績效考核的影響精選(九篇)

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第1篇：績效考核的影響范文

[關(guān)鍵詞] 績效考核 績效考核目的 績效改進

一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評薪定級的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績效考核時，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應(yīng)是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。 “把薪酬與績效結(jié)合”只應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關(guān)注。

2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認(rèn)為員工是懶惰的、不愿意負責(zé)任的、只看重物質(zhì)激勵、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強調(diào)這一點，直接導(dǎo)致在實際的績效考核操作過程中，管理者認(rèn)為要時刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結(jié)果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。

過多的關(guān)注如何評價員工，如何讓評價結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應(yīng)和風(fēng)氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應(yīng)該關(guān)注員工未來的發(fā)展和改進，給予員工輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強調(diào)威懾與服從

當(dāng)考核主要為了評價員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標(biāo)新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴(yán)格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔(dān)。

不少企業(yè)的績效考核采用強制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過寬或過嚴(yán)現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調(diào)薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應(yīng)該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進

當(dāng)企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導(dǎo)致主管和員工過于關(guān)注績效考核的評價過程，不關(guān)心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結(jié)果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業(yè)績和組織績效，而且，這個改進過程應(yīng)該隨時進行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應(yīng)該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。

因此，對于員工的績效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導(dǎo)、幫助責(zé)任高于評價，主管應(yīng)該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導(dǎo)的職責(zé)，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評價結(jié)果。只有主管切實的關(guān)注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng)，才能保證企業(yè)績效的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

不少企業(yè)實施的績效考核缺乏有效的溝通。認(rèn)為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，也不在績效考評結(jié)束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關(guān)系，自然影響考核的公平公正性，無法確?？冃Э己斯ぷ靼l(fā)揮其應(yīng)有的作用。

一個績效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)與目標(biāo)。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨由管理人員提出來的目標(biāo)和計劃。

三、準(zhǔn)確定位績效考核目的，提高考核效果

1.績效考核應(yīng)關(guān)注企業(yè)的發(fā)展

績效考核應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標(biāo)是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤作為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。

績效考核不應(yīng)該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應(yīng)該是反作用于企業(yè)管理?？冃Э己瞬荒茉倬窒抻趯Πl(fā)現(xiàn)的問題進行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進程，權(quán)衡考核導(dǎo)向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實現(xiàn)的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當(dāng)前環(huán)境和形勢，探究未來發(fā)展方向和目標(biāo)，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級。

2.績效考核應(yīng)關(guān)注員工發(fā)展，幫助員工提高績效

員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認(rèn)真對待工作和考核。

讓績效考核與員工個人發(fā)展相結(jié)合，要求企業(yè)在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓(xùn)，讓員工明確績效考核對企業(yè)和個人發(fā)展的重要意義；二是績效考核指標(biāo)的選擇上要關(guān)注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質(zhì)的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導(dǎo)致不良績效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起?？冃Э己藨?yīng)單列“適宜擢升和具有較長期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u價，要求主管根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的氣質(zhì)和能力，對安排其擔(dān)任較高的適當(dāng)職位作出規(guī)劃，還要進一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當(dāng)員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經(jīng)驗等而不能保證即時就能擢升時，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應(yīng)在績效考核后進行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，希望能借此面談發(fā)現(xiàn)員工對事業(yè)的抱負、喜好及資質(zhì)等，并與員工討論有關(guān)事業(yè)前途、工作機會、工作計劃及訓(xùn)練等，以期更能有效運用人員的才能及發(fā)揮其潛能。

3.績效考核應(yīng)致力于企業(yè)文化的滲透

企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績效考核運轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。在績效考核中，應(yīng)從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：

一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。

二是對于不能量化的企業(yè)文化因素，設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。

三是根據(jù)企業(yè)文化精神，設(shè)置績效考核外激勵項目，營造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設(shè)置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。各級管理人員可以根據(jù)部門和公司需要，設(shè)置無需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。

參考文獻:

[1]林筠:《績效管理》.西安交通大學(xué)出版社,2006

[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學(xué)出版社,2005

[3]佚名:《2004中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查――績效管理的主要目的》，省略

第2篇：績效考核的影響范文

[關(guān)鍵詞]績效考核；博茨瓦納政府部門；員工績效

提高員工的工作效率是許多國家面臨的重要挑戰(zhàn)之一。因此，績效管理體系作為一種管理改革，在強調(diào)和調(diào)整各機構(gòu)的績效表現(xiàn)上發(fā)揮作用（Sharif，2002）?？冃Э己耍≒A）成為各個機構(gòu)獲得“創(chuàng)造性競爭優(yōu)勢”的工具（Longenecker和Fink，1999）。因此，由于績效考核被認(rèn)定為競爭優(yōu)勢的來源，所以一直是組織結(jié)構(gòu)研究者調(diào)查研究的重要課題（Poon，2004）。然而，據(jù)證明，許多行業(yè)對績效考核體系存在廣泛的不滿（Fletcher，2002；Strebler以及其它人，2001）

績效考核是一種測量工作。其成果就是通過刻度和指標(biāo)，避免個人主觀判斷和模糊的測量標(biāo)準(zhǔn)，從而準(zhǔn)確測量想要的工作數(shù)量和質(zhì)量。測量一項工作時，通過對工作和其成績的對比，我們就能準(zhǔn)確評價此項工作的想要的數(shù)量和質(zhì)量。績效即是員工對工作職責(zé)的履行。考核就是對員工的績效進行評估（Scott，2009）?？己说囊饬x不僅僅是針對過去的工作，批評或獎勵員工在之前的一年中的工作表現(xiàn)?？己烁鼞?yīng)關(guān)注員工在將來能完成什么，從而實現(xiàn)潛在價值。

設(shè)計考核流程是政府工作體系中的一項重要任務(wù)，通常每年會花費政府部門大量的時間和開銷達到下述目標(biāo)：人力資源發(fā)展，包括各項提升，升職，管理崗位分配，說服工作以及懲罰，加薪，個人績效反饋和員工的教育需求處理。為實現(xiàn)這些目標(biāo)，每個人必須對其崗位有充分的了解，并且明白員工必須了解各自在工作和行為方面的優(yōu)勢和劣勢，這樣才能解決問題，彌補不足，效率更高，效力更強（Najafi et al 2010）。

本文旨在對博茨瓦納政府機構(gòu)采用的績效考核體系進行評估；確定績效考評的目的；績效考評的效力，現(xiàn)有考核體系面臨的挑戰(zhàn)從而提出改進建議。

文獻檢閱

績效考核的用處。

在組織結(jié)構(gòu)中，員工考核的重要性無可爭辯。關(guān)于員工考核方面，可獲取大量的文獻資料，包含廣泛的領(lǐng)域，如貿(mào)易和產(chǎn)業(yè)，私營企業(yè)和國營企業(yè)也包括教育行業(yè)。各個機構(gòu)通常實施管理和或發(fā)展評估。每當(dāng)要對對員工的工作條件，包括升職、解聘和獎勵作出重要決策時，績效考核工作就會用于行政方面。發(fā)展用處的考核用于提高員工工作能力，強化工作技能，內(nèi)容包括提供反饋，為用功有效工作提供咨詢建議，提供培訓(xùn)及氣體學(xué)習(xí)機會。

如世界上其他管理體系一樣，1999年博茨瓦納政府在整個政府體系包括教育機構(gòu)，引進了績效管理體系來提高政府部門的工作效率（博茨瓦納共和國，2002，Bulawa，2012）。該政府當(dāng)時引進績效管理體系的目的是確保公共服務(wù)部門在其他部門中，能實現(xiàn)既定和協(xié)定的計劃，在各層公共服務(wù)部門提高和保持生產(chǎn)力。此外，當(dāng)時還希望在公共服務(wù)部門營造高效和責(zé)任意識的氛圍。這個意圖在后來的績效管理體系文件中慢慢消失。政府還希望該體系能在各層社會機構(gòu)中促進和激勵團隊工作，以便完成部門內(nèi)部的各項目標(biāo)。如果能保證政府人員都有一定的工作技能的情況，這個目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的。這些工作技能包括團隊組建和管理和問題解決技術(shù)（博茨瓦納共和國，2002）。

那時認(rèn)為，很好的使用績效考核體系就會對整個部門，其管理者和員工有益。即是績效考核體系能完成一些機構(gòu)一體化，這種一體化擁有“共同的觀點，共同的看法，協(xié)商的策略以及在產(chǎn)出上有共同的焦點”的特點（博茨瓦納共和國，2002）。期望每個人會知道和了解組織的發(fā)展方向，以及為什么和怎樣選擇的這個方向，怎樣適應(yīng)這種發(fā)展，對他們的期望是什么。也期望每個政府部門的管理者能在轉(zhuǎn)變過程中起到帶頭作用，以確保公共部門的工作和服務(wù)質(zhì)量獲得提高。在這個過程中，要求管理者要能在其領(lǐng)導(dǎo)的部門中營造不斷進步的氛圍。為了能高效完成任務(wù)，取得期望成果，領(lǐng)導(dǎo)者將和員工一起學(xué)習(xí)新技能和技術(shù)（博茨瓦納共和國，2002）。

分別從組織結(jié)構(gòu)和個人的立場，分析績效評價是非常重要的。從組織的立場看，“目標(biāo)”就是該組織想要的東西而“成果”就是應(yīng)該得到的東西。然而從個人角度來看付出的“努力”就是一個人所做的事，“成果”就是他努力后的結(jié)果也就是他所期望的用他的努力換來的“回報”。

考核的目的包括：（1）讓下屬知道他們的現(xiàn)在的成績是怎樣評定的；（2）使下屬明白誰應(yīng)該得到獎勵；（3）確定誰需要額外的培訓(xùn)；（4）確定升職候選人；（5）明確需要提高的工作范圍以及所需方法；（6）為管理層作出有關(guān)升職，薪資，培訓(xùn)需求和培訓(xùn)支持方面的決策提供信息資源。（7）通過設(shè)定目標(biāo)，作為一種管理控制的手段；（8）促進個人提升和發(fā)展。因此機構(gòu)需要對員工進行級別評定，以便做出區(qū)別，來分配管理崗位或適當(dāng)?shù)倪M行獎勵（Migiro和Taderera，2011）。

測量績效

在測量員工績效的方法中，可以設(shè)定號碼或標(biāo)簽例如“優(yōu)秀”“良好”“一般”“差”。量化績效維度是很常見的，例如創(chuàng)造性是廣告撰稿人的一個重要要求。但怎樣精確的衡量一個人的創(chuàng)造性-通過每年所創(chuàng)作的廣告數(shù)量，贏得行業(yè)獎勵或其他形式的獎勵的廣告量？績效考核是一項測量工作。其成果就是通過刻度和指標(biāo)，避免個人主觀判斷和模糊的測量標(biāo)準(zhǔn)，從而準(zhǔn)確測量想要的工作數(shù)量和質(zhì)量。測量一項工作時，通過對工作和其成績的對比，我們就能準(zhǔn)確評價此項工作的想要的數(shù)量和質(zhì)量?？冃Ъ词菃T工對工作職責(zé)的履行?？己司褪菍T工的績效進行評估（Scott，2009）。

績效測量和評估用來保證計劃的工作能按時間表推進。各個部門測評各自計劃工作的進展，部門和PIC武裝部門的工作評估按季度進行，內(nèi)閣經(jīng)濟委員會層的評估按半年度進行。然而部門領(lǐng)導(dǎo)在部門內(nèi)部舉行月度評估。

博茨瓦納政府部門的績效考核

提高員工的工作效率是許多國家面臨的重要挑戰(zhàn)之一。因此，績效管理體系作為一種管理改革，在強調(diào)和調(diào)整各機構(gòu)的績效表現(xiàn)上發(fā)揮作用（Sharif，2002）。政府綜合地介紹了績效考核體系會怎樣有利于整個政府部門的公共工作。員工考核不能只停留在考核上，這點很重要。必須清楚一些顯而易見的期望，即任何人都不能與組織分離或獲得幫助以發(fā)展弱勢領(lǐng)域。但怎樣對待高績效員工呢。績效綁定的薪資提升是一種獎勵高效員工的方法。這種包括在同一等級內(nèi)的提升也可是兩個等級間的提升。這種方式用來對工作者的增加價值的重新認(rèn)定，因此需要對員工在價值相稱等級上進行獎勵。與績效掛鉤的獎勵經(jīng)常被認(rèn)為是獎勵績效的較好的方式。獎勵方式有一次性的，也有每個階段的獎勵，沒有既定的慣例。這種獎勵方式可以降低部門風(fēng)險，因為所給予的獎勵是針對已經(jīng)取得的成績。激勵獎能幫助管理層更好的管理員工，是一種激勵措施。因為這種獎勵以在特定時間階段所取得的成績?yōu)橐罁?jù)（Messah，2011）。

另一種激勵方式是給員工更高層次的任務(wù)和與之相應(yīng)的權(quán)力。這種方式通常用于一貫有超常表現(xiàn)且有能勝任更高層次任務(wù)的技能的員工。進行培訓(xùn)也能促使員工掌握新技能，這些技能或者能提供工作表現(xiàn)或者能讓他們勝任更高層次的職責(zé)。其他激勵方式包括向母公司或姐妹公司的工作借調(diào)及表彰例如年度最佳員工獎。

有效的績效考核體系

績效考核體系必須有成效，根據(jù)考核人評定的分?jǐn)?shù)或等級（分?jǐn)?shù)和等級也是以考核體系本身為基礎(chǔ)）進行一系列的重要決定。考核體系對一個部門，其管理者和員工擁有一些限定的有用的功能和策略信息和結(jié)果。對Piggott-Irvine（2003）來說“當(dāng)考核措施不武斷，不被抵觸反而受到支持，有教育作用且受到信任時，考核系統(tǒng)才是有成效的。有效的考核系統(tǒng)通過互相尊重的關(guān)系來的獲得鞏固并能創(chuàng)造出和提高學(xué)習(xí)和教導(dǎo)相關(guān)的結(jié)果。他表示考核成效也和清晰，客觀和誠實的考核過程和信息有關(guān)。這種考核關(guān)注的是長足的發(fā)展而不是短期利益。

根據(jù)個人特點而設(shè)定的績效考核廣受推崇，因為評估者對被評估者得認(rèn)識可能會受到他或她的觀點，偏見和經(jīng)歷的影響，這些對個別的員工來說關(guān)聯(lián)甚小。有效的績效考核應(yīng)該為評估者和員工提供機會來完成個人發(fā)展和部門目標(biāo)。也就是有效的考核能使績效標(biāo)準(zhǔn)和期望值清晰化，為評估者和員工提供一個中間平臺達到對目標(biāo)的協(xié)商和共同認(rèn)可（Katzell，1994）。

績效考核應(yīng)該是部門成功計劃一個項目以及個體員工在事業(yè)中實現(xiàn)自我管理的一個重要組成部分（Migiro和Taderera，2011）。另一個重要的組成部分和監(jiān)管者反饋的頻率和性質(zhì)有關(guān)。

Lukas（2007）認(rèn)為，一個有效考核體系的必要條件是：關(guān)聯(lián)性、敏感性、可靠性、獨立性、可接受性和可操作性。

和此觀點一致，Migiro and Taderera（2011）進一步闡明了有效員工績效考核體系的11個特點，即是：有特定的形式，和工作相關(guān)，標(biāo)準(zhǔn)和方式，正確性，可靠性，公開交流性，專業(yè)的評估者，使用方便，便于員工了解結(jié)果，評論程序以及上訴程序。

一個有效的績效考核系統(tǒng)應(yīng)該基于一定的書面政策，程序和應(yīng)用說明（Migiro&Taderera，2011）。應(yīng)該通過通知或單獨的備忘錄的形式將考核系統(tǒng)的大體信息告知所有員工。所有的考核因素都必須來自被考核的工作崗位，而不是來自性格和個人性格特點（Allan，1994）。這些因素必須有標(biāo)準(zhǔn)的定義且獲得所有評估者的一致解釋（Martin和Banol，1998）。這種標(biāo)準(zhǔn)化對加強考核過程的可靠性以便方便管理十分必要。

由于不同崗位的工作內(nèi)容和期望結(jié)果不同，因此所有組織機構(gòu)需開發(fā)不同的績效考核模式以覆蓋每項工作和崗位，這點十分重要（Marsden，1999）。這樣做，從關(guān)鍵績效指標(biāo)上，顯著提高公司測量他們戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。

當(dāng)績效評估方式只有評估其應(yīng)該評估的工作時才會有效。特定的體系或方法只有用于其特定的工作時才有效：將實際工作表現(xiàn)與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進行對比。一貫表現(xiàn)突出的員工的等級應(yīng)該比一貫表現(xiàn)不佳員工高。不幸的是，大多數(shù)的績效考核系統(tǒng)沒有根據(jù)統(tǒng)計的有效研究進行設(shè)定。如果將績效考核體系作為監(jiān)管機制，那么各機構(gòu)必須慎重設(shè)定有效的考核方式。

績效考核所面臨的挑戰(zhàn)

經(jīng)常受到批評的一個重大問題是績效考核體系客觀性的主觀性和歧視性。相比于指導(dǎo)考核的政策和程序，主觀性更容易產(chǎn)生于日常行為及和考核流程本身（Brown and Heywood，2005）。績效考核體系經(jīng)常受到主觀意見的影響，是因為許多工作的績效沒有遵循客觀評估。這種主觀性使評估者的個人觀點控制了考核的等級評審過程（Poon，2004）。當(dāng)評估者和被評估者是同事時，主觀性也會引發(fā)問題。Hanuabuss（1991）認(rèn)為，在評估和我們一起工作的同事或上司時，他們的有點和缺點便變得明顯起來，這導(dǎo)致很難撇開這個人過去的優(yōu)缺點來給出客觀的評估。

因此，獲得公正和準(zhǔn)確的員工評價是一項困難的任務(wù)，這一任務(wù)使實施有效的績效考核方案變得復(fù)雜（Poon，2004）。

和績效考核（PAS）相關(guān)的難題包括在適當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)上缺乏共識，對考核方式的有效性和可靠性的擔(dān)憂以及員工對考核體系的排斥（Migiro&Taderera，2011）。

確認(rèn)考核標(biāo)準(zhǔn)是高層領(lǐng)導(dǎo)面臨的最大難題之一。

用來評估的績效數(shù)據(jù)必須經(jīng)過認(rèn)真篩選。為了便于評估，所選用的標(biāo)準(zhǔn)必須能量化或可測量。由于擔(dān)心被評為負級，考核過程可能遇到員工和行業(yè)工會的抵觸。因此必須和員工交流溝通，并向員工解釋清楚考核的目的和過程。各項標(biāo)準(zhǔn)必須得到清晰的了解，每個員工必須清楚其所在組織期望他或她的做什么。也可以考慮提前給員工一些考核指導(dǎo)，以便他們更好的了解該做些什么。

假說

博茨瓦納政府部門的員工績效考核辦法是否對員工的工作表現(xiàn)和積極性起到有效的作用。

方法

現(xiàn)有的研究是對博茨瓦納政府部門工作的應(yīng)用性和描述性分析研究。所用的數(shù)據(jù)收集手段是一個20道題的問卷調(diào)查表，包含由Likert的衡量尺度所測量的封閉試問題。評分標(biāo)準(zhǔn)為“十分贊同”為5分，“強烈反對”為1分。問卷分發(fā)給在不同政府部門工作的員工?？偣蚕?0名員工發(fā)放了問卷。設(shè)置此項問卷時經(jīng)過了專業(yè)的建議指導(dǎo)，因此在使用問卷前，對問卷進行了充分的增減和修正。

發(fā)現(xiàn)

運用相關(guān)分析確定參與在此項調(diào)查中員工對績效等級的看法和他們對績效考核的態(tài)度之間的大致關(guān)系。根據(jù)所獲信息，在員工對績效等級的看法和他們對績效考核的態(tài)度之間存在一個中等積極的重要關(guān)系（r=0.341，p

整個研究旨在評估在選定的政府部門，績效考核體系在員工績效上的影響。據(jù)調(diào)查對象反應(yīng)，能力評估和發(fā)展是提高員工工作能力的因素。主要觀點是：員工和管理層都將能力評估和發(fā)展看作確定有升職潛力的員工的一個機制。能力評估和發(fā)展使個人的愿望和能力與組織目標(biāo)相一致。58%的調(diào)查對象透露，能力評估和發(fā)展對員工的工作表現(xiàn)有一定程度的影響。

成效

問卷調(diào)查對象必須標(biāo)明他們對考核能夠提高員工工作表現(xiàn)此觀點的同意程度。如表1所示，40名對象中，47.5%不同意此觀點，6人（15%）中立。15人（44.5%）同意此觀點。因此，關(guān)于此問題，觀點出現(xiàn)分歧。不到一半的調(diào)查對象認(rèn)為考核對提高員工的工作表現(xiàn)有益。

積極性

問卷的一項內(nèi)容是意在獲取員工對考核過程刺激員工的積極性程度的觀點（表2）。結(jié)果表明13名（32.5%）調(diào)查對象認(rèn)為博茨瓦納政府部門實施的考核方式不能激勵員工。19名員工（47.5%）認(rèn)為可以激勵員工。這個發(fā)現(xiàn)表明政府部門的員工績效考核的積極激勵價值相對來說比反方面大。

討論和總結(jié)

博茨瓦納的績效考核體系最初目的是加強監(jiān)管力量，使年輕的無經(jīng)驗的員工可以高效的完成任務(wù)。分析數(shù)據(jù)顯示對于調(diào)查對象來說考核在某些程度上效果一般。這表明政府系統(tǒng)的考核方法并不有效，在績效提升和積極性方面影響不大。

這項調(diào)查的文獻檢閱和經(jīng)驗試的發(fā)現(xiàn)表明員工評估應(yīng)該成為員工關(guān)系和管理的一部分，應(yīng)重視和專業(yè)授權(quán)和員工的工作條件。因此員工評估的效力在于其能如何體現(xiàn)員工的愿望和在工作中的態(tài)度。

進行績效考核要達到的以下目標(biāo)：

·能為管理人提供一個了解員工優(yōu)勢和弱勢的方法。

·能提供一種形式，讓管理人能推薦具體的工作來幫計劃助員工提高工作績效

·也給員工定期和管理人討論績效和績效標(biāo)準(zhǔn)的機會。

考核能讓管理層檢測和控制標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)可期望值和目標(biāo)，委派責(zé)任和任務(wù)。員工績效考核也能建立個人培訓(xùn)需求，幫助組織培訓(xùn)需求分析和規(guī)劃。績效考核也能幫助完成組織年度支付和等級評論，這些一般也和下年的商業(yè)規(guī)劃一致?？冃Э己藢κ聵I(yè)及連續(xù)的規(guī)劃，員工積極性，態(tài)度和行為的提升，培養(yǎng)管理人員和員工之間的積極關(guān)系也十分必要?？冃Э己颂峁┮粋€正式的，記錄的，定期的個人績效考評，一個未來發(fā)展的計劃（Kumar 2005）。

本研究的實證發(fā)現(xiàn)，清楚的表明問卷調(diào)查對象對博茨瓦納政府部門的績效評價方式有不同的經(jīng)歷和復(fù)雜的感覺。這表露出許多員工認(rèn)為當(dāng)前的員工績效考核體系令人泄氣甚至有危險性。顯然，博茨瓦納政府部門的員工績效考核政策理想結(jié)果并沒完全實現(xiàn)，因此危害教育規(guī)定的相關(guān)性，可說明性和質(zhì)量。這種處境需要改進措施。

首先，員工和管理者必須完全了解和接受考核的目的。這意味著有周密的考核培訓(xùn)（Monyatsi 2003）。對股東進行考核方式的培訓(xùn)有重要意義，這個觀點受到Latham和Wexley（1994）的支持。清晰的目的對使考核更有效，特別是正式地實施考核方面發(fā)揮重要作用。

第3篇：績效考核的影響范文

關(guān)鍵詞：績效考核目的取向 角色內(nèi)行為 組織支持感

一、引言

績效考核已成為人力資源管理實踐中最為重要的內(nèi)容之一，不僅能夠評價員工過去的工作行為和工作業(yè)績，為員工的薪酬發(fā)放和晉升提供依據(jù)，還可以總結(jié)員工工作中的不足，促進員工和組織共同成長。近年來，隨著績效考核相關(guān)研究的不斷發(fā)展，學(xué)者們已經(jīng)證明了績效考核對員工行為的導(dǎo)向作用，并發(fā)現(xiàn)可以通過績效考核引導(dǎo)員工采取組織期望的行動。已有研究表明，評估式績效考核會導(dǎo)致員工的非倫理行為，而發(fā)展式績效考核會抑制員工的反生產(chǎn)行為。然而，現(xiàn)有研究大多關(guān)注于績效考核方式對員工角色外行為的影響，忽視了績效考核方式與員工工作業(yè)績、離職傾向等角色內(nèi)行為間的關(guān)系?；诖?，本文將績效考核目的取向作為自變量，探討其對員工角色內(nèi)行為的影響。此外，本文引入組織支持感這一變量，探討組織支持感對績效考核方式與員工角色內(nèi)行為間關(guān)系的影響。

二、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

（一）績效考核目的取向與員工角色內(nèi)行為

Meyer等人提出績效考核具有雙重本質(zhì)，認(rèn)為績效考核既可以對員工過去的工作做出評價以作為薪酬分配和職位晉升的依據(jù)，也可以分析員工的優(yōu)劣勢以提升員工能力、改進員工未來績效。根據(jù)Meyer等人對績效考核雙重本質(zhì)的劃分，績效考核目的取向被學(xué)者們分為評估取向的績效考核和發(fā)展取向的績效考核兩種。

評估取向的績效考核更多地關(guān)注當(dāng)前的結(jié)果，將考核的重點放在員工過去一段時間的表現(xiàn)上，通過衡量員工的績效表現(xiàn)來判斷員工的優(yōu)劣和決定對員工的獎懲措施。在評估取向的績效考核中，員工多處于高度競爭的環(huán)境壓力下，感知不到組織的關(guān)心，進而產(chǎn)生壓抑、不滿等心理，減弱工作的主動性和積極性。發(fā)展取向的績效考核更多地關(guān)注未來的發(fā)展，將考核重點放在員工將來的績效表現(xiàn)上，通過員工當(dāng)前的績效反饋來分析員工存在的不足和發(fā)掘員工的潛力。在發(fā)展取向的績效考核中，員工能夠感知到組織的支持與信任，感受到工作的動力和希望，進而做出積極的角色內(nèi)行為。據(jù)此，本文提出假設(shè)1。

H1：發(fā)展取向的績效考核比評估取向的績效考核對員工角色內(nèi)行為具有更加顯著的正向影響。

（二）組織支持感的調(diào)節(jié)作用

組織支持感由美國學(xué)者Eisenberger等提出，表示員工對組織重視、關(guān)心他們的總體感覺。組織支持感理論強調(diào)組織對員工的支持是導(dǎo)致員工積極作為的重要因素，認(rèn)為組織支持會減少員工的缺勤行為，增強員工的留職意愿，從而促使員工更好地完成角色內(nèi)行為。據(jù)此，本文提出假設(shè)2。

H2：組織支持感正向調(diào)節(jié)績效考核目的取向與員工角色內(nèi)行為的關(guān)系。

三、研究方法

（一）樣本與數(shù)據(jù)收集

本文采取問卷調(diào)查的方法，采用方便抽樣，以北京企業(yè)在職員工為主要調(diào)查對象，通過委托企業(yè)人力資源管理部門和同事、朋友進行問卷的發(fā)放、填寫和回收。我們共發(fā)出問卷200份，回收問卷182份，回收率為91%；其中有效問卷156份，有效回收率為78%。調(diào)查對象基本情況如表1所示。

（二）變量測量

本文問卷中的各量表均采取利克特五分標(biāo)準(zhǔn)計分（1為非常不同意，5為非常同意），要求被調(diào)查者根據(jù)其真實情況進行填寫。在變量測量方面，對績效考核目的取向的測量借鑒Cleveland等的績效考核目的取向量表，共8個題項（a=0.938），其中發(fā)展取向的績效考核題項有4個（a=0.932），評估取向的績效考核題項有4個（a=0.886）；組織支持感借鑒Eisenberger的編制的量表，共6個題項（a=0.904）；對員工角色內(nèi)行為的測量參考蘇中興修改過的角色內(nèi)行為量表，共6個題項（a=0.904）。

四、結(jié)果分析

（一）績效考核目的取向?qū)巧珒?nèi)行為的影響分析

運用SPSS20.0對各變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差、相關(guān)關(guān)系及回歸關(guān)系進行分析（表2）。相關(guān)關(guān)系結(jié)果（M1-M2）表明：評估取向的績效考核與發(fā)展取向的績效考核均對員工組織內(nèi)行為具有顯著正向作用（Pp EPA=0.59）；在控制其他變量的作用后，評估取向的績效考核與員工組織內(nèi)行為無顯著相關(guān)，而發(fā)展取向的績效考核對員工組織內(nèi)行為仍具有顯著正向作用。由此，假設(shè)得到驗證。

（二）組織支持感的調(diào)節(jié)作用分析

分層回歸分析結(jié)果（M3-M6）表明：組織支持感與評估取向的績效考核的交互項以及組織支持感與發(fā)展取向的績效考核的交互項均對員工角色內(nèi)行為有顯著影響，表明組織支持感對績效考核目的取向與員工角色內(nèi)行為間的關(guān)系具有顯著調(diào)節(jié)作用。此外，本文通過簡單斜率檢驗估計回歸線斜率發(fā)現(xiàn)，組織支持感越強，績效考核目的取向與員工角色內(nèi)行為的正向關(guān)系越強；反之越弱。由此，假設(shè)2得到驗證。

五、緒論及啟示

第4篇：績效考核的影響范文

摘要：本文在發(fā)現(xiàn)A校輔導(dǎo)員績效考核中存在三個主要問題的基礎(chǔ)上，將項目管理中的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)法）運用于A校輔導(dǎo)員績效考核構(gòu)建項目中，希望能有所幫助。

關(guān)鍵詞 ：績效考核 項目管理 WBS

一、引言

目前對于教師隊伍的教學(xué)和科研考核已日趨完善，得到了多數(shù)教師的認(rèn)可，但我國現(xiàn)行的輔導(dǎo)員績效考核體系發(fā)展尚不成熟。A校輔導(dǎo)員的考核先后采用了360度績效考核等方式，但沒有真正的反映輔導(dǎo)員的實際工作績效。項目管理方法趨于成熟，應(yīng)用于多種領(lǐng)域，目前在高等教育領(lǐng)域有所探索，并在構(gòu)建高校的行政人員、輔導(dǎo)員的績效考核體系等有所觸及。項目范圍管理就是對項目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進行定義和控制。其中，最重要的工具和技術(shù)就是工作分解結(jié)構(gòu)（work breakdown structure ,WBS）,本文試圖將WBS引入A校輔導(dǎo)員績效考核體系構(gòu)建項目過程中，希望能有所幫助。

二、WBS在A校輔導(dǎo)員績效考核體系構(gòu)建項目中的應(yīng)用

1.WBS的界定

WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）是指：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)椖恳剡M行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。通過創(chuàng)建 WBS 將復(fù)雜的項目分解為一系列明確定義的項目工作并作為隨后計劃活動的指導(dǎo)文檔。

2.A校輔導(dǎo)員績效考核工作面臨的主要問題

在現(xiàn)有的考核體系下，A校輔導(dǎo)員績效考核工作面臨的主要有三個問題：

（1）考核理念不被重視，考核重形式走過場。在A校中普遍存在重教學(xué)、輕學(xué)工的現(xiàn)象，缺乏明確的輔導(dǎo)員崗位說明書，輔導(dǎo)員處在被多重管理的狀態(tài)下，處于學(xué)校管理結(jié)構(gòu)的底層，輔導(dǎo)員角色定位不準(zhǔn)確，工作職責(zé)不明確，發(fā)展方向不清晰，給考核帶來很大的難度。輔導(dǎo)員認(rèn)為考核辦法繁瑣，是為了考核而考核，優(yōu)秀不優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)們說了算，優(yōu)秀大家每年輪流當(dāng)，這對真正熱愛輔導(dǎo)員工作的老師是一種巨大打擊。

（2）考核方法缺乏科學(xué)性，考核對象重個人輕團體。A校對輔導(dǎo)員個人年終考核的綜合評分成績實行百分制，其中學(xué)生評議30分，職能部門30分，二級學(xué)院評議30分，自評附加分10分。輔導(dǎo)員對于自我評價的部分和同事的互評僅僅作為參考，不計入評分成績，而恰恰是輔導(dǎo)員自評，以及同事評價有分量。職能部門評價分由學(xué)生處、組織部、團委對輔導(dǎo)員打分，他們對牽頭負責(zé)對口該專項工作的輔導(dǎo)員的該項工作以及各輔導(dǎo)員團隊的績效有所比較，但是占輔導(dǎo)員個人綜合評分成績的比重過高，是十分不科學(xué)的，無法實現(xiàn)通過該考核提高院(系)輔導(dǎo)員隊伍整體績效,對學(xué)校的整體工作的運行造成不利影響。

（3）考核過程缺乏有效溝通，考核結(jié)果缺乏反饋。A校在制定輔導(dǎo)員績效考核體系時，是學(xué)校相關(guān)管理人員根據(jù)上級相關(guān)文件而制定的，極少讓輔導(dǎo)員參與進來，以至于制定的績效考核體系不能科學(xué)、客觀、詳實的體現(xiàn)輔導(dǎo)員工作內(nèi)容，考核后輔導(dǎo)員繼續(xù)以常態(tài)開展工作，后進的輔導(dǎo)員也沒有壓力，容易釀成學(xué)生管理和思想政治教育中的事故和問題。

3.運用WBS進行A校輔導(dǎo)員績效考核體系構(gòu)建的流程

在A校輔導(dǎo)員績效考核體系構(gòu)建項目中運用WBS主要是通過分解目標(biāo)和細化目標(biāo)的方式找到最佳的績效考核指標(biāo)體系和考核方法，明確輔導(dǎo)員角色定位、工作職責(zé)和工作要求，堅持正確的激勵導(dǎo)向，最大限度的合理的反映輔導(dǎo)員的工作業(yè)績和工作能力，減少考核過程中的模糊因素。

（1）目標(biāo)分析。通過對A校輔導(dǎo)員的調(diào)研走訪，對A校輔導(dǎo)員績效考核體系構(gòu)建項目進行詳細的分析，包括完成各項任務(wù)的條件、整體控制、任務(wù)的難點和關(guān)鍵點等，構(gòu)建完成該項目的團隊，將描述性任務(wù)細化成為具體任務(wù)，層層分解，為績效考核奠定基礎(chǔ)。

（2）編制完整的考核體系。完善的考核體系是保障考核合理、客觀和有效的重要舉措，考核指標(biāo)是具體考核工作的標(biāo)桿和參照物，也是保持考核穩(wěn)定性的關(guān)鍵所在。完整的考核體系包括由誰來考核、考核的內(nèi)容、考核的方法、考核周期、考核范圍。

（3）考核實施。在該階段，考核人員必須嚴(yán)格按照既定的考核指標(biāo)體系進行業(yè)績的考核，在考核過程中堅持公平合理的原則，杜絕依據(jù)個人喜好進行考核，杜絕依據(jù)親情關(guān)系進行考核，杜絕依據(jù)主管臆斷進行考核，杜絕隨意考核，杜絕平均分配等不科學(xué)的考核方法，盡量使考核常規(guī)化和客觀化。并注意上下級之間的溝通，將考核結(jié)果完整的分析和具體的反饋給輔導(dǎo)員,進一步提高和改善輔導(dǎo)員的工作能力和工作實績，與輔導(dǎo)員的薪酬獎金、職務(wù)調(diào)動晉升、教育培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等緊密結(jié)合起來，促進輔導(dǎo)員的職業(yè)發(fā)展。

三、結(jié)束語

作為高校政治思想工作的骨干力量，對于學(xué)生的思想引領(lǐng)作用是及其明顯的，高校對輔導(dǎo)員的素質(zhì)要求也越來越高，對于其特殊性，與其相匹配的績效考核應(yīng)于專業(yè)教師和行政人員區(qū)分開來。應(yīng)用WBS在A校輔導(dǎo)員績效考核體系構(gòu)建項目中，有利于項目的順利進行，并存在一定的實際意義。

參考文獻

[1]戚安邦.項目管理學(xué)[M].天津:南開大學(xué)出版社,2006:22-24

第5篇：績效考核的影響范文

【關(guān)鍵詞】遠程開放教育；形成性考核；效度；影響；制約機制

0 研究背景

形成性考核是遠程開放教育質(zhì)量保證體系的重要環(huán)節(jié)，是學(xué)習(xí)者自主學(xué)習(xí)過程管理的主要手段，其在學(xué)習(xí)者課程學(xué)習(xí)評價過程中發(fā)揮的重要作用已經(jīng)受到越來越多遠程教育工作者的接受和認(rèn)同。形成性考核的重要性不言而喻，其所取得的成績亦有目共睹；但在具體的實施過程中，由于種種原因也出現(xiàn)了不少問題，如觀念問題、制度問題和管理問題等（郭存勞，2005），導(dǎo)致形成性考核的整體效度有待提高。研究者對以往有關(guān)形成性考核問題所作的研究進行梳理后發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)研究者都是直接指出形成性考核的問題所在（張仕英，2002；閆艷，2002；徐亞君，2004；蘇文秀，2012），只有個別研究者運用了一定的研究方法。其中，陳荷男（2014）采用“基于論證的效度驗證模式”對形成性考核的效度進行了研究，是對形成性考核效度進行驗證的第一人。

本文是陳荷男（2014）研究的繼續(xù)，希望借助于前期研究成果深入研究形成性考核模式的效度問題，并據(jù)此提出遠程開放教育形成性考核模式效度的影響和制約機制。

1 前期研究

前期研究（陳荷男，2014）運用“基于論證的效度驗證模式”對2013春上海開放大學(xué)英語專業(yè)?？谱蚤_課程形成性考核模式的效度進行了驗證，驗證過程中對形成性考核采用的各種模式建立了解釋論證框架，詳細羅列了論證成立的各種推論和假設(shè)。形成性考核的解釋論證框架如圖1所示。驗證的具體對象為所有形成性考核模式按使用頻數(shù)排序后排名靠前的四種模式，即網(wǎng)上記分作業(yè)、平時作業(yè)、學(xué)習(xí)表現(xiàn)和小組活動。研究發(fā)現(xiàn)，上述四種形成性考核模式的整體效度都較低，除了網(wǎng)上記分作業(yè)外，其余三者具備如下幾個共同的缺憾：（1）缺乏具體的實施細則導(dǎo)致概念模糊，執(zhí)行情況良莠不齊；（2）缺乏具體的評分標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致評分帶有主觀傾向；（3）缺乏有效的監(jiān)督機制，誠信度不高；（4）教師對學(xué)生表現(xiàn)反饋不足，導(dǎo)致形成性考核對教學(xué)的促進和反撥作用不強。而網(wǎng)上記分作業(yè)除了具備后兩條不足之外，還由于內(nèi)容覆蓋面較小而導(dǎo)致內(nèi)容效度欠佳。

圖1 形成性考核的解釋論證

2 研究分析和研究結(jié)果

2.1 形成性考核模式效度的影響因素及成因

本研究將繼續(xù)依托前期研究所使用的解釋論證框架，深入挖掘影響形成性考核模式效度的因素。通過深入細致的分析和解讀，研究人員歸納出如下表所示的遠程開放教育形成性考核模式效度的影響因素及其形成原因。

表1 形成性考核模式效度影響因素及成因

從表中可以看出，以上四種形成性考核模式存在共同的弊病。從內(nèi)容效度來看，網(wǎng)上記分作業(yè)和平時作業(yè)由于題量較小、題型不夠全面豐富而導(dǎo)致內(nèi)容效度欠佳；從教師對學(xué)生表現(xiàn)的反饋來看，由于缺乏制度的制約，部分教師沒有對學(xué)生提供及時有效的反饋，導(dǎo)致教學(xué)反饋對教學(xué)的反撥作用不強；同時，由于監(jiān)督機制不到位，學(xué)生在形成性考核過程中缺乏誠信，使形成性考核的信度蒙受損失；最后，還是由于制度的缺失或執(zhí)行不力，部分形成性考核模式缺乏具體的評分標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致評分不公等現(xiàn)象。

2.2 形成性考核模式效度的制約機制

從形成性考核模式的設(shè)置來看，網(wǎng)上記分作業(yè)、平時作業(yè)、學(xué)習(xí)表現(xiàn)和小組活動都是適合遠程開放教育的形成性考核模式。這些形成性考核模式之所以效度不高，是因為前文所述的各種弊病的存在。因此，我們有必要在實際教學(xué)過程中建立一系列制約機制，以去除弊病，提高效度。

首先，增加網(wǎng)上記分作業(yè)和平時作業(yè)的題量，豐富題型。為提高網(wǎng)上記分作業(yè)和平時作業(yè)的內(nèi)容效度，我們有必要根據(jù)英語課程的課程性質(zhì)和教學(xué)要求，設(shè)置相當(dāng)數(shù)量的作業(yè)題量，以基本覆蓋全部教學(xué)要點、完全覆蓋全部教學(xué)重點為標(biāo)準(zhǔn)。同時，兩種作業(yè)的題型也應(yīng)適當(dāng)豐富，做到客觀題和主觀題相結(jié)合：客觀題考查識記性知識，主觀題考查學(xué)生對知識的具體應(yīng)用和綜合分析能力。客觀題和主觀題的比例可適當(dāng)提高，但不應(yīng)完全沒有主觀題。

其次，健全各項教學(xué)制度，確保教學(xué)過程有據(jù)可依。教學(xué)管理部門應(yīng)制定各項規(guī)章制度，教學(xué)

院系和課程主持教師應(yīng)按要求制定相應(yīng)的教學(xué)文件，如教學(xué)大綱、教學(xué)實施細則、課程說明、形成性考核實施細則等，包括針對不同形成性考核模式以及考核內(nèi)容而設(shè)定的具體詳細的評分標(biāo)準(zhǔn)，以避免評分不公現(xiàn)象的產(chǎn)生。

第三，在各教學(xué)制度和文件都到位的情況下，設(shè)置積極合理的獎懲措施，獎勵教學(xué)過程積極主動、教學(xué)效果優(yōu)良的教師，從制度上保障教學(xué)過程的完整和合理。

最后，教學(xué)管理部門和教學(xué)院系要對整個教學(xué)過程進行監(jiān)督，確保各項教學(xué)進程的有序開展。

總之，形成性考核是遠程開放教育課程考核方式的有機組成部分，它與課程終結(jié)性考核共同構(gòu)成課程的考核方式。這兩種考核方式相輔相成，互為補充，即關(guān)注了學(xué)生的學(xué)習(xí)過程，也考查了學(xué)生對所學(xué)知識的最終掌握程度和實際應(yīng)用能力。我們在實際教學(xué)過程中，要積極發(fā)揮形成性考核的優(yōu)勢作用，從制度上、文件上加以落實，確保形成性考核真正發(fā)揮作用。

【參考文獻】

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[2]張仕英.對電大開放教育試點中形成性考核工作的一些思考[j].中國遠程教育，2002（4）.

[3]閆艷.電大開放教育形成性考核工作中存在的問題及應(yīng)對措施[j].中國遠程教育，2002（12）.

[4]徐亞君.完善形成性考核的幾點思考[j].遠程教育雜志，2004（2）.

[5]蘇文秀.實施形成性評價過程中的問題及對策[j].中國成人教育，2012（3）.

第6篇：績效考核的影響范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；有效性

企業(yè)的績效考核制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種通用制度，其在整個企業(yè)的發(fā)展過程中扮演了非常照片那個要的角色。它主要通過將員工的行為表現(xiàn)和工作成果和一套制度標(biāo)準(zhǔn)作對比，來對員工的表現(xiàn)進行分析、評價與反饋，是一套幫助員工成長，同時幫助企業(yè)更好更快發(fā)展的有力措施，文章將對其有效性進行深入分析，幫助企業(yè)幫助企業(yè)實現(xiàn)績效考核的有效性。

一、影響企業(yè)績效考核有效性的因素

在對企業(yè)績效考核有效性進行深入分析之前，我們有必要對績效考核有效性的影響因素進行了解。

（一）績效考核的方法

對于不同的企業(yè)來說，因為所在行業(yè)或者自身發(fā)展情況的差異，績效考核的方法也會有所不同。但是，對于績效考核方法的選擇，企業(yè)們都會進行仔細考量，一般大致的方向是一樣的。對于績效考核所起到的作用，企業(yè)一般會考慮到對于員工以及對于企業(yè)本身的益處，還有就是怎樣選取正確的績效考核辦法才能真正起到對員工工作積極性的激發(fā)，對企業(yè)創(chuàng)造力的提升。這樣，績效考核辦法的選擇就成為了企業(yè)績效考核有效性的重要影響因素。[1]

（二）績效考核的溝通

績效考核實效性的一個關(guān)鍵影響因素，就是績效考核中的溝通環(huán)節(jié)。溝通是真正將績效考核的作用發(fā)揮出來的辦法，只有在溝通中，企業(yè)的管理人員才能真正了解企業(yè)員工們的真實工作效率，可以做到對績效考核標(biāo)準(zhǔn)的人性化設(shè)置，在影響因素出現(xiàn)時進行合理調(diào)整，以及及時了解績效考核的反饋意見，這些都離不開切實有效的溝通。[2]

二、部分企業(yè)績效考核有效性低的原因

文章將針對一些具體事例，深入分析影響這些企業(yè)績效考核有效性低的主要因素，同時針對這些原因進行探討：

（一）考核方案的不合理

在很多企業(yè)所施行的績效考核辦法中，我們可以看到有些企業(yè)完全照搬其他企業(yè)的績效考核制度，這樣就造成這套績效考核制度并不適合企業(yè)自身的運行，甚至給企業(yè)帶來很多不必要的麻煩。還有一些企業(yè)的績效考核制度完全沒有考慮到企業(yè)的實際情況，關(guān)鍵考核指標(biāo)含糊不清，考核的具體辦法也不夠詳盡。最終導(dǎo)致整個績效考核制度成為擺設(shè)，完全不能成為助推企業(yè)發(fā)展和員工進步的動力。

（二）考核目的性不強

雖然在大部分的企業(yè)中，都存在著績效考核制度，但是由于各種原因使得部分企業(yè)的績效考核目的性并不強。企業(yè)負責(zé)人設(shè)置績效考核更像是在設(shè)置大概的管理辦法，并沒有提出對于某些具體方面的考核標(biāo)準(zhǔn)，完全不能發(fā)揮出績效考核對于員工的評定與審核效用。對于員工的獎懲也只是由企業(yè)的管理辦法來執(zhí)行，績效考核被架空，喪失了績效考核應(yīng)有的管理手段職能。[3]

（三）流于程式化管理

在有了相關(guān)的績效考核方案之后，很多企業(yè)就出現(xiàn)了對績效考核管理的不嚴(yán)格，認(rèn)為績效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特別的關(guān)注。然而，一旦企業(yè)出現(xiàn)對績效考核的不關(guān)注，它在企業(yè)中也就會逐漸變得不再重要，考核的流程也將逐漸流于程式化。最終，企業(yè)管理人員會認(rèn)為這個績效考核流于形式而且是在浪費時間，并不能起到實際效用而逐漸廢除它，而且一旦考核過程流于形式，將會出現(xiàn)一些不公正的考核結(jié)果，進一步對企業(yè)內(nèi)部的管理造成不穩(wěn)定因素，降低企業(yè)的市場競爭力，不利于企業(yè)的發(fā)展進步。[4]

三、提高有效性的辦法

（一）制定適合企業(yè)發(fā)展的績效考核辦法

對于績效考核辦法的制定，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況來實施。不同的企業(yè)之間存在不同的績效考核要求，因此不能照搬其他企業(yè)的，要有針對性的對自身企業(yè)的員工提出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，并用過有效的溝通來及時獲得員工的反饋，調(diào)整自身績效考核辦法，使得績效考核能夠在任何時候斗魚員工實際相結(jié)合。[5]

（二）強化企業(yè)考核目的性

針對自身企業(yè)發(fā)展中存在的各種問題，企業(yè)所制定的績效考核辦法一定要有較強的目的性，這樣有針對性的加強企業(yè)發(fā)展的不足方面，才能起到績效考核的真正效用。比如，企業(yè)員工缺乏創(chuàng)新性，就要在績效考核中加入對員工創(chuàng)新性考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以通過考核的實施來達到激發(fā)員工創(chuàng)新熱情的目的。

（三）完善企業(yè)考核流程規(guī)范

既然企業(yè)制定了相關(guān)的績效考核辦法，企業(yè)就要充分發(fā)揮出這套績效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派專人進行相關(guān)流程的監(jiān)管工作，嚴(yán)防有人對績效考核結(jié)果做手腳，同時加大績效考核的透明度和公開度，做到對這一制度的嚴(yán)格執(zhí)行，在公司在上下進行層層考核。明確考核目的、標(biāo)準(zhǔn)和范圍，制定適當(dāng)?shù)目己宿k法，并組織專人進行考核過程的監(jiān)督，在一個規(guī)范合理的考核流程中完成績效考核。[6]企業(yè)在制定績效考核制度時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者先為企業(yè)人力資源提供一個企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃性文件，使企業(yè)人力資源部門認(rèn)清企業(yè)發(fā)展的方向以及對人才的要求標(biāo)準(zhǔn)，之后人力資源部門再結(jié)合企業(yè)各部門崗位特點，根據(jù)員工的職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)及發(fā)展需求，制定績效考核制度。人力資源部門先制定初步的計績效考核制度，之后將制度粘貼在企業(yè)公告欄中，并在公告欄位置設(shè)置“意見箱”，鼓勵員工將自己的意見投到“意見箱”中，之后企業(yè)再整理員工的意見，根據(jù)大多數(shù)人的意見重新修改績效考核制度，使制度的制定更加民主和科學(xué)，保證績效考核制度執(zhí)行力度。

四、結(jié)束語

績效考核對一個企業(yè)的發(fā)展所起到的作用已經(jīng)越來越重要了，因此，績效考核工作也已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個重要內(nèi)容，它對于幫助企業(yè)員工進步、增強企業(yè)競爭力實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展都起到了很好地助推作用。因此，各企業(yè)要加強自身績效考核制度的發(fā)展，逐步優(yōu)化績效考核制度的有效性，使績效考核給企業(yè)帶來更大效益。

參考文獻

[1]曹明軒.企業(yè)績效考核的有效性研究[J].企業(yè)發(fā)展.2015（6）33-34

[2]李亮.影響我國企業(yè)績效考核有效性的因素[J].財務(wù)管理.2015（11）71-74

[3]王娟.淺析企業(yè)績效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62

[4]田洪濤.企業(yè)績效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28

[5]馬黎明.中外企業(yè)績效考核的發(fā)展?fàn)顩r[J].人力資源.2016（9）11-14

第7篇：績效考核的影響范文

【關(guān)鍵詞】人力資源管理；媒體融合時代；績效考核；報業(yè)；路徑

隨著互聯(lián)網(wǎng)、自媒體技術(shù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)媒體在市場上所占的比例和影響力正在逐步下降。在激烈的媒體市場競爭中，報業(yè)集團如何通過有效的管理方式變革來優(yōu)化人才價值的發(fā)揮是當(dāng)前需要重點思考的問題。作為事業(yè)單位，傳統(tǒng)的管理模式下人才工作積極性和創(chuàng)新性不高的問題，嚴(yán)重影響了報業(yè)與時俱進的發(fā)展步伐。而企業(yè)單位的績效考核方式在激發(fā)員工價值發(fā)揮方面發(fā)揮了重要的作用，員工工作和創(chuàng)新的積極性被極大地激發(fā)出來。鑒于此，我們有必要從企業(yè)的績效考核中吸取有益的成分來激發(fā)員工工作的積極性，提升報業(yè)的發(fā)展競爭力。

一、績效考核相關(guān)理論概述

媒體融合時代報業(yè)的績效考核路徑研究依賴于對于績效考核理論的深入認(rèn)識和分析，績效考核的理論包括績效和績效管理的概念、方法等多方面內(nèi)容。對績效考核的概念等理論知識進行深入研究有助于實現(xiàn)報業(yè)在媒體融合時代的體系優(yōu)化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)報業(yè)競爭力的不斷增強。

效、績效管理等概念的深入認(rèn)識為實現(xiàn)媒體融合時代報業(yè)的績效考核路徑提供了理論支撐。不同學(xué)者對績效有不同的理解和認(rèn)識，過程論、結(jié)果論以及潛能論等是績效理論中比較完善的理解和認(rèn)識，對進一步認(rèn)識績效管理具有重要的意義。不論哪種理論都是從員工貢獻值的多少來定義的績效。

同時，基于績效的概念認(rèn)識，許多學(xué)者對績效管理進行了深入的研究和認(rèn)識，是一個逐步深入和完善的過程，主要的觀點有“組織論”、“員工績效論”以及“整體論”。組織論注重績效管理的整體組織性；員工績效論注重員工的主體作用；整體論是對組織論和員工績效論的進一步發(fā)展和完善，是指通過強調(diào)員工在組織中的主體地位，實現(xiàn)對組織和員工整體的績效管理，進而實現(xiàn)績效管理目標(biāo)。綜上所述，績效管理是通過員工、部門、組織多方面關(guān)系的協(xié)調(diào)和管理實現(xiàn)績效目標(biāo)的管理過程。

績效考核歸根結(jié)底是對人的工作積極性和創(chuàng)新性的激勵，對于報業(yè)單位來說，一套良好的績效考核體系能夠促使現(xiàn)有人才充分思考自身的價值定位，然后結(jié)合自己的工作情況來思考如何實現(xiàn)自身價值的方式，這無論是對于員工自身的發(fā)展還是報業(yè)競爭力的提升都有著非常重要的價值和意義。

二、媒體融合時代的報業(yè)績效考核現(xiàn)狀和問題

媒體融合時代的報業(yè)績效考核現(xiàn)狀和問題研究有助于充分認(rèn)識報業(yè)的績效考核問題，抓住報業(yè)績效考核的切入點，采取有效的措施進行媒體融合時代的報業(yè)績效考核路徑研究。媒體融合時代的報業(yè)績效考核中存在考核目標(biāo)、考核制度、考核指標(biāo)、考核者以及報業(yè)內(nèi)部員工等多方面的問題和偏差，導(dǎo)致媒體融合時代的報業(yè)經(jīng)濟效益的下滑。充分認(rèn)識績效考核的問題對媒體融合時代的報業(yè)績效考核路徑研究具有重要的指導(dǎo)作用，保障新形勢下報業(yè)績效考核的作用的發(fā)揮，實現(xiàn)報業(yè)競爭力的不斷增強。

首先，媒體融合時代的報業(yè)績效考核的考核目標(biāo)不明確，進一步導(dǎo)致考核的側(cè)重點產(chǎn)生偏差，不利于報業(yè)在媒體融合形式下的競爭力的提升。報業(yè)績效考核中往往存在目標(biāo)不明確的問題，導(dǎo)致報業(yè)績效考核中過度注重績效考核的量化指標(biāo)，缺乏對定性考核的深入認(rèn)識，進而導(dǎo)致績效考核中忽視員工工作能力的考核，不利于充分認(rèn)識員工的工作能力和“最近發(fā)展區(qū)”，進而影響員工的主觀能動性。此外，報業(yè)考核目標(biāo)的不明確導(dǎo)致報業(yè)的績效考核方法選取和管理理念的偏差，進而影響員工積極性和創(chuàng)造性，不利于對報業(yè)的各個環(huán)節(jié)的組織和員工的整體協(xié)調(diào)和控制，進而影響報業(yè)在媒體融合時代的競爭力和經(jīng)濟效益的提升。

其次，媒體融合時代的報業(yè)績效考核的考核制度不完善，進一步導(dǎo)致員工的目標(biāo)產(chǎn)生偏差，不利于報業(yè)在媒體融合形式下的競爭力的提升?？冃б?guī)劃等環(huán)節(jié)是績效考核制度的重要組成環(huán)節(jié)，共同構(gòu)成一個不可分割的整體，是影響報業(yè)績效考核發(fā)展的重要因素。隨著媒體融合時代的到來，報業(yè)的績效考核逐漸向功利化的方向發(fā)展，進而導(dǎo)致報業(yè)績效考核機制方向偏向功利化，缺乏科學(xué)、合理的理論指導(dǎo)。報業(yè)作為社會效益和經(jīng)濟效益的結(jié)合體，在績效考核制度的制定過程中存在較多問題，既要解決考核績效引起的功利化問題，又要充分發(fā)揮績效考核的促進作用。但媒體融合時代的報業(yè)往往基于現(xiàn)實的需要，導(dǎo)致新聞虛假化、功利化等現(xiàn)象的發(fā)生，這些都是過度追求效應(yīng)和功利性綜合作用的結(jié)果，不利于績效考核制度的制定和設(shè)計?；谶@些問題，媒體融合時代的報業(yè)績效考核制定的功利化問題，目標(biāo)責(zé)任制、打分制等的出現(xiàn)在一定程度上突破了功利化績效考核設(shè)計問題，但在實際執(zhí)行過程中在與員工工資掛鉤等環(huán)節(jié)上存在較多問題，進而導(dǎo)致媒體融合時代報業(yè)的績效考核作用不能真正發(fā)揮，導(dǎo)致報業(yè)競爭力的提升出現(xiàn)問題。

再次，媒體融合時代的報業(yè)績效考核的考核過程中存在考核指標(biāo)選取、缺乏公正性等問題，不利于報業(yè)在媒體融合形式下目標(biāo)的實現(xiàn)和競爭力的提升。績效考核指標(biāo)的選取直接影響報業(yè)的績效考核目標(biāo)的實現(xiàn)，受報業(yè)員工、報業(yè)總體發(fā)展布局等的影響，是績效考核的中心環(huán)節(jié)。媒體融合時代的報業(yè)績效管理往往存在主觀化、缺乏標(biāo)準(zhǔn)、與報業(yè)總體布局缺乏深入的聯(lián)系等問題，使得報業(yè)績效考核與目標(biāo)相背離，進而影響績效考核作用的發(fā)揮，進而影響報業(yè)競爭力。報業(yè)單位存在年終述職不記名打分的形式，雖然在一定程度上能保障打分的公正性，但從員工之間的熟悉程度來說，對于熟悉的員工打分比較客觀、真實，但對于不熟悉的員工來說，存在較大的主觀性，缺乏真正的參考，從這個角度來說，報業(yè)的績效考核缺乏一定的公正性。

最后，媒體融合時代的報業(yè)績效考核的考核過程中存在考核人員意識主觀性、從業(yè)人員對績效考核認(rèn)識程度不夠等問題，不利于報業(yè)績效考核作用的充分發(fā)揮?？己巳藛T與從業(yè)人員往往比較熟悉，考核者會受從業(yè)人員的性格等的影響導(dǎo)致考核人員在考核過程中主觀意識太強，使考核結(jié)果缺乏客觀性和公正性，不利于充分認(rèn)識從業(yè)人員的“最近發(fā)展區(qū)”和主觀能力，進而造成報業(yè)競爭力的下降。考核只是依靠考核內(nèi)容和結(jié)果對從業(yè)人員的能力等進行實時了解，是實現(xiàn)懲罰和獎勵的指導(dǎo)，有助于提升從業(yè)人員的積極性。不少單位沒有認(rèn)識到考核的實質(zhì)和目標(biāo)，只是單純的模仿其他單位進行考核，這就會造成考評標(biāo)準(zhǔn)選擇不合理等問題，阻礙報業(yè)發(fā)展。從業(yè)人員對于績效考核認(rèn)識的偏差，導(dǎo)致自身感到焦慮和抵抗，容易采取自我保護的方式進行應(yīng)對，不利于員工積極性的提升。從業(yè)人員對于考核認(rèn)知的偏差，導(dǎo)致報業(yè)考評規(guī)則和適應(yīng)的差異，進而影響從業(yè)人員積極性和報業(yè)考評環(huán)境。

三、媒體融合時代的報業(yè)績效考核路徑研究

媒體融合時代的報業(yè)績效考核依賴于從績效考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考核制度等方面進行報業(yè)績效考核完善。此外，還要從考核者和從業(yè)人員等報業(yè)員工出發(fā)，進行考核制度等的培養(yǎng)，不斷完善和發(fā)展媒體融合時代的報業(yè)績效考核。

首先，報業(yè)通過對目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的明確化，進行報業(yè)績效考核路徑完善，不斷提升報業(yè)競爭力。績效為主、周邊效益為輔以及崗位職責(zé)責(zé)任書進一步明細化等措施是實現(xiàn)報業(yè)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)明確化的重要措施。報業(yè)目撕涂己吮曜嫉拿魅坊依賴于對報業(yè)的管理和員工等的實際情況的了解和認(rèn)識，只有充分結(jié)合報業(yè)的實際情況，才能找準(zhǔn)切入點，制定合理、明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，為考核者和從業(yè)人員明確自身職責(zé)進行高效的工作提供支撐。報業(yè)單位可以根據(jù)自身單位人才的情況進行分類績效考核，例如將人才分為專業(yè)領(lǐng)軍型、全媒體復(fù)合型、技術(shù)型和管理服務(wù)型，然后根據(jù)每種類型人才的工作內(nèi)容進行績效考核方案的細化，提升考核的針對性。報業(yè)還可以通過采用績效為主、周邊效益為輔的方式進行績效考核，實現(xiàn)員工工作質(zhì)量和范圍的不斷提升，為報業(yè)的社會效益或經(jīng)濟效益的提升貢獻自己的力量。此外，崗位職責(zé)責(zé)任書的明細化也是保障員工工作質(zhì)量的重要途徑。

其次，報業(yè)制定合理、科學(xué)的績效考核制度，保障員工目標(biāo)與單位目標(biāo)的一致性，不斷提升報業(yè)競爭力。員工、部門、考評小組三級績效考核制度的建立有助于充分發(fā)揮報業(yè)績效考核的作用，解決考核績效引起的功利化問題，不斷實現(xiàn)報業(yè)績效考核制度的完善。通過增加員工自評的方式彌補員工互評的客觀性和缺乏公正性等熱點，為報業(yè)單位依據(jù)考評進行獎勵等提供科學(xué)、合理的參考。此外，報業(yè)單位還可以通過三級績效考核制度的方式避免新聞虛假化、功利化等現(xiàn)象的發(fā)生，結(jié)合目標(biāo)責(zé)任制、打分制等的優(yōu)點，保障員工薪資與考評結(jié)果的掛鉤，進而充分發(fā)揮績效考核作用，實現(xiàn)報業(yè)競爭力的提升。在對績效考核的過程中，要明確團隊績效與個人績效的關(guān)系，將員工績效與部門績效進行有效結(jié)合，實現(xiàn)個人與團隊榮辱與共的局面，實現(xiàn)人盡其才的目標(biāo)。

再次，報業(yè)制定策略保障的績效考核反饋機制的實現(xiàn)，在不斷糾偏的過程中實現(xiàn)報業(yè)競爭力的提升。通過完善反饋機制實現(xiàn)上級和下級之間的雙向溝通的方式，促進相互間的交流，最終實現(xiàn)績效考核的目標(biāo)?？冃Э己说淖罱K目標(biāo)是在提升員工積極性和績效的同時保障單位經(jīng)濟效益和社會效益的實現(xiàn)，這個目標(biāo)的實現(xiàn)離不開績效考核機制的建立和完善，是在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中實現(xiàn)報業(yè)目標(biāo)的不斷糾偏，進而保障報業(yè)發(fā)展整體規(guī)劃的實現(xiàn)，促進績效考核作用的充分發(fā)揮，提升報業(yè)在媒體融合時代的綜合競爭力。

最后，報業(yè)在績效考核過程中通過對員工定期培訓(xùn)和組織座談會的過程中，糾正考核人員意識主觀性、從業(yè)人員對績效考核認(rèn)識程度不夠等問題，充分發(fā)揮績效考核作用。在員工定期培訓(xùn)和組織座談會的過程中，提升考核者對于考核標(biāo)準(zhǔn)的深入認(rèn)識，提升考核人員對于從業(yè)人員的“最近發(fā)展區(qū)”和主觀能力的充分認(rèn)識，減少考核者的主觀因素影響，真正實現(xiàn)考核的公正性。在這個培訓(xùn)的過程中增強從業(yè)人員對于績效考核的認(rèn)識，不斷提升員工績效，促進從業(yè)人員轉(zhuǎn)變態(tài)度和方式應(yīng)對績效考核，實現(xiàn)報業(yè)績效考核作用的發(fā)揮，為報業(yè)在媒體融合時代的競爭力提升提供保障。

四、結(jié)語

基于媒體融合時代的報業(yè)績效考核現(xiàn)狀和問題研究，媒體融合時代的報業(yè)可以采用績效為主、周邊效益為輔以及崗位職責(zé)責(zé)任書進一步明細化等措施實現(xiàn)報業(yè)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的明確化，員工、部門、考評小組三級績效考核制度和合理的反饋機制的建立，在對員工定期培訓(xùn)和組織座談會的過程中，糾正考核人員意識主觀性、從業(yè)人員對績效考核認(rèn)識程度不夠等問題，充分發(fā)揮績效考核作用，實現(xiàn)媒體融合時代的報業(yè)轉(zhuǎn)型，提升媒體融合時代報業(yè)的競爭力，進而實現(xiàn)傳統(tǒng)報業(yè)單位經(jīng)濟效益和社會影響力的良性提升。當(dāng)然，績效考核的體現(xiàn)方式除了在工資待遇方面以外，還要在職位升遷、能力培養(yǎng)等方面體現(xiàn)出來，實現(xiàn)全方面的人才激勵。

參考文獻：

[1]丁科選.西安報業(yè)傳媒集團編輯記者績效考核體系研究[D].西安科技大學(xué)， 2013.

[2]袁龍海.中國報業(yè)績效考核探析[D].寧波大學(xué)，2011.

第8篇：績效考核的影響范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；蜻效考核；問題；措施

一個企業(yè)的整體運營績效，與企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的日常工作績效息息相關(guān)。

試圖通過人力贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結(jié)果。通過對員工工作績效的考核。實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長處和短處，并保持與員工進行有效的溝通，推動員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實現(xiàn)員工成長的同時促進企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式主義，無人真正認(rèn)真對待績效考核。

(二)存在工作機會歧視

許多企業(yè)對員工的績效考核完全依據(jù)其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績，并因此影響到他們的考核結(jié)果。這種對工作機會的“歧視”，對員工來說極其不公平。

(三)信息不對稱

在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門一般不可能詳細了解每一個員工的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)。就每一個部門而言，部門經(jīng)理也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等方面，導(dǎo)致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內(nèi)工作實施考核，評價員工到底為企業(yè)做了多大貢獻。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、分布等誤差?？己苏叩闹饔^性隨意性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但許多企業(yè)對績效考核的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關(guān)于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強對考核過程的跟蹤、督導(dǎo)和溝通，未能通過績效考核促進企業(yè)管理，導(dǎo)致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預(yù)期效果，使績效考核失去了應(yīng)有的意義。

2、考核指標(biāo)不夠科學(xué)

在績效考核實踐中許多企業(yè)的考核指標(biāo)在設(shè)置上不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點：

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標(biāo)時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員IT作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細化。

(2)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分?jǐn)?shù)或指標(biāo)中分?jǐn)?shù)差別不大，沒能突出重點。未能通過績效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認(rèn)識本崗位的工作重點并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。

(3)考核指標(biāo)不能及時調(diào)整?？己酥笜?biāo)的設(shè)置沒有根據(jù)崗位職責(zé)的變化而及時作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標(biāo)不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責(zé)與工作要求。

3、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)

選擇和確定什么樣的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核中一個重要的同時也是比較難于解決的問題。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，主要表現(xiàn)在考核標(biāo)準(zhǔn)太過籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)的說明含糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)中有太多難以衡量的因素，或者考核標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來對員工進行考核，就難以避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結(jié)果也就很難使員工感到信服。

4、考核結(jié)果運用不當(dāng)

企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果本可以充分運用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結(jié)果，正確認(rèn)識到自己的差距和不足，從而重新認(rèn)識自我，找準(zhǔn)方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機會和取得更好的業(yè)績。但是由于許多企業(yè)對績效考核結(jié)果的運用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結(jié)果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結(jié)果的綜合運用尚未開展起來。

三、解決企業(yè)績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機制

績效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個重要方面，它的順利進行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構(gòu)的建立和機制的完善。企業(yè)應(yīng)從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機制，讓績效考核與人力資源管理的培訓(xùn)與開發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，有效促進。同時要使績效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。設(shè)計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵，促進企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。

(二)優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，不僅要明確績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)每個崗位的績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，并做好“三個結(jié)合”：

1、業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導(dǎo)員工注重實效完成崗位職責(zé)；素質(zhì)考核引導(dǎo)員工注重個人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團隊精神。二者相輔相成，既突出重點，又互相促進，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。

2、重點考核和一般考核相結(jié)合。企業(yè)在確定考核指標(biāo)方向之后，應(yīng)該確立重點指標(biāo)和普通指標(biāo)。對于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果，

體現(xiàn)崗位重要職能的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為重點考核指標(biāo)：對于影響較小，容易實現(xiàn)，完成時間較短的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為一般考核指標(biāo)。這樣才能使設(shè)置的考核指標(biāo)主次分明。起到很好的引導(dǎo)作用。

3、定量考核與定性考核相結(jié)合。定量考核是企業(yè)績效考核科學(xué)、合理、公平的前提，在考核指標(biāo)的設(shè)置上，對重點的，影響業(yè)績的，權(quán)重大的指標(biāo)都要采用可量化指標(biāo)，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級領(lǐng)導(dǎo)是如何進行考核的。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)文化的特點，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設(shè)置績效考核體系時，要注重考核指標(biāo)的完整性，以定量考核為基礎(chǔ)。把定性考核作為輔助，建立一套既科學(xué)又容易操作的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。

(三)培訓(xùn)考核者

績效考核結(jié)果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標(biāo)體系、考核方式和方法等的建立，同時也受到考核者的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)水平的影響。因此對考核者進行專項培訓(xùn)和輔導(dǎo)就顯得尤為重要了。培訓(xùn)和輔導(dǎo)的內(nèi)容至少應(yīng)該包括以下幾個方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因為考核者不夠重視企業(yè)績效考核，采取應(yīng)付的態(tài)度所致。因此要通過動員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對考核工作的高度重視。

2、考核指標(biāo)培訓(xùn)。為確保所有的考核者都能準(zhǔn)確的理解和把握各條考核指標(biāo)，必須向每個考核者解釋清楚考核指標(biāo)和維度分解的根據(jù)，以及每個考核標(biāo)準(zhǔn)的確切含義。

3、考核者的觀察力和判斷力培訓(xùn)?？己苏咄ǔ鶕?jù)自己對員工日常行為及工作表現(xiàn)的觀察進行判斷和評價。因此要通過各種類型的模擬練習(xí)以提高考核者觀察員工行為表現(xiàn)的能力，以及根據(jù)相關(guān)信息進行綜合判斷的能力。新晨

(四)綜合運用考核結(jié)果

績效考核結(jié)果的運用是績效管理中關(guān)鍵的一環(huán)t如果考核結(jié)果運用得當(dāng)，對績效考核的實施會有極大的推動作用；否則將會影響整個績效管理工作的有效性。因此必須高度重視績效考核結(jié)果的綜合運用，一是要將考核和結(jié)果掛鉤，通過績效考核，對員工的薪酬，職位和職業(yè)發(fā)展等進行調(diào)整，同時幫助和鼓勵員工端正態(tài)度、提高能力、改進方法：二是要不斷探索和豐富考核結(jié)果兌現(xiàn)的載體，綜合運用物質(zhì)的與精神的，短期的與長期的等多種激勵方式相結(jié)合，滿足不同層面員工的需求，實現(xiàn)綜合性激勵。

第9篇：績效考核的影響范文

績效也可以稱作業(yè)績，它是某段時間內(nèi)人們的工作成果；員工的績效也就是在某段時間內(nèi)員工的工作成果，這一成果也可以是對整個團隊的貢獻度。企業(yè)的績效考核，不僅是對員工的工作量和貢獻度的考核，也是企業(yè)對員工的工作能力、發(fā)展?jié)摿Φ鹊囊环N評估方式?？冃Э己说慕Y(jié)果與員工的薪資直接掛鉤，其他的福利、獎金等的多少都與之相關(guān)，可以說績效考核與員工的利益息息相關(guān)，并且潛在的對員工的工作能力進行了評價，為企業(yè)找尋人才提供了一種有效的方法?？冃Э己嗽谄髽I(yè)的管理中起著很重要的作用，能夠充分的調(diào)動員工工作積極性，減少企業(yè)的利潤虧損，為企業(yè)的長久發(fā)展提供一份保障。

二、存在的問題

建筑施工企業(yè)一直使用的績效考核系統(tǒng)并沒有很大的改變，逐漸跟不上時展的腳步，不能夠很好地反映出員工的工作成績和工作能力，對企業(yè)未來的發(fā)展有很大的影響。在績效考核的體制上存在著很多的漏洞，績效考核過于形式化，不能夠充分發(fā)揮其調(diào)動員工的積極性的功能，存在著很多的問題。

其一是績效考核的目標(biāo)沒有與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)達到一致。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)需要員工的全力支持，這就要求績效考核能夠充分的發(fā)揮自身作用，引導(dǎo)員工積極的配合公司的各種政策的實施。建筑施工企業(yè)績效考核系統(tǒng)使用過程中過于形式化，沒有落實到實際的工作考核中去。在實際的績效考核中部門與員工之間的績效考核的結(jié)果有些部分不符合實際，企業(yè)的管理水平就會受到影響，與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并不在同一直線或水平上。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進過層層的分解，與各部門的工作結(jié)合緊密程度不高，不能夠很好地與績效考核的目標(biāo)達到一致。

其二是企業(yè)對績效考核的認(rèn)識不清晰，存在很大的認(rèn)知偏差。企業(yè)的各部門的員工在進行績效考核時，考核內(nèi)容和流程比較趨向于形式化、流程化，僅僅當(dāng)做是一份普通的任務(wù)在完成，領(lǐng)導(dǎo)和員工在績效考核中沒有意識到自身和他人在工作中的不足之處和優(yōu)勢，沒有對自己的工作進行持續(xù)的改進，不能夠達到績效考核的主要目的。建筑施工企業(yè)在績效考核過程中沒有認(rèn)識到績效考核的重要性，只是當(dāng)成一般的工作薪資發(fā)放的參考標(biāo)準(zhǔn)之一，對績效考核的認(rèn)識比較片面，沒有系統(tǒng)而完整的對待績效考核工作，降低了績效考核系統(tǒng)在企業(yè)管理中的作用。

其三是績效考核的片面性和主觀性。在建筑施工企業(yè)的績效考核過程中，考核的結(jié)果收到很多人為因素的影響，不能夠客觀的體現(xiàn)出員工的真實工作水平。很多的領(lǐng)導(dǎo)對員工的績效打分和評估時經(jīng)常根據(jù)自身的喜好、心情等對員工進行評估，影響績效考核的真實性。在績效考核的過程中有很多的人為因素的滲入，造成被考核者的績效結(jié)果出現(xiàn)偏差，不利于企業(yè)對員工的績效考核的根本目的的實現(xiàn)，出現(xiàn)片面性和主觀性，經(jīng)常表現(xiàn)在與自己關(guān)系好的人的績效分值較高，反之則較低，影響了績效考核的可信度。同時，不同職位的員工的績效考核的流程都是一樣的，沒有根據(jù)員工所在職位的特殊性進行合理的調(diào)整，在一定程度上降低了員工的工作積極性，考核效果比較差。

其四是績效考核的內(nèi)容指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)?，F(xiàn)如今建筑施工企業(yè)的績效考核的主要問題包括崗位職責(zé)劃分不明確，沒有明確可靠的工作介紹，在進行績效考核時考核的內(nèi)容不夠明確，有很多重復(fù)和遺漏的部分?？冃Э己说膬?nèi)容參考指標(biāo)在設(shè)定時沒有與被考核的人進行合理有效的溝通，考核指標(biāo)的設(shè)置比較理想化，與實際的員工工作情況不符，績效指標(biāo)與工作內(nèi)容等相互之間的關(guān)聯(lián)較小，造成績效考核的結(jié)果沒有達到上級領(lǐng)導(dǎo)想要的效果，績效體系的功能沒有得到充分的發(fā)揮。并且績效考核的結(jié)果與人力資源的管理的結(jié)合不夠緊密，不能夠?qū)T工得長久發(fā)展進行規(guī)劃，只看重目前的利益，無法對企業(yè)的長久發(fā)展提供實質(zhì)性的幫助。

三、解決對策

第一，要將企業(yè)的長久發(fā)展戰(zhàn)略與績效考核的目的相結(jié)合。要建立起一個明確的企業(yè)發(fā)展計劃和發(fā)展目標(biāo)，合理的對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)進行層層的細分，在每個部門的發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上對績效考核進行設(shè)計，并與其他部門的績效考核設(shè)計進行整合，設(shè)計出一個對于各部門的發(fā)展都有效的績效考核體系，將這一體系的功能合理有效的發(fā)揮在企業(yè)的運行過程中。

第二，要正確的引導(dǎo)人們對績效考核的認(rèn)識。只有企業(yè)員工對績效考核有正確的認(rèn)識，才能夠很好地幫助員工了解自身的不足和優(yōu)勢，合理的對下一步工作進行規(guī)劃，并且通過努力達到目標(biāo)，不斷地彌補自身的不足，更加積極的參與到工作中去，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，達到雙贏的局面。同時讓企業(yè)能夠認(rèn)識到進行績效考核的真實的目的，合理的利用這一體制為企業(yè)發(fā)現(xiàn)更多的人才，有效的調(diào)動企業(yè)整體的能動性，為實現(xiàn)企業(yè)的進一步發(fā)展做出貢獻。

第三，實施績效考核，要全過程做到公正、公平、客觀。這三項原則要始終貫徹在績效考核實施的整個過程中，避免因個人因素對員工的績效考核結(jié)果造成很大的影響，進而在整個企業(yè)中帶來不正之風(fēng)。在這一過程中，最重要的舉措就是將績效考核的各種制度和規(guī)則公布出來，讓員工對自身的績效考核分值進行合理的評估并與他人或上級領(lǐng)導(dǎo)的評估作對比，發(fā)現(xiàn)自身的不足，在一個公平的環(huán)境下進行競爭，得到準(zhǔn)確的績效結(jié)果。