行政主管崗位競聘報告精選(九篇)

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第1篇：行政主管崗位競聘報告范文

行政20xx年度工作計劃一：一、在20xx年的基礎(chǔ)上，全面提高行政人事管理

1、完善制度，狠抓落實。20xx上半年完成公司各項制度的修訂、整理、匯總工作，并在實際執(zhí)行中不斷完善。

2、 把 人才 管理看作戰(zhàn)略支持，抓好《20xx年后備 人才 培養(yǎng)計劃》的落實工作。20xx年第一季度完成《后備 人才 培養(yǎng)計劃》的前期溝通、磋商，達成共識，通知下發(fā)各部門。第二三季度著手對后選人進入考核，本年度爭取將后備人才培養(yǎng)工作制度化。

3、“以人為本，尊嚴(yán)至上”，加強員工關(guān)系管理

加強勞動合同的簽訂工作：每半年度進行一次勞動合同普查工作，避免漏簽、延期現(xiàn)象，同時對問題員工及時解決。

認真落實社會統(tǒng)籌保險工作：將辦理養(yǎng)老、醫(yī)療統(tǒng)籌保險工作與季度考核工作緊密結(jié)合，把這項福利作為激勵先進、鞭策后進的一種措施，并進行詳細建帳。

每季度組織一次員工活動：加強企業(yè)文化建設(shè)，豐富員工文化生活，提高員工凝聚力。 認真落實各項福利措施：20xx年福利措施制度化，狠抓落實。

規(guī)劃好員工的職業(yè)生涯：以工程部為例，嘗試對轉(zhuǎn)正員工進行分級，拓寬員工晉升渠道。一季度開始準(zhǔn)備，二季度實施。

保持與公司每一位員工的溝通交流：通過員工活動、生日活動、轉(zhuǎn)正談話等正式與非正式溝通，與每位員工保持交流，了解員工所思所想。

二、完成 招聘 工作，提高 招聘 質(zhì)量。

1、 招聘 與篩選工作：拓寬招聘渠道，廣開思路，配合公司業(yè)務(wù)發(fā)展，完成招聘任務(wù)。

2、錄用與評估工作：在錄用方面加強對應(yīng)聘后選人的資格審查工作，包括證件驗審，背景調(diào)查等，確保為公司錄用合格人才。

3、試用期：與試用期員工每月談話一次，隨時向主管了解新員工的工作情況及適應(yīng)性。對主管以上級別的試用期員工轉(zhuǎn)正采用評制，即當(dāng)事人述職，各部門負責(zé)人提問，公司領(lǐng)導(dǎo)評審。(根據(jù)現(xiàn)有的工作情況和人員不足的的情況下，需要和其它工作相應(yīng)調(diào)整)

三、調(diào)整、規(guī)范培訓(xùn)工作

1、加強新員工入職培訓(xùn)：修訂《新員工培訓(xùn)手冊》20xx上半年完成。進一步提高新員工入職培訓(xùn)效果，指導(dǎo)用人部門派專人協(xié)助完成新員工的職前培訓(xùn)。如帶領(lǐng)新員工參觀熟悉部門，把新員介紹給部門同事及主要人員，解釋部門工作內(nèi)容等，指導(dǎo)、協(xié)助部門組織聯(lián)誼活動，培養(yǎng)新老員工之間的親切感受，加強團結(jié)合作，相互協(xié)助精神。

2、各部門業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作加強落實：逐漸加大各部門負責(zé)人培訓(xùn)責(zé)任，每季度初與各部門負責(zé)人溝通，明確各部門培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)需求指導(dǎo)、協(xié)助各部門落實各項培訓(xùn)。每季度對各部門培訓(xùn)工作進行一次評估。

3、加強對管理人員的培訓(xùn)工作：在崗培訓(xùn)：對有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工指定專人進行“幫帶培訓(xùn)”。

4、嘗試編寫符合公司相關(guān)部門工作特點的培訓(xùn)教材，逐漸形成具公司特色的培訓(xùn)體系。

5、鼓勵員工自學(xué)：倡導(dǎo)人人學(xué)習(xí)、人人追求進步的良好風(fēng)氣。

行政20xx年度工作計劃二：為了為公司營造利潤最大化，消耗最低化，實現(xiàn)最大的正規(guī)化的運行和管理模式，特制我今后在本公司工作的計劃和方式如下：

(一)充分深入地了解公司情況。

了解公司的信息主要包括：公司的發(fā)展遠景、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、企業(yè)文化等;公司的主營業(yè)務(wù)、車間各部門各項工作和流程、以及工作技能技巧，組織結(jié)構(gòu)，公司的整體運作，以及公司目前狀況等。獲取信息的方式如下：

1.在征得您同意的前提下，從公司檔案調(diào)閱有關(guān)公司遠景、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、 企業(yè)文化、公司的主營業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理流程、組織結(jié)構(gòu)等的文件資料。

2.把以往所有的通知，規(guī)定，制度全部讀閱，進一步了解公司目前實際運作狀況和模式，公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念等。

(二)深入認識和領(lǐng)會自己的工作職責(zé)。

了解了公司的基本情況后，我還需要了解人事主管這個職位在公司的職位序列中所處的位置，以及職能。

1.根據(jù)您對我工作的職能職責(zé)的要求，并就其中的相關(guān)職責(zé)、權(quán)力、工作匯報關(guān)系、溝通方式等和您進行溝通。

2.了解下屬的職位說明書，并就下屬職位說明書中相關(guān)要求和其日常工作方面進行充分的溝通和指導(dǎo)。

3.查閱相關(guān)制度和工作流程，進一步明確自己在工作中的主要職責(zé)。

(三)在以上兩方面的基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)自己的工作定位，進而制定工作目標(biāo)和工作重點。

在了解了公司的遠景和發(fā)展戰(zhàn)略等基本情況、深入領(lǐng)會了自己的工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，對自己的工作進行定位，按照人事主管職位對公司的重要程度來明確工作重點，并就這些工作重點制定工作計劃方案和備選方案。

(四)具體工作業(yè)務(wù)開展。

1.開展日常工作，在不是很清楚了解公司整體運作和現(xiàn)行狀況的時候，少說多做。

2.就人事主管工作范圍內(nèi)工作中，某些環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問題，按照輕重緩急進行分等， 對最重要的、需要迅速解決的問題擬定提案，和領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，征得領(lǐng)導(dǎo)您的同意。

3.根據(jù)上述提案制定多項工作計劃方案，包括計劃目標(biāo)、計劃對象、計劃的參與人員及各人員的工作分配、計劃時間表、計劃中可能出現(xiàn)的問題及其解決辦法、計劃是否達到目標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)等。

4.和下屬溝通這些工作計劃方案，對這些工作計劃方案的各個環(huán)節(jié)進行講解并征取下屬的意見，修改完善這些工作計劃方案，獲取下屬的支持。

5.和領(lǐng)導(dǎo)您就提案涉及的多項工作計劃方案進行討論，并征求其意見，征得領(lǐng)導(dǎo)對其中某一方案的批準(zhǔn)。

6.召集下屬開會，在了解其各自職位說明書的前提下，明確各自的工作任務(wù)，及其在領(lǐng)導(dǎo)已批準(zhǔn)工作計劃方案中所扮演的重要角色、工作的時間表等，共同推進工作計劃的實施。

7.對該工作計劃方案的實施過程中出現(xiàn)的各種問題進行反饋，及時調(diào)整修改工作計劃，記錄下屬員工在工作計劃實施中的工作表現(xiàn)，并向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作進度。

8.對該工作計劃方案的實施成果按照事先制定的評估標(biāo)準(zhǔn)進行評估，并將評估報告上報給領(lǐng)導(dǎo)審閱。

9.對該工作計劃方案進行總結(jié)并形成書面報告提交給領(lǐng)導(dǎo)審閱，批準(zhǔn)通過。

10.進行下一個工作計劃。

11.在實施上述工作計劃的過程中，我所負責(zé)的各項日常工作以及其下屬負責(zé)的日常工作都要照常進行。

(五)定期總結(jié)和改進工作。

1.對以上的各項工作計劃按照先后順序進行工作總結(jié)，并提交給領(lǐng)導(dǎo)審閱，充分聽您其對工作的各項指導(dǎo)意見。

2.按各項工作計劃的具體進度審閱下屬的工作計劃，審閱報告報備領(lǐng)導(dǎo)，聽取您對報告的指導(dǎo)意見。

(六)注重與上級、其他部門以及員工的溝通。

人事工作在公司內(nèi)部屬于一項服務(wù)支援性工作，對主要的業(yè)務(wù)流程提供人事規(guī)劃、招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、績效管理、員工關(guān)系管理等方面的支持，保障主要業(yè)務(wù)流程順利進行，實現(xiàn)公司的保值增值。

1.注重和上級領(lǐng)導(dǎo)的溝通，深入了解上級領(lǐng)導(dǎo)對自己各項工作的看法，讓上級領(lǐng)導(dǎo)對自己的工作多多提出意見，讓自身工作中盡量少犯錯誤、不犯錯誤。

2.注重和公司內(nèi)部其他部門的溝通，充分聽取各部門對人事部門各項工作的意見，有則改之，無則加勉。

3.注重和下屬以及中基層員工的溝通，了解他們對公司的看法，對人力資源工作的各項看法，讓他們多提意見、多提建議，集思廣益，群策群力，以便人事部門更好的為公司服務(wù)。

行政20xx年度工作計劃三：xx年一月份，在公司領(lǐng)導(dǎo)的栽培和自己的努力下，競聘為公司的行政主管，作為工作才一年的我，既興奮，但更多的是壓力。領(lǐng)導(dǎo)這么器重你，總要在今年拿出點成績出來吧，但是如何創(chuàng)成績是我這幾天來一直想的一個問題。現(xiàn)在將自己今年的幾個重點工作羅列了下：

一是將績效考核真正落到實處。說歸說，但真正落實起來我想難度將是很大，最大的問題在于工程人員，因為他們都是現(xiàn)場出身，對文字這些東西都是非常厭煩的，要讓他們配合確實一件非常困難的事。我想我應(yīng)該從計劃這個源頭入手，在制訂計劃時要求量化，并制訂相關(guān)獎罰措施。

二是自己的創(chuàng)新工作，即墻報和內(nèi)部參考，要如期保質(zhì)保量完成，這兩份是我獨自創(chuàng)辦也是我的獨特之處，我必須全力以赴做好。

三是編制員工手冊。這在我競聘演講過程中已經(jīng)明確表態(tài)，初步打算在上半年要完成，要求實用和有我自己的特色。

第2篇：行政主管崗位競聘報告范文

在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內(nèi)部控制活動需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來落實，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經(jīng)營決策都離不開財務(wù)會計系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理薄弱、財務(wù)管理混亂、會計信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實現(xiàn)有效的財務(wù)控制、達到財務(wù)管理目標(biāo)，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。

正是由于財會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務(wù)會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。

一、目前采用的主要財會人員管理模式及其不足

基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務(wù)會計集中管理模式已應(yīng)運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（2000年9月,財政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統(tǒng)管會計人員、資金結(jié)算和會計核算工作，融會計服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的"零戶統(tǒng)管式"；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的"主管委派式"；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)的"財務(wù)總監(jiān)制"；企業(yè)集團把會計從內(nèi)部分離出來統(tǒng)一辦公的"集中辦公式"；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財務(wù)會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴(yán)肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益方面發(fā)揮了一定作用。

但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是"以堵代導(dǎo)"。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強調(diào)對下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財會人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長為企業(yè)提供更加深入的服務(wù)和指導(dǎo)。有些模式還使財會人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會計監(jiān)督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產(chǎn)經(jīng)營接觸面的縮小，財會同業(yè)競爭加劇，個人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經(jīng)常處在企業(yè)的對立面，財會人員還容易被孤立或成為"擺設(shè)"。

經(jīng)過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現(xiàn)有的財會人員平均綜合素質(zhì)不高，多數(shù)情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大。要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作離不開財務(wù)管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎(chǔ)工作，如定額管理、預(yù)算管理、原始記錄的管理、財產(chǎn)清查以及有關(guān)財務(wù)的內(nèi)控制度建設(shè)等等，往往處于企業(yè)、財務(wù)兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業(yè)經(jīng)營、管理出現(xiàn)不測，實際責(zé)任難以落實。單位領(lǐng)導(dǎo)可能指責(zé)財會人員監(jiān)督不力，財會人員為避免承擔(dān)較大的經(jīng)營風(fēng)險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團）財會部門的領(lǐng)導(dǎo)也可能采用較強硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國企普遍忽視財務(wù)與會計工作的區(qū)別，在此前提下一味強調(diào)統(tǒng)一監(jiān)控，可能出現(xiàn)會計核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)象，影響下屬企業(yè)的管理效能。

二、"財務(wù)"與"會計"職能分離的改進思路

現(xiàn)在的企業(yè)集團多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)、企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營者之間是一種委托關(guān)系。在這種關(guān)系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權(quán)，其目標(biāo)是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營者為人（或稱內(nèi)部人），享有經(jīng)營權(quán)和勞動報酬索取權(quán)，其目標(biāo)是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營者效用目標(biāo)的不一致，在內(nèi)部人控制企業(yè)主要經(jīng)營活動的情況下，很容易產(chǎn)生內(nèi)部人以犧牲股東利益為代價來實現(xiàn)個人效用最大化的問題。在這種企業(yè)內(nèi)部，財會人員一方面要為經(jīng)營者在加強經(jīng)營管理，確定企業(yè)內(nèi)部激勵機制、提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經(jīng)理履行理財責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任；另一方面要及時、準(zhǔn)確、完整地對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行確認、計量、記錄，然后據(jù)實向所有者報告企業(yè)的經(jīng)營狀況和理財狀況?，F(xiàn)實生活中，由于財會人員的直接利益與企業(yè)經(jīng)營者緊密相聯(lián)，財會人員往往迫于壓力而站在經(jīng)營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經(jīng)營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業(yè)財會人員分類的基礎(chǔ)上，由代表所有者的上級部門、企業(yè)集團總部對所屬企業(yè)會計人員（不包括財務(wù)人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎(chǔ)核算、保證信息質(zhì)量、提高管理水平的一種有效手段。

在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人身依附，削弱企業(yè)對會計工作的干預(yù)力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責(zé)任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉(zhuǎn)化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關(guān)制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。

另一方面，財務(wù)管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財務(wù)管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識、綜合素質(zhì)較高的財務(wù)人員"歸還"下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理，并運用其財會專業(yè)知識和技能指導(dǎo)所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實踐，使企業(yè)內(nèi)部各項專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。財務(wù)人員"歸還"企業(yè)，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。

三、一種企業(yè)集團財會人員管理模式的框架

(一)總體原則：

在集團的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行財務(wù)管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務(wù)人員由基層單位自行聘任。

(二)基本要求：

寓會計監(jiān)督于日常服務(wù)，以財務(wù)管理促效益提高。做到"財務(wù)管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網(wǎng)絡(luò)化。"

(三)組織體系：(略)

(四)職能描述：

1、集團財務(wù)會計管理總部：負責(zé)集團基本財經(jīng)政策的制訂，資金宏觀調(diào)度和管理，對下屬企業(yè)的財務(wù)管理和會

計核算工作實施宏觀管理并定期進行檢查，組織對財務(wù)、會計人員進行日常管理、專業(yè)培訓(xùn)和考核等；

2、資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行）：負責(zé)集團日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各基層單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心按會計核算點設(shè)置分支機構(gòu)，各開戶單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)（代出納）。

3、各會計核算機構(gòu)：由集團總部委派會計人員設(shè)立，按集團業(yè)務(wù)類型、地域和業(yè)務(wù)量設(shè)置獨立于服務(wù)單位的滿負荷核算機構(gòu)（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報），配備最經(jīng)濟合理的會計人員，按照企業(yè)會計準(zhǔn)則和有關(guān)會計法規(guī)的規(guī)定，負責(zé)相關(guān)單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監(jiān)督，保證提供有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真實信息。會計核算機構(gòu)的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。會計人員應(yīng)竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關(guān)之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。

4、基層單位財務(wù)機構(gòu)（或財務(wù)人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務(wù)、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務(wù)人員應(yīng)綜合運用財稅、金融知識和財務(wù)管理、管理會計、成本管理等專業(yè)技術(shù)方法，加強所在單位基礎(chǔ)管理，完善內(nèi)部控制制度，開展經(jīng)常性的財務(wù)分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。一般財務(wù)人員應(yīng)較長時間為同一單位服務(wù)，以深入理解相關(guān)業(yè)務(wù)。

(五)信息傳遞：

1、財務(wù)人員是所在單位內(nèi)部業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應(yīng)敦促、指導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)、統(tǒng)計核算，并將有關(guān)原始單據(jù)及時傳遞到會計部門進行會計核算。

2、財務(wù)人員要協(xié)調(diào)好單位與財務(wù)會計部門、人員之間的關(guān)系，充分利用自己的財會專業(yè)知識對會計資料進行分析并及時提出建設(shè)性意見，為本單位領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

3、會計核算機構(gòu)應(yīng)定期向被服務(wù)單位和集團總部反饋有關(guān)會計信息，提供相關(guān)會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯(lián)網(wǎng)查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構(gòu)負責(zé)編制，定期返還所屬單位歸檔保管。

4、資金結(jié)算中心與會計機構(gòu)聯(lián)合辦公，分別負責(zé)，信息資料共享。

5、各單位在具體財會業(yè)務(wù)問題上出現(xiàn)分歧，由本單位財務(wù)人員與會計核算機構(gòu)進行協(xié)調(diào)，共同商討可行的解決辦法，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務(wù)會計管理部門協(xié)調(diào)解決。

6、由集團財務(wù)會計部門組織，利用電腦網(wǎng)絡(luò)、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務(wù)、會計系統(tǒng)運行中的有關(guān)信息，針對問題及時解決。

(六)人員管理：

1、建立內(nèi)部財會人才市場，創(chuàng)造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，使真正的人才通過內(nèi)部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。

2、集團在崗財會人員經(jīng)考核和內(nèi)部競爭，在保證財務(wù)人員具有較強的業(yè)務(wù)能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩(wěn)定的前提下，將財會人員劃分為財務(wù)人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務(wù)主管、集團會計主管、基層單位財務(wù)主管、核算機構(gòu)會計主管、財務(wù)會計、會計核算員、出納員。

3、按照集團統(tǒng)一制定的財務(wù)、會計崗位職責(zé)，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結(jié)構(gòu)和報酬級差。基層單位財務(wù)主管條件成熟時可擔(dān)任同級相關(guān)行政職務(wù)。

4、會計核算機構(gòu)、資金結(jié)算中心人員由集團統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報酬；財務(wù)人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發(fā)放。集團可按核算業(yè)務(wù)量向基層單位收取一定費用，并通過內(nèi)部協(xié)議形式明確服務(wù)的內(nèi)容和雙方的責(zé)任和權(quán)利。

5、財務(wù)、會計人員之間可以交流，不設(shè)固定交流期限。

6、財會人員的教育培訓(xùn)由集團財會部門統(tǒng)一組織，通過有針對性地提高培訓(xùn)、有選擇性地外部培訓(xùn)、定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和后續(xù)教育等方式，以及經(jīng)常性的理論研討、內(nèi)部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。

7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務(wù)單位反饋意見，按考評結(jié)果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務(wù)人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業(yè)務(wù)方面的參考意見，按考評結(jié)果確定其業(yè)績、報酬、升遷或調(diào)離。

8、定期開展多種形式的評比活動，對優(yōu)勝者給予獎勵。

(七)業(yè)務(wù)監(jiān)督：結(jié)合集團內(nèi)部審計監(jiān)督，可進一步提高會計信息的質(zhì)量。

(八)總結(jié)：

第3篇：行政主管崗位競聘報告范文

在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內(nèi)部控制活動需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來落實，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經(jīng)營決策都離不開財務(wù)會計系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理薄弱、財務(wù)管理混亂、會計信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實現(xiàn)有效的財務(wù)控制、達到財務(wù)管理目標(biāo)，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。

正是由于財會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務(wù)會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。

一、目前采用的主要財會人員管理模式及其不足

基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務(wù)會計集中管理模式已應(yīng)運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（2000年9月,財政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統(tǒng)管會計人員、資金結(jié)算和會計核算工作，融會計服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的"零戶統(tǒng)管式"；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的"主管委派式"；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)的"財務(wù)總監(jiān)制"；企業(yè)集團把會計從內(nèi)部分離出來統(tǒng)一辦公的"集中辦公式"；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財務(wù)會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴(yán)肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益方面發(fā)揮了一定作用。

但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是"以堵代導(dǎo)"。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強調(diào)對下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財會人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長為企業(yè)提供更加深入的服務(wù)和指導(dǎo)。有些模式還使財會人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會計監(jiān)督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產(chǎn)經(jīng)營接觸面的縮小，財會同業(yè)競爭加劇，個人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經(jīng)常處在企業(yè)的對立面，財會人員還容易被孤立或成為"擺設(shè)"。

經(jīng)過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現(xiàn)有的財會人員平均綜合素質(zhì)不高，多數(shù)情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大。要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作離不開財務(wù)管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎(chǔ)工作，如定額管理、預(yù)算管理、原始記錄的管理、財產(chǎn)清查以及有關(guān)財務(wù)的內(nèi)控制度建設(shè)等等，往往處于企業(yè)、財務(wù)兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業(yè)經(jīng)營、管理出現(xiàn)不測，實際責(zé)任難以落實。單位領(lǐng)導(dǎo)可能指責(zé)財會人員監(jiān)督不力，財會人員為避免承擔(dān)較大的經(jīng)營風(fēng)險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團）財會部門的領(lǐng)導(dǎo)也可能采用較強硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國企普遍忽視財務(wù)與會計工作的區(qū)別，在此前提下一味強調(diào)統(tǒng)一監(jiān)控，可能出現(xiàn)會計核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)象，影響下屬企業(yè)的管理效能。

二、"財務(wù)"與"會計"職能分離的改進思路

現(xiàn)在的企業(yè)集團多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)、企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營者之間是一種委托關(guān)系。在這種關(guān)系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權(quán)，其目標(biāo)是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營者為人（或稱內(nèi)部人），享有經(jīng)營權(quán)和勞動報酬索取權(quán)，其目標(biāo)是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營者效用目標(biāo)的不一致，在內(nèi)部人控制企業(yè)主要經(jīng)營活動的情況下，很容易產(chǎn)生內(nèi)部人以犧牲股東利益為代價來實現(xiàn)個人效用最大化的問題。在這種企業(yè)內(nèi)部，財會人員一方面要為經(jīng)營者在加強經(jīng)營管理，確定企業(yè)內(nèi)部激勵機制、提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經(jīng)理履行理財責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任；另一方面要及時、準(zhǔn)確、完整地對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行確認、計量、記錄，然后據(jù)實向所有者報告企業(yè)的經(jīng)營狀況和理財狀況?，F(xiàn)實生活中，由于財會人員的直接利益與企業(yè)經(jīng)營者緊密相聯(lián)，財會人員往往迫于壓力而站在經(jīng)營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經(jīng)營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業(yè)財會人員分類的基礎(chǔ)上，由代表所有者的上級部門、企業(yè)集團總部對所屬企業(yè)會計人員（不包括財務(wù)人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎(chǔ)核算、保證信息質(zhì)量、提高管理水平的一種有效手段。

在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人身依附，削弱企業(yè)對會計工作的干預(yù)力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責(zé)任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉(zhuǎn)化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關(guān)制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。

另一方面，財務(wù)管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財務(wù)管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識、綜合素質(zhì)較高的財務(wù)人員"歸還"下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理，并運用其財會專業(yè)知識和技能指導(dǎo)所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實踐，使企業(yè)內(nèi)部各項專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。財務(wù)人員"歸還"企業(yè)，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。

三、一種企業(yè)集團財會人員管理模式的框架

(一)總體原則：

在集團的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行財務(wù)管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務(wù)人員由基層單位自行聘任。

(二)基本要求：

寓會計監(jiān)督于日常服務(wù)，以財務(wù)管理促效益提高。做到"財務(wù)管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網(wǎng)絡(luò)化。"

(三)組織體系：(略)

(四)職能描述：

1、集團財務(wù)會計管理總部：負責(zé)集團基本財經(jīng)政策的制訂，資金宏觀調(diào)度和管理，對下屬企業(yè)的財務(wù)管理和會計核算工作實施宏觀管理并定期進行檢查，組織對財務(wù)、會計人員進行日常管理、專業(yè)培訓(xùn)和考核等；

2、資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行）：負責(zé)集團日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各基層單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心按會計核算點設(shè)置分支機構(gòu)，各開戶單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)（代出納）。

3、各會計核算機構(gòu)：由集團總部委派會計人員設(shè)立，按集團業(yè)務(wù)類型、地域和業(yè)務(wù)量設(shè)置獨立于服務(wù)單位的滿負荷核算機構(gòu)（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報），配備最經(jīng)濟合理的會計人員，按照企業(yè)會計準(zhǔn)則和有關(guān)會計法規(guī)的規(guī)定，負責(zé)相關(guān)單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監(jiān)督，保證提供有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真實信息。會計核算機構(gòu)的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。會計人員應(yīng)竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關(guān)之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。

4、基層單位財務(wù)機構(gòu)（或財務(wù)人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務(wù)、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務(wù)人員應(yīng)綜合運用財稅、金融知識和財務(wù)管理、管理會計、成本管理等專業(yè)技術(shù)方法，加強所在單位基礎(chǔ)管理，完善內(nèi)部控制制度，開展經(jīng)常性的財務(wù)分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。一般財務(wù)人員應(yīng)較長時間為同一單位服務(wù)，以深入理解相關(guān)業(yè)務(wù)。

(五)信息傳遞：

1、財務(wù)人員是所在單位內(nèi)部業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應(yīng)敦促、指導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)、統(tǒng)計核算，并將有關(guān)原始單據(jù)及時傳遞到會計部門進行會計核算。

2、財務(wù)人員要協(xié)調(diào)好單位與財務(wù)會計部門、人員之間的關(guān)系，充分利用自己的財會專業(yè)知識對會計資料進行分析并及時提出建設(shè)性意見，為本單位領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

3、會計核算機構(gòu)應(yīng)定期向被服務(wù)單位和集團總部反饋有關(guān)會計信息，提供相關(guān)會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯(lián)網(wǎng)查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構(gòu)負責(zé)編制，定期返還所屬單位歸檔保管。

4、資金結(jié)算中心與會計機構(gòu)聯(lián)合辦公，分別負責(zé)，信息資料共享。

5、各單位在具體財會業(yè)務(wù)問題上出現(xiàn)分歧，由本單位財務(wù)人員與會計核算機構(gòu)進行協(xié)調(diào)，共同商討可行的解決辦法，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務(wù)會計管理部門協(xié)調(diào)解決。

6、由集團財務(wù)會計部門組織，利用電腦網(wǎng)絡(luò)、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務(wù)、會計系統(tǒng)運行中的有關(guān)信息，針對問題及時解決。

(六)人員管理：

1、建立內(nèi)部財會人才市場，創(chuàng)造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，使真正的人才通過內(nèi)部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。

2、集團在崗財會人員經(jīng)考核和內(nèi)部競爭，在保證財務(wù)人員具有較強的業(yè)務(wù)能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩(wěn)定的前提下，將財會人員劃分為財務(wù)人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務(wù)主管、集團會計主管、基層單位財務(wù)主管、核算機構(gòu)會計主管、財務(wù)會計、會計核算員、出納員。

3、按照集團統(tǒng)一制定的財務(wù)、會計崗位職責(zé)，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結(jié)構(gòu)和報酬級差。基層單位財務(wù)主管條件成熟時可擔(dān)任同級相關(guān)行政職務(wù)。

4、會計核算機構(gòu)、資金結(jié)算中心人員由集團統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報酬；財務(wù)人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發(fā)放。集團可按核算業(yè)務(wù)量向基層單位收取一定費用，并通過內(nèi)部協(xié)議形式明確服務(wù)的內(nèi)容和雙方的責(zé)任和權(quán)利。

5、財務(wù)、會計人員之間可以交流，不設(shè)固定交流期限。

6、財會人員的教育培訓(xùn)由集團財會部門統(tǒng)一組織，通過有針對性地提高培訓(xùn)、有選擇性地外部培訓(xùn)、定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和后續(xù)教育等方式，以及經(jīng)常性的理論研討、內(nèi)部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。

7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務(wù)單位反饋意見，按考評結(jié)果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務(wù)人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業(yè)務(wù)方面的參考意見，按考評結(jié)果確定其業(yè)績、報酬、升遷或調(diào)離。

8、定期開展多種形式的評比活動，對優(yōu)勝者給予獎勵。

(七)業(yè)務(wù)監(jiān)督：結(jié)合集團內(nèi)部審計監(jiān)督，可進一步提高會計信息的質(zhì)量。

(八)總結(jié)：“”版權(quán)所有