連鎖經(jīng)營管理論文精選(九篇)

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第1篇：連鎖經(jīng)營管理論文范文

隨著連鎖經(jīng)營的迅速發(fā)展，學(xué)者們開始關(guān)注連鎖企業(yè)經(jīng)營問題，其中一個重要領(lǐng)域就是連鎖企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。Sorenson&Sorensen認(rèn)為，連鎖經(jīng)營方式有助于企業(yè)創(chuàng)造財富，幫助零售行業(yè)和服務(wù)行業(yè)企業(yè)擴大市場業(yè)務(wù)份額，但是實施連鎖經(jīng)營必須有效平衡企業(yè)集中化和標(biāo)準(zhǔn)化管理與適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鎏厥庑灾g的關(guān)系。他們從組織學(xué)習(xí)的角度提出，采取直營和特許混合經(jīng)營的連鎖經(jīng)營企業(yè)可以實現(xiàn)這種平衡，從而影響連鎖經(jīng)營企業(yè)的績效。Simon等研究認(rèn)為，連鎖零售企業(yè)可以通過改進(jìn)銷售人員學(xué)習(xí)水平而增強企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力，從而有助于發(fā)掘企業(yè)的潛在競爭優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營企業(yè)個人學(xué)習(xí)可以積極地影響組織學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)文化。在國內(nèi)相關(guān)研究領(lǐng)域，劉善仕等調(diào)查了我國83家連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源實踐狀況，認(rèn)為，連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源實踐與公司利潤率之間存在顯著的相關(guān)性，但在如何配合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面，連鎖經(jīng)營企業(yè)的人力資源實踐存在很大不足。

大多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)實施低成本的戰(zhàn)略，雇用低技能、低教育水平和低培訓(xùn)的員工。連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源職能擔(dān)任傳統(tǒng)“人事”的角色，而不是戰(zhàn)略伙伴；沈東軍、陳傳明探討了連鎖經(jīng)營企業(yè)銷售類人員的特點以及管理這類人員所面臨的主要問題，提出了改善連鎖經(jīng)營企業(yè)銷售人員績效的激勵策略；劉莉以連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源獲取、保留、發(fā)展模型，構(gòu)建了完整的人力資源管理體系，提出連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理要把好“素質(zhì)關(guān)”“、流失關(guān)”“、愿景關(guān)”。綜合來看，現(xiàn)有文獻(xiàn)對于戰(zhàn)略人力資源管理以及連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理的研究都取得了許多成果，但是，基于戰(zhàn)略人力資源管理觀點研究連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理和開發(fā)策略還須進(jìn)一步深入。

2連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理存在的問題——基于戰(zhàn)略視角

2.1員工流失率高，人員素質(zhì)偏低，不利于連鎖經(jīng)營企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展

2008年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會進(jìn)行了一項全國范圍連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源狀況調(diào)查，參與該次調(diào)查的企業(yè)員工，約20.9%具有大專文化程度，約14.8%具有本科學(xué)歷，僅2.6%為研究生以上學(xué)歷，其他均為中專和高中及以下文化程度。這表明，連鎖經(jīng)營企業(yè)員工學(xué)歷層次整體較低，在行業(yè)技術(shù)水平不斷提高，新技術(shù)廣泛采用的形勢下，員工綜合素質(zhì)亟待提高，才能適應(yīng)連鎖經(jīng)營企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展對人力資源的要求。該次調(diào)查還顯示，2007年度行業(yè)內(nèi)企業(yè)中層管理人員的平均流失率為5.4%，基層管理人員的流失率為18.65%，收銀員、理貨員、防損員、倉儲員等基層員工的流失率則更高。員工流失是我國連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理面臨的一個棘手問題，影響了連鎖經(jīng)營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2.2缺乏人力資源規(guī)劃，招聘程序簡單，人力資源積累不足

近年來，為不斷擴大市場份額，我國連鎖經(jīng)營企業(yè)普遍保持高速擴張態(tài)勢，人員需求大，加之部分崗位員工流失率居高不下，企業(yè)人力資源部門面臨很大的人員招聘壓力，連鎖經(jīng)營企業(yè)很少基于長期經(jīng)營戰(zhàn)略以及門店拓展計劃和組織需求制定人員招聘、儲備、培訓(xùn)、考核和晉升等長遠(yuǎn)規(guī)劃。企業(yè)招聘員工，多是為滿足新增門店急需崗位以及員工流失崗位，很少能做到有計劃地提前儲備人才。為節(jié)約成本，連鎖經(jīng)營企業(yè)往往簡化招聘程序，只進(jìn)行簡單面試，而缺乏對于應(yīng)聘者的全面考察。甄選標(biāo)準(zhǔn)上，企業(yè)通常關(guān)注是否有相關(guān)工作經(jīng)驗和相關(guān)工作技能，較少關(guān)注應(yīng)聘者的才能與素質(zhì)。不完善的招聘程序降低了企業(yè)招聘效果和人力資源積累水平，影響連鎖經(jīng)營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.3忽視員工培訓(xùn)，缺乏完善的培訓(xùn)體系

從現(xiàn)狀來看，大多數(shù)連鎖零售企業(yè)對員工缺乏戰(zhàn)略性的系統(tǒng)培訓(xùn)。企業(yè)沒有結(jié)合行業(yè)特點及企業(yè)自身的經(jīng)營管理經(jīng)驗建立起一套實用的企業(yè)培訓(xùn)體系和方法，加之員工流動率太大，導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)投入意愿不足。依據(jù)前述連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源狀況調(diào)查，受訪企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算年平均值約87.4萬元，這些經(jīng)費對于擁有大量員工的連鎖經(jīng)營企業(yè)而言，可謂杯水車薪。有調(diào)查顯示，連鎖經(jīng)營企業(yè)對于管理人員的崗前培訓(xùn)和正規(guī)培訓(xùn)都很薄弱。

2.4績效考核制度不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求

很多連鎖經(jīng)營企業(yè)對考核的認(rèn)識有偏差，績效考核不科學(xué)，流于形式，沒有把績效考核作為提升管理水平、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，而僅作為對員工進(jìn)行薪酬獎懲的依據(jù)。2009年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會實施的績效管理和能力建設(shè)專題調(diào)研顯示，大部分企業(yè)建立了績效管理基礎(chǔ)架構(gòu)，但缺乏信息系統(tǒng)保障發(fā)揮其最大效果；大部分企業(yè)在績效考核時，關(guān)注滯后性、短期指標(biāo)，如收入、利潤等財務(wù)性指標(biāo)，而忽視前瞻性、戰(zhàn)略指標(biāo)，如客戶、運營和學(xué)習(xí)成長等指標(biāo)。績效考核方面的短視影響了連鎖經(jīng)營企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

2.5缺乏有效的激勵機制，不利于激發(fā)員工潛能，影響企業(yè)競爭力連鎖經(jīng)營企業(yè)人才流失的主要原因之一在于缺乏有效的激勵機制。目前，本土連鎖經(jīng)營企業(yè)員工薪酬偏低，但工作時間較長，工作量大。許多本土連鎖經(jīng)營企業(yè)為控制成本，還存在薪酬體制不合理，薪酬支付不及時，社?；鹄U納不足等現(xiàn)象。前述連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源狀況調(diào)查顯示，2008年，受訪連鎖零售店(店面面積3000~5000m2)店長平均年薪僅為5.6～8.4萬元，相對其他行業(yè)偏低，缺乏吸引力。此外，大部分連鎖經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部晉升、加薪和獎金等激勵空間有限，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)新性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

2.6連鎖經(jīng)營企業(yè)缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化，企業(yè)戰(zhàn)略難以實現(xiàn)

我國許多連鎖經(jīng)營企業(yè)沒有形成以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)往往受短期利益驅(qū)使，將員工特別是基層員工視為執(zhí)行經(jīng)營活動的工具，卻忽略了企業(yè)對于員工的責(zé)任，員工感受不到企業(yè)的重視與關(guān)注，甚至發(fā)生損害員工權(quán)益的現(xiàn)象。這導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏向心力，降低了工作積極性和主動性，影響其服務(wù)質(zhì)量。員工參與在當(dāng)前中國連鎖企業(yè)人力資源實踐中并沒有得到廣泛運用。因此，培育具有凝聚力的良性企業(yè)文化，提高員工對企業(yè)文化的價值認(rèn)同感，鼓勵員工參與，是增強企業(yè)發(fā)展后勁、實現(xiàn)連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3基于發(fā)展戰(zhàn)略，完善連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理

3.1建立科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，完善招聘機制

連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，評估現(xiàn)有人力資源狀況，建立科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃。第一，根據(jù)連鎖經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行人力資源總體規(guī)劃，包括某一個特定時期人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實施步驟等；第二，針對連鎖經(jīng)營企業(yè)未來的擴張計劃和門店增加數(shù)目，制定長遠(yuǎn)人員儲備計劃和具體人力資源業(yè)務(wù)計劃，包括員工招聘、儲備、培訓(xùn)和激勵計劃等。蘇寧公司就很重視戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。針對企業(yè)快速發(fā)展的情況，蘇寧以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為中心，制定人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃，預(yù)測、估計和評價企業(yè)未來對人力資源的需求，加強人才招聘與儲備工作，從而有效滿足了企業(yè)高速發(fā)展對于人力資源的需求，減少了人才缺口?；诎l(fā)展戰(zhàn)略的需要，連鎖經(jīng)營企業(yè)在招聘面試時，除了關(guān)注應(yīng)聘者與職位是否匹配外，還應(yīng)綜合考察其才能和素質(zhì)，更要考察應(yīng)聘者的價值觀念是否符合企業(yè)核心價值觀，應(yīng)聘者的發(fā)展期望能否在企業(yè)得到滿足等因素，確保招聘的員工可以長期為企業(yè)服務(wù)。在門店人員的招聘選才方面，連鎖經(jīng)營企業(yè)可以借鑒麥當(dāng)勞及蘇寧“適當(dāng)而非優(yōu)異”的選才標(biāo)準(zhǔn)，提高員工的工作適用性以降低離職率。

3.2完善培訓(xùn)體系，加強戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工培訓(xùn)

培訓(xùn)是企業(yè)的戰(zhàn)略性投資，關(guān)系到企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的確立。連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立完善的人力資源培訓(xùn)體系，加強戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工培訓(xùn)，并將培訓(xùn)與連鎖經(jīng)營企業(yè)各個領(lǐng)導(dǎo)階層的培養(yǎng)機制結(jié)合起來，提升企業(yè)內(nèi)部組織優(yōu)勢，增強連鎖經(jīng)營企業(yè)的核心競爭力，幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。連鎖經(jīng)營企業(yè)的培訓(xùn)可以立足于企業(yè)在經(jīng)營理念、經(jīng)營管理、企業(yè)識別系統(tǒng)和經(jīng)營商標(biāo)以及商品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面所具有的高度一致性特點，將新員工送到分店頂崗見習(xí)或者派老店有能力的員工到新店指導(dǎo)和訓(xùn)練新員工。通過這樣的方式，連鎖經(jīng)營企業(yè)將可能在企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)成功培養(yǎng)出各級員工，從而保證連鎖經(jīng)營企業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營。連鎖經(jīng)營企業(yè)在培訓(xùn)時，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，針對不同層次的員工，采取多樣、靈活的培訓(xùn)方式，豐富培訓(xùn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)的針對性和實用性。比如理貨員培訓(xùn)應(yīng)強調(diào)操作、店長培訓(xùn)應(yīng)強調(diào)管理、企業(yè)高層培訓(xùn)則應(yīng)強調(diào)決策和對于行業(yè)趨勢的研討。

3.3完善績效管理，建立戰(zhàn)略性績效管理體系

連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工自身的能力，建立戰(zhàn)略性績效管理體系，將連鎖經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效評價系統(tǒng)有機結(jié)合起來，以使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的績效目標(biāo)和評價指標(biāo)，通過有效的績效考核，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。連鎖經(jīng)營企業(yè)總部應(yīng)建立一致的績效考核指標(biāo)體系，以對各個分店實施統(tǒng)一、有效的考核，確保各分店運營標(biāo)準(zhǔn)化，樹立連鎖經(jīng)營企業(yè)統(tǒng)一的形象。在確定考核指標(biāo)體系時，連鎖經(jīng)營企業(yè)不僅要關(guān)注財務(wù)性指標(biāo)，更應(yīng)該關(guān)注諸如客戶滿意度、品牌認(rèn)可度、服務(wù)達(dá)標(biāo)等前瞻性戰(zhàn)略指標(biāo)，以確保各連鎖分店在運營中能夠有效貫徹企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，避免因短期行為而損害企業(yè)的整體、長遠(yuǎn)利益。在實施考核時，連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同崗位特征采用合適的考核方式，針對崗位特點合理地選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，運用有效的績效考核來激發(fā)員工工作潛能，并通過績效考核將員工個人發(fā)展目標(biāo)同部門目標(biāo)、分店目標(biāo)乃至連鎖經(jīng)營企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，從而提高員工績效，增強企業(yè)的競爭力。

3.4完善連鎖經(jīng)營企業(yè)激勵機制，加強戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才激勵創(chuàng)新

加強連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源能力建設(shè)，必須建立健全激勵機制，加強戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才激勵創(chuàng)新，激勵員工自覺開發(fā)符合組織需要的潛能，吸引更多優(yōu)秀人才，以實現(xiàn)連鎖經(jīng)營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該建立戰(zhàn)略性薪酬福利機制，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境及資源狀況，選擇恰當(dāng)?shù)男匠旮＠呗裕到y(tǒng)設(shè)計薪酬福利體系并實施動態(tài)管理，以促進(jìn)連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。連鎖經(jīng)營企業(yè)可以針對不同用工形式，實行不同的計酬形式；應(yīng)該在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，對員工進(jìn)行公平合理的績效考評，依據(jù)考評結(jié)果確定員工的薪酬級別和上漲幅度；在及時發(fā)放薪酬的同時，足額繳納各類社會保險金，為員工提供有競爭力的福利保障。在薪酬之外，連鎖經(jīng)營企業(yè)還可以基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施富有吸引力的員工激勵機制。如學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)膯T工利潤分享計劃和損耗獎勵計劃，與員工分享經(jīng)營收益；有的連鎖經(jīng)營企業(yè)給予門店店長等重要員工或表現(xiàn)優(yōu)異的員工特殊激勵，如將門店經(jīng)營管理權(quán)承包給店長，或?qū)ζ浣o予分紅權(quán)，甚至直接給予股票和期權(quán)激勵等。這些措施將有利于連鎖經(jīng)營企業(yè)長期留住和吸引優(yōu)秀人才。連鎖經(jīng)營企業(yè)還應(yīng)該加大精神方面的激勵力度，通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的晉升通道，開展具有激勵性的評比活動提升員工的職業(yè)成就感、榮譽感。員工參與是最佳人力資源實踐的重要內(nèi)容。鼓勵員工參與管理，有助于提高連鎖經(jīng)營企業(yè)員工的工作積極性，增強員工對于企業(yè)的歸屬感，使組織獲得更高的績效。

3.5構(gòu)建具有凝聚力的企業(yè)文化，營造良好的組織文化氛圍

第2篇：連鎖經(jīng)營管理論文范文

論文關(guān)鍵詞：公路貨運，運營管理模式

隨著我國城市間公路設(shè)施和城市內(nèi)部道路設(shè)施建設(shè)的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業(yè)比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優(yōu)勢。卻在公路貨運行業(yè)內(nèi)，許多貨運公司在組建自己的車隊進(jìn)入貨運市場競爭中，與其他運輸企業(yè)和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進(jìn)行價格、服務(wù)質(zhì)量、運輸質(zhì)量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調(diào)整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)項目，在不同的崗位上，構(gòu)建、選擇公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。

一、公路貨運企業(yè)運營管理存在主要問題

（一）投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計, 2009年中國經(jīng)營公路貨物運輸企業(yè)超過512萬家,擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達(dá)國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔(dān)車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業(yè)在開拓運輸網(wǎng)絡(luò)化、多式聯(lián)運業(yè)務(wù)中需要規(guī)范的合同交易和定期結(jié)算，因欠缺足夠的周轉(zhuǎn)資金被迫止步。

（二）在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團(tuán)隊不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運企業(yè)，既需要掌握專業(yè)技術(shù)的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團(tuán)隊。目前大多公路貨運企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復(fù)合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問題。

（三）制度管理不到位造成流程運作不經(jīng)濟，操作風(fēng)險過大。隨著運輸產(chǎn)品越來越多樣化和復(fù)雜化，在公路貨運業(yè)務(wù)運作過程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務(wù)質(zhì)量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴(yán)重的后果。

二、構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的必要性及運行條件

貨運企業(yè)運營管理存在主要問題是行業(yè)特點造成，但貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，構(gòu)建公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，是每家貨運企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的運行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業(yè)務(wù)的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責(zé)任單位最基本的構(gòu)成單位。能適應(yīng)貨運市場多變的環(huán)境和符合貨運企業(yè)采用不同的經(jīng)營方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責(zé)權(quán)利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內(nèi)部交易價格與完成貨運量任務(wù)的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價格是企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算和責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)所用價格。內(nèi)部交易價格可作為部門之間合作，作業(yè)活動時空協(xié)調(diào)，經(jīng)濟責(zé)任承擔(dān)的約束標(biāo)準(zhǔn)，更有力地推進(jìn)責(zé)權(quán)利管理；同時，促使各責(zé)任單位以多種方式完成貨運量任務(wù)，有效地降低運營成本，實現(xiàn)價量雙行控制管理目標(biāo)。

（三）執(zhí)行“誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)”的分配方式。調(diào)整負(fù)擔(dān)運輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務(wù)”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)責(zé)任成本的是“部門或崗位”。為了實現(xiàn)責(zé)權(quán)利協(xié)調(diào)統(tǒng)一，調(diào)動各環(huán)節(jié)的責(zé)任人的積極性，在整條物流供應(yīng)鏈里，做到責(zé)任明確，量化細(xì)化到不同業(yè)務(wù)流程和責(zé)任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時空責(zé)任分配”。

從管理模式應(yīng)用角度上說，構(gòu)建、運行每一種管理模式關(guān)鍵在設(shè)定運行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開展執(zhí)行，才具可行性。

三、在不同業(yè)務(wù)或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運運營管理模式

（一）公路貨運企業(yè)以運營成本中心管理模式

該模式以崗位發(fā)生的費用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下，由于公路貨運企業(yè)供給固定成本高,設(shè)施和設(shè)備專用性強,不同運輸產(chǎn)品之間有獨特的成本要素不同,加之運輸需求的時間和空間分布不均衡,只能適應(yīng)公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及社會生產(chǎn)、流通、消費方式的改變,當(dāng)公路運輸?shù)男∨?、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時, 企業(yè)必然選擇零擔(dān)公路貨運業(yè)務(wù)來滿足需要，為客戶提供的運輸產(chǎn)品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，同時，處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標(biāo)準(zhǔn)。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預(yù)測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業(yè)的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經(jīng)濟活動的事前規(guī)劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預(yù)測、決策，及時地調(diào)整運價和運營標(biāo)準(zhǔn)成本，適應(yīng)對零擔(dān)業(yè)務(wù)和各種新開發(fā)的運輸產(chǎn)品管理變動需要。更靈活，更實際應(yīng)對競爭對手的變化。

（二）公路貨運企業(yè)以運營利潤中心管理模式

在公路貨運行業(yè)，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業(yè)網(wǎng)點的發(fā)展路向。當(dāng)它們進(jìn)入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業(yè)開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務(wù)質(zhì)量的競爭、運輸質(zhì)量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務(wù)方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務(wù)質(zhì)量的競爭和運輸質(zhì)量是競爭基礎(chǔ)，在提高運輸服務(wù)水平，保證運輸質(zhì)量水準(zhǔn)時，也就是增加運營成本和管理成本，當(dāng)價格與質(zhì)量、服務(wù)實現(xiàn)有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發(fā)展計劃的實現(xiàn)。

在考慮價格與質(zhì)量、服務(wù)有效地平衡為出發(fā)點，凡建造每個營業(yè)網(wǎng)點都作為物流利潤中心，讓其成為既負(fù)責(zé)物流收入，又負(fù)責(zé)物流支出，并負(fù)責(zé)管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責(zé)任單位，亦即對物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責(zé)任單位，該物流利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)者具有控制物流價格、物流業(yè)務(wù)和所有相關(guān)費用的權(quán)力，每個營業(yè)網(wǎng)點與貨運企業(yè)的各操作部門之間提供貨源、物流服務(wù)，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格結(jié)算，物流成本按其實際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，雖則其收支都是虛構(gòu)的，但對于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內(nèi)部結(jié)算價格的確定，將其確定為一個內(nèi)部人為利潤中心，這對于責(zé)任中心的成本控制來說也具有一定的促進(jìn)作用。提高每個部門的經(jīng)營管理意識，也了解物流成本的節(jié)約對本部門業(yè)績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟損失歸入各物流利潤中心承擔(dān)，通過制定貨物運輸質(zhì)量考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對接，杜絕發(fā)生重大貨運質(zhì)量事故，嚴(yán)控貨運質(zhì)量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達(dá)標(biāo)的完成運量及時率，實現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達(dá)，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟利益得到維護(hù)。

當(dāng)然，在利用利潤中心管理來進(jìn)行物流成本控制的過程中，應(yīng)注意解決以下幾個問題：

（1）對于幾個責(zé)任中心共同承擔(dān)的費用，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，按照誰受益誰負(fù)擔(dān)，受益多就多負(fù)擔(dān)，受益少就少負(fù)擔(dān)的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。

（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責(zé)任中心的工作業(yè)績，促進(jìn)各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是加強物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業(yè)績的重要手段。物流內(nèi)部結(jié)算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結(jié)算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據(jù)實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。一般可以按標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉(zhuǎn)移不利成本差異，不利于分清責(zé)任。而按標(biāo)準(zhǔn)成本定價可以克服這個缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務(wù)是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉(zhuǎn)移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

（3）除了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度和對費用計劃標(biāo)準(zhǔn)控制外，公路貨運企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進(jìn)行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關(guān)財務(wù)報表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業(yè)最終獲利的貢獻(xiàn)大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、物流服務(wù)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)來衡量。

（三）公路貨運企業(yè)以“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理模式

市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理模式的經(jīng)營理念就是：以市場為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務(wù)。對于一個多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)來說，需要參與運輸生產(chǎn)的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設(shè)備、承載器具、站場設(shè)置等，通過各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運輸對象，從始發(fā)地運送到目的地的活動過程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運輸，公路貨運企業(yè)對于整車運輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)管理應(yīng)充分發(fā)揮主動發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場需求的設(shè)計能力，及時了解市場的終端和供應(yīng)鏈的始端變化信息，通過整合供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉儲和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業(yè)提供最佳的管理咨詢服務(wù)，實現(xiàn)物流鏈上最佳流程。

當(dāng)今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網(wǎng)絡(luò)才可能更好的發(fā)揮其效能。“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理必須根據(jù)自己的實際情況參選網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，打破單純企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經(jīng)營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點或營業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔(dān)，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優(yōu)勢構(gòu)建零擔(dān)聯(lián)運快速干線。后者是在業(yè)務(wù)涉及的主要城市建立連鎖公司，負(fù)責(zé)對該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，地區(qū)間各連鎖店實行合約，性協(xié)作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務(wù)范圍，對上游生產(chǎn)商可提品、管理服務(wù)和原材料供應(yīng)，對下游經(jīng)銷商可全權(quán)為其配貨送貨業(yè)務(wù)，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標(biāo)，實現(xiàn)相對“運量—運力平衡”結(jié)果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結(jié)束語

由于公路貨運企業(yè)存于外部經(jīng)濟環(huán)境變化，客戶個性需求變動大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無政府主義狀態(tài)。為此，筆者認(rèn)為，通過創(chuàng)造條件構(gòu)建穩(wěn)健性企業(yè)運營管理模式；根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)，崗位，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創(chuàng)造合理運營管理環(huán)境為公路貨運經(jīng)營服務(wù)，適應(yīng)貨運市場變化的需要。

參考文獻(xiàn)：

1、《物流運輸管理》王風(fēng)剛高等教育出版社

2、《物流運輸管理》張敏黃中鼎上海財經(jīng)大學(xué)出版社

3、《物流運輸實務(wù)》王慶功中國物資出版社