工程項目流程管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目流程管理范文

關鍵詞：施工項目管理；流程管理；概況；內(nèi)容；重要性；崗位職責；施工流程；管理目標

中圖分類號：F724 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）09-0200-02

作為項目管理的重要組成部分，工程項目管理是指在建設項目生命周期內(nèi)，通過系統(tǒng)工程理論、觀點及方式，計劃、組織、協(xié)調(diào)及控制建設項目的管理活動。在施工項目管理中，其正常運行都離不開一定程序及流程，由此可見，流程對施工項目管理來講具有至關重要的作用。質(zhì)量、工期、投資為建設項目管理的主要內(nèi)容，其意義為在合理時間內(nèi)項目以較低成本將質(zhì)量良好的產(chǎn)品提供給客戶。如不具備合理的工作流程管理，施工人員無法做好職責內(nèi)的各項工作，將出現(xiàn)嚴重的責任推諉現(xiàn)象。在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，改進施工項目流程，對運營成本降低及工作時間縮短具有至關重要的作用。

一、施工項目流程管理的概況

“將業(yè)務流程定義為一系列業(yè)務活動，其中包含投入一種或多種東西，并進行對顧客有價值產(chǎn)品的創(chuàng)造?！边@是業(yè)務流程再造倡導者哈默與錢皮的觀點。由此可見，一項流程就是一個由投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程。顧客為流程的中心，出發(fā)點為顧客需求，以此對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行合理安排。大部分建設項目都存在隱性流程，記錄該流程，優(yōu)化施工項目管理，降低成本。

流程管理的出發(fā)點應定為建設項目目標、滿足客戶需求等，在規(guī)劃、建設流程后，應進行流程管理組織機構的建立，并進行流程管理責任的明確，對流程現(xiàn)狀進行分析，做好施工項目流程監(jiān)控和評審工作，為改進優(yōu)化施工項目流程管理提供便利。

目標、流程與職責是施工項目管理的重要內(nèi)容。分析對比項目實際目標和狀態(tài)，選用先進技術方式，對流程管理內(nèi)容進行調(diào)整，為項目施工的正常運行提供便利。所有項目都需要設置管理目標，為達到組織目標，必須重視流程管理，只有這樣才能明確職責劃分，避免管理弊端的出現(xiàn)。

二、河南省煤田地質(zhì)局物探測量隊實施流程管理的背景

近年來，物探測量隊市場形勢一直向好，項目較多，為了完成任務，各個單位都選拔了一批優(yōu)秀的人員參與項目的生產(chǎn)管理，項目經(jīng)理為全年項目的順利完成做出了很大的貢獻，但是經(jīng)驗相對不足也造成了管理的粗放，效益、安全、質(zhì)量上都出現(xiàn)過不同程度的問題，目前，隨著市場競爭的加劇，項目的利潤空間越來越小，要求項目經(jīng)理具備更高的技能，需要成為全面的人才。

實施生產(chǎn)施工管理流程的目的就是想通過一個規(guī)范化的要求來促使項目經(jīng)理更為全面的組織實施項目生產(chǎn)，以達到提高效率、降低成本、加強質(zhì)量控制、減少安全管理漏洞，實現(xiàn)項目利益最大化。

為什么要實施項目管理流程？主要解決幾個問題，一是通過精細化管理提高項目受控程度；二是通過流程的優(yōu)化提高工作效率；三是通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化；四是通過流程化管理提高資源合理配置程度；五是快速實現(xiàn)管理能力和經(jīng)驗復制，快速培養(yǎng)出具備全面技能的項目經(jīng)理。

三、施工項目流程管理的內(nèi)容

相比項目管理，流程管理必須具有計劃性與組織性，在管理實行中應進行有效評價及控制。建設項目管理的開展必須建立在項目管理組織機構上，在管理方式、管理內(nèi)容確定中，流程管理具有關鍵性的作用。隨著施工項目進度的加快、環(huán)境狀況的改變及施工人員的調(diào)動等，施工流程也會產(chǎn)生相應的改變。遵循我國現(xiàn)行法律法規(guī)，大中型或以上工程項目建設必須嚴格按照相關流程進行施工管理，如施工項目流程管理中，應嚴格遵循國民經(jīng)濟與社會發(fā)展長遠規(guī)劃，與行業(yè)或地區(qū)發(fā)展規(guī)劃規(guī)定相結(jié)合，進行項目建議書的建立。可行性研究報告的編制應在勘察、試驗的基礎上進行，按照咨詢評估情況，對施工項目進行決策。遵循可行性研究報告，進行設計文件編制。批準初步設計后，應做好施工前期準備工作。完成建設項目后，投料試車可運用。最后進行評價。

各個階段交付成果完成情況為建設項目的標志。利用市場調(diào)研、環(huán)境分析可行性研究階段可進行可行性研究報告的提出，勘察成果報告可在勘察階段提出，設計階段應進行設計文件資料的交付。建設項目的一次性對其項目組織具有決定性，但項目人員流動性較強，為此，必須進行流程管理建設，并進行相關崗位職責的編制，遵循計劃進行各個環(huán)節(jié)施工，做好流程管理工作。

選用正確的工程流程管理理念與方式，可以最大限度地提升工程建設項目的質(zhì)量，并能及時發(fā)現(xiàn)工程項目建設與管理中存在的問題。在完善與規(guī)范流程系統(tǒng)的同時，應重視質(zhì)量管理，制定合理、科學的管理制度，做好各個階段的質(zhì)量管理工作，為實現(xiàn)工程建設社會效益與經(jīng)濟效益提供有利條件。

對于建設單位其流程管理的關鍵在于施工階段，也就是承包單位選定后的工作流程。施工階段流程組成機構，分別為施工單位、監(jiān)理單位及建設單位。在施工流程質(zhì)量控制中，先對施工單位提交的記錄資料進行檢查，確保其質(zhì)量與標準規(guī)范要求相符合，此環(huán)節(jié)進行輸入流程信息。在施工流程管理中，監(jiān)理單位必須對施工現(xiàn)場的各個環(huán)節(jié)質(zhì)量進行把關，如平行檢驗、旁站監(jiān)理等，并利用試驗對施工質(zhì)量進行鑒定，確保其與施工合同相符合。

四、施工項目流程管理的重要性

工程項目作為國民經(jīng)濟增長的重要組成部分，通過現(xiàn)代管理經(jīng)營機制的建立，不僅可以對施工項目成本進行有效控制，還可以提升工程施工的技術水平。做好流程管理工作，是實行施工項目管理的重要因素，在管理過程中只有確保各項工作的科學性、合理性，才能有效提升項目管理的專業(yè)化水平。

（一）缺乏流程，管理脫節(jié)

在實施項目管理時，缺乏流程，將無法明確各個部門、單位的職責。遵循施工合同專業(yè)技術人員可宏觀管理項目質(zhì)量、進度及造價，但在各方職責劃分中存在諸多問題，如上級主管部門負責進度協(xié)調(diào)工作，監(jiān)理單位負責具體質(zhì)量監(jiān)督工作，上級主管與財務負責審核與最終報送等。在項目決策環(huán)節(jié)，因建設手續(xù)較為復雜，如手續(xù)辦理流程缺乏，將導致管理秩序混亂等現(xiàn)象的出現(xiàn)。為此，必須對政府主管部門工作程序進行明確，做好自身工作，規(guī)范管理流程，以此提升施工項目質(zhì)量。

（二）流程缺乏，溝通不暢

作為一個活動開展的過程，流程管理可向相關部門提供工程建設質(zhì)量、進度及造價等多方面的詳細信息。如各個環(huán)節(jié)、各個部門、各個單位無法進行正常溝通，將導致施工項目難以進行。在組織內(nèi)部不同管理者、員工思維里，流程存在極大的不同，如負責人從自身直覺判斷、評估及進度等方面看待流程管理。如缺乏流程，參建各個單位之間的關系將僅限局合同，無法對合同界定的各種關系進行深入挖掘。通過流程管理，可加大各方溝通交流的力度，規(guī)范施工流程，為施工項目社會效益與經(jīng)濟效益的實現(xiàn)提供可靠的保障。

（三）流程是推動崗位履行的有效機制

在職責履行中，不僅需要崗位職責描述，還需要驅(qū)動事件與實際操作程序。在崗位職責履行中，流程具有極大的推動作用。如項目管理造價控制中，其組成要素包含哪些，遵循合同需求進行工程款審核，材料用費的有效控制等，這些工作的開展，必須通過工作流程進行合理安排，如施工流程不合理，將嚴重影響崗位職責的分配，并降低施工質(zhì)量。

（四）流程是成本控制的保障

現(xiàn)階段，市場競爭越來越激烈，工程成本消耗降低、資金節(jié)約與企業(yè)效益提升都是施工單位發(fā)展的重要目標。作為工程項目管理的重點，流程管理貫穿于整個工程建設過程，做好流程管理工作，合理定制實施方案，都是成本控制的保障。為此，施工單位必須重視流程管理，為企業(yè)發(fā)展提供可靠的保障。

在工程項目流程管理中，必須嚴格遵循成本目標，對工程項目建設中出現(xiàn)的所有費用進行有效控制，并對出現(xiàn)的偏差進行預防與及時處理，在目標規(guī)定范圍內(nèi)有效控制項目成本。為全面實現(xiàn)控制目標，應確保施工人員素質(zhì)及施工機械設備質(zhì)量符合施工要求，加強人工費管理，是做好人工成本有效控制的基礎，在工程建設中，只有做好流程管理工作，才能最大限度地控制工程項目成本，才能為建設企業(yè)發(fā)展提供可靠的保障。

四、結(jié)語

綜上所述，隨著國民經(jīng)濟發(fā)展速度的不斷提升，要求工程建設必須提高管理水平。國家相關文件指出，作為國際通行的工程建設項目組織實施方式，必須對工程總承包與工程項目管理進行積極推行，這也是我國建設項目組織實施方式改革深化的基礎，通過施工工程流程管理水平的提升，必須確保工程質(zhì)量符合相關規(guī)定。流程管理作為施工項目管理的重要組成部分，只有不斷提升流程管理水平，才能提升企業(yè)市場競爭力，才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

參考文獻：

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[2] 孫 彬，李正中，王春梅，程棋鋒.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路，2013（3）.

[3] 王繼華，劉 濤，裴正廣，王俊強，郭志綏.基于 ITP 的建筑施工質(zhì)量管理方法研究[J].工程管理學報，2015（2）.

[4] 孫 彬，李正中，王春梅，程棋鋒.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路，2013（3）.

第2篇：工程項目流程管理范文

關鍵詞：建筑施工項目 鋼筋管理流程

Abstract: Based on field practice and experience and the flow of business research, this paper provide a reinforced management processes for a project planning, as the basic template for reinforced construction management, obtained better result.

Key words: construction project reinforced management process

中圖分類號 : TU7文獻標識碼： A 文章編號：

鋼筋是結(jié)構工程中的重要材料，其管理對整個項目的成本管理盈虧具有非常關鍵的影響。一般的鋼筋管理主要包括鋼筋算量、鋼筋翻樣、鋼筋長度的優(yōu)化和確定、鋼筋使用計劃、鋼筋采購計劃、簽訂合同、到場入庫、出庫、加工、現(xiàn)場綁扎等。由于整個過程流程長、經(jīng)過的人員多，材料使用量大、規(guī)格多，其實際管理工作十分繁瑣，若組織不好，就會使某些環(huán)節(jié)的管理無法正常進行。為此，筆者通過對現(xiàn)場實踐經(jīng)驗的總結(jié)和對業(yè)務流程的研究，為某工程項目規(guī)劃了一個鋼筋管理流程，作為鋼筋施工管理的基礎模板，取得了較好的效果。現(xiàn)將該流程的內(nèi)容簡述如下，以供同業(yè)者參考。

編制鋼筋施工方案

該方案由鋼筋工長編制，總工審核，編制時間在工程開工前，內(nèi)容包括施工工藝、質(zhì)量要求等；編制依據(jù)是工程圖紙和規(guī)范。

編制鋼筋總量計劃

該計劃由預算人員負責編制、總工審核，編審時間在工程開工前。計劃要分構件、分層編制，作為工程投標的依據(jù)要在工程開工前提交給總工，作為技術負責人審核勞務隊提供的鋼筋料表，月度使用計劃的依據(jù)之一?？偣ぴ趯徍嗽撚媱潟r，最少要選擇任一層的鋼筋量進行抽檢，計算誤差率。編制依據(jù)是工程圖紙、規(guī)劃。

編制鋼筋下料表并錄入軟件

該表由勞務隊負責編制，必須在每月15號前完成下月施工任務所需的料表。料表要分層、分構件、分種類編制，每類鋼筋要標注規(guī)格、尺寸、數(shù)量、重量，每種構件、每層都要有總重量料表中要有領用記錄；料表編制完成后必須提交總工審核。經(jīng)過審核的料表總工自留一份，發(fā)給勞務隊、材料科各一份。料表發(fā)生變化（如補料）后，要及時以書面形式更正；除發(fā)生洽商、變更外，料表總量不允許超過鋼筋總量計劃；料表編制完成后，總工要將其錄入成本管理軟件中的相應模塊（錄入重量=料表量/）

編制月度鋼筋原村計劃

該計劃由總工負責編制，每月某日前完成。同時，總工應該在每月某日前根據(jù)進度計劃編制鋼筋需用計劃，作為材料部門編制鋼筋采購計劃的依據(jù)。鋼筋原材計劃量=料表量/(1-合同規(guī)定損耗率)，原材計劃中包括的部位鋼筋要在計劃中注明。編制依據(jù)是鋼筋料表、鋼筋加工合同、進度計劃。

鋼筋采購合同的簽訂

包括簽訂采購合同、合同審核。采購合同由材料科長負責編制，合同科、總經(jīng)辦的相關負責人審核，項目經(jīng)理進行最終審批。編制完成時間是鋼筋加工前15天。合同簽訂前，材料科長應向項目經(jīng)理進行鋼筋采購方式確認，若需要招標，則執(zhí)行公司的《采購招標管理辦法》；若由公司供應，則按公司供應材料管理辦法執(zhí)行。自行采購時，首先要進行供應商選擇，確認供應商的資質(zhì)，與項目經(jīng)理協(xié)商確定供應商的初步范圍，然后在確定的范圍內(nèi)進行談判。鋼筋的采購價格必須經(jīng)項目經(jīng)理同意。

合同簽字蓋章前，合同文本應交總經(jīng)，由其負責對合同中的商務條款進行審核，合同的專業(yè)技術與價格部分由材料科長負責。審核通過后的合同交項目經(jīng)理審批。合同一經(jīng)簽訂，合同正本統(tǒng)一交經(jīng)營部門管理。

鋼筋月度采購計劃

該計劃由生產(chǎn)副經(jīng)理負責編制、項目經(jīng)理審批，于每月某日前完成。主要依據(jù)技術部門提供的月使用計劃進行編制，材料的采購還應考慮以下因素：材料使用是否用留有余量，本月材料庫存情況、鋼筋加工情況、材料市場價格風險、項目部資金狀況；編制依據(jù)是月度鋼筋原材計劃。

入庫管理

包括采購進場、過磅點驗、入庫、填寫入庫單。鋼筋加工場按照施工平面布置圖指定位置設置，由提料員統(tǒng)一管理。每批次鋼筋進場后，庫管員要及時向供應商索取產(chǎn)品合格證，將合格證提交資料員并將樣品送交試驗；需勞務人員協(xié)助進行卸車、搬運、碼放等工作時，由材料負責人（其不在現(xiàn)場時由庫管員）向生產(chǎn)副經(jīng)理提出協(xié)助要求，明確償付費用的方式及金額后，由后者負責及時安排勞務人員協(xié)助完成相關工作。鋼筋過磅點驗時，項目部材料庫管員、鋼筋加工場人員人供應商要共同進行點驗，所有型號鋼筋要分類過磅，點驗結(jié)束后由材料記帳員辦理入庫手續(xù)。鋼筋入庫后，鋼筋加工班要對原材進行標識，標明鋼筋的型號、噸數(shù)、根數(shù)，由材料部門負責檢查。鋼筋原材和成型鋼材要劃分區(qū)域，分別推放。

八.鋼筋試驗

鋼筋入庫后，庫管員要填寫材料進場通知單，通知試驗員做試驗，試驗員應及時取樣送檢，并出具試驗報告。試驗合格后，才能對鋼筋進行加工。

鋼筋的加工管理

工作內(nèi)容包括鋼筋加工、加工標識、成型鋼筋碼放，在勞務合同中，對鋼筋的損耗要明確規(guī)定。鋼筋加工時，打開哪捆原材、哪些從廢料中選材再次加工，均由材料員統(tǒng)一指揮。勞務隊根據(jù)月計劃、周計劃進行鋼筋加工，加工完成后的鋼筋要分類碼放并用標牌進行標識，防止鋼筋被錯誤發(fā)放，材料員要對原材以及加工成型后鋼筋的碼放及標識進行監(jiān)督檢查。

十、鋼筋的領料管理

工作內(nèi)容包括鋼筋領料申請、審核、按料表發(fā)料、填寫出庫單。鋼筋發(fā)料按進度計劃中的鋼筋部位一次發(fā)放，每領用一次，鋼筋加工班發(fā)料員均需在料表中注明已領用鋼筋的數(shù)量，并由領料人簽認。每領完一個部位的鋼筋量，鋼筋加工場發(fā)料員均需將發(fā)放鋼筋的料表進行分類匯總，并將匯總表和料表提交材料記帳員，材料記帳員對匯總量和料表量進行核對后要填寫出庫單，同時在報損單中按合同規(guī)定值填寫鋼筋損耗量。綁扎過程中如果出現(xiàn)超量現(xiàn)象，超量部分必須由勞務隊做出補充料表并由總工審核后才可交鋼筋加工班加工，同時要將補充料表發(fā)給鋼筋加工班、材料科。

鋼筋的現(xiàn)場管理

現(xiàn)場管理由生產(chǎn)人員負責，生產(chǎn)副經(jīng)理協(xié)助，如夜間施工則由值班人員負責。生產(chǎn)人員要對鋼筋的綁扎進度進行監(jiān)控，并對已領用的鋼筋堆放、綁扎進行檢查，即當日收工前應檢查鋼筋的現(xiàn)場綁扎情況，防止鋼筋領到現(xiàn)場后長期堆放的現(xiàn)象發(fā)生。鋼筋綁扎進度、鋼筋現(xiàn)場推放、鋼筋現(xiàn)場保護執(zhí)行項目部相應制度。

結(jié)算支付

工作內(nèi)容包括鋼筋結(jié)算、鋼筋款支付，鋼筋加工結(jié)算、鋼筋加工款支付。鋼筋款由材料記帳員按月進行結(jié)算，每月底填寫結(jié)算單；鋼筋款的支付由材料科長提出申請，經(jīng)項目經(jīng)理審批后，由財務人員填寫支付單并辦理支付。

十三、鋼筋盤點

每月某日前，材料部材料記帳員和鋼筋加工場人員要對上月鋼筋使用情況進行盤點。盤點內(nèi)容包括原材、未領用的成型鋼筋和已領用的鋼材；盤點采用現(xiàn)場數(shù)根數(shù)的方法，由材料記帳員填寫盤點單；材料記帳員、鋼筋加工場雙方都要在盤點單中簽字確認。

第3篇：工程項目流程管理范文

關鍵詞：國際電站工程；總承包項目；項目管理；項目物流管理；關鍵環(huán)節(jié)

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A

目前，作為國際電站工程的主流機組類型——300MW和600MW等級的燃煤機組，我國出口機組的設備質(zhì)量和產(chǎn)品性能已達到西方著名廠商的水平，并且我國廠商的制造能力和產(chǎn)品價格更具優(yōu)勢。因此，我國的電站工程總承包商具有較強的市場競爭力，占有較大的國際電站工程項目的市場分額。然而，隨著越來越多國外工程項目的深入推進，項目物流能力不足的問題日顯突出，物流計劃、運輸方式、包裝、大件運輸?shù)拳h(huán)節(jié)出現(xiàn)的管理不規(guī)范，監(jiān)管不到位，運作體系低效等問題已成為影響項目的進度目標、質(zhì)量目標和成本目標順利實現(xiàn)的重要因素，也一直是困擾總包商的棘手難題。本文從項目物流管理的關鍵環(huán)節(jié)出發(fā)，就如何提升工程項目物流管理進行探討。

1 國際工程物流的定義和特點

1.1 國際工程物流的定義

國際工程物流一般指跨國境的大型工程項目執(zhí)行過程所產(chǎn)生的物流活動，包括所有物資（設備、安裝材料，施工機具和生活用品）的物流計劃、運輸、包裝、倉儲、起重裝卸，以及報關、報檢和保險等全程物流活動。

1.2 國際工程物流的特點

（1）供貨廠家達百家之眾，分布地域廣泛，貨源組織難度大。

（2）項目進度的計劃性強，發(fā)貨進度的時效性高，發(fā)運進度管理難度大。發(fā)貨進度應根據(jù)現(xiàn)場安裝進度進行，并且受制于廠家制造進度和船期計劃的制約。

（3）發(fā)運貨物種類繁多，外形、重量和尺寸各異，單一設備（如鍋爐，電除塵磨煤機等）的分批發(fā)運是常態(tài)，這種變化會造成貨物品名和海關HS編碼認定的差異，而貨物是否需要商檢，以及貨物出口退稅率的多少是由海關申報HS編碼決定的。因此，報關、報檢技術要求高。

（4）貨物破損風險大，貨物包裝要求高。國際物流要經(jīng)過近十次的裝卸作業(yè)和船艙內(nèi)的一定堆碼，容易出現(xiàn)貨物破損情況。

（5）存在一定數(shù)量的大件設備和少數(shù)超大件設備，而大件運輸計劃、大件運輸方案和大件運輸實施應給予足夠關注。

（6）物流運作的環(huán)節(jié)多，接口界面多，潛在風險高。需協(xié)調(diào)供貨廠家、港區(qū)、貨代、船公司、海關、商檢、國外海關、運輸公司和業(yè)主，任何環(huán)節(jié)出問題就可能影響整個物流供應鏈的運作效率。

（7）國際工程物流的國外目的地多是一次性的，可利用的現(xiàn)有物流資源有限，可借鑒的物流運作經(jīng)驗幾乎為零，完全依靠物流人員的精心策劃、組織、運作和監(jiān)管。

2 如何提升工程物流管理的幾個關鍵環(huán)節(jié)

2.1 物流計劃和進度管理

2.1.1 項目計劃和發(fā)運計劃的制定

總承包合同生效后，總包商應根據(jù)項目的總工期和項目里程碑計劃，組織編制施工現(xiàn)場的二級網(wǎng)絡計劃、現(xiàn)場貨物需求計劃、采購計劃和發(fā)運計劃，以及與供貨廠家相關的制造計劃、檢驗計劃和交貨計劃，它們共同構成項目計劃體系。發(fā)運計劃是項目計劃承前啟后的紐帶，其中：

（1）項目的總工期和項目里程碑計劃是目標進度，具有剛性，應無條件執(zhí)行；

（2）施工現(xiàn)場的二級網(wǎng)絡計劃、現(xiàn)場貨物需求計劃是本源性計劃，是其它計劃的細化依據(jù)，它可調(diào)節(jié)的余地有限；

（3）項目發(fā)運計劃應根據(jù)現(xiàn)場貨物需求計劃制定，并結(jié)合物流特性，如發(fā)運批次、批次運量、運輸周期和大件設備，還要特別關注關鍵路線的重要設備和訂貨周期長的關鍵設備的最早交貨時點。項目發(fā)運計劃的內(nèi)容包括：發(fā)運批次，發(fā)運時間（月份），批次發(fā)運的主要設備名稱，有無大件設備和裝卸口岸等；

（4）供貨廠家的制造計劃、質(zhì)量檢驗計劃和交貨計劃應滿足發(fā)運計劃要求，當然，制定發(fā)運計劃時要兼顧重點設備采購訂單的最早交貨期。

2.1.2 物流計劃的實施

發(fā)運計劃通過項目審批后成為物流計劃實施的依據(jù)。物流計劃的核心是發(fā)運計劃，包括貨物集港計劃、船期計劃，以及后續(xù)中轉(zhuǎn)倒運計劃等等。每批次發(fā)運前，物流人員應提前（至少提前1個月）向所有供方了解待發(fā)貨物的狀態(tài)，監(jiān)督廠家按計劃完成出廠準備工作，并收集初步箱單，落實具體的交貨日期。如果發(fā)現(xiàn)廠家交貨困難，進行協(xié)調(diào)催交；根據(jù)貨量向貨代訂艙，落實船期和艙位；跟蹤船期動態(tài)和廠家的交貨狀態(tài)，安排貨物集港和裝船發(fā)運和后續(xù)物流環(huán)節(jié)。

物流計劃的成功實施有賴于廠家交貨計劃和船期靠泊計劃兩者的匹配。實踐要求，廠家的交貨時間應稍早于發(fā)運計劃，船期靠泊時間可稍晚于發(fā)運計劃，做到“貨等船”。但為避免船期過度延誤，應把船舶靠港時間作為考核承運人的重要指標。

2.1.3 物流計劃的變更

項目執(zhí)行過程中常常出現(xiàn)不可遇見的變故造成原來的物流計劃無法執(zhí)行，無法執(zhí)行的計劃應按照計劃變更的程度和性質(zhì)，經(jīng)過一定流程進行修正或變更。

（1）因業(yè)主原因或不可抗力原因造成項目工期重新計算，修正的項目計劃經(jīng)項目部正式批準后，物流計劃應作相應調(diào)整。

（2）若廠家制造進度無法滿足發(fā)運計劃，如果該設備處于關鍵路線，必將影響現(xiàn)場安裝進度，則必須運用各種手段，例如，要求廠家趕工，安排最恰當?shù)拇冢虿扇∑渌\輸方式進行緊急運輸；如果不是關鍵路線的設備推遲交貨，且征得總包商提前同意，物流人員可以作適當調(diào)整，但調(diào)整幅度不宜過大。

（3）如船期延誤，物流計劃不作調(diào)整，但這種延誤被視為承運人的服務失效。

2.1.4 物流進度管理

物流進度管理的基本思路是以發(fā)運計劃為主要目標，“催貨與調(diào)船”兩手抓；重點是“保發(fā)運”，特別是保證關鍵路線的設備盡早發(fā)運，船期安排以關鍵設備交貨時間為重要考量，特殊情形下可安排緊急發(fā)運；條件許可時，盡量安排經(jīng)濟批次貨量進行集中發(fā)運，以降低物流成本；如果現(xiàn)場進度明顯滯后，應及時調(diào)整物流計劃甚至制造計劃，避免無謂的庫存和倉儲壓力。

2.2 運輸方式的統(tǒng)籌管理

大多數(shù)國外工地與我國沒有直接的陸路通道，必須經(jīng)過海運。所以，國際工程物流項目的運輸方式分為海運和空運兩種方式；而海運又可以細分為集裝箱運輸和散貨運輸兩種方式。這里，我們不討論國外內(nèi)陸段的運輸方式（不外乎公路、水陸或鐵路）。

2.2.1 海運散貨

散貨運輸是國際工程項目最重要的運輸方式。由于工程物資具有貨量大，超限貨物多，發(fā)運時效性強等特點，恰好與散貨方式的優(yōu)勢相匹配，即能夠集中發(fā)運和裝載超限貨物。但散貨方式也有明顯的不足，例如，貨物要經(jīng)受一定的裝卸和堆碼作業(yè)，貨物容易破損；項目前期或后期的批次貨量少，發(fā)運時間無法控制；散貨船期波動較大等。

2.2.2 海運集裝箱

作為散貨方式的補充，集裝箱方式在國際工程物流中越來越受到重視，總包商開始有計劃、有選擇地安排部分適箱貨物通過集裝箱進行運輸。集裝箱運輸具有以下優(yōu)點：

（1）因集裝箱具有堅固、密閉的特定，可以有效防止惡劣天氣和周圍環(huán)境對箱內(nèi)貨物的損害，同時有效地避免貨物在運輸過程中以及多次裝卸作業(yè)過程的貨物損壞，有效地減少貨損貨差。特別適合外形規(guī)則的精密、貴重、易損設備。

（2）集裝箱班輪頻次高，且集裝箱班輪船期固定，特別適合項目前期或后期，小批量貨物的及時發(fā)運。

（3）采用集裝箱運輸，可以適當節(jié)省貨物包裝材料和包裝費用。

但集裝箱方式也有以下不足：①集裝箱受限于自身的外形尺寸和載荷，大量的超限貨物或外形不規(guī)則的貨物無法裝運；②因集裝箱的內(nèi)容積和有效載荷是固定的，從經(jīng)濟性角度，只有那些體積重量比值較高（俗稱泡貨），達到高裝載率的貨物才適合裝集裝箱；③受航線集裝箱數(shù)量限制，每批能夠發(fā)運的貨量較小。因此，在項目發(fā)運高峰期間，集裝箱方式無法替代散貨方式。

2.2.3 空運

與海運方式相比，空運的速度優(yōu)勢非常顯著，但價格劣勢也極為突出。據(jù)多個項目運輸費用統(tǒng)計比較，盡管不同航線，不同，不同貨物有差異，空運價格大約是海運價格的50～100倍?；陔娬究偝邪椖繋资f立方噸級別的總貨量，控制空運量是控制運輸成本重要手段?？者\是緊急運輸，是計劃外事件（如貨物破損，貨物漏訂、漏發(fā)）造成的物流應急處理手段。該物資必須是直接用于工程關鍵路線，缺貨將會造成工程停滯，影響工程進度，即可以預料的缺貨成本要遠大于空運成本，可以說，此時“時間就是效益”。

總之，因應情勢變化，靈活使用各種運輸方式是實現(xiàn)項目管理目標的重要途徑之一。當項目的成本管理、進度管理和質(zhì)量管理三者目標出現(xiàn)沖突時，只有統(tǒng)籌管理、合理使用各種運輸方式，才能實現(xiàn)工程項目的最大利益。

2.3 包裝和貨損管理

國際工程項目采取的基本運輸方式是海運，因此，貨物包裝應滿足海運要求。一般情況下，貨物從國內(nèi)制造廠開始， 一直到國外項目現(xiàn)場，中間至少經(jīng)過“五裝五卸”的吊卸作業(yè)，也要經(jīng)受船艙內(nèi)貨物間適度的相互堆碼、擠壓，因此，國際貨物運輸過程容易出現(xiàn)貨物破損。出口包裝的質(zhì)量是運輸質(zhì)量的物質(zhì)基礎，也是工程質(zhì)量的重要組成。

2.3.1 明確包裝要求，規(guī)范包裝監(jiān)管

包裝條款一般在對外主合同里描述不多，通常強調(diào)應滿足海運要求。但作為總包商的采購合同應對包裝要求進行進一步明確，以避免設備供方或為了節(jié)約包裝成本，降低包裝質(zhì)量，或因為缺乏包裝經(jīng)驗，制作出的包裝物有缺陷。此外，加強包裝監(jiān)管，規(guī)范包裝管理流程，根據(jù)不同供貨廠家的包裝實際，針對性地實行包裝方案審查制度和包裝實物檢查放行制度。具體做法如下：

（1）明確不同設備類型、設備或部件的具體包裝方式，嚴格控制捆裝和裸裝方式；

（2）木箱包裝嚴格按照國家標準（GB/T7284），但禁止使用花格木箱；

（3）目前，其它包裝方式?jīng)]有明確統(tǒng)一的國家出口標準，總包商應根據(jù)包裝設計和海運實踐，科學、合理地制定其它包裝方式的包裝結(jié)構、包裝材料和包裝工藝的總體要求，實現(xiàn)包裝的保護和防護功能，以及滿足方便裝卸和適度堆碼的國際物流作業(yè)要求；

（4）供貨廠家根據(jù)總包商的總體要求，制定包裝方案和細則規(guī)定，必要時，總包商對廠家的包裝設計方案進行審查。原則上，所有設備經(jīng)過包裝檢查放行后，才準許集港發(fā)運。

2.3.2 分析貨損原因，厘清責任主體

（1）包裝不善引起的貨物破損。由于出口貨物需經(jīng)過海運堆碼、多次裝卸以及內(nèi)陸運輸?shù)茸鳂I(yè)環(huán)節(jié)，如果包裝物本身存在問題極易造成貨物破損，而明顯的包裝不善是產(chǎn)品缺陷，這種貨損應由設備供方承擔。

（2）儲運不當造成的貨物破損。儲運過程中的裝卸、堆碼和綁扎等環(huán)節(jié)的不當作業(yè)也極可能造成貨損，這種過失責任造成的貨損應由承運人承擔。由于從工廠至工地的全程運輸可能分包給多個不同的承運人，要重視承運人間貨物交接的清點檢查，及時發(fā)現(xiàn)貨損的責任區(qū)間和責任主體，有利于將來的貨損處理。

（3）因自然災害、意外事故和一般外來原因造成的貨損。國際運輸是一個高風險的行業(yè)，風險責任主體應按慣例投保貨物運輸“一切險”，轉(zhuǎn)移可能的潛在風險。

2.3.3 貨損的處理途徑

如果發(fā)生貨損事故，總包商應第一時間通知保險公司，并提交相應資料進行理賠。保險公司理賠后，根據(jù)造成貨損的成因向有關責任方進行追償，如成因復雜，可以請第三方檢驗公司進行鑒定。

2.4 大件運輸管理

無論是300MW等級，還是600MW等級的電站項目，主變壓器、鍋爐汽包和發(fā)電機定子等單件重量均超過200噸的設備，無論按什么標準都劃分為大件設備。鑒于大件設備發(fā)運的作業(yè)難度，風險程度，以及物流成本和發(fā)運節(jié)點進度等因素，大件運輸能否順利進行直接關乎項目的成本、質(zhì)量和進度目標的能否實現(xiàn)。因此，大件設備運輸一直是物流運作的特殊環(huán)節(jié)，需進行特殊安排：

（1）超大件設備重量、外形尺寸和大件運輸方案建議是對外投標時應考慮的因素，對外報價必須充分考慮國外內(nèi)陸段的超大件運輸?shù)淖鳂I(yè)難度和費用估算；

（2）超大件設備分包必須選擇專業(yè)的大件運輸（或工程物流）公司，重點考察公司資質(zhì)、業(yè)績、規(guī)模、機具、信譽和技術方案；

（3）大件運輸實施前，必須經(jīng)過大件運輸路勘、方案編制、方案評審和方案審批流程；

（4）大件運輸方案的內(nèi)容包括：運輸路線的選擇（道路、橋梁和河道情況分析比較），運輸方式的選擇，運輸機具的選擇和組織，轉(zhuǎn)運吊裝方案，臨時加固方案和清障措施方案，還可能包括建議的發(fā)運時間窗口等；

（5）大件運輸應按照經(jīng)審批的運輸方案進行實施，如果因外界因素造成方案需要作較大修訂，在不降低運輸安全性的前提下，由分包單位的技術負責人簽字后變更執(zhí)行。

3 結(jié)束語

工程物流管理是項目管理和物流管理的跨學科交融，需要良好的計劃管理、系統(tǒng)管理和目標管理。規(guī)范工程物流管理，提高工程物流運作效率，既是保障工程項目順利進行的必然要求，也是我國總包商能力建設的重要內(nèi)容。

參考文獻：

[1] 王諾. 工程物流學導論[M]. 北京：化學工業(yè)出版社，2007.

第4篇：工程項目流程管理范文

關鍵詞：物流運輸施工企業(yè) 預算管理 重要性 成本管理 具體加強措施

物流運輸工程項目施工的預算管理工作是物流運輸工程建設的重中之重，只有加強這一環(huán)節(jié)的管理與控制，才能提高項目預算管理質(zhì)量，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

一、物流運輸工程施工預算管理的重要性

物流運輸工程施工預算管理是施工企業(yè)實施計劃管理、施工管理、財務管理與技術管理的基礎，是協(xié)調(diào)施工過程各項工作流程的關鍵。它是物流運輸工程施工企業(yè)監(jiān)督施工成本使用的重要依據(jù)，也是施工企業(yè)資金整合與安排的基礎。只有通過科學的物流運輸工程施工預算管理才能使施工企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得更多的利潤，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定基礎。也只有通過科學的物流運輸工程施工預算管理才能調(diào)動企業(yè)管理的積極性，促進企業(yè)各項管理工作的有效開展。因此，現(xiàn)代物流運輸工程施工企業(yè)必須認識到預算管理的重要性、認識到預算管理對企業(yè)經(jīng)濟效益提高的促進作用，以施工預算管理為基礎提升企業(yè)綜合管理水平，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

二、物流運輸工程施工中必須以成本管理為核心，才能通過加強預算管理促進企業(yè)的發(fā)展

成本控制是企業(yè)預算控制的核心內(nèi)容。施工企業(yè)的預算管理與控制，必須以成本預算為重點，注重把握好以兩個環(huán)節(jié)：

1.必須堅持預算控制的剛性要求。預算管理的實質(zhì)，是企業(yè)的一切經(jīng)濟活動都必須圍繞企業(yè)目標而展開。因此，預算方案一旦形成就應當具有最高的約束力，不經(jīng)過一定程序，任何部門、任何人都不能擅自變更預算方案，各部門、各環(huán)節(jié)都必須服從預算。只有緊緊圍繞預算方案，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動才能有序進行，企業(yè)目標才能按期兌現(xiàn)。同時，預算一旦形成，責任也就形成，責任預算是實行部門業(yè)績考核的主要依據(jù)。企業(yè)對項目部，要掛鉤責任預算落實情況，實行量化考核，與項目部費用清算緊密掛鉤；項目部對各崗位，也要掛鉤各崗位責任成本執(zhí)行情況，與員工個人分配緊密掛鉤。通過兩級考核，在企業(yè)內(nèi)部形成全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤的預算管理與控制體系。

2.必須形成有效的動態(tài)運行機制。從預算角度講，企業(yè)的內(nèi)設機構分兩類：一類是預算管理機構，一類是預算執(zhí)行機構。作為預算管理機構，財務、審計部門應當根據(jù)預算方案，加強跟蹤管理。重點圍繞資金運用和成本管理，及時掌握和監(jiān)管預算執(zhí)行情況，及時控制超預算開支等現(xiàn)象，嚴格執(zhí)行預算政策和紀律。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮好監(jiān)管職能，確保企業(yè)沿著正確的方向、朝著既定的目標前進。作為預算執(zhí)行機構，項目部應當按照企業(yè)預算的具體要求，以月度或者季度為周期，編制滾動預算，建立每月預算執(zhí)行情況分析會、每季經(jīng)濟活動分析會等例會制度。同時，項目部也要與企業(yè)財務、審計部門及時對接，通過資金集中調(diào)度等方式，解決預算執(zhí)行過程中的各種問題，確保生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行。

三、責任成本也在物流運輸項目施工預算管理中占據(jù)重要地位

責任成本是責任者可以控制住的那部分成本，可控成本具有三個特點：可以預計。在任何一個責任中心，可控成本必須是能夠預先可知的。如物流運輸工程的隧道襯砌工序，根據(jù)需要，人工費、材料費、機械使用費是必然要發(fā)生的，這幾項費用屬于承擔該工序的責任中心可以預計的費用，不可預見的成本費用不能由該責任中心承擔和控制；可以控制。在前述隧道襯砌工序中，人工費的支出可以通過優(yōu)化勞動組織、提高勞動效率加以控制。材料費可以通過加強采購和領用環(huán)節(jié)進行控制和降低。機械費可以通過提高襯砌臺車的使用效率進行控制和降低；可以計量。在前述隧道襯砌工序中，當期實際發(fā)生的人工費、材料費、機械使用費，可以通過事先確定的工日責任單價、材料單價和機械臺班單價與實際耗用的工日、材料數(shù)量和臺班數(shù)量分別計算得出。責任成本方法是通過明確每個職工的可控責任成本目標而達到對每項生產(chǎn)要素進行成本控制以最終導致項目總成本得以控制的方法。

工程建設項目管理團隊應經(jīng)常深入到施工現(xiàn)場，檢查工程項目責任預算的執(zhí)行情況、安全措施的落實情況、質(zhì)量保證措施的履行情況、現(xiàn)場文明施工情況、環(huán)水保措施的執(zhí)行情況、機械設備、材料物資管理情況，各項管理制度落實情況等。對于檢查出的問題應及時提出整改措施、提供管理建議，糾正偏差，并及時反饋。

四、物流運輸工程施工中加強工程預算管理的具體策略分析

隨著物流運輸施工企業(yè)財務管理的不斷健全與完善，企業(yè)大多已經(jīng)采取了較為成熟和完善的建筑工程預決算控制方法。

1.加強工程預算的統(tǒng)籌管理。同一個工程項目，相對于建設單位和施工企業(yè)、設計單位等不同參與主體而言。對工程預算的理解和運用是有一定區(qū)別的，有時甚至是矛盾的，實踐證明，在工程預算管理過程中，單純片面地強調(diào)某一參與主體的利益不利于工程預算管理和項目管理。因此，物流運輸施工企業(yè)應發(fā)揮其在工程項目管理中的核心統(tǒng)領作用，改變以往不同參與主體的孤立性、對立性，加強各方面的統(tǒng)籌管理，將限額設計和施工過程的投資控制及成本降低有機地結(jié)合起來。

2.根據(jù)實際情況編制工程預算定額體系。針對物流運輸工程預算定額過程中的借用問題，物流運輸工程施工企業(yè)在進行工程預算的時候，可以考慮根據(jù)工程的地域分布和類型以及施工技術水平等因素，結(jié)合實際情況，制定出一套較為完整的預算編制定額體系。在進行預算編制的時候，可以根據(jù)工程的地域差異和實際施工水平，按照定額進行靈活調(diào)整，即在工程預算基礎定額基礎上，根據(jù)工程的施工難易程度，設置難易系數(shù)，從而最大提套施工的經(jīng)濟效益，創(chuàng)造更多的固定資產(chǎn)，而且也要對技術發(fā)展和工藝進步所帶來的定額變化進行及時調(diào)整，不斷進行補充，控制部分工程造價失控的問題。

五、結(jié)語

預算管理可以全面調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，是促使企業(yè)效益最大化的堅實基礎。因此，做為物流運輸建設施工企業(yè)，必須加強預算管理與控制的力度，堅持管理與控制相結(jié)合的原則，緊緊依靠廣大員工，實行面向全員、全過程的有效預算管理，才能有效地規(guī)范企業(yè)建設施工中的活動，才能確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，才能確保企業(yè)沿著有序可控的軌道健康發(fā)展。

參考文獻：

第5篇：工程項目流程管理范文

那么，在如此困難的條件下，承擔大樓工程項目管理的施工單位是如何取得這樣的成績的？為此筆者進行了深入的調(diào)查。其中調(diào)查了施工單位負責人、建設單位瀏陽中醫(yī)院院長、基建科負責人，監(jiān)理單位駐現(xiàn)場代表，以及參加項目管理的管理人員及施工班組。其中主要是在如下幾個方面采取措施：

第一、組織強有力的項目管理班子（即有一個高效合作的項目管理團隊）。工程進場開工前就成立了以項目經(jīng)理為組長、專職質(zhì)量安全員為副組長、10名兼職質(zhì)量安全員為組員的質(zhì)量安全檢查組。并責任落實到人。做到哪里在施工哪里就有質(zhì)量安全檢查組的監(jiān)督。在工程施工過程中質(zhì)量安全檢查員佩帶紅袖章、手提電喇叭，隨時隨地提醒和糾正施工人員違章行為。做到防微杜漸，將質(zhì)量安全事故消除在萌芽狀態(tài)。

第二、建立健全各項規(guī)章制度和防護措施。在安全文明施工方面，根據(jù) “安全第一，質(zhì)量第一”“安全第一，預防為主”的生產(chǎn)方針，結(jié)合本工程的實際條件，制定了《文明施工安全生產(chǎn)違章處罰條例》《班組安全責任制度》《工地安全教育制度》等規(guī)章制度。同時制定了系列的質(zhì)量安全防范措施，加大違章作業(yè)的打擊力度。比如：職工違反規(guī)定在上班的時候未正確戴好安全帽，安全員就用隨身攜帶的照相機給他照相，并責令其改正，曝光的違章者將根據(jù)情節(jié)輕重處以20元左右的罰款，同時交納5元相片根本費。這樣一來，既掌握了違章者的違章情況，又避免了亂罰款的現(xiàn)象，確保執(zhí)法公平公正公開。在質(zhì)量方面：針對本項目特點依據(jù)各項施工規(guī)范和設計文件制定本項目質(zhì)量強制性條文。并由項目技術負責人對班組進行交底。分項施工員負責檢查落實，質(zhì)量檢查員做驗收。建立質(zhì)量責任制：建立以項目經(jīng)理、技術負責人、總施工、質(zhì)安檢監(jiān)員、工程技術人員、現(xiàn)場施工人員等有關人員組成的質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)小組。將iso9002質(zhì)量體系要素分配到各職能部門，具體落實到每一個部門、每一個崗位。然后根據(jù)工程的特點與難度，組成相應的質(zhì)量攻關活動小組。從工程質(zhì)量的事前、事中、事后三個階段，針對工程施工中可能產(chǎn)生的隱患和通病采取預控措施。使工程質(zhì)量事事有人管、人人有職責、措施有落實、檢質(zhì)有標準的質(zhì)量保證體系有效運行。為達到部署目標，總的工作方法是：每個工序開工前要交底，施工時要監(jiān)督，施工完要檢查。達不到要求的要追究施工人員責任，并按工地質(zhì)量違章條例罰款，對于技術水平低劣，工作責任心不強的技術人員，無條件更換。

a) 精心編制關鍵工序、特殊工序的施工作業(yè)設計。根據(jù)工序的性質(zhì)、規(guī)模、特點、結(jié)構形式，事前由項目總工程師編制好作業(yè)指導書，由總施工進行技術交底，由質(zhì)安檢監(jiān)人員跟蹤檢查和監(jiān)督。做好施工過程中對質(zhì)量要求、規(guī)程操作、質(zhì)量巡視檢查與隱蔽工程檢查工作。例如對保證混凝土質(zhì)量提出對策，要求混凝土質(zhì)量處于受控和穩(wěn)定狀態(tài)，制定監(jiān)控措施。在混凝土澆筑前應由專人檢查。前段工序進行質(zhì)量檢驗評定，應派專職施工員、質(zhì)檢員在施工現(xiàn)場監(jiān)督。首先嚴格把關混凝土坍落度的檢測和混凝土的質(zhì)量，不允許不合格混凝土及超過初凝時間的混凝土澆筑構件；堅持澆筑時按每60cm厚度振動一次，并保證振動密實均勻；混凝土終凝后，應及時做好養(yǎng)護工作。

b) 嚴格把好材質(zhì)關。工程上使用原材料、半成品和各種加工預制品要堅持檢驗制度。一是要有建筑產(chǎn)品認可證；二是要有質(zhì)量證明書和試驗報告；三是成品或產(chǎn)品要進行標識。從而杜絕不合格材料產(chǎn)品用在工程上。必要時對已有合格材質(zhì)證明的材料進行復檢，根據(jù)使用部位及時轉(zhuǎn)抄材質(zhì)證明資料，便于追查。這是一項重要工作，必須常抓不懈，貫穿工程施工的全過程。

c) 堅持自檢、互檢和預檢制度的落實。各工種操作者應該自覺進行自檢，班組內(nèi)部成員之間應進行互檢；上道工序轉(zhuǎn)下道工序之前各工種班長應進行交接檢查。這樣能及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，將分項工程施工中產(chǎn)生的不合格品清除在萌芽狀態(tài)之中，保證分項工程質(zhì)量達到優(yōu)良，從而以分項工程優(yōu)良來保證總體工程質(zhì)量優(yōu)良。

d) 狠抓質(zhì)量通病的防治和成品保護工作。

第三、設立專項資金用于文明施工安全生產(chǎn)工作。目前許多工程存在著資金短缺的現(xiàn)象，甚至于連保證生產(chǎn)的資金都不夠，部分施工單位不得不將資金全部用于生產(chǎn)而在安全生產(chǎn)方面投入的資金極少，或者采購一些價格便宜質(zhì)量低劣的安全防護用品。使工程施工存在安全隱患。住院大樓工程項目同樣也是資金短缺的工程項目。但施工單位為了貫徹“安全第一，預防為主”的方針，設立專用賬戶、調(diào)劑專用資金用于安全生產(chǎn)，?？顚Ｓ谩８鶕?jù)預算該項目用于安全文明施工的經(jīng)費約為140萬元項目啟動后按工程形象進度把資金按時按量撥付到指定帳戶上，在基礎階段投入10萬元作為樁基礎施工的安全資金；在主體施工階段投入80萬元作為安全資金；在裝飾階段投入50萬元作為安全資金。保證工程進度需要的安全設施能及時采購進場，比如每一層所需要的外防護腳手架、安全網(wǎng)等，既保證了施工進度又消除了安全隱患。

第四、加大安全生產(chǎn)措施的投入，完善硬件設施。由于該工程項目的特定施工環(huán)境，為了保證醫(yī)院的正常生產(chǎn)，保障沒有高空掉物傷及行人車輛，保障施工人員的自身安全，該工程項目加大了安全生產(chǎn)工具的投入：比如在工程四邊行人通道設置雙層防護棚、沿建筑物四周每5層設置一道斜挑式安全笆、并沿建筑物四周外腳手架外側(cè)滿掛合格的密目安全網(wǎng)和安全竹笆。構成三道防線，免去了高空掉物的危險。

第五、在文明施工方面：高起點布置施工現(xiàn)場。根據(jù)國家有關行業(yè)標準，將工地建成為一個安全整潔文明環(huán)保的工地。該項目在這方面的主要措施有：

1、按標準建立圍墻門樓并請專業(yè)美工進行美化、布置各種標牌、標語。

2、施工場地入口及場地內(nèi)采用混凝土硬化，避免一般工地“天晴一身灰、落雨一身泥”的現(xiàn)象。

3、各辦公室、職工住房、廚房、廁所等臨時設施本著“以人為本”的管理理念，全部按正規(guī)房屋進行裝飾吊頂、鋪地面磚、墻面做涂料。做到寬敞明亮，給職工一個安全舒適的工作和生活的環(huán)境。

4、設立專門的文明衛(wèi)生小組，負責場地內(nèi)及職工生活區(qū)的衛(wèi)生工作。

5、在工地入口處設置自動控制語音燈箱，提醒每一個進入施工現(xiàn)成的人員戴好安全帽、注意安全。

第6篇：工程項目流程管理范文

在電網(wǎng)基建工程項目的財務管理中，非常關鍵的內(nèi)容就是保證投資決策是正確的，促使項目資金安全得到保證，投資成本得到有效控制，項目投資效益得到提升，以便將工程形成的固定資產(chǎn)真實準確的反映出來，以便更加順利的開展基建工程。

一、基建項目前期工作的財務管理

具體來講，建設項目有籌備時期到正式開工建設之前的各項工作都屬于電網(wǎng)基建項目的前期工作，如項目建議書的編制、可行性研究等等。在項目前期工作階段，需要將項目立項以及工程可行性研究作為財務管理的重點。

在立項和可行性研究階段，電力建設項目需要從技術經(jīng)濟角度來深入研究可行性，其中，財務評價和財務監(jiān)督是需要進行的，財務評價主要是結(jié)合如今國家的一系列政策，對項目的財務效益和費用進行計算，對項目盈利能力以及償債能力等財務狀況進行分析，以便對項目的財務可行性進行科學判斷。同時，要綜合考慮國民經(jīng)濟評價，將投資決策建議給提出來。如今，我國已經(jīng)有了較為完善的財務分析指標體系，如經(jīng)濟凈現(xiàn)值、經(jīng)濟內(nèi)部收益率、投資利潤率等等，這樣就可以科學評價建設項目。財務監(jiān)督的主要目的則是客觀公正的評價財務預測分析，對項目的風險充分預計，對于財務收益，不人為的夸大，避免在建設過程中，出現(xiàn)了違背經(jīng)濟規(guī)律的現(xiàn)象。

二、基建項目實施過程中的財務管理

電力基建項目實施階段指的是，相關部門核準過項目可行性研究報告之后，從開關建設到建成投產(chǎn)移交的階段?；椖抗芾?、財務管理的水平會直接影響到基建項目的順利開展。具體來講，可以從這些方面來努力：

一是工程造價及投資預算管理：為了對工程造價有效控制，就需要將全過程預算管理實施于工程項目建設階段，財務部門需要有效溝通其他的業(yè)務部門，構建一種橫向聯(lián)系的工作機制。首先逐漸修正被批準的項目設計概算，將其修正為執(zhí)行概算，然后分解執(zhí)行概算，使其成為年度投資細項計劃。對于任何一個單項工程，工程投資控制的總體框架就是執(zhí)行概算，要在執(zhí)行概算范圍內(nèi)來安排年度投資計劃和財務預算，執(zhí)行概算盡量不能夠被超出。要互相銜接工程年度投資計劃和財務投資預算，統(tǒng)一金額和明細項目，按照相關的程序，來調(diào)整工程投資計劃，相應調(diào)整財務投資預算，這樣就可以對基建工程投資進行有效的控制，促使工程建設成本得到了顯著降低。

二是招投標及合同簽訂的財務管理：具體來講，招投標階段的財務管理主要是評價參與競標企業(yè)的財務狀況，通過對財務年報和審計報告進行查看，對他們的盈利能力、償債能力和資金流狀況等指標進行分析和評估，以便保證競標企業(yè)在實施過程中，可以履行相關的約定，能夠在合同規(guī)定的工期內(nèi)完成項目，促使投資效果得到提升。在合同談判和簽訂階段，財務人員需要積極參與進來，對工程的特點、工期以及預算價格和承包方式等充分了解，仔細審核合同中的各個條款，從財務的角度上，來提出一些科學的意見。

三、基建項目竣工階段的財務管理

完成基建項目的施工之后，就需要做好竣工驗收工作，在竣工驗收階段，財務管理也是非常重要的，以便保證項目新增資產(chǎn)價值可以將投資者權益正確全面的反映出來。具體來講，需要從這些方面來努力：

一是對項目轉(zhuǎn)固時點科學合理的確定：對于各級審計人員來講，十分重要的一個問題就是要充分結(jié)合電力企業(yè)基建工程的實際情況，來對工程轉(zhuǎn)固的時點科學確定。每年都有著十分大的基建投資額，在建工程轉(zhuǎn)固的及時性，會對折舊的計提金額產(chǎn)生直接的影響，進而對企業(yè)的利潤指標造成影響，因此，就需要結(jié)合不同的工程類別，來對資產(chǎn)達到預定可使用狀態(tài)的條件分別確定，對資產(chǎn)暫估入賬手續(xù)及時辦理，以便將資產(chǎn)使用狀態(tài)給準確反映出來。

二是清理財產(chǎn)物資和債權債務：初步驗收項目之后，竣工決算辦理之前，財務人員需要結(jié)合其他的部門做好實物驗收工作，對各種物資、材料和設備進行清查盤點，對于剩余的工程物資，需要對退庫手續(xù)及時辦理，促使帳卡物一致得到保證。同時，財務部門需要結(jié)合工程部門，將工程結(jié)算工作給兒科學開展下來，全面清理工程賬務，如對工程結(jié)余資金、各項債權債務往來進行清理等等。

三是對工程竣工財務決算報告進行編制：竣工決算可以全面反映建設工程的經(jīng)濟效益，它可以促使項目法人對各類新增資產(chǎn)價值進行合理確定。建設單位需要組織專門的工作人員，完成了工程結(jié)算之后，對竣工財務決算進行合理編制。在竣工決算中，不僅需要將工程項目的撥借款金額以及交付使用資產(chǎn)價值給充分反映出來，還需要將基建項目的規(guī)模、完成的主要工作量以及主要消耗材料等進行反映。借助于竣工決算，可以將建設工程的實際造價和投資效果給充分反映出來，又可以對比分析竣工決算和概算，來對投資控制的工作效果進行考核，對獲得的經(jīng)驗和教訓進行總結(jié)，以便促使未來建設工程的投資效益得到顯著提升。

四是組織工程竣工決算審計：編制了工程竣工決算報告之后，需要委托具有相關資質(zhì)的中介機構來審計工程竣工決算，通過專業(yè)的咨詢公司，來全面系統(tǒng)的檢查和復核工程項目的資金使用情況以及合同執(zhí)行情況等等，以便對工程造價合理確定，更好的實現(xiàn)項目管理目標。

第7篇：工程項目流程管理范文

關鍵詞：管理流程；施工管理全過程

引言

建設項目施工管理流程，是反映建設工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機的結(jié)合，并為施工技術作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預期的結(jié)果。

1施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環(huán)節(jié)

（1）項目投標合同階段：市場調(diào)查、施工投標、簽訂施工合同等；

（2）項目管理準備階段：投標交底與合同評審、選派項目經(jīng)理與組建項目經(jīng)理部、施工組織設計和項目管理規(guī)劃等；

（3）項目管理實施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標的控制進行，分別執(zhí)行質(zhì)量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；

（4）項目管理終結(jié)階段：這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結(jié)評價等。

根據(jù)筆者的觀察，從施工項目管理的總體流程到細部業(yè)務工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是個別管理流程不明確，致使有關管理工作不到位；二是有的管理流程顛倒，起不到應有的作用；三是缺少某些重要環(huán)節(jié)。

1.1個別管理環(huán)節(jié)程序顛倒

1.1.1項目管理責任目標和現(xiàn)場目標的制訂程序

責任目標是施工企業(yè)向施工項目經(jīng)理下達的管理目標，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標要求、工程特點、合同條件等，通過企業(yè)經(jīng)營管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項目管理指明實現(xiàn)目標的途徑和措施。

現(xiàn)場目標是施工項目經(jīng)理在責任目標的要求下，組織項目經(jīng)理部管理者，將各項責任目標結(jié)合現(xiàn)場情況進一步分解和措施的具體化，進一步挖掘?qū)崿F(xiàn)目標的潛力而制訂的施工項目經(jīng)理目標（也稱現(xiàn)場目標）。

這兩類目標在經(jīng)濟效益方面，前者體現(xiàn)了企業(yè)管理層作為盈利計劃中心，為企業(yè)制訂項目的盈利目標及其對策措施。后者體現(xiàn)了施工項目經(jīng)理部成本控制中心，為完成或超額完成責任目標而進行的成本控制。

目前施工項目管理在責任目標和項目經(jīng)理目標的制訂程序上，一般強調(diào)以項目經(jīng)理目標為中心，普遍忽視責任目標及相應措施的制訂與論證，削弱責任目標對項目經(jīng)理目標的導向作用。

1.1.2施工預算的編制程序

施工項目的成本目標通過施工預算的編制作出明確計劃，它應該在工程開工之前或開工不久完成，以便用于指導施工分包選擇，機械設備租賃、材料制品采購、大型臨時設施配置以及現(xiàn)場管理費用使用計劃的編制等等，目前施工預算的編制程序、編制時間、編制質(zhì)量都有待于進一步改進與完善。只有確立科學合理的管理流程，才能保證各項施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預期性。

2某些管理業(yè)務流程不明晰、不健全

這種情況帶有較大的普遍性，長期以來沒有進行深入的總結(jié)，使之形成規(guī)范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：

2.1材料質(zhì)量確認與放行程序

施工中對一些主要材料，必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗或試驗，確認其符合設計規(guī)格和質(zhì)量標準后才能投入使用，檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時為了工程進度的需要，在未經(jīng)試驗或檢驗試驗的情況下或施工同步進行，就在工程上使用，這種情況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”。按ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標準的要求，緊急放行或例外放行都必須經(jīng)過授權人的批準，做好記錄和標識，一旦發(fā)現(xiàn)不合格應能追回。然而我們現(xiàn)在施工管理中，雖然對材料進場有規(guī)定的驗收手續(xù)和相應的試驗要求以及領料發(fā)料手續(xù)等，但對于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒有這種認識，更談不上規(guī)定明確的授權人批準和把記錄標識等列入管理程序進行規(guī)范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。

2.2設計變更管理程序

施工過程中的變更雖然大家都有明確規(guī)定的手續(xù)，最主要還是執(zhí)行設計的簽證。但由于現(xiàn)場施工涉及到總包、專業(yè)分包等許多單位，設計變更可能帶來一系列鏈鎖反映，所以它的信息應該能及時傳達到各相關方面。此外設計變更的要求，有可能由設計單位，施工單位，業(yè)主等不同方面提出；最終都應該以設計方簽發(fā)的“設計變更通知書”和監(jiān)理方簽發(fā)的“設計變更指令”作為執(zhí)行的依據(jù)，并應有執(zhí)行結(jié)果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規(guī)范化的程序文件為依據(jù)。這對正確執(zhí)行設計變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應該進一步完善和健全。

2.3混凝土、砂漿級配管理程序

這是現(xiàn)在施工項目管理中經(jīng)常性的管理業(yè)務，它應該包括級配單的提出，級配單送交現(xiàn)場，現(xiàn)場根據(jù)砂石實際含水率進行的級配調(diào)整，調(diào)整信息的反饋確認；調(diào)配過程監(jiān)控，試塊留置養(yǎng)護、試塊送檢和報告分析等許多環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)雖然已形成一個基本流程，但嚴格來說仍存在一些漏洞，搞不好就會出現(xiàn)失控。

3缺少某些重要環(huán)節(jié)

3.1投標交底和合同評審

投標過程和中標情況交底，是指應由施工企業(yè)經(jīng)營部門負責主持投標工作的人員，通過企業(yè)經(jīng)營例會，向其他職能部門負責人及擬選派的施工項目經(jīng)理人員，傳達該工程施工招標情況和投標者競爭情況，最終由本企業(yè)中標的原因，標書中已考慮到哪些降低造價的技術措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：

①使各職能部門掌握這些信息。②引導各職能部門共同進行該工程管理方針、目標和措施的進一步策劃，把企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營中積累的技術和管理經(jīng)驗，應用于該施工項目的管理中。③深入展開合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項目經(jīng)理對履行合同所承擔的責任。

按照ISO9000質(zhì)量管理與質(zhì)量保證系列標準中“合同評審”的要求，工程承包企業(yè)應對每項標書合同進行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標時不一致的要求是否取得解決，企業(yè)是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業(yè)的各職能部門和施工項目經(jīng)理部都應搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業(yè)往往忽視這個環(huán)節(jié)，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發(fā)糾紛。因此，這一環(huán)節(jié)在整個施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少。

3.2施工項目管理實施規(guī)劃評審

目前施工項目管理，一般施工企業(yè)都僅重視施工項目經(jīng)理的選派和項目經(jīng)理部人員的配備；其次施工項目經(jīng)理對企業(yè)上交利潤的指標，嚴重的就是實行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業(yè)選定了項目經(jīng)理和上交目標之后，全盤的管理任務就交給項目經(jīng)理去考慮，失去企業(yè)應有的指導、扶持和監(jiān)控作用。項目管理實施規(guī)劃的評審，應著重于對項目管理目標、管理保證體系、施工組織設計（規(guī)劃）進行評審，以便掌握項目管理的基本條件是否具備，管理目標是否明確和切實可行，各種管理關系是否理順。

⑴項目管理目標評審

項目部組建后，各項工作都要圍繞著整個工程項目的目標來進行。建筑工程項目的目標表現(xiàn)在以下幾個方面：成本目標、時間目標和質(zhì)量目標。項目目標則應按如下原則進行評價：①目標必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業(yè)下達的施工項目管理責任書的要求；④目標必須可行、具體，并有相應保證措施。

理想情況下，項目目標在項目一開始就是清楚、明確的，有時項目目標隨著項目的進展需要而改變，但這并不影響施工準備階段對項目目標評審的重要意義。

⑵.管理保證體系評審

為確保項目目標的實現(xiàn)，必須圍繞目標建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流程中的重要內(nèi)容。

①建立健全的組織體系是項目管理順利實施的保障。組織體系建設應本著精干、高效、多能的原則，應對照項目目標體系，分別建立相應的保證體系。②建立完善的責任制體系，這是保證項目管理成功的關鍵，是各項管理的中心環(huán)節(jié)，也是維護正常的生產(chǎn)工作秩序的保證。各項責任制最好和經(jīng)濟利益掛鉤，責、權、利相互結(jié)合；確定任務與責任盡可能做到具體化、數(shù)量化，便于考核。③制度建設是基礎性工作，是項目有序運行及目標實現(xiàn)的保證。強調(diào)制度建設，強化制度作用，就是強調(diào)管理由人治轉(zhuǎn)化為法治。制度的制定，要力求突出實用性、針對性和可操作性。④保障體系指為實現(xiàn)項目管理目標、保證工程施工正常進行，面對工程施工提供必要的生產(chǎn)條件、生產(chǎn)要素和管理的配套服務體系。主要包括以下幾個系統(tǒng)：勞動力調(diào)配供應系統(tǒng)、物資供應系統(tǒng)、機械設備保證系統(tǒng)、資金供應和財務保障系統(tǒng)、生活服務保證系統(tǒng)。

⑶施工組織設計（規(guī)劃）評審

施工組織設計，重點是在分析合同條件、法規(guī)條件和現(xiàn)場條件的基礎上，制訂施工方案、編制施工總進度計劃和階段性進度計劃、編制施工預算等。

施工項目管理實施規(guī)劃，則主要是對現(xiàn)場施工組織管理的任務分工，工作制度，目標規(guī)劃與措施，管理評價等方面提出的具體計劃。施工組織設計是施工項目管理實施規(guī)劃的重要組成內(nèi)容之一。

3.3分包單位的選擇程序

施工分包，通常有按專業(yè)分包、部位分包和勞務等多種方式。目前在施工項目管理中，勞務分包的選擇，一種是由施工企業(yè)勞務分公司，通過勞務基地輸送的勞動力資源，派給施工項目；另一種是直接由施工項目經(jīng)理部在市場上招用。無論采用哪種渠道進行勞務分包，但其過程都沒有一個明確的程序，對于保證分包的資質(zhì)、能力和合理價格都會帶來一定的影響，有時甚至失控，給施工帶來被動。

第8篇：工程項目流程管理范文

關鍵詞：南水北調(diào)；金堤河；截污導流；工程；項目管理

中圖分類號：TV213.3 文獻標識碼：A

水利工程建設，歷來都是農(nóng)業(yè)的發(fā)展命脈，更關乎到國家社稷與民生基礎。而跨流域的水利工程建設，除了具備顯著的經(jīng)濟效應以外，還具備著巨大的社會效應。作為世紀水利工程的南水北調(diào)東線工程，其建設目的既是為了解決我國北方的缺水問題而提出的戰(zhàn)略性民生工程，也是解決山東缺水問題的重要工程，其功在當代，利在千秋。本文通過筆者的親身調(diào)查實踐，對南水北調(diào)工程中金堤河截污導流工程項目的特點及運營模式進行了簡要的分析，分別從項目組織、招投標管理、合同管理等幾大方面給予了闡述，并由此總結(jié)了金堤河截污導流工程的項目管理經(jīng)驗，并對金堤河截污導流工程在項目管理上提出了筆者的看法與見解。

1 南水北調(diào)工程中金堤河截污導流工程概況

如前文所述，南水北調(diào)東線工程是為了解決我國北方的缺水問題而提出的戰(zhàn)略性民生工程，也是解決山東缺水問題的重要工程。我國歷史上多為南澇北旱，通過跨流域的水利調(diào)水工程，可以通過資源的合理優(yōu)化配置，大大緩解這一歷史問題，同時促進南北方的經(jīng)濟、社會與人口、資源與環(huán)境的和諧發(fā)展。

筆者所在山東聊城是南水北調(diào)工程東線必經(jīng)之路，為保障南水北調(diào)魯北段的水質(zhì)常年穩(wěn)定達到國家地表水Ⅲ類標準，解決山東地區(qū)水資源短缺與水污染相對嚴重的矛盾，促進社會經(jīng)濟與環(huán)境保護的協(xié)調(diào)發(fā)展，實施金堤河截污導流工程就顯得萬分緊迫且必要起來。

據(jù)了解，聊城市金堤河截污導流工程作為國家投資的重點建設項目，是南水北調(diào)東線工程的重要組成部分，項目批復投資達4839.60萬元。工程建成后，金堤河來水將改道流經(jīng)陽谷縣、東阿縣、東昌府區(qū)及聊城市經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)，并確保金堤河出入境水質(zhì)滿足農(nóng)業(yè)灌溉和一般景觀用水。

2 金堤河截污導流工程項目管理模式

金堤河截污導流工程采用的管理模式是指揮部與項目部相結(jié)合的管理模式。指揮部主要負責調(diào)動相關資源，協(xié)調(diào)各單位完成既定的任務目標，在項目的籌備階段起主導作用；招標工作完成后由項目部主導，進行中標合同的簽署與執(zhí)行，負責項目實施階段的預期項目管理目標實現(xiàn)，并在項目竣工階段組織竣工驗收與竣工結(jié)算等工作。項目交付后1～2a內(nèi)還要對項目組織實施第三方評估。

按照項目的管理要求，金堤河截污導流工程的管理目標是質(zhì)量優(yōu)異、人員優(yōu)秀、按期保質(zhì)完工、不超預算資金、不出安全事故。在合同管理方面遵循合法、規(guī)范的合同制定原則，在合同的制定過程中嚴格遵照企業(yè)內(nèi)部合同制定規(guī)范。項目規(guī)劃建設周期為1a，分施工準備期（第1年7月上旬～9月下旬，主要完成征地及施工設備進駐等工作）、主題工程施工期（第1年10月上旬～第2年4月下旬，主要完成河道開完、清淤疏通等主體工程，以及沿線配套設施建設）、竣工清理期（第2年4月下旬～6月底，完成全部施工地段的善后處理工作）3個階段。

3 各參建單位相互關系及協(xié)調(diào)

3.1 投資控制

投資控制是在整個工程的建設階段，將工程投資控制在工程批準預算內(nèi)，隨時糾正偏差從而保障項目管理目標得以順利實施。因此，投資控制中需采取經(jīng)濟與技術相結(jié)合的手段，嚴格按照合同條款執(zhí)行工程項目建設，涉及到項目預算的變動需經(jīng)設計、施工、監(jiān)理單位的共同認可，嚴格把控項目采購關，全部項目款項必須嚴格按照合同約定統(tǒng)一撥付。

3.2 質(zhì)量控制

首先，施工單位要對各環(huán)節(jié)施工質(zhì)量進行自我檢查，再報監(jiān)理單位復查驗收。在工程監(jiān)管中，監(jiān)理單位嚴格按照《南水北調(diào)聊城金堤河截污導流工程監(jiān)理細則》對工程質(zhì)量進行監(jiān)督控制。

3.3 工程進度款項支付控制

在工程施工進行過程中，由施工單位提出申請，經(jīng)管理方及監(jiān)理單位審查驗收后，方可進行工程進度款項的統(tǒng)一支付。

3.4 協(xié)調(diào)機制

通過一系列如施工進度會、監(jiān)理例行會議等的召開，將工程項目管理過程具有爭議的問題通過會議紀要進行記錄，作為結(jié)算或決策依據(jù)。

4 金堤河截污導流工程的項目驗收

金堤河截污導流工程在項目驗收階段，依據(jù)了國家相關法律法規(guī)、地方政策文件、技術標準、工程設計文件及項目合同等。細分為施工過程中的部分工程依次驗收、階段性工程驗收以及工程竣工驗收等幾大方面。主要驗收內(nèi)容分為施工是否照預定時間計劃安排、工程質(zhì)量是否達標、是否具備進行下階段建設條件等幾大方面。

5 金堤河截污導流工程的項目管理效果評價

通過一系列項目管理制度的實施，金堤河截污導流工程在項目管理方面成效顯著。一是指揮部移民征地方面進展順利，各方密切配合，移民工作較預期提前完成；二是在施工單位的精心策劃與組織安排下，工程進展順利，通過科學的管理，合理的控制，使工程進度提升了很多；第三是工程的總體投資得到了控制，且工程提前發(fā)揮了社會效益。

6 對金堤河截污導流工程項目管理的體會與思考

6.1 管理方人才不足

主要體現(xiàn)在合同談判及合同簽定、咨詢力度與工程的管理決策等問題上，嚴重影響了科學決策與管理目標的實現(xiàn)。

6.2 監(jiān)理單位管理方面尚有欠缺

由于監(jiān)理單位水準較為一般，總體水平有所欠缺，不能具備與工程對應的競爭實力，未能為金堤河截污導流工程提供全方位、全過程的建設服務。此外，由于監(jiān)理制度的缺失，更嚴重制約了監(jiān)理單位的控制、管理與協(xié)調(diào)功能。

7 建議及思考

有關單位要明確目標，優(yōu)化設計方案，加快進度，采取有力措施，在施工階段著重研究解決上述影響工程施工的問題。此外，針對管理人員不足、監(jiān)理管理不到位等弊端，應該從擴充優(yōu)質(zhì)項目管理人員著手，積極構建嚴格有效的監(jiān)理監(jiān)督制度上來加以解決。

參考文獻

[1] 程信.項目管理理論方法與實踐 [M].北京：中國電力出版社，2011.

第9篇：工程項目流程管理范文

按照UCM的方法，我們也將CPMM的組成部分抽象為不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：

1、變更預估流程 （Change Forecast Process，CFP）；

2、變更請求與處理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；

3、變更評估流程（Change Evaluation Process，CEP）。

CFP在軟件工程項目的初期對工程中可能產(chǎn)生的變更進行預估。這是在軟件工程項目中經(jīng)常被忽略的流程。通過這個流程，可以在軟件的時間和經(jīng)費預算中提前考慮變更所帶來的影響，同時在軟件項目的設計和規(guī)劃中預留接納變更的空間。保證在產(chǎn)生變更的情況下軟件工程項目仍然能有序地進行和正常地完成。

變更預估是軟件工程中比較難以把握的方面，目前的預估都是依靠個人經(jīng)驗的主觀判斷。這樣的預估存在準確性低和不能量化的缺點，這對軟件工程本身并不能提供有用的幫助。CPMM中的CFP流程對軟件工程中的變更評估采用定量的計算方式。在進行項目的需求分析時，通過對影響項目變更的因素，如評估項目的創(chuàng)新程度 T(1)、客戶對項目的把握程度 T(2)、我方對項目的把握程度 T(3)和需求調(diào)研的詳細程度 T(4)等方面的數(shù)值，計算出軟件項目的各個過程中可能發(fā)生的變更概率。由此對軟件工程項目的預算、項目規(guī)劃提供有力支持。

軟件工程步驟i可能產(chǎn)生的變更概率如下面“變更預估公式”所示：

其中：V (i)為軟件項目過程i完成時可能發(fā)生的變更概率。

C (ij)為各項因素對變更比率產(chǎn)生影響的系數(shù)，這個系數(shù)需要根據(jù)不同的開發(fā)小組情況和項目類型有所不同。系數(shù)的產(chǎn)生和修改則需要根據(jù)變更評估流程產(chǎn)生和修改。

D (i)為修正因子。

CAMP是在項目中接納變更的處理流程，包括變更的提交、審批、實施及完成。CAMP主要強調(diào)通過規(guī)范的方式接納變更，并且通過各種有效的手段嚴格控制變更被引入的方式和時間，確保系統(tǒng)開發(fā)的有序進行。CAMP主要通過圖1所示的流程處理變更：