企業(yè)戰(zhàn)略管理知識精選(九篇)
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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文
關(guān)鍵詞：知識創(chuàng)新 企業(yè)戰(zhàn)略管理 支撐發(fā)展
一、現(xiàn)有戰(zhàn)略管理的缺陷和不足
新競爭規(guī)則開始的很重要的標志就是知識經(jīng)濟時代下的不確定性和不穩(wěn)定性，在企業(yè)目前的經(jīng)營環(huán)境下，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理已經(jīng)不能適應(yīng)時展的需求，逐漸顯露出很多的問題，具體包括這些方面：
戰(zhàn)略管理的部分研究觀點缺乏足夠的說服力：沒有足夠的科學(xué)性和說服力，就會對他們的實際應(yīng)用產(chǎn)生重要的影響。比如，傳統(tǒng)戰(zhàn)略計劃過程是理性、單向和靜態(tài)的，那么在企業(yè)競爭日趨激烈的環(huán)境中就顯得有那么一點力不從心。不管是戰(zhàn)略管理的資源學(xué)派還是能力學(xué)派，都將企業(yè)的內(nèi)在性作為戰(zhàn)略創(chuàng)新的重點，卻忽略了戰(zhàn)略意圖、遠景目標、知識創(chuàng)新以及治理結(jié)構(gòu)的重要性，要知道，這些因素都會對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生直接的影響。
戰(zhàn)略思維模式十分的機械模式化：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理雖然也簡要探討了環(huán)境變化，但是往往只研究了環(huán)境變化的風險，忽視了環(huán)境變化的混沌性和不可預(yù)見性。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略只對那些顯性知識進行關(guān)注，忽略了隱性知識：在這種情況下，知識只是一種同質(zhì)化的假定，人們以為可以十分簡單的進行轉(zhuǎn)移、交流以及共享所有的知識，以為企業(yè)要想成功，只需要擁有足夠的資金即可。這種認識是十分錯誤的，實際上，戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)的隱性知識以及顯性知識的積累，這樣就說明在對企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)行為進行觀察和解釋的時候需要采用知識的觀點，從而創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略框架和推動企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展。
以往，都是圍繞著競爭來開展的傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，但是目前傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素已經(jīng)被知識所取代，那么就需要淘汰基于競爭的傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，而且，市場上也不會發(fā)生知識的交換或者轉(zhuǎn)移，更別說是知識的創(chuàng)造了，這些都是通過非市場化的交流完成的。要知道，密集的知識活動，都是依賴于非市場化的共享交流所實現(xiàn)的，因此，企業(yè)管理的核心就需要改變，已經(jīng)不是市場競爭了。
總之，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、基本使用、基本能力等已經(jīng)被知識所改變，企業(yè)要想有效的獲取和保持競爭優(yōu)勢和核心競爭力，其中一個十分重要的決定因素就是知識。將知識創(chuàng)新有效的導(dǎo)入到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，就可以對戰(zhàn)略、組織和環(huán)境之間的適應(yīng)性問題進行有效的解決，對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的不足和缺陷進行有效的彌補，實現(xiàn)更快的速度來對戰(zhàn)略進行更新，同時使戰(zhàn)略的柔性和適應(yīng)性更好，將戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展的作用給充分的體現(xiàn)出來。
二、知識視角下的企業(yè)本質(zhì)
在以前，企業(yè)被人們稱之為黑箱，這是因為人們認為含有一些不能夠被了解以及被關(guān)注的秘密。然后，日益發(fā)展的經(jīng)濟學(xué)向我們揭示了企業(yè)是什么，以及怎么樣產(chǎn)生的，我們了解到知識作為一種特殊的模式來進行資源運用，對企業(yè)的存在以及企業(yè)邊界的確定都有著重要的作用，并且對于分配控制權(quán)也有著很大的影響。如果在對企業(yè)進行觀察的時候，選擇的角度是知識創(chuàng)造以及運用，那么企業(yè)眾多運動過程中一種就是生產(chǎn)和存儲以及使用知識的過程，并且在各個業(yè)務(wù)活動中其實都包含著這個過程。
企業(yè)知識理論將企業(yè)這個組織看作是知識一體化的，雖然企業(yè)需要很多的成產(chǎn)要素，比如設(shè)備、土地、人力以及資金等等，然而最終還是知識能夠決定產(chǎn)品的價值。知識具有一定的專業(yè)性，這就需要企業(yè)不同類型知識的專家來共同的為企業(yè)的生產(chǎn)活動所努力，在組織形式上按照團隊生產(chǎn)的模式，從而順利的運行和發(fā)展。企業(yè)需要創(chuàng)建一種環(huán)境，讓不同知識類型的員工都能夠?qū)I(yè)的知識進行熟練的掌握和使用，并且對這種環(huán)境進行維護，從實質(zhì)上來看，這種環(huán)境就是互相交流、轉(zhuǎn)移以及共享知識的。此外，組織成員只有互相頻繁的接觸和交流，才能夠有效的交流、轉(zhuǎn)移和共享一些隱性知識。
三、知識創(chuàng)新支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展
知識創(chuàng)新支撐戰(zhàn)略思想：這種觀點重新思考了企業(yè)的競爭哲學(xué)，并且以全新的角度來理解和把握企業(yè)戰(zhàn)略管理思想。要知道，企業(yè)的所有戰(zhàn)略資源中，最重要的就是知識，那么企業(yè)管理哲學(xué)中十分重要的一個組成部分就是知識的創(chuàng)新，企業(yè)的相關(guān)管理層應(yīng)該采納和運用知識創(chuàng)新。因為人們已經(jīng)了解到知識創(chuàng)新的魅力，并且在戰(zhàn)略思想中也逐漸的應(yīng)用了創(chuàng)新思考方法和創(chuàng)造學(xué)，那么企業(yè)在激烈的市場競爭中就可以有效的應(yīng)對各種問題。
知識創(chuàng)新支撐戰(zhàn)略制定：傳統(tǒng)制定戰(zhàn)略的模式是將企業(yè)高層管理者作為主體，然后按照從上而下的方式來進行；這種制定戰(zhàn)略的方式存在著很多的弊端，就需要進行改變，采用全員能夠共同參與的模式。特別是對知識庫和知識共享機制進行建立的時候，要讓一線員工積極的參與進來，因為環(huán)境的變化最早感受到的就是一線員工，他們能夠?qū)κ袌龅臋C會進行快速的捕捉。因此，高層管理者的主要任務(wù)就是重新的設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，重新選擇業(yè)務(wù)流程，保證組織信息可以暢通的進行交流，讓所有的員工都積極的參與到戰(zhàn)略制定和實施決策的過程之中，實現(xiàn)知識共享的目的。另外，還需要分析相關(guān)的一些元素，比如競爭哲學(xué)、企業(yè)使命、環(huán)境關(guān)系以及企業(yè)自身等，然后將必要的戰(zhàn)略知識提供給企業(yè)的相關(guān)戰(zhàn)略管理者，在此基礎(chǔ)上，明了企業(yè)的核心競爭力是什么，要想提高企業(yè)的核心競爭力，需要做出哪些努力等等。在制定戰(zhàn)略框架的時候，需要將知識創(chuàng)新作為基礎(chǔ)，從而將戰(zhàn)略制定的平臺作為企業(yè)的知識網(wǎng)絡(luò)。
知識創(chuàng)新支撐戰(zhàn)略實施：在這個方面涉及到很多個方面的內(nèi)容，需要分析關(guān)鍵因素、重組企業(yè)、企業(yè)的技術(shù)方案和戰(zhàn)略方案以及企業(yè)在整合中遇到的實際問題等等。此外，人的因素也是不容忽略的，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的僵化和機械性思想進行改變，讓思維賦予創(chuàng)造性，更加藝術(shù)的實施戰(zhàn)略；對員工的知識創(chuàng)造能力進行必要的激勵，注意研究人的心理，同時將員工的潛能和智慧充分的激發(fā)出來，建立和完善相應(yīng)的機制來進行知識的創(chuàng)新，讓這些知識創(chuàng)新的成果轉(zhuǎn)化為實際的行動。知識創(chuàng)新需要知識化和流程化企業(yè)的管理領(lǐng)域，對新思想進行演化和交流，這些領(lǐng)域包括很多方面，比如智力資本管理、供應(yīng)鏈管理、組織設(shè)計管理、企業(yè)資源計劃以及客戶關(guān)系管理和人力資源管理等等。
知識創(chuàng)新支撐競爭戰(zhàn)略：企業(yè)通過知識累積和知識創(chuàng)新，可以讓企業(yè)的知識基礎(chǔ)具有個性化的特色。企業(yè)在增加自己知識基礎(chǔ)的同時，就可以有效的實現(xiàn)核心競爭力提高的目的。通過實踐研究證明，企業(yè)具備的知識決定了企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并且企業(yè)競爭戰(zhàn)略的成敗，也會在很大程度上受到企業(yè)建立知識基礎(chǔ)的影響。
根據(jù)以上的研究我們可以發(fā)現(xiàn)，從實質(zhì)上來講，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是集合了多個環(huán)節(jié)，它有一定的受眾對象，并且有著輸入和輸出過程；那么從知識創(chuàng)新的角度上來對戰(zhàn)略管理過程重新的思考，具體就是指如何以知識創(chuàng)新來支撐各個環(huán)節(jié)的各個決策和行為點。一般來說，知識資源密切關(guān)系著輸入，然后關(guān)注知識是誰提供的，和誰提供了什么知識。
四、結(jié)語
目前，企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個重點就是通過知識創(chuàng)新和知識創(chuàng)造來實現(xiàn)企業(yè)競爭力的提高。知識經(jīng)濟可以促進戰(zhàn)略管理更好的發(fā)展，從而促使企業(yè)更好更快的發(fā)展和壯大。本文簡要分析了知識創(chuàng)新支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展，希望可以提供一些有價值的參考意見。
參考文獻：
[1]張爽.知識創(chuàng)新支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展的研究[J].學(xué)術(shù)論壇，2009，2（1）：123-125.
第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)家；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力；戰(zhàn)略決策機制；企業(yè)績效
基金項目：中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費專項資金資助（JUSRP211A60）；國家社會科學(xué)基金項目（10AGL006）。
作者簡介：劉進（1978-），女，江蘇鹽城人，四川大學(xué)工商管理學(xué)院博士研究生，江南大學(xué)商學(xué)院講師，主要從事戰(zhàn)略管理、財務(wù)戰(zhàn)略研究；揭筱紋（1957-），女，江西南豐人，四川大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士研究生導(dǎo)師，主要從事戰(zhàn)略管理、中小企業(yè)研究。
中圖分類號：F272.91；F270.3文獻標識碼：A文章編號：1006-1096（2012）06-0087-05收稿日期：2012-04-10
當前，相關(guān)理論研究已明確認識到企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對企業(yè)績效的重要影響作用，但對其影響路徑研究較少。另外，企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略決策機制都是影響企業(yè)績效的重要因素，但現(xiàn)有研究未對兩者的關(guān)系進行深入的探討，國內(nèi)這方面的研究更是少見。本文基于企業(yè)家理論與戰(zhàn)略理論的觀點，遵循“能力—機制—績效”的戰(zhàn)略分析框架，運用多元線性回歸技術(shù)和結(jié)構(gòu)方程建模技術(shù)來探討以下幾個方面的問題：（1）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力與戰(zhàn)略決策機制的內(nèi)涵和關(guān)系；（2）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力與企業(yè)績效關(guān)系理論模型的提出和推理；（3）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略決策機制與企業(yè)績效關(guān)系的檢驗。通過對上述問題的深入研究與探討，旨在明確企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對企業(yè)績效的影響路徑與作用機理，豐富和完善企業(yè)家相關(guān)理論研究。
一、理論推演與假設(shè)形成
（一）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力與戰(zhàn)略決策機制
作為連接外部信息和組織決策的重要環(huán)節(jié)，決策者的作用不能被低估。Sosik等（2005）認為高層領(lǐng)導(dǎo)所具有的戰(zhàn)略特質(zhì)，使他們能夠制定決策并在危急關(guān)頭保證戰(zhàn)略的正確執(zhí)行。高階管理理論認為高層管理者對組織的表現(xiàn)有關(guān)鍵性影響。Papadakis等（2003）通過實證研究發(fā)現(xiàn)CEO和高管團隊的特征對戰(zhàn)略過程有重要影響。
薛云奎等（2005）發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)普遍存在著領(lǐng)導(dǎo)者個人能力和素質(zhì)決定企業(yè)成敗的現(xiàn)象，這也表明從企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的角度分析我國企業(yè)的戰(zhàn)略決策過程更具針對性。 具有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的企業(yè)家重視對決策過程的信息收集與分析，這將大大提高戰(zhàn)略決策程序的理性程度；企業(yè)家具備戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力有利于減少決策層的利益沖突，提高決策目標的關(guān)注度。
假設(shè)1：企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對企業(yè)戰(zhàn)略決策機制有正向影響作用。
（二）戰(zhàn)略決策機制與企業(yè)績效
國內(nèi)外經(jīng)驗表明，好的決策效果來自于好的決策機制。戰(zhàn)略決策過程與機制基于決策者對環(huán)境的認知，而這個環(huán)境是企業(yè)家及決策成員看到的環(huán)境，并不是企業(yè)面臨的全部真實環(huán)境，所以戰(zhàn)略效果受到企業(yè)家的認知與環(huán)境一致性程度的影響?；谡J知學(xué)，戰(zhàn)略決策過程受企業(yè)家行為、價值觀和能力的影響。作為戰(zhàn)略決策主體的企業(yè)家，其戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對戰(zhàn)略決策機制具有決定性的影響。
戰(zhàn)略決策機制是否合理主要取決于決策程序理性和決策目標關(guān)注度。關(guān)于理性決策機制與組織效果的關(guān)系，雖然目前還沒有定論，但是排除環(huán)境影響外，我們基本上認為理性決策與決策效果正相關(guān)。戰(zhàn)略決策機制的另外一個方面是決策目標關(guān)注度。戰(zhàn)略決策涉及到利益的調(diào)整，它具有天然的政治性，較少關(guān)注環(huán)境因素和組織目標，不可能產(chǎn)生完全準確的信息。企業(yè)決策者提高企業(yè)成員對決策目標的關(guān)注程度將會提升企業(yè)績效。
假設(shè)2：企業(yè)戰(zhàn)略決策機制對企業(yè)績效有正向影響作用。
（三）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略決策機制與企業(yè)績效
Ireland 等（1999）認為公司績效存在差別的原因是其企業(yè)家的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力存在差異。企業(yè)家高水平的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力是企業(yè)面對全球性競爭環(huán)境取得滿意業(yè)績的重要保證。企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的高低一方面會對企業(yè)績效產(chǎn)生直接影響，另一方面它也需要通過一定的決策機制才能更好發(fā)揮作用。決策機制的好壞直接影響到?jīng)Q策的質(zhì)量。企業(yè)在初創(chuàng)時期，一般是由企業(yè)家構(gòu)思戰(zhàn)略，并用言語和行動表達愿景，這時決策機制中企業(yè)家是戰(zhàn)略決策的頂點。當企業(yè)不斷發(fā)展壯大時，企業(yè)家在不斷提升自身戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的同時，更需要對戰(zhàn)略決策機制不斷優(yōu)化，以利于企業(yè)不斷創(chuàng)新。分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家通過決策機制的優(yōu)化能更好地發(fā)揮其戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力，更有效地提高企業(yè)績效。
假設(shè)3：戰(zhàn)略決策機制是企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力影響企業(yè)績效的中介變量。
（四）概念模型提出
筆者在眾多研究成果基礎(chǔ)上，根據(jù)上述文獻回顧，提出本研究的理論模型（見圖1）。
圖1本研究的理論模型
二、研究設(shè)計
（一） 研究樣本
本研究采用方便抽樣與隨機抽樣相結(jié)合的方式，一方面根據(jù)中國企業(yè)黃頁隨機抽取樣本企業(yè)；另一方面通過校友資源與各地企業(yè)家聯(lián)系；再一方面通過滾動取樣法，先以電子郵件形式向所認識的同學(xué)、朋友中的企業(yè)家發(fā)放問卷，再通過他們轉(zhuǎn)發(fā)給其認識的其他企業(yè)家。通過這些途徑，我們共獲得有效問卷398份，剔除成立年限低于1年的企業(yè)樣本和受測人員職位是中、基層管理者或其他的樣本（31份問卷），本研究實際使用問卷367份。正式研究樣本主要來自四川、福建、江蘇、河南、上海、湖北、北京、內(nèi)蒙古等地，地域分布涵蓋中國東部、中部和西部，表明該樣本具有很好的代表性。
（二）變量的定義與測量
1.企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力
關(guān)于企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的維度，揭筱紋（2009）從案例研究的角度將其分為戰(zhàn)略規(guī)劃能力與戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。企業(yè)家的本質(zhì)是獨立或作為組織的一部分而行動的個體。他們捕捉創(chuàng)業(yè)機會，然后通過創(chuàng)新，抓住機會并承擔風險去從事該項事業(yè)。戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策并管理的動態(tài)過程，一般包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實施與控制等階段。本文從企業(yè)家本質(zhì)、戰(zhàn)略管理過程以及有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)要素（Mintzberg，2007）等方面，對企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力進行概念界定和維度解析。本文認為企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力（ESLA）是企業(yè)家能力與企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的契合點；它既涉及企業(yè)家自身的目標、價值觀和領(lǐng)導(dǎo)能力，也涉及企業(yè)的資源能力以及外部環(huán)境的機遇與威脅等，是企業(yè)家在企業(yè)戰(zhàn)略管理各個階段體現(xiàn)出的一種獨特的思考型實踐能力。我們將其分為戰(zhàn)略思維能力（ESTA）、戰(zhàn)略決策能力（ESDA）、戰(zhàn)略規(guī)劃能力（ESPA）和戰(zhàn)略實施能力（ESIA）4個維度。
圖2有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)要素
戰(zhàn)略思維能力已被界定為企業(yè)家或決策人應(yīng)具有的重要特質(zhì)，具體包括環(huán)境觀察能力（ESTA1、ESTA2）、觀念創(chuàng)新能力（ESTA3）、愿景形成能力（ESTA4、ESTA5）和方向選擇能力（ESTA6）。
戰(zhàn)略決策是企業(yè)家工作的關(guān)鍵部分。戰(zhàn)略決策能力是企業(yè)家在分析企業(yè)內(nèi)外部資源基礎(chǔ)上，準確鑒別企業(yè)經(jīng)營機會（ESDA1）、進行戰(zhàn)略判斷（ESDA2）并果斷決策以及承擔由此帶來的不確定風險的能力（ESDA3）。
企業(yè)家戰(zhàn)略規(guī)劃能力指企業(yè)家對企業(yè)的戰(zhàn)略目標、自身資源、組織能力、核心技術(shù)、企業(yè)文化等進行調(diào)整或重新整合，并保證企業(yè)始終圍繞企業(yè)家勾畫的總體藍圖發(fā)展的能力。它包括資源整合能力（ESPA1）、資源配置能力（ESPA2）、規(guī)劃設(shè)計能力等（ESPA3、ESPA4、ESPA5）。
戰(zhàn)略實施能力是指采取措施保證戰(zhàn)略順利實施以及實施過程中控制危機和戰(zhàn)略變革的能力。它包括戰(zhàn)略推進能力（ESIA1）、戰(zhàn)略實施過程的危機預(yù)控能力（ESIA2、ESIA3）和戰(zhàn)略變革能力等（ESIA4、ESIA5）。
依據(jù)企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力概念界定和四維度解析，該問卷共設(shè)計19個題項，其中測量戰(zhàn)略思維能力（ESTA）的題項有6個，測量戰(zhàn)略決策能力（ESDA）的題項有3個，測量戰(zhàn)略規(guī)劃能力的題項有（ESPA）5個，測量戰(zhàn)略實施能力（ESIA）的題項有5個。以Liskert7.0進行測量。
2.戰(zhàn)略決策機制
對于戰(zhàn)略決策機制的研究， Papadakis等（2003）采用程序理性、橫向交流和政治行為等維度；Dean等（1993）、劉麗珍（2010）采用程序理性和政治行為兩個維度；郭立新等（2010）發(fā)現(xiàn)理性程度、政治行為、參與度、橫向交流、沖突等是國外研究較多采用的維度。
戰(zhàn)略決策機制是指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，企業(yè)決策層為規(guī)范決策權(quán)力和提高決策質(zhì)量而形成的關(guān)于決策權(quán)力的分配以及決策運作程序等的一系列安排的總和。本研究以企業(yè)家為主體的戰(zhàn)略決策機制涉及到?jīng)Q策權(quán)限的分配、成員對組織目標的關(guān)注程度、決策程序的理性情況等。
根據(jù)概念界定和國內(nèi)外相關(guān)研究，本研究中的戰(zhàn)略決策機制由程序理性（PR）和決策目標關(guān)注度（DC）兩個維度來衡量。程序理性指與決策相關(guān)的信息搜集程度以及做選擇時對信息進行分析的依賴程度。決策目標關(guān)注度綜合政治行為、參與度、橫向交流、沖突等概念，是指戰(zhàn)略決策以企業(yè)目標為導(dǎo)向，相互交流并減少政治行為和沖突而更關(guān)注環(huán)境的影響。該問卷總共有9個題項，其中測量程序理性（PR）的4個，測量決策目標關(guān)注度（DC）的5個。
3.企業(yè)績效
目前，企業(yè)家精神與戰(zhàn)略管理兩個領(lǐng)域的研究者都將公司績效作為主要的因變量。對財務(wù)和非財務(wù)績效綜合評價，一方面有助于管理者建立整體觀念，另一方面也有利于溝通戰(zhàn)略，增加戰(zhàn)略的一致性。本研究借鑒平衡計分法思想，企業(yè)績效主要采用戰(zhàn)略績效，包括財務(wù)績效和非財務(wù)績效；而財務(wù)績效包括投資回報率和凈資產(chǎn)收益率2個指標，非財務(wù)績效包括運作效率、顧客滿意度和員工知識技能水平等3個指標。該問卷總共有8個題項，其中財務(wù)績效（FP）的題項2個，非財務(wù)績效（NFP）的題項6個。
（三）信度與效度檢驗
1.信度檢驗
信度檢驗主要是對問卷可靠性與有效性的檢驗。本研究對數(shù)據(jù)的采集根據(jù)被試者的態(tài)度傾向打分測量，適于采用Cronbach's α系數(shù)來考察量表信度。經(jīng)檢驗（見表1），所有題項的Cronbach’s α系數(shù)均超過0.7以上的水平，說明量表具有良好的內(nèi)在一致性。
表1量表信度檢驗摘要（Cronbach’s α系數(shù)）
變量Cronbach’s α企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力（ESLA）0.843戰(zhàn)略思維能力（ESTA）0.789戰(zhàn)略決策能力（ESDA）0.797戰(zhàn)略規(guī)劃能力（ESPA）0.789戰(zhàn)略實施能力（ESIA）0.826戰(zhàn)略決策機制（SD）0.874程序理性（PR）0.899決策目標關(guān)注度（DC）0.824企業(yè)績效（SP）0.794財務(wù)績效（FP）0.737非財務(wù)績效（NFP）0.7212.效度檢驗
在效度檢驗方面，該量表經(jīng)過預(yù)測試和咨詢企業(yè)家、戰(zhàn)略管理專家，并對題項進行了部分修改。在此基礎(chǔ)上，采用 Lisrel8.7軟件進行驗證性因子分析，檢驗測量項目與潛在變量之間的假設(shè)關(guān)系（王慧琴 等，2012），各指標基本上能夠達到要求（見表2）。
表2本文各變量驗證性因子分析摘要
擬合指標χ2/dfGFIAGFIRMSEACFINFINNFI企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力4.6070.820.870.0790.950.930.94戰(zhàn)略決策機制3.4430.950.910.0580.990.980.98企業(yè)績效4.7130.930.850.0200.950.940.86
三、檢驗結(jié)果
（一）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對戰(zhàn)略決策機制的影響
我們以企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力4個維度為自變量，以戰(zhàn)略決策機制2個維度為效標變量，分別進行多元回歸分析（見表3）。結(jié)果表明，除假設(shè)1中戰(zhàn)略思維能力（ESTA）對決策目標關(guān)注度（DC）未達顯著（β=0.018，t=0.287，p>0.05）外，其余假設(shè)1中7個均通過顯著性檢驗，得到數(shù)據(jù)支持。
表3企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對戰(zhàn)略決策機制的多元回歸分析
自變量企業(yè)戰(zhàn)略決策機制（SD）程序理性（PR）決策目標關(guān)注度（DC）戰(zhàn)略思維能力（ESTA）0.123*0.018戰(zhàn)略決策能力（ESDA）0.212***0.180*戰(zhàn)略規(guī)劃能力（ESPA）0.227***0.206**戰(zhàn)略實施能力（ESIA）0.261***0.313***R20.349***0.276***調(diào)整R20.342***0.267***F（0.000）48.217***34.227***注：*p
（二）戰(zhàn)略決策機制對企業(yè)績效的影響
我們以企業(yè)戰(zhàn)略決策機制2個維度為自變量，以企業(yè)績效2個維度為效標變量，分別進行多元回歸分析（見表4）。結(jié)果表明，除假設(shè)2中決策目標關(guān)注度（DC）對財務(wù)績效（FP）未達顯著（β=0.066，t=1.505，p>0.05）外，其余假設(shè)2中3個均達顯著，得到數(shù)據(jù)支持。
表4戰(zhàn)略決策機制對企業(yè)績效的多元回歸分析
自變量企業(yè)績效（SP）財務(wù)績效（FP）非財務(wù)績效（NFP）程序理性（PR）0.651***0.599**決策目標關(guān)注度（DC）0.0660.120*R20.470***0.464***調(diào)整R20.468***0.461***F（0.000）160.826***156.939***注：*p
（三）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略決策機制與企業(yè)績效
以上分析了各主要變量維度之間的關(guān)系，但并未很好地闡明企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略決策機制與企業(yè)績效之間的相互影響關(guān)系。接著，我們對所有假設(shè)關(guān)系進行結(jié)構(gòu)方程建模，運用Lisrel8.7軟件分析。模型擬合優(yōu)度指標分析結(jié)果為：χ2/df=2325，GFI=0.98，AGFI=0.97，IFI=0.918，CFI=1.00，RMR=0.021。
通過觀察模型中的路徑系數(shù)（見圖3）可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略決策機制（SD）對企業(yè)績效（SP）具有顯著正向影響（β21=0.77，T=10.79）；企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力（ESLA）對企業(yè)戰(zhàn)略決策機制（SD）有顯著正向影響（γ11=0.64，T=12.60）；但企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力（ESLA）對企業(yè)績效（SP）的直接作用并未通過顯著性檢驗（γ21=0.07，T=1.13），這表明企業(yè)戰(zhàn)略決策機制（SD）在企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力（ESLA）影響企業(yè)績效（SP）中起著中介作用，發(fā)揮著間接影響，從而驗證了假設(shè)3的結(jié)論。
圖3企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略決策機制與企業(yè)
績效關(guān)系的路徑系數(shù)圖
四、結(jié)論與啟示
（一）研究結(jié)論
從以上分析可以得出以下結(jié)論：（1）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力由戰(zhàn)略思維能力、戰(zhàn)略決策能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力和戰(zhàn)略實施能力4個維度組成；（2）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對戰(zhàn)略決策機制有顯著正向影響；（3）戰(zhàn)略決策機制對企業(yè)績效有顯著正向影響；（4）戰(zhàn)略決策機制是企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力影響企業(yè)績效的中介變量。本研究結(jié)論支持了企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力通過戰(zhàn)略決策機制影響企業(yè)績效的觀點，并進一步彌補了企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對企業(yè)績效作用機理研究中實證檢驗的不足。
（二）管理啟示
從以上結(jié)論中可見，企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的提升和戰(zhàn)略決策機制的優(yōu)化能夠?qū)ζ髽I(yè)績效的提高發(fā)揮重大影響作用，這有著重要的啟示和借鑒意義。
首先，從企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對戰(zhàn)略決策機制的影響中可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施等能力對戰(zhàn)略決策機制均具有積極正面影響，戰(zhàn)略思維對程序理性具有積極正面影響。企業(yè)家應(yīng)注重全面提升自身戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力，因為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力是一個有機的整體，忽視任一方面能力的培養(yǎng)都將不利于整體能力的提升。
其次，從戰(zhàn)略決策機制與企業(yè)績效的關(guān)系來講，程序理性和決策目標關(guān)注度的增強有助于企業(yè)財務(wù)和非財務(wù)績效的提高。另外，程序理性對財務(wù)績效和非財務(wù)績效的提高均有重要正向影響，決策目標關(guān)注度的提高更有利于企業(yè)非財務(wù)績效的提高。這說明企業(yè)家在優(yōu)化戰(zhàn)略決策機制時，要更注重決策程序理性程度的提高。從長期來看，除決策程序理性外，還要注重決策目標關(guān)注度的提高，只有這樣，企業(yè)才能真正形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
最后，從企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略決策機制與企業(yè)績效三者的關(guān)系來講，企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力通過戰(zhàn)略決策機制的中介作用，能夠強化其對企業(yè)績效的影響作用。這表明企業(yè)家可以通過優(yōu)化戰(zhàn)略決策機制來更好地發(fā)揮自身的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力，提高企業(yè)績效。
（三）不足與展望
本研究雖然取得了一些有意義的結(jié)論，但仍存在以下不足：（1）本研究的樣本缺少縱向數(shù)據(jù)支持，所以請讀者在研究結(jié)論的接受上持謹慎態(tài)度；（2）基于企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的績效模型還需要進一步擴展和完善。由于研究篇幅和研究精力的限制，其他問題沒有納入本研究模型的考察范圍，比如環(huán)境不確定性等。
在未來的研究中，我們?nèi)孕鑼h(huán)境因素納入研究模型。另外，今后在條件允許的情況下，我們還將對原來企業(yè)樣本進行追蹤調(diào)查，獲取縱向數(shù)據(jù)，并結(jié)合宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化來進一步驗證企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力影響企業(yè)績效的路徑。
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（編校：沈育）
An Empirical Research on the Relationship between Entrepreneurial Strategic
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LIU Jin1，2， JIE Xiaowen1
（1.Sichuan University， Chengdu 610064； 2.Southern Yangtze University， Wuxi 214000， China）
第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文
關(guān)鍵詞：SWOT分析；知識管理戰(zhàn)略；知識缺口
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
引言
當今世界新的科技革命正在引起社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式和消費結(jié)構(gòu)的重大變化，深刻地改變著世界的面貌，同時也使企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得和保持變得越來越困難。以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論認為，近些年信息技術(shù)的迅猛發(fā)展使得企業(yè)的競爭環(huán)境更加惡劣，以至于企業(yè)不得不把目光從關(guān)注其外部產(chǎn)品市場環(huán)境轉(zhuǎn)向其內(nèi)在環(huán)境，注重對自身資源和知識的積累，以形成獨有的核心競爭力。目前，國內(nèi)外學(xué)者對基于SWOT分析的企業(yè)知識管理戰(zhàn)略已經(jīng)做了一定的探討與研究，并得到了一系列具有價值的研究成果。其中包括Bower D W.將SWOT分析用于幫助組織確定戰(zhàn)略目標，并通過實例分析為組織選擇實施知識管理項目提供參考框架；Houben G、Lenie K以及Vanhoof K.在2002年提出以知識為基礎(chǔ)的SWOT分析系統(tǒng)，以解決中小企業(yè)的生存和發(fā)展問題；Rowe A J在1999年提出將SWOT分析框架與信息技術(shù)相整合并運用于企業(yè)決策制定的不同階段，以更為有效地支持企業(yè)決策；國內(nèi)學(xué)者呂巍及吳韻華根據(jù)Zack M H.的理論提出企業(yè)知識資源分析框架以及相應(yīng)的知識管理戰(zhàn)略。但是，這些研究成果大多側(cè)重從企業(yè)內(nèi)部角度分析企業(yè)知識管理戰(zhàn)略，而關(guān)于企業(yè)如何運用SWOT分析工具，明確組織知識管理的現(xiàn)狀以及面臨的外部環(huán)境，進一步制定相應(yīng)的知識管理戰(zhàn)略的研究還不多見。因此，本文試圖從這一角度對此類問題進行探討。
一、企業(yè)SWOT分析與知識管理戰(zhàn)略
（一）企業(yè)SWOT分析。SWOT分析方法最早于20世紀八十年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，是一種對企業(yè)內(nèi)外部條件及環(huán)境進行綜合分析和概括，進而明確組織的相對優(yōu)勢與劣勢、面臨的機遇和威脅，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)戰(zhàn)略對策的一種系統(tǒng)分析工具。在SWOT分析中，S代表企業(yè)的長處或優(yōu)勢；W是企業(yè)的弱點或劣勢；O代表外部環(huán)境中存在的機會；T為外部環(huán)境所構(gòu)成的威脅。自提出以來，SWOT方法被廣泛應(yīng)用于組織戰(zhàn)略的研究與競爭分析，并已成為戰(zhàn)略管理和競爭分析的重要工具。
一般來說，SWOT分析要經(jīng)過以下幾個步驟：首先，對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及條件進行分析，明確企業(yè)現(xiàn)階段所具有的優(yōu)勢、劣勢以及面臨的外部機遇和威脅；其次，以企業(yè)內(nèi)部條件中的優(yōu)勢和劣勢為一方，以外部環(huán)境中的機遇和威脅為另一方，構(gòu)造二維矩陣；最后，以SWOT分析得出的結(jié)論為參考依據(jù)，制定企業(yè)管理戰(zhàn)略。
（二）企業(yè)知識管理戰(zhàn)略。在以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟領(lǐng)域，知識作為生產(chǎn)要素參與經(jīng)濟體系的運行，知識管理風暴正引領(lǐng)各國管理理論和管理實踐的不斷深入。知識管理也逐漸成為中國企業(yè)界、學(xué)術(shù)界研究的熱點。
隨著知識管理戰(zhàn)略研究的興起，國內(nèi)外學(xué)者對這一理論的研究不斷深化，從不同角度對其內(nèi)涵進行了界定。在國外研究領(lǐng)域，W.M.Cohen和D.A.Levinthal認為，知識管理戰(zhàn)略在資源觀的框架內(nèi)可以視為一種全面的變化過程和組織變革形式，它通過新知識的創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用實現(xiàn)組織創(chuàng)新。另外一位學(xué)者M?H?Zack則認為，知識管理戰(zhàn)略是指在知識經(jīng)濟條件下，以企業(yè)內(nèi)外部的知識作為最重要的資源進行管理的一系列戰(zhàn)略、策略和管理方法的集成，其目的是提高組織的知識創(chuàng)新能力，形成并保持企業(yè)的核心競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)價值。在國內(nèi)研究方面，林東清提出知識管理戰(zhàn)略是指組織要成功、有效地管理內(nèi)外部有價值的知識，首要任務(wù)是如何規(guī)劃適合知識管理成長的組織結(jié)構(gòu)、文化、流程、信息技術(shù)結(jié)構(gòu)，以及管理制度和人員訓(xùn)練等工作。苗婷婷指出，知識管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是對知識管理活動的總體規(guī)劃。這一定義與M?H?Zack的看法較為類似。綜合國內(nèi)外學(xué)者的觀點，企業(yè)知識管理戰(zhàn)略是指企業(yè)在充分把握內(nèi)部知識資源及企業(yè)外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，將企業(yè)內(nèi)外部的知識作為企業(yè)的重要資源，并對這一資源進行管理、計劃、傳播、創(chuàng)造的一系列戰(zhàn)略、策略以及管理方法的集成，是對企業(yè)知識管理活動的戰(zhàn)略規(guī)劃，是一個動態(tài)的過程。在這個過程中，知識管理戰(zhàn)略應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，引導(dǎo)和促進企業(yè)知識管理活動的實踐和創(chuàng)新，幫助企業(yè)樹立知識管理觀念并培育企業(yè)知識管理人才隊伍，進而在企業(yè)中培育知識管理文化。
二、SWOT分析與企業(yè)知識管理現(xiàn)狀
企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的制定和實施，其前提首先必須是了解市場對知識的需求，分析競爭對手的知識狀況，明確組織自身所擁有的知識存量、結(jié)構(gòu)與分布，進而發(fā)現(xiàn)企業(yè)掌握的知識優(yōu)勢與發(fā)展機會或是知識劣勢與外部威脅，最后有效地制定出具有針對性的企業(yè)知識管理戰(zhàn)略。因此，企業(yè)應(yīng)善于運用SWOT分析工具對自身知識管理現(xiàn)狀進行分析。下面，本文就以SWOT分析為工具，分析企業(yè)的知識現(xiàn)狀。
（一）知識需求。知識作為一種獨立的資本，在知識經(jīng)濟時代對組織的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著決定性作用。就所面臨的來自外部環(huán)境的機遇和威脅而言，企業(yè)是否能夠盡可能地把握機會并合理規(guī)避風險，關(guān)鍵在于是否具備所需的知識。同時，由于不同類型的組織在面對不同的內(nèi)外部環(huán)境時，會產(chǎn)生不同的知識需求，所以企業(yè)在進行知識管理時，首先應(yīng)該對知識的需求進行管理?？傮w而言，企業(yè)的知識需求貫穿于企業(yè)生存和發(fā)展的始終，企業(yè)在任何時刻都會有特定的知識需求，其運作過程中的任何事務(wù)也會誘發(fā)不同的知識需求。一般來說，知識需求具有以下特征：（1）個性化；（2）網(wǎng)絡(luò)化；（3）多變性；（4）開放性；（5）綜合性。
（二）知識供給。從現(xiàn)有的研究成果來看，目前學(xué)術(shù)界對于知識供給概念的定義尚未統(tǒng)一。若按照一般產(chǎn)品的供給模式來看，知識的供給應(yīng)是指將知識信息從生產(chǎn)環(huán)節(jié)傳遞到消費環(huán)節(jié)的活動，需要通過各種傳媒和專門機構(gòu)等在內(nèi)的多種途徑得以實現(xiàn)。知識供給管理作為企業(yè)管理的一個有機組成部分，其基本任務(wù)應(yīng)是通過對知識資源的整合和運用，使其邊際效用趨向于最大值，實現(xiàn)知識資源的優(yōu)化配置。本文認為，從SWOT分析的角度出發(fā)，企業(yè)的知識供給應(yīng)是指構(gòu)成企業(yè)知識資源優(yōu)勢的知識擁有，以及形成企業(yè)知識劣勢的知識欠缺，二者共同構(gòu)成企業(yè)的知識供給，代表企業(yè)的知識現(xiàn)狀。
（三）知識缺口與知識冗余。Joseph Barkai明確提出，企業(yè)在進行知識管理之前應(yīng)該先進行知識缺口管理。而知識管理的戰(zhàn)略不應(yīng)該停留在管理企業(yè)已經(jīng)擁有的知識的基礎(chǔ)上，而是應(yīng)該關(guān)注企業(yè)需要的知識，建立一種文化和過程來識別知識缺口，并對之進行管理。中外學(xué)者基于不同的角度對組織知識缺口進行了研究，對此進行了不同的定義。其中較為準確的是Ian McBriar，Colin Smith，Geoff Bain，Peter Unsworth，Stephen Magraw和John L.Gordon等六位英國教授在《Risk，gap and strength：key concepts in Knowledge management》一文中提出的知識缺口概念，即知識缺口是一種知識差異，這種差異是組織履行其使命所需要的知識和組織目前（由于雇用員工、研發(fā)技術(shù)以及獲取其他形式的知識資源）已擁有的知識之間的不一致引起的。
根據(jù)上文分析，企業(yè)為生存發(fā)展而需具備的知識需求及其現(xiàn)有的知識供給并不總是吻合的，這就產(chǎn)生了知識需求與供給之間的不一致性。本文認為，這種不一致性可分為兩種類型：一種是企業(yè)本身具有，但這類知識對于企業(yè)把握機遇、規(guī)避風險而言無關(guān)緊要，也不足以構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢或劣勢的關(guān)鍵影響因素，即形成企業(yè)的知識冗余；另一種是為企業(yè)的生存發(fā)展所需要，但企業(yè)現(xiàn)階段并不具備的知識，即形成企業(yè)的知識缺口。知識冗余與知識缺口共同構(gòu)成了企業(yè)知識供需的失衡，即企業(yè)的戰(zhàn)略性知識缺口。如圖1所示，圖1中的知識C、D表示企業(yè)具備的知識正是其所需要的，稱為知識吻合；知識A、B表示企業(yè)所需要但現(xiàn)階段并不具備的知識，稱為知識缺口；知識E、F表示企業(yè)現(xiàn)階段具備但對于適應(yīng)外部環(huán)境無關(guān)緊要的知識，稱為知識冗余。（圖1）
三、基于SWOT分析的企業(yè)知識管理戰(zhàn)略
通過分析知識需求與知識存量，得到相應(yīng)的知識缺口，明確企業(yè)內(nèi)部的知識優(yōu)勢與知識劣勢，尋找到彌補知識缺口的方法并以此開發(fā)或創(chuàng)造外部環(huán)境的機會，或盡量避免外在威脅以創(chuàng)造最大化價值，對于企業(yè)而言至關(guān)重要。Hayek在1945年提出知識的來源主要有兩個方面：一是企業(yè)內(nèi)部，即企業(yè)自身投入資源生產(chǎn)知識，如技術(shù)知識、常規(guī)決策知識；二是企業(yè)外部，即包括市場交易、合并或收購其他企業(yè)、企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟等。通常，組織可通過實施三種基本的知識管理戰(zhàn)略來獲得并保持其競爭優(yōu)勢，即知識創(chuàng)新戰(zhàn)略、知識轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略以及知識保護戰(zhàn)略。它們所涉及的知識處理活動包括知識的獲?。ㄔ诃h(huán)境中辨別知識并轉(zhuǎn)移這些知識以為組織所用或內(nèi)部化）、選擇（在組織的知識資源內(nèi)部辨識知識以供使用）、內(nèi)部化（吸收新的知識或改變組織的知識本質(zhì)）與使用（形成新的知識或是在組織外以一種有用的知識外部化某些知識）。企業(yè)會采取何種知識處理活動，取決于企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的制定。
本文認為，根據(jù)企業(yè)知識供需的不一致性所產(chǎn)生的知識現(xiàn)狀以及傳統(tǒng)“波士頓矩陣”的劃分方法，可將企業(yè)的知識分為“問題知識”、“明星知識”、“現(xiàn)金牛知識”以及“瘦狗知識”四類，如圖2所示。企業(yè)應(yīng)針對不同的知識類型，采取不同的知識管理戰(zhàn)略。（圖2）
（一）針對知識吻合的知識管理戰(zhàn)略。所謂的知識吻合是指企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境所需要的知識正是其自身現(xiàn)階段所具備的。此類知識對于企業(yè)把握現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢以及在未來的發(fā)展過程中維持和獲取新的競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。如圖1所示，知識C、D均屬于企業(yè)知識管理中知識吻合的范疇。其中又可劃分為圖2中的“明星知識”和“瘦狗知識”兩種類型。瘦狗知識一般為顯性知識，即在組織知識管理過程中本身所具備，同時也為組織生存發(fā)展所需要的知識類型。此類知識體現(xiàn)為在企業(yè)現(xiàn)階段管理運作中對企業(yè)競爭力的形成具有一定作用的知識，但這種作用的影響較小，一般對企業(yè)的生存和發(fā)展不會產(chǎn)生大的影響，或是隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，將被逐漸替代和淘汰。針對這一情況，企業(yè)對此類知識應(yīng)采取分析機會下發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造性擴張知識，或淘汰陳舊知識的處理方法，在維持企業(yè)知識管理活動正常運作的前提下，對此類知識進行適當?shù)倪\用、替代或淘汰?！懊餍侵R”一般表現(xiàn)為顯性知識或隱性知識，同樣為組織知識管理過程中所具備，同時為組織生存發(fā)展所必需的知識類型。與“瘦狗知識”不同的是，“明星知識”一般為組織的領(lǐng)先知識或有競爭力知識。此類知識既是企業(yè)現(xiàn)有競爭能力的基礎(chǔ)，又對企業(yè)未來發(fā)展過程中形成新的競爭優(yōu)勢十分重要。因此，若企業(yè)難以把握這一部分知識優(yōu)勢，而為競爭對手所獲取，對于企業(yè)的打擊將是十分重大的。因此，對于此類知識，企業(yè)應(yīng)采取知識轉(zhuǎn)移、保持創(chuàng)新優(yōu)勢以及重視知識保護等知識管理戰(zhàn)略。采取此類戰(zhàn)略的企業(yè)，應(yīng)著重于對知識的獲取和內(nèi)部化等處理方式。知識的獲取可使企業(yè)通過分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、辨別知識吻合中的關(guān)鍵知識并對其進行轉(zhuǎn)移，以使這些知識成為企業(yè)牢固掌握的資源，同時通過知識的內(nèi)部化使這些知識逐漸成為企業(yè)的規(guī)章制度甚至企業(yè)文化。為了避免知識內(nèi)部化過程中可能出現(xiàn)的知識封閉，企業(yè)在采取以上處理方式的同時，也應(yīng)該注意對知識進行轉(zhuǎn)移，特別是對于難以系統(tǒng)表達的緘默知識，應(yīng)注重建立流暢的組織內(nèi)部溝通渠道。
（二）針對知識冗余的知識管理戰(zhàn)略。如上文分析，知識冗余的產(chǎn)生是由于企業(yè)目前所具備的部分知識并不為其現(xiàn)階段的生存和發(fā)展所必需，或是并不構(gòu)成企業(yè)知識優(yōu)勢或知識劣勢的關(guān)鍵。具體體現(xiàn)為圖2中的“現(xiàn)金牛知識”。企業(yè)往往認為知識冗余對于自身而言無關(guān)緊要，就不必花費多余的企業(yè)資源來消除知識冗余。實際上，由于企業(yè)總是傾向于從已有的競爭優(yōu)勢中獲得利益而不愿輕易做出改變，然后隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境也在不斷地變化，企業(yè)可能由于現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的難以維持而被競爭對手趕超，或現(xiàn)有的知識吻合中的知識資源也會由于未加有效管理而成為企業(yè)知識冗余。因此，消除知識冗余的知識管理活動，對于企業(yè)克服知識管理惰性、重視知識管理創(chuàng)新以及不斷尋求新的知識競爭優(yōu)勢具有十分重要的作用?？傮w來說，企業(yè)對于知識冗余一般可采取充分發(fā)揮現(xiàn)有知識作用、注重知識更新以及適當?shù)闹R保護等知識管理戰(zhàn)略。在這一過程中，企業(yè)可對此類知識進行知識選擇以及知識使用的外部化等處理方式。企業(yè)應(yīng)運用知識選擇，從自身知識資源中辨別出知識冗余。在知識冗余中，有一部分知識是企業(yè)現(xiàn)階段所不需要，但對其今后的生存發(fā)展以及新的競爭力的形成和持有而言能夠起到一定作用的，應(yīng)對其進行保護，以便日后的重新發(fā)掘和使用。而對于企業(yè)現(xiàn)階段不需要，在將來的運作管理中也無重大影響的知識冗余，企業(yè)應(yīng)運用知識使用的外部化處理方式，將這一部分知識轉(zhuǎn)移到組織的外部。
（三）針對知識缺口的知識管理戰(zhàn)略。本文中所定義的知識缺口是指企業(yè)自身所不具備，但是其為適應(yīng)外部環(huán)境所必需的知識。如圖1中的知識A、B所示，這一部分知識也可認為是企業(yè)的“問題知識”。由于這一部分知識對于企業(yè)未來的生存與發(fā)展至關(guān)重要，若這一缺口長期存在，將會導(dǎo)致企業(yè)在長期的發(fā)展周期中難以獲取新的競爭優(yōu)勢，甚至現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢也難以維持。因此，采取正確、及時、有效的知識管理戰(zhàn)略，彌補企業(yè)的知識缺口，對任何企業(yè)而言都是十分重要的。進行知識缺口的彌補，企業(yè)應(yīng)采用學(xué)習(xí)和尋求新的知識、獲取知識內(nèi)部化、創(chuàng)新知識等知識管理戰(zhàn)略。在這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)可采取知識的使用形成和內(nèi)部化等知識處理方式。即企業(yè)應(yīng)通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新掌握新的知識，改變原有的知識結(jié)構(gòu)，或通過對原有知識的創(chuàng)新來使既有的知識可被企業(yè)重新利用。同時，企業(yè)應(yīng)注重對重新利用或新獲取知識的內(nèi)部化，以使這部分知識真正成為企業(yè)知識資源的組成部分，維持并不斷獲取企業(yè)的知識競爭優(yōu)勢。
綜上，針對不同的知識狀況，采取不同的知識管理戰(zhàn)略與知識處理方式歸納為表1。（表1）
（四）制定相應(yīng)的企業(yè)知識管理策略。為使企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略順利實施，企業(yè)應(yīng)做到：（1）建立基于供應(yīng)鏈的知識管理系統(tǒng)，構(gòu)建知識庫。企業(yè)應(yīng)適當建立一條以企業(yè)-咨詢公司-系統(tǒng)集成商為主鏈，并能夠順利拓展到上下游企業(yè)的完整的知識管理系統(tǒng)，以提高企業(yè)信息化過程中知識轉(zhuǎn)移的速度和質(zhì)量，為知識的內(nèi)部化、外部化、整合化以及社會化提供基礎(chǔ)；（2）建立知識轉(zhuǎn)化以及知識分享的企業(yè)文化。鼓勵組織成員進行知識創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)關(guān)注良好的知識管理氛圍對于知識學(xué)習(xí)、交流、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新的重要性，塑造組織內(nèi)部平等、輕松、自有的知識管理氛圍，以利于供應(yīng)鏈內(nèi)部和供應(yīng)鏈上知識的流動、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新；（3）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是從根本上提高知識轉(zhuǎn)移效率的有效途徑，對于開發(fā)組織的學(xué)習(xí)能力，加快組織內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新的速度起到了十分重要的作用，為組織提供了共享、提煉和創(chuàng)造知識所需的基礎(chǔ)和系統(tǒng)。
四、結(jié)語
本文以SWOT分析為基礎(chǔ)，對企業(yè)的知識需求與知識供給進行分析，得出企業(yè)知識吻合、知識冗余以及知識缺口三種企業(yè)知識現(xiàn)狀，進而提出相應(yīng)的知識管理戰(zhàn)略及知識處理方式。本文的觀點對于企業(yè)在面臨復(fù)雜多變的外部環(huán)境以及自身資源擁有狀況，制定企業(yè)知識管理戰(zhàn)略與策略，具有一定的借鑒意義。同時，由于學(xué)習(xí)型組織的類型較為復(fù)雜，因此本文所探討的知識管理戰(zhàn)略在各企業(yè)處理知識資源狀況、開展知識管理活動時面臨著不同的狀況時會涉及不同的適用條件，進而影響到其實施效果，這還需要更多的學(xué)者對此進行進一步的研究。
（作者單位：華僑大學(xué)工商管理學(xué)院）
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第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文
【論文摘 要】知識管理是指通過特定的組織、設(shè)施、機制、模式、原則等管理方法實現(xiàn)企業(yè)對所有知識資源的管理，使得企業(yè)中的員工能便捷的獲取、共享和重復(fù)使用企業(yè)的顯性知識和隱性知識，同時借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)等軟硬件實現(xiàn)企業(yè)知識收集、整理、存儲、共享、應(yīng)用和創(chuàng)新以及顯、隱性知識之間的相互轉(zhuǎn)化，最終提高企業(yè)的知識創(chuàng)新能力和核心競爭力。文章主要分析了建筑企業(yè)的知識資源以及知識管理的策略。
我國建筑企業(yè)在長期的計劃經(jīng)濟體制下經(jīng)營，在改革開放后仍存在許多問題，具體表現(xiàn)在:技術(shù)水平低；業(yè)務(wù)多以施工為主；資金薄弱，經(jīng)營管理落后；經(jīng)濟組織偏小，生產(chǎn)能力分散，強勢企業(yè)不明顯；國際建筑市場上承包份額少，業(yè)務(wù)多是分包等等。因此，重視企業(yè)的知識資源，在企業(yè)中有效的實現(xiàn)對知識的管理是我國建筑業(yè)發(fā)展的必然選擇。知識的創(chuàng)新、共享和應(yīng)用使原來技術(shù)水平低、素質(zhì)參差不齊的工人慢慢成長為掌握知識和技能的知識員工。同時，知識管理能及時的共享以及應(yīng)用，避免了因時間和人員的流失而流失，及時有效的將企業(yè)的核心知識整理、積累、存儲和共享[1]。
1．建筑企業(yè)知識資源
建筑企業(yè)含有豐富的知識資源。建筑企業(yè)的專業(yè)水平的提高以及行業(yè)分工的細化，企業(yè)在工程項目的可行性分析、規(guī)劃、設(shè)計、發(fā)包、采購、施工、使用維護過程中產(chǎn)生和需求大量的管理信息、法規(guī)信息、合同信息、圖像信息、技術(shù)信息、材料信息、采購信息等，這都使得建筑企業(yè)逐漸具備的知識型企業(yè)的特征。建筑企業(yè)的顯性知識包括建筑產(chǎn)品、施工工法、生產(chǎn)工藝、建筑材料、施工設(shè)備、客戶群以及企業(yè)擁有資質(zhì)和專利，這類知識易通過信息技術(shù)手段整理、存儲以及管理。建筑企業(yè)的隱性知識主要是員工的專業(yè)技能、技巧、工作經(jīng)驗、解決問題的方式、方法等。公司高層管理人員、項目經(jīng)理、工程師、財務(wù)人員，甚至是普通的工作人員都是企業(yè)的隱性知識資源。
2.知識管理策略分析
2.1 調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
現(xiàn)階段建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在許多的問題：組織結(jié)構(gòu)層次多，集團公司下直接管理眾多職能部門，又下設(shè)不同的分公司，企業(yè)機構(gòu)臃腫，管理剛性強，信息傳遞速度緩慢失真；各個層次部門重疊，易發(fā)生多頭指揮，引起企業(yè)內(nèi)部管理的混亂； 企業(yè)資源難以合理分配，人力資源分布極不科學(xué)；權(quán)力過分集中在企業(yè)上層，基層員工參與決策程度低、積極性差；員流動性大，企業(yè)的知識流失嚴重，難以構(gòu)建組織記憶。這些都不利于知識管理的開展，因此，進行知識管理首先要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)[2]。
首先，進行組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整。剔除只起信息傳遞而不產(chǎn)生附加值的中間管理層，適當?shù)脑黾硬块T工作的自主性。其次，將輔助生產(chǎn)的后勤服務(wù)部門以及勞務(wù)部門從企業(yè)分離出去，構(gòu)建專門的知識管理部門，維護和升級企業(yè)開展知識管理的軟硬件設(shè)施，建立電子檔案室，實現(xiàn)企業(yè)文檔電子化存檔和檢索，為進行知識管理創(chuàng)造條件。最后，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，提升員工素質(zhì)。審查現(xiàn)有人員配置情況，引進關(guān)鍵崗位的核心人才，對已有的技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員實行在崗培訓(xùn)，建立人才儲備庫，對不符合企業(yè)要求的員工進行分流，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)后安排其他工作。
2.2 明確知識管理主體
建筑企業(yè)在知識管理開展前首先要從企業(yè)的最高管理者的知識行為開始，他們?yōu)橹R管理總負責，負責制定企業(yè)內(nèi)部知識管理的方針、目標和戰(zhàn)略，同時對組織機構(gòu)和管理制度、創(chuàng)新機制進行改革以適應(yīng)知識管理的需求，此外還要監(jiān)督知識管理的實施、評價與改進。項目經(jīng)理、技術(shù)工程師、財務(wù)人員、物資管理人員、信息人員等人掌握著建筑企業(yè)的強大知識技術(shù)資本，具有較強的創(chuàng)新能力，他們通過改革管理機制、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、營造企業(yè)文化來保障知識管理的推行，同時監(jiān)督和評審知識管理效果。建筑企業(yè)不同崗位的員工在圍繞著企業(yè)主營業(yè)務(wù)的知識管理活動中都扮演著重要的角色，發(fā)揮著各自重要的作用。因此，在知識管理中，我們也不能忽略基層施工的勞務(wù)工人的作用。作為基礎(chǔ)操作工人，他們是知識和技能的基礎(chǔ)使用者，是一手數(shù)據(jù)的來源，同時這些人員中也不乏自學(xué)成才的創(chuàng)新者。
3.注重企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是以人為本的管理思想在企業(yè)管理中的體現(xiàn)，它的核心內(nèi)容是在組織的所有成員中培育并形成共同遵循的目標、價值、標準、基本信念和行為規(guī)范。不適當?shù)钠髽I(yè)文化是推行知識管理的最大障礙。通過文化的構(gòu)建來改變企業(yè)和員工對知識的認識，在企業(yè)中強化“以人為本”的理念[3]。
建筑企業(yè)目前最需解決的文化架構(gòu)問題就是要在企業(yè)中營造有效的知識共享氛圍，首先要通過教育和引導(dǎo)轉(zhuǎn)變員工觀念。將知識共享通過相關(guān)的文件制度固化下來，成為工作的一部分； 設(shè)計知識共享工作的績效考評體系，對員工知識活動給予量化評價，將評價結(jié)果同薪酬掛鉤，實現(xiàn)獎罰分明；充分發(fā)揮高層管理者知識共享的表率作用，收集企業(yè)運營中知識共享的成功案例，激發(fā)員工知識共享的意識。其次要建立學(xué)習(xí)型組織，轉(zhuǎn)變企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)方式。建筑企業(yè)應(yīng)強化員工的終身學(xué)習(xí)的理念和意識，各個層級包括駐外項目施工組建立學(xué)習(xí)小組，工作之余由小組成員輪流擔任學(xué)習(xí)委員，帶領(lǐng)成員就目前工作的進展提出相關(guān)知識的學(xué)習(xí)和問題的解決；開發(fā)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系，將管理者的角色從發(fā)號施令者轉(zhuǎn)換成員工培訓(xùn)的協(xié)助者，實現(xiàn)員工的在崗學(xué)習(xí)。第三要營造寬松的工作氛圍。建筑企業(yè)可以對本組織內(nèi)的核心知識員工提供彈性工作時間和寬松的人際氛圍。第四要追求企業(yè)和員工的共同進步。企業(yè)要與知識型員工共同設(shè)立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，不斷的提供教育和晉升機會，滿足這部分員工的學(xué)習(xí)需求和事業(yè)成就感，從而調(diào)動員工的工作積極性、創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
4.合理選擇知識管理技術(shù)工具
在選擇技術(shù)工具時最重要的是要將技術(shù)工具同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、文化以及人力資源的特點相結(jié)合，使企業(yè)知識管理體系成為一個有機整體。建筑企業(yè)由于信息化程度低、人員水平不高、企業(yè)經(jīng)費有限等原因，在選擇知識管理技術(shù)工具時必須結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，選擇操作簡便、易于普及維護、價格合理的技術(shù)工具。
第一，因特網(wǎng)。建筑企業(yè)的工程項目往往沒有固定地點，同時和企業(yè)總部相聚甚遠，因此可以采用價格經(jīng)濟，功能強大的因特網(wǎng)。通過因特網(wǎng)提供的：E-mail、聊天室等工具實現(xiàn)信息溝通和交流。企業(yè)也可以在因特網(wǎng)上架構(gòu)企業(yè)的網(wǎng)站，介紹企業(yè)，提高聲譽和知名度。第二，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。建筑企業(yè)可以通過內(nèi)部網(wǎng)的文檔管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)多媒體、電子郵件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)聊天室等工具實現(xiàn)企業(yè)的無紙化管理，員工對內(nèi)部核心文件、規(guī)章制度的獲取與學(xué)習(xí)，內(nèi)部員工的網(wǎng)絡(luò)化培訓(xùn)，員工的意見交流、項目討論、工作會議管理等更安全的信息溝通。另外，諸如：群件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫等也是比較好的知識管理工具，企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況進行選擇。
【參考文獻】
［1］任紅亞，武建章，閆軍印.建筑企業(yè)知識管理實施模式研究[J].中小企業(yè)管理與科技，2009，9．
第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文
[關(guān)鍵詞]企業(yè);業(yè)務(wù)外包;風險管理;模式;價值網(wǎng)戰(zhàn)略
[中圖分類號] F270[文獻標識碼] A
[文章編號] 1673-0461(2009)12-0012-05
一､引言
業(yè)務(wù)外包(Outsourcing),又稱資源外取,是指企業(yè)致力于具有核心競爭力的業(yè)務(wù),而將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由外部企業(yè)按照有關(guān)規(guī)定要求來完成的一種經(jīng)營管理模式｡[1]業(yè)務(wù)外包的目的是通過整合利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源,從而能降低成本､提高效率､充分發(fā)揮核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的應(yīng)變能力｡企業(yè)盈利主要靠價值鏈中最具競爭力的一兩個環(huán)節(jié),而其它環(huán)節(jié)是從屬的,是難于盈利的,將之業(yè)務(wù)外包出去是最好的選擇｡
隨著中國市場經(jīng)濟的逐步完善和發(fā)展,企業(yè)的競爭優(yōu)勢已不僅僅取決于產(chǎn)品的質(zhì)量､價格､售后服務(wù)等,而在很大程度上取決于企業(yè)自身是否對市場的變化具有快速應(yīng)變的能力｡業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)提升核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境應(yīng)變能力的一種主要管理模式｡[2]但企業(yè)在業(yè)務(wù)外包過程中,由于利益沖突和信息不對稱問題,從外包服務(wù)提供商的選擇階段､外包的實施階段到外包服務(wù)的終止階段存在著逆向選擇風險､道德風險和安全性風險;同時企業(yè)內(nèi)部也存在著由業(yè)務(wù)外包而引起的經(jīng)營管理風險｡如果只是從企業(yè)自身利益保障的角度出發(fā)去思考如何構(gòu)建風險管理體系,并不能有效地解決信息不對稱和存在的風險,而且也會增加風險管理成本｡
由于業(yè)務(wù)外包在本質(zhì)上是一種介于市場交易與一體化之間的基于協(xié)作的策略選擇,[3]市場交易必然存在風險,而一體化則以價值共享為前提｡因此,管理者必須充分考慮業(yè)務(wù)外包過程中其他參與者的價值需求與獲取成本,沒有其他參與者的價值保障為前提,企業(yè)是不可能憑借單一力量來有效規(guī)避風險和實現(xiàn)價值最大化的｡由于外包中的所有參與者在外包過程中已形成了新的價值關(guān)系網(wǎng)絡(luò),而這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)出明顯的價值網(wǎng)特性｡因此,本文提出,利用價值網(wǎng)戰(zhàn)略,來管理業(yè)務(wù)外包風險,即從企業(yè)的角度出發(fā),同時考慮價值網(wǎng)上包括員工､外包服務(wù)提供商的價值需求與獲取成本因素,提出業(yè)務(wù)外包的所有參與者通過風險規(guī)避共同實現(xiàn)價值最大化的一種多贏合作策略,構(gòu)建業(yè)務(wù)外包的風險管理體系｡
二､價值網(wǎng)
1.價值網(wǎng)及其特點[4]
價值網(wǎng)的概念是由Mercer顧問公司的Adrian Slywotzky在《利潤區(qū)》(Profit Zone)一書中首先提出的,他認為價值網(wǎng)是由利益相關(guān)者之間相互影響而形成的價值生成､分配､轉(zhuǎn)移和使用的關(guān)系及其結(jié)構(gòu)｡后來美國學(xué)者大衛(wèi)•波維特在《價值網(wǎng)》中對價值網(wǎng)作了進一步的發(fā)展,他將價值網(wǎng)作為一種業(yè)務(wù)模式,網(wǎng)絡(luò)上的每一個成員所創(chuàng)造的價值都是最終價值不可分割的部分｡與傳統(tǒng)價值鏈相比,價值網(wǎng)更具靈活性,更多關(guān)注信息的流動與反饋,更加強調(diào)與客戶的互動,更能滿足客戶的個性化發(fā)展需求,具有有效規(guī)避風險的獨特功能｡同時,價值網(wǎng)具有以下特征:(1)顧客價值是核心｡(2)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是價值中樞｡(3)數(shù)字化的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是支撐體系｡(4)具有核心能力的生產(chǎn)廠商､供應(yīng)商是微觀基礎(chǔ)｡
價值網(wǎng)的本質(zhì)是在專業(yè)化分工的生產(chǎn)服務(wù)模式下,通過一定的價值傳遞機制,在相應(yīng)的治理框架下,由處于價值鏈上不同階段和相對固化的彼此具有某種專用資產(chǎn)的企業(yè)及相關(guān)利益體組合在一起,共同為顧客創(chuàng)造價值｡產(chǎn)品或服務(wù)的價值是由每個價值網(wǎng)的成員創(chuàng)造并由價值網(wǎng)絡(luò)整合而成的,每一個網(wǎng)絡(luò)成員創(chuàng)造的價值都是最終價值的不可分割的一部分｡因此,價值網(wǎng)是由利益相關(guān)者之間相互影響而形成的價值生成､分配､轉(zhuǎn)移和使用的關(guān)系及其結(jié)構(gòu)｡價值網(wǎng)潛在地為企業(yè)提供獲取信息､資源､市場､技術(shù)以及通過學(xué)習(xí)得到規(guī)模和范圍經(jīng)濟的可能性,并幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標｡
價值網(wǎng)絡(luò)的思想打破了傳統(tǒng)價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式,圍繞顧客價值重構(gòu)原有價值鏈,使價值鏈各個環(huán)節(jié)以及各個不同主體按照整體價值最優(yōu)的原則相互銜接､融合以及動態(tài)互動,利益主體在關(guān)注自身價值的同時,更加關(guān)注價值網(wǎng)絡(luò)上各節(jié)點的聯(lián)系,沖破價值鏈各環(huán)節(jié)的壁壘,提高網(wǎng)絡(luò)在主體之間相互作用及其對價值創(chuàng)造的推動作用｡
價值網(wǎng)具有以下特征:(1)顧客價值是核心｡價值網(wǎng)把客戶看作價值的共同創(chuàng)造者,將其納入價值創(chuàng)造體系中,并把他們的要求作為企業(yè)活動和企業(yè)價值取得的最終決定因素｡通過價值網(wǎng),企業(yè)可以及時捕捉顧客的真實需求,并將其適時傳遞給網(wǎng)絡(luò)伙伴｡顧客進入企業(yè)價值創(chuàng)造體系,就可能不斷地給企業(yè)發(fā)展提出新的要求,從而有助于企業(yè)進一步明確競爭優(yōu)勢動態(tài)演化的趨勢,增強風險預(yù)警能力｡(2)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是價值中樞｡網(wǎng)絡(luò)中的廠商不僅是價值網(wǎng)絡(luò)形成的主要動力,而且可以整合其他成員創(chuàng)造的價值,并最終影響價值創(chuàng)造的方式和價值傳遞的機制｡市場與客戶的需求等信息是激活價值網(wǎng)的關(guān)鍵,而領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的作用在于敏銳地發(fā)現(xiàn)有關(guān)客戶群的需求信息,使得價值網(wǎng)絡(luò)里的每個參與者都能夠貼近其客戶,并對市場狀況及其變化迅速作出響應(yīng),從而及時規(guī)避風險｡(3)數(shù)字化的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是支撐體系｡數(shù)字化的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)可以迅速地協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的企業(yè)､客戶以及供應(yīng)商的種種活動,并以最快的速度和最有效的方式來滿足網(wǎng)絡(luò)成員的需求和適應(yīng)消費者的需要｡此外,當企業(yè)不能充分利用自己積累的經(jīng)驗､技術(shù)和人才,或者缺乏這些資源時,也可以通過建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系實現(xiàn)企業(yè)間的資源共享,相互彌補資源的不足｡(4)具有核心能力的生產(chǎn)廠商､供應(yīng)商是微觀基礎(chǔ)｡價值網(wǎng)的整體競爭力來自于價值網(wǎng)絡(luò)成員之間的協(xié)同運作,這種協(xié)同運作強調(diào)網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)集中精力利用各種資源做好本企業(yè)所擅長的業(yè)務(wù)｡具有核心能力的生產(chǎn)廠商､供應(yīng)商是保證價值網(wǎng)絡(luò)正常運轉(zhuǎn)的微觀基礎(chǔ)｡
2.價值網(wǎng)模型[5]
Prabakar Kathandaraman 和David T. Wilson后來又提出了價值網(wǎng)模型見圖1｡這一模型使用了價值創(chuàng)造的三個核心概念,即優(yōu)越的顧客價值､核心能力和相互關(guān)系｡該模型明確表現(xiàn)出三個核心概念之間存在復(fù)雜的相互作用和系統(tǒng)聯(lián)系(見圖1)｡
(1)優(yōu)越的顧客價值｡價值網(wǎng)是一種以顧客為核心的價值創(chuàng)造體系,優(yōu)越的顧客價值是價值網(wǎng)模型中價值創(chuàng)造的目標｡價值網(wǎng)還是一種需求拉動系統(tǒng),正是顧客需要激活了整個價值網(wǎng)絡(luò)｡優(yōu)越的顧客價值決定價值網(wǎng)成員企業(yè)的核心能力(Ⅰ)｡同時,優(yōu)越的顧客價值還可以強化價值網(wǎng)成員間的相互關(guān)系(Ⅱ)｡(2)相互關(guān)系｡價值網(wǎng)通過成員企業(yè)之間的相互關(guān)系聯(lián)結(jié)成一種動態(tài)､有機的價值創(chuàng)造體系｡價值網(wǎng)成員的相互關(guān)系促進優(yōu)越的顧客價值之實現(xiàn)(Ⅲ)｡同時,相互關(guān)系維持價值網(wǎng)核心能力的動態(tài)均衡(Ⅳ)｡(3)核心能力｡核心能力是價值網(wǎng)得以存在和運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是合作關(guān)系建立的基礎(chǔ)｡價值網(wǎng)強調(diào)成員企業(yè)核心能力的優(yōu)化整合,發(fā)揮成員之間的協(xié)同效應(yīng),以最有效地實現(xiàn)顧客價值｡核心能力限制著相互關(guān)系的質(zhì)量(Ⅴ),并且核心能力組合創(chuàng)造優(yōu)越的顧客價值(Ⅵ)｡
3.價值網(wǎng)戰(zhàn)略[6]
價值網(wǎng)戰(zhàn)略是網(wǎng)絡(luò)時代產(chǎn)生的一種新業(yè)務(wù)模式｡它強調(diào)以顧客為核心形成緊密合作､快速反應(yīng)的網(wǎng)狀價值創(chuàng)造體系｡價值網(wǎng)戰(zhàn)略的出現(xiàn)體現(xiàn)了一種新的戰(zhàn)略思維組合:以顧客為核心的需求拉動網(wǎng)絡(luò);以緊密合作為基礎(chǔ)的雙贏競爭策略;以塑造核心能力為主要手段的企業(yè)成長途徑｡
三､業(yè)務(wù)外包的價值關(guān)系網(wǎng)絡(luò)
1.影響業(yè)務(wù)外包的風險因素
(1)市場｡日益激烈的市場競爭要求企業(yè)必須集中有限資源,通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的細分市場來進行專業(yè)化經(jīng)營,并在細分市場中樹立起自己的競爭優(yōu)勢,因此,越來越多的企業(yè)紛紛采取業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略,通過市場合作的形式,將自己的非核心業(yè)務(wù)外包給承包方,從而能集中精力專注于核心業(yè)務(wù),提高企業(yè)的核心競爭力｡同時,企業(yè)也可以利用外包服務(wù)提供商的專業(yè)化知識以及規(guī)模經(jīng)濟效益,降低經(jīng)營成本｡因此,有效地解決外包交易過程中的市場信息不對稱問題,降低市場交易引起的逆向選擇等風險,減少雙方的交易成本,對企業(yè)至關(guān)重要｡
(2)企業(yè)文化｡企業(yè)文化所倡導(dǎo)的理想､信仰､價值標準與誠信操守,影響著企業(yè)員工的價值觀與行為模式｡當企業(yè)與外包服務(wù)提供商合作時,雙方的企業(yè)文化必須相融并進,如果雙方的企業(yè)文化不和諧相融,將導(dǎo)致外包服務(wù)提供商提供的外包服務(wù)不能與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)融合為一體,導(dǎo)致業(yè)務(wù)外包的適應(yīng)性成本增加,最終將致使業(yè)務(wù)外包合作無法進行｡因此,企業(yè)文化也是影響業(yè)務(wù)外包是否成功的重要風險因素,不可忽視｡
2.業(yè)務(wù)外包的參與主體
(1)企業(yè)｡企業(yè)采用業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略的主要目的在于提高核心競爭力,即通過非核心業(yè)務(wù)外包,集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù),充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢和核心能力,通過與外包服務(wù)提供商的合作實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源共享,共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢｡因此,外包服務(wù)提供商應(yīng)以企業(yè)的價值為核心,把企業(yè)看作價值的共同創(chuàng)造者,將其納入價值創(chuàng)造體系中,并把企業(yè)的要求作為外包活動和外包價值取得的最終決定因素｡通過價值網(wǎng),外包服務(wù)提供商可以及時捕捉企業(yè)的真實需求,并將其適時傳遞給網(wǎng)絡(luò)伙伴｡同時,企業(yè)進入外包價值創(chuàng)造體系,也可以不斷地給外包服務(wù)提供商發(fā)展提出新的要求,從而有助于外包服務(wù)提供商進一步明確企業(yè)價值定位,提高其服務(wù)質(zhì)量｡
(2)外包服務(wù)提供商｡通過業(yè)務(wù)外包,企業(yè)可以與外包服務(wù)提供商共同分擔風險,使企業(yè)更富柔性化,更能適應(yīng)外部市場環(huán)境的變化｡同時,外包服務(wù)提供商作為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴,是外包價值網(wǎng)中的價值中樞,其服務(wù)質(zhì)量與信用水平以及協(xié)作精神客觀上決定了其能否敏銳地發(fā)現(xiàn)企業(yè)､員工的需求變化并準確､及時地提供外包服務(wù)｡誠信與協(xié)作性強的外包服務(wù)提供商不僅關(guān)注自身價值的實現(xiàn),同時也關(guān)注網(wǎng)絡(luò)伙伴的價值實現(xiàn),具有規(guī)避外包風險的主動意識;相反,誠信缺失與協(xié)作性差的外包服務(wù)提供商,往往就是外包風險的主要誘發(fā)因素｡
(3)企業(yè)員工｡員工作為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體,具有很高的創(chuàng)造性和自主性,具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望,同時他們也希望真正參與企業(yè)的管理與決策,因此,企業(yè)員工是外包價值網(wǎng)中的微觀基礎(chǔ),其對外包的認知水平既是外包決策的重要因素,也是影響外包是否成功的重要因素｡由于業(yè)務(wù)外包會引起企業(yè)內(nèi)部員工的工作變動,帶來工作流程､職責分配､職業(yè)發(fā)展等在不同程度上的改變,由此造成企業(yè)員工流失的風險｡如果企業(yè)､外包服務(wù)提供商忽視企業(yè)員工在外包過程中的參與,不僅不會降低企業(yè)與外包服務(wù)提供商的服務(wù)成本,而且因員工利益的非均衡性,員工將游離于外包價值網(wǎng)外,不可能成為價值網(wǎng)上真正的價值創(chuàng)造者,外包風險自然就會增大｡
3.業(yè)務(wù)外包的價值關(guān)系網(wǎng)
由上可見,企業(yè)業(yè)務(wù)外包過程存在市場與企業(yè)文化兩大風險因素和企業(yè)､外包服務(wù)提供商以及企業(yè)員工三大參與主體｡在交易風險客觀存在的情況下,企業(yè)､外包服務(wù)提供商與企業(yè)員工都存在實現(xiàn)自身價值最大化的尋租機會,逆向選擇便會出現(xiàn),合作的結(jié)果可能無法實現(xiàn)多贏,從而價值生成､分配､轉(zhuǎn)移與使用機制被扭曲,造成外包風險增大｡因此,需要建立一種新型的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),來有效規(guī)避外包風險｡實際上,當企業(yè)實施業(yè)務(wù)外包后,企業(yè)､外包服務(wù)提供商以及企業(yè)員工就構(gòu)成了一個價值網(wǎng)絡(luò)關(guān)系(見圖2)｡
在業(yè)務(wù)外包的價值網(wǎng)中,企業(yè)價值､外包服務(wù)提供商以及相互關(guān)系構(gòu)成了價值網(wǎng)模型的三個核心概念,它們彼此相互影響､相互強化,業(yè)務(wù)外包各參與方的價值獲取受網(wǎng)絡(luò)成員共同價值目標的約束,任何逆向選擇都將對自己不利｡其中,企業(yè)價值能否實現(xiàn)決定外包服務(wù)提供商的價值能否實現(xiàn)(Ⅰ),而外包服務(wù)提供商創(chuàng)造企業(yè)價值(Ⅵ),企業(yè)價值的實現(xiàn)又加強企業(yè)､企業(yè)員工與外包服務(wù)提供商之間的相互關(guān)系(Ⅱ),而三者之間的相互關(guān)系又促進企業(yè)價值的實現(xiàn)(Ⅲ);同時,外包服務(wù)提供商又限制著外包參與方的相互關(guān)系(Ⅴ),而各參與方的相互關(guān)系又影響外包服務(wù)提供商的價值實現(xiàn)(Ⅳ)｡企業(yè)業(yè)務(wù)外包的價值網(wǎng)模型如圖3所示｡因此,企業(yè)在構(gòu)建業(yè)務(wù)外包風險管理體系時,必須充分考慮外包服務(wù)提供商與企業(yè)員工的價值需求與獲取成本因素,同時構(gòu)建和諧共贏的相互關(guān)系(見圖3)｡
四､構(gòu)建業(yè)務(wù)外包的風險管理體系
由于外包風險客觀存在,任何風險規(guī)避措施,都只是盡可能地使風險在程度上減弱或時間上延緩｡外包風險管理的目的并不是為了徹底杜絕風險的發(fā)生,而是通過相應(yīng)的風險規(guī)避策略的安排與執(zhí)行,使風險置于更為合理的可控區(qū)間,以保障外包價值網(wǎng)的暢通,最終實現(xiàn)價值網(wǎng)上所有參與者價值的最大化｡這就要求企業(yè)在確立外包風險管理的指導(dǎo)思想､基本原則與規(guī)避策略時,必須將企業(yè)､外包服務(wù)提供商以及企業(yè)員工融為一個有機整體系統(tǒng)思考,只有這樣才能達到規(guī)避風險的目的｡風險管理體系如圖4所示｡
1.構(gòu)建同步控制體系和信息反饋機制
通過建立同步控制體系和信息反饋系統(tǒng)來減弱企業(yè)與外包服務(wù)提供商以及企業(yè)員工之間的信息不對稱程度｡(1)過程監(jiān)控｡企業(yè)應(yīng)制定業(yè)務(wù)外包的總目標和階段目標,并要求外包服務(wù)提供商根據(jù)這些目標提出具體的工作計劃;同時,建立雙方同意的定期報告制度,認真審查外包服務(wù)提供商提交的階段性報告,評估檢驗并糾正外包過程中出現(xiàn)的偏差｡(2)溝通與反饋｡通過各種渠道盡可能多地獲取業(yè)務(wù)外包市場的外部信息,增強對外包市場信息的了解,監(jiān)督和督促外包服務(wù)提供商采用先進技術(shù),及時更新管理軟件;同時,追蹤調(diào)查掌握本企業(yè)員工對業(yè)務(wù)外包的需求及滿意度,并隨時向外包服務(wù)提供商反饋員工的意見和建議,協(xié)助他們改進工作方法,提高服務(wù)水平｡
2.融合企業(yè)文化
外包服務(wù)項目合作,是價值網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)文化碰撞和有機融合的過程｡外包服務(wù)提供商提供的服務(wù)內(nèi)容要很好地適應(yīng)企業(yè)的企業(yè)文化要求,必須融合其企業(yè)文化,減少業(yè)務(wù)外包價值網(wǎng)的適應(yīng)性成本,進而強化價值網(wǎng)整體價值的有效性｡價值網(wǎng)企業(yè)文化融合過程概括為以下三個階段:(1)融合階段:外包服務(wù)提供商從企業(yè)的企業(yè)文化入手,以其中層管理人員為切入點,通過頭腦激蕩或相互交流的方式,對彼此的核心企業(yè)文化進行深入分析和領(lǐng)悟,實現(xiàn)良性文化碰撞｡(2)促進階段:外包服務(wù)提供商將企業(yè)的企業(yè)文化融合滲透至其行為準則和規(guī)章制度方面,增加彼此企業(yè)文化滲透力度｡(3)共生階段:外包服務(wù)提供商將雙方企業(yè)文化的融合提升至其經(jīng)營理念和服務(wù)理念層面,切合與企業(yè)共同成長的經(jīng)營理念,形成具有價值網(wǎng)特色的價值網(wǎng)企業(yè)文化｡
3.打造企業(yè)核心競爭力
從價值網(wǎng)視角看企業(yè)在業(yè)務(wù)外包的價值網(wǎng)中不再是一個孤立點,而是價值網(wǎng)的核心｡因此,打造核心競爭力是企業(yè)融入價值網(wǎng)的前提條件,如果沒有核心能力作保障,就無法吸引外包服務(wù)提供商與企業(yè)員工,也不可能形成自己的價值網(wǎng),更不可能維系價值網(wǎng),業(yè)務(wù)外包價值網(wǎng)戰(zhàn)略也就成了“無源之水”､“空中樓閣”｡因此企業(yè)必須充分利用價值網(wǎng)中的資源,關(guān)注和培養(yǎng)在價值網(wǎng)中獲得的重要的核心能力,以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢｡(1)創(chuàng)新｡創(chuàng)新是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵｡企業(yè)必須通過技術(shù)創(chuàng)新活動,形成屬于本企業(yè)的獨特的知識積累,擁有自己的知識產(chǎn)權(quán),制定出自身的產(chǎn)品標準,實現(xiàn)標準的“壟斷”,從而取得競爭優(yōu)勢,打造企業(yè)在價值網(wǎng)中的核心競爭力｡(2)整合｡企業(yè)要以整體的運營眼光,對價值網(wǎng)進行整合管理｡企業(yè)對價值網(wǎng)的管理與整合能為外包服務(wù)提供商和企業(yè)員工帶來經(jīng)濟利益,從而贏得他們的信任與配合,使企業(yè)業(yè)務(wù)外包的價值網(wǎng)絡(luò)不斷鞏固與增值,從而有效規(guī)避外包風險｡(3)協(xié)調(diào)｡價值網(wǎng)絡(luò)的運作效率很大程度上取決于網(wǎng)絡(luò)成員之間的信息溝通是否順暢｡因此,企業(yè)的又一重要任務(wù)就是要在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部建立一套有效率的信息溝通機制,來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)外包價值網(wǎng)中的各參與方,以保證當市場需求發(fā)生變化時,網(wǎng)絡(luò)成員能夠及時､準確地獲得信息､共享信息,迅速地實現(xiàn)自我調(diào)整和相互配合｡
4.管理外包服務(wù)提供商
有效規(guī)避外包風險較為重要的一個方面就是加強外包服務(wù)提供商的服務(wù)規(guī)范與質(zhì)量標準管理,提高外包服務(wù)提供商的服務(wù)水平與效率｡(1)明確服務(wù)定位｡價值網(wǎng)絡(luò)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在能夠利用網(wǎng)絡(luò)成員集體的力量,更有效地規(guī)避風險共同實現(xiàn)價值最大化｡因此,作為網(wǎng)絡(luò)價值中樞的外包服務(wù)提供商,首要任務(wù)就是確定要向企業(yè)提供何種價值組合,這就是服務(wù)定位｡準確的服務(wù)定位是設(shè)計價值網(wǎng)絡(luò)流程､制定合作規(guī)則的基礎(chǔ)｡(2)進行評價與審核｡企業(yè)應(yīng)根據(jù)外包合同中規(guī)定的評估指標及服務(wù)標準,對外包服務(wù)提供商的服務(wù)進行年度整體評估,對其在服務(wù)質(zhì)量､信用水平､市場表現(xiàn)等方面進行全方位的評價與審核｡這不僅有利于企業(yè)根據(jù)發(fā)包內(nèi)容與目標要求更加明確選擇外包服務(wù)提供商,科學(xué)合理地架構(gòu)外包價值網(wǎng),盡可能地減少系統(tǒng)風險的發(fā)生;而且也有利于促進外包服務(wù)提供商在市場競爭中自覺提升服務(wù)水平與質(zhì)量｡(3)激勵｡為了更有效的調(diào)動外包服務(wù)提供商的工作積極性并促進他們持續(xù)改進服務(wù)質(zhì)量,企業(yè)可以采取一定的激勵措施｡如在合同中明確雙方的責任,并按照完成業(yè)務(wù)的情況給予一定的獎懲;也可以采取顯性的激勵報酬設(shè)計,使外包服務(wù)提供商分享企業(yè)利潤,但其激勵報酬要與其承擔的風險成本相平衡,由此建立符合雙方的風險共擔的激勵約束機制｡
5.提升企業(yè)員工的學(xué)習(xí)力與執(zhí)行力
員工是外包價值網(wǎng)上連接上下左右的關(guān)鍵結(jié)點,其學(xué)習(xí)力與執(zhí)行力,不僅影響其自身的價值創(chuàng)造能力,而且也會影響價值網(wǎng)上其他參與者的價值創(chuàng)造效果｡如果企業(yè)員工學(xué)習(xí)力與執(zhí)行力不高,將會導(dǎo)致價值網(wǎng)整體價值的下降,所有參與者實際獲得的價值減少｡因此,企業(yè)要激勵員工創(chuàng)新,不斷提高其學(xué)習(xí)力與執(zhí)行力｡(1)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織｡建立員工與企業(yè)共同成長的企業(yè)文化與價值觀,促進企業(yè)內(nèi)部的知識溝通與知識合作,提升員工獲取知識的效率和知識學(xué)習(xí)能力,使員工具有快速應(yīng)變能力,提高其執(zhí)行力｡(2)加強培訓(xùn)與開發(fā)｡企業(yè)應(yīng)有步驟､有計劃､分階段地以培訓(xùn)進修､輪崗鍛煉等手段幫助員工進行自我提高,同時不斷挖掘員工自身潛力和價值,讓員工發(fā)現(xiàn)問題,并在發(fā)現(xiàn)問題之后主動思考問題,解決問題,促進其自身發(fā)展｡(3)責任感激勵｡企業(yè)應(yīng)給予員工一定的權(quán)利,參與企業(yè)外包的管理與決策,并及時公布企業(yè)外包的各種信息,讓員工有機會參與各種重大問題的討論;同時,應(yīng)建立良好的反饋機制,保證信息傳遞渠道暢通無阻,創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與企業(yè)的外包管理｡通過參與,來激勵員工對企業(yè)的歸屬感､認同感和責任感,使其真正融合到企業(yè)的價值網(wǎng)管理體系中,成為價值網(wǎng)上真正的價值創(chuàng)造者｡
五､結(jié)束語
本文將市場與企業(yè)文化兩大風險因素和企業(yè)､外包服務(wù)提供商以及企業(yè)員工三大參與主體納入到業(yè)務(wù)外包風險管理體系中,該體系以打造企業(yè)核心競爭力､管理外包服務(wù)提供商以及提升企業(yè)員工的學(xué)習(xí)力與執(zhí)行力為核心,同時以構(gòu)建同步控制體系和信息反饋機制､融合企業(yè)文化為保障,構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)外包風險管理價值網(wǎng)｡在這個價值網(wǎng)中各利益主體盡管仍以追求自身價值最大化為目標,但利益主體的價值獲取受網(wǎng)絡(luò)成員共同價值目標的約束,任何逆向選擇都將對自己不利,從而能規(guī)避業(yè)務(wù)外包風險,實現(xiàn)多方共贏,使企業(yè)習(xí)慣于較多地從利益保障的角度思考風險管理問題,轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^關(guān)注所有參與者的價值實現(xiàn)來有效地規(guī)避外包風險,提出了一個解決業(yè)務(wù)外包風險管理問題的新模式｡
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A New Risk Management Mode of Enterprise Outsourcing: Value Network Strategy
Liu Qinghua,Xu Zongwei,Wu Yong
(School of Management, Hefei University of Technology, Hefei 230009, China)
第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文
【關(guān)鍵詞】高新技術(shù)企業(yè)；知識管理；知識管理戰(zhàn)略
引言
進入知識經(jīng)濟時代以來，企業(yè)的知識逐漸為人們所重視，并日益被擺在企業(yè)管理的戰(zhàn)略性位置。知識對于高新技術(shù)企業(yè)而言尤其如此。當今市場競爭激烈、變幻莫測，而高新技術(shù)企業(yè)以高技術(shù)、新技術(shù)見長，對于傳統(tǒng)資源的需求并不甚嚴格，維持其以技術(shù)為核心競爭力最有力的武器便是知識。只有盡可能地掌握對企業(yè)有利的知識，獲取其價值，并加以有效地利用，才能不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新、知識創(chuàng)新，進而提高企業(yè)競爭力。
因此，高新技術(shù)企業(yè)要想在日趨全球化和技術(shù)創(chuàng)新頻率加快的經(jīng)濟背景中取勝，必須進行有效地知識管理，將知識管理提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選擇與自身匹配度高的知識管理戰(zhàn)略模式，讓知識為企業(yè)的進步與成功做出不可限量的貢獻。
1. 知識管理戰(zhàn)略及其模式
1.1 知識管理戰(zhàn)略含義
基于人們對知識作為企業(yè)資源重要性的認識，知識管理也逐漸受到重視，知識管理的實施要有方向、有組織、有重點，不可能把企業(yè)所有的知識都存儲在知識庫中進行管理。因此，需要依據(jù)企業(yè)發(fā)展競爭優(yōu)勢的需要，制定合理的知識管理戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的知識管理。通過制定有效的知識管理戰(zhàn)略，一方面，創(chuàng)造一個利于知識生產(chǎn)及共享的氛圍，保證個人知識價值最大化及組織化；另一方面，促進更多的企業(yè)知識轉(zhuǎn)化為有市場價值的產(chǎn)品和服務(wù)，提供企業(yè)市場競爭力。
知識管理戰(zhàn)略在學(xué)術(shù)界也引起了專家學(xué)者對它的注意及研究。江文年在其《企業(yè)知識管理實戰(zhàn)寶典》中闡述到，企業(yè)知識管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了長期的生存，以企業(yè)內(nèi)外的知識作為最重要的資源進行管理的一系列的戰(zhàn)略謀劃、策略、戰(zhàn)術(shù)和管理方法的集成，它必須包括整個企業(yè)內(nèi)知識獲取、共享與利用目標、活動計劃、資源分配、支持活動規(guī)劃和相關(guān)的評測體系，并確定相關(guān)人員的責任[3]。吳金希認為企業(yè)知識管理戰(zhàn)略就是在知識經(jīng)濟條件下，面對市場和技術(shù)環(huán)境的急劇變化，企業(yè)從總體上對內(nèi)外知識資源進行有效整合和配置，為獲得以知識為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢、達到長期生存和發(fā)展的目的而進行的全局性謀劃。同時，它又是企業(yè)運用各種知識管理工具、方法、策略，對市場、技術(shù)、管理等各方面知識綜合應(yīng)用和創(chuàng)新，從而為顧客和股東創(chuàng)造和增加價值，最終培育和提高組織核心能力的綜合過程[4]。
總而言之，知識管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中的一種，其特色是以知識這個資源為載體，運用相應(yīng)的手段對知識進行獲取、存儲、利用、創(chuàng)新或交易，它的最終目標是幫助企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。其與企業(yè)其他戰(zhàn)略具有相同的組成，如公司只是管理的目標、原則；支持資源；組織；效益評估；計劃制定及實施；知識管理過程中重要因素預(yù)測及應(yīng)對措施。
1.2 知識管理戰(zhàn)略模式
自知識管理戰(zhàn)略問世以來，對其戰(zhàn)略模式的探討，國內(nèi)外學(xué)者相繼提出了自己的觀點。姚先國等[5]認為知識管理戰(zhàn)略有三個層次：戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和業(yè)務(wù)層。Zack通過“SWOT分析”，指出企業(yè)應(yīng)該根據(jù)存在的知識差距，確定企業(yè)所需知識的來源，選擇進攻型戰(zhàn)略或保守型戰(zhàn)略。Michael Earl在知識管理戰(zhàn)略流派劃分的基礎(chǔ)上，進一步提出了7種知識管理戰(zhàn)略模式，包括知識基礎(chǔ)戰(zhàn)略、知識地圖戰(zhàn)略、知識流戰(zhàn)略、知識資產(chǎn)戰(zhàn)略、知識共享戰(zhàn)略、知識交流戰(zhàn)略、知識能力戰(zhàn)略[6]。英國學(xué)者Kevin Desouza等研究了跨國公司的全球知識管理戰(zhàn)略問題，提出了3種跨國知識管理戰(zhàn)略模式。國內(nèi)學(xué)者在跟蹤國外研究成果的基礎(chǔ)上也取得了一些進展。謝泗薪等提出了構(gòu)成知識與服務(wù)互動型戰(zhàn)略的3個分戰(zhàn)略，即知識型服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)型知識戰(zhàn)略以及知識服務(wù)一體化戰(zhàn)略[7]。樊治平借鑒Zack的“知識 SWOT分析”理論，提出了采用以知識創(chuàng)新為主的知識管理戰(zhàn)略和以知識保護為主的知識管理戰(zhàn)略[8]。
對于知識管理戰(zhàn)略模式，究其本質(zhì)，不外乎通過對知識的管理實現(xiàn)企業(yè)目標或者間接實現(xiàn)企業(yè)目標。具體說來，便是通過企業(yè)自身知識創(chuàng)新或者直接吸收外部知識來達到知識數(shù)量增長或質(zhì)量創(chuàng)新的目的，從而增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。根據(jù)過程及結(jié)果這兩個維度，本文將知識管理戰(zhàn)略模式分為自主知識創(chuàng)新戰(zhàn)略、自主知識獲取戰(zhàn)略、合作知識創(chuàng)新戰(zhàn)略、合作知識獲取戰(zhàn)略。
這四種知識管理戰(zhàn)略模式各有特色，所適宜使用的情形也不一樣。自主知識創(chuàng)新戰(zhàn)略主要指企業(yè)依靠自身的力量進行相關(guān)基礎(chǔ)研究或應(yīng)用開發(fā)來實現(xiàn)知識創(chuàng)新，這種戰(zhàn)略對企業(yè)的知識存量及創(chuàng)新能力方面有很高的要求，且即使企業(yè)自身實力雄厚，這種戰(zhàn)略實施起來還是會面臨較大的風險，但是這種戰(zhàn)略的實施一旦成功，將會給企業(yè)帶來豐厚的回報，使企業(yè)占據(jù)優(yōu)勢市場地位。自主知識獲取戰(zhàn)略主要是指企業(yè)處于規(guī)避風險或能力不足的原因不進行自主研發(fā)或創(chuàng)新，而主要通過技術(shù)引進、人才引進、技術(shù)學(xué)習(xí)等手段來強化自己的知識水平。這種戰(zhàn)略模式對企業(yè)創(chuàng)新能力沒有過高的要求，但對企業(yè)的知識吸收、消化能力有較高的要求。合作知識創(chuàng)新戰(zhàn)略主要指通過企業(yè)的合作來進行創(chuàng)新活動，如常見的產(chǎn)學(xué)研、企業(yè)聯(lián)盟等。這種戰(zhàn)略模式對企業(yè)合作創(chuàng)新的能力有較高的要求。合作知識獲取戰(zhàn)略主要是指通過與外部合作達到吸收外界知識、信息的主要目標，這種戰(zhàn)略模式對企業(yè)研發(fā)能力及創(chuàng)新能力要求不高，但對企業(yè)的合作能力及知識獲取能力有較高的要求。
2.高新技術(shù)企業(yè)及其分類
2.1 高新技術(shù)企業(yè)簡介
高新技術(shù)企業(yè)，簡稱高新企業(yè)，目前國際上對高新技術(shù)企業(yè)尚沒有統(tǒng)一的定義，從國外發(fā)達國家的經(jīng)驗來看，高新技術(shù)企業(yè)就是指那些生產(chǎn)和使用科技含量相對較高的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。在我國，相關(guān)專家及學(xué)者對高新技術(shù)相關(guān)方面進行了一定的研究。如方陽春，姚先國（2007）[1]認為，高新企業(yè)具有高技術(shù)密集度，以技術(shù)創(chuàng)新和知識資本獲取競爭優(yōu)勢，從事先進技術(shù)的研究開發(fā)，提供高新技術(shù)含量的產(chǎn)品及勞務(wù)，擁有一定實力的研發(fā)隊伍，技術(shù)性收入在企業(yè)總收入中占較大比例的企業(yè)，突出高新企業(yè)高技術(shù)密集度的本質(zhì)特征。李佳洋（2006）在其碩士論文中提到高新技術(shù)企業(yè)是以科研技術(shù)人員為主體，主要從事高新科學(xué)技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)咨詢和高科技產(chǎn)品研制、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心競爭力是企業(yè)的知識創(chuàng)新能力[2]。
高新技術(shù)企業(yè)是相對于從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言的，對其不同點，國家也有有一系列界定標準，主要體現(xiàn)在經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、人員構(gòu)成、管理體制、資源需求等方面?？偟膩碚f，高新技術(shù)企業(yè)持續(xù)從事研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，輸入和輸出均具有高技術(shù)的特點，對高學(xué)歷人才及流動的市場信息和知識需求較大。
2.2 高新技術(shù)企業(yè)分類
對于高新企業(yè)的分類，本文借鑒其他專家學(xué)者的成果，以其重要資源之一的知識作為劃分標準。根據(jù)高新技術(shù)企業(yè)自身所擁有知識資源的狀況，將其分為基礎(chǔ)型、拓展型、核心型。
基本型高新技術(shù)企業(yè)只擁有一些基礎(chǔ)知識，他所擁有的這些知識資源在市場上比較普遍，并不稀缺，對維持其競爭力沒有太大幫助，因此此類企業(yè)只能維持最基礎(chǔ)的存活，而不具備競爭優(yōu)勢。
拓展型高新技術(shù)企業(yè)擁有一些處于發(fā)展中的知識資源，這些知識日后有可能成為創(chuàng)新資源或稀缺資源，而這些知識的潛力則意味著企業(yè)未來的發(fā)展，因此這類企業(yè)是開拓市場、開拓新產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)的潛質(zhì)的。
核心型高新技術(shù)企業(yè)擁有市場上已經(jīng)成熟的且能助企業(yè)發(fā)展核心競爭力的知識資源，此種企業(yè)在市場上占據(jù)獨特地位，暫時還不容易被超越。
3. 高新技術(shù)企業(yè)知識管理戰(zhàn)略模式的選擇
對高新技術(shù)企業(yè)而言，技術(shù)是決定企業(yè)生存與發(fā)展的命脈，而技術(shù)與知識相生相伴，相輔相成，因此，于高新企業(yè)而言，選擇適合的知識管理戰(zhàn)略模式顯得尤為關(guān)鍵。高新企業(yè)制定或選擇知識管理戰(zhàn)略模式與其他戰(zhàn)略類似，知識管理戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，必須以企業(yè)總體戰(zhàn)略的目標和愿景為前提，這是確定企業(yè)知識戰(zhàn)略的基本原則。事實上，一個高新技術(shù)企業(yè)究竟應(yīng)當選擇哪一種知識管理戰(zhàn)略模式，取決于其總體戰(zhàn)略、知識基礎(chǔ)、技術(shù)能力、市場地位、經(jīng)濟狀況、組織文化和外部環(huán)境等多種因素。根據(jù)上文高新企業(yè)的分類，本文中主要依據(jù)高新企業(yè)自身知識資源情況而選擇適合的知識管理戰(zhàn)略模式。
對于基本型高新技術(shù)企業(yè)，其本身所具備的知識并無發(fā)展的潛力，就算其綜合實力不弱，也不適宜采取知識創(chuàng)新戰(zhàn)略。而究竟是采取自主知識獲取戰(zhàn)略還是合作知識獲取戰(zhàn)略取決于基本型高新企業(yè)的外向合作能力。若基本型企業(yè)的外向合作能力較弱，那么它只能選擇自主知識獲取戰(zhàn)略，因為，一方面，別的企業(yè)不愿意與其進行合作；另一方面，其自身處理不好合作事宜，有可能吸收不到知識，反而把企業(yè)內(nèi)部的知識泄露出去。若基本型企業(yè)的外向合作能力相對較強，那么它適合采取合作知識獲取戰(zhàn)略，畢竟它自身的知識水平是處于市場弱勢水平的，它亟須從外界攝入養(yǎng)料，而與別的企業(yè)合作會適當加快知識獲取的速度及加大知識獲取的數(shù)量，只要企業(yè)善于吸收、獲取外界知識，它還是可以從合作知識獲取戰(zhàn)略中收益。
對于拓展型高新技術(shù)企業(yè)，其所擁有的發(fā)展性知識具有較好的發(fā)展?jié)摿把邪l(fā)價值，企業(yè)應(yīng)好好抓住這一契機，以知識創(chuàng)新為主要導(dǎo)向。但是究竟是自主創(chuàng)新還是合作創(chuàng)新，還得參考企業(yè)其他方面的能力如合作能力及創(chuàng)新能力。若企業(yè)合作能力及創(chuàng)新能力均較好，企業(yè)應(yīng)集中精力專注于核心知識的創(chuàng)新，對于一些非核心方面的知識則可以與其他企業(yè)共同研究，以減少研發(fā)投入。若企業(yè)合作能力較強而自身創(chuàng)新能力較弱，則理所當然應(yīng)該選擇合作知識創(chuàng)新戰(zhàn)略，雖然會有知識外漏的風險，但若一味閉關(guān)自守則會導(dǎo)致自身擁有知識的浪費和閑置。若企業(yè)合作能力弱而自主創(chuàng)新能力強，則理應(yīng)選擇自主知識創(chuàng)新戰(zhàn)略，且選擇此種戰(zhàn)略亦相對安全，不存在知識外漏的風險，且一旦創(chuàng)新成功，會收益頗多，使自身技術(shù)能力躍上一個臺階，甚至直接躋身行業(yè)前列。最后一種情況，即企業(yè)合作能力及創(chuàng)新能力均較弱的情況不太容易出現(xiàn)在拓展型企業(yè)中，因此就不多做討論了。
對于核心型高新技術(shù)企業(yè)，其所擁有的核心知識本身具有較大優(yōu)勢，對這類知識應(yīng)予以重點保護，以免外漏而喪失核心知識優(yōu)勢。因此對于核心型高新企業(yè)應(yīng)以自主知識管理為主導(dǎo)。另外，具有核心知識的高新技術(shù)企業(yè)本身市場地位較高綜合實力較強，自主創(chuàng)新能力亦較強，因此有能力進行自主知識開發(fā)與創(chuàng)新。因此核心型高新企業(yè)應(yīng)以自主知識創(chuàng)新戰(zhàn)略為主要選擇，以適應(yīng)市場發(fā)展需要，維持領(lǐng)先的市場地位。另，為降低企業(yè)的知識管理投入，對于企業(yè)非核心知識亦可以輔以適當?shù)暮献髦R創(chuàng)新戰(zhàn)略。
4. 結(jié)論
本文主要探討了高新技術(shù)企業(yè)對于知識管理戰(zhàn)略模式的選擇，論述了基本型、拓展型、核心型三種高新技術(shù)企業(yè)與四種知識管理戰(zhàn)略模式的匹配，不同類型的企業(yè)或處于不同發(fā)展階段的企業(yè)所適合的知識管理戰(zhàn)略模式是有差別的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際狀況選取適合的知識管理戰(zhàn)略模式，助自身核心競爭優(yōu)勢的形成，最大限度的發(fā)揮知識對高新企業(yè)的作用。
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第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文
加大研發(fā)創(chuàng)新資源投入，提高自主創(chuàng)新能力是確保企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。但研發(fā)創(chuàng)新投入屬于高投資、長周期、高風險和高失敗率的戰(zhàn)略決策（Holmstrom， 1989），因而現(xiàn)代企業(yè)制度下兩權(quán)分離使得管理層經(jīng)常通過縮減研發(fā)創(chuàng)新投入來滿足個人效用（Hoskisson & Hitt，1988），從而會嚴重影響和削弱他們對創(chuàng)新的追求（Wright et al.，1996）。而多元化戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略這兩種成長戰(zhàn)略選擇也反映了管理層戰(zhàn)略管理決策導(dǎo)向，因而兩種成長戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)研發(fā)創(chuàng)新投入如何影響已成為高層管理者關(guān)注的焦點。另一方面，現(xiàn)代企業(yè)制度下，董事會作為協(xié)調(diào)股東與管理層利益沖突的重要制度設(shè)計和安排，董事會治理作用的發(fā)揮又是如何影響企業(yè)成長戰(zhàn)略與研發(fā)創(chuàng)新投入之間關(guān)系，也尚有待于進一步理清。因此，本研究將基于理論、戰(zhàn)略管理理論以及董事會職能理論，深度探討企業(yè)多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略選擇對于企業(yè)研發(fā)投入的影響，以及董事會職能發(fā)揮對于企業(yè)成長戰(zhàn)略與研發(fā)投入關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。
二、 相關(guān)研究假設(shè)
目前，國內(nèi)外較為傾向一致的結(jié)論是企業(yè)多元化戰(zhàn)略將會抑制企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動的開展。一方面，相比較于多元化戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)規(guī)?？焖贁U張、構(gòu)建商業(yè)帝國、以及提升管理者威望，研發(fā)創(chuàng)新投入活動的長期性和盈利前景的不可預(yù)見性，使得管理層更傾向于選擇多元化戰(zhàn)略分散潛在風險，從而會嚴重影響和削弱他們對創(chuàng)新的追求（Hoskisson & Turk，1990）。另一方面，多元化戰(zhàn)略的實施過程必然伴隨著資源分散投資，甚至為了培育和開辟新業(yè)務(wù)市場而大幅度減少對先前業(yè)務(wù)發(fā)展的資源供給，從而限制了既有業(yè)務(wù)的研發(fā)創(chuàng)新資源投入。國內(nèi)外學(xué)者實證研究結(jié)果也表明了多元化戰(zhàn)略的實施抑制了企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新資源的投入。魏鋒和石淦（2008）實證結(jié)果表明多元化經(jīng)營將導(dǎo)致企業(yè)減少研發(fā)投人。進一步地，張子峰等（2010）研究認為多元化戰(zhàn)略類型是影響多元化程度與研發(fā)投入關(guān)系的關(guān)鍵因素，實證研究結(jié)果顯示企業(yè)非相關(guān)多元化程度與研發(fā)投入負相關(guān)，而相關(guān)多元化程度與研發(fā)投入正相關(guān)。因此，本研究有如下研究假設(shè)：
研究假設(shè)1：企業(yè)多元化程度與研發(fā)投入負相關(guān)。
與企業(yè)多元化戰(zhàn)略將更多焦點集中于開辟多業(yè)務(wù)、多行業(yè)市場不同的是，企業(yè)國際化戰(zhàn)略擴張更多地是將焦點集中國內(nèi)市場向國際市場延伸，甚至是企業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略在國際市場的探索和實踐，研究表明企業(yè)國際化擴張的主要目的是充分利用其現(xiàn)有的技術(shù)知識存量（楊震寧等，2010）。而且，國際市場競爭的殘酷性和激烈性，使得企業(yè)必須將研發(fā)創(chuàng)新資源投入擺在更加突出和重要的位置，甚至實現(xiàn)企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新活動的國際化、全球化。Dunning（1988）研究認為迅速將產(chǎn)品推向市場、最大限度利用全球市場并保持競爭優(yōu)勢，以及充分挖掘前期研究項目效益是跨國公司創(chuàng)新全球化的重要目標。因此，本研究認為企業(yè)國際化戰(zhàn)略擴張將極大地促進企業(yè)將更多資源投入到研發(fā)創(chuàng)新活動中去，以應(yīng)對更為復(fù)雜的國際競爭，因此本研究有如下研究假設(shè)：
研究假設(shè)2：企業(yè)國際化程度與研發(fā)投入正相關(guān)。
現(xiàn)代企業(yè)制度下，董事會治理能力是影響股東與管理層利益一致程度，進而決定企業(yè)戰(zhàn)略決策選擇科學(xué)性的重要影響因素，而董事會規(guī)模、獨立董事比例以及董事會會議次數(shù)是反映董事會治理能力的重要特征變量。首先，董事會規(guī)模是反映董事會監(jiān)督管理層能力，以及知識結(jié)構(gòu)合理性的重要指標。就董事會規(guī)模與企業(yè)成長戰(zhàn)略、研發(fā)創(chuàng)新投入之間的關(guān)系而言，目前國內(nèi)外學(xué)者尚未達成一致共識。如Zahra等（2000）研究結(jié)果表明，董事會規(guī)模與企業(yè)創(chuàng)新存在顯著的倒U型關(guān)系。而劉勝強和劉星（2010）研究結(jié)果則顯示董事會規(guī)模與企業(yè)研發(fā)投資之間表現(xiàn)為存在雙門檻值的非線性關(guān)系。但本研究認為，相比較于規(guī)模較小的董事會，規(guī)模較大的董事會由于成員知識結(jié)構(gòu)、背景經(jīng)歷的多樣性，將更加有助于提高董事會戰(zhàn)略參與的有效性和主動性，從而對于監(jiān)督和指導(dǎo)管理層科學(xué)平衡成長戰(zhàn)略與研發(fā)創(chuàng)新投入關(guān)系具有重要意義。
獨立董事的外部獨立性以及知識背景的專業(yè)性使得獨立董事的存在對于調(diào)節(jié)企業(yè)成長戰(zhàn)略與研發(fā)創(chuàng)新投入之間的關(guān)系表現(xiàn)出了特殊的地位和作用：一方面，獨立董事監(jiān)督職能的發(fā)揮有助于促使管理層選擇更符合長遠發(fā)展的研發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略，加大創(chuàng)新資源投入，從而有助于平衡企業(yè)短期發(fā)展與長期戰(zhàn)略間的關(guān)系；另一方面獨立董事良好的專業(yè)背景也有助于發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機會，促使管理層加大研發(fā)創(chuàng)新投入（馮根福和溫軍，2008）。Chung 等（2003）研究發(fā)現(xiàn)公司獨立董事比例與研發(fā)投入占比正相關(guān)。
董事會會議作為反映董事會治理能力的重要指標，針對董事會會議的有效性目前尚存在一定爭議。國內(nèi)外部分學(xué)者傾向于認為董事會會議的召開更多企業(yè)危機之后的被動應(yīng)急手段，但本研究認為董事會會議同樣也是企業(yè)管理論文事前的戰(zhàn)略決策平臺，董事會會議的召開對于協(xié)調(diào)各方意見商討企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略仍具有重要意義。如張俊生和曾亞敏（2005）研究發(fā)現(xiàn)積極的董事會行為對于監(jiān)督管理層起到重要作用，董事會會議頻繁有助于更換業(yè)績不良的管理者。李維安和唐躍軍（2006）也傾向于支持應(yīng)該加強董事會運作。
綜上所述，本研究認為董事會積極履行職能將有助于企業(yè)更好地協(xié)調(diào)短期與長期發(fā)展之間的平衡，更有助于管理者選擇符合企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略決策。因此，本研究有如下研究假設(shè)：
研究假設(shè)3a：董事會規(guī)模對企業(yè)多元化程度、國際化程度與研發(fā)投入關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用；
研究假設(shè)3b：獨立董事比例對企業(yè)多元化程度、國際化程度與研發(fā)投入關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用；
研究假設(shè)3c：董事會會議次數(shù)對企業(yè)多元化程度、國際化程度與研發(fā)投入關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用。
三、 研究設(shè)計
1. 樣本選擇及數(shù)據(jù)來源。綜合借鑒國外研究有關(guān)企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新成果在樣本選擇時的經(jīng)驗做法，本研究選擇2013年中國滬深兩市A股制造業(yè)上市公司作為初始樣本，并做如下篩選：（1）剔除相關(guān)變量數(shù)據(jù)難以獲得的樣本企業(yè)；（2）剔除研究變量需要自然對數(shù)化而變量為負值的樣本企業(yè)。最后，本研究共獲得有效樣本1 327家。其中，樣本企業(yè)研發(fā)投入、銷售收入行業(yè)結(jié)構(gòu)、國外銷售收入等數(shù)據(jù)來自于Wind資訊數(shù)據(jù)庫，董事會治理變量、企業(yè)特征變量來自于CCER數(shù)據(jù)庫。
2. 研究變量選擇及度量。
（1）研發(fā)投入（R&D）：綜合借鑒國內(nèi)外已有相關(guān)研究，并結(jié)合數(shù)據(jù)可獲得情況，本研究用企業(yè)年報披露的研發(fā)支出與銷售收入比值度量研發(fā)投入情況，比值越大表明企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新投入越高。
（2）多元化程度（AdjH）：本研究選擇企業(yè)各行業(yè)銷售收入調(diào)整赫芬德爾指數(shù)作為企業(yè)多元化戰(zhàn)略擴張程度的度量指標，具體而言AdjH=1-∑Pi2，其中Pi為企業(yè)各行業(yè)銷售收入占全部銷售收入的比值。
（3）國際化程度（InterD）：企業(yè)國外銷售收入（含港澳臺地區(qū)）與全部銷售收入之比，比值越大企業(yè)國際化程度越高。
（4）董事會治理變量。
①董事會規(guī)模（Boardsize）：董事會中董事成員人數(shù)。
②獨立董事比例（ROID）：獨立董事人數(shù)與董事會規(guī)模之比。
③董事會會議次數(shù)（BoardM）：董事會年會會議次數(shù)，不包括以電話會議形式召開的董事會會議。
（5）控制變量：先前研究表明公司治理變量以及企業(yè)特征變量也是影響研究結(jié)論的重要因素，因此本研究選擇企業(yè)利潤總額（Profit，利潤總額的自然對數(shù)）、資產(chǎn)負債率（DA，總負債與總資產(chǎn)比率）、企業(yè)規(guī)模（Size，企業(yè)總資產(chǎn)自然對數(shù)）、董事會持股比例（BoardS，董事會成員持有本上市公司股份比例）、管理層持股比例（ManageS，管理層持有本上市公司股份比例）、股權(quán)集中度（CR5，前五大股東持股比例之和）作為控制變量。
四、 研究假設(shè)檢驗
1. 研究變量Pearson相關(guān)性分析。本研究利用Pearson相關(guān)性分析方法對研究變量間的相關(guān)性進行初步檢驗和分析。Pearson相關(guān)性分析結(jié)果表明，企業(yè)多元化程度與研發(fā)投入顯著正相關(guān)（r=-0.131，p<0.01），而企業(yè)國際化程度與研發(fā)投入之間存在不顯著的正相關(guān)關(guān)系（r=0.017）。進一步地，研究結(jié)果表明董事會規(guī)模和獨立董事比例與研發(fā)投入相關(guān)系數(shù)分別為-0.089和0.047，并且分別通過了1%和10%水平的顯著性檢驗。董事會持股比例、管理層持股比例與研發(fā)投入相關(guān)系數(shù)分別為0.188和0.187，并且一致通過了1%水平的顯著性檢驗，表明強化企業(yè)高管長期激勵有助于促進企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新投入。
2. 研究假設(shè)檢驗結(jié)果及分析。本研究利用多元回歸分析方法對相關(guān)研究假設(shè)進行檢驗，具體結(jié)果如表1所示?；貧w結(jié)果1和回歸結(jié)果2對比顯示，與企業(yè)多元化程度與研發(fā)投入之間存在顯著負相關(guān)關(guān)系不同的是（α=-0.012，p<0.01），企業(yè)國際化程度與研發(fā)投入之間存在顯著正相關(guān)關(guān)系（α=-0.03，p<0.10）。進一步地，回歸結(jié)果3則顯示在綜合考慮企業(yè)多元化戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略這兩種成長戰(zhàn)略交互影響時企業(yè)成長戰(zhàn)略與研發(fā)投入之間的關(guān)系，結(jié)果顯示，相比較企業(yè)多元化程度與研發(fā)投入之間存在顯著負相關(guān)關(guān)系，企業(yè)國際化程度與研發(fā)投入之間存在并不顯著的正相關(guān)關(guān)系。這表明，多元化戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略作為企業(yè)兩種不同類型的成長戰(zhàn)略對企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新投入存在著截然不同的影響效果：一是多元化戰(zhàn)略通過進入多個行業(yè)來獲取盈利空間，將分散企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新資源投入，這一研究結(jié)果也符合委托理論管理層自利假設(shè)，即管理層傾向于通過多元化戰(zhàn)略這一“帝國構(gòu)建”手段來維護個人私利，以及規(guī)避研發(fā)創(chuàng)新投資不確定性帶來的風險，以及由此衍生的個人職業(yè)發(fā)展前景的不確定性。二是對于國際化戰(zhàn)略而言，國外市場的殘酷競爭迫使管理者必須更多地依靠企業(yè)研發(fā)投入來提高產(chǎn)品競爭力才能贏得市場認可和股東信任。但是，在面對多元化戰(zhàn)略潛在競爭優(yōu)勢的驅(qū)動下，作為理性人的管理者更傾向于選擇國內(nèi)多元化戰(zhàn)略擴張進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而非借助國際市場提高產(chǎn)品的國際競爭地位，從而降低了企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新投入的積極性和主動性。
回歸結(jié)果4表明，除董事會會議次數(shù)外，董事會規(guī)模和獨立董事比例對于企業(yè)多元化程度與研發(fā)投入關(guān)系具有顯著正向調(diào)節(jié)作用。這表明，擴大董事會規(guī)模、增加外部獨立董事等一方面可以有效提升董事會約束、監(jiān)督管理層更加關(guān)注企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展、而非短期規(guī)?？焖贁U張的能力，因而有助于抑制多元化戰(zhàn)略擴張對企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新投入的負面影響；另一方面也反映了規(guī)模較大且外部獨立董事比例較高的董事會，董事成員豐富的專家背景和更廣闊的信息渠道也能更加有效地的辨析多元化戰(zhàn)略選擇的科學(xué)性和合理性，減少“多元化戰(zhàn)略陷阱”，促進董事會咨詢職能的發(fā)揮。
回歸結(jié)果5顯示了董事會治理變量對于企業(yè)國際化程度與研發(fā)投入關(guān)系的具有顯著的正向調(diào)節(jié)作用。這說明，對于企業(yè)國際化戰(zhàn)略擴張而言，擴大董事會規(guī)模、增加外部獨立董事比例以及更為頻繁地召開董事會會議是企業(yè)通過增加研發(fā)創(chuàng)新投入、提高產(chǎn)品技術(shù)含量和市場競爭力進而將產(chǎn)品市場從國內(nèi)延伸至國際的重要治理機制保障。
回歸結(jié)果6顯示的是探索性地綜合考察董事會治理變量對于企業(yè)多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略與研發(fā)投入關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，結(jié)果表明與董事會治理變量對企業(yè)國際化戰(zhàn)略與研發(fā)投入關(guān)系具有顯著的正向調(diào)節(jié)作用不同的是，董事會治理變量對于企業(yè)多元化戰(zhàn)略與研發(fā)投入關(guān)系沒有顯著的正向調(diào)節(jié)作用。這說明對于同時選擇多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略擴張的企業(yè)而言：一方面董事會治理效能的發(fā)揮有助于抑制多元化戰(zhàn)略對企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新投入的負面影響；另一方面，國際化戰(zhàn)略擴張的市場潛力和外在競爭壓力，加之董事會監(jiān)督職能、咨詢職能乃至資源職能發(fā)揮的共同作用，也能有效抑制企業(yè)短期多元化戰(zhàn)略擴張對研發(fā)創(chuàng)新資源投入的侵占，促使管理層選擇更符合股東和企業(yè)長遠發(fā)展的投資戰(zhàn)略。
五、 結(jié)論與政策建議
隨著中國企業(yè)面臨的國內(nèi)外市場競爭日趨加劇，加大企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新資源投入、增強自主創(chuàng)新能力是企業(yè)培育和塑造核心能力，贏得市場競爭優(yōu)勢的根本保障。然而現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新活動投資回報周期的長期性和盈利前景的不確定性，使得管理層與股東（下轉(zhuǎn)第108頁）在研發(fā)創(chuàng)新資源投入上存在一定的沖突。特別是當企業(yè)面臨著多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略兩種不同導(dǎo)向的成長戰(zhàn)略時，兩種戰(zhàn)略將如何影響企業(yè)研發(fā)投入，以及董事會治理職能的發(fā)揮能否有助于平衡企業(yè)成長戰(zhàn)略與研發(fā)投入之間的關(guān)系成為本研究探討的核心問題。
本研究實證檢驗結(jié)果表明企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇與實施確實分散和弱化了企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新資源的投入，而國際化戰(zhàn)略的選擇則助推企業(yè)加大研發(fā)創(chuàng)新以支撐產(chǎn)品市場由國內(nèi)市場向國際市場的延伸。而擴大董事會規(guī)模、增加外部獨立董事比例，以及強化以董事會會議為表現(xiàn)形式的董事會溝通機制將有助于約束管理層基于自利動機驅(qū)使的研發(fā)創(chuàng)新資源投入積極性不足問題，督促其選擇更加符合企業(yè)和股東長遠利益的研發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略。相關(guān)研究結(jié)論對于科學(xué)認識企業(yè)成長戰(zhàn)略與研發(fā)創(chuàng)新投入之間的關(guān)系具有重要意義，同時對于通過強化董事會治理以協(xié)調(diào)與平衡企業(yè)成長戰(zhàn)略與研發(fā)創(chuàng)新投入關(guān)系具有重要參考價值。
參考文獻：
[1] 魏鋒，石淦.多元化經(jīng)營、研發(fā)投入與公司績效[J].經(jīng)濟與管理研究，2008，（11）：49-54.
第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文
關(guān)鍵詞：知識型企業(yè) 戰(zhàn)略管理行為 影響因素
知識創(chuàng)新重塑了企業(yè)環(huán)境，要了解知識型企業(yè)戰(zhàn)略管理行為的特征，必須放在知識創(chuàng)新的環(huán)境中去考察，因此，必須對知識型企業(yè)戰(zhàn)略管理行為有個總體認識。本文分析了知識型企業(yè)戰(zhàn)略管理行為的影響因素維度，以及這些因素變量的作用。對知識型企業(yè)開展知識創(chuàng)新活動和戰(zhàn)略管理活動提供理論依據(jù)。
知識型企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為
知識型企業(yè)的獨特性造就了戰(zhàn)略管理行為，因此也具有不同于一般企業(yè)的特點。
本文認為，知識型企業(yè)是“那些明確地把知識運用貫穿其整個企業(yè)模式（從基礎(chǔ)架構(gòu)到流程，到產(chǎn)品，到戰(zhàn)略）的企業(yè)，這些企業(yè)是以知識為主要的投資主體，以知識的投入、知識的傳播、知識的創(chuàng)新為目的的社會經(jīng)濟組織”。從概念上看，知識型企業(yè)與傳統(tǒng)的制造型企業(yè)的根本的區(qū)別在于，知識型企業(yè)的核心在于知識管理、知識創(chuàng)新、知識產(chǎn)品及知識營銷，而不是單純地對物質(zhì)資源、人力資源或是文檔的管理。
因此，知識型企業(yè)重視知識創(chuàng)新，以知識創(chuàng)新為核心開展各項戰(zhàn)略管理活動，知識型企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為有明顯的知識創(chuàng)新取向。
影響知識型企業(yè)戰(zhàn)略管理行為的因素
在知識創(chuàng)新的驅(qū)動下，從根本上改變了企業(yè)戰(zhàn)略管理的行為內(nèi)容和方式，同時環(huán)境條件中的某些因素也構(gòu)成重要的影響力量，這些因素直接成為促使知識創(chuàng)新的主要動力，并且間接影響和推動著個體和組織戰(zhàn)略管理行為，主要表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)在因素、知識創(chuàng)新動力因素和社會外在因素三個方面（如圖1）。
（一）企業(yè)內(nèi)在因素
企業(yè)內(nèi)在因素，產(chǎn)生于企業(yè)參與市場競爭和進行自我發(fā)展的內(nèi)在需要，以及企業(yè)對通過知識創(chuàng)新獲得超額利潤和相對優(yōu)勢的追求，誘發(fā)了企業(yè)戰(zhàn)略管理行為的內(nèi)在動力。產(chǎn)生知識創(chuàng)新驅(qū)動力并影響著企業(yè)戰(zhàn)略管理行為的因素主要有：
主觀價值判斷因素。知識型企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的一個重要來源就是企業(yè)家和企業(yè)職工對企業(yè)知識創(chuàng)新的追求，這種追求就是基于他們對企業(yè)知識創(chuàng)新的一種主觀價值判斷，表現(xiàn)為創(chuàng)新精神和創(chuàng)新偏好，從而激發(fā)或誘導(dǎo)他們的各種戰(zhàn)略管理行為，不斷地、自覺地進行戰(zhàn)略管理實踐。
利益導(dǎo)向因素。當一項戰(zhàn)略管理活動開始之前，對利益的預(yù)期會誘導(dǎo)戰(zhàn)略決策者是否選擇某個戰(zhàn)略或采取某項戰(zhàn)略行動；當知識創(chuàng)新成功之后，巨大的利益會刺激企業(yè)繼續(xù)創(chuàng)新；同時，也會誘導(dǎo)其他企業(yè)加入知識創(chuàng)新的行列。從我國企業(yè)知識創(chuàng)新的利益形態(tài)來看，它包括物質(zhì)利益和非物質(zhì)利益；從利益分配的對象看，它涉及國家、企業(yè)、職工之間的利益分配。
企業(yè)家的個性、需要和目標。企業(yè)家是企業(yè)精神的化身，企業(yè)家的思想、意志和行為直接決定了企業(yè)的戰(zhàn)略行為。在日益激烈的國內(nèi)競爭和市場國際化的壓力面前，只有不斷創(chuàng)新、不斷進取，才有出路。企業(yè)家在初獲成功之后，在世俗層面上易于衍生出一種小富即安的心態(tài)，進一步發(fā)展的欲望逐漸弱化。企業(yè)家只有擴張、發(fā)展、超越的觀念指導(dǎo)自己的思維和行為，才能使企業(yè)不斷走向成功。
組織結(jié)構(gòu)和認知過程。究竟是戰(zhàn)略服從結(jié)構(gòu)，還是結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，一直是有爭議的問題。但是學(xué)者普遍認為，一方面，戰(zhàn)略的變化要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整；另一方面，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在一定程度上制約著戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理行為的影響表現(xiàn)在三個方面，組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，也會對所有戰(zhàn)略實施活動產(chǎn)生相當大的影響；組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置；戰(zhàn)略管理行為的前提是組織對企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件的認知。不同的企業(yè)具有不同的組織認知過程，直接影響到組織對經(jīng)營環(huán)境的看法和企業(yè)的經(jīng)營決策。
企業(yè)文化與歷史。從文化的角度考察戰(zhàn)略管理是十分有益的，因為企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)文化對戰(zhàn)略的支持程度。在企業(yè)戰(zhàn)略得到價值觀、信仰、儀式、象征、語言和模范人物等文化因素的支持時，管理者往往可以迅速而容易地實施變革。相反，如果支持性文化本身不存在，也沒有被建立，那么戰(zhàn)略的變革是無效的。另外，企業(yè)戰(zhàn)略管理的歷史和成效會對當前的戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響。
企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)濟實力。一般來說，企業(yè)的規(guī)模越大，面對的問題會越復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部的分工會越細，越有可能建立比較正式的戰(zhàn)略決策系統(tǒng)。如果規(guī)模的擴大伴隨著業(yè)務(wù)的多元化，那么企業(yè)會實行分權(quán)的管理方式。各戰(zhàn)略經(jīng)營單位就會更多地參與到戰(zhàn)略的制定中來，并擁有更多的戰(zhàn)略決策權(quán)。企業(yè)的經(jīng)濟實力越強，決策者在戰(zhàn)略決策過程中對戰(zhàn)略方案選擇的余地越大，為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而進行大規(guī)模的戰(zhàn)略性投入。
（二）知識創(chuàng)新動力因素
1.微觀層次的動力機制。知識創(chuàng)新的微觀層次對應(yīng)個體或局部創(chuàng)新的激勵和心理驅(qū)動，其結(jié)果表現(xiàn)為一些新想法、新觀點、新假設(shè)、新思路的提出。具體來說，內(nèi)部動力的形成和變化源于以下三方面，即企業(yè)家精神、創(chuàng)新組織能力以及企業(yè)文化。
企業(yè)家精神。作為知識創(chuàng)新規(guī)范和動力的企業(yè)家精神有這樣幾方面的特征：自主性，企業(yè)家精神明確提示了在哪些情況下，企業(yè)家的哪些行為是可取的、必不可少的和應(yīng)予鼓勵的，哪些行為是不可取的、有害的和應(yīng)予摒棄的。普遍性，企業(yè)家精神摒棄了行為的個體性特征，概括了能使知識創(chuàng)新行動秩序相對穩(wěn)定的企業(yè)家行為的共同特征。導(dǎo)向性，企業(yè)家精神引導(dǎo)著企業(yè)家根據(jù)實際情景的要求，以追求創(chuàng)新及其成功為戰(zhàn)略管理行為的目標。
創(chuàng)新組織能力。知識創(chuàng)新行動作為一種具有工具合理性的系統(tǒng)過程，它還需要通過系統(tǒng)內(nèi)部有組織的理性管理，才能使創(chuàng)新設(shè)想或方案轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的商業(yè)化成果。企業(yè)家由于其角色特征則恰可成為這樣一種創(chuàng)新組織者。具體來講，企業(yè)家的創(chuàng)新組織能力體現(xiàn)在以下兩方面：第一，創(chuàng)新人員的組織，企業(yè)成員在知識創(chuàng)新全過程中承擔著不同的社會角色，發(fā)揮著各自的社會功能，如創(chuàng)新策劃者、創(chuàng)新項目管理者、R&D人員、市場開拓與營銷人員等。第二，創(chuàng)新部門之間的協(xié)調(diào)管理，造成企業(yè)知識創(chuàng)新的市場失敗的一個重要原因就在于企業(yè)內(nèi)部R&D、生產(chǎn)、營銷等部門缺乏協(xié)調(diào)性。日本學(xué)者山田行雄曾經(jīng)指出，營銷部門和生產(chǎn)部門在生產(chǎn)能力計劃與長期銷售預(yù)測、新產(chǎn)品生產(chǎn)的預(yù)定計劃與短期銷售預(yù)測、產(chǎn)品系列多樣化以及新產(chǎn)品的市場投放與附加服務(wù)等之間存在矛盾。而這兩個部門又都通過產(chǎn)品和技術(shù)而必然與R&D部門發(fā)生聯(lián)系，企業(yè)家作為知識創(chuàng)新的組織者，在上述三者矛盾的協(xié)調(diào)與化解方面將起到極為重要的作用。
第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文
論文摘要：在戰(zhàn)略人力資源管理的研究中，檢驗戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系的實證研究占有重要的地位，首先從國內(nèi)外眾多學(xué)者的研究成果方面綜述了戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)組織績效關(guān)系的實證研究情況，接著，探討了戰(zhàn)略人力資源管理與物流企業(yè)的組織績效關(guān)系的實證研究模式，主要從普遍性模式、權(quán)變模式和形態(tài)模式三方面進行了分析。
一、研究綜述
在戰(zhàn)略人力資源管理的研究中，檢驗戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系的實證研究占有重要的地位，近年來，此方面的研究取得了很大的進展。國外學(xué)者對戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)組織績效的關(guān)系機制進行了研究，對模型的實證驗證和實證分析得到了較多的研究成果。相比而言，中國在這方面的研究起步較晚，研究成果也有限，但這些研究對于中國背景下的戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)組織績效的關(guān)系做出了積極的探索。更為重要的是，中國是一個人力資源大國，研究中國背景下的高績效人力資源管理系統(tǒng)，對進一步通過戰(zhàn)略人力資源管理提高中國企業(yè)的競爭力，對更好的利用和發(fā)揮中國的人力資源優(yōu)勢具有重要的意義。
1.國外的相關(guān)研究。Terpstra & Rozell選擇員工招聘來源、甄選測驗的效度、結(jié)構(gòu)化的甄選程序、認知與能力測驗以及加權(quán)申請表格等五種甄選活動，探討其與組織績效的關(guān)聯(lián)性。研究發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行這些甄選活動的完整程度與盈利、盈利成長率以及整體績效之間均有顯著的正向關(guān)系。
其中比較經(jīng)典的和有創(chuàng)新的是Huselid的研究，他研究了公司的人力資源實踐和公司的離職率、盈利能力、市場價值的關(guān)系。文章對一個968家上市公司的樣本進行調(diào)查分析，研究結(jié)果表明，人力資源指數(shù)與公司的資產(chǎn)收益率指標明顯相關(guān)。
Becher & Huselid的研究較有影響，他們對員工挑選、員工培訓(xùn)和開發(fā)、績效管理對組織績效的影響研究。該研究嚴格控制行業(yè)、公司規(guī)模和銷售增長等變量后，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理實踐體系一個標準差的提高，平均每個員工能為組織增加產(chǎn)值4 000美元，增加市場價值18 000美元。
Delaney & Huselid則把人力資源管理活動分類成關(guān)于員工技能及知識、關(guān)于激勵的和關(guān)于工作結(jié)構(gòu)的三類，并認為這三方面主要影響組織績效。組織可以通過各種的人力資源活動來提升員工的技能和能力，也可以通過全面的培訓(xùn)及發(fā)展方案使現(xiàn)有的員工符合目前及未來的工作需求。然而，如果員工的技能很有用卻沒有受到好的激勵，其工作表現(xiàn)還是會受到限制，組織可以透過許多途徑影響到員工的激勵，同時，工作的結(jié)構(gòu)也會影響到組織績效。
2.國內(nèi)的相關(guān)研究。范秀成以62家制造業(yè)中外合資企業(yè)和外商獨資子公司作為樣本，檢驗了“企業(yè)運用‘高績效’人力資源管理系統(tǒng)的程度和企業(yè)績效之間存在正面的關(guān)系”和“人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略整合的程度同企業(yè)績效之間存在積極的關(guān)系”兩個假設(shè)。
黃攸立和花明將員工隊伍特征和影響組織績效因素這兩層中間機制引入戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的關(guān)系的研究中?；谄胶庥浄挚ǖ乃悸罚M織績效指標包含四個方面：組織財務(wù)狀況、客戶對組織的滿意度、組織核心業(yè)務(wù)流程、組織學(xué)習(xí)成長和創(chuàng)新能力。在影響組織績效指標的眾多因素中，重點分析了人力成本、組織知識創(chuàng)造力、市場導(dǎo)向這三個因素，并認為戰(zhàn)略人力資源管理主要通過影響組織的員工隊伍特征而與影響組織績效指標的三個主要因素發(fā)生關(guān)系。
張弘、趙曙明通過問卷調(diào)查采集中國滬深兩市56家生產(chǎn)制造型企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理和企業(yè)績效數(shù)據(jù)，利用相關(guān)分析與單因素方差分析，揭示出戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效之間存在的積極關(guān)聯(lián)。
以上大多數(shù)的實證研究都集中在制造行業(yè)，這可能是因為在制造業(yè)企業(yè)中有些數(shù)據(jù)指標，如生產(chǎn)率、次品率等指標比較容易得到客觀的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。但是中國行業(yè)眾多，對少數(shù)行業(yè)的研究是遠遠不夠的。從研究的時間上也可以看出，中國在該領(lǐng)域的研究文獻基本都是2003年之后出現(xiàn)的，這說明中國對這方面的研究起步比較晚，對于戰(zhàn)略人力資源與組織績效的研究仍是一個熱點問題，尤其是對于其他行業(yè)比如物流行業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系的實證研究是一個很值得期待的事情。
二、戰(zhàn)略人力資源管理與物流企業(yè)組織績效關(guān)系的實證研究模式
根據(jù)考察戰(zhàn)略人力資源管理與物流企業(yè)組織績效之間關(guān)系所遵循的不同邏輯方式，可以把關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理與物流企業(yè)組織績效關(guān)系的實證研究歸結(jié)為三種模式，即普遍性模式、權(quán)變模式和形態(tài)模式。
1.普遍性模式。1995年，Huselid提出了被后人稱為具有“普遍性”的人力資源管理研究方法。普遍性觀點是戰(zhàn)略人力資源管理實證中最簡單的模式，因為它隱含了自變量和因變量的關(guān)系在不同組織中具有普遍性。普遍性觀點認為，一些人力資源實踐常常會優(yōu)于其他人力資源實踐，采用這些最佳實踐可引起更好的組織績效，這些實踐稱為戰(zhàn)略人力資源實踐。在甄選方面，物流企業(yè)可以選擇員工招聘的來源、甄選測驗的效度、結(jié)構(gòu)化的甄選程序、認知與能力測驗以及加權(quán)申請表格等五種甄選活動，探討其與企業(yè)組織績效的關(guān)聯(lián)性。研究執(zhí)行這些甄選活動的完整程度與物流企業(yè)的盈利、盈利增長率以及企業(yè)整體績效之間是否存在顯著的正向關(guān)系，顯示甄選活動對于物流企業(yè)組織績效的可能影響。在培訓(xùn)方面，可以分析物流企業(yè)的員工培訓(xùn)計劃與企業(yè)財務(wù)績效間是否存在顯著的正相關(guān)關(guān)系以及企業(yè)的結(jié)構(gòu)化訓(xùn)練與組織績效間的關(guān)聯(lián)性。在績效評估和薪酬方面，分析物流企業(yè)的績效薪酬的運用與組織財務(wù)績效的關(guān)聯(lián)性以及其對于經(jīng)濟效率及市場績效的影響關(guān)系。 2.權(quán)變模式。權(quán)變觀點認為，人力資源活動和組織績效的關(guān)系受到組織戰(zhàn)略等權(quán)變因素的影響，人力資源管理應(yīng)當與組織需求一致，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織的發(fā)展階段等外部因素，才能有效達到組織目標。權(quán)變模式方面的研究試圖展示人力資源實踐如何與不同的戰(zhàn)略定位相一致，這些實踐又如何與績效相關(guān)聯(lián)，這顯然比普遍性研究模式更為復(fù)雜，因為其隱含交互效應(yīng)，而不是簡單線性關(guān)系。換句話說，權(quán)變理論處理因變量和相關(guān)自變量之間的關(guān)系會因為權(quán)變變量的不同而不同。該研究方法假定相關(guān)自變量與因變量的關(guān)系將隨著關(guān)鍵權(quán)變因素水平的不同而變化，而組織戰(zhàn)略被認為是主要的權(quán)變因素。
一些學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)，人力資源管理活動與企業(yè)績效之間的關(guān)系會受到一些外在變量的影響。因此，我們在探討戰(zhàn)略性人力資源實踐對物流企業(yè)組織績效影響的實證研究時要注意，特定的人力資源管理活動必須配合特定的物流企業(yè)戰(zhàn)略，才會有較佳的組織績效。我們可以結(jié)合物流企業(yè)組織戰(zhàn)略的激勵性與組織績效的關(guān)系，研究當以下三個條件滿足時：（1）物流企業(yè)的員工具備管理者所缺乏的知識與技能；（2）員工受到激勵而愿意努力地運用這些知識與技能；（3）員工貢獻其努力時，組織才能達到企業(yè)戰(zhàn)略或制造戰(zhàn)略。對于物流企業(yè)的員工而言，擁有適當?shù)闹R與技能和了解其個人在企業(yè)組織中所扮演的角色，加上組織對員工的激勵，才能造就每位員工有高績效的表現(xiàn)。
物流企業(yè)的組織戰(zhàn)略等因素會增加或降低企業(yè)中人力資源管理活動對組織績效的影響，強調(diào)了人力資源管理活動將與物流企業(yè)戰(zhàn)略交互作用而對組織績效產(chǎn)生影響。這種研究思路在戰(zhàn)略人力資源管理活動和物流企業(yè)組織績效之間引入了權(quán)變變量（如戰(zhàn)略、組織發(fā)展階段等），體現(xiàn)了戰(zhàn)略人力資源管理的外部匹配和管理研究的權(quán)變思想，這也是該研究邏輯稱為“權(quán)變模式”的原因。
3.形態(tài)模式。形態(tài)模式從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，首先強調(diào)通過人力資源管理活動之間的相互補充和支持形成有效的人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)，以實現(xiàn)最大化的內(nèi)部匹配；然后，把這些人力資源管理系統(tǒng)和相應(yīng)的戰(zhàn)略形態(tài)聯(lián)結(jié)起來以實現(xiàn)最大化的外部一致，從而實現(xiàn)了戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)外部匹配。顯然，形態(tài)研究模式的觀點一定程度上體現(xiàn)了人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)特性，它比前兩個研究模式更加復(fù)雜。
基于形態(tài)的思想，可以通過強調(diào)物流企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理活動之間的相互補充和支持所形成的不同類型的人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)，來解釋企業(yè)中的各種人力資源管理活動間是如何達到內(nèi)部匹配的，進而以人力資源管理系統(tǒng)為自變量，實證研究物流企業(yè)的人力資源系統(tǒng)與組織績效的關(guān)系。那么，在物流行業(yè)中，我們可以分出兩種類型的戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)：市場型的人力資源管理系統(tǒng)和內(nèi)部型的人力資源管理系統(tǒng)。市場型人力資源管理系統(tǒng)指從組織外招募、以結(jié)果為基礎(chǔ)的評估、以個人為基礎(chǔ)的薪酬，同時員工的工作保障及參與較低、且工作定義比較廣泛；內(nèi)部型人力資源管理系統(tǒng)存在內(nèi)部勞動市場、有很好的訓(xùn)練、績效評估以行為為基礎(chǔ)且會進行反饋以發(fā)展員工，會有比較高的工作保障及員工參與，個人的工作內(nèi)容比較嚴格定義。我們可以研究這兩種具有不同的戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的物流企業(yè)與其組織績效的關(guān)系。
參考文獻
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