銀行監(jiān)控績(jī)效考核方案精選(九篇)

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第1篇：銀行監(jiān)控績(jī)效考核方案范文

完善總量分配機(jī)制，提高工效掛鉤效能，從2000年開始，在國(guó)家核定的工資總額計(jì)劃范圍內(nèi)，中國(guó)工商銀行對(duì)工資總額分配制度實(shí)行了漸進(jìn)式、分步式的改革，逐漸加大了工資總額與經(jīng)營(yíng)效益的掛鉤力度。近年來，進(jìn)一步完善了績(jī)效工資分配辦法，構(gòu)建了基于經(jīng)濟(jì)增加值的開放式績(jī)效掛鉤平臺(tái)。主要特點(diǎn):一是強(qiáng)化價(jià)值貢獻(xiàn)激勵(lì)。以國(guó)際領(lǐng)先商業(yè)銀行廣泛采用的經(jīng)濟(jì)增加值取代傳統(tǒng)的利潤(rùn)作為績(jī)效掛鉤的核心指標(biāo)，更真實(shí)地反映銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)股東價(jià)值的貢獻(xiàn)，實(shí)行以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效工資分配模式，從而構(gòu)建起新的公司治理架構(gòu)下股東價(jià)值和員工報(bào)酬的良性互動(dòng)機(jī)制。二是構(gòu)建開放式的績(jī)效掛鉤平臺(tái)。按照薪酬管理中收益分享計(jì)劃的原理，以經(jīng)濟(jì)增加值和收益分享比例為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了績(jī)效工資的提成機(jī)制，提高了工資分配透明度。各分行可根據(jù)全年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自行預(yù)測(cè)年度績(jī)效工資，并按照實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況調(diào)整工資總額使用進(jìn)度。三是兼顧現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境差異，導(dǎo)入薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力理念。引入經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)修正各分行基準(zhǔn)收益分享比例，使績(jī)效工資分配更合理地反映各分行付出的努力，同時(shí)引入同業(yè)工資水平比較、地區(qū)收入差異等市場(chǎng)性參數(shù)，以盡快提高工商銀行在重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)城市薪酬水平的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。

轉(zhuǎn)變員工增資機(jī)制，推廣績(jī)效工資制度，逐步按照業(yè)績(jī)表現(xiàn)拉開員工收入差距，通過鎖定員工固定工資、停止執(zhí)行機(jī)關(guān)事業(yè)單位工資增長(zhǎng)政策和地方政府出臺(tái)的津補(bǔ)貼政策兩項(xiàng)措施，徹底扭轉(zhuǎn)了員工對(duì)行政性增資的預(yù)期。工資增量按照績(jī)效掛鉤的原則面向分支機(jī)構(gòu)和個(gè)人進(jìn)行分配，不斷提高績(jī)效工資在員工總收入中的比重，進(jìn)而增強(qiáng)績(jī)效工資對(duì)員工行為的激勵(lì)作用，形成以績(jī)效工資為主導(dǎo)的增資機(jī)制。

構(gòu)建公司化職級(jí)體系，推行崗位績(jī)效工資制改革后的員工工資由職級(jí)工資、崗位績(jī)效工資和績(jī)效考核工資三部分組成。職級(jí)工資占工資總額的30%-40%左右，實(shí)行全行統(tǒng)一的工資制度;崗位績(jī)效工資和績(jī)效考核工資占60%-70%，由分行根據(jù)自身情況進(jìn)行考核分配。新的工資制度采取“薪點(diǎn)制”取代傳統(tǒng)的“工資標(biāo)準(zhǔn)值”，具有較好的彈性，兼顧了績(jī)效表現(xiàn)差異和地區(qū)收入差異。去年，又明確提出將崗位績(jī)效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級(jí)體系為基礎(chǔ)、以績(jī)效考評(píng)體系為依托的崗位績(jī)效工資制改革，引入崗位、績(jī)效、能力、市場(chǎng)等現(xiàn)代企業(yè)分配理念，逐步構(gòu)建符合現(xiàn)代銀行商業(yè)化運(yùn)營(yíng)的薪酬制度。

工商銀行還通過與國(guó)際著名咨詢公司合作，自行設(shè)計(jì)了崗位職級(jí)體系，根據(jù)崗位價(jià)值將全部崗位縱向劃分為25個(gè)崗位職級(jí)，根據(jù)崗位職責(zé)橫向劃分為管理類、專業(yè)類、銷售類和操作類四大職類，在各職類別內(nèi)部又根據(jù)崗位特點(diǎn)和任職要求細(xì)分成若干崗位序列。通過構(gòu)建兼具內(nèi)在統(tǒng)一性和整體協(xié)調(diào)性的崗位職級(jí)體系，為分類績(jī)效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)也拓寬了新的制度框架下各類員工的職業(yè)發(fā)展通道。

分類實(shí)施薪酬制度改革，推進(jìn)差異化薪酬體系建設(shè)，去年工商銀行在全行范圍內(nèi)啟動(dòng)了分支行經(jīng)營(yíng)管理者薪酬改革，徹底改變了管理者自定薪酬?duì)顩r，通過實(shí)施“下管一級(jí)、監(jiān)控兩級(jí)”的管理體制，強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者薪酬和績(jī)效的激勵(lì)和約束。通過引入延期支付、企業(yè)年金等工具，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的責(zé)積極推動(dòng)操作類崗位薪酬制度改革。通過提高操作類員工固定工資比重，實(shí)行計(jì)件工資制和年終獎(jiǎng)金為主的績(jī)效考核制度，構(gòu)建基于業(yè)務(wù)能力的等級(jí)通過與各業(yè)務(wù)部門配合，分類研究個(gè)人客戶經(jīng)理、對(duì)公客戶經(jīng)理的績(jī)效考核和薪酬管理模式，確立了以構(gòu)建客戶經(jīng)理等級(jí)制度和個(gè)人業(yè)務(wù)積分制為核心的客戶經(jīng)理薪酬改革的框架性方案。結(jié)合拓寬員工晉升通道的業(yè)務(wù)職務(wù)序列改革，加快了專業(yè)類崗位的序列劃分、層級(jí)設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核方法的改革進(jìn)程。加強(qiáng)工資分配監(jiān)督，提高工資管理水平實(shí)施工資集中發(fā)放制度，以解決工資發(fā)放管理的層次過多、上級(jí)行對(duì)轄屬分支機(jī)構(gòu)的工資分配情況缺乏有效監(jiān)控等問題。依托實(shí)時(shí)高效的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，總行上收了分支機(jī)構(gòu)的工資支付權(quán)，實(shí)現(xiàn)了以地市分行為單位對(duì)員工工資發(fā)放項(xiàng)目、發(fā)放批次的集約化管理，將少數(shù)分支行存在的誤餐補(bǔ)貼、特崗津貼等各項(xiàng)工資外津補(bǔ)貼統(tǒng)一納入工資科目進(jìn)行核算管理，規(guī)范了工資費(fèi)用列支行為，進(jìn)一步完善了工資總額管理體制。同時(shí)，建立全行員工工資監(jiān)控分析制度，實(shí)現(xiàn)了從總行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)工資分配的全面監(jiān)控。

第2篇：銀行監(jiān)控績(jī)效考核方案范文

目前，RAROC已被國(guó)內(nèi)外很多銀行應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理，產(chǎn)品及客戶定價(jià)，以及資本配置。從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度看，借助RAROC風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，商業(yè)銀行可以為單筆業(yè)務(wù)分配資本，將資本分配結(jié)構(gòu)最優(yōu)化。從績(jī)效考核的角度來看，RAROC風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)克服了傳統(tǒng)績(jī)效考核目標(biāo)中盈利目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)成本在不同時(shí)期反映的相對(duì)錯(cuò)位問題，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與業(yè)績(jī)考核的統(tǒng)一。從產(chǎn)品和債項(xiàng)定價(jià)的角度看，RAROC兼顧了經(jīng)營(yíng)，資金和風(fēng)險(xiǎn)的成本，從而可以給出一個(gè)最合理全面的價(jià)格定位。因此RAROC是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的核心工具，是構(gòu)成全面風(fēng)險(xiǎn)管理的完整體系中極其重要的環(huán)節(jié)。

一、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績(jī)效評(píng)估的基本方法

對(duì)銀行而言，資本是最稀缺的資源，資本的使用必須達(dá)到一定的最低回報(bào)率要求。因此，銀行管理者必須對(duì)資本進(jìn)行管理，既要保證有充足的資本覆蓋風(fēng)險(xiǎn)，又要保證資本的使用是經(jīng)濟(jì)的，有效的，即能夠用在最能為銀行帶來收益且風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的地方。因此，銀行管理者必須基于風(fēng)險(xiǎn)收益匹配的基本原則進(jìn)行業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)和金融產(chǎn)品選擇。

傳統(tǒng)上，銀行主要關(guān)注權(quán)益收益率（ROE）和資產(chǎn)收益率（ROA）等盈利指標(biāo)，這類指標(biāo)的缺點(diǎn)是沒有將風(fēng)險(xiǎn)考慮在內(nèi)。出于風(fēng)險(xiǎn)收益平衡的管理需要，商業(yè)銀行逐漸發(fā)展了新型的以風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的考核盈利指標(biāo)———風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的績(jī)效評(píng)估。

風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的績(jī)效評(píng)估（RiskAdjustedPerformanceMeasurement RAPM）是基于一組資產(chǎn)、交易或業(yè)務(wù)的收益與投入資本相比較的方法。RAPM模型是從統(tǒng)計(jì)角度衡量未來的價(jià)值變動(dòng)，而不僅僅以固定的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重衡量潛在的價(jià)值變化。目前最常見的RAPM模型分別是RORAA，RAROA，RORAC和RAROC：

1.RORAA -風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資產(chǎn)回報(bào)率

使用資產(chǎn)回報(bào)率，但不同于資產(chǎn)收益率中不加區(qū)分的羅列所有資產(chǎn)，該模型考慮了不同資產(chǎn)的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)狀況，并依據(jù)一定的規(guī)則配置了相應(yīng)的權(quán)重。

2.ROROA -資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后回報(bào)

該方法同樣以資產(chǎn)收益率為基礎(chǔ)，但風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整是從分子的回報(bào)上扣除風(fēng)險(xiǎn)因素。

3.RORAC -風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)率

該方法源自通常的資本收益率方法，只是在分母上以內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)資本取代了監(jiān)管資本，這種方法比RORAA應(yīng)用更廣泛。

4.RAROC -風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率

與RORAA一樣基于資本收益率，但并非在分母上調(diào)險(xiǎn)，而是在分子上調(diào)整。風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率將風(fēng)險(xiǎn)（未來可預(yù)期的損失）量化為當(dāng)期成本，直接對(duì)當(dāng)期盈利進(jìn)行調(diào)整，并考慮了為可能發(fā)生的非預(yù)期損失所需要做出的資本儲(chǔ)備，使銀行的收益與所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)直接掛鉤。

實(shí)踐中，RORAC和RAROC這兩個(gè)模型最常用，基本上替代了RORAA和RAROA模型，這也反映了資本回報(bào)率和權(quán)益收益率取代資產(chǎn)回報(bào)率成為銀行主要業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的趨勢(shì)?；谫Y產(chǎn)的測(cè)量方式的問題在于，沒有考慮到現(xiàn)在許多未反映在資產(chǎn)負(fù)債表上的銀行業(yè)務(wù)。用資本就可以解決這一問題，因?yàn)橘Y本可以定義為所有非預(yù)期損失的緩沖器，包括那些沒有反映在資產(chǎn)負(fù)債表上的損失。RAROC通過調(diào)整分子（回報(bào)）來兼顧各類風(fēng)險(xiǎn)，RORAC則通過調(diào)整分母（資本）來平衡風(fēng)險(xiǎn)因素。

由于RAROC在RORAC的基礎(chǔ)上將預(yù)期損失量化為當(dāng)期成本，對(duì)盈利進(jìn)行扣減，使得RAROC更能反映出風(fēng)險(xiǎn)所帶來的對(duì)收益的影響，因此在業(yè)界更多的采用RAROC為核心指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效和定價(jià)等管理。

二、RAROC指標(biāo)計(jì)算

風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率（Risk Adjusted Return on Capital，RAROC）將風(fēng)險(xiǎn)（未來可預(yù)期的損失）量化為當(dāng)期成本，直接對(duì)當(dāng)期盈利進(jìn)行調(diào)整，衡量經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益大小，并考慮了為可能發(fā)生的非預(yù)期損失所需要做出的資本儲(chǔ)備，進(jìn)而衡量資本的使用效率，使銀行的收益與所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)直接掛鉤。

需要指出的是，RAROC的計(jì)量需要以經(jīng)濟(jì)資本（EC）和資金轉(zhuǎn)移定價(jià)（銀行在應(yīng)用RAROC進(jìn)行資本配置或者績(jī)效考核時(shí)，需要依據(jù)FTP來測(cè)算資金成本）為前提。我們清晰地看到，RAROC計(jì)算不是一個(gè)獨(dú)立的過程，它整合了各種風(fēng)險(xiǎn)管理及業(yè)務(wù)管理的技術(shù)手段，共同構(gòu)成了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的完整體系。

RAROC現(xiàn)在最為廣泛使用的基于信貸業(yè)務(wù)的計(jì)算公式如下：

其中預(yù)期損失等于該筆貸款的違約風(fēng)險(xiǎn)暴露乘以違約概率再乘以違約損失率。在對(duì)違約概率（PD）和違約損失率（LGD）進(jìn)行估計(jì)時(shí)，可以依據(jù)對(duì)該筆貸款的內(nèi)部評(píng)級(jí)以及各內(nèi)部評(píng)級(jí)相對(duì)應(yīng)的歷史違約概率。預(yù)期損失與銀行為貸款所計(jì)提的損失準(zhǔn)備金不同，通常情況下，銀行對(duì)貸款損失準(zhǔn)備金的計(jì)提是以會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為基礎(chǔ)的，因此有可能反映不了實(shí)際的損失大小，如果使用損失準(zhǔn)備金來對(duì)預(yù)期損失進(jìn)行估計(jì)，那么必須做某種程度的調(diào)整。

資金成本反映了銀行為發(fā)放該筆貸款所需要付出的融資成本，管理費(fèi)用反映了銀行為該筆貸款的發(fā)放和監(jiān)控所付出的各種費(fèi)用，需要依據(jù)成本會(huì)計(jì)或管理會(huì)計(jì)將銀行的總體管理費(fèi)用在各業(yè)務(wù)之間進(jìn)行合理的分配。

三、RAROC指標(biāo)在銀行運(yùn)營(yíng)管理中的應(yīng)用

RAROC指標(biāo)在現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)中的應(yīng)用是廣泛和多層面的。

首先，在銀行總體層面，RAROC是進(jìn)行資本分配和設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的手段。銀行最高管理層確定經(jīng)濟(jì)資本的總體需要，與監(jiān)管資本和賬面資本進(jìn)行比較，評(píng)價(jià)自身資本的總體需要，同時(shí)將有限的經(jīng)濟(jì)資本在各類風(fēng)險(xiǎn)、各級(jí)機(jī)構(gòu)和各種業(yè)務(wù)之間進(jìn)行分配，實(shí)施對(duì)總體風(fēng)險(xiǎn)和各類風(fēng)險(xiǎn)的限額控制；它還將股東回報(bào)要求分解轉(zhuǎn)化為對(duì)各業(yè)務(wù)條線的明確目標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)決策和績(jī)效考核。

其次，在各業(yè)務(wù)層面上，RAROC可以作為業(yè)務(wù)決策依據(jù)，也可以用于衡量單筆業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)與收益是否匹配，以此決定該業(yè)務(wù)做與不做、定價(jià)水平和額度大小。

最后，在資產(chǎn)組合層面上，RAROC是資產(chǎn)組合管理的有效工具。銀行可以通過RAROC進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，衡量各類資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)和收益是否平衡，并對(duì)RAROC指標(biāo)的不利變化作出及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。

總之，RAROC是一種資本管理工具，同時(shí)更是一種綜合性的風(fēng)險(xiǎn)管理手段。以RAROC為核心的管理技術(shù)的應(yīng)用，可以使銀行建立注重風(fēng)險(xiǎn)與收益之間平衡關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，讓這種風(fēng)險(xiǎn)管理文化滲透到每個(gè)員工的思想和日常工作中。

基于對(duì)RAROC指標(biāo)的計(jì)量結(jié)果，最常見的應(yīng)用主要集中在績(jī)效考核、貸款定價(jià)、資本分配等三個(gè)方面：

1.績(jī)效考核

從績(jī)效考核的角度來看，RAROC風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)克服了傳統(tǒng)績(jī)效考核目標(biāo)中盈利目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)成本在不同時(shí)期反映的相對(duì)錯(cuò)位問題，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與業(yè)績(jī)考核的統(tǒng)一。商業(yè)銀行通過RAROC指標(biāo)的應(yīng)用，既考察了業(yè)務(wù)單元的盈利能力，又充分考慮了該盈利能力背后所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平。在合理計(jì)算經(jīng)濟(jì)資本的基礎(chǔ)上，引入RAROC方法，制定業(yè)務(wù)部門和個(gè)人的業(yè)績(jī)考核方案；以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益為決策依據(jù)，改革績(jī)效考核機(jī)制，建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本的風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制和回報(bào)約束機(jī)制，引導(dǎo)各分支機(jī)構(gòu)效益、質(zhì)量和規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理、集約化經(jīng)營(yíng)的模式，促進(jìn)銀行整體經(jīng)營(yíng)管理水平的提高。

2.貸款定價(jià)

從產(chǎn)品和債項(xiàng)定價(jià)的角度看，RAROC兼顧了經(jīng)營(yíng)，資金和風(fēng)險(xiǎn)的成本，從而可以給出一個(gè)更合理全面的價(jià)格定位。RAROC定價(jià)模式，是以貸款的資金成本、經(jīng)營(yíng)成本、賦稅成本、風(fēng)險(xiǎn)成本和經(jīng)濟(jì)資本成本等要素進(jìn)行定價(jià)測(cè)算，在貸款風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)模型中引入風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整函數(shù)，將貸款的預(yù)期損失量作為當(dāng)期成本，并于定價(jià)時(shí)即充分覆蓋，衡量貸款風(fēng)險(xiǎn)并給出適當(dāng)?shù)膬r(jià)格補(bǔ)償，是基于RAROC框架發(fā)展成的一套完整定價(jià)體系。

3.資本分配

從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度看，借助RAROC風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，商業(yè)銀行可以為各業(yè)務(wù)條線和經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)分配資本，并同時(shí)使資本分配結(jié)構(gòu)最優(yōu)化。資本配置有兩個(gè)層面的含義：其一是在整個(gè)銀行資產(chǎn)組合基礎(chǔ)上，實(shí)際上就是計(jì)算抵御整個(gè)銀行非預(yù)期損失的經(jīng)濟(jì)資本總量；其二是在經(jīng)濟(jì)資本總量一定的前提下，如何在銀行的各業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線之間進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本配置。也就是說，在配置經(jīng)濟(jì)資本時(shí)，不僅要計(jì)算整個(gè)銀行的資本總量，還要根據(jù)不同的子組合，計(jì)算分配到各業(yè)務(wù)單位、各種產(chǎn)品和交易上的經(jīng)濟(jì)資本。

四、國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行RAROC體系建設(shè)的挑戰(zhàn)

RAROC對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、保證業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一都具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。但是，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在實(shí)施RAROC的過程中也面臨著巨大的挑戰(zhàn)：

1.商業(yè)銀行高級(jí)管理層必須理解在RAROC基礎(chǔ)上進(jìn)行有效資源的分配，還必須懂得只有在考慮風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上才能使銀行收益最大化。

2.RAROC的考核思路打破了原有的不考慮風(fēng)險(xiǎn)、以利潤(rùn)絕對(duì)額進(jìn)行考核的做法，對(duì)原有的銀行信貸文化提出了挑戰(zhàn)。

3.除了企業(yè)文化因素外，實(shí)施以RAROC為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)還面臨著許多技術(shù)難題。RAROC需要開發(fā)大量有效的數(shù)學(xué)模型（如經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)算），而開發(fā)模型則需要大量銀行內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)，這對(duì)于國(guó)內(nèi)銀行來說是一個(gè)難題。

第3篇：銀行監(jiān)控績(jī)效考核方案范文

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貸后管理；制度；預(yù)警；激勵(lì)約束

中圖分類號(hào)：F83

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198（2012）07-0123-02

商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)能力的標(biāo)志之一是其風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低。貸后管理是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理重要的組成部分。然而，當(dāng)前許多商業(yè)銀行的貸后管理工作存在重視程度不夠、管理制度不完善、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系不完善、缺少激勵(lì)約束機(jī)制等問題。本文結(jié)合工作實(shí)際，就如何加強(qiáng)貸后管理工作談?wù)勛约旱南敕ā?/p>

1 充分認(rèn)識(shí)貸后管理工作的重要性

1.1 轉(zhuǎn)變思想觀念

要切實(shí)端正對(duì)貸后管理的認(rèn)識(shí)，摒棄“重貸輕管、重放輕收”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，把貸后管理各項(xiàng)職責(zé)落到實(shí)處，有效提升貸后管理水平，從管理中要效益。

1.2 正確處理貸后管理和業(yè)務(wù)拓展的關(guān)系

業(yè)務(wù)拓展對(duì)于銀行的信貸管理來說是首要任務(wù)，也十分重要。但是，從營(yíng)銷管理的角度來看，老客戶的維護(hù)管理與新客戶的開發(fā)同樣重要。對(duì)于老客戶實(shí)施有效的貸后管理，有助于并且發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)、培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度。所以，要形成貸后管理與信貸業(yè)務(wù)發(fā)展相互促進(jìn)的良性互動(dòng)機(jī)制。

1.3 樹立動(dòng)態(tài)的貸后管理觀念

近年來，國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)環(huán)境變化很快，企業(yè)為了趕上市場(chǎng)的步伐，也在不斷的調(diào)整自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，為此，銀行的貸后風(fēng)險(xiǎn)判斷與控制也必須隨之而改變，要以動(dòng)態(tài)的視角評(píng)估企業(yè)，將貸后管理由被動(dòng)管理變?yōu)橹鲃?dòng)出擊，變事后管理為超前管理。

2 建立健全和有效執(zhí)行貸后管理制度

2.1 加強(qiáng)制度建設(shè)，實(shí)現(xiàn)貸后管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化

（1）對(duì)貸款實(shí)施全過程管理。將貸款從發(fā)放到回收前的每個(gè)工作環(huán)節(jié)標(biāo)定出來，并把客戶檢查、賬戶監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、貸款檔案管理、資產(chǎn)保全、貸款清理回收等大項(xiàng)進(jìn)行細(xì)化，建立起明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，形成全程管理路標(biāo)，并依標(biāo)施管。

（2）強(qiáng)化責(zé)任，提升貸后管理工作的執(zhí)行力。在開展貸后管理工作時(shí)，要養(yǎng)成良好的執(zhí)行習(xí)慣，主動(dòng)開展各項(xiàng)工作；要掌握實(shí)施貸后檢查的各種方法技巧；多角度獲取貸款企業(yè)的經(jīng)營(yíng)信息；提高識(shí)別和分析相關(guān)信息的能力技巧，全面、客觀、真實(shí)地反映檢查情況，能有針對(duì)性地分析問題，提出具有針對(duì)性和可操作性的建議，使貸后管理真正發(fā)揮出防范、控制和化解風(fēng)險(xiǎn)的作用。

2.2 建立專門的貸后管理部門

可組建專門的貸后管理部門，設(shè)置貸后經(jīng)理崗位，將貸后管理職能從客戶經(jīng)理處剝離出來，客戶經(jīng)理只需負(fù)責(zé)客戶營(yíng)銷，完成貸款文件并報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管理部門；貸款獲準(zhǔn)發(fā)放后，由貸后管理部門負(fù)責(zé)貸后檢查、抵押管理，授信檔案和信息維護(hù)、貸款回收等貸后管理職責(zé)，

這樣，有助于改變目前對(duì)公客戶經(jīng)理需要熟悉貸前、貸中、貸后全過程的制度規(guī)定并全面執(zhí)行所造成的“全能”但“不精通”、“不專業(yè)”的問題。

增設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，作為全行執(zhí)行層的風(fēng)險(xiǎn)管理最高管理層。形成貸前、貸中、貸后各層級(jí)獨(dú)立向風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)報(bào)告的工作制度，改變目前貸前、貸中、貸后一體化管理的現(xiàn)狀。

3 提高貸后檢查的工作質(zhì)量

當(dāng)前，貸后檢查是貸后管理工作中的一個(gè)短板問題，在具體的操作過程中，往往流于形式，為確保貸后檢查切實(shí)有效，應(yīng)采取可行的措施，確保貸后檢查的工作質(zhì)量。具體可從以下幾方面著手：

3.1 將貸后檢查工作制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化

（1）明確貸后檢查的時(shí)間和頻率。要明確規(guī)定每筆貸款的檢查時(shí)間和檢查頻率，并嚴(yán)格執(zhí)行；大額或者潛在風(fēng)險(xiǎn)較大的貸款項(xiàng)目，要適當(dāng)增加貸后檢查的頻率。

（2）規(guī)范檢查程序和方式。要按照銀行內(nèi)控管理制度的要求，多渠道、多角度地獲取企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、產(chǎn)品市場(chǎng)、貸款用途、敏感科目等方面的第一手資料，并認(rèn)真進(jìn)行信息的處理與分析；實(shí)行以專職貸后經(jīng)理為主，前端客戶經(jīng)理為輔的雙人貸后檢查制，要對(duì)所有的貸款都進(jìn)行實(shí)地檢查，貸后管理部門負(fù)責(zé)人審核檢查小組提交的調(diào)查報(bào)告，并有權(quán)決定對(duì)相關(guān)貸款的處置；對(duì)不同的貸款種類設(shè)計(jì)并使用不同的貸后檢查報(bào)告底稿。

3.2 明確貸后檢查的內(nèi)容和重點(diǎn)

要加強(qiáng)對(duì)貸后管理流程中關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的檢查和整改。例如信貸業(yè)務(wù)操作的合規(guī)合法性、授信申報(bào)方案中持續(xù)條件的落實(shí)情況、貸款支用條件的落實(shí)情況、貸款用途、抵押質(zhì)押物的管理、信貸業(yè)務(wù)的臺(tái)帳和檔案管理等。另外，可結(jié)合內(nèi)、外部審計(jì)過程中所發(fā)現(xiàn)的信貸管理問題，主動(dòng)查找是否存在的類似問題，并做到舉一反三，切實(shí)提高風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

3.3 區(qū)分管理對(duì)象，實(shí)施精細(xì)化管理

（1）區(qū)分客戶類型，關(guān)注不同的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)一般客戶，可關(guān)注其信貸資金流向、不同銀行融資情況、擔(dān)保落實(shí)情況、設(shè)備抵押情況等。對(duì)中外合資企業(yè)、獨(dú)資企業(yè)，要加強(qiáng)對(duì)其流動(dòng)資產(chǎn)、抽逃資金現(xiàn)象的監(jiān)控，關(guān)注企業(yè)負(fù)責(zé)人動(dòng)向，了解母公司或投資方在當(dāng)?shù)氐男庞脿顩r。對(duì)集團(tuán)客戶，要重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)整體與成員個(gè)體間的資金流動(dòng)和占用、資產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)狀況、關(guān)聯(lián)交易、集團(tuán)互保、他行借款、規(guī)模擴(kuò)張等情況。對(duì)小企業(yè)客戶，要關(guān)注法人代表的個(gè)人素質(zhì)、銀行對(duì)賬單、納稅情況、水、電用量、抵質(zhì)押物及保證人情況，以此判斷企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是否正常、企業(yè)現(xiàn)金流和第二還款來源等情況。

（2）區(qū)分信貸產(chǎn)品，關(guān)注不同的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)。對(duì)固定資產(chǎn)貸款，應(yīng)重點(diǎn)檢查資本金到位情況、到位后有無抽逃情況，評(píng)估其貸前、貸中測(cè)算的現(xiàn)金流是否合理。對(duì)流動(dòng)資金貸款，要重點(diǎn)監(jiān)控客戶的現(xiàn)金流，觀察其流動(dòng)資金占用和存貨水平是否正常、合理，有無擠占、挪用流動(dòng)資金貸款的現(xiàn)象；對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)貸款，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度與其貸款支付情況的匹配，掌握項(xiàng)目銷售進(jìn)度與貸款還款進(jìn)度是否相匹配等方面。

（3）區(qū)分抵押品，關(guān)注動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和價(jià)值重估。對(duì)已上市公司股票作為質(zhì)押品的，實(shí)行逐日盯市；對(duì)價(jià)值相對(duì)穩(wěn)定的房產(chǎn)、土地使用權(quán)、機(jī)器設(shè)備等抵押品，每年至少評(píng)估一次；對(duì)存貨、倉(cāng)單這類價(jià)值波動(dòng)較大的抵押品，可視具體情況定期評(píng)估。當(dāng)?shù)盅浩穬r(jià)值重估后不能滿足銀行要求時(shí)，要及時(shí)要求客戶提供補(bǔ)充擔(dān)保，避免造成損失。

3.4 形成高質(zhì)量的貸后檢查報(bào)告，提高對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)的管控能力

要統(tǒng)一、規(guī)范信貸檢查報(bào)告格式和內(nèi)容；貸后檢查報(bào)告既要有定性分析，也要有定量分析，盡量做到定性分析與定量分析相結(jié)合，確保檢查報(bào)告的可靠性和可用性，從而提高貸后管理對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)的管控效果。

3.5 建立貸后檢查監(jiān)督機(jī)制

（1）加強(qiáng)貸后檢查管理，建立橫向約束機(jī)制。切實(shí)實(shí)行“雙人經(jīng)辦”的貸后現(xiàn)場(chǎng)檢查制度，確保貸后檢查的真實(shí)性。對(duì)貸后管理制度的執(zhí)行情況，貸后管理部門可采取定期檢查和臨時(shí)抽查的方式進(jìn)行控制。

（2）構(gòu)建審計(jì)、監(jiān)察部門聯(lián)動(dòng)的縱向監(jiān)控機(jī)制。可由審計(jì)部門獨(dú)立檢查信貸部門的貸后管理的落實(shí)情況以及監(jiān)管效果。由監(jiān)察部門介入檢查信貸業(yè)務(wù)操作過程中有無違紀(jì)、腐敗問題。

（3）明確責(zé)任，建立貸后責(zé)任追究制度。要明確不同崗位和人員應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。一筆貸款出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，如果是放款操作人員工作失誤造成，就要承擔(dān)操作性風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)；如果是由貸后檢查工作失誤或清收不力造成，貸后管理人員就要對(duì)此負(fù)責(zé)；如果是重大貸款項(xiàng)目出現(xiàn)問題，那么管理層也應(yīng)當(dāng)對(duì)損失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

4 構(gòu)建及時(shí)、立體的貸后管理預(yù)警體系

（1）努力拓展信息獲取渠道，及時(shí)獲得各種可用信息。在銀行外部，要建立與工商、稅務(wù)、產(chǎn)權(quán)登記、法院等相關(guān)部門的信息互通機(jī)制；在銀行內(nèi)部，要與會(huì)計(jì)部門實(shí)行信息共享，及時(shí)獲取客戶現(xiàn)金流量、結(jié)算頻率、帳戶余額等信息，通過內(nèi)外結(jié)合，有助于獲取高質(zhì)量的預(yù)警信息，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

（2）完善貸后預(yù)警信號(hào)體系，及時(shí)采取風(fēng)險(xiǎn)化解措施。正確選擇、確定與貸款人發(fā)生違約行為相關(guān)的信息作為銀行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號(hào)，如來自于企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表反映的預(yù)警信號(hào)，可從其是否延誤提供財(cái)務(wù)報(bào)表或財(cái)務(wù)報(bào)表不完整、不連續(xù)，是否有違反會(huì)計(jì)規(guī)則等問題來發(fā)現(xiàn)；來自于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的預(yù)警信號(hào)，可從公司經(jīng)營(yíng)管理是否混亂、有無失去主要客戶、主要投資項(xiàng)目失敗、市場(chǎng)出現(xiàn)替代品等方面尋找；來自于企業(yè)在銀行賬戶上反映的預(yù)警信號(hào)，可通過貸款企業(yè)經(jīng)常支付支票及退票、應(yīng)付票據(jù)展期過多、拖欠稅金、不能按期支付利息或要求貸款展期等項(xiàng)目來尋找；來自于企業(yè)人事管理及與銀行關(guān)系方面的預(yù)警信號(hào)，可從董事會(huì)或管理高層的重大人動(dòng)、公司主要領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)不團(tuán)結(jié)跡象、對(duì)銀行的態(tài)度發(fā)生變化，缺乏坦誠(chéng)的合作態(tài)度，隱瞞與某些銀行的往來關(guān)系方面尋找。

（3）建立動(dòng)態(tài)貸后風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)分析模型，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化預(yù)警。對(duì)于貸后檢查所獲取的信息，除了進(jìn)行必要的定性分析，應(yīng)盡量運(yùn)用定量分析模型，盡早識(shí)別貸款風(fēng)險(xiǎn)的早期預(yù)警信號(hào)，判斷風(fēng)險(xiǎn)的類別、程度、原因及其發(fā)展變化趨勢(shì)，對(duì)問題貸款采取針對(duì)性處理措施，及時(shí)防范、控制和化解貸款風(fēng)險(xiǎn)。

（4）完善預(yù)警信號(hào)傳導(dǎo)機(jī)制。對(duì)于預(yù)警信號(hào)寧可放大，不可縮?。粚幙慑e(cuò)報(bào)，絕不漏報(bào)?？啥ㄆ谡匍_貸款風(fēng)險(xiǎn)分析例會(huì)，組織客戶經(jīng)理對(duì)每筆貸款的風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行集體分析；對(duì)于需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的，要及時(shí)向貸后管理部門和管理層報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)情況。

5 完善貸后管理考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)約束機(jī)制

5.1 積極探索貸后管理評(píng)價(jià)考核方法，建立完善貸后管理考核機(jī)制

（1）明確貸后管理考核目標(biāo)。目標(biāo)制定得越明確，越有利于貸后管理人員主動(dòng)根據(jù)目標(biāo)要求檢查自身工作的完成情況。為此，可按授信客戶的清分結(jié)果，制定適合每一個(gè)客戶的管理方案；可根據(jù)客戶資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、償債能力、盈利能力等風(fēng)險(xiǎn)控制要素的變化情況，設(shè)定差別管理目標(biāo)，適時(shí)調(diào)整監(jiān)管頻率，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。

（2）設(shè)計(jì)科學(xué)合理的考核指標(biāo)，實(shí)行量化考核。要充分考慮貸后管理活動(dòng)的復(fù)雜性，將貸后管理制度執(zhí)行情況和工作成效納入到考核指標(biāo)體系中，并進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。

（3）設(shè)置貸后管理人員的職業(yè)記錄，實(shí)施貸后管理制度約束的績(jī)效考核。為貸后管理人員建立一個(gè)職業(yè)記錄檔案，評(píng)價(jià)貸后管理工作操作的合規(guī)性、工作內(nèi)容的全面性和盡職操守的情況，供銀行監(jiān)管部門對(duì)其任職資格進(jìn)行評(píng)定時(shí)參閱。

（4）建立績(jī)效考核溝通機(jī)制。在績(jī)效考核目標(biāo)確定后，各級(jí)主管要加強(qiáng)與貸后管理人員的溝通，及時(shí)跟蹤并掌握績(jī)效目標(biāo)的完成情況。當(dāng)實(shí)際完成情況與計(jì)劃目標(biāo)不相符時(shí)，要協(xié)助其分析具體原因，指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作方法，或適當(dāng)調(diào)整績(jī)效目標(biāo)，要堅(jiān)持“重結(jié)果更重過程”的考核原則。貸后管理受環(huán)境變化的影響很大，具有很強(qiáng)的不確定性，因此，在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，建立良好的溝通機(jī)制是十分必要的。

5.2 實(shí)施貸后管理的激勵(lì)約束機(jī)制

（1）實(shí)施貸后管理等級(jí)評(píng)價(jià)激勵(lì)制度。各分行可采用信貸管理等級(jí)行評(píng)價(jià)辦法，定期對(duì)支行貸后管理水平進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并將等級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果納入績(jī)效考核體系。對(duì)于貸后管理水平評(píng)價(jià)等級(jí)高的支行，可在審批、授權(quán)等方面給予政策傾斜，建立起提升貸后管理的長(zhǎng)效機(jī)制，從根本上解決“重貸輕管”問題。

（2）完善貸后考核激勵(lì)制度。對(duì)客戶經(jīng)理的績(jī)效考核中，要增加貸后管理的方面的績(jī)效工資項(xiàng)目?？稍诳?jī)效工資中設(shè)置貸后管理工作質(zhì)量、貸款本息回收等考核指標(biāo)，貸后管理的績(jī)效工資按工作進(jìn)度和質(zhì)量同比例兌現(xiàn)。

（3）加大責(zé)任追究力度。對(duì)因不履行貸后管理責(zé)任或管理不善導(dǎo)致信貸資產(chǎn)發(fā)生損失的，要嚴(yán)肅追究其相應(yīng)的責(zé)任。對(duì)盡職盡責(zé)做好貸后管理各項(xiàng)工作，但因客觀原因造成信貸資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)和損失的信貸人員，可建立貸后管理盡職免責(zé)機(jī)制，免除其主觀責(zé)任，保護(hù)貸后管理人員做好貸后管理工作的積極性和主動(dòng)性。

6 加快貸后管理隊(duì)伍的建設(shè)

設(shè)置專職貸后經(jīng)理崗位，構(gòu)建專業(yè)貸后管理團(tuán)隊(duì)；確保貸后管理崗位的人員總量，保證貸后經(jīng)理有足夠的精力和時(shí)間開展貸后管理工作；明確貸后經(jīng)理崗位責(zé)任、工作流程和質(zhì)量要求；加強(qiáng)貸后管理隊(duì)伍業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力培訓(xùn)；不斷提高貸后管理人員敬業(yè)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，并強(qiáng)化貸后管理隊(duì)伍的思想政治教育和廉潔自律教育。

參考文獻(xiàn)

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第4篇：銀行監(jiān)控績(jī)效考核方案范文

執(zhí)行“一行一策”的政策，盡快明確股份制改革方案。實(shí)行“一行一策”的關(guān)鍵在于明確中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行的差異性，找出不可比因素，這是盡快明確中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行股份制改革方案的前提。中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行的差異性集中體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)和人員數(shù)量多、分布層次低；二是歷史包袱最為沉重；三是政策性貸款質(zhì)量對(duì)整體資產(chǎn)質(zhì)量及資本充足率的影響很大。以中國(guó)工商銀行、中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行股份制改革時(shí)注資的條件衡量，目前中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行主要的差距是不良貸款比例和資本充足率兩項(xiàng)指標(biāo)，不良資產(chǎn)是造成資本金缺口的主要原因，而政策性專項(xiàng)業(yè)務(wù)不良貸款的影響十分突出。目前，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行進(jìn)行股份制改革的前期準(zhǔn)備工作較多，主要有：

全力推進(jìn)外部審計(jì)。外部審計(jì)是股份制改革最為基礎(chǔ)的準(zhǔn)備工作。農(nóng)行選擇了德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所來實(shí)施該項(xiàng)工作。目前農(nóng)行已組織好專門的人力、物力，由各分行行長(zhǎng)負(fù)責(zé)，挑選了業(yè)務(wù)骨干、落實(shí)物資條件，在總、分行設(shè)立了專項(xiàng)工作機(jī)構(gòu)，全力配合德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所的工作。

開展全行性的固定資產(chǎn)清理、確權(quán)工作。固定資產(chǎn)清理、確權(quán)是重組注資前的重要工作，由于中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行的固定資產(chǎn)具有數(shù)量多、金額大、分布廣的特點(diǎn)，預(yù)計(jì)辦理房屋、土地的產(chǎn)權(quán)證明比較耗時(shí)費(fèi)力，一旦中國(guó)政府明確了財(cái)務(wù)重組方案，該項(xiàng)工作的進(jìn)程將直接影響到資產(chǎn)評(píng)估的進(jìn)度，進(jìn)而影響到公司設(shè)立的時(shí)間。因此，目前中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行已開始著手進(jìn)行以摸清家底為目的的固定資產(chǎn)清理、確權(quán)工作，開始進(jìn)行系統(tǒng)性的固定資產(chǎn)處置：一是明確固定資產(chǎn)存量清理的范圍；二是分析固定資產(chǎn)分布狀況，明確將來進(jìn)入股份公司的固定資產(chǎn)；三是提前處置不帶入股份公司的固定資產(chǎn)；四是進(jìn)行房地產(chǎn)、土地的確權(quán)；五是做好實(shí)施新的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》的準(zhǔn)備工作。六是在摸清家底的基礎(chǔ)上，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提出固定資產(chǎn)區(qū)域布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃。

開展不良資產(chǎn)和貸后管理盡職調(diào)查。貸款的質(zhì)量控制始終是中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，為此農(nóng)行退出一項(xiàng)旨在全面的盡職調(diào)查工作的計(jì)劃：一是查清不良資產(chǎn)的成因，明確調(diào)查、評(píng)估、審查、審批環(huán)節(jié)的責(zé)任，嚴(yán)肅處理有關(guān)責(zé)任人；二是針對(duì)目前貸后管理比較薄弱的現(xiàn)象，從嚴(yán)整肅，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提高存量資產(chǎn)質(zhì)量的管理水平；三是在界定存量有關(guān)責(zé)任人的基礎(chǔ)上，從源頭上切斷新增貸款向存量惡化貸款的供血線，切實(shí)控制住新增貸款的質(zhì)量。

配合股份制改革需要，合理安排財(cái)務(wù)政策。為配合股份制改革的順利進(jìn)行，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行正在積極依靠自身盈利能力消化歷史包袱，以減輕改革成本。目前的財(cái)務(wù)政策計(jì)劃主要消化應(yīng)收利息、人員分流支出、待處理以資抵債損失支出及呆賬核銷支出等。

建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管控體系。中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題是管理鏈條長(zhǎng)、效率低、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控力薄弱。為此，計(jì)劃按新資本協(xié)議要求建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管控體系：一是在組織體系和管理程序方面，在完善授信的基礎(chǔ)上，建立審查、審批人制度，實(shí)行集中式的專業(yè)審查、專職審批制度，推行網(wǎng)上審批，提高信貸審批質(zhì)量和效率；二是對(duì)調(diào)查、審查、審批崗位的主責(zé)任人進(jìn)行資格認(rèn)定，實(shí)行競(jìng)聘上崗和高薪聘任制，實(shí)行配套的責(zé)任追究制度；三是在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，計(jì)劃全面推行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制度，試行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理與業(yè)務(wù)經(jīng)理協(xié)調(diào)配合的作業(yè)模式，前移風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口，試行風(fēng)險(xiǎn)官派駐制度，總行向一級(jí)分行、二級(jí)分行、縣支行派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)、風(fēng)險(xiǎn)主管、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，直接對(duì)總行負(fù)責(zé)；四是在基礎(chǔ)管理方面，實(shí)行信貸資產(chǎn)十二級(jí)分類、非信貸資產(chǎn)和表外資產(chǎn)五級(jí)分類；五是在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)方面，構(gòu)建充分覆蓋預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)和非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)要求的風(fēng)險(xiǎn)管理體系；六是在操作風(fēng)險(xiǎn)方面，建立內(nèi)部垂直化管理的審計(jì)體系和財(cái)務(wù)管理體系，建立內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)的長(zhǎng)效控制機(jī)制；七是在管理技術(shù)方面，重點(diǎn)推進(jìn)內(nèi)部評(píng)級(jí)法建設(shè)，結(jié)合全行數(shù)據(jù)上收和集中，按計(jì)劃在年內(nèi)確定內(nèi)部評(píng)級(jí)體系實(shí)施方案，完成構(gòu)建違約概率計(jì)量模型的試點(diǎn)工作，為建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系奠定基礎(chǔ)。

建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理是確保業(yè)務(wù)運(yùn)行緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的基本工具，新建的統(tǒng)一的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，采取條塊結(jié)合的方式，即以分行、二級(jí)分行、縣支行為單位編制年底業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以部門條線為模擬核算主體，編制垂直管理計(jì)劃，為下一步的事業(yè)部制改革做好準(zhǔn)備，逐步實(shí)現(xiàn)由塊狀管理向條線管理的轉(zhuǎn)變和過渡。

改造組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。目前，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行對(duì)組織結(jié)構(gòu)框架和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，以適應(yīng)縣域經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)定位、新的發(fā)展戰(zhàn)略，并處理好為客戶服務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)系問題：一是對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，提出分離前、中、后臺(tái)，相互制衡的改進(jìn)方案，進(jìn)行合理性檢驗(yàn)及評(píng)估；二是適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程管理需要，按照“橫向平行制約，縱向權(quán)限制約”的原則，改組現(xiàn)有的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，進(jìn)行橫向機(jī)構(gòu)設(shè)置和縱向分支機(jī)構(gòu)體系的全面整合；三是在繼續(xù)推進(jìn)扁平化管理的前提下，上收中心城市支行的財(cái)務(wù)核算管理權(quán)限，把支行級(jí)機(jī)構(gòu)全部改為前臺(tái)機(jī)構(gòu)，上收業(yè)務(wù)量較小縣級(jí)支行的財(cái)務(wù)核算權(quán)限，僅保留部分重點(diǎn)縣支行的財(cái)務(wù)核算權(quán)限。

進(jìn)行人力資源改革。目前，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行正在與美世公司進(jìn)行項(xiàng)目合作，重點(diǎn)解決：一是取消原有的內(nèi)部職務(wù)級(jí)別與行政級(jí)別掛鉤的管理體制，完成向市場(chǎng)化用工的轉(zhuǎn)換；二是建立多元化的職位序列制，加快崗位分級(jí)分類、評(píng)定崗位等級(jí)的工作進(jìn)度，按照崗位要求全面推行競(jìng)爭(zhēng)聘任上崗，在定崗定編、競(jìng)聘上崗的基礎(chǔ)上分流人員；三是改革績(jī)效管理體系，按照價(jià)值創(chuàng)造原則，運(yùn)用平衡計(jì)分卡技術(shù)，建立覆蓋所有崗位、全部部門和機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核體系；四是改革薪酬管理體制，成立薪酬與提名管理委員會(huì)，按照崗位設(shè)置明確薪酬標(biāo)準(zhǔn)，建立高管人員和主要業(yè)務(wù)骨干的預(yù)期收入、期權(quán)收入與當(dāng)期收入相結(jié)合的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制；五是按照保本微利原則，建議繼續(xù)加大機(jī)構(gòu)撤并、減員分流的力度。

改革財(cái)務(wù)管理體制，建立績(jī)效管理體系。財(cái)務(wù)管理體系改革要按照機(jī)構(gòu)扁平化管理的需要，建立以統(tǒng)一集中內(nèi)容、核算模式、支付管理、管理制度、操作平臺(tái)的“五統(tǒng)一”管理模式，制定下發(fā)《中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行財(cái)務(wù)集中改革實(shí)施辦法》，突出集中核算、降低成本、提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)的目的：一是實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，上收分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)核算權(quán)限，分離核算主體與被核算單位的管理職能；二是建立分級(jí)預(yù)算為主，部門、產(chǎn)品預(yù)算為輔的多維預(yù)算管理體系，主要包括組織制度、指標(biāo)體系、方法和程序、監(jiān)控與調(diào)整制度、報(bào)告與考核制度的預(yù)算管理，規(guī)范預(yù)算編制、下達(dá)、執(zhí)行、監(jiān)測(cè)、考核和例外管理流程，建立“以價(jià)值創(chuàng)造為核心，以資源配置為激勵(lì)，以編制、監(jiān)測(cè)和考核為保證”的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制；三是建立全面成本管理體系，制定成本分類管理辦法，實(shí)行部門成本管理，嚴(yán)格項(xiàng)目成本管理，實(shí)行成本監(jiān)測(cè)制度，實(shí)行對(duì)機(jī)構(gòu)、部門、客戶、產(chǎn)品的成本核算、控制與考核的全員、多維度、全過程的成本管理；四是加快新舊會(huì)計(jì)制度的轉(zhuǎn)換，按照新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則實(shí)行財(cái)務(wù)報(bào)告制度；五是在績(jī)效考核方面，實(shí)行以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績(jī)效考核、評(píng)價(jià)體系，建立全面覆蓋貸款損失、抵債資產(chǎn)損失、非信貸資產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)撥備制度，研究計(jì)量市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的模型及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備制度，突出價(jià)值增加值的貢獻(xiàn)度考核與激勵(lì)；六是建立財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)，利用FMIS系統(tǒng)，建立財(cái)務(wù)集中管理和全面成本管理平臺(tái)，加快開發(fā)財(cái)務(wù)管理二期的業(yè)績(jī)價(jià)值管理系統(tǒng)，解決產(chǎn)品、部門、機(jī)構(gòu)的價(jià)值預(yù)算、監(jiān)測(cè)、業(yè)績(jī)報(bào)告和評(píng)價(jià)問題。

完善經(jīng)濟(jì)資本管理，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。實(shí)行經(jīng)濟(jì)資本管理是中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行在資本充足率管理、風(fēng)險(xiǎn)管理方面的重大突破，是資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)與資本金管理相協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)工具，目前計(jì)劃進(jìn)行的重點(diǎn)工作：一是增量資產(chǎn)優(yōu)化配置的區(qū)域、產(chǎn)品、客戶分布目標(biāo)；二是存量資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的區(qū)域、產(chǎn)品、客戶結(jié)構(gòu)分布的調(diào)整目標(biāo)；三是以資本金缺口不擴(kuò)大為最低目標(biāo)，逐年降低加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的整體結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)；四是著手研究按年度滾動(dòng)調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的計(jì)劃目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相銜接的問題；五是按年考核調(diào)整資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況。

完善內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制。內(nèi)控監(jiān)督體系是中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行管理中的薄弱環(huán)節(jié)，計(jì)劃從健全操作風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系入手：一是重點(diǎn)加強(qiáng)程序和崗位制約，在授權(quán)、授信、系統(tǒng)建設(shè)、業(yè)務(wù)流程、前臺(tái)、、后臺(tái)等各方面進(jìn)行綜合治理；二是建立內(nèi)控與監(jiān)督機(jī)制，推行風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任管理，全面改進(jìn)內(nèi)控管理體系；三是建立垂直化、立體式的審計(jì)、監(jiān)查管理體系，在人事管理、薪酬方面采取配套政策。

實(shí)行全額資金管理體制。實(shí)行收支兩條線的全額資金管理是解決中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行資金運(yùn)用環(huán)節(jié)多、漏洞大，核算體系與管理方式落后的有效手段：一是采取資金由下而上集中、由上而下配置的集中管理方式；二是合理確定內(nèi)部資金的分類價(jià)格，促使各部門、各產(chǎn)品的資金運(yùn)用保持合理的利差，充分覆蓋預(yù)期和非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)，提高定價(jià)管理水平；三是引導(dǎo)資金流向高收益、低風(fēng)險(xiǎn)的區(qū)域和產(chǎn)品，促進(jìn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整；四是充分調(diào)動(dòng)各資金來源和運(yùn)用部門提高成本和收益的管理水平，增強(qiáng)其主動(dòng)性和積極性，切實(shí)加快有效發(fā)展，提高經(jīng)營(yíng)效益；五是逐步與事業(yè)部制核算相銜接。

整合、完善IT系統(tǒng)。目前，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行已建成22個(gè)管理系統(tǒng)，累計(jì)投資355億元，各生產(chǎn)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的功能日漸完善，但各生產(chǎn)、管理系統(tǒng)功能單一、重復(fù)開發(fā)現(xiàn)象明顯，管理決策支持系統(tǒng)的開發(fā)相對(duì)滯后。整合完善工作成為必要：一是統(tǒng)籌考慮整合各個(gè)管理系統(tǒng)，重新考慮現(xiàn)有管理系統(tǒng)的歸并、統(tǒng)一問題，建立統(tǒng)一的管理決策支持系統(tǒng)；二是以數(shù)據(jù)大集中為契機(jī)，全面清理現(xiàn)有的生產(chǎn)系統(tǒng)，全面開始著手以數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)運(yùn)用為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)，為建設(shè)全面滿足經(jīng)營(yíng)管理需要的管理決策支持系統(tǒng)打下基礎(chǔ)。

第5篇：銀行監(jiān)控績(jī)效考核方案范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)；治理；財(cái)務(wù)；管控

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，跨區(qū)域、跨行業(yè)、多主體的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)越來越多，這些集團(tuán)逐漸成為了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主力軍，但集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理手段滯后的矛盾也日漸突出。集團(tuán)企業(yè)要想健康長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展，就必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，科學(xué)合理地確定母子公司的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮子公司自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的積極性，同時(shí)又要加強(qiáng)對(duì)子公司的引導(dǎo)和監(jiān)督，以管理促發(fā)展。本文從財(cái)務(wù)運(yùn)行角度探討如何搭建一個(gè)以服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)為機(jī)制的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的基礎(chǔ)條件

（一）良好的治理結(jié)構(gòu)和明確的職責(zé)分工是財(cái)務(wù)管控體系順利實(shí)施的前提條件

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不明晰導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作者經(jīng)常面臨著職業(yè)保障和工作原則的兩難選擇，堅(jiān)持原則會(huì)丟掉工作，保住工作就會(huì)失去原則，這些不良治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在：董事會(huì)和經(jīng)理層職責(zé)權(quán)限不明確；企業(yè)負(fù)責(zé)人以行政命令代替集體決策，過多干預(yù)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)；內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或監(jiān)事會(huì)成為擺設(shè)；集團(tuán)董事長(zhǎng)兼任下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人造成下屬公司自削弱或重復(fù)決策等等。

一般來說，股東會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它要控制審批好一些財(cái)務(wù)戰(zhàn)略層面的文件，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃，審批公司年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和利潤(rùn)分配及彌補(bǔ)虧損方案等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)。董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資方案；制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和公司利潤(rùn)分配及彌補(bǔ)虧損方案；行使股東會(huì)賦予的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)等等。公司經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行董事會(huì)批復(fù)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算方案等，組織實(shí)施預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃等。監(jiān)事會(huì)是公司監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)，對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，主要對(duì)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)及董事、企業(yè)高級(jí)管理人員的經(jīng)營(yíng)管理行為進(jìn)行監(jiān)督，但不得干預(yù)企業(yè)正常決策和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。值得一提的是，完善法人治理結(jié)構(gòu)，各治理層都必須明確議事規(guī)則和決策程序，避免“越權(quán)審批、暗箱操作、一言堂和一股獨(dú)大”的現(xiàn)象，做出損害公司或小股東利益的事情，同時(shí)，企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置中既要避免職能交叉，也要避免責(zé)任盲區(qū)，關(guān)鍵崗位實(shí)行回避制度。

相對(duì)一般公司而言，集團(tuán)企業(yè)具有組織架構(gòu)復(fù)雜、管理層級(jí)較多、成員企業(yè)性質(zhì)多樣、經(jīng)營(yíng)主體多元化的特點(diǎn)，如何協(xié)調(diào)分配好各成員企業(yè)治理層的職責(zé)權(quán)限，如何兼顧各成員企業(yè)股東的不同需求，如何定位各組織單元在財(cái)務(wù)管控體系中承擔(dān)的職責(zé)和發(fā)揮的作用，顯得尤為重要。集團(tuán)企業(yè)的董事會(huì)一般會(huì)呈現(xiàn)出金字塔式的等級(jí)，母公司的董事會(huì)要能夠做好集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，成員企業(yè)的董事會(huì)則是要執(zhí)行好集團(tuán)的戰(zhàn)略方針，防止各自為戰(zhàn)破壞整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略部署。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，以服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，而各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)遵循母公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)計(jì)劃。各級(jí)監(jiān)事會(huì)需要承擔(dān)起監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否符合整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略部署和會(huì)計(jì)政策的責(zé)任。各級(jí)經(jīng)理層屬于企業(yè)的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)組織實(shí)施董事會(huì)的決議方案和戰(zhàn)略意圖，完成集團(tuán)總部下達(dá)的經(jīng)營(yíng)任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)，貫徹執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和政策，督促企業(yè)員工遵守國(guó)家的會(huì)計(jì)法規(guī)和財(cái)政紀(jì)律，因此財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)需要各個(gè)組織部門的支持和配合。

（二）完善的內(nèi)部控制制度是財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的重要保障

內(nèi)部控制制度是企業(yè)的家法，財(cái)務(wù)管控本身也是內(nèi)部控制的一個(gè)重要內(nèi)容，內(nèi)部控制也包含了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和財(cái)務(wù)制度建設(shè)等。企業(yè)內(nèi)部控制是財(cái)務(wù)管理工作順利進(jìn)行的保障，內(nèi)部控制可以促使企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)，有利于保護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)安全，有效防范和規(guī)避財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。首先，健全的內(nèi)部控制體系覆蓋了企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)各組織單元做出明確的權(quán)限指引，并指導(dǎo)員工對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制；其次，會(huì)計(jì)核算一般采用歷史成本法記賬，往往是企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最后結(jié)束，單純的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度無法對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程進(jìn)行約束或監(jiān)督，而健全的內(nèi)部控制可以有效防范其他領(lǐng)域的舞弊行為，從源頭防止財(cái)務(wù)信息失真；再次，財(cái)務(wù)報(bào)告是反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的書面文件，用數(shù)據(jù)來衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)各項(xiàng)工作的好壞，越來越多的企業(yè)高管從單純關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)移到管理創(chuàng)效上來；最后，良好的內(nèi)部控制可以為企業(yè)推行財(cái)務(wù)管理制度營(yíng)造一個(gè)健康向上的環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)的自我約束能力，從而提升集團(tuán)企業(yè)各組織單元對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的認(rèn)同度和支持度。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的重要內(nèi)容

（一）統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和基本財(cái)務(wù)制度，搭建母子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度體系

母公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家的會(huì)計(jì)法規(guī)和會(huì)計(jì)制度，結(jié)合集團(tuán)公司行業(yè)會(huì)計(jì)的特點(diǎn)，做好集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度的設(shè)計(jì)并分步實(shí)施，各分子公司必須遵守母公司制訂的會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度，且必須納入母公司合并報(bào)表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權(quán)利，但在財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算上必須遵循母公司相關(guān)會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度的規(guī)定。隨著國(guó)家會(huì)計(jì)法規(guī)的變化或者集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸，母公司必須適時(shí)研究和修訂集團(tuán)公司會(huì)計(jì)制度。

（二）做好資金調(diào)控，掌握資金鏈條的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，把好企業(yè)經(jīng)濟(jì)脈搏

企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)都是以資金為起點(diǎn)和終點(diǎn)，任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都需要資金的支持，資金是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈。集團(tuán)總部必須做好對(duì)資金鏈條上關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，合理調(diào)配資金，監(jiān)控資金流向，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

1.做好資金收支計(jì)劃。各成員企業(yè)必須定期向集團(tuán)總部提交資金計(jì)劃，并在執(zhí)行期結(jié)束后向總部反饋資金計(jì)劃完成情況，總部應(yīng)當(dāng)采取必要的考核措施。集團(tuán)總部需要時(shí)刻關(guān)注各成員企業(yè)的現(xiàn)金流量，在充分發(fā)揮成員企業(yè)自主使用資金的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)監(jiān)控和引導(dǎo)，預(yù)防成員企業(yè)資金使用違背集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算安排。

2.合理調(diào)配資金，減少資金成本。集團(tuán)企業(yè)在籌資上要充分發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，注意內(nèi)部資金的合理調(diào)配，充分利用閑置資金，減少資金沉淀，謹(jǐn)慎外部融資。集團(tuán)總部必須關(guān)注資本結(jié)構(gòu)的合理性，考慮外部籌資的必要性、可行性等等，對(duì)融資方案必須進(jìn)行充分論證，成員企業(yè)重大的融資方案需報(bào)集團(tuán)總部審批或備案。

3.科學(xué)選擇資金集中管理模式。由于各成員企業(yè)所處的地域文化、政策法規(guī)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同，集團(tuán)企業(yè)在不同的發(fā)展階段可以結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的資金管理模式，譬如：備用金報(bào)賬模式、收支兩條線管理、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、虛擬現(xiàn)金池、財(cái)務(wù)公司模式等，利用金融手段做好資金的集中管理，降低使用成本，增強(qiáng)資金的使用效率。

4.做好資本運(yùn)營(yíng)的管理。資本運(yùn)營(yíng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下社會(huì)配置資源的一種重要方式，集團(tuán)公司對(duì)所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動(dòng)、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行有效運(yùn)營(yíng)，以最大限度的實(shí)現(xiàn)增值。集團(tuán)公司需要儲(chǔ)備通曉財(cái)務(wù)、金融、法律、銀行等淵博知識(shí)的人才或委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行運(yùn)作，注意規(guī)避和防范資本運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。資本運(yùn)營(yíng)必須在集團(tuán)總部層面統(tǒng)一進(jìn)行集中管理和協(xié)調(diào)運(yùn)作，各成員企業(yè)重大的資本運(yùn)營(yíng)必須符合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策，以發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)企業(yè)做好資本運(yùn)營(yíng)的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，不能夠放棄商品經(jīng)營(yíng)而僅僅做資本運(yùn)營(yíng)。

5.正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體，搞好集團(tuán)的投資管理要做好生產(chǎn)性投資和戰(zhàn)略性投資兩個(gè)方面，企業(yè)在生產(chǎn)性投資上要選擇擴(kuò)大現(xiàn)有的生產(chǎn)能力或者開拓新領(lǐng)域，增加有效生產(chǎn)單元的資金投入，減少無效或低效生產(chǎn)單元的資金投入；在戰(zhàn)略性投資上要做到對(duì)內(nèi)部關(guān)鍵企業(yè)加大投資，對(duì)外部一些合適主體進(jìn)行兼并收購(gòu)，以穩(wěn)固市場(chǎng)地位和擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模。

6.做好利潤(rùn)分配的管理。母公司要統(tǒng)一制定和控制集團(tuán)的利潤(rùn)分配政策，確保利潤(rùn)分配是建立在集團(tuán)整體利益最大化的基礎(chǔ)上，采取適合的利潤(rùn)分配方式以保證儲(chǔ)備一定的發(fā)展基金。

（三）推行全面預(yù)算管理，用預(yù)算指標(biāo)來宏觀調(diào)控并優(yōu)化企業(yè)資源配置

集團(tuán)總部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，研究當(dāng)前經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，確定預(yù)算年度內(nèi)集團(tuán)要完成的目標(biāo)，然后向各分子公司傳達(dá)，各分子公司要站在大局的角度上，保證集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.建立健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，并明確職責(zé)以保障其有效的開展工作。各級(jí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算執(zhí)行和控制部門、各責(zé)任中心等專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，明確各組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限、議事規(guī)則和決策程序。集團(tuán)總部的預(yù)算委員會(huì)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起整個(gè)集團(tuán)預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督的責(zé)任。

2.集團(tuán)總部必須設(shè)計(jì)好科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系。集團(tuán)公司必須根據(jù)各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行歸類，分別設(shè)置以利潤(rùn)目標(biāo)、成本目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為主的預(yù)算指標(biāo)體系，提高預(yù)算指標(biāo)的可比性和可操作性，并設(shè)置好統(tǒng)一的預(yù)算報(bào)表，保證各指標(biāo)口徑一致。

3.預(yù)算編制是一個(gè)互相協(xié)調(diào)并調(diào)劑的過程。集團(tuán)總部要協(xié)調(diào)好各子公司的利益，保證集團(tuán)上下目標(biāo)一致，減少集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的矛盾。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)按照分級(jí)管理的原則層層分解到各責(zé)任主體，使各成員企業(yè)享有一定資源調(diào)配的空間，同時(shí)承擔(dān)對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)管的責(zé)任。

4.提倡全員參與預(yù)算管理。凡是與企業(yè)有經(jīng)濟(jì)關(guān)系并導(dǎo)致企業(yè)資源流出或流入的所有職員必須參與預(yù)算管理活動(dòng)，各職能部門要分工協(xié)作，各級(jí)財(cái)務(wù)部門要做好協(xié)調(diào)和溝通工作，在整個(gè)預(yù)算管理中要發(fā)揮引導(dǎo)和協(xié)調(diào)的樞紐作用。

5.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果必須納入績(jī)效考核體系。集團(tuán)企業(yè)無論采取何種績(jī)效考核方式，譬如綜合績(jī)效考評(píng)法、平衡計(jì)分卡或者EVA考核，預(yù)算指標(biāo)尤其是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成必須占有重量分值。

（四）完善內(nèi)部審計(jì)和績(jī)效考核機(jī)制，檢驗(yàn)財(cái)務(wù)管控體系的有效性

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度是財(cái)務(wù)管控體系中重要的監(jiān)督環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)要建立起強(qiáng)有力的內(nèi)部審計(jì)制度，有計(jì)劃地開展對(duì)成員企業(yè)的常規(guī)審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)活動(dòng)，并有針對(duì)性地開展重要投資項(xiàng)目的全過程跟蹤審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)不僅僅是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)信息和經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)性、合法性進(jìn)行審計(jì)，還需要對(duì)企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計(jì)、規(guī)章制度的執(zhí)行和決策程序等進(jìn)行審計(jì)，監(jiān)督檢查各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否符合集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略，是否貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)政策，是否如實(shí)完成集團(tuán)總部下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，財(cái)務(wù)管控措施是否對(duì)提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量發(fā)揮有效作用等。審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)工作的實(shí)施應(yīng)當(dāng)保證其具有相對(duì)的獨(dú)立性，審計(jì)報(bào)告應(yīng)當(dāng)客觀公正的評(píng)價(jià)被審計(jì)單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為績(jī)效考核提供參考依據(jù)，對(duì)完善財(cái)務(wù)管控體系提出建議。

集團(tuán)企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制是財(cái)務(wù)管控體系中重要的配套措施。集團(tuán)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)必須打破平均主義、本位主義思想，盡量做到考核公平、公開和公正，這樣才能夠激勵(lì)員工工作的積極性。對(duì)成員企業(yè)高管的業(yè)績(jī)考評(píng)不僅要關(guān)注其任期內(nèi)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（含財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)），而且要關(guān)注對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。集團(tuán)總部要能夠讓績(jī)效考核成為一種問題反饋的機(jī)制，督促各成員企業(yè)提高自我糾錯(cuò)能力，而不能使績(jī)效考核成為一種形式，用平均主義掩蓋矛盾。集團(tuán)企業(yè)通過績(jī)效考核督促各企業(yè)去發(fā)現(xiàn)并解決工作中存在的問題和差異，譬如企業(yè)實(shí)際完成值與目標(biāo)值的差異原因在哪里，財(cái)務(wù)管控措施等管理制度是否切合實(shí)際，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)是否符合企業(yè)的實(shí)際情況等等，從而優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)部資源，完善財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)。

第6篇：銀行監(jiān)控績(jī)效考核方案范文

[關(guān)鍵詞] 巴塞爾新資本協(xié)議 銀行業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)防范 監(jiān)管

《巴塞爾新資本協(xié)議》的頒布，將會(huì)對(duì)整個(gè)國(guó)際金融市場(chǎng)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響：簽署新協(xié)議的100多個(gè)國(guó)家的銀行、證券公司、基金公司、資產(chǎn)管理公司、保險(xiǎn)公司等都會(huì)受到直接或間接的影響。我國(guó)于1996年加入了巴塞爾成員國(guó)行列，標(biāo)志著我國(guó)銀行業(yè)接受了《巴塞爾協(xié)議》的要求。由于《巴塞爾協(xié)議》具有很強(qiáng)的公法性質(zhì)，已經(jīng)稱為國(guó)際銀行業(yè)的“游戲規(guī)則”，所以我國(guó)銀行業(yè)要走出國(guó)門參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的話，就必須遵循《巴塞爾協(xié)議》規(guī)則，另外《巴塞爾協(xié)議》提出的監(jiān)管要求和監(jiān)管方法也體現(xiàn)了銀行監(jiān)管中的先進(jìn)理念和銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的最佳實(shí)踐，其中的很多做法也值得我們借鑒。因此，我們需要努力推動(dòng)我國(guó)銀行業(yè)改革，按照《巴塞爾新資本協(xié)議》的要求使之盡快和國(guó)際接軌。

一、《巴塞爾新資本協(xié)議》

近年來，隨著科技和商業(yè)活動(dòng)的發(fā)展，金融創(chuàng)新一日千里，資本市場(chǎng)之間的聯(lián)系更加緊密，銀行風(fēng)險(xiǎn)管理水平大大提高。尤其是大型綜合性銀行可以不斷調(diào)整資產(chǎn)組合，使其既不違反現(xiàn)行的資本標(biāo)準(zhǔn)，又能在金融市場(chǎng)進(jìn)行套利。這些變化導(dǎo)致1988年協(xié)議在部分發(fā)達(dá)國(guó)家已名存實(shí)亡。巴林銀行倒閉事件表明，僅僅依靠資本充足率標(biāo)準(zhǔn)不足以保障銀行系統(tǒng)的穩(wěn)定。針對(duì)這一情況，巴塞爾委員會(huì)開始考慮制定一個(gè)新的銀行監(jiān)管協(xié)議。1999年6月，巴塞爾委員會(huì)了一個(gè)旨在替代《巴塞爾協(xié)議》的新協(xié)議草案，并在廣泛征求意見的基礎(chǔ)上不斷修改，于2001年1月和2003年4月相繼了另外兩個(gè)征求意見稿，最終在2004年6月定稿，確定了新的銀行監(jiān)管框架，即《巴塞爾新資本協(xié)議》。

從新協(xié)議的名稱可以看出，巴塞爾新資本協(xié)議繼承了舊《巴塞爾協(xié)議》以資本充足率為核心的監(jiān)管思路，但新協(xié)議在資本金要求方面同時(shí)也作出了重大修改：擴(kuò)大了風(fēng)險(xiǎn)范圍，除了信用風(fēng)險(xiǎn)外，還加入了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)；改進(jìn)了計(jì)量方法，使得風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量更加精細(xì)準(zhǔn)確；擴(kuò)大了資本約束的范圍。另外，新協(xié)議還增加了監(jiān)管部門的監(jiān)管檢查和市場(chǎng)約束兩種方式來提高風(fēng)險(xiǎn)管理的水平。

巴塞爾委員會(huì)發(fā)給各國(guó)的新資本協(xié)議征求意見稿由三部分組成，一是新資本協(xié)議概述，討論新草案主要組成部分的合理性，概述了與 1999 年征求意見稿相比的主要變化，以及委員會(huì)希望得到支持和反饋的主要領(lǐng)域。二是新資本協(xié)議草案。三是輔文件，概述了委員會(huì)制定各類方案的背景信息和技術(shù)方案，包括信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)法、信用風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部評(píng)級(jí)法、資產(chǎn)證券化、操作風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)管當(dāng)局的監(jiān)督檢查、銀行賬簿對(duì)利率風(fēng)險(xiǎn)的管理和監(jiān)督檢查、市場(chǎng)約束、信息披露要求等內(nèi)容。征求意見稿對(duì)新資本協(xié)議的目標(biāo)及風(fēng)險(xiǎn)管理框架作了完整的論述，也列述了部分有待深化的問題及嘗試性的解決方案。

二、《巴塞爾新資本協(xié)議》在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的要求

《巴塞爾新資本協(xié)議》三大支柱涵蓋的風(fēng)險(xiǎn)從最初的信用風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大到了信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。新協(xié)議的最低資本要求也能夠更加敏感地反映銀行所面臨的風(fēng)險(xiǎn)程度。

1.風(fēng)險(xiǎn)范疇進(jìn)一步拓展

《巴塞爾新資本協(xié)議》對(duì)于銀行全面風(fēng)險(xiǎn)的定義，除沿用過去的信用風(fēng)險(xiǎn)之外，又增加了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)兩大類風(fēng)險(xiǎn)。因此，在計(jì)算銀行最低資本要求的公式中，也增加了反映市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)資本要求的內(nèi)容。

原協(xié)議中，資本充足率的計(jì)算公式為：

資本充足率=資本/風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)

而在新協(xié)議中，資本充足率公式變?yōu)椋?/p>

資本充足率=資本/(信用風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)十12.5×市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)資本要求+12. 5×操作風(fēng)險(xiǎn)資本要求)

雖然前后兩個(gè)公式分子涵義相同，都是指法定的資本數(shù)額，但分母差異較大。前一個(gè)公式的分母主要反映的是銀行信用風(fēng)險(xiǎn)，而后一個(gè)公式中的分母是指銀行的全面風(fēng)險(xiǎn)。因此，新協(xié)議蘊(yùn)涵了全面風(fēng)險(xiǎn)的重要思想。

2.風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量更加科學(xué)化、定量化

《巴塞爾新資本協(xié)議》對(duì)于信用風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量，提出了標(biāo)準(zhǔn)法和內(nèi)部評(píng)級(jí)法兩種方法(其中內(nèi)部評(píng)級(jí)法又分為初級(jí)法和高級(jí)法兩種)。標(biāo)準(zhǔn)法需要借助外部評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)確定風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)權(quán)量，計(jì)算最低資本要求；內(nèi)部評(píng)級(jí)法采用銀行內(nèi)部評(píng)級(jí)，確定資本要求，區(qū)分了初級(jí)和高級(jí)內(nèi)部評(píng)級(jí)法兩個(gè)階段，循序漸進(jìn)地增加對(duì)資本計(jì)量的準(zhǔn)確性，力求適用于各類銀行。同時(shí)，新協(xié)議還對(duì)于某些高風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)對(duì)銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的負(fù)作用給以了足夠的估計(jì)，甚至對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)規(guī)定了高于100%的險(xiǎn)權(quán)量。而對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)資本的計(jì)量，新協(xié)議給出了三種計(jì)量方法。一是基本指標(biāo)法。即采用基本指標(biāo)法銀行特有的操作風(fēng)險(xiǎn)資本等于前三年中各年正的總收入乘上一個(gè)固定比例并加總后的平均值。二是標(biāo)準(zhǔn)法。在標(biāo)準(zhǔn)法中，銀行的業(yè)務(wù)分為8個(gè)產(chǎn)品線，總資本要求是各產(chǎn)品線監(jiān)管資本按年簡(jiǎn)單加總后取三年的平均值。三是高級(jí)計(jì)量法。是指銀行用一定的定量和定性標(biāo)準(zhǔn)，通過內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量系統(tǒng)計(jì)算監(jiān)管資本要求。

3.資本水平更加全面地反映銀行所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)

《巴塞爾新資本協(xié)議》在允許銀行使用內(nèi)部評(píng)級(jí)法的同時(shí)，還規(guī)定了銀行在管理方面必須達(dá)到的最低標(biāo)準(zhǔn)。新協(xié)議規(guī)定，銀行的資本水平要充分考慮各種風(fēng)險(xiǎn)緩釋技術(shù)(抵押、擔(dān)保、表內(nèi)沖銷、信用衍生工具等)的影響，在評(píng)估資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重及資本水平時(shí)，考慮抵押品價(jià)值及其質(zhì)量、擔(dān)保人信用和能力等。同時(shí)，新協(xié)議增加的第二支柱監(jiān)督檢查，既是監(jiān)督銀行的資本金與其風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量相匹配，更是監(jiān)督銀行的資本金與其風(fēng)險(xiǎn)管理水平相匹配。

4.強(qiáng)調(diào)了商業(yè)銀行內(nèi)部控制為風(fēng)險(xiǎn)管理的核心

《巴塞爾新資本協(xié)議》在資本確定標(biāo)準(zhǔn)中增加了內(nèi)部評(píng)級(jí)因素；允許符合條件的銀行采用內(nèi)部評(píng)級(jí)系統(tǒng)確定資本風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重；允許符合條件的銀行采用更高級(jí)的內(nèi)部評(píng)級(jí)法確定資產(chǎn)權(quán)重和資本水平。同時(shí)提出了內(nèi)部控制程序的五個(gè)特征：董事會(huì)和高級(jí)管理層的監(jiān)督；健全的資本評(píng)估；全面評(píng)估系統(tǒng)；監(jiān)測(cè)和報(bào)告系統(tǒng)；內(nèi)部控制的檢查等。

5.注意到金融創(chuàng)新對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)的影響

對(duì)于金融創(chuàng)新對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)的影響問題，《巴塞爾新資本協(xié)議》一是在承認(rèn)資產(chǎn)證券化在分散信用風(fēng)險(xiǎn)方面的作用的同時(shí)，為避免銀行借此蓄意抬高資產(chǎn)充足比率，新協(xié)議建議使用外部評(píng)級(jí)來確定風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重；二是肯定了金融工具在降低信用風(fēng)險(xiǎn)上的作用，擴(kuò)大了此類金融工具中所涉及抵押品范圍，并且制定了更為完善、可行的方法。

三、加強(qiáng)我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的幾點(diǎn)思考

科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理是金融業(yè)務(wù)發(fā)展的必要前提，也是金融業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)平臺(tái)，更是提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。針對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理方面的現(xiàn)狀和不足，對(duì)照《巴塞爾新資本協(xié)議》在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的要求，我們可以采取如下措施提高我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理水平：

1.完善銀行法人治理機(jī)制，建立健全風(fēng)險(xiǎn)防控體系

根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》要求和西方比較成熟的國(guó)際化銀行集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，塑造一個(gè)治理機(jī)制科學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略清晰、目標(biāo)明確、職責(zé)到位的風(fēng)險(xiǎn)管理體系既是促進(jìn)銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展需要，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)銀行參與日益激烈的國(guó)際金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。一是要抓緊完善國(guó)有商業(yè)銀行的法人治理機(jī)制，抓住有限的機(jī)遇，進(jìn)行股份制改造，加快改革步伐，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。建議在各家銀行的最高決策層和管理層設(shè)立首席風(fēng)險(xiǎn)管理官(CRO)。在董事會(huì)之下要成立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和稽核審計(jì)委員會(huì)。在銀行組織體系中要設(shè)立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部、內(nèi)部審計(jì)部、法規(guī)部等與風(fēng)險(xiǎn)控制有關(guān)的部門。二是要建立科學(xué)高效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)及管理信息系統(tǒng)，面覆蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)等各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施審慎的授信和定價(jià)；根據(jù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別評(píng)價(jià)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)損失準(zhǔn)備金的充足撥備和資本金的合理配置。三是要實(shí)現(xiàn)四個(gè)轉(zhuǎn)變，即風(fēng)險(xiǎn)管理理念和模式的轉(zhuǎn)變，業(yè)績(jī)考核辦法和激勵(lì)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量定價(jià)和控制方法的轉(zhuǎn)變。

2.以內(nèi)部評(píng)級(jí)為契機(jī)，提升國(guó)內(nèi)銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)

從技術(shù)角度講，內(nèi)部評(píng)級(jí)法是《巴塞爾新資本協(xié)議》的核心內(nèi)容之一。它凝結(jié)了國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)秀成果，代表了先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和文化。雖然新協(xié)議適用的對(duì)象是國(guó)際活躍銀行，但巴塞爾委員會(huì)也同時(shí)提出“基本原則應(yīng)適用于復(fù)雜程度各異的銀行”。因此，我國(guó)各家銀行要想在金融全球化的大背景下參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，必然要遵守全球一體的“游戲規(guī)則”。而抓住有限的機(jī)遇，積極研究開發(fā)內(nèi)部評(píng)級(jí)技術(shù)已成為當(dāng)務(wù)之急和必然選擇。為此，一方面需要集中力量，組織有關(guān)人員進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，也可選送到國(guó)外先進(jìn)銀行與著名評(píng)級(jí)公司學(xué)習(xí)他人之長(zhǎng)；另一方面，有目的地聘請(qǐng)一些國(guó)外咨詢專家，協(xié)助國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行設(shè)計(jì)內(nèi)部評(píng)級(jí)法整體方案與具體操作方案。

3.完善內(nèi)控機(jī)制，強(qiáng)化崗位之間、環(huán)節(jié)之間的監(jiān)督制約

風(fēng)險(xiǎn)管理始于內(nèi)部控制?！栋腿麪栃沦Y本協(xié)議》也把加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)制和監(jiān)督檢查作為第二支柱進(jìn)行強(qiáng)調(diào)。國(guó)內(nèi)各家銀行一要建立健全內(nèi)部控制的組織體系，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)平臺(tái)。二要規(guī)范內(nèi)部控制程序，完善授權(quán)授信機(jī)制。按照新協(xié)議和監(jiān)管部門的要求，理順銀行內(nèi)部控制各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)系，整合工作流程，規(guī)范前、中、后臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)作程序，堅(jiān)決杜絕逆程序操作現(xiàn)象發(fā)生。三是發(fā)揮稽核部門的再監(jiān)督作用，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)的監(jiān)督和后評(píng)價(jià)。

4.切實(shí)加強(qiáng)國(guó)內(nèi)銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)

國(guó)內(nèi)外銀行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)表明，一些銀行之所以在風(fēng)險(xiǎn)管理上出現(xiàn)問題，究其原因并不是缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、政策和程序，而往往是落后的企業(yè)文化尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理文化導(dǎo)致原有的系統(tǒng)、政策和程序不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。因此，對(duì)照《巴塞爾新資本協(xié)議》的要求，加強(qiáng)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)是解決銀行風(fēng)險(xiǎn)管理中存在問題的一個(gè)關(guān)鍵因素。

5.探索并逐步實(shí)行以風(fēng)險(xiǎn)為核心的績(jī)效考核辦法

所謂以風(fēng)險(xiǎn)為核心的績(jī)效考核，即根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的收益(Risk-Adjusted Return on Capital，RAROC)為主要指標(biāo)。按經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本收益率是指經(jīng)預(yù)期損失（Expected Loss，EL）和以經(jīng)濟(jì)資本（Capital at Risk，CaR）計(jì)量的非預(yù)期損失（ Unexpected Loss，UL）調(diào)整后的收益率，其計(jì)算公式如下：

該公式是西方發(fā)達(dá)商業(yè)銀行用來考核風(fēng)險(xiǎn)條件下經(jīng)營(yíng)成果的一個(gè)核心指標(biāo)，克服了傳統(tǒng)考核指標(biāo)中不含風(fēng)險(xiǎn)因素的缺陷，我國(guó)商業(yè)銀行也應(yīng)積極創(chuàng)造條件，把以風(fēng)險(xiǎn)為核心的效益理念貫徹到整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理全過程，建立新的指標(biāo)考核體系，完善考核辦法，以形成風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)效機(jī)制。

6.通過市場(chǎng)方式充足商業(yè)銀行資本金

從總體上來說，銀行通過市場(chǎng)方式補(bǔ)充資本金的渠道有三個(gè)途徑，一是利潤(rùn)留成，依靠自身的積累；二是通過資本市場(chǎng)來補(bǔ)充資本金，發(fā)行股票或債券融資；三是私募擴(kuò)股，通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者或原有股東增加投資來達(dá)到增加資本金的目的。

7.建立有效的利率風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

中國(guó)人民銀行在《2005年第四季度貨幣政策執(zhí)行報(bào)告》中明確指出，要以簡(jiǎn)化存貸款利率期限結(jié)構(gòu)、推進(jìn)大額存款利率市場(chǎng)化、推出利率衍生產(chǎn)品、理順央行的利率關(guān)系等方式，來推進(jìn)中國(guó)金融市場(chǎng)的利率市場(chǎng)化進(jìn)程。種種跡象表明，利率市場(chǎng)化時(shí)代已離我們不遠(yuǎn)。為此，我們需要健全組織管理體制，設(shè)立利率風(fēng)險(xiǎn)管理部門或崗位。同時(shí)要夯實(shí)基礎(chǔ)，建立先進(jìn)科學(xué)的內(nèi)控制度,盡快建立符合我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的利率走勢(shì)預(yù)測(cè)、利率風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量和利率風(fēng)險(xiǎn)管理的計(jì)算機(jī)模擬分析模型，提高利率風(fēng)險(xiǎn)管理的科學(xué)性。適當(dāng)放松金融管制，鼓勵(lì)引導(dǎo)商業(yè)銀行借助金融衍生工具規(guī)避利率風(fēng)險(xiǎn)。拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，大力發(fā)展非利差獲利型中間業(yè)務(wù)。

8.構(gòu)建匯率風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

加強(qiáng)人民幣匯率研究，密切關(guān)注匯率走勢(shì)，提高市場(chǎng)反應(yīng)和應(yīng)變能力；借鑒和運(yùn)用先進(jìn)的匯率風(fēng)險(xiǎn)管理方法和手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)人民幣匯率風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)一、實(shí)時(shí)的監(jiān)控和管理；開發(fā)和引進(jìn)先進(jìn)的系統(tǒng)，以保證“一日多價(jià)”的實(shí)施；強(qiáng)化資產(chǎn)負(fù)債幣種結(jié)構(gòu)匹配管理，嚴(yán)格控制結(jié)售匯敞口頭寸。

9.加強(qiáng)商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理

第7篇：銀行監(jiān)控績(jī)效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行，薪酬體系，以人為本

一直以來，薪酬都是一個(gè)敏感話題，薪酬體系作為激勵(lì)機(jī)制的一部分，在人力資源管理和企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，科學(xué)有效的薪酬體系不僅有利于調(diào)動(dòng)員工工作積極性和主動(dòng)性，還能使銀行立足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。然而，瞻觀中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行的薪酬制度現(xiàn)狀，普遍存在著受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)殘余思想影響大、績(jī)效評(píng)估體系不完善、薪酬發(fā)放受監(jiān)控政策影響大、薪酬激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性和綜合性等問題，導(dǎo)致職工薪酬與績(jī)效不符，薪酬分配不具競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬體系與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展需求有所偏離。為此，在金融全球化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，堅(jiān)持以人為本、建立科學(xué)合理的薪酬體系具有重要實(shí)踐意義。

1、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行薪酬體系的組成

農(nóng)行黑龍江省分行要構(gòu)建合理的薪酬體系，首先就應(yīng)明確薪酬組成要素，以員工崗位為基礎(chǔ)，深入考察員工工作能力，進(jìn)行全面的職位分析。在薪酬構(gòu)成方面，薪酬的表現(xiàn)形式多種多樣，包括基礎(chǔ)工資、崗位工資、績(jī)效工資、福利、津貼與補(bǔ)貼、股權(quán)等幾個(gè)部分，其中崗位工資和績(jī)效工資構(gòu)成員工的目標(biāo)薪酬。在等級(jí)評(píng)定方面，受到內(nèi)因和外因影響，職位評(píng)估結(jié)果有所不同，基于此，可將職位薪酬分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩類，劃分為從3級(jí)到12級(jí)的十個(gè)級(jí)，相鄰兩個(gè)等級(jí)之間薪酬的增幅為遞進(jìn)率。在選定基準(zhǔn)方面，基準(zhǔn)職位是銀行市場(chǎng)薪酬水平獲取率較高的職位，該職位的目標(biāo)薪酬可作為各個(gè)等級(jí)的參照。在中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行薪酬體系中，按照以崗定薪的原則，不同崗位的崗位工資和績(jī)效工資有所差異，其中內(nèi)勤的崗位工資高，外勤的績(jī)效工資高，而為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)外勤人員的主動(dòng)性和積極性，從而使其更好、更快完成下達(dá)任務(wù)，體系還明確了外勤人員績(jī)效工資在個(gè)等級(jí)中上浮比例。

2、薪酬體系的優(yōu)化

2.1設(shè)立薪酬體系優(yōu)化小組

首先，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行的人力資源管理部門要發(fā)揮帶頭作用，全面負(fù)責(zé)薪酬體系的優(yōu)化，各個(gè)工作人員要積極學(xué)習(xí)相關(guān)理論知識(shí)，正確認(rèn)識(shí)優(yōu)化薪酬體系的重大意義，對(duì)優(yōu)化方案進(jìn)行深入研究，提出合理的操作流程。其次，銀行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)薪酬體系的優(yōu)化給予資金支持，在體系優(yōu)化獲得審批后，實(shí)施資金應(yīng)及時(shí)撥付到位。再次，銀行綜合管理部門負(fù)責(zé)宣傳，讓每個(gè)部門、每個(gè)員工都了解優(yōu)化薪酬體系的意義，保證體系優(yōu)化工作的順利進(jìn)行。另外，信息中心還要為薪酬體系的優(yōu)化提供技術(shù)支持，比如搭建綜合性農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行薪酬管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，拓展系統(tǒng)業(yè)務(wù)，綜合運(yùn)用數(shù)字化，提高薪酬系統(tǒng)處理問題的靈活性，保證各種技術(shù)的相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一性和完善性，加大系統(tǒng)操作人員招聘和培訓(xùn)力度，從而激發(fā)員工工作積極性，保證薪酬管理的明晰化、公平性和公正性，從而實(shí)現(xiàn)銀行的平穩(wěn)運(yùn)作。

2.2加大培訓(xùn)和宣傳力度

薪酬體系的優(yōu)化要求相關(guān)工作人員不僅要具備扎實(shí)的理論基礎(chǔ)知識(shí)，還要具有豐富的實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)，所以必須對(duì)相關(guān)工作人員進(jìn)行全面培訓(xùn)，向他們傳授業(yè)務(wù)理論、流程和操作步驟，以為薪酬體系下一步的順利實(shí)施做準(zhǔn)備。中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行可利用豐富多樣的方式比如規(guī)章制度宣講、職工大會(huì)、行務(wù)會(huì)等宣傳薪酬體系優(yōu)化的重要性，對(duì)薪酬體系的具體內(nèi)容、等級(jí)評(píng)定、選定基準(zhǔn)、績(jī)效考核辦法和標(biāo)準(zhǔn)、銀行實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況、不同崗位職工薪酬情況等做出詳細(xì)介紹，加深員工對(duì)薪酬體系的認(rèn)識(shí)。另外，各個(gè)部門要相互協(xié)調(diào)、相互配合，提高信息共享度，可在銀行辦公室網(wǎng)上設(shè)置相關(guān)模塊，專門為員工答疑解惑，也可印發(fā)專門文件解釋與薪酬相關(guān)的各種制度和政策，使薪酬體系的優(yōu)化順利推進(jìn)。

2.3建立以人為本的薪酬管理方案。建立以人為本的薪酬管理方案，將開發(fā)員工潛能、激勵(lì)員工參與工作作為目標(biāo)，提出一系列科學(xué)有效的管理方法，努力滿足員工需求。對(duì)于農(nóng)業(yè)銀行來說，如果能夠良好地運(yùn)用以人為本的薪酬管理方案，通過該方案指導(dǎo)員工信念和理想，轉(zhuǎn)變員工世界觀、人生觀和價(jià)值觀，使員工樹立起的個(gè)人理想與銀行既定發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，充分運(yùn)用激勵(lì)人、關(guān)心人、改善人際關(guān)系的方法，員工的創(chuàng)造力和積極性必將會(huì)得以激發(fā)，而薪酬管理效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率都將會(huì)得到迅速提升。比如重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為主的對(duì)內(nèi)協(xié)作，設(shè)計(jì)針對(duì)團(tuán)隊(duì)的薪酬計(jì)劃和方案，適當(dāng)弱化個(gè)人對(duì)銀行的貢獻(xiàn)。

2.4在薪酬體系設(shè)計(jì)中遵循各項(xiàng)原則。從戰(zhàn)略角度來看，對(duì)農(nóng)業(yè)銀行的薪酬進(jìn)行分析是戰(zhàn)略導(dǎo)向原則一貫的要求，制定的薪酬體系應(yīng)能體現(xiàn)出銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，所以在對(duì)薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)的過程中，必須堅(jiān)持內(nèi)在公平和外在公平原則、經(jīng)濟(jì)性原則、激勵(lì)作用原則、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、合法性原則、簡(jiǎn)潔性原則，同時(shí)融入激勵(lì)理論和需求理論，保證薪酬體系的合理性、有效性和科學(xué)性。

3.結(jié)語

總之，薪酬關(guān)系到每一個(gè)員工的切身利益，與職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性和員工個(gè)人工作的積極性有著直接影響。在金融全球化大背景下，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行只有建立一個(gè)完善的薪酬體系，保證有一個(gè)合理的薪酬管理系統(tǒng)平臺(tái)，才能最大限度發(fā)揮企業(yè)管理對(duì)員工的激勵(lì)作用，才能提高員工自身能力和素質(zhì)，使其為企業(yè)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)，才能促使銀行整體發(fā)展績(jī)效和經(jīng)營(yíng)情況趨向高效化、科學(xué)化與合理化，最終使農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行立足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]商銘銘.農(nóng)行A分行薪酬體系優(yōu)化研究[D].山東大學(xué).2012，12-61.

第8篇：銀行監(jiān)控績(jī)效考核方案范文

根據(jù)《人民銀行法》規(guī)定，基層人民銀行的主要職責(zé)是金融監(jiān)管工作。本文就金融監(jiān)管中存在的和如何實(shí)現(xiàn)監(jiān)管整體工作標(biāo)準(zhǔn)化談些淺見。

一、目前金融監(jiān)管中存在的問題

(一)目標(biāo)多重性。在實(shí)際工作中，對(duì)金融監(jiān)管目標(biāo)存在多種認(rèn)識(shí)：一是防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)，確保轄內(nèi)金融秩序穩(wěn)定，這無疑是正確的；二是通過現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管和非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管，查處金融機(jī)構(gòu)違規(guī)經(jīng)營(yíng)行為，創(chuàng)造良好的公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；三是貫徹有關(guān)金融法規(guī)，監(jiān)督金融機(jī)構(gòu)依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)，保障金融業(yè)健康運(yùn)行；四是依據(jù)當(dāng)期國(guó)家貨幣政策及有關(guān)政策，對(duì)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行適時(shí)適度監(jiān)督管理，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的需要。以上認(rèn)識(shí)都有一定道理，但是決定金融監(jiān)管目標(biāo)的依據(jù)是人民銀行的職責(zé)而不是監(jiān)管過程和手段，而且應(yīng)一致起來，否則將導(dǎo)致目標(biāo)不明，事倍功半。

(二)操作無序性。人民銀行自單獨(dú)行使中央銀行職能以來，出臺(tái)了金融監(jiān)管法律法規(guī)和制度規(guī)定，這為規(guī)范金融監(jiān)管行為打下了基礎(chǔ)。然而，在實(shí)際操作中，更重要的是符合實(shí)際和具體細(xì)致的操作規(guī)范，如工作程序規(guī)范、檔案管理規(guī)范等等，這些規(guī)范性的操作管理制度還沒有真正建立起來，或不完善，或不細(xì)致，或不具操作性，或沒有認(rèn)真落實(shí)，造成金融監(jiān)管工作盲目無序，整體質(zhì)量不高。

(三)偏狹性。按照金融監(jiān)管責(zé)任制實(shí)施辦法有關(guān)要求，基層人民銀行金融監(jiān)管的內(nèi)容是寬泛的。但是，在具體工作中，由于人員少，頭緒多，任務(wù)重，往往顧此失彼，而且一些工作或流于形式，或擱置不管，或無暇顧及，導(dǎo)致監(jiān)管范圍縮小。比如，在目前潛在風(fēng)險(xiǎn)突出情況下，集中大量時(shí)間、人力物力，對(duì)信貸資產(chǎn)質(zhì)量和盈虧情況進(jìn)行真實(shí)性檢查，而對(duì)機(jī)構(gòu)設(shè)置合規(guī)性及其退出、高級(jí)管理人員人品及其經(jīng)營(yíng)品業(yè)績(jī)、政策性業(yè)務(wù)等缺乏有效的監(jiān)管。凡此種種，使金融監(jiān)管內(nèi)容偏廢狹隘，弱化了監(jiān)管整體效果。

(四)再監(jiān)督滯后性。再監(jiān)督是落實(shí)金融監(jiān)管責(zé)任制、提高監(jiān)管質(zhì)量和效率的重要手段，監(jiān)察與內(nèi)審肩負(fù)著這一重任，而目前這一點(diǎn)金融監(jiān)管工作存在著明顯的不足。監(jiān)察部門偏重于對(duì)行政違規(guī)行為查處，內(nèi)審部門側(cè)重于對(duì)管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，對(duì)于金融監(jiān)管過程、執(zhí)法尺度、效果及監(jiān)管人員執(zhí)行紀(jì)律等情況卻監(jiān)督甚少，或者根本沒有履行其再監(jiān)督職能。這種再監(jiān)督滯后的狀況不利于提高監(jiān)管效能，必須認(rèn)真并加以解決。

(五)行為隨意性。在當(dāng)前，金融監(jiān)管工作最突出的問題是缺乏計(jì)劃性，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，金融

“消防”特征十分明顯。究其原因，一是基層人民銀行人員緊張，無法有計(jì)劃地實(shí)施監(jiān)管工作，只能被動(dòng)地搞突擊應(yīng)付；二是監(jiān)管體系沒有真正建立，科學(xué)地實(shí)施監(jiān)管還缺乏條件，只得根據(jù)情況隨時(shí)調(diào)整和確定監(jiān)管行為；三是各種法規(guī)政策正在逐步出臺(tái)和調(diào)整，具有明顯的不確定性，決定了監(jiān)管行為的非計(jì)劃性；四是金融機(jī)構(gòu)違規(guī)經(jīng)營(yíng)行為無可循，金融風(fēng)險(xiǎn)變幻莫測(cè)，實(shí)現(xiàn)監(jiān)管計(jì)劃性實(shí)屬困難。

(六)查處軟弱性。依法監(jiān)管，從嚴(yán)查處，是強(qiáng)化金融監(jiān)管應(yīng)遵循的原則。但是，在具體實(shí)施過程中，受執(zhí)法尺度、查處原則、關(guān)系、個(gè)人感情、行政干預(yù)等因素的，常常使監(jiān)管查處不能從嚴(yán)執(zhí)法，或避重就輕，或刪減問題，或久拖不決，不了了之，此類現(xiàn)象十分普遍且極不正常，削弱了金融法規(guī)的嚴(yán)肅性和人民銀行的監(jiān)管效力。

(七)形式單調(diào)性。金融監(jiān)管是一項(xiàng)枯燥而又艱苦的工作，法規(guī)制度條文的限制、紀(jì)律的約束、數(shù)字的核實(shí)、問題的查證以及撰寫報(bào)告的格式等，都有嚴(yán)格的規(guī)定和時(shí)間要求，在目前人員少、任務(wù)重的情況下，導(dǎo)致不僅監(jiān)管范圍收縮，而且監(jiān)管形式單調(diào)，主要表現(xiàn)：一是應(yīng)付突擊性任務(wù)多，主動(dòng)開展工作少；二是轄內(nèi)本地檢查多，異地交叉檢查少；三是現(xiàn)場(chǎng)檢查多，非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管作用發(fā)揮不充分；四是人民銀行監(jiān)管多，金融機(jī)構(gòu)自律性監(jiān)管少；五是一次性檢查多，跟蹤監(jiān)測(cè)監(jiān)管少。這種機(jī)械單調(diào)的監(jiān)管方式極易形成范圍收縮甚至出現(xiàn)監(jiān)管真空，影響監(jiān)管工作的整體質(zhì)量提高。

(八)手段落后性。在飛速的今天，作為人民銀行最重要的職能——監(jiān)管——仍然處于低層次的半手工操作狀態(tài)：報(bào)表數(shù)據(jù)非自動(dòng)傳輸匯總而是人工錄入，生成指標(biāo)非微機(jī)處理而是手工，資料報(bào)送非傳輸而是信件郵寄，非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管預(yù)警預(yù)報(bào)非電子網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控而是通過人工報(bào)表處置，檔案資料管理非電子化而是文本式等等，這些顯然不能適應(yīng)形勢(shì)的需要。

(九)重點(diǎn)模糊性。一些基層行明顯存在著或被動(dòng)應(yīng)付，疲于奔命，失去重點(diǎn)；或面對(duì)任務(wù)，茫然失措，找不到重點(diǎn)；或平均用力，講究均衡，沒有重點(diǎn)；或東一榔頭西一斧子，不要重點(diǎn)等等，以至于重點(diǎn)模糊。究其原因主要是有的弄不清當(dāng)時(shí)的形勢(shì)和背景，有的找不準(zhǔn)選擇重點(diǎn)的依據(jù)，有的吃不透監(jiān)管政策精神，有的分不開輕重緩急，這種現(xiàn)象嚴(yán)重了金融監(jiān)管的針對(duì)性和工作質(zhì)量。

(十)績(jī)效考核不確定性。運(yùn)用合理的指標(biāo)評(píng)價(jià)監(jiān)管效果工作相當(dāng)薄弱：一些行根本沒有開展考核活動(dòng)，僅僅滿足于階段性；有的聽聽匯報(bào)，下發(fā)個(gè)通報(bào)了事；有的甚至根據(jù)平時(shí)掌握的情況或憑印象對(duì)監(jiān)管工作進(jìn)行評(píng)價(jià)；有的例行檢查，聽匯報(bào)，看資料，通過了解表面情況判斷監(jiān)管績(jī)效。無論如何，目前的績(jī)效考核都是局限于定性評(píng)價(jià)和對(duì)表面現(xiàn)象的判斷，缺乏系統(tǒng)的、細(xì)致的、規(guī)范的、科學(xué)的、量化的監(jiān)管考核指標(biāo)體系，不僅影響考核效果，而且不利于調(diào)動(dòng)監(jiān)管積極性，也難以為監(jiān)管決策提供準(zhǔn)確依據(jù)。

二、金融監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)想

實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理是金融監(jiān)管工作由粗放到規(guī)范、由低級(jí)到高級(jí)的必然趨勢(shì)，也是基層人民銀行切實(shí)行使央行職能必須解決的，而且要堅(jiān)持前瞻性和現(xiàn)實(shí)性相結(jié)合、性和操作性相結(jié)合、普遍性和特殊性相結(jié)合等原則，制定出科學(xué)的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。

一是目標(biāo)統(tǒng)一化?；鶎尤嗣胥y行金融監(jiān)管的目標(biāo)由其地位和職能決定，根據(jù)《人民銀行法》第十二、第三十條規(guī)定，考慮到基層的實(shí)際情況，監(jiān)管目標(biāo)應(yīng)該是：依法監(jiān)督管理金融機(jī)構(gòu)及其業(yè)務(wù)，努力防范和化解各類金融風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)一方金融平安，為地方發(fā)展創(chuàng)造良好的金融環(huán)境。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要一些過程和手段來支撐，但它們并不是目標(biāo)，應(yīng)嚴(yán)格區(qū)別開來，保證目標(biāo)的統(tǒng)一化。

二是操作規(guī)范化。(1)操作程序化。按照金融監(jiān)管操作規(guī)程和責(zé)任制實(shí)施細(xì)則，依據(jù)層次管理和崗位負(fù)責(zé)制，一方面實(shí)施梯級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)，另一方面分清先后順序，漸次推進(jìn)，逐項(xiàng)落實(shí)。比如，日常工作由崗位人員負(fù)責(zé)具體落實(shí)，但重大事項(xiàng)必須報(bào)告主要領(lǐng)導(dǎo)，通過集體決定；又如，某項(xiàng)檢查從立項(xiàng)、發(fā)出文本通知到落實(shí)處理結(jié)果、文件資料歸檔等，必須按程序辦事。(2)管理制度化。認(rèn)真執(zhí)行金融監(jiān)管各項(xiàng)規(guī)章制度，落實(shí)崗位責(zé)任制，堅(jiān)持把每一項(xiàng)工作、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一次活動(dòng)都納入制度規(guī)范之內(nèi)，從嚴(yán)管理。(3)組織條理化。即按照監(jiān)管及對(duì)象，合理分工，區(qū)別類型，動(dòng)態(tài)管理，預(yù)警預(yù)報(bào)，分類處置，做到日常工作有條有理，按部就班，處理突發(fā)性問題聞變不驚，處驚不亂，分析情況，調(diào)整力量，果斷處置。(4)任務(wù)具體化。即對(duì)每一項(xiàng)監(jiān)管工作合理布置，落實(shí)到位，尤其是對(duì)于重點(diǎn)任務(wù)在時(shí)間、人員、方案、措施及質(zhì)量等方面細(xì)致安排，予以保證。

三是范圍最大化?；鶎尤嗣胥y行的監(jiān)管內(nèi)容很多，但是不能因此而顧此失彼，相反，要相互兼顧，合理布局，實(shí)施全方位監(jiān)管。在確保完成重點(diǎn)任務(wù)的同時(shí)，對(duì)日常性工作妥善安排，抓住熱點(diǎn)，突破難點(diǎn)，掃除空白點(diǎn)，不留真空。為此，應(yīng)在不斷提高隊(duì)伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思想觀念，注重拓展監(jiān)管范圍，延伸監(jiān)管觸角，落實(shí)崗位責(zé)任。

四是形式多樣化。要不斷改進(jìn)監(jiān)管方式，提高工作質(zhì)量。首先要在調(diào)查研究上下功夫，結(jié)合監(jiān)管計(jì)劃，深入金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)和居民區(qū)，了解經(jīng)營(yíng)情況及對(duì)金融市場(chǎng)的反映。尋找實(shí)施監(jiān)督的切入點(diǎn)，提高監(jiān)管針對(duì)性；其次要加強(qiáng)分析預(yù)報(bào)監(jiān)測(cè)工作，對(duì)平時(shí)收集的資料和數(shù)字信息認(rèn)真分析，從中找出異常變化，及時(shí)會(huì)診，快速反映，實(shí)施監(jiān)督；再次要強(qiáng)化非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管，對(duì)重要指標(biāo)定期測(cè)算分析，掌握動(dòng)態(tài)，預(yù)警預(yù)報(bào)，妥善處置；同時(shí)要在以上基礎(chǔ)上擬訂方案，或有計(jì)劃地進(jìn)行全面檢查，或有目的地進(jìn)行重點(diǎn)抽查。上述諸法應(yīng)相互配合，因時(shí)因地因情靈活使用，以實(shí)現(xiàn)監(jiān)管形式多樣化，有針對(duì)性地解決各類問題。

五是手段化。應(yīng)建立監(jiān)管系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)報(bào)表數(shù)據(jù)信息電算化和傳輸化，資料和指標(biāo)監(jiān)測(cè)、動(dòng)態(tài)管理、文件處理電腦化，非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管和現(xiàn)場(chǎng)檢查的預(yù)警預(yù)報(bào)系統(tǒng)，核查資料記錄及分類整理應(yīng)逐步脫離手工操作，檔案資料應(yīng)實(shí)現(xiàn)機(jī)管理和網(wǎng)絡(luò)化。為此，基層人民銀行要更新觀念，舍得投入，并著力培養(yǎng)高素質(zhì)的監(jiān)管人才，全面提高監(jiān)管水平。

六是計(jì)劃化。(1)制定總體規(guī)劃，即根據(jù)上級(jí)行監(jiān)管工作指導(dǎo)思想和當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，確定某一時(shí)期的監(jiān)管總體思路、目標(biāo)、步驟及措施；(2)制定年度計(jì)劃，即按照總體規(guī)劃和當(dāng)期情況，確定本年度監(jiān)管工作的項(xiàng)目表、時(shí)間安排、任務(wù)分解、目標(biāo)責(zé)任及考核辦法，逐項(xiàng)分步實(shí)施；(3)編排項(xiàng)目順序，即依據(jù)年度計(jì)劃，按輕重緩急對(duì)所有監(jiān)管項(xiàng)目進(jìn)行排序，按崗位責(zé)任和工作性質(zhì)分工負(fù)責(zé)，落實(shí)任務(wù)；(4)確定項(xiàng)目方案，即對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目特別是重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行認(rèn)真研究，確定目的、時(shí)間、人員、、可能遇到的與解決對(duì)策等，做到提前布置，科學(xué)安排；(5)突擊臨時(shí)任務(wù)，即當(dāng)計(jì)劃與變化發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)在保證完成計(jì)劃內(nèi)工作的同時(shí)，集中力量突擊臨時(shí)任務(wù)，做到兩不誤，切忌顧此失彼。

七是重點(diǎn)突出化?；鶎尤嗣胥y行金融監(jiān)管工作應(yīng)重點(diǎn)解決四個(gè)方面的關(guān)鍵問題：首先是中小金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，重點(diǎn)是防范和化解信用社支付性風(fēng)險(xiǎn)，立足“三農(nóng)”，樹立形象，扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面；其次是存款市場(chǎng)監(jiān)管，依法從嚴(yán)查處非法金融活動(dòng)和違規(guī)經(jīng)營(yíng)行為，凈化存款市場(chǎng)，為金融機(jī)構(gòu)營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；再次是高級(jí)管理人員任職資格管理，嚴(yán)把任職資格關(guān)，突出對(duì)遵章守紀(jì)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及道德品質(zhì)等進(jìn)行嚴(yán)格審查管理；同時(shí)對(duì)金融機(jī)構(gòu)市場(chǎng)準(zhǔn)入與退出實(shí)施規(guī)范性管理，確保機(jī)構(gòu)合法合規(guī)。

八是再監(jiān)督制度化。建立金融監(jiān)管再監(jiān)督機(jī)制，把監(jiān)管工作置于再監(jiān)督之下。完善和落實(shí)內(nèi)控制度，充分發(fā)揮監(jiān)察與內(nèi)審的職能作用，定期對(duì)金融監(jiān)管的操作程序、制度執(zhí)行情況、責(zé)任制落實(shí)情況及執(zhí)法情況實(shí)施再監(jiān)督，并使之規(guī)范化、制度化，確保監(jiān)管工作依法合規(guī)進(jìn)行。

第9篇：銀行監(jiān)控績(jī)效考核方案范文

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是被現(xiàn)代企業(yè)管理證明行之有效的管理方法。山西國(guó)際電力集團(tuán)公司2007年12月完成重組后,2008年全面推行全面預(yù)算管理,山西金融租賃有限公司(以下文中簡(jiǎn)稱融租公司)作為山西國(guó)際電力集團(tuán)公司的二級(jí)子公司,在集團(tuán)公司的指引下,2008年、2009年實(shí)行了全面預(yù)算管理。作為預(yù)算管理實(shí)踐的參與者,筆者有幸在清華研習(xí)了全面預(yù)算管理理論及相關(guān)課程,深感全面預(yù)算管理是企業(yè)走向科學(xué)化和現(xiàn)代化的一種重要手段。如何充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用,并把學(xué)到的理論運(yùn)用于公司管理中值得深入探討,為此筆者將結(jié)合山西金融租賃有限公司兩年來預(yù)算管理的實(shí)踐,來探究其中的若干問題。

二、全面預(yù)算管理內(nèi)涵及意義

全面預(yù)算管理,是指對(duì)與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和融資活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其控制安排。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,它是企業(yè)協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù),是推行企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ),也是促進(jìn)企業(yè)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。通過全方位、全過程、全員參與編制和實(shí)施預(yù)算管理,可以整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流,以優(yōu)化企業(yè)資源配置,提升企業(yè)治理能力和管理水平,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。

全面預(yù)算管理的要點(diǎn)可以概括為制度安排、戰(zhàn)略體系、盈利模式、控制標(biāo)桿、考核標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理是整合公司管理的最佳工具,能使高層管理者的職能逐漸集中于對(duì)資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與對(duì)下級(jí)的績(jī)效考核上。全面預(yù)算管理的實(shí)行有以下積極意義。

(一)有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化

全面預(yù)算是將公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃用財(cái)務(wù)語言詳細(xì)描述出來,是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一系列量化的計(jì)劃安排。全面預(yù)算能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,通過編制全面預(yù)算,將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化為公司各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)的具體工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃,從各方面確保實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。從而控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(二)能增進(jìn)各部門的溝通與協(xié)調(diào)

由于全面預(yù)算以企業(yè)價(jià)值最大化來謀求業(yè)務(wù)計(jì)劃、資金計(jì)劃和人員組合等諸多計(jì)劃的最佳結(jié)合,所以,企業(yè)通過預(yù)算的編制,可以使各部門的計(jì)劃得到最好的協(xié)調(diào),使企業(yè)整個(gè)計(jì)劃體系相互銜接、完整而切合實(shí)際;同時(shí)也有助于公司上下級(jí)之間,部門與部門之間的相互交流與溝通,增進(jìn)相互之間的了解,加深部門及員工對(duì)公司戰(zhàn)略的理解。

(三)有利于業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施

全面預(yù)算管理是公司實(shí)施績(jī)效管理的基礎(chǔ),是各部門、員工績(jī)效考核的標(biāo)桿。預(yù)算的實(shí)現(xiàn)又需要通過績(jī)效管理進(jìn)行調(diào)整與控制,缺乏相應(yīng)績(jī)效考核的預(yù)算會(huì)造成實(shí)際的經(jīng)營(yíng)成果與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫鉤。通過預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合,便于公司對(duì)各部門實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度。

(四)有利于控制企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)

全面預(yù)算是公司管理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具,通過尋找經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距,可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化內(nèi)部控制,降低了公司日常的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算體系中可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)情況,根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果,預(yù)測(cè)其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在,并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防范措施,從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。

三、融租公司全面預(yù)算管理的實(shí)施情況

山西金融租賃公司成立于1992年,經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立,是山西省唯一的一家金融租賃公司,是山西國(guó)際電力集團(tuán)公司的二級(jí)子公司。公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主要是:融資租賃業(yè)務(wù)、接受承租人的租賃保證金、向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)讓應(yīng)收租賃款、租賃物品殘值變賣及處理業(yè)務(wù)等。

融資租賃業(yè)務(wù)是融租公司的主要業(yè)務(wù),融資租賃業(yè)務(wù)是指出租人根據(jù)承租人對(duì)供貨人和租賃標(biāo)的物的選擇,由出租人向供貨人購(gòu)買租賃標(biāo)的物,然后租給承租人使用,是一種特殊的金融工具。融租公司作為出租人向承租人收取租金,租金計(jì)算原則是:出租人以租賃物件的購(gòu)買價(jià)格為基礎(chǔ),按承租人占用出租人資金的時(shí)間為計(jì)算依據(jù),根據(jù)雙方商定的利率計(jì)算租金。租金收入是融租公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入之一。目前,融租公司根據(jù)集團(tuán)公司的預(yù)算管理辦法和公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)已形成一套預(yù)算管理雛型。

(一)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)

公司設(shè)立了預(yù)算管理委員會(huì),公司預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理的決策層,主要負(fù)責(zé)審議確定預(yù)算目標(biāo);審定上報(bào)、下達(dá)的年度預(yù)算;審定預(yù)算修正方案;組織定期檢查分析預(yù)算執(zhí)行情況等。預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室,辦公室設(shè)在計(jì)財(cái)部,負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常事務(wù)。

(二)預(yù)算的編制

結(jié)合融租公司的行業(yè)特點(diǎn),制定了預(yù)算相關(guān)指標(biāo),主要是:營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、資本收益率、租金回收率、不良資產(chǎn)率等。預(yù)算的編制程序采用“上下結(jié)合”的方式,編制方法是“零基預(yù)算”編制方法與“增量預(yù)算”編制方法相結(jié)合。

預(yù)寫作論文算的編制以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ),以存量業(yè)務(wù)和增量業(yè)務(wù)為起點(diǎn),測(cè)算出主營(yíng)業(yè)務(wù)收支預(yù)算。公司針對(duì)融資租賃業(yè)務(wù)的特點(diǎn),設(shè)計(jì)了一套業(yè)務(wù)預(yù)算報(bào)表。存量業(yè)務(wù)按照每一項(xiàng)目,考慮風(fēng)險(xiǎn)因素即回收率,預(yù)測(cè)預(yù)算期租金的回收及期末租賃項(xiàng)目的規(guī)模;增量業(yè)務(wù)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分部門預(yù)計(jì)增量業(yè)務(wù)規(guī)模,并考慮預(yù)期收益率及業(yè)務(wù)開展時(shí)間,測(cè)算預(yù)計(jì)產(chǎn)生的收益。根據(jù)業(yè)務(wù)的規(guī)模,測(cè)算業(yè)務(wù)發(fā)展所需資金及費(fèi)用。

在業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上,結(jié)合公司利潤(rùn)分配政策,制定預(yù)算年度籌資方案。根據(jù)籌資方案及資金成本率,制定資金成本預(yù)算。

費(fèi)用支出預(yù)算參考基期實(shí)際情況、歷史水平,結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)計(jì)劃及對(duì)費(fèi)用降低的要求,采用“零基預(yù)算”法進(jìn)行編制。

在業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上,編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等。

(三)預(yù)算的執(zhí)行和考核

公司預(yù)算經(jīng)公司預(yù)算管理委員審核通過后,報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

在執(zhí)行中按照預(yù)算審核各部門的費(fèi)用開支,按照預(yù)算合理安排資金的配比。按季通報(bào)各部門預(yù)算的執(zhí)行情況,分析差異的原因。

四、融租公司在預(yù)算管理中遇到的幾個(gè)問題

兩年來,由于公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和積極推動(dòng),融租公司在預(yù)算管理方面作了大量卓有成效的工作,初步形成了一套符合自身特點(diǎn)的預(yù)算管理體系。但公司預(yù)算管理中也遇到亟待解決的一些問題。

(一)預(yù)算目標(biāo)尚未和公司的發(fā)展戰(zhàn)略有效地銜接

預(yù)算的編制尚未和公司發(fā)展戰(zhàn)略相銜接,使預(yù)算編制缺乏前瞻性,無法在資源安排上作長(zhǎng)期考慮,可能造成預(yù)算目標(biāo)局限于短期利益,無法為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施提供支持保障。

(二)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)及參與不足

大家普遍認(rèn)為預(yù)算管理工作是計(jì)財(cái)部的事情,其他部門是旁觀者,只需了解和必要時(shí)給予配合。對(duì)于有些完不成的指標(biāo),不去查找完不成的真正原因,而認(rèn)為是計(jì)財(cái)部定的過高,不合實(shí)際,甚至認(rèn)為是財(cái)務(wù)人員與自己過不去。

(三)信息不對(duì)稱導(dǎo)致預(yù)算松弛

在預(yù)算管理中,公司的預(yù)算編制程序是上下結(jié)合的方式,各部門編報(bào)預(yù)算時(shí)都會(huì)夸大完成預(yù)算的困難,另外,在預(yù)算的編制中,租賃項(xiàng)目的租金收入與完成項(xiàng)目所需的成本、費(fèi)用的關(guān)聯(lián)度無法科學(xué)預(yù)測(cè),影響預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

(四)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控力度不足

為保證全面預(yù)算的有效執(zhí)行,公司要將預(yù)算目標(biāo)按季度、月份分解到各部門,甚至責(zé)任人,目標(biāo)分解的科學(xué)性、完整性影響公司對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控。在預(yù)算執(zhí)行中,公司對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控停留在將預(yù)算結(jié)果同執(zhí)行情況進(jìn)行比較的階段,對(duì)執(zhí)行過程中的監(jiān)控不到位。

在預(yù)算執(zhí)行過程中,各部門都會(huì)強(qiáng)調(diào)預(yù)算外事項(xiàng)的特殊性,而批判“預(yù)算太死板”、“計(jì)劃趕不上變化”,從而使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅(jiān)持執(zhí)行,導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。

(五)預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善

績(jī)效評(píng)價(jià)是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)需要以完善指標(biāo)體系作為支撐,需要將指標(biāo)層層分解到各部門、甚至每個(gè)員工,指標(biāo)體系的不完善,使得預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系不健全。

五、完善融租公司全面預(yù)算管理體系的幾點(diǎn)思考

以上在第四部分所談及的一些問題具有一定的普遍性,為此,筆者從公司實(shí)際出發(fā)并結(jié)合全面預(yù)算管理理念提出一些建議。

(一)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,恰當(dāng)、合理地編制全面預(yù)算

首先,需明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)是公司戰(zhàn)略目標(biāo),預(yù)算體現(xiàn)的是公司戰(zhàn)略意圖,預(yù)算目標(biāo)是落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)質(zhì)是根據(jù)戰(zhàn)略來配置資源。因此,明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算的基礎(chǔ)和前提。

預(yù)算的編制依據(jù)應(yīng)為:SWOT(優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn))分析———企業(yè)戰(zhàn)略———中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃———年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,戰(zhàn)略是否合理直接影響到預(yù)算的有效性(參見圖示)。

其次,要把預(yù)算作為落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。通過預(yù)算編制,統(tǒng)一各部門對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的認(rèn)識(shí),產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),更好的發(fā)揮預(yù)算在資源配置中的作用。

(二)繼續(xù)完善全面預(yù)算管理組織體系,組織科學(xué)、完善的授權(quán)管理體系

建立科學(xué)、合理的組織體系是實(shí)施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖跈?quán)管理體系有利于管理部門責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一,可以發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用,同時(shí)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

公司全面預(yù)算管理組織體系應(yīng)明確由預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)層次組成。預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)為公司預(yù)算委員會(huì),是組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面預(yù)算管理的最高權(quán)力組織,受公司董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo),由公司董事會(huì)成員、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和有關(guān)人員組成,負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理的組織、領(lǐng)導(dǎo)工作,協(xié)調(diào)解決預(yù)算管理中出現(xiàn)的重大問題。預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)為預(yù)算管理辦公室,負(fù)責(zé)公司日常全面預(yù)算管理工作。預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)為公司各級(jí)預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體,即各部門。

建立和完善管理授權(quán)制度,要以制度的形式,詳細(xì)規(guī)定公司預(yù)算管理委員會(huì)、公司總經(jīng)理及各部門的管理權(quán)限,確立公司授權(quán)結(jié)構(gòu)和管理授權(quán)規(guī)則,實(shí)現(xiàn)“預(yù)算管理、內(nèi)部控制、會(huì)計(jì)核算”三位一體的管理模式,確保責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。

(三)提高認(rèn)識(shí)、加強(qiáng)溝通、全員參與

公司領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視全面預(yù)算管理,這對(duì)該制度的執(zhí)行起著關(guān)鍵性作用。另外,要加強(qiáng)對(duì)公司員工培訓(xùn),強(qiáng)化員工的預(yù)算意識(shí),提高其參與預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感,是預(yù)算管理有效運(yùn)行的保證。預(yù)算編制不僅僅是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任,需要公司所有部門、所有員工的積極參與和配合。公司在預(yù)算編制過程中應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)層層分解,使責(zé)任單位及人員目標(biāo)明確,責(zé)任到人。應(yīng)有效地激發(fā)員工參與預(yù)算工作的積極性和主動(dòng)性,使員工自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況,自覺地完成責(zé)任預(yù)算中確定的目標(biāo)。

(四)采取嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)管措施

為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行,首先要細(xì)化預(yù)算,將預(yù)算的責(zé)任、指標(biāo)、費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化,分解到各部門和責(zé)任人,使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控,從而提高預(yù)算執(zhí)行效率。

準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營(yíng)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,只有認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算,在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度和程序辦事,堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作,才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá),即具有指令性,在公司內(nèi)部應(yīng)具有“法律效力”。大到最高管理層,小到公司的每個(gè)員工都是預(yù)算的執(zhí)行者。

計(jì)財(cái)部可以對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)管,對(duì)公司整體預(yù)算實(shí)施有效監(jiān)控。在預(yù)算執(zhí)行過程中,按月編報(bào)預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表,這是財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算進(jìn)行過程監(jiān)控的依據(jù),也是預(yù)算管理委員會(huì)考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。

預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的,有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算執(zhí)行的管理以日常動(dòng)態(tài)檢查、月(季)度分析考核、中期檢查預(yù)測(cè)與適時(shí)合理調(diào)整等方法,貫穿于公司經(jīng)營(yíng)的全過程。新晨

(五)運(yùn)用科學(xué)的預(yù)算考評(píng)制度

將公司全面預(yù)算管理實(shí)施過程和結(jié)果納入公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系,與員工工資掛鉤。通過考核與評(píng)價(jià),確保預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性,貫徹公司堅(jiān)持誠(chéng)信的企業(yè)文化;通過對(duì)預(yù)算管理工作各環(huán)節(jié)的考核與評(píng)價(jià),總結(jié)預(yù)算管理過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),不斷提高預(yù)算管理水平;通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果地考核與評(píng)價(jià),正確考核與評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者及全體員工的工作成果,實(shí)現(xiàn)預(yù)算的激勵(lì)與約束機(jī)制作用?？己嗽u(píng)價(jià)過程中,決不搞“平均主義”,要打破中庸的心理防線,鼓勵(lì)先進(jìn),鞭策落后。