，而是在獲取最大利益的前提下，相對降低成本支出。通過對醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本的管理，可以反映該項(xiàng)服務(wù)的工作質(zhì)量、管理水平、工作效率等。

參考文獻(xiàn)：

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2、費(fèi)峰.醫(yī)院成本管理會計[M].上海財經(jīng)大學(xué)出版社,2005.

第7篇：醫(yī)院成本控制范文

一、新醫(yī)院財務(wù)制度下成本控制存在的問題

在新醫(yī)院財務(wù)制度的要求下，涉及的影響因素比較多，為了對其進(jìn)行合理的控制，需要根據(jù)實(shí)際情況，確定合理的制度形式。以下將對新醫(yī)院財務(wù)制度下成本控制存在的問題進(jìn)行分析：

（一）管理人員素質(zhì)低

成本控制和管理形式是市場經(jīng)濟(jì)活動主體的重要組成部分，在整體發(fā)展過程中，要求工作人員了解管理形式，并靈活應(yīng)用成本控制形式。但是當(dāng)前在具體實(shí)踐過程中，受到多種干擾因素的影響，存在管理人員素質(zhì)低的情況，對成本形式和在發(fā)展機(jī)制認(rèn)識不足。此外在后續(xù)發(fā)展階段，合理有序的成本管理形式是重要理論依據(jù)，工作人員對成本管理體系和利潤形式存在認(rèn)知不足的情況，增加了成本管理難度，雖然提升經(jīng)濟(jì)效益，但是對醫(yī)院整體發(fā)展造成影響。成本控制和利潤收益屬于不同的發(fā)展載體，必須以科學(xué)有效的控制手段為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)成本控制形式的最優(yōu)化發(fā)展。[1]

（二）管理體制不健全

醫(yī)院成本管理涉及的影響因素比較多，為了使其適應(yīng)現(xiàn)有發(fā)展形式的要求，需要以制度體系為理論基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)應(yīng)用體制的進(jìn)一步發(fā)展。在實(shí)踐管理過程中存在管理體制的不健全的情況。由于成本管理的干預(yù)機(jī)制比較多，要滿足基礎(chǔ)性發(fā)展形式的要求，對其進(jìn)行優(yōu)化分析。當(dāng)前在成本管理階段，多是以單獨(dú)管理為主，缺乏合理有效的溝通，導(dǎo)致已有的管理職能無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，對資源形式的利用帶來難度。此外在資源控制階段，必須對其進(jìn)行協(xié)調(diào)，及時對不安全因素進(jìn)行分析，明確控制形式的作用形式，進(jìn)而達(dá)到理想的控制效果。[2]

（三）成本管理形式不合理

在新醫(yī)院制度的要求下，成本管理對醫(yī)院整體發(fā)展有一定的影響，為了減少不安全因素的消極影響，必須以正確合理的管理形式為基準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)有序控制。但是在后續(xù)發(fā)展階段，存在管理形式不合理的情況。在成本管理階段涉及預(yù)算管理和核算管理等形式，如果忽視了固定資產(chǎn)或者庫存資料的應(yīng)用，則必然會對后續(xù)管理機(jī)制造成影響。部分醫(yī)院在成本控制階段，根據(jù)部門管理形式的要求，實(shí)行按照上一次預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行不同的費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用限額，此種方法大大地挫傷了部門人員的積極性，導(dǎo)致后續(xù)管理形式應(yīng)用不當(dāng)?？茖W(xué)有效的預(yù)算和核算管理形式對整體發(fā)展有一定的積極意義，能有效地提升醫(yī)院內(nèi)部整體發(fā)展能力。[3]

二、新醫(yī)院財務(wù)制度下的醫(yī)院成本控制措施分析

基于影響因素的多樣性和特殊性，在后續(xù)發(fā)展和控制過程中，必須對制度形式進(jìn)行分析，使其適應(yīng)后續(xù)成本管理機(jī)制的要求。工作人員要立足于當(dāng)前發(fā)展形勢，及時對涉及的影響因素進(jìn)行分析，探究切實(shí)可行的控制措施。以下將對新醫(yī)院財務(wù)制度下的醫(yī)院成本控制措施進(jìn)行分析：

（一）建立健全內(nèi)部控制制度

在后續(xù)建設(shè)和發(fā)展階段，固有的內(nèi)部控制制度發(fā)揮引導(dǎo)性作用。在實(shí)踐中必須根據(jù)實(shí)際情況，對控制措施進(jìn)行分析，強(qiáng)化監(jiān)督管理工作，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理的經(jīng)營和管理目標(biāo)。在資金應(yīng)用階段，涉及業(yè)務(wù)信息、財務(wù)會計資料等內(nèi)容，要對管理內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)計，重視財務(wù)監(jiān)督形式的合理化應(yīng)用?；跁嫅{證和記錄形式的多樣性，工作人員要明確核算標(biāo)準(zhǔn)，對施工企業(yè)管理過程中的干預(yù)形式進(jìn)行分析，不斷對發(fā)展形勢進(jìn)行完善，進(jìn)而體現(xiàn)后續(xù)干預(yù)形式的合理性。[4]

（二）提升工作人員素質(zhì)

在成本管理階段，必須不斷提升工作人員的素質(zhì)，掌握多種核算形式。在基礎(chǔ)性管理階段，必須強(qiáng)化對管理人員進(jìn)行成本核算知識的培訓(xùn)，對財務(wù)人員進(jìn)行會計核算，成本核算基礎(chǔ)知識和技能的培訓(xùn)。成本管理涉及的影響因素比較多，在項(xiàng)目成本和就診情況管理過程中，需要采用分級管理的形式，考慮到現(xiàn)有崗位實(shí)際發(fā)展形式的要求，以財務(wù)管理制度為基準(zhǔn)，不斷提升工作人員的素質(zhì)，使其在最短的時間內(nèi)掌握成本控制形式。除了掌握基礎(chǔ)性控制形式之外，必須提升其工作責(zé)任感，對成本控制細(xì)節(jié)引起重視，如果出現(xiàn)異常要及時上報給領(lǐng)導(dǎo)部門，達(dá)到優(yōu)化控制的作用。

（三）統(tǒng)籌規(guī)劃核算形式

在財務(wù)制度的要求下，對成本控制形式有一定的要求，在整體發(fā)展階段，必須對資料形式進(jìn)行分析，結(jié)合賬務(wù)處理形式和報表形式，及時對指標(biāo)形式進(jìn)行分析，不斷明確會計審核形式。此外要制定合理有效的會計應(yīng)用準(zhǔn)則，考慮到納稅形式和指標(biāo)體系的影響機(jī)制，及時對財務(wù)發(fā)展形勢進(jìn)行調(diào)整。核算管理形式在整個發(fā)展階段會受到多種因素的影響，必須以合理有效的核算形式為基準(zhǔn)，醫(yī)院的全成本核算體系要針對事前、事中、事后的全過程進(jìn)行控制、分析成本，綜合反映醫(yī)院的成本和收益情況。

三、結(jié)束語

第8篇：醫(yī)院成本控制范文

醫(yī)院人力資源成本是醫(yī)院為取得、開發(fā)以及使用人力資源而付出的，能夠用貨幣計量的代價，包括取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本等。取得成本是指在招聘、選拔、錄用和安置員工過程中發(fā)生的成本。使用成本既包括傳統(tǒng)概念中的工資、獎金及福利，同時也包括醫(yī)院向勞動者提供的使其勞動力價值實(shí)現(xiàn)增值以及保持勞動積極性的文化、衛(wèi)生、教育、娛樂等項(xiàng)目的支出。開發(fā)成本主要是指對員工的培訓(xùn)和教育支出，包括崗前、在職和脫產(chǎn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方面的費(fèi)用。離職成本一般由兩部分組成，一是由于員工離職而產(chǎn)生的成本，二是重新配置新員工替代離職員工而產(chǎn)生的成本。在醫(yī)院人力資源成本中，使用成本是主要成本；開發(fā)成本是最具附加值效益的成本，具有邊際效益遞增的特點(diǎn)；離職成本在某種意義上則是一種機(jī)會成本。

二、人力資源成本控制與管理在醫(yī)院管理中的重要作用

人力資源、物力資源和財力資源是醫(yī)院資源管理的三要素，在現(xiàn)代醫(yī)院管理理論中，人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源，在三要素中處于首要位置?！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷牒屠砟钫絹碓蕉嗟厥艿奖姸噌t(yī)院管理者的認(rèn)同。隨著人力資源在醫(yī)院經(jīng)營管理中的作用日益受到重視，客觀上要求醫(yī)院能提供比較可靠的人力資源成本和價值的信息，這既是醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營成果的重要內(nèi)容，能反映醫(yī)院財務(wù)管理和經(jīng)濟(jì)運(yùn)營實(shí)際情況；也是反映醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀的工具，為提高醫(yī)院人力資源成本管理效率提供參考和決策依據(jù)。因此，通過對人力資源成本進(jìn)行科學(xué)、有效的控制與管理，可以合理配置醫(yī)院人力資源，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，建立人才梯隊，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力資源投入與產(chǎn)出效益的最大化?？傊?，人力資源成本控制與管理在醫(yī)院經(jīng)營管理中扮演著十分重要的角色。

三、醫(yī)院人力資源成本控制與管理的現(xiàn)狀

1.對人力資源成本控制與管理的認(rèn)識存在誤區(qū)

目前，我國多數(shù)公立醫(yī)院的財務(wù)管理者將管理的重點(diǎn)放在物耗成本的控制上，對醫(yī)院人力資源成本控制與管理的內(nèi)涵和作用認(rèn)識不到位。多數(shù)醫(yī)院雖設(shè)置了人力資源管理部門，但專業(yè)管理人員的配備往往不足，由于缺乏財務(wù)和人力資源相關(guān)管理專業(yè)知識，因此基本談不上人力資源成本管理。例如：在人才選拔過程中，缺乏整體的謀劃，盲目地唯高學(xué)歷、唯高職稱，導(dǎo)致醫(yī)院付出了高引進(jìn)成本和高使用成本，但引進(jìn)人才的專業(yè)和技術(shù)特長與醫(yī)院自身的學(xué)科發(fā)展和實(shí)際需求不匹配，造成尷尬局面；員工是醫(yī)院的寶貴財富，但目前仍有很多醫(yī)院不能秉持“人事相宜、人盡其才”的用人原則，不關(guān)心員工個人的職業(yè)生涯，也未將員工個人的職業(yè)發(fā)展與醫(yī)院學(xué)科和專業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來，不能給員工提供施展才華的平臺，極易導(dǎo)致員工的流失，不僅造成用人成本增加，更給醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來不良影響。

2.缺乏風(fēng)險意識，人力資源成本高

造成醫(yī)院人力資源成本高的因素主要有以下方面。（1）醫(yī)院管理者缺乏風(fēng)險意識。由于我國的公立醫(yī)院是事業(yè)單位，一般根據(jù)病床數(shù)來核定人員編制，因此將人力成本視為醫(yī)院的固定成本，醫(yī)院管理者難免會缺少風(fēng)險意識，未將人力資源成本控制與醫(yī)院的經(jīng)營狀況結(jié)合起來進(jìn)行風(fēng)險分析，極易忽略人員成本問題對醫(yī)院經(jīng)營績效產(chǎn)生的隱性影響。（2）開發(fā)成本和離職成本高。醫(yī)院人力資源的特征主要表現(xiàn)為高素質(zhì)、高知識水平，有較長的準(zhǔn)備期，無法簡單地從勞務(wù)市場獲取。醫(yī)療行業(yè)不同于其他行業(yè)，是以人作為實(shí)踐對象，與人的生命健康直接掛鉤，在實(shí)踐過程中必須保障無任何差錯與失誤。因而必須要求醫(yī)護(hù)人員有專業(yè)化的技能與素養(yǎng)，同時需要不斷的繼續(xù)學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。因此，對人力資源實(shí)施連續(xù)性投資的期限較長。有些醫(yī)院很重視對人才的引進(jìn)，但往往忽略對員工的挖掘和培養(yǎng)，既缺少長遠(yuǎn)規(guī)劃，也缺少相應(yīng)的持續(xù)投入。在這種情形下，當(dāng)出現(xiàn)職工離職時，極易出現(xiàn)人才斷檔和專業(yè)閑置，既影響醫(yī)院正常工作的開展，又導(dǎo)致人力資源管理的成本加大。因此，人力資源開發(fā)成本的損失和因崗位人員空缺造成的高離職成本，是助推醫(yī)院人力資源成本高的重要因素。

3.缺乏有效的成本控制體系，人力成本管理效果差

目前，我國公立醫(yī)院人力成本約占醫(yī)院總支出的30%～40%，遠(yuǎn)低于醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)的國家。由于缺少一套健全有效的人力資源成本控制體系，醫(yī)院人力資源成本管理成效不高，具體表現(xiàn)在：人力成本總額逐年攀升，但投入與產(chǎn)出效率不高，員工得到與付出不成正比，關(guān)鍵人才激勵失效等。這些勢必會導(dǎo)致醫(yī)院人力資源管理的盲目性，從而進(jìn)一步提高人力資源成本，形成惡性循環(huán)。

4.醫(yī)院缺乏合理的薪酬評定體系

在人力資源薪酬分配方面，大部分公立醫(yī)院依照職工的專業(yè)技術(shù)職稱而定，未將實(shí)際勞動報酬與其工作數(shù)量和工作質(zhì)量緊密掛鉤，薪酬分配體系欠缺一定的合理性。醫(yī)院缺乏科學(xué)合理的崗位價值評價，導(dǎo)致以職稱為導(dǎo)向的薪酬制度嚴(yán)重僵化，員工無論到哪個崗位，只要是同一技能等級，其崗位工資的水平就是一樣的，嚴(yán)重缺乏公平性，極易導(dǎo)致臨床專業(yè)技術(shù)人員片面追求高職稱，而忽視了對專業(yè)技術(shù)及能力的培養(yǎng)。這樣，在一定程度上也造成了人力資源成本的非合理性支出，無法調(diào)動員工的工作積極性，導(dǎo)致人才流失，進(jìn)一步增加了醫(yī)院人力資源成本。

四、加強(qiáng)醫(yī)院人力資源成本控制與管理的對策

1.正確認(rèn)識醫(yī)院人力資源成本控制與管理的內(nèi)涵

現(xiàn)代醫(yī)院管理需要強(qiáng)化成本意識，其中之一是加強(qiáng)人力成本的管理。醫(yī)院人力資源成本的控制與管理絕非簡單的“縮減”，更不是克扣員工的工資、福利，而是要更好地在人力資源成本管理方面做到有效管控，通過精細(xì)化、科學(xué)化、人文化的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的高效開發(fā)與有效激勵，獲取最佳的人力成本使用效益。這里需要特別指出的是，在我國公立醫(yī)院中，財務(wù)人員普遍習(xí)慣將人力成本作為固定成本來管理，忽視員工的能動性和創(chuàng)造性，降低了醫(yī)院的凝聚力。醫(yī)院的管理核心是人，如果能把人作為一種投資，加以很好地運(yùn)用和發(fā)揮，無疑是最大的一筆財富。因此，醫(yī)院應(yīng)努力挖掘人力投入與產(chǎn)出的潛力，以第一資源的高度加強(qiáng)對人力資源的開發(fā)與成本管理。

2.優(yōu)化人員和機(jī)構(gòu)設(shè)置，有效控制人力資源取得成本

科學(xué)設(shè)置工作崗位和配備相應(yīng)工作人員是削減醫(yī)院人力資源管理成本的重要舉措。重點(diǎn)應(yīng)做好以下兩個方面的工作。一是做好人力資源規(guī)劃，其核心內(nèi)容是提高員工個體的工作效率和減少冗余人員，逐步建立以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院工作人員的供需平衡，減少人員短缺成本和過剩成本。二是定崗定編，提高工作效率。根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定醫(yī)院學(xué)科和專業(yè)發(fā)展重點(diǎn)和方向，根據(jù)醫(yī)療工作的實(shí)際需求，分析不同崗位的技能需求，合理安排崗位，合理招聘人才。招聘工作有的放矢，目標(biāo)明確，自然有助于提高招聘效率，節(jié)約招聘成本。

3.健全薪酬激勵機(jī)制，合理控制人力資源使用成本

傳統(tǒng)的財務(wù)管理將人視為一種成本，而現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理倡導(dǎo)的是把人看做一種充滿生機(jī)與活力、決定醫(yī)院未來發(fā)展的不可替代資源。因此，在醫(yī)院的經(jīng)營管理中，要以人員保護(hù)、開發(fā)和增值作為工作重點(diǎn)，以投資的眼光來看待在培養(yǎng)、吸引以及使用人才方面的資金投入，建立健全激勵機(jī)制，充分調(diào)動人才的主觀能動性，尤其要調(diào)動關(guān)鍵人才、學(xué)科帶頭人、業(yè)務(wù)骨干的主觀能動性，使其不斷提高醫(yī)療技術(shù)水平，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)和社會效益。相關(guān)研究結(jié)果表明，當(dāng)激勵有效時，員工的工作潛能可以發(fā)揮至其實(shí)際工作能力的80%~90%，當(dāng)缺乏激勵時，員工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20%～30%?？梢姡瑢T工進(jìn)行有效激勵是極為必要的。在制定員工薪酬激勵機(jī)制時，必須遵循按勞分配的原則，兼顧公平與效率，具體分析不同崗位的勞動價值，還要綜合考慮行業(yè)特點(diǎn)、社會平均工資、同行業(yè)平均工資水平、員工的個體期望值，以及醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)承受能力和成本效益等因素。在控制人力資源使用成本上，還應(yīng)注意不要片面唯學(xué)歷、唯身份選拔人才，堅持以工作能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，只要是符合崗位所需條件，能勝任本職工作，肯鉆研能吃苦，并具有一定創(chuàng)新能力的，就是適用性人才。

4.加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)，降低離職成本

醫(yī)院文化決定著員工的思維方式與行為方式，良性的醫(yī)院文化不僅可以為醫(yī)院發(fā)展錦上添花，而且具有穩(wěn)定職工隊伍的重要作用。醫(yī)院文化建設(shè)要堅持以人為本，通過對員工思想和行為規(guī)范的管理與引導(dǎo)，從道德和倫理上調(diào)整醫(yī)院與社會、醫(yī)院與醫(yī)院、醫(yī)務(wù)人員與患者、醫(yī)院管理人員與被管理者、醫(yī)院員工與員工之間的關(guān)系，達(dá)到員工個人成長與醫(yī)院和諧發(fā)展的目的。醫(yī)院文化在凝聚人心、激勵員工、自我管理、自我約束方面具有重要意義，一旦員工認(rèn)同醫(yī)院文化，不但不會離開醫(yī)院，反而會加深對醫(yī)院的依賴度與信任感，形成較強(qiáng)的凝聚力和向心力，從而可以有效降低離職成本。

五、結(jié)束語

第9篇：醫(yī)院成本控制范文

[關(guān)鍵詞] 耗材；管理；成本

[中圖分類號] R197.324 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] C [文章編號] 1673—9701（2012）26—0117—02

Improvement of medical consumables management for strengthening hospital cost control

HUANG Xin1 WU Yuntao2

1.Department of Check，Guizhou Electric Power Hospital，Guiyang 550002， China；2.Information Center，Guizhou Electric Power Hospital，Guiyang 550002， China

[Abstract] Medical consumables management has become the important part of hospital quality management.In this paper，combined with the characteristics of hospital workers， through the analysis of medical consumables management present situation and the existence question. Further put forward the Countermeasures，considered to be from three aspects to strengthen management，reduce the cost of supplies：①Improve the organization construction，normative system，strict access；②with the performance appraisal means to promote consumptive material management；③the construction of online materials purchase management system supplies process management.

[Key words] Supplies； Management； Cost

醫(yī)院成本管理的主要核心是設(shè)備、藥品、耗材，其中耗材管理是極為重要的一環(huán)，由衛(wèi)生部醫(yī)管司指導(dǎo)編寫的“三級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)2011年版”中明文要求“醫(yī)院實(shí)行成本核算，降低運(yùn)行成本”[1]。貴州電力職工醫(yī)院是南方電網(wǎng)下屬的一家三級職工醫(yī)院。在作為貴州省、市醫(yī)保定點(diǎn)單位主動承擔(dān)社會責(zé)任的同時，也承擔(dān)廣大電力系統(tǒng)職工的健康保健、職業(yè)病體檢工作。作為行業(yè)醫(yī)院，我院提供的病人就醫(yī)設(shè)施是貴州省一流的，意味著較高的運(yùn)行成本，雖然與其他的公立醫(yī)院經(jīng)營方式、管理方式有所不同，但也同樣面臨著如何降低和控制成本，在使廣大患者得到優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，又能夠使醫(yī)院效益不下滑或出現(xiàn)虧損，因此如何規(guī)范醫(yī)療耗材的管理、降低成本也成為重要研究課題。

1耗材管理的基本情況

據(jù)統(tǒng)計顯示，對于全國大型綜合醫(yī)院，醫(yī)用耗材成本占醫(yī)療成本的20%，種類繁多，每一項(xiàng)都與醫(yī)療工作的安全與質(zhì)量息息相關(guān)，目前成本且有不斷上升的趨勢。就以我院檢驗(yàn)科試劑領(lǐng)用為例，2010年試劑領(lǐng)用占毛收入的19.03%，2011年占24.13%，2012年占31.6%，雖然有部分進(jìn)口腫瘤項(xiàng)目導(dǎo)致成本增高、試劑調(diào)價等因素，但總體形勢嚴(yán)峻，不容樂觀。

2醫(yī)院耗材管理存在問題

醫(yī)院耗材管理一般由七個環(huán)節(jié)組成：申請、采購、入庫、領(lǐng)用、使用、再采購和盤點(diǎn)，在采購、入庫等環(huán)節(jié)均較為規(guī)范，主要問題在領(lǐng)用、使用環(huán)節(jié)。

2.1 耗材領(lǐng)用環(huán)節(jié)

現(xiàn)狀：我院耗材領(lǐng)用由科主任或臨床科室護(hù)士長填工領(lǐng)料單，由護(hù)士或護(hù)工持領(lǐng)料單到庫房領(lǐng)取的模式，單據(jù)一般只填寫領(lǐng)料部門名稱、材料名稱、規(guī)格、數(shù)量，耗材領(lǐng)回后，由護(hù)士長管理。缺點(diǎn)：科室不了解耗材的庫存情況，信息不對等，導(dǎo)致有單無貨的情況發(fā)生；由于單據(jù)上只填數(shù)量，科室不了解價格，無法進(jìn)行成本核算，多數(shù)科主任心中無數(shù)，也無法進(jìn)行精確成本管理。

2.2 耗材使用環(huán)節(jié)

現(xiàn)狀：主要是沒有二級庫房管理。各臨床、醫(yī)技科室均建有大型設(shè)備、物資臺賬，但均未建立規(guī)范的耗材臺賬。缺點(diǎn)：耗材領(lǐng)回科室后，有些科室把手工領(lǐng)料單規(guī)整成一本以備查，不同品種不同單據(jù)，數(shù)量眾多，保管及查詢極不方便，有些科室干脆就以庫房為準(zhǔn)，未建立賬本，無帳可查；耗材的管理混亂，是科室使用還是病人使用，沒有記錄，出入庫無法查詢，更無法實(shí)現(xiàn)賬物相符；耗材的成本全計入領(lǐng)用科室的成本，若使用在病人身上，記賬由科室人員進(jìn)行，是否漏帳，造成醫(yī)院損失，完全取決于記賬人員，難以監(jiān)控。

3醫(yī)院耗材管理存在問題的對策