績效與薪酬管理精選(九篇)

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第1篇：績效與薪酬管理范文

論文關(guān)鍵詞：績效考核；薪酬管理；激勵機制

O引言

目前高校教師績效考核存在著崗位職責(zé)不分，缺乏績效反饋與溝通，績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系不科學(xué)等問題。要將績效考核與薪酬管理相掛鉤，就要求深化高校人事制度，充分調(diào)動和激勵廣大教師的工作積極性，實現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化，切實完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。我國高校正處于跨越式發(fā)展的關(guān)鍵時期，高校教師績效考核工作的科學(xué)化程度直接關(guān)系到整個高校教育發(fā)展的成敗。二十世紀(jì)末至今，中國高等院校人事制度改革雖已掀起浪潮，但與世界一流大學(xué)相比還相距甚遠。這就要求建立起吸引和穩(wěn)定高層次人才的激勵機制，進一步加強教學(xué)、科研、管理隊伍建設(shè)，深化高校人事制度改革，充分調(diào)動和激勵廣大教師的工作積極性，實現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化、切實完善高校崗位聘任、績效考核和津貼分配制度。

1績效考核與薪酬管理體制的基本思路

人力資源部按照等級管理、競爭上崗、正向激勵、兼順公平、系數(shù)為基、績效為果的原則，實行以崗定級、以績奪薪、薪|點遞進、動態(tài)考核的薪酬分配改革，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，由行政任用關(guān)系向平等協(xié)商的聘用關(guān)系轉(zhuǎn)變，建立了“在什么崗位，從事什么工作；做出什么績效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：

1．1設(shè)置機構(gòu)。定崗定責(zé)

成棟學(xué)院行政基本架構(gòu)為學(xué)院辦公室、宣傳部、財務(wù)部、人力資源部、學(xué)工部、教務(wù)部、培訓(xùn)部、資產(chǎn)設(shè)備部、圖書館等29個部門。從促進工作開展和提高工作效率的角度出發(fā)，要求優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源配置。特別是在人員配置上，要按照精簡高效、合理配的原則，突出加強部門人員配置、控制和精簡崗位規(guī)模，并進一步界定各部門和崗位的工作職責(zé)。

1．2以級定酬，確定薪點

成棟學(xué)院教職工的薪酬總額由基本工資、崗位工資和績效工資等幾部分組成?；竟べY體現(xiàn)了教職丁的原職級、職稱、工齡等因素的差異，是員工的固定收入。崗位工資和績效]_資等分別按系數(shù)分配。崗位工資系數(shù)和績效工資系數(shù)構(gòu)成崗位總收入系數(shù)。相同的崗位等級，完成崗位目標(biāo)績效任務(wù)，其崗位總收入系數(shù)相同。崗位等級和崗位類別不同，崗位工資系數(shù)和績效工資系數(shù)的結(jié)構(gòu)就有所不同。崗位等級越高，績效工資系數(shù)越高?？冃ЧべY是在分類業(yè)績考核基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位級別績效系數(shù)和個人業(yè)績考核情況分配的。

1．3薪酬調(diào)整，動態(tài)激勵

要通過工作綜合考核確定本崗位等級的執(zhí)行薪點，而后根據(jù)實際工作表現(xiàn)適時予以調(diào)整，采用動態(tài)激勵的方法充分調(diào)動教職工的積極性。利用每年的年度考核進行動態(tài)調(diào)整?？己瞬缓细竦慕搪毠?，要根據(jù)情況降低其執(zhí)行薪點；個人年度考核優(yōu)秀的教職工，要相應(yīng)地提高其執(zhí)行薪點。

2績效考核與薪酬分配管理體制的主要特點

合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關(guān)鍵因素。因此，如何設(shè)計和管理績效考核薪酬的整個分配、運作過程，評價員工的工作績效，激發(fā)員工的工作積極性，使單位狹得最大限度的回報，是管理者的重要職責(zé)和任務(wù)。從傳統(tǒng)的概念來看，薪酬是一種人力資本的支出。但在今天看來，薪酬已經(jīng)成為人才資本的投資，一種能帶來更多價值回報的投資。對教職員工而言，通過工作獲得薪酬是一個獲得滿足的過程。他渴望得到的不僅僅是有數(shù)量的薪酬，還應(yīng)包括物質(zhì)利益的滿足、人格尊嚴(yán)的滿足、自我價值的實現(xiàn)等。因此，建立一個合理、公正、有效的績效考核與薪酬管理體系，是從根本上保證人力資源競爭優(yōu)勢的重要手段。薪酬管理是人力資源管理的核心內(nèi)容之一。薪酬不僅僅作為具有傳統(tǒng)生產(chǎn)成本支出功能的載體，還是與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相關(guān)的重要管理要素。顯然，薪酬并不是激勵員工的唯一要素，但卻是一個有效和常用的方法。薪酬總額相同，結(jié)構(gòu)、管理機制和支付方式不同，往往會取得不同的效果。所以，如何通過合理的績效考核實現(xiàn)薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個重要問題。

2．1定崗定薪是關(guān)鍵

崗位設(shè)置和分類分級是在明晰和確立各部門組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，對新架構(gòu)下的部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程進行梳理和分析，綜合考慮業(yè)務(wù)經(jīng)營需要、工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)量、管理層級和幅度等要求設(shè)置工作崗位，進而按照各崗位與本單位經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度和工作性質(zhì)，從橫向劃分為若干序列，然后按照崗位評估結(jié)果，從縱向上劃分各崗位級別，明確崗位等級關(guān)系的全過程。設(shè)置崗位和開展分類分級的指導(dǎo)思想，就是要樹立崗位差別意識，夯實崗位管理基礎(chǔ)，逐步建立新型的崗位職務(wù)晉升、績效考核和薪酬分配體系。崗位級別是崗位價值的還原和回歸，級別高低除由崗位工作需要具備的影響力和技術(shù)、能力需求度等因素決定外，還與所在單位、部門的發(fā)展重心、經(jīng)營目標(biāo)和關(guān)鍵績效相關(guān)聯(lián)。關(guān)聯(lián)度越強，重要性越高，崗位價值量就越大，崗位級別也就越高。這是薪酬體制改革“按勞取酬，價值體現(xiàn)”的關(guān)鍵。

2．2以績奪薪。薪點遞進是核心

運用崗位評估成果，對崗位進行分類分級。教職員工薪酬水平取決于聘任崗位、團隊及個人業(yè)績完成的清況，實行以崗定薪、以效取酬。通過這種方式建立正向激勵為主的績效牽引機制和崗位等級晉升制度，將績效考核結(jié)果與員工的崗位等級晉升和工資緊密銜接，促使員工不斷提高業(yè)務(wù)水平和工作能力；根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營清況和其他相關(guān)因素變動情況，及時調(diào)整工資水平；同時為調(diào)動各崗位員工的積極性，適時調(diào)整不同崗位員工的薪酬組合權(quán)重，以增強激勵的針對性和效果。這是薪酬體制改革“動態(tài)調(diào)整，正向激勵”的核心。

2．3收入明示，競聘上崗是保證

人力資源部對薪酬分配管理的組織架構(gòu)、崗位分級分類及相關(guān)程序作了明確規(guī)定，并通過多種渠道向各部門公布，具體包括組織架構(gòu)、崗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及員工崗位選擇、退出人員安置、操作日程表等相關(guān)方案。各部門應(yīng)認真學(xué)習(xí)，深入領(lǐng)會方案精神和具體操作辦法，有條不紊地推進競聘上崗。教職員工應(yīng)根據(jù)自己的能力和業(yè)績選擇相應(yīng)的崗位和薪酬。薪酬體制分配管理需要廣大員工的充分認可、理解支持和積極參與?！?/p>

3績效考核與實行薪酬分配管理的優(yōu)勢

近年來，我國的高等教育不斷發(fā)展，國內(nèi)高校數(shù)量不斷增加，這都給高校帶來了競爭和挑戰(zhàn)。各高校必須轉(zhuǎn)換思維，由被動發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃影l(fā)展，以獲取競爭優(yōu)勢。而高校發(fā)展的關(guān)鍵就在于高校教師人才的引入、培養(yǎng)和使用，不斷地提高高校教師的水平，提升學(xué)校辦學(xué)層次。針對高校教師進行的人力資源管理，其中關(guān)鍵的一環(huán)就是建立有效的績效考核與薪酬分配管理機制。通過對高校教師的績效進行考核，有效掌握情況，及時發(fā)現(xiàn)自身的不足，揚長避短，培養(yǎng)競爭能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

3．1留住學(xué)科精英，確保教學(xué)質(zhì)量

以適當(dāng)?shù)拇鑫恕⒘糇∪?，是成棟學(xué)院薪酬分配管理的一大目標(biāo)。通過這個管理制度，建立動態(tài)的崗位分析、評價制度，明確崗位職責(zé)、權(quán)限，上崗條件，目標(biāo)任務(wù)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，在此基礎(chǔ)上對每個員工進行嚴(yán)格考核，以考核結(jié)果作為績效工資的分配依據(jù)，充分發(fā)揮績效工資的激勵職能。此項舉措對激勵、穩(wěn)定和發(fā)揮成棟學(xué)院高級管理人才、優(yōu)秀專業(yè)教學(xué)人才和部門業(yè)務(wù)骨干的主觀能動性起到了重要作用。

3．2打破平均主義薪酬

實事求是地反映出員工的不同業(yè)績，并將考核成績與員工績效工資收入掛鉤，才能有力地沖擊“不患寡而患不均”傳統(tǒng)而陳舊的思想觀念。有效地解決“干多于少都一樣，干好干壞都一樣”的平均主義弊端，使績優(yōu)者得到肯定和激勵，績差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意義上實現(xiàn)“多勞多得、少勞少得”，獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的社會主義按勞分配原則。

3．3激活人力資源

成棟學(xué)院根據(jù)工作需要，設(shè)定崗位等級，進行定編、定崗，并建立了素質(zhì)和能力與薪酬待遇相結(jié)合的分配方法，把人力資本納入薪酬分配體系之中，有效地激勵了廣大教職工自覺提高文化技術(shù)水平和專業(yè)教學(xué)能力，以獲取更高的崗位等級，增加薪酬待遇。教職員工學(xué)業(yè)務(wù)、練技術(shù)的熱情空前高漲，方能感到工作有目標(biāo)、有動力、有奔頭。由于將個人績效工資與本部門績效考核等級分值掛鉤，教職員工集體意識和學(xué)院部門凝聚力有所加強。

4實行績效考核與薪酬分配管理的幾點啟示

知識經(jīng)濟時代，人力資源是一個國家和社會發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源。人力資源的競爭已成為綜合競爭的核心。而績效考核與薪酬管理正是人力資源管理的兩個重要組成部分。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，績效考核與薪酬管理是人力資源部門激勵員工的重要手段，關(guān)系到每個組織的健康、快速、持續(xù)發(fā)展。

4．1走科學(xué)化管理道路

績效與薪酬分配管理過程中，要首先明確崗位職責(zé)。學(xué)校與教師簽訂崗位聘任合同后，要對其崗位職責(zé)進行詳細說明。崗位聘任制對教師起著激勵和約束的雙重作用；其次，要確定崗位薪酬。根據(jù)崗位聘任合同，不同崗位設(shè)定不同薪酬，只有這樣才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主義。

4．2走精細化管理道路

以往人力資源管理中普遍采用分級制定考核的分配方案，并最終落實到崗位的粗放式薪酬分配體制。這種分配體制使得人力資源成本分散最大化，弱化了人力資源成本的推動性，無法形成資源的有效科學(xué)配置。應(yīng)大膽嘗試，精細管理，直接將薪酬分配方案制定到每一個人的每一個崗位，使其職責(zé)、等級、考核和薪酬一目了然，有利于基層量化經(jīng)營管理，教職工明確崗位績效。

4。3走標(biāo)準(zhǔn)化管理道路

近年來高校發(fā)展所取得的成就和將來力求實現(xiàn)的目標(biāo)，都要求崗位層級和薪點薪酬管理要實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化與制式化。這不僅可以使內(nèi)部管理職責(zé)分明、效率提升，而且將大大提高教職員工的競爭力和積極性。事實證明，要想在競爭中立于不敗之地，高校績效考核與薪酬分配管理體制的標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)是關(guān)鍵。

第2篇：績效與薪酬管理范文

1.績效與薪酬息息相關(guān)。對企業(yè)而言，生產(chǎn)效益是企業(yè)發(fā)展的命脈，是決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，因此企業(yè)最看重的是自身的生產(chǎn)效益。而企業(yè)的生產(chǎn)效益能在員工的績效上得到充分體現(xiàn)，所有員工的績效組成了企業(yè)的效益，能為企業(yè)帶來巨大利潤，因此企業(yè)必須高度關(guān)注員工績效。將員工的績效和薪酬聯(lián)系起來能激發(fā)員工的工作動力，能激勵員工為企業(yè)帶來豐厚的回報。因此，合理的績效獎勵和恰當(dāng)?shù)腻e誤懲罰很有必要，績效與薪酬掛鉤大有裨益。2.績效與職業(yè)發(fā)展結(jié)合。單純地開展績效與薪酬掛鉤只能在短時間內(nèi)激發(fā)員工的積極性，如果能將這種結(jié)合提升一個層次，將績效和員工自身的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，會更有利于員工認可企業(yè)價值，與企業(yè)充分融合?？冃c職業(yè)發(fā)展的結(jié)合是非常有效的人力資源管理措施，滿足了員工被尊重和自我實現(xiàn)的需要，能保持員工的積極性，且有效的績效考核制度還能幫助企業(yè)挖掘人才，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

二、現(xiàn)代企業(yè)制度下薪酬管理與績效考核有機結(jié)合存在的問題

1.考核標(biāo)準(zhǔn)過于主觀。從績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定來看，制定方多為企業(yè)管理者，自上而下地制定管理者認為合理的評價標(biāo)準(zhǔn)并開始推行。事實上，這樣的制定方式過于主觀，管理者認為的標(biāo)準(zhǔn)并不能恰當(dāng)、客觀地反映真實情況?？己说臉?biāo)準(zhǔn)應(yīng)首先來源于員工的工作職能，通過分解員工的工作要求來制定相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)。此外，還要進行必要的工作分析，使每一條考核標(biāo)準(zhǔn)都能與員工的實際工作相結(jié)合，從而保障整個評價體系的科學(xué)性與合理性。2.反饋工作不夠及時。目前，企業(yè)和員工對績效考核的認識不清，并沒有從思想上認識到將績效考核與薪酬管理結(jié)合起來的重要意義，因此這項工作多停留于表面，反饋工作很不到位，很多事后考核和監(jiān)督只是走過場，員工積極性較低，使整個績效考核過程沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，也不能與薪酬激勵相結(jié)合為企業(yè)帶來收益。3.考評周期確定不當(dāng)?？己说臉?biāo)準(zhǔn)非常重要，而其中考核周期的確定更加關(guān)鍵，目前，很多企業(yè)的績效考核都在考核周期上存在問題，影響了考核工作的順利開展。部分企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)不夠完善，考核記錄并不明晰，考核工作的開展僅靠考核人員的主觀意識進行，使考核周期長，員工的重視程度下降；還有部分企業(yè)恰好相反，考核次數(shù)頻繁，一方面加重了考核人員的負擔(dān)，加大了人力資源成本；另一方面，也讓員工疲憊不堪，過度緊張影響工作狀態(tài)。針對考評周期，企業(yè)還需要根據(jù)考核內(nèi)容和企業(yè)員工的實際情況區(qū)別確定。

三、現(xiàn)代企業(yè)制度下薪酬管理與績效考核有機結(jié)合的對策

1.制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)做好薪酬管理與績效考核的結(jié)合首先要量化自身的考核標(biāo)準(zhǔn)，用客觀、明確、清晰的標(biāo)準(zhǔn)來開展績效考核，與薪酬管理掛鉤，這樣才能從更大程度上發(fā)揮人力資源的作用。具體而言，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該盡量量化，通過一系列考核指標(biāo)進行評估，通過量化的評價手段避免繁瑣的執(zhí)行手段，從而使觀察和評價過程更簡單、更清晰、更有效，同時減少考核人員的工作量，提高考核效率。此外，作為執(zhí)行方，企業(yè)的人力資源管理部門還要嚴(yán)格落實考核標(biāo)準(zhǔn)，做好領(lǐng)導(dǎo)、開展與監(jiān)督工作，承擔(dān)其應(yīng)該擔(dān)負的責(zé)任，通過制定操作程序、管理規(guī)定等方式來保障考核工作有序開展，有效運行。2.培養(yǎng)高素質(zhì)的考核人員。在進行薪酬管理與績效考核相結(jié)合時，要重點關(guān)注考核人員的作用，通過培養(yǎng)高素質(zhì)考核人員來保障考核工作的客觀性和公正性，主要應(yīng)該做好以下三方面工作。第一，要加強培訓(xùn)力度，豐富相關(guān)人員的考核知識儲備，打好基礎(chǔ)，只有在夯實基礎(chǔ)的前提下才能有機會實現(xiàn)思路和方法上的創(chuàng)新，才能對考核工作產(chǎn)生更大的積極性，從而增加工作投入，保障考核工作更好地運行。第二，強調(diào)績效考核的重要性。企業(yè)要引導(dǎo)考核人員全面了解并掌握本企業(yè)的相關(guān)考核細則，強化考核標(biāo)準(zhǔn)在考核人員心目中的地位，使考核人員更加重視考核工作，并能熟練把握尺度，靈活運用。第三，深化講解。讓考核人員了解每項考核指標(biāo)的出發(fā)點和內(nèi)涵，從而能做到熟練把握企業(yè)員工的日常行為，做好日常觀察，提升考核人員應(yīng)有的觀察能力和判斷能力，提高職業(yè)技能。3.建立申訴等反饋制度。企業(yè)將考核制度與薪酬管理相結(jié)合，直接影響了員工的切身利益，而管理層制定的考核制度難免有疏漏，可能忽略某些細節(jié)，這時就需要員工對考核標(biāo)準(zhǔn)進行反饋，使其在面對不公平處理時有申訴的渠道，因此建立申訴等反饋制度尤為必要。例如，在出現(xiàn)需要辭退員工等情形時，應(yīng)該對員工進行詳細說明，并給予員工申訴的權(quán)利，使員工在企業(yè)中得到充分尊重。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際的發(fā)展情況，認清自身的發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模，了解員工訴求，根據(jù)員工的反饋不斷調(diào)整績效考核方式，使薪酬管理與績效考核結(jié)合得更加緊密。

四、結(jié)語

第3篇：績效與薪酬管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬管理 績效管理 契合 路徑 構(gòu)建

在企業(yè)人力資源管理中，針對員工崗位、工作業(yè)績給予薪酬設(shè)計，不僅體現(xiàn)了多勞多得的理念，更是一種物質(zhì)激勵方式。這一點，對于諸多中小企業(yè)解決用工荒問題具有很好的啟示作用。那么如何使得企業(yè)薪酬管理能做到有的放矢，則成為廣大中小企業(yè)管理者需要面對的課題。

根據(jù)內(nèi)容型激勵模型中的“需求層次理論”可知，員工存在著被激勵的非飽和特征。即，伴隨著員工現(xiàn)實需要的滿足，他們將尋求更高一級的需要。這樣一來，企業(yè)在員工薪酬管理中，必然面臨著激勵效果逐步弱化的結(jié)果。而應(yīng)對這一結(jié)果，廣大中小企業(yè)難以持續(xù)增加員工的工資水平來解決。為此，建立績效管理體系，在激勵與約束機制的共同作用下，來科學(xué)、合理、有效的完成薪酬管理工作。

一、企業(yè)薪酬管理的原則導(dǎo)向

眾所周知，企業(yè)薪酬管理直接針對員工的工作業(yè)績；而在企業(yè)職能結(jié)構(gòu)下，不同部門員工因崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容不同，其薪酬組成結(jié)構(gòu)、績效評價指標(biāo)也存在較大差異。為此，企業(yè)若要公平、公正的履行薪酬管理須掌握以下原則。

（一）動態(tài)調(diào)整原則

正如本文開篇指出的那樣，企業(yè)薪酬管理具有物質(zhì)激勵的作用。并且，從員工崗位工資的組成項目來看，都存在著固定部分和活動部分。固定部分可以理解為基數(shù)，而活動部分則被稱為績效獎金（績效工資）。因此，這里所說的動態(tài)調(diào)整原則主要是針對績效獎金部分。遵循該原則主要歸因于兩個理由：1、根據(jù)員工工作業(yè)績動態(tài)給予調(diào)整；2、根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況動態(tài)給予調(diào)整。后者很重要，即在企業(yè)面臨經(jīng)營困境時，可采取整體下調(diào)工資水平的辦法，來規(guī)避企業(yè)裁員的聲譽風(fēng)險。

（二）適時傾斜原則

對于諸多生產(chǎn)型中小企業(yè)來說，伴隨著企業(yè)成長的同時，其必然面臨著不同的經(jīng)營目標(biāo)。如，在企業(yè)創(chuàng)建過程中面臨的經(jīng)營目標(biāo)就是開拓市場；而在企業(yè)走向成熟階段，則追求技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)營目標(biāo)。因此，根據(jù)企業(yè)不同經(jīng)營目標(biāo)建立具有傾斜的薪酬管理體系，將能實現(xiàn)激勵兼容的效果。

二、原則導(dǎo)向下績效管理體系的建立

單就績效管理體系來看，其由三部分組成：目的、手段、結(jié)果。目的關(guān)乎績效管理的價值取向；手段則是績效管理的具體方法；結(jié)果體現(xiàn)為績效管理的獎懲。為此，原則導(dǎo)向下績效管理體系便圍繞這三個方面展開。

（一）目的

根據(jù)管理學(xué)原理可知，績效管理主要在于推動目標(biāo)管理的實施。而目標(biāo)管理則可以理解為：企業(yè)在經(jīng)營總目標(biāo)下，經(jīng)過目標(biāo)分解形成了各職能部門的具體操作目標(biāo)，而對該操作目標(biāo)進行協(xié)調(diào)并促使其收斂于總目標(biāo)的管理過程。由此可見，績效管理的價值取向在于，促進各部門員工工作的協(xié)同性和主動性。

（二）手段

績效管理的基本手段體現(xiàn)為，在績效指標(biāo)下的評價考核過程。不難理解，這一環(huán)節(jié)對于員工績效獎金的獲取將起決定作用，從而也構(gòu)成企業(yè)人力資源管理中的敏感領(lǐng)域。若要消除不必要的誤解，管理層須根據(jù)員工崗位特點及工作內(nèi)容，針對性的建立指標(biāo)。這種指標(biāo)應(yīng)植根于本企業(yè)的現(xiàn)實狀況（包括：員工整體素質(zhì)、經(jīng)營環(huán)境等）。

（三）結(jié)果

針對員工實施績效管理自然涉及到最終的獎懲措施。為了增強部門成員的團隊意識，諸多企業(yè)都采取以部門為單位的績效管理，其獎懲也只面對部門。最后，由部門負責(zé)人再根據(jù)獎懲措施在成員間進行分配。因此，這里就須強調(diào)部門負責(zé)人在公開、公正、透明等方面的把握情況了。

三、二者契合下的路徑構(gòu)建

有效實現(xiàn)薪酬管理的激勵功能，是建立二者契合的紐帶。在此基礎(chǔ)上，具體的路徑構(gòu)建可從以下兩個方面展開。這里以“研發(fā)部”為考察對象。

（一）給予部門負責(zé)人績效考核的權(quán)力

研發(fā)部門具有學(xué)習(xí)型組織特征，其將產(chǎn)生知識外溢的正外部性。這一結(jié)果可以理解為，部門成員甲無償把自己的知識與部門成員分享，其自身在知識積累過程所產(chǎn)生的成本由他一人承擔(dān)，而收益卻被耗散。此時，若要促使成員甲持續(xù)的完成上述行為，必須通過一定的物質(zhì)（精神）補償，來彌補因收益耗散所引起的損失。從而，在外部收益內(nèi)部化的情形下，才能實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)在封閉狀態(tài)下的激勵作用。而成員甲的收益耗散程度只有部門負責(zé)人掌握，因此，給予負責(zé)人績效考核的權(quán)利，便考慮到他能掌握成員工作績效的具體信息。

（二）給部門成員提供利益申訴渠道

正因為研發(fā)任務(wù)往往存在不可分性，部門負責(zé)人難以嚴(yán)格界定每位成員的實際工作績效。同時，即使成員甲促進了知識外溢的產(chǎn)生，但卻因較難量化其準(zhǔn)確的收益。從而，這就要求須給部門成員提供利益申訴渠道。不難理解，人力資本存在于獨立的主體內(nèi)，其產(chǎn)權(quán)是嚴(yán)格封閉的。為此，成員個體將能有效比較在研發(fā)過程中的貢獻大小。由于存在著部門成員間的監(jiān)督機制和聲譽約束機制，就使得成員在申訴自身貢獻大小時，避免了機會主義動機（如，搭便車）。由此，給部門成員提供利益申訴渠道是具有可行性的。

綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對文章主題的討論。針對二者契合路徑的構(gòu)建還可以從其它方面展開。但是，筆者認為：以“激勵功能的釋放”作為切入點，在現(xiàn)行企業(yè)人力資源管理水平上具有可行性。

參考文獻：

[1]黃美珍.讓績效與薪酬親密對接[J].施工企業(yè)管理， 2011，（8）： 86—88

[2]袁琦儒.新形勢下關(guān)于改善企業(yè)管理人員薪酬體系的若干對策研究[J].科技信息，2011，（25）： I0418

[3]王莉軍.試論績效考核在企業(yè)薪酬管理中的作用[J].中小企業(yè)管理與科技，2011，（24）： 3—4

第4篇：績效與薪酬管理范文

關(guān)鍵詞：人力資源；績效考核；影響因素；薪酬管理；互動關(guān)系

一、績效考核與薪酬管理的相互關(guān)系

人力資源管理當(dāng)中，績效考核與薪酬分配是非常緊密的兩個話題，這兩者是密切聯(lián)系而又相互制約的整體。因而對績效考核與薪酬分配的管理是促使人的主觀能動性被真正調(diào)動的重要因素。其中，績效考核直接涉及薪酬分配的效能，是人力資源管理中的難點；而薪酬分配決定了人力資源管理的成敗，是每一個企業(yè)每一位員工最為關(guān)心的環(huán)節(jié)與話題。

二、績效考核結(jié)果對薪酬管理的影響

1.績效與薪酬掛鉤

從企業(yè)的角度來講，績效是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證，績效的高低決定一個企業(yè)效益的高低；從員工的角度來講，績效是員工獲得自己擁有報酬最直觀的評判因素。因而績效與薪酬掛鉤即績效薪酬模式，目前被廣泛應(yīng)用，并已得到人力資源管理業(yè)界的普遍認同，但績效薪酬能否發(fā)揮出很好的作用？這是我們目前最應(yīng)該要解決的。我們只有制定好可有且有效的績效指標(biāo)設(shè)計管理和薪酬制度并且通過對人力資源管理者的認真培訓(xùn)，使其能夠正確的認識和應(yīng)用這些標(biāo)準(zhǔn)和制度，才能真正發(fā)揮績效薪酬管理的作用。

2.員工績效與個人職業(yè)發(fā)展相結(jié)合

同過員工績效與個人職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，強化了員工對企業(yè)價值取向的認同，將員工的理想和企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系到一起，使個人職業(yè)生涯得到有序發(fā)展；另一方面，通過員工績效可以實現(xiàn)價值分配的激勵功能，促使員工個人的職業(yè)生涯得以更快的發(fā)展，個人職業(yè)生涯的發(fā)展反過來促進了組織的發(fā)展。最終獲得企業(yè)與員工雙贏的局面。

三、設(shè)計合理的績效指標(biāo)和薪酬管理制度

1.建立合適的薪酬管理體系

企業(yè)的基本分配是直接由薪酬管理的好壞來決定的，而關(guān)系到企業(yè)深層次的經(jīng)濟分配則是由績效考核管理來決定的。從實質(zhì)上來說，績效考核管理是一個全面的，綜合性的管理過程，它屬于一個系統(tǒng)的管理工程，并決定了企業(yè)的成敗。我們只有懂得績效考核的實質(zhì)，并真正把管理落實到實處，用心去做，才能把績效考核管理做好，才能做到績效考核管理的深入推行。然而現(xiàn)在我們所面臨的問題是怎樣才能實行好薪酬管理？結(jié)論無非就是建設(shè)具有競爭性與公平性的薪酬管理體系，而其當(dāng)務(wù)之急就在于建立的薪酬管理體系對內(nèi)具有公平力、對外具有競爭性。

2.客觀公正的績效考核標(biāo)準(zhǔn)必須有效的執(zhí)行

我們都明白，人才是企業(yè)中最重要的資源。我們可以通過宣傳、推廣績效考核管理，用它來達到推動薪酬管理的變革以及讓它變得更加的完善，這已經(jīng)是一個當(dāng)務(wù)之急的工作任務(wù)，作為企業(yè)的一項管理創(chuàng)新工作。怎樣才能完善和變革薪酬管理？怎樣才能使薪酬管理發(fā)揮更好的激勵作用？我想根本在于制定并且實施公正的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。因為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是作為員工獎懲與晉升、以及發(fā)放薪資的根本依據(jù)之一。然后只有當(dāng)績效考核做到公正客觀，一視同仁，處在不同工作崗位的人員才能深刻體會到企業(yè)的公正公平，這樣的薪酬體系才有可能更好地發(fā)揮出對員工應(yīng)有的激勵作用，從這些方面可以看出，有效的執(zhí)行客觀公正的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是多么的至關(guān)重要。

3.薪酬管理與績效考核管理有效掛鉤

在薪酬管理與績效考核管理過程中，我們一般會碰到如下的問題：薪酬系統(tǒng)中并不能很好的反映出考核結(jié)果；在設(shè)置薪酬系統(tǒng)的過程中，通常會為了可實踐性而使其失去合理性；當(dāng)然，薪酬的不合理性會造成一定的負面作用，比如：會提高公司的離職率，員工的穩(wěn)定性比較差，人員流動比較大；考核不透明，不公正，使得員工得不到公正的評價，在職業(yè)發(fā)展中，得不到應(yīng)有的發(fā)展機會。沒有考慮員工的職業(yè)發(fā)展通道，沒有好的晉升空間。

四、探討薪酬管理與績效考核的互動關(guān)系

1.建立完善的激勵機制和績效薪酬約束

在企業(yè)人力資源管理變革項目中，績效考核的推進往往會遇到很多問題，實施起來比較困難。企業(yè)的考核機制主要表現(xiàn)在兩個方面，企業(yè)給員工的壓力過大，而相反的是獲得的回報以及給與的工作動力太少，以至于加強了員工對于薪酬與績效掛鉤的負面情緒。

2.引入報酬風(fēng)險機制，明確績效薪酬的激勵導(dǎo)向功能

企業(yè)會按照自身的根本情況來把控基本工資在全部薪酬中所占有的比例是什么樣的，基本工資過高，將會對企業(yè)內(nèi)部競爭產(chǎn)生一定的負面作用；基本工資偏低，又有損于企業(yè)員工的基本利益，導(dǎo)致他們的工作積極性不高。通常來講，基本工資在全部報酬中所占比例應(yīng)達到40%～50%，這樣才能保障企業(yè)員工的基本收入；而績效獎勵在全部報酬中占的比例約為50%～60%，員工如果想要這部分報酬能夠全部拿到的話，風(fēng)險很明顯是存在的。在這部分薪酬中，企業(yè)將會根據(jù)個人的努力程度、以及所取得的業(yè)績來增加工資待遇，如果績效不是一個人完成的，而是由公司團隊共同來完成的，則可以通過采取股權(quán)以及分紅的形式來給與獎勵。

3.人事決策應(yīng)引入績效與薪酬的互動效應(yīng)

一是與培訓(xùn)掛鉤，二是為企業(yè)優(yōu)秀員工設(shè)立完善的職業(yè)規(guī)劃通道，具體該怎樣實施，可以根據(jù)優(yōu)秀員工對于企業(yè)所付出的努力，以及他的貢獻程度為基準(zhǔn)。三是在員工的崗位調(diào)整、勞動合同管理、職務(wù)晉升上把考核結(jié)果作為一項重要依據(jù)，根據(jù)崗薪對應(yīng)、以崗定薪的原則，對于績效與薪酬在人事決策方面能夠起到激勵與約束作用。

4.建立完善并且科學(xué)的績效考核體系

首先，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)必須充分全面的顯現(xiàn)出合理、科學(xué)的原則，而且必須有很強的可操作性。其次，在建立好完善的績效考核指標(biāo)體系后，薪酬管理的核心原則就是要進行嚴(yán)格的考核，當(dāng)然，也要避免出現(xiàn)某些不和諧的因素，比如：人為誤差或系統(tǒng)誤差等。再次，對于考評人員的要求一定嚴(yán)格，要加強培訓(xùn)與管理，盡力減少考評所產(chǎn)生的失誤，關(guān)于考評的結(jié)果一定要及時做好溝通，減低由于考評結(jié)果產(chǎn)生不必要的麻煩。最后，科學(xué)完善的考核體系最重要的是把考評結(jié)果運用好，運用到實際當(dāng)中去。

第5篇：績效與薪酬管理范文

【關(guān)鍵詞】績效管理 薪酬管理 績效考評

一、績效管理與薪酬管理的內(nèi)容

績效管理和薪酬管理的目的是把企業(yè)的效益和員工的報酬二者有機結(jié)合起來，通過提高員工的績效水平來提高企業(yè)和團隊的績效，為企業(yè)的經(jīng)營管理和人力資源的開發(fā)提供必要的依據(jù)，實現(xiàn)員工和企業(yè)的近期與遠期戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)的績效管理是企業(yè)所有管理活動的核心，是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與企業(yè)的目標(biāo)保持一致的手段和過程。績效管理工作通常包括績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評價、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等，績效管理對企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)具有舉足輕重的作用。

薪酬管理是指企業(yè)根據(jù)員工所提供的服務(wù)來決定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程，在這個過程中，企業(yè)必須對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬政策做出決策。

二、績效管理和薪酬管理容易出現(xiàn)的問題

目前在績效管理中存在的問題主要有四個方面的問題：一是績效考核體系、考核指標(biāo)設(shè)置方面存在的問題；二是績效考核過程容易出現(xiàn)的問題；三是績效評價存在的問題；四是績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用。薪酬管理容易出現(xiàn)的問題，體現(xiàn)在兩個方面：一是薪酬制度的設(shè)計上，只注重公平性而缺乏激勵性；二是薪酬制度與績效考核的結(jié)合上，很多企業(yè)薪酬制度設(shè)計很完善，但與績效考核結(jié)合上存在缺陷，致使考核結(jié)果無法在薪酬激勵中表現(xiàn)出來。

三、績效管理和薪酬管理的有機結(jié)合

為全面具體闡述績效和薪酬管理的有效結(jié)合，現(xiàn)以舉例的形式進行表述，與大家分享：

（一）A企業(yè)的基本情況

A企業(yè)是一個集房地產(chǎn)開發(fā)、農(nóng)業(yè)種植以及酒店服務(wù)等為一體的多元化企業(yè)，公司董事會根據(jù)國家政策導(dǎo)向、并對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)研制定了企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃確定近期（一般為三年）或年度經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，為確保企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部劃分不同的責(zé)任中心，根據(jù)各責(zé)任中心的經(jīng)營范圍和目標(biāo)任務(wù)制定各責(zé)任中心的年度績效目標(biāo)。由于公司規(guī)模較大，董事會抓管理時主要抓“領(lǐng)頭羊”的管理，所以公司的績效管理主要針對中層及以上管理人員制定的。為此，董事會工作管理制度中明確了《管理人員的合格標(biāo)準(zhǔn)》。

（二）A企業(yè)的績效管理內(nèi)容

1.績效體系的設(shè)置與溝通

為確保企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，公司董事會與各責(zé)任中心負責(zé)人簽訂績效合同?？冃е笜?biāo)的設(shè)定通過績效合同的形式反映，分為兩塊：一是以定性為主的崗位責(zé)任目標(biāo)合同和以定量為主的經(jīng)濟效益目標(biāo)合同。崗位責(zé)任目標(biāo)主要對管理人員的“德、能、勤”方面進行規(guī)定約束，包括職業(yè)道德、個人品行，履行崗位責(zé)任能力以及工作態(tài)度等定性指標(biāo)，崗位責(zé)任指標(biāo)是硬性指標(biāo)，由公司統(tǒng)一制定，各責(zé)任中心的崗位責(zé)任指標(biāo)是一致的；經(jīng)濟效益目標(biāo)是對“績”的約定，主要為經(jīng)濟效益指標(biāo)，經(jīng)濟效益指標(biāo)由董事會根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)分解下發(fā)致各責(zé)任中心，并給予一定時間的反饋溝通，最后由董事會確定。

2.績效實施過程的監(jiān)控和績效評價

年度經(jīng)營目標(biāo)制定好以后，就要實實在在抓落實、抓執(zhí)行，為保證績效目標(biāo)的全面完成，A企業(yè)制定了相應(yīng)的績效考評制度?？冃Э荚u分季度考評、半年考評和年終考評。考評制度不只是簡單走形式，設(shè)置考評程序時，在保證考評客觀、公正、公開、透明的原則下，既要設(shè)置定性指標(biāo)的考評，又要設(shè)置定量指標(biāo)的考評，既要考慮團體的考評，又要考慮個體的考評。為此，A企業(yè)分別設(shè)置了崗位責(zé)任工作和經(jīng)濟效益工作的考評辦法。對崗位責(zé)任工作的考評是對個體的考評，按照崗位責(zé)任績效合同約定的內(nèi)容及《管理人員的合格標(biāo)準(zhǔn)》進行，考評實行100分制，以無記名考評形式進行，分上半年和下半年兩次考評。考評流程：先由被考評人對本責(zé)任中心的崗位績效工作和效益績效工作完成情況進行介紹（自評）；然后由監(jiān)事會和員工代表以無記名形式進行考評。最后的考評分是綜合了監(jiān)事會檢查結(jié)果和員工的認可程度，達到了公平、公正、客觀的效果；對經(jīng)濟效益的考評是對團隊的考評，按照效益績效合同約定的各項經(jīng)濟指標(biāo)和各責(zé)任中心全年效益績效目標(biāo)任務(wù)完成情況進行考評?？荚u流程：先由被考評人對本責(zé)任中心的效益績效目標(biāo)任務(wù)的完成情況進行自評，然后監(jiān)事會根據(jù)其上報的工作完成情況和財務(wù)決算報告以及內(nèi)部審計結(jié)果進行考評。

3.績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用

崗位責(zé)任工作和效益工作的初步考評情況先反饋給各責(zé)任中心，由各責(zé)任中心召開會議對自己的工作進行總結(jié)反思并提出改進意見，董事會召開專題會議聽取各責(zé)任中心的考評反饋信息，并在下一年度列入績效工作之中。

（三）A企業(yè)的薪酬體系

A企業(yè)的薪酬體系包括薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬的考評政策。薪酬標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)的效益情況和當(dāng)?shù)匦袠I(yè)以及參考國民經(jīng)濟發(fā)展總水平情況制定。在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時在堅持公平的原則下考慮個體的不同，存在“同崗不同薪，低崗高薪”的情況。公司統(tǒng)一實行年薪制。薪酬結(jié)構(gòu)與績效工作掛鉤，分為基本工資，季度崗位責(zé)任工資和年度效益績效工資三塊。崗位責(zé)任績效工作與崗位責(zé)任工資掛鉤，年度效益績效工資與經(jīng)營效益目標(biāo)掛鉤。崗位責(zé)任工資和效益工資根據(jù)考評結(jié)果確定發(fā)放，每月只發(fā)放基本工資。

（四）A企業(yè)的績效考評和薪酬制度的有效結(jié)合

基本工資根據(jù)當(dāng)?shù)卦聦嶋H消費水平制定，主要根據(jù)員工考勤情況進行發(fā)放。

崗位責(zé)任工資和效益績效工資根據(jù)考評結(jié)果發(fā)放，考評后完成績效指標(biāo)95分（含95分）以上的，視同優(yōu)異，可全額兌現(xiàn)崗位責(zé)任工資和效益工資，考評80-95分（含80分）為合格，兌現(xiàn)部分的績效工資；考評在80分以下的，視為不合格，原則上公司不予聘用或降職聘用，且不兌現(xiàn)崗位責(zé)任工資和效益工資。

參考文獻

[1]劉昕.薪酬管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2007.

第6篇：績效與薪酬管理范文

關(guān)鍵詞 電力企業(yè) 人力資源管理 薪酬管理 績效管理

一、引言

隨著國家經(jīng)濟體制改革步伐不斷加快，國有企業(yè)經(jīng)濟體制的改革已經(jīng)進入攻堅期，國有企業(yè)中電力企業(yè)戰(zhàn)略管理已經(jīng)拉開轉(zhuǎn)型的序幕，其關(guān)注點從企業(yè)績效環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)部關(guān)系調(diào)整。人力資源管理已經(jīng)成為短缺不可替代的資源管理，必將成為電力企業(yè)發(fā)展新的發(fā)力點，加強人力資源績效管理和薪酬管理，是推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的有力措施。然而，當(dāng)前電力企業(yè)人力資源管理仍帶有傳統(tǒng)管理的影子，停留在人事分配階段，已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，其企業(yè)薪酬與績效管理存在諸多問題，如不重點研究和解決，必將成為電力企業(yè)發(fā)展的桎梏。

二、電力企業(yè)人力資源管理中薪酬與績效管理存在的問題

（一）薪酬管理存在的問題

薪酬管理辦法起不到激勵作用或激勵作用不明顯?，F(xiàn)行的薪酬管理重視人的因素，忽略工作任務(wù)的重要性，只能激發(fā)個別人的晉職想法，不能激發(fā)大多數(shù)員工工作積極性。薪酬結(jié)構(gòu)也不合理。有的電力企業(yè)雖然建立了基本薪酬和可變薪酬雙向考評機制，但可變薪酬占有比例過小，也起不到薪酬激勵作用。有的電力企業(yè)為了管理方便，對員工薪酬粗略劃分，同一級別薪酬一樣，但工作性質(zhì)、難易、工作量大小，甚至危險程度都不同，而薪酬相同，這種薪酬考核辦法不但調(diào)動不了員工積極性，反而使員工心存不公，影響員工工作。

（二）績效管理存在的問題

主要是績效考核機制不科學(xué)。大多數(shù)電力企業(yè)已經(jīng)實行績效考核，但由于考核設(shè)定不科學(xué)和管理不到位等因素，績效考核缺乏與實現(xiàn)有效的薪酬激勵沒有結(jié)合好，造成績效考核形成虛設(shè)，不能發(fā)揮出績效管理的作用。在績效管理理念層面也出現(xiàn)問題。主要存在考核尺度不同、分?jǐn)?shù)與實際不符，電力企業(yè)績效考核雖然由人力資源部門負責(zé)，但具體評價仍以科室考核為主，容易造成考核尺度不一，考核不準(zhǔn)確。電力企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)不明、界限不清，不能密切配合，導(dǎo)致績效考核誤差較大。

三、電力企業(yè)人力資源管理加強薪酬與績效管理效果的對策

（一）實現(xiàn)薪酬與績效管理公平性和競爭性

公平公正是實現(xiàn)薪酬達到滿足于激勵的重要手段，電力企業(yè)要努力維護公平，建立可信度，讓員工知道付出與收獲成正比的道理。電力企業(yè)需要從內(nèi)部公平和外部公平兩個方面來實施，內(nèi)部公平是電力企業(yè)內(nèi)同種崗位、相同績效的薪酬基本相等，不同崗位、不同績效的薪酬體現(xiàn)差別，無論何種崗位都要和各自的貢獻成正比，實現(xiàn)薪酬公平化。外部公平就是電力企業(yè)對本地區(qū)相似行業(yè)相似規(guī)模崗位，以確保公司薪資在市場中的競爭力，這是吸引人才、留住人才的較好辦法。

（二）實現(xiàn)薪酬和績效管理相掛鉤

純的薪酬不能起到激勵作用，必須與目標(biāo)管理或績效相結(jié)合才能調(diào)動員工的積極性。電力企業(yè)只有實施績效考核或目標(biāo)管理考核，以員工為單位進行量化評定，評定內(nèi)容要涵蓋全面，包括員工出勤率、工作狀態(tài)、危險系數(shù)、崗位貢獻、取得成績等，根據(jù)量化評定確定工作薪酬。電力企業(yè)可以通過以下幾種方法來提高薪酬激勵：通過加大績效工作和福利項目的比例，通過加大漲幅工作的比例，通過靈活的彈性工作制度，通過能力和績效作為計酬的基礎(chǔ)等來實現(xiàn)薪酬激勵作用。

（三）實現(xiàn)薪酬和績效管理滿足員工層次需求

一是適時調(diào)整薪酬水平。電力企業(yè)應(yīng)該根據(jù)薪酬市場、社會環(huán)境、公司業(yè)績等變化對公司整體薪酬水平進行調(diào)整，同時，還要針對員工作業(yè)績和能力進行局部和單獨薪酬調(diào)整，起到激勵優(yōu)秀員工作用。二是落實量化積分升薪制度。電力人力資源部門可以根據(jù)同一崗位、同一工種，實現(xiàn)量化積分考核制度，綜合內(nèi)外公平因素，通過累計積分達到提升薪酬的目的。

（四）實現(xiàn)薪酬和績效管理與福利項目結(jié)合

電力企業(yè)員工在確保強制利待遇基礎(chǔ)上通過特別福利項目來實現(xiàn)薪酬和績效激勵作用，如健康檢查、旅游、交通費、帶薪休假等福利，往往這種福利待遇具有激勵作用，特別福利項目要體現(xiàn)“特別”，對在績效管理考核突出和對企業(yè)有特殊貢獻的員工實行差別化福利待遇。福利待遇建立在“員工需要、員工喜歡、具有競爭性、體現(xiàn)公平性”四個標(biāo)準(zhǔn)之上，才能更好地達到薪酬與績效管理效果。

四、結(jié)語

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制不斷完善，電力企業(yè)發(fā)展面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)，人才競爭已經(jīng)成為企業(yè)當(dāng)前乃至未來的核心競爭，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)中的作用越發(fā)的重要，有效地發(fā)揮人力資源管理中薪酬與績效管理，能使企業(yè)吸引人才、挖掘人才、造就人才、留住人才，為企業(yè)的未來發(fā)展提供充足的源動力。

（作者單位為國網(wǎng)四平供電局）

參考文獻

[1] 馬文捷.電力企業(yè)有效薪酬激勵機制的建立[J].市場周刊理論研究，2013.

第7篇：績效與薪酬管理范文

【關(guān)鍵詞】疾病預(yù)防控制體系；績效薪酬；管理

一、崗位績效薪酬的基本概述

1.崗位績效薪酬的含義

所謂的崗位績效薪酬主要是以職工被聘上崗作為主要基礎(chǔ)，按照崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、所承擔(dān)的風(fēng)險等因素對崗位進行明確，且根據(jù)人事制度以及工資制度支付的勞動報酬。

2.崗位績效薪酬的實施

第一，制定崗位說明書。在進行該項內(nèi)容的時候需要針對單位的工作內(nèi)容，對崗位進行細化，還要對崗位的工作要求加以分析，制定切實有效的崗位計劃書，當(dāng)然還需要對工作進行分析，其內(nèi)容包括了工作內(nèi)容分析、工作崗位分析、任職人員分析等。需要采取多種方式，比如像調(diào)查問卷、資料分析法等，實現(xiàn)量化分析。且之所以實施工作分析主要的目的便是形成崗位說明書，并進行崗位設(shè)計，實現(xiàn)分工的合理性與全面性、統(tǒng)一性。

第二，做好崗位評估。崗位評估方法比較多，其中應(yīng)用比較廣泛的便是薪點法，這種方法比較簡單，使用也比較合理，其主要的思路包括：（1）選擇崗位，要對崗位進行分析，選擇關(guān)鍵崗位；（2）要選擇報酬因素，簡而言之便是等到單位的重要性達到某一個點之后，則會找出某一職位因素；（3）要對各個因素確定權(quán)重。在對報酬因素、等級因素分析之后，探究其重要性，其中所確定的權(quán)重往往會依據(jù)職位的不同而發(fā)生變化；（4）需要為特定職位確定點數(shù)，需要前3個步驟的基礎(chǔ)上得出剛健崗位的點值，并且要對崗位說明書進行檢查，要對薪點全部記錄。

第三，對崗位績效薪酬內(nèi)容進行設(shè)計。一般而言，崗位績效薪酬主要是由崗位績效工資、獎勵性績效工資、年底福利工資所組成，三類之間相互關(guān)聯(lián)，能夠發(fā)揮其主要的作用。

第四，確定崗位績效薪酬發(fā)放的方法。崗位績效工資是利用薪點法將每一個科室的薪酬系數(shù)進行測算，且要保證單位內(nèi)部的最大浮動系數(shù)為1―1.5，獎勵性績效工資則是在疾病預(yù)防控制體系基本考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上所開展的。年功福利工資所涉及到的內(nèi)容比較多，如餐補、交通補助、通訊補助、工齡等。

二、崗位績效薪資創(chuàng)新發(fā)展的對策

1.崗位績效薪資需遵循的原則

從當(dāng)前的發(fā)展趨勢分析，崗位績效薪資要想充分發(fā)揮其作用，那么則需要遵循按勞分配、效率優(yōu)先的基本原則，除此之外，還需要從實際發(fā)展角度，要遵循高技術(shù)、高責(zé)任、高風(fēng)險的基本原則。除此之外，在單位實施績效工資之后，職工的收入主要會分為兩個部分：其一是基礎(chǔ)職務(wù)工資；其二是績效工資。所謂的基礎(chǔ)職務(wù)工資主要包括財政部門統(tǒng)一發(fā)放的工資，或者各個地方的補貼等，其余的則屬于績效工資。在此發(fā)展背景下，那么可以清楚表明基礎(chǔ)職務(wù)工資需要按照季度的規(guī)定進行發(fā)送，或者指定有效的分配方案，這樣一來才能避免出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。

2.提高管理水平

從上文中可以清楚了解到，在當(dāng)前的發(fā)展趨勢下，尤其在績效工資改革的基礎(chǔ)上，要想推動單位的有序發(fā)展，那么則需要提高其管理水平，如此一來才能順應(yīng)績效工資改革的基本要求。從整體角度分析，將單位績效工資改革與管理水平進行結(jié)合，主要是根據(jù)不同崗位而言的，需要不同崗位實施不同科學(xué)規(guī)范管理。但是值得注意的一點是需要對不同崗位進行規(guī)范管理，要積極提高管理水平，嚴(yán)格按照實際的要求進行分工，還要根據(jù)自身的特點將可操作指標(biāo)進行細化，這樣一來才能提高決策水平以及管理能力。

3.做好各項配套改革措施

要想實現(xiàn)績效管理的有序性，那么則離不開績效管理制度，且在實施績效管理制度的時候需要做好各項配套改革措施。舉例說明：需要做到的配套措施包括人事管理、財務(wù)管理、編訂崗位等。除此之外，在對績效考核分配進行推行的時候，還需要從全局出發(fā)與分析，需要對中心改革管理體制、運行機制相互結(jié)合，要在潛移默化中引導(dǎo)職工價值取向，需要做好宣傳工作，將輿論導(dǎo)向真正掌握，在循序漸進中讓員工能夠適應(yīng)其改革要求。當(dāng)然，在配套改革措施的實施過程中，需要將按勞分配的原則進行體現(xiàn)，這樣能夠提高貢獻率，控制收入差距。

4.做好績效管理機制

筆者根據(jù)自己的經(jīng)驗，認為在績效管理機制的實施中，需要實行單位與科室兩級管理、兩級考核以及兩級分配。其中在單位對其進行科室考核之后，需要對工資的總額進行匯總，然后再有科室進行分配。其中績效考核的分配結(jié)果主要取決于二次分配，這樣一來也能夠?qū)⒖剖易陨淼姆峙渥约右泽w現(xiàn)。除此之外，在當(dāng)前的發(fā)展模式下還需要采取績效分配激勵機制，只有真正融入激勵機制，才能將員工的競爭意識激發(fā)出來。在科室落實相關(guān)任務(wù)以及目標(biāo)之后，需要針對不同層級，不同類別的考核對象，制定有效的考核指標(biāo)，需要采取定性結(jié)合定量的方式，這樣才能真正作為職工績效考核的主要指標(biāo)。

三、結(jié)語

綜上所述，從某個角度分析，績效是推動單位發(fā)展的主要內(nèi)容，績效是行為也是一種結(jié)果，需要跟隨時展的要求，按照崗位以及職位的價值進行評價，將每一個層次人員的能力加以分析，根據(jù)評定結(jié)果對薪酬確定。除此之外，還需要依據(jù)崗位的不同，設(shè)置不同的獎項，包括績效獎金、年度獎金、特殊貢獻獎等，或者按照崗位性質(zhì)，員工在崗位的價值等制定激勵政策。無論從哪一方面分析，績效薪酬分配方案需要嚴(yán)格按照國家的基本要求，并且還要根據(jù)單位的實際情況制定激勵機制，如此一來才能真正保證其發(fā)展與進步。

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第8篇：績效與薪酬管理范文

論文摘要：本文首先分析了目前高校薪酬管理的現(xiàn)狀與問題，指出高校在薪酬管理中對人力資本因素關(guān)注不夠，接著對高校中實施基于人力資本參與分配的薪酬管理進行必要性和可能性的分析，最后，提出基于人力資本參與分配視角的高校薪酬管理的思路和模型。

目前，各企事業(yè)單位紛紛進行薪酬改革，高等學(xué)校作為國家培養(yǎng)人才的重要基地，其薪酬管理問題一直受到人們的關(guān)注，如何在新的條件下，對原有的薪酬制度進行改革，更是成為理論和實踐領(lǐng)域探討的熱點問題。

一、高校薪酬管理的新思路—按人力資本進行分配

高校人力資本從質(zhì)與量兩個方面都極為豐富，但目前高校人力資本管理制度的狀況并不容樂觀，以體現(xiàn)高校人力資本價值重要指標(biāo)的教師收人水平來看，目前大部分高校的教師收人，低于社會平均應(yīng)得的收入。另一方面，在高校內(nèi)部收人分配的不公平也抑制了高校教師工作的積極性。高校在薪酬管理方面，無論是外部競爭性還是內(nèi)部公平性，無論是考核還是分配，對人力資本的因素關(guān)注不夠，導(dǎo)致高校教師工作的積極性不高，追求短期利益而非人力資本的提升。

傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)認為物質(zhì)資本是天然的風(fēng)險承擔(dān)者，因為物質(zhì)資本與其所有者可相互分離，物質(zhì)資本一旦投人企業(yè)，便成為抵押品;而人力資本與其所有者的不可分離性使得人力資本可隨意退出企業(yè)。但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)達，資本市場的完善，物質(zhì)資本的抵押功能日益削弱，與此同時，人力資本的抵押性功能卻日益增強。對于高校教師來說，一旦進人到某個高校，會對該高校產(chǎn)生很大依賴性，這是由高校教師職業(yè)的特點決定的，同時，目前在高校中，個人通常需要融人到一定的教學(xué)科研團體，這對個人也會產(chǎn)生一定的退出障礙，從這個方面說，高校人力資本參與分配是可行的。另一方面，關(guān)于人力資本價值的計量的研究也使得人力資本參與分配成為可能。高校人力資本價值可以從兩個角度進行計量。一種是從投人的角度，側(cè)重于人力資本價值的分析;另一種從產(chǎn)出的角度，即對人力資本價值進行流量分析。

二、基于人力資本參與分配的高校薪酬管理

在高校中，基于按人力資本分配對薪酬管理進行變革，必須堅持如下的原則。

（1）領(lǐng)先原則高校在薪酬管理中堅持按人力資本進行分配，就必須堅持領(lǐng)先原則，首先，在薪酬水平上，高校要采取市場領(lǐng)先策略，注意在薪酬水平上保持對外的競爭力，其次，在薪酬理念和管理方法上，必須注意到高校作為社會經(jīng)濟文化的先鋒，應(yīng)該領(lǐng)先于其他企事業(yè)單位。

(2)差異原則實行基于按人力資本分配的薪酬管理，就是要承認人力資本的差異，承認在存在能力和業(yè)績的差異，必須杜絕平均主義的傾向，使得高校的薪酬管理工作真正起到調(diào)動廣大教師積極性的目的。

(3)兼顧長期和短期原則高校的薪酬管理工作不應(yīng)只注重短期效應(yīng)，人力資本投資是個較為長期的過程，堅持按人力資本分配，必須將長期激勵和短期激勵相結(jié)合。

(4)以人為本原則以人為本原則就是要尊重人性，認識到人的需求多樣性，人不僅有基本的生活需求，還有更高層次的需求如自我實現(xiàn)的需求，而且，人是社會動物，總是將自己和別人作比較，堅持按人力資本分配必須充分認識到人的這些需求并使之滿足，認識到人的需求的差異性，并保證公平性。

為使得人力資本參與到高校薪酬分配中，筆者建立起基于按.人力資本分配的高校薪酬管理模型。 在此模型中，共有5個環(huán)節(jié)，而且是一個循環(huán)的過程，通過這樣一個循環(huán)的過程，可以保證高校在薪酬管理上，對外具有競爭力，對內(nèi)保證公平性。

(1)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是確定高校教師薪資水平的基礎(chǔ)，也是保證高校薪酬對外具有競爭力的前提。在實際進行薪酬調(diào)查時，應(yīng)調(diào)查市場上其他組織如企業(yè)或政府機構(gòu)的薪酬定位、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平，同時注意調(diào)查同類高校薪酬管理的有關(guān)信息，確保高校在進行薪酬管理時堅持按人力資本分配，避免收人分配與人力資本價值的偏離。同時，薪酬調(diào)查應(yīng)該是經(jīng)常性的工作，這樣才能保證高校收人分配與市場上人力資本價值的變化相適應(yīng)，從而使得高校的薪酬具有對外的競爭力。

(2)人力資本價值計量在此模型中，人力資本價值是確定工資結(jié)構(gòu)和寬帶薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)。職位評價時，必須考慮人力資本的因素，寬帶薪酬設(shè)計是在人力資本價值科學(xué)計量基礎(chǔ)上的科學(xué)設(shè)計，同時對人力資本進行科學(xué)計量，也是對高校教師進行合理考核的保證。所以，高校實施基于人力參與分配的薪酬管理，其核心就是人力資本的科學(xué)計量。一般說來，學(xué)校人力資本價值計量的方法有兩種:一種是從投人的角度，分析人力資本產(chǎn)生的成本;另一種從產(chǎn)出的角度，通過構(gòu)建績效報酬機制，對人力資本價值進行流量分析。

(3)職位分析與工資結(jié)構(gòu)確定高校應(yīng)開展職位評價，比較高校內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，為保證薪酬內(nèi)部公平性提供基礎(chǔ)。同時，根據(jù)職位的相對重要性來確定實付的工資率，這考慮到了人力資本的前期投人和經(jīng)驗等人力資本的因素。

(4)寬帶薪酬設(shè)計傳統(tǒng)的工資設(shè)計基本上與職位(職稱)成同級對應(yīng)關(guān)系，員工的薪酬變化只能通過職位逐級提升而得到升級，員工的工作業(yè)績對其薪酬影響不大，這樣的薪酬體系不利于激勵員工在工作中做出突出貢獻。

而寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是以市場為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向為更為注重個人發(fā)展以及自身在外部勞動力市場上的價值。在寬帶薪酬體系下，員工只要在原有的崗位上不斷改善自己的工作績效，就能夠獲得更高的薪酬。對高校來說，進行寬帶薪酬設(shè)計意味著，決定收人的不僅是職位，還有人力資本的因素。當(dāng)然，在高校中實施寬帶薪酬，應(yīng)該在企業(yè)中較為成熟的模式基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新，必須認識到高校教師的勞動特點，績效與薪酬不能是唯一對應(yīng)的關(guān)系，還要考慮到現(xiàn)有績效之外的其他的人力資本方面的因素，并對人力資本的未來發(fā)展?fàn)顩r進行預(yù)期。

(5)多元分配的實施基于人力資本的薪酬分配必須實現(xiàn)分配要素、分配方式和分配形式的多元化。教師分配要素可以分為兩類，一方面由學(xué)歷、年齡、既往業(yè)績等因素決定的教師的職稱，是收人存量的決定因素，另一方面是工作績效，績效是收人增量的控制因素，表達人力資本的現(xiàn)實的和凝固的形式;其次，分配方式上采取生不再發(fā)生購買的意愿或者行為的期望。從這個定義可以看出處于退化期的消費者的最大的特點是已經(jīng)多次發(fā)生購買行為，但是因為有不滿意的情緒存在，不再愿意繼續(xù)發(fā)生購買的行為。

第9篇：績效與薪酬管理范文

[關(guān)鍵詞]教師滿意點；學(xué)院績效點；民辦高校；薪酬管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.243

作為我國高等教育的有機組成部分，民辦高校建設(shè)發(fā)展顯得更加重要，為了更好地發(fā)揮民辦高校的作用，為我國高等教育提供更多的支持，學(xué)校管理者必須綜合考量影響學(xué)校管理的各種因素，充分分析教師的需求，以此作為學(xué)校管理的依據(jù)，制定更加科學(xué)、合理，并具有可行性的績效和薪酬管理制度。

1 研究對象

以14所民辦高校專業(yè)教師為調(diào)查研究對象，力求獲得最具代表性的調(diào)查結(jié)果。本次問卷發(fā)放2519份，回收有效問卷2287份，有效回收率為91%。

2 研究目的

民辦高校專業(yè)教師，是一個特殊性群體，工作崗位對教師的專業(yè)性、綜合能力要求很高。專業(yè)特點決定了教師的勞動強度，由于專業(yè)教師是保障學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的基石，在學(xué)校管理制度中針對這部分專業(yè)教師的薪酬管理設(shè)置還不夠完善，一部分教師對工作的滿意程度不高，了解這部分教師的實際工作滿意點，及時做出相應(yīng)的調(diào)整，才能夠為教師提供合適的工作空間與環(huán)境。

3 調(diào)查結(jié)果

3.1 影響民辦高校專業(yè)教師滿意點的因素

從回收的有效問卷總體情況來看，目前影響民辦高校專業(yè)教師的工作滿意點主要有以下幾個因素。

3.1.1 薪酬待遇

綜合分析，薪酬待遇因素是影響教師滿意點的關(guān)鍵因素。薪酬待遇包括工資、津貼、獎金以及住房、學(xué)校薪酬體系等眾多方面。一方面，教師的衣食住行，都屬于生活的基本保障。這些都是一個人對生活的最低需求，在此基礎(chǔ)上，教師會有更高的需求，而滿足了這些更高的需求，才能夠激發(fā)教師的主觀能動性。對于學(xué)校管理來說，薪酬待遇就是滿足教師更高追求、激發(fā)教師工作熱情的最有效手段。薪酬體系的構(gòu)建要依據(jù)科學(xué)、合理、公平的原則，通過構(gòu)建科學(xué)、完善、公平的薪酬體系，達到激勵教師不斷進取，主動為學(xué)校做貢獻的目的。

3.1.2 學(xué)院績效

除了薪酬待遇之外，學(xué)院績效也是影響教師滿意點的決定性因素，績效考核與工作壓力、滿意度之間有直接聯(lián)系。學(xué)?？冃欠窈侠?，直接影響教師的工作熱情，一旦教師績效分配與自身的工作勞動投入不成正比，那么就會喪失工作的動力，形成工作倦怠心理，降低工作的滿意點。

3.1.3 晉升進修

進修機會是教師實現(xiàn)自身繼續(xù)教育，不斷完善自身專業(yè)修養(yǎng)，獲得更高職位，以及薪金報酬的主要手段。從高校角度分析，教師在學(xué)校的晉升機會還是有限的，一般都是以職稱評定來實現(xiàn)的，而進行職稱的目的，無非是希望待遇、薪酬方面能夠更好一些。

3.1.4 同事關(guān)系

同事關(guān)系是影響教師工作環(huán)境的主要因素，在一個輕松、和諧的氛圍中，教師的工作效率和質(zhì)量都會很高，同時也會表現(xiàn)出較強的工作意愿以及滿足感。在高校教學(xué)制度改革不斷深入的背景下，教師之間的競爭更加激烈，同事之間的競爭增加，競爭的增加，在很大程度上會影響同事關(guān)系，進而造成教師滿意點下降。

3.1.5 學(xué)術(shù)氛圍

高校教師除了基本教育工作之外，還需要進行很多學(xué)術(shù)研究工作，因此需要一個良好的學(xué)術(shù)環(huán)境，良好的學(xué)術(shù)環(huán)境能夠激發(fā)教師的研究熱情，進而獲得良好的科研成果，所以學(xué)術(shù)氛圍是高校教師工作滿意度的要素之一。

3.1.6 領(lǐng)導(dǎo)與管理

人的行為受思想指導(dǎo)，不同的人其思維方式也不同，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在管理學(xué)校的過程中，其管理方式受其思維支配，不同領(lǐng)導(dǎo)，管理方式不同，也會影響學(xué)校的組織氣氛，以及教師行為。從調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，一些教師對學(xué)校、工作上的意見，缺乏表達的機會，自己的意見和想法得不到重視，工作積極性受到打擊，影響了滿意點的增長。

3.2 關(guān)鍵性影響因素分析

通過問卷調(diào)查數(shù)據(jù)，專業(yè)教師對當(dāng)前該校工作滿意點的因素統(tǒng)計分析總結(jié)，如下表所示。

從上表中我們可以看出，在影響專業(yè)教師工作滿意點的因素中，薪酬待遇與學(xué)?？冃У牟粷M意比重最大。也就是說，大部分教師都認為自己的勞動付出與所得不匹配。

4 構(gòu)建基于教師滿意點和學(xué)院績效點融合的民辦高校薪酬管理制度

4.1 合理設(shè)置績效薪酬結(jié)構(gòu)，平衡好穩(wěn)定與激勵的關(guān)系

民辦高職高專專業(yè)屬于實踐性、專業(yè)性很強的學(xué)科，這類專業(yè)的教師薪酬績效與教師工作滿意度的聯(lián)系更加緊密。從目前民辦高職高專專業(yè)的整體來看，教學(xué)、科研與服務(wù)社會是專業(yè)教師的三大職能，因此，學(xué)校在制定績效管理機制的過程中，要結(jié)合教師滿意點因素，以及專業(yè)特點制定內(nèi)容，確保教師能夠全身心投入到教學(xué)以及學(xué)術(shù)研究工作中。我國現(xiàn)階段施行的是“定崗定編”的薪酬分配管理機制，根據(jù)高職高專專業(yè)的特點，其所獲得薪酬待遇以及績效報酬應(yīng)該相對高一些，在教師的薪資結(jié)構(gòu)中，學(xué)校要劃分好固定部分與可變性部分的比重，同時學(xué)校還需要結(jié)合教師隊伍的實際情況以及學(xué)校自身的情況進行績效薪酬的制定?？梢詫⒀芯砍晒鳛樵u價教師的主要機制背景，能夠無形中起到鼓勵教師開展研究項目，同時還能夠達到激勵教師，激發(fā)教師工作熱情的目的。

4.2 實施“寬帶薪酬”，拓寬績效薪酬激勵的模式

所謂“寬帶薪酬”，就是改變過去等級層次的垂直薪酬結(jié)構(gòu)，而是采用扁平的，跨度小的薪資結(jié)構(gòu)，這種薪酬結(jié)構(gòu)既保障了不同專業(yè)教師薪酬、績效之間的差異性，也能夠平衡大跨度薪酬差異所造成的不合理問題。但是，總w來說，這種績效激勵模式缺乏一定的競爭力，針對這個問題，高?？梢酝ㄟ^調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)進行績效組成，建立彈性管理構(gòu)架，強化工作過程管理、學(xué)術(shù)職業(yè)的吸引力。通過這樣的方式，構(gòu)建更具激勵效果的薪酬管理機制。通過設(shè)立學(xué)校內(nèi)部優(yōu)秀專業(yè)教師獎、科研新秀獎等多種方式，拓展教師自我實現(xiàn)的平臺，同時在職稱評定方面，為教師提供更多的關(guān)鍵崗位，提高有效待遇，提升教學(xué)與人才培養(yǎng)在績效評價中的權(quán)重。另外，針對個人績效薪酬的問題，要向團隊式評價與個人評價相結(jié)合的考評機制過渡，要以參與者的實際共享以及研究成果為依據(jù)，尊重每一位參與者，根據(jù)實際情況，采用集體包干式考評，對創(chuàng)新團隊薪酬與津貼進行一定的補貼，體現(xiàn)個人薪酬與團隊薪酬的整合，提高團隊合作的共同收益。在上述基礎(chǔ)上，對績效薪酬進行分解，包括基礎(chǔ)性績效薪酬、獎勵性績效薪酬以及特殊薪酬等方面，改革后的績效、薪酬管理機制，應(yīng)該更具靈活性與穩(wěn)定性，這樣才能夠充分發(fā)揮出薪酬管理的激勵作用。

4.3 考慮個體特性，做好教學(xué)科研的分配平衡

高校教師作為高層次人才群體，有著強烈的自我價值追求與職業(yè)發(fā)展期待。作為獨特的群體，高校教師有著多層面的追求，其職業(yè)滿意度的組織因素不是薪酬福利，而主要是學(xué)術(shù)工作的自主性與激勵性等。與此同時，不同的教師因為身體、心理、素質(zhì)等方面的差異，對自身的定位是不同的，因而對自我實現(xiàn)需求維度也存在著差異。就同一個體而言，因人的知識生產(chǎn)和創(chuàng)新能力受生命周期的影響較大，特定的年齡階段是其科研創(chuàng)新的高峰期，科研產(chǎn)出會較多。高峰期過后，雖然學(xué)術(shù)成果創(chuàng)造力可能有所下降，但既有的學(xué)術(shù)影響和學(xué)術(shù)地位仍會給學(xué)校帶來相應(yīng)的收益。這種個體性差異也是績效薪酬制度設(shè)計中需要考慮的重要問題。

一方面，在績效薪酬的制度設(shè)計中，要合理設(shè)置分配權(quán)重，根據(jù)各自的辦學(xué)定位來完善高校教師評價體系，激發(fā)教師的工作積極性和創(chuàng)造性，促使其潛在的人力資源得到最大的發(fā)揮和運用，以保證辦學(xué)目標(biāo)的實現(xiàn)。對于研究型大學(xué)而言，學(xué)科建設(shè)和科研工作量相對來說要大一些，教師評價指標(biāo)體系中應(yīng)更多地加強對學(xué)科建設(shè)和科研工作的評價，但也要使高水平的教師保證足夠的時間投入教學(xué)工作。而對于高職高專院校而言，教師評價指標(biāo)體系中應(yīng)更多地加強對教學(xué)工作、專業(yè)技能的評價，但也要激勵教師開展科學(xué)研究，提高學(xué)術(shù)水平。

另一方面，隨著學(xué)術(shù)勞動力市場的分化，要結(jié)合不同教師群體的特點，將教師崗位分為不同的層次和類別，制定系統(tǒng)化、精細化的教師崗位評價及管理制度，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建差異化、多元化的薪資體系。為了優(yōu)化人力資源的結(jié)構(gòu)，一些重點大學(xué)已經(jīng)開始了先行先試的探索。就目前來說，主要存在的分類模式有：兩分法，如廈門大學(xué)分為教學(xué)為主型和教學(xué)科研并重型；三分法，如西安交通大學(xué)分為教學(xué)為主型、教學(xué)科研并重型、科研為主型；五分法，浙江大學(xué)分為教學(xué)為主型、教學(xué)科研并重型、科研為主型、社會服務(wù)與技術(shù)推廣型、團隊科研/教學(xué)型。雖然不同的模式都尚處在探索階段，但實行教師分類管理模式是新形勢下提高高校管理效能，深化我國高等教育體制改革和教師人事制度改革的客觀要求，是實現(xiàn)高校和教師利益雙贏的必然選擇。

5 結(jié) 論

在研究專業(yè)教師工作滿意度的過程中，發(fā)現(xiàn)影響教師工作滿意度的因素有很多，而其中最為關(guān)鍵的兩點就是薪酬待遇與學(xué)院績效。由于目前大部分民辦高校在教師的薪酬績效管理方面還存在不足，因此很多教師認為自己的付出與收獲是不對等的，工作積極性、工作熱情都比較低。為了解決這個問題，學(xué)校應(yīng)該結(jié)合本文分析的結(jié)果，積極完善和創(chuàng)新薪酬績效管理機制。作為社會發(fā)展的“動力站”，民辦高校在國家建設(shè)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，教師作為學(xué)校主要的人力資源，必須為其提供公平、公正、合理的績效評價與獎勵，合理制定薪酬待遇，這樣才能夠使教師獲得工作成就感、自信心以及動力。希望本文的研究，能夠為民辦高校的相關(guān)管理者提供一些建議和參考。

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