目標(biāo)管理理論精選(九篇)

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第1篇：目標(biāo)管理理論范文

doi：10.14033/j.cnki.cfmr.2017.15.053 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 B 文章編號(hào) 1674-6805（2017）15-0096-02

臨床護(hù)理工作對(duì)于患者病情的恢復(fù)具有重要意義，護(hù)理工作開展的優(yōu)秀與否直接關(guān)系到患者的生命健康安全，護(hù)理工作的全面合理能夠有效降低致死率和致殘率，因此保證護(hù)理工作的有效性和安全性是非常必要的[1]。但是不少醫(yī)院面臨著護(hù)理人員人手不足、經(jīng)費(fèi)缺少甚至是醫(yī)院政策不支持的窘境，護(hù)理工作的開展并不順利，在當(dāng)前艱難的形勢之下如何保證護(hù)理工作的高效性是護(hù)理工作者關(guān)注的焦點(diǎn)也是亟待解決的問題[2-3]。本文通過研究目標(biāo)管理理論在臨床護(hù)理工作中的應(yīng)用效果，分析其應(yīng)用價(jià)值，現(xiàn)報(bào)告如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

目標(biāo)性選取筆者所在醫(yī)院護(hù)理部護(hù)理人員70名，對(duì)其在2015年9月-2016年9月的護(hù)理工作中實(shí)施目標(biāo)管理理論。一般情況：（1）工作時(shí)間均在1年以下；（2）年齡22～29歲，平均（23.5±2.38）歲；（3）大專水平38名，本科及以上學(xué)歷32名，排除學(xué)習(xí)能力因素的干擾；（4）護(hù)理人員來源于醫(yī)院各個(gè)科室。同時(shí)選取不同時(shí)間段護(hù)理人員所在科室的患者140例，70例患者選自實(shí)施目標(biāo)管理理論前，另70例選自實(shí)施后，所有患者身體素質(zhì)良好，無認(rèn)知障礙，可自主進(jìn)行問卷調(diào)查等一般工作。本研究在醫(yī)院倫理委員會(huì)的批準(zhǔn)下實(shí)施。兩組一般資料比較差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

實(shí)施目標(biāo)管理理論主要內(nèi)容如下。首先對(duì)上述護(hù)理人員進(jìn)行宣傳教育，開展知識(shí)講座，使其了解目標(biāo)管理理論的相關(guān)知識(shí)，加強(qiáng)護(hù)理人員對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)知程度，定期進(jìn)行護(hù)理工作技巧的培訓(xùn)，加強(qiáng)護(hù)理工作人員的專業(yè)技能水平；其次綜合各科室的護(hù)理特點(diǎn)、患者的不同護(hù)理需求及護(hù)理人員本身等各方面因素制定不同的護(hù)理目標(biāo)，將目標(biāo)分解為日目標(biāo)、月目標(biāo)和年目標(biāo)，并且根據(jù)情況進(jìn)行不定期的審核評(píng)價(jià)；其次，醫(yī)院需建立嚴(yán)格的監(jiān)督管理制度和分明的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀者予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，表現(xiàn)不合格者進(jìn)行指導(dǎo)；最后在目標(biāo)管理理論的實(shí)施過程中，因工作力度和工作氛圍發(fā)生了突變，可能引起護(hù)理人員的情緒波動(dòng)較大的情況，醫(yī)院應(yīng)設(shè)立專門的心理疏導(dǎo)小組，密切注意其心理狀態(tài)的變化情況，出現(xiàn)緊張、焦慮等不良情緒時(shí)及時(shí)進(jìn)行合理有效地心理疏導(dǎo)措施，保證其心態(tài)的平穩(wěn)和良好的心境。所選患者分別接受實(shí)施目標(biāo)管理理論前后的護(hù)理方案，調(diào)查其滿意程度。

1.3 觀察指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)管理理論實(shí)施完畢后，通過問卷調(diào)查的方式對(duì)其護(hù)理質(zhì)量控制情況（基礎(chǔ)護(hù)理、護(hù)理報(bào)告書寫、護(hù)理記錄的正確性及護(hù)理能力）、目標(biāo)管理知識(shí)、護(hù)理專業(yè)素養(yǎng)水平（理論知識(shí)和操作水平）、患者的護(hù)理滿意度等進(jìn)行調(diào)查，與未實(shí)施目標(biāo)管理理論之前比較；以目標(biāo)管理理論知識(shí)知曉率、患者滿意率、護(hù)理專業(yè)素養(yǎng)良好率及護(hù)理質(zhì)量控制結(jié)果作為觀察指標(biāo)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：（1）患者滿意程度分為非常滿意、滿意及一般3個(gè)等級(jí)；（2）護(hù)理質(zhì)量控制、護(hù)理專業(yè)素養(yǎng)及目標(biāo)管理知識(shí)的總分為100分，85～100分為優(yōu)秀，75～84分為良好，60～74分為及格。滿意率=（非常滿意+滿意）/總例數(shù)×100%；知曉率=（優(yōu)秀+良好+及格）/總例數(shù)×100%；良好率=（優(yōu)秀+良好）/總例數(shù)×100%。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理

采用SPSS 20.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件分析處理資料，計(jì)量資料以（x±s）表示，采用t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料以率（%）表示，采用字2檢驗(yàn)，P

2 結(jié)果

2.1 實(shí)施目標(biāo)管理理論前后患者滿意程度比較

實(shí)施目標(biāo)管理理論后，患者滿意率高于實(shí)施前，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

2.2 實(shí)施目標(biāo)管理理論前后護(hù)理人員管理理論知識(shí)掌握程度比較

實(shí)施目標(biāo)管理理論后知曉率高于實(shí)施前，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

2.3 實(shí)施目標(biāo)管理理論前后護(hù)理人員護(hù)理專業(yè)素養(yǎng)水平的比較

實(shí)施目標(biāo)管理理論后，患者理論知識(shí)和技能操作的評(píng)分及良好率均高于實(shí)施前，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

2.4 實(shí)施目標(biāo)管理理論前后護(hù)理質(zhì)量控制結(jié)果比較

實(shí)施目標(biāo)管理理論后護(hù)理人員各項(xiàng)技能評(píng)分高于實(shí)施前，差異均有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

3 討論

顧名思義目標(biāo)管理理論就是將工作中應(yīng)該取得的最終目標(biāo)分解為各個(gè)小的容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并且定期對(duì)這些小目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，便于糾正和拓展，以保證最終目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)[4-5]。文獻(xiàn)[6-8]研究證明，目標(biāo)管理理論的實(shí)施可以充分發(fā)揮護(hù)理工作人員的主觀能動(dòng)性，充分激發(fā)其熱情，加強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神，通過定期對(duì)護(hù)理人員及其工作的評(píng)價(jià)和審核，能夠有效地發(fā)現(xiàn)其中的問題并加以糾正解決，對(duì)于其專業(yè)能力素養(yǎng)的提升具有積極意義。

第2篇：目標(biāo)管理理論范文

隨著時(shí)代的發(fā)展，績效管理成為企業(yè)人力資源管理工作中最重要的內(nèi)容之一?？茖W(xué)的績效管理體系對(duì)于提升企業(yè)的核心競爭力具有決定性意義。構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，符合企業(yè)實(shí)際的績效管理體系，充分發(fā)揮績效管理的激勵(lì)和約束作用，有利于激發(fā)員工活力，鼓舞員工干勁，推進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。

建立科學(xué)的績效管理體系的關(guān)鍵在于建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系，運(yùn)用目標(biāo)管理理論，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以崗位分類為前本文由收集整理提，以業(yè)務(wù)流程為依據(jù)，以smart原則為標(biāo)準(zhǔn)，以科學(xué)可考為要求，充分考慮崗位特點(diǎn)，制定出科學(xué)、合理、可考的各類崗位績效考核指標(biāo)。

何謂目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是美國管理大師彼得·德魯克在其所著《管理實(shí)踐》中最先提出的概念，指以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。美國通用電氣公司最先采用這種方法，并迅速推廣，取得了明顯的效果。

目前，很多企業(yè)推行的質(zhì)量管理體系、對(duì)標(biāo)管理體系、績效管理體系都應(yīng)用了目標(biāo)管理理論，切實(shí)提高了組織績效，提升了管理水平。“目標(biāo)管理+績效管理”，有助于調(diào)動(dòng)職工主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，同時(shí)通過自我目標(biāo)管理，將個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。/

運(yùn)用目標(biāo)管理制定科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評(píng)價(jià)所取得的成果。在目標(biāo)的設(shè)置階段中，應(yīng)該嚴(yán)格遵循smart原則，即確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要原則，s代表明確性（specific），m代表可度量（measurable）， a代表可實(shí)現(xiàn)（attainable），r代表現(xiàn)實(shí)性（realistic），t代表時(shí)限性（time bound）。

如何應(yīng)用目標(biāo)管理

目標(biāo)管理的應(yīng)用可以分為準(zhǔn)備階段、目標(biāo)分解階段、指標(biāo)制定階段、指標(biāo)評(píng)價(jià)階段，最終確定各類崗位的績效考核指標(biāo)體系。

以崗位分類為基礎(chǔ)，做好準(zhǔn)備工作

在開展各類崗位績效考核指標(biāo)體系建設(shè)工作前，要提前做好三方面基礎(chǔ)工作：一是做好崗位分類，區(qū)分管理類、業(yè)務(wù)類、生產(chǎn)操作類和服務(wù)類崗位。二是分析崗位特點(diǎn)。管理類崗位突出計(jì)劃、管理、組織、協(xié)調(diào)職能，定性指標(biāo)多、定量指標(biāo)少；業(yè)務(wù)類崗位具有管理崗位的一些特點(diǎn)，但更為注重定量指標(biāo)的考核；生產(chǎn)操作類和服務(wù)類崗位則突出執(zhí)行職能，以定量指標(biāo)為主。三是明確工作內(nèi)容，制定出能夠準(zhǔn)確反映崗位工作內(nèi)容的《崗位說明書》，工作職責(zé)中能夠涵蓋該崗位所有關(guān)鍵績效指標(biāo)。

以目標(biāo)管理為手段，完成目標(biāo)分解

第一個(gè)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層面，績效指標(biāo)要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度工作任務(wù)及上級(jí)要求進(jìn)行分解，列出一個(gè)分類清晰，以量化指標(biāo)為主的目標(biāo)清單。第二個(gè)是各部門層面，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)層面的目標(biāo)清單進(jìn)行分解，列出各部門的目標(biāo)清單。第三個(gè)是員工層面，根據(jù)各部門的目標(biāo)清單，依據(jù)各崗位的工作職責(zé)，落實(shí)到各類崗位，制定出各類崗位的目標(biāo)清單。//html/jianli/

以smart原則為標(biāo)準(zhǔn)，制定考核指標(biāo)

在指標(biāo)制定階段，要以各類崗位的目標(biāo)清單為依據(jù)，結(jié)合崗位工作特點(diǎn)，確定具體考核指標(biāo)，最終形成各類崗位績效考核指標(biāo)庫。

第一，管理類崗位績效考核指標(biāo)。針對(duì)管理類崗位突出計(jì)劃、管理、組織、協(xié)調(diào)職能，定性指標(biāo)多、定量指標(biāo)少的特點(diǎn)，在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，要運(yùn)用smart原則將指標(biāo)細(xì)化。以人力資源部合同管理員為例，其績效考核指標(biāo)表述：“完成新聘員工勞動(dòng)合同簽訂工作”或者“在接到員工錄用通知后3個(gè)工作日內(nèi)完成勞動(dòng)合同書的簽訂工作”。顯然，后者要比前者更符合smart原則，首先是指標(biāo)非常具體、可實(shí)現(xiàn)；其次是時(shí)限非常明確；再次可度量，“接到員工錄用通知后3個(gè)工作日”“勞動(dòng)合同書”都是進(jìn)行考核的痕跡化資料。

第3篇：目標(biāo)管理理論范文

論文關(guān)鍵詞：平衡積分卡,目標(biāo)管理理論,煤炭企業(yè),績效管理

在中國特別是在國有企業(yè)管理體制深化改革一浪高過一浪的今天，諾頓和卡普蘭教授所提出的平衡積分卡理論在中國大陸各國有企業(yè)中更大范圍的應(yīng)用和推廣也便成了順?biāo)浦鄣氖?。然而由于煤炭企業(yè)管理層相對(duì)落后的管理觀念和管理方針以及員工們多年來安于現(xiàn)狀執(zhí)行力差等諸多現(xiàn)實(shí)問題，無論是在戰(zhàn)略管理還是在績效管理中平衡積分卡還沒有得到有效的應(yīng)用。本文就是針對(duì)煤炭企業(yè)績效管理的問題，提出應(yīng)用平衡積分卡優(yōu)化績效管理的方法與步驟。

首先我們應(yīng)該針對(duì)相應(yīng)煤炭企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系和企業(yè)里現(xiàn)有的企業(yè)級(jí)和部門級(jí)績效考核方法找出問題所在。

通過多次的研究分析我們可以簡單總結(jié)出一下幾點(diǎn)問題，是煤炭企業(yè)在績效管理中所普遍存在的。

1．績效評(píng)價(jià)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配。企業(yè)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的目的是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，如果績效評(píng)價(jià)體系采用的指標(biāo)，不能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，很容易使管理者迷失方向，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2．沒有建立系統(tǒng)化、科學(xué)化的績效管理體系。很多部門的績效管理都相當(dāng)凌亂，沒有和企業(yè)以及其他部門形成規(guī)范的系統(tǒng)有效的聯(lián)系，這就容易造成考核雜亂無章，各部門標(biāo)準(zhǔn)差異較大，造成員工心理的不公平感。

3．缺少持續(xù)的雙向溝通，考核結(jié)果缺少反饋，影響績效激勵(lì)機(jī)制的發(fā)揮。通過調(diào)查了解，大多數(shù)基層員工認(rèn)為他們不清楚也不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，員工只是被動(dòng)地接收任務(wù)，最后根據(jù)財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)分得相應(yīng)的獎(jiǎng)金。從目標(biāo)計(jì)劃、平時(shí)工作、到考核獎(jiǎng)懲都沒有充分的參與意見，也很少能得到工作成績和問題的反饋，以及如何改進(jìn)工作的指導(dǎo)。有些部門和員工對(duì)考評(píng)結(jié)果并不信服，甚至存在不公平感和對(duì)立情緒，使激勵(lì)和獎(jiǎng)懲的應(yīng)用效果受到影響。

4．偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)。這可以說已經(jīng)成為了煤炭企業(yè)在進(jìn)行績效管理方面的一個(gè)重要通病。由于受到外界許多不可控制因素的影響，如果僅根據(jù)財(cái)務(wù)業(yè)績來評(píng)估管理人員和一般員工的貢獻(xiàn)，肯定無法產(chǎn)生真正的激勵(lì)效果。大大降低了考核的信度。

其次，通過對(duì)各個(gè)常見問題的分析，我們可以找到一個(gè)適應(yīng)煤炭企業(yè)建立平衡積分卡考評(píng)體系的相對(duì)通用的方法和步驟。明確建立新的績效管理方法的目的。

1）．新的績效考核體系要反映公司的發(fā)展戰(zhàn)略層層分解企業(yè)戰(zhàn)略，落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)；將公司總體戰(zhàn)略與部門績效、員工績效有機(jī)結(jié)合起來，促進(jìn)公司整體績效目標(biāo)的提高。

2）．使目標(biāo)管理的各目標(biāo)和指標(biāo)更為科學(xué)和明確。從平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面為企業(yè)找到平衡的目標(biāo)和考核指標(biāo)，同時(shí)明確權(quán)重，在能夠量化的同時(shí)找到KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

3）．改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展通過員工績效評(píng)價(jià)和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照，同時(shí)強(qiáng)化各級(jí)管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。通過管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動(dòng)溝通的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

4）．重視過程管理，而不是只看結(jié)果。建立一個(gè)完善的循環(huán)體系，是績效考核不僅僅是靜態(tài)的不斷重復(fù)的考核過程，而是動(dòng)態(tài)的不斷改進(jìn)的考核過程，這樣也更容易增加全員的參與性使公司整體戰(zhàn)略深入人心的同時(shí)曾加績效考核的科學(xué)性。

基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系的建設(shè)應(yīng)該重點(diǎn)包括公司戰(zhàn)略建設(shè)、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖、按照平衡積分卡的四個(gè)維度建立企業(yè)一級(jí)的績效考核目標(biāo)指標(biāo)及確定相應(yīng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)、通過企業(yè)級(jí)的考評(píng)體系的建立進(jìn)行分解進(jìn)而建立起部門一級(jí)的績效考核體系、最后還要給明基于平衡積分卡的新的績效管理理論的具體實(shí)施流程，實(shí)施辦法，與反饋途徑。

1.進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的建設(shè)。

隨著中國經(jīng)濟(jì)建設(shè)處于一個(gè)良好的持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，煤炭企業(yè)面臨快速發(fā)展的機(jī)會(huì)，但是也面臨著日益增大的競爭和風(fēng)險(xiǎn)壓力。我們首先要正確分析煤炭企業(yè)所遭遇的市場環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，來進(jìn)一步落實(shí)到績效考評(píng)體系中去。

戰(zhàn)略建設(shè)要以平衡記分卡的四個(gè)維度為核心，進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，并構(gòu)建戰(zhàn)略地圖，下面是以山西具體煤礦為例的戰(zhàn)略地圖初步形式，可供整個(gè)煤炭行業(yè)企業(yè)進(jìn)行參考。

2. 建立平衡計(jì)分卡績效考核目標(biāo)、指標(biāo)及確定相應(yīng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)

平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核--績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施--戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。因此，我們的具體程序是首先確定公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，并以平衡計(jì)分卡的思想構(gòu)建企業(yè)一級(jí)績效指標(biāo)，然后在此基礎(chǔ)上從BSC的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面建立部門二級(jí)KPI，并以此作為部門經(jīng)理的KPI，最后是將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，從而確定具體崗位的績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而建立逐層分解的目標(biāo)管理體系。

（1）構(gòu)建基于BSC的企業(yè)一級(jí)KPI

在戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，我通過平衡計(jì)分卡，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的績效管理要素，績效管理要素是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域，反映公司所期望達(dá)到的目標(biāo)，是可以將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容的關(guān)鍵一步。在確定了關(guān)鍵管理要素后，再通過KPI理論，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到這四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域中，找出具有重大影響的關(guān)鍵績效指標(biāo)，確定出那些對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響較大的指標(biāo)，然后羅列并篩選指標(biāo)。在選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，不是越多越好，應(yīng)選擇那些能夠測量管理者和員工直接關(guān)注因素的指標(biāo)，因?yàn)檫@些因素的良好績效，可以導(dǎo)致公司競爭力的突破和戰(zhàn)略管理的成功實(shí)施，最終帶來公司績效的提升。

公司一級(jí)的KPI可作為企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營情況的考核，也可以作為公司最高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營情況的考核。

（2）基于BSC的部門一級(jí)KPI

為了確保本門工作對(duì)組織目標(biāo)的支撐，部門KPI的主要來源有兩個(gè)：企業(yè)KPI和部門職責(zé)。把企業(yè)KPI分配或分解到相應(yīng)部門是部門KPI的主要來源。只有這樣才能通過實(shí)現(xiàn)部門的目標(biāo)來支撐組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）員工的KPI

在部門級(jí)KPI確定后再由部門領(lǐng)導(dǎo)與員工根據(jù)上面所述的原則來進(jìn)行分解，設(shè)計(jì)時(shí)也一定要充分利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)交互式的績效考核設(shè)計(jì)。

3.實(shí)施管理與應(yīng)用

績效實(shí)施與管理在整個(gè)績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時(shí)最長的一個(gè)環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個(gè)過程的好壞直接影響著績效管理的成敗?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)員工與主管人員的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管人員之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效實(shí)施與管理階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。具體來講，績效實(shí)施與管理階段主要的工作有兩個(gè)：一是持續(xù)不斷的績效溝通實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；二是對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)指導(dǎo)使員工更加明確新的績效管理體系并融入其中。

（1）．持續(xù)不斷的進(jìn)行績效溝通反饋。

持續(xù)的績效溝通是指管理者與員工討論有關(guān)工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、解決問題的辦法措施以及管理者如何幫助員工等信息的過程。

它貫穿于整個(gè)的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的始終。其重要作用在能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前解決掉，還在于，它能把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，管理者與員工經(jīng)常性就存在和可能存在的問題進(jìn)行討淪，共同解決問題，實(shí)現(xiàn)部門和組織目標(biāo)，同時(shí)促進(jìn)員工發(fā)展。

績效溝通的重要性非常明確，那么究竟該如何進(jìn)行有效的績效溝通呢？績效溝通的形式有很多種，正式的、非正式的都可以采用。但是有效的績效溝通必須經(jīng)過認(rèn)真計(jì)劃?？冃贤Q不是為了溝通而溝通，溝通必須要有明確的目的性，并以制度形式固化下來。

（2）．制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃

根據(jù)員工考核結(jié)果在績效上表現(xiàn)比較差的方面并結(jié)合員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)和專長、員工的個(gè)性為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)后，企業(yè)需要對(duì)員工的績效收集信息，比較培訓(xùn)前后績效的變化情況。如果績效提高而且顯著，說明培訓(xùn)有效；否則，需要進(jìn)一步對(duì)培訓(xùn)做出調(diào)整。此外公司也應(yīng)根據(jù)員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供有關(guān)方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)是公司對(duì)員工的人力資本投入也是改進(jìn)績效的關(guān)鍵所在。

3.績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用是否合理和科學(xué)在很大程度上決定了績效管理的成敗。如果不能有效地應(yīng)用考評(píng)結(jié)果，將對(duì)績效考評(píng)的作用產(chǎn)生嚴(yán)重的影響?？冃Э己私Y(jié)果可以用于以下幾個(gè)方面：

（1）．用于薪酬分配與調(diào)整

根據(jù)績效考核的結(jié)果，設(shè)定相應(yīng)的薪酬體系，以全新的績效管理方案重新評(píng)估員工的績效表現(xiàn)，并設(shè)定相應(yīng)新的獎(jiǎng)金和福利制度，以使得新的基于平衡計(jì)分卡的績效管理真正的深入人心，并使員工以新的觀點(diǎn)改變自身的績效趨向，朝著真正能夠改變企業(yè)運(yùn)營現(xiàn)狀的高績效方向努力前行。

（2）．用于職位變動(dòng)

根據(jù)績效考核結(jié)果，對(duì)員工職位進(jìn)行調(diào)整。如果員工在某方面績效突出，就讓其在這方面多承擔(dān)責(zé)任，若在某方面績效不夠好，就對(duì)其崗位做出相應(yīng)調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。例如對(duì)于部門負(fù)責(zé)人，實(shí)行末位淘汰制，若績效年度考核排在最后一名，公司將對(duì)其做出降職或免職處理。

（3）．制定績效改進(jìn)計(jì)劃

考核者和被考核者都應(yīng)及時(shí)針對(duì)考核中未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目分析原因，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。主管應(yīng)該及時(shí)主動(dòng)地與員工溝通，讓員工正確地認(rèn)識(shí)到自己存在的績效問題和差距，并幫助員工解決問題，找到績效改進(jìn)的措施。并指導(dǎo)員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時(shí)期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的體系計(jì)劃。員工在主管的幫助下，根據(jù)績效考核結(jié)果和員工的興趣愛好、教育狀況制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，從而改善績效現(xiàn)狀。

（4）．用于促進(jìn)公司和部門的人力資源開發(fā)

有效地開發(fā)并最大限度地發(fā)揮人力資源的整體效能，這是人力資源管理工作的中心任務(wù)?？己私Y(jié)果揭示了影響員工績效的因素，提供了動(dòng)態(tài)、連續(xù)和完整的工作記錄，為企業(yè)發(fā)展決策提供了重要信息，還可以發(fā)現(xiàn)后備人才，從而影響組織的成功。

參考文獻(xiàn)：

[1](美)德魯克,許是祥譯．卓有成效的管理者[M]．北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2005:113．

第4篇：目標(biāo)管理理論范文

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；有責(zé)任心的工人；人性

一、引言

對(duì)管理學(xué)發(fā)展歷史簡單回顧，我們可以發(fā)現(xiàn)，從泰羅的“科學(xué)管理”理論誕生開始，整個(gè)管理學(xué)的發(fā)展，始終伴隨著一種對(duì)倫理的思考。管理者與被管理者之間應(yīng)該具有一種怎么樣的人際關(guān)系才是符合道德的？以什么樣的目標(biāo)利益來促使職工努力工作？諸如此類的管理倫理問題是任何一個(gè)時(shí)期的管理學(xué)理論所不能回避的。正是基于這樣的背景，本文主要從人性的視角對(duì)德魯克“目標(biāo)管理理論”中“有責(zé)任心的工人”的論點(diǎn)進(jìn)行分析，以期對(duì)“管理大師”德魯克的理論有更深的認(rèn)識(shí)與見解。

二、目標(biāo)管理理論概述

（一）概念

目標(biāo)管理，俗稱責(zé)任制，是德魯克基于對(duì)“人性”的思考，于1954年在《管理的實(shí)踐》中第一次提出的，是以目標(biāo)為基礎(chǔ)的一種管理體系、管理哲學(xué)，它的宗旨是以目標(biāo)激勵(lì)員工，而不是控制員工。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面，一方面強(qiáng)調(diào)管理的目標(biāo)導(dǎo)向。另一方面強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制，即“有責(zé)任心的工人”的自我控制。

（二）假設(shè)

目標(biāo)管理基于行為科學(xué)的管理原則，諸如尊重人格、意見溝通、貢獻(xiàn)與滿足的平衡、自我實(shí)現(xiàn)的需要等，對(duì)人性做了如下假設(shè)：第一，人都希望能有機(jī)會(huì)親身參與。第二，人都希望能享受工作的樂趣。第三，人都希望有成長發(fā)展的機(jī)會(huì)并愿意承擔(dān)較大的責(zé)任。第四，人都希望獲得贊許與獎(jiǎng)勵(lì)。作為一名管理學(xué)家，德魯克當(dāng)然明白企業(yè)就其本質(zhì)而言，是一個(gè)以營利為目的經(jīng)濟(jì)組織，否認(rèn)企業(yè)本身存在的功利性是錯(cuò)誤的，但是在企業(yè)的管理中，由于主要的對(duì)象是企業(yè)的職工，所以應(yīng)該充分重視人性方面?；趯?duì)人性善的判斷，德魯克主張“人本”思想，相信“有責(zé)任心的工人”，強(qiáng)調(diào)人需要成就、滿足等。

（三）目標(biāo)管理的主要內(nèi)容

德魯克認(rèn)為，管理企業(yè)就是平衡各種各樣的需求和目標(biāo)。在目標(biāo)管理體系中，所有管理活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”來進(jìn)行的，組織有總的目標(biāo)，各個(gè)部門有部門目標(biāo)，每個(gè)管理人員和員工也有自己的個(gè)人目標(biāo)。部門目標(biāo)和每個(gè)人的目標(biāo)都是為實(shí)現(xiàn)組織總目標(biāo)而設(shè)定的，它們之間既相互聯(lián)系，又都統(tǒng)一在組織的總目標(biāo)之中，為實(shí)現(xiàn)組織總目標(biāo)服務(wù)。目標(biāo)管理過程中，管理人員不僅要知道自己的目標(biāo)，而且要根據(jù)目標(biāo)衡量自己的業(yè)績。通過對(duì)執(zhí)行成果的檢測，對(duì)業(yè)績進(jìn)行衡量，對(duì)管理行為做出最佳調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理另一個(gè)重要階段，即自我控制?？梢钥闯?，德魯克無論從設(shè)定目標(biāo)、目標(biāo)實(shí)施，還是在成果的檢測和自我控制階段，都需要強(qiáng)調(diào)員工的責(zé)任，只有“有責(zé)任心的員工”的假設(shè)成立的情況下，目標(biāo)管理才可以順利進(jìn)行。

三、“有責(zé)任心的員工”之質(zhì)疑與肯定

英國行政學(xué)家厄威克曾說過：“除非是為了一個(gè)共同的目標(biāo)，否則就無理由要求人們進(jìn)行合作，也無理由要把他們組織起來?！泵绹睦韺W(xué)家馬斯洛批評(píng)了德魯克的假設(shè)，他指出，“有責(zé)任心的工人”隱含了“每個(gè)人都是成熟的人”這一命題，而現(xiàn)實(shí)生活中只有少數(shù)人符合這一標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)員工滿足了各種較低層次的需求，“自我實(shí)現(xiàn)”才能產(chǎn)生應(yīng)有的效用。馬斯洛認(rèn)為德魯克忽視了選擇合適個(gè)體來實(shí)現(xiàn)他管理原理的必要性，同時(shí)也忽視了病態(tài)及邪惡的存在。美國心理學(xué)家萊文森認(rèn)為，目標(biāo)管理的最大問題在于沒有考慮員工的動(dòng)機(jī)，如果組織的目標(biāo)只是一些強(qiáng)制性的選擇，而與人們心中的夢想、愿望及個(gè)人抱負(fù)無關(guān)的話，那么這些目標(biāo)就不會(huì)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)作用，會(huì)打破員工心中的心理契約，進(jìn)而影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

與之相對(duì)，赫茲伯格的雙因素理論論證得出，激勵(lì)因素與工作本身，個(gè)人的工作成就、工作責(zé)任感以及個(gè)人通過工作獲得的晉升和承認(rèn)等都有直接的關(guān)系。赫茲伯格主張通過工作內(nèi)容豐富化來激勵(lì)工人更加努力工作，工作本身就是一種激勵(lì)。對(duì)于馬斯洛的質(zhì)疑，德魯克在《公司的概念》中間接給予了回答，他說，“今天的‘知識(shí)工作者’也有經(jīng)濟(jì)要求，缺乏經(jīng)濟(jì)滿足是知識(shí)工作者的一個(gè)遏制因素。但那是不夠的，他需要機(jī)會(huì)，他需要成就、他需要實(shí)現(xiàn)，他需要價(jià)值。手工工人期望從工作得到生計(jì)，知識(shí)工作者從中期望得到人生?！?/p>

管理者怎樣才能更有效地激勵(lì)被管理者？本文認(rèn)為，人的行為受多種因素的影響，如環(huán)境、年齡、受教育程度等，大多數(shù)人的行為只是對(duì)環(huán)境做出的被動(dòng)反應(yīng)。工作中必須堅(jiān)信確實(shí)有一些人是渴望成功的，但同時(shí)必須給另一些人安全感，給他們指導(dǎo)和照顧。福萊特認(rèn)為，人們可以在對(duì)共同目標(biāo)的追求中表現(xiàn)出統(tǒng)一性，所以對(duì)共同目標(biāo)的追求也可以說是解決組織沖突的一種手段和途徑。也可以說，當(dāng)員工追求共同的目標(biāo)時(shí)，他們或許會(huì)表現(xiàn)得更有責(zé)任心，與管理者的管理行為有更少的沖突，并符合一名“有責(zé)任心的工人”的條件。馬斯洛和德魯克無疑都是人性論的存在主義者，馬斯洛之人性是一種精神性存在，人的多變、多元和獨(dú)特性促使德魯克堅(jiān)信“沒有一個(gè)人是不值得關(guān)注的”，他所說人性則是一種社會(huì)性存在。

四、結(jié)論

“有責(zé)任心的工人”是德魯克終身追尋和研究的目標(biāo)。他一生追求企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)“有管理能力”、有“責(zé)任感的工人”和一個(gè)“自我管理的工廠社區(qū)”。目標(biāo)管理符合激勵(lì)理論的原則，它最科學(xué)的地方就體現(xiàn)在變以前的外部控制為內(nèi)部激勵(lì)，通過讓員工參與設(shè)計(jì)和制定目標(biāo)，起到激勵(lì)員工的作用，促使員工發(fā)自內(nèi)心地，努力地完成組織目標(biāo)。其理論中強(qiáng)烈的人本主義色彩與我國儒家文化的“性善說”“三為思想”，道家文化的“無為而治”相一致，在一定程度上也符合行為學(xué)關(guān)于“體認(rèn)”的表述，即全員參與制定的目標(biāo)才是被組織全體員工認(rèn)可的，執(zhí)行效率最高的。德魯克對(duì)“目標(biāo)管理”的認(rèn)識(shí)并不是放之天下而皆準(zhǔn)的，“有責(zé)任心的工人”之所以被質(zhì)疑，也是因?yàn)槠溆械钠嫘耘c不完整性，辯證的，因地制宜的運(yùn)用“人性善”的一面才是德魯克理論之人文性和科學(xué)性的真正體現(xiàn)。參考文獻(xiàn)：

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[4] 羅珉.德魯克管理哲學(xué)思想述評(píng)[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2007（06）：5865.

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[6] 張隆高.德魯克的管理思想[J].南開管理評(píng)論，1999（03）：7480.

第5篇：目標(biāo)管理理論范文

關(guān)鍵詞：大型建筑工程；項(xiàng)目管理；目標(biāo)；層次性；系統(tǒng)；思想性

中圖分類號(hào)： K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1、 前言

某大型建筑工程項(xiàng)目總建筑面積約為20萬m2，46層、高132m,其中有兩層地下室，負(fù)一層高3.75m，負(fù)二層高3.8m，這兩層地下室設(shè)停車場和消防池及戰(zhàn)時(shí)避難所，裙樓有兩層，首層設(shè)功能房及幼兒園，二層是高級(jí)會(huì)所和技術(shù)夾層，上面是43層的塔樓，全部為高端住宅樓和寫字樓。這是我公司迄今為止承接的最高大、最復(fù)雜、施工難度最大的工程，因此，我公司不僅在技術(shù)上進(jìn)行充分論證與準(zhǔn)備，而且在項(xiàng)目管理上下足功夫，在決策思想上和行動(dòng)上將本工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)定義為：不僅是實(shí)現(xiàn)具體的目標(biāo)（質(zhì)量、工期、成本），也要做到項(xiàng)目建設(shè)與環(huán)境、社會(huì)的協(xié)調(diào)，更要為今后的工程項(xiàng)目管理工作提供示范；絕不能出現(xiàn)管理上的失誤、失策、失控，希望通過本工程的實(shí)踐管理為日后的項(xiàng)目管理工作帶來寶貴的經(jīng)驗(yàn)，并逐步完善和推廣應(yīng)用。

2、 工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)層次性

傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)管理的核心是經(jīng)典的三大目標(biāo)管理: 成本、時(shí)間、質(zhì)量管理, 而現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目更強(qiáng)調(diào)在資源保障的基礎(chǔ)上, 從整體、全局出發(fā), 進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)管理。建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)至少有如下三個(gè)層次：（1）系統(tǒng)目標(biāo) 這是對(duì)項(xiàng)目總體概念的確定, 由項(xiàng)目的上層系統(tǒng)決定, 對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目具有普遍的適用性和影響。項(xiàng)目實(shí)施期間系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃? 進(jìn)度目標(biāo), 成本目標(biāo), 質(zhì)量目標(biāo); （2）子目標(biāo) 系統(tǒng)目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持或補(bǔ)充, 它僅適用項(xiàng)目某一方面, 是對(duì)某一個(gè)子系統(tǒng)的限制; （3）可執(zhí)行目標(biāo) 子目標(biāo)可再分解為可執(zhí)行的目標(biāo), 它們決定了項(xiàng)目的詳細(xì)構(gòu)成?？蓤?zhí)行目標(biāo)以及更細(xì)的目標(biāo)因素的分解, 一般在施工前通過技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃中形成、擴(kuò)展、解釋、定量化, 逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施相關(guān)的任務(wù)。本文通過工程管理的研究應(yīng)用方法, 從技術(shù)、管理、系統(tǒng)以及哲理角度對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)層次進(jìn)行了劃分。其中技術(shù)目標(biāo)是基礎(chǔ)的、具體的, 要達(dá)到各方面滿意必須實(shí)現(xiàn)技術(shù)目標(biāo), 管理是實(shí)現(xiàn)各個(gè)層次目標(biāo)的基本方法, 屬保障目標(biāo), 按管理的職能( 計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)) 劃分其子目標(biāo), 項(xiàng)目相關(guān)方滿意、可持續(xù)發(fā)展、綠色環(huán)保、全壽命周期管理構(gòu)成了系統(tǒng)目標(biāo)的子目標(biāo), 而和諧則是建設(shè)工程的哲理目標(biāo)。

本工程的項(xiàng)目管理目標(biāo)不限定在工期、質(zhì)量、成本目標(biāo)內(nèi)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)定目標(biāo)；更對(duì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)影響進(jìn)行了綜合考慮和管理，并采用適當(dāng)方法進(jìn)行全面管理。如為了保護(hù)環(huán)境，出場的車輛一律經(jīng)我項(xiàng)目部清潔工沖洗干凈后才可出場；為了保護(hù)路邊一棵大樹，我們將原來規(guī)劃好的進(jìn)出口改到了其他位置；為了不污染空氣，場內(nèi)設(shè)有垃圾堆場；為了不污染湘江流域水源，專設(shè)有污水處理池和排污管道。本工程的項(xiàng)目管理內(nèi)容，除了具體的技術(shù)性方法，還向前期與后期（維修使用）、前方（施工現(xiàn)場）與后方的評(píng)價(jià)延伸管理，考慮到可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展多方面，這些都充分體現(xiàn)了工程項(xiàng)目管理在管理思想和管理方法上不同層次的特性。

3、工程項(xiàng)目管理的系統(tǒng)思想

工程項(xiàng)目管理的系統(tǒng)思想主要有三方面的內(nèi)涵：一是以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來觀察工程項(xiàng)目管理及工程建設(shè)過程中存在的問題；二是以系統(tǒng)的分析方法來分析工程項(xiàng)目管理及工程問題；三是以系統(tǒng)的管理理論來管理工程建設(shè)項(xiàng)目。

系統(tǒng)思想不僅是項(xiàng)目管理的基本思想，也是項(xiàng)目管理理論形成與發(fā)展的基礎(chǔ)之一。系統(tǒng)思想的科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。在很大程度上，“項(xiàng)目”與“系統(tǒng)”是一致的，例如二者都有明確的目標(biāo)、一定限制條件、需要制定計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并在實(shí)施過程中根據(jù)信息反饋進(jìn)行控制與協(xié)調(diào)等。“系統(tǒng)工程學(xué)是為了研究多個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成的整體系統(tǒng)所具有的多種不同目標(biāo)的相互協(xié)調(diào)，以及系統(tǒng)功能的最優(yōu)化、最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)組成部分的能力而發(fā)展起來的一門科學(xué)”。根據(jù)這些特性，我們在本工程項(xiàng)目的管理中將“系統(tǒng)”改為 “項(xiàng)目”，將“系統(tǒng)功能”改為“項(xiàng)目目標(biāo)”。

將本工程項(xiàng)目自身作為一個(gè)系統(tǒng)來管理，也就是運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的方法，通過信息反饋與調(diào)控，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全面綜合管理，包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)、環(huán)境目標(biāo)以及安全文明施工目標(biāo)等。項(xiàng)目管理的過程和關(guān)鍵工序?，F(xiàn)以本工程基坑的支護(hù)及基坑土方的開挖為例對(duì)系統(tǒng)思想性進(jìn)行分析與總結(jié)。

完成本工程共分三階段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的監(jiān)理工作由我公司承擔(dān)，二期工程已交付使用正處于質(zhì)量保修期。三期工程在建，它的整個(gè)地下室呈一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的扇形狀，與二期工程合攏呈一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)圓形。該期工程的地下室 面積約九千平方米，設(shè)計(jì)開挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方開挖量約七萬立方米。此基坑開挖超過5m，屬深基坑開挖工程。通過地質(zhì)勘探資料分析，本工程原為湘江的部分河床地段，后用泥砂進(jìn)行回填，南臨湘江，地下水豐富。工程基坑的支護(hù)及基坑土方的開挖分項(xiàng)工程無論從重點(diǎn)和難點(diǎn)方面都被列為整個(gè)管理系統(tǒng)的關(guān)鍵子系統(tǒng)。為了解決好基坑開控的問題，首先要考慮好基坑支護(hù)方案。而這個(gè)支護(hù)方案在系統(tǒng)中又牽涉其它子系統(tǒng)。如基坑的穩(wěn)定與安全、對(duì)鄰近建筑物的影響、對(duì)日后基礎(chǔ)工程施工與材料運(yùn)輸?shù)挠绊憽?duì)總進(jìn)度的影響及售樓的影響等。通過功能分析，本基坑支護(hù)重在維護(hù)基坑的穩(wěn)定與安全，同時(shí)要重點(diǎn)考慮止水功能，特別是臨湘江面的止水與安全問題。這就產(chǎn)生了兩種方案，一是地下連續(xù)墻，二是現(xiàn)澆砼攪拌樁。通過力學(xué)測算兩者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于經(jīng)濟(jì)和激進(jìn)。經(jīng)過多次的研討和論證最終選擇現(xiàn)澆砼攪拌樁。這主要是為業(yè)主節(jié)約成本，使售房價(jià)較低，更有市場競爭力，為社會(huì)節(jié)約資源。施工完現(xiàn)澆砼攪拌樁后，通過檢測達(dá)到設(shè)計(jì)要求的強(qiáng)度后就開始分區(qū)分層進(jìn)行開挖，歷時(shí)45天提前完了任務(wù)。后因建設(shè)單位原因，基坑暴露時(shí)間超過預(yù)計(jì)時(shí)間，通過監(jiān)測支護(hù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性達(dá)到安全要求?；A(chǔ)施工階段基坑支護(hù)結(jié)構(gòu)不僅起到支護(hù)作用，而且形成水帷幕，使施工作業(yè)環(huán)境處于干燥狀態(tài)。這不僅改善了作業(yè)環(huán)境。而且使人工挖孔樁的施工及防水施工得以順利完成，這為總進(jìn)度的提前創(chuàng)造了條件。該方案設(shè)計(jì)及施工的成功充分體現(xiàn) 了系統(tǒng)管理思想性為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和效益及項(xiàng)目增值的重要性。

3.1精細(xì)管理

精細(xì)管理所追求的是每一個(gè)具體環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)和工作效率的高效性，應(yīng)樹立以優(yōu)質(zhì)工作確保整個(gè)工程質(zhì)量和工程本質(zhì)安全；以高效的工作來確保工程的總目標(biāo)進(jìn)度的管理理念；以工作的優(yōu)質(zhì)與高效來確保工程項(xiàng)目的總目標(biāo)及項(xiàng)目投資綜合效益最大化。

3.2系統(tǒng)思想與精細(xì)管理的辯證關(guān)系

科學(xué)的系統(tǒng)性思想，可使工程建設(shè)項(xiàng)目管理在其錯(cuò)綜復(fù)雜的影響因素及矛盾體中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建設(shè)項(xiàng)目管理層次分明突出重點(diǎn)。細(xì)節(jié)決定成敗，要使工程建設(shè)項(xiàng)目管理立于不敗之地的話，其各個(gè)環(huán)節(jié)的工作必須追求工作的優(yōu)質(zhì)與高效，要做到這一點(diǎn)，必須靠完整而精細(xì)的細(xì)節(jié)管理。

系統(tǒng)思想與精細(xì)管理是不可分割的整體，兩者互為互補(bǔ)，相輔相成，因?yàn)橄到y(tǒng)思想需要精細(xì)的分解與盤點(diǎn)，不能遺漏任何一個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)，這需要“精細(xì)”；同樣，精細(xì)管理也離不開系統(tǒng)思想方法，因?yàn)榫?xì)管理所追求的是各環(huán)節(jié)工作的優(yōu)質(zhì)與高效，這需要尋求最佳的處理方法與途徑，然而這完全離不開系統(tǒng)思想方法。

3.3工程項(xiàng)目管理要立于不敗之地，唯有精細(xì)管理

精細(xì)管理在本工程建設(shè)項(xiàng)目管理中主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

3.3.1、每項(xiàng)工作首先要盤點(diǎn)依據(jù)，第二要梳理程序，第三要擬定方法（方案），第四要掌握標(biāo)準(zhǔn)，第五要留下痕跡。

3.3.2、明細(xì)監(jiān)理在質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資方面的控制要點(diǎn)，做到監(jiān)理工作有針對(duì)性。尤其在質(zhì)量方面，要求各專業(yè)應(yīng)在充分總結(jié)以往其它工程施工過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)本工程、本專業(yè)特點(diǎn)，認(rèn)真分析其本專業(yè)的施工要點(diǎn)、重點(diǎn)及難點(diǎn)，以此作為本工程建設(shè)施工過程中的質(zhì)量控制要點(diǎn)，使其過程中有針對(duì)性地把控工程施工質(zhì)量（尤其是對(duì)照以往工程案例來針對(duì)性地管理工程質(zhì)量）。

3.3.3、“條件清單閉環(huán)”：很大程度上出于對(duì)本工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控考慮，即，對(duì)各單位工程開工、重大施工項(xiàng)目作業(yè)、重要工序交接、重大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)到達(dá)、設(shè)備及系統(tǒng)試運(yùn)前，嚴(yán)格實(shí)行條件清單閉環(huán)制：事前詳細(xì)盤點(diǎn)其條件清單（環(huán)境條件、系統(tǒng)條件及安全條件），針對(duì)清單項(xiàng)目擬定計(jì)劃——落實(shí)其責(zé)任單位和責(zé)任人，規(guī)定其完成時(shí)間，待清單項(xiàng)目逐項(xiàng)完成并檢查無誤后，方可進(jìn)行下一步工作。尤其是對(duì)重大施工方案，事前召開方案評(píng)審會(huì)（如有必要召開專家評(píng)審會(huì)），對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)因素及風(fēng)險(xiǎn)源進(jìn)行認(rèn)真分析，從而擬定預(yù)控措施，把風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控做細(xì)、做實(shí)、做到位。

3.3.4、 “過程臺(tái)賬跟蹤”：為了滿足本工程施工過程中資料的可追溯性、及時(shí)性與規(guī)范性要求，作為監(jiān)理人員必須實(shí)事求是、及時(shí)、規(guī)范地將監(jiān)理過程中相關(guān)的臺(tái)賬做好（重點(diǎn)在于提高口頭及書面表達(dá)能力，要求各專業(yè)在監(jiān)理實(shí)施細(xì)則中，詳細(xì)盤點(diǎn)本工程本專業(yè)所需的臺(tái)賬清單，過程中強(qiáng)調(diào)其及時(shí)性、真實(shí)性與規(guī)范化）。

3.3.5、針對(duì)本工程重大施工項(xiàng)目嚴(yán)格堅(jiān)持五個(gè)到位：一是方案編制到位，要求施工單位各級(jí)管理人員高度重視，認(rèn)真負(fù)責(zé)，以提高方案編制質(zhì)量；二是監(jiān)理組織方案評(píng)審到位（重大方案必要時(shí)組織專家評(píng)審），認(rèn)真分析方案中可能存在的過程風(fēng)險(xiǎn)，并作好相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控，并盤點(diǎn)其“條件清單”；三是作業(yè)前技術(shù)、安全交底到位，使具體操作人員各盡其責(zé)，心中有數(shù)；四是作業(yè)前安全、技術(shù)措施落實(shí)、檢查到位，嚴(yán)格執(zhí)行“條件清單閉環(huán)制”；五是作業(yè)過程中指揮、檢查體系到位，使整個(gè)過程秩序井然，并嚴(yán)格按已批準(zhǔn)的方案實(shí)施。

3.3.6、針對(duì)本工程建設(shè)過程中召開的各類工程例會(huì)中所需協(xié)調(diào)、落實(shí)解決的問題，必須嚴(yán)格執(zhí)行《例會(huì)問題閉環(huán)清單》，將其每項(xiàng)問題具體落實(shí)到責(zé)任單位、責(zé)任人及閉環(huán)時(shí)間，并跟蹤其執(zhí)行情況。

3.3.7、系統(tǒng)總結(jié)本工程各分項(xiàng)工程施工過程中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，使“成功的經(jīng)驗(yàn)”得以及時(shí)沉淀和升華，使“教訓(xùn)”在今后的其它工程中得以杜絕和借鑒。

3.3.8、對(duì)于設(shè)計(jì)變更，首先應(yīng)分析設(shè)計(jì)變更的原因，其次是應(yīng)分析設(shè)計(jì)變更的措施和方案，然后跟蹤其執(zhí)行后的效果；

⑴ 對(duì)于設(shè)備缺陷，應(yīng)分析其原因，針對(duì)原因擬定其處理方案，并跟蹤其處理效果；

⑵ 對(duì)施工中存在的問題，應(yīng)分析原因，研究今后其它工程如何避免；

⑶ 對(duì)于試運(yùn)中存在的設(shè)備及系統(tǒng)問題，應(yīng)分析原因，研究其處理方案，并跟蹤其處理效果；

⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”）上比較典型和具有代表性的案例（正面與反面）。

3.3.9、強(qiáng)化管控的執(zhí)行力，切實(shí)提高項(xiàng)目管控能力：

⑴ 開展“四查”監(jiān)督：查責(zé)任制落實(shí)、查計(jì)劃任務(wù)落實(shí)、查整改項(xiàng)目落實(shí)、查協(xié)調(diào)問題落實(shí)；

⑵ 做到 “四快”管理：想法反應(yīng)快、問題回復(fù)快、任務(wù)執(zhí)行快、文件處理快；

⑶ 堅(jiān)持“三嚴(yán)”控制工程質(zhì)量：條件檢查嚴(yán)、過程控制嚴(yán)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)；以“四查”監(jiān)督、“四快”管理、“三嚴(yán)”控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的“三不”目標(biāo)：不甩項(xiàng)目、不留缺陷、不留尾工，高標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)投產(chǎn)。

4、結(jié)論

本工程項(xiàng)目管理工作主要是從目標(biāo)層次性和系統(tǒng)思想性兩個(gè)方面下功夫，經(jīng)實(shí)踐證明本工程項(xiàng)目管理是成功的。對(duì)項(xiàng)目管理的特性進(jìn)行研究和探索一定會(huì)使工程項(xiàng)目管理變得豐富多彩，并成為系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和科學(xué)化的管理，愿工程項(xiàng)目管理能為工程項(xiàng)目創(chuàng)造更多更大的效益與效應(yīng)，為建設(shè)節(jié)能型社會(huì)和又好又快的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出卓越貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

1成虎，工程管理概論[M]，北京: 中國建筑工業(yè)出版社, 2007。

第6篇：目標(biāo)管理理論范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；股東；財(cái)富最大化；股利政策

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2011）12-0082-01

財(cái)務(wù)管理是指研究企業(yè)財(cái)務(wù)資源的獲得、規(guī)劃、控制和管理。具體地說就是企業(yè)為了達(dá)到既定的經(jīng)營目的及實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤目標(biāo)，對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營過程中所需要資金的籌措、形成、分配、運(yùn)用、周轉(zhuǎn)、收益和成本等全部過程的計(jì)劃安排、預(yù)算控制、分析考核所進(jìn)行的全面性管理。財(cái)務(wù)管理作為一門獨(dú)立的學(xué)科，最早產(chǎn)生于19世紀(jì)末，發(fā)展于20世紀(jì)，特別是在20世紀(jì)中期，隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，金融市場的逐步完善，計(jì)算手段的迅速提高，財(cái)務(wù)管理的理論和方法也取得了令人矚目的發(fā)展，本文主要論述財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的有關(guān)問題。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的選擇與評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所應(yīng)達(dá)到的預(yù)期結(jié)果，它是企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作的定向機(jī)制、出發(fā)點(diǎn)和歸宿。確立合理的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，無論在理論上還是在實(shí)踐上，都有重要的意義。

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是一個(gè)重要的財(cái)務(wù)理論問題，因?yàn)樗苯佑绊懙截?cái)務(wù)理論體系的構(gòu)建，也是一個(gè)不容忽視的財(cái)務(wù)實(shí)踐問題，因?yàn)樨?cái)務(wù)目標(biāo)的規(guī)定直接決定了各種財(cái)務(wù)決策的選擇。企業(yè)財(cái)務(wù)管理中心的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是一切財(cái)務(wù)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，最具有代表性的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為：1.利潤最大化。2.股東財(cái)富最大化。企業(yè)的主要目標(biāo)可以理解為，股東是公司的所有者，他們因?yàn)閷?duì)財(cái)務(wù)報(bào)酬的期待而購買股票。在大多數(shù)的情況下，必須以股東的最佳利益作為經(jīng)營的依據(jù)。

綜上所述，最適用的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是股東財(cái)富最大化。實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化這一公司經(jīng)營的主要目標(biāo)構(gòu)成了當(dāng)代財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)性理念。所謂的實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化，就是使得股票持有者或公司所有者的財(cái)富最大化，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，股東對(duì)公司進(jìn)行投資，以期在承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)的前提下獲得最大可能的財(cái)富增值，因此，在評(píng)價(jià)競爭和投資機(jī)遇時(shí)，股東會(huì)對(duì)投資的回報(bào)和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)加以權(quán)衡。

二、為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，現(xiàn)代企業(yè)做好財(cái)務(wù)管理工作的關(guān)鍵

目前，現(xiàn)代企業(yè)做好財(cái)務(wù)管理工作的關(guān)鍵是股利政策的制定與實(shí)施。面對(duì)這個(gè)問題，現(xiàn)代企業(yè)如何才能做好財(cái)務(wù)管理工作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化這個(gè)最適用的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)呢？現(xiàn)代企業(yè)主要指股份有限公司，對(duì)于股份有限公司來說股利政策的制定、實(shí)施是做好財(cái)務(wù)管理工作的關(guān)鍵，因?yàn)樗瞧髽I(yè)財(cái)務(wù)資源獲得的源泉，財(cái)務(wù)規(guī)劃、控制和管理的基礎(chǔ)。具體地說就是企業(yè)為了達(dá)到既定的經(jīng)營目的及實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤目標(biāo)，對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營過程中所需要資金的籌措過程。

良好的股利政策是股份公司做好財(cái)務(wù)管理工作的前提，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)。長期以來股利政策問題一直招致很多爭論，爭論的焦點(diǎn)就是公司所采用的股利政策是否會(huì)對(duì)股東財(cái)富產(chǎn)生影響，盡管股利政策對(duì)于股東的重要性一直尚無定論，但是有證據(jù)表明管理人員應(yīng)意識(shí)到股利政策的重要性。這里將分析經(jīng)理人員對(duì)于股利的態(tài)度，并考察在實(shí)務(wù)中可能會(huì)影響股利政策的因素，此外，還研究了現(xiàn)金股利之外的股利形式。

1.傳統(tǒng)觀點(diǎn)，股利支付政策對(duì)股東財(cái)富有著重要的影響

股利政策問題在早期財(cái)務(wù)文獻(xiàn)所接受的觀點(diǎn)是股利政策對(duì)于股東來說是重要的，如果公司的投資和融資政策一定，公司應(yīng)采用盡可能大方的股利政策，因?yàn)檫@才是公司最優(yōu)的股利政策?？紤]到股利支付水平會(huì)影響股東財(cái)富，因此對(duì)經(jīng)理人而言股利支付政策是一項(xiàng)很重要的決策活動(dòng)。

2.MM理論對(duì)股利政策的挑戰(zhàn)

MM理論與前面所述的傳統(tǒng)理論觀點(diǎn)相比有著完全不同的意義，MM理論認(rèn)為并不存在最優(yōu)股利政策，并且每種股利政策都是差不多的(也就是說，股利決策與股東財(cái)富是無關(guān)的)，因此經(jīng)理人員沒有必要花時(shí)間去研究可采用的最合適的股利政策，相反應(yīng)該致力于尋找并經(jīng)營好有利的投資機(jī)會(huì)。

3.影響股利支付水平的因素

(1)投資和融資機(jī)會(huì)。面臨良好投資機(jī)會(huì)的公司可能會(huì)設(shè)法保留更大比例的公司利潤，如果公司在外部融資方面存在問題，那么公司就有必要留存收益來為投資項(xiàng)目融資。

(2)法律要求。公司法對(duì)公司可以以股利的形式進(jìn)行分配的資金數(shù)額做了限制，法律規(guī)定股利只能用已實(shí)現(xiàn)的利潤來向股東支付，實(shí)際上，可用于分配的最大數(shù)額是累積的經(jīng)營利潤(減去種種虧損)加上資產(chǎn)處置所產(chǎn)生的任何收益。

(3)貸款人權(quán)利保障條款。在貸款合同中可能會(huì)包括一些對(duì)于貸款期內(nèi)向股東分配的股利水平進(jìn)行限制的貸款人權(quán)利保障條款。

(4)盈利能力的穩(wěn)定性。與盈利能力不穩(wěn)定的公司相比，能夠長期保持穩(wěn)定盈利能力的公司往往更有能力向股東支付較高數(shù)額的股利。

三、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是一定社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)物，是企業(yè)在市場競爭過程中的必然選擇。首先，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)管理的最高目標(biāo)保持一致?，F(xiàn)代企業(yè)管理的最高目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化，所以我們應(yīng)將推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化，作為我們確立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)首先考慮的問題。其次，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)必須有助于企業(yè)主動(dòng)履行社會(huì)責(zé)任，追求社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的同步優(yōu)化。最后，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)必須是戰(zhàn)略性目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，即強(qiáng)調(diào)企業(yè)的近期與長遠(yuǎn)利益的有機(jī)結(jié)合。還要與質(zhì)量、技術(shù)等其他管理目標(biāo)聯(lián)系起來加以考慮，以求實(shí)現(xiàn)企業(yè)股東財(cái)富最大化。只有這樣才能滿足各方利益要求，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建立，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]許毓彬.企業(yè)家財(cái)務(wù)管理(第一版)[M].廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2003,11:289-291.

[2][英]彼得•阿特勒爾(Peter Atrill),著.趙銀德,張華,譯.財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)(原書第3版).

第7篇：目標(biāo)管理理論范文

目前，大多數(shù)企業(yè)都重視成本管理，應(yīng)用目標(biāo)成本管理的企業(yè)也在不斷探索改進(jìn)目標(biāo)成本管理的方法，但仍然存在一些問題。

(一)制定的目標(biāo)不夠全面

很多企業(yè)在目標(biāo)成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費(fèi)以及辦公費(fèi)上，而對(duì)于其他方面的成本考慮的較少，如設(shè)備的利用率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、內(nèi)部物流、最優(yōu)訂貨批量、科學(xué)決策等方面，基本上都局限于產(chǎn)品的制造過程，然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產(chǎn)品的制造成本會(huì)造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動(dòng)因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設(shè)計(jì)成本，也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對(duì)提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，妨礙企業(yè)發(fā)展。

(二)目標(biāo)成本管理缺乏人性化因素

在我國很多企業(yè)當(dāng)中，實(shí)行目標(biāo)成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對(duì)員工情感和主觀能動(dòng)性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動(dòng)接受，缺少尊重，缺少建議權(quán)利，缺少崗位創(chuàng)新，從而不能提高員工的積極性。實(shí)際上，員工在企業(yè)生產(chǎn)以及各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中都是起主導(dǎo)作用，只要員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績才能真正上升，在每個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)成本，只能適當(dāng)降低目標(biāo)成本。企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，從而導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本明顯升高。

(三)資源配置不夠優(yōu)化

相對(duì)于人們的需求而言，資源總是表現(xiàn)為相對(duì)的稀缺性，從而要求人們對(duì)有限的、相對(duì)稀缺的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，爭取用最少的資源耗費(fèi)，生產(chǎn)出最適用的商品和服務(wù)，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對(duì)一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)、對(duì)一個(gè)企業(yè)乃至于一個(gè)班組的發(fā)展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對(duì)合理的配置，經(jīng)濟(jì)效益就顯著提高，經(jīng)濟(jì)就能充滿活力；否則，經(jīng)濟(jì)效益就明顯低下，成本也就相對(duì)較高。

(四)缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機(jī)制

我國國有企業(yè)普遍比較重視引進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新；重視科研成果的研究，忽視其向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化；重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視崗位創(chuàng)新與個(gè)人創(chuàng)造性的發(fā)展，只注重從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項(xiàng)新技術(shù)、新發(fā)明的運(yùn)用所產(chǎn)生的成本競爭力遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新機(jī)制使企業(yè)沒有競爭優(yōu)勢，實(shí)際成本難以降低。

(五)忽視戰(zhàn)略成本管理和價(jià)值鏈分析

在市場上，真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟(jì)過程的成本，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。而我國大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對(duì)營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對(duì)構(gòu)成企業(yè)運(yùn)作流程的一個(gè)單項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行成本分析，而忽視了把握各項(xiàng)活動(dòng)之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會(huì)計(jì)方法和制度，而對(duì)沒有納入會(huì)計(jì)核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰(zhàn)略高度與全局上來予以考慮。

二、關(guān)于企業(yè)目標(biāo)成本管理問題的思考

(一)拓寬目標(biāo)成本管理的目標(biāo)包含面

目標(biāo)成本管理過程中不但要將目標(biāo)放在產(chǎn)品的制造成本上，還要注意將產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)成本和使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)的資源耗費(fèi)等都考慮進(jìn)去，預(yù)測它們的目標(biāo)利潤與目標(biāo)成本，并制定有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

(二)在目標(biāo)成本管理中注重人性化管理

員工的積極性在企業(yè)生產(chǎn)以及各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中都有很重要的作用，如何帶動(dòng)起企業(yè)員工的積極性是企業(yè)自身解決的。帶動(dòng)起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個(gè)完善的獎(jiǎng)懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業(yè)看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運(yùn)用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵(lì)大家進(jìn)行崗位創(chuàng)新。

(三)重視資源優(yōu)化配置

資源優(yōu)化配置就是能利用最少的資源創(chuàng)造出盡可能多的效益。通過資源的優(yōu)化配置，能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)約大量的人力、物力、財(cái)力，這也就是降低了有關(guān)的目標(biāo)成本。同時(shí)也為國家節(jié)約了大量的資源，促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也是為我國社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(四)重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學(xué)技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新時(shí)，成本的競爭就變得次要了。在企業(yè)內(nèi)部吸收先進(jìn)的技術(shù)，多搞些發(fā)明和創(chuàng)新，重視個(gè)人創(chuàng)造性的發(fā)展，對(duì)企業(yè)內(nèi)部能提供發(fā)明和創(chuàng)新的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能有很大的競爭優(yōu)勢。

(五)注重戰(zhàn)略成本管理和價(jià)值鏈的分析

注重戰(zhàn)略成本管理和價(jià)值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司的戰(zhàn)略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為不同環(huán)節(jié)成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析與分解，使管理人員對(duì)產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。除了把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，還要注意項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響，對(duì)沒有納入會(huì)計(jì)核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標(biāo)成本的途徑。在目標(biāo)成本管理上堅(jiān)持一個(gè)正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作當(dāng)中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標(biāo)成本管理。

參考文獻(xiàn)

[1]吳雪林.目標(biāo)成本管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006：23-45.

[2]張沙沙.目標(biāo)成本管理在我國企業(yè)的應(yīng)用及存在問題研究[J].商場現(xiàn)代化.2009，(1).

第8篇：目標(biāo)管理理論范文

關(guān)鍵詞科學(xué)發(fā)展觀財(cái)務(wù)管理目標(biāo)社會(huì)價(jià)值

1科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)涵

全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展是科學(xué)發(fā)展觀的基本內(nèi)容，它是一個(gè)相互聯(lián)系的有機(jī)整體。全面是指各個(gè)方面都要發(fā)展，要以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)、政治、文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)全面進(jìn)步；協(xié)調(diào)是指各個(gè)方面的發(fā)展和發(fā)展的各個(gè)方面都要相互適應(yīng)，要堅(jiān)持“五個(gè)統(tǒng)籌”，推進(jìn)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和上層建筑相協(xié)調(diào)，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)、政治、文化建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面相協(xié)調(diào)；可持續(xù)是指發(fā)展必須保持持久性和承續(xù)性，要促進(jìn)人與自然的和諧，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人口、資源、環(huán)境相協(xié)調(diào)，堅(jiān)持走生產(chǎn)發(fā)展、生活富裕、生態(tài)良好的文明發(fā)展道路，保證一代接一代地永續(xù)發(fā)展。

實(shí)現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，就要正確處理速度與結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益的關(guān)系。既要保持較快的增長速度，又要改善、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提升增長質(zhì)量、提高增長效益，實(shí)現(xiàn)速度和結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一，也要正確處理經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人口、資源、環(huán)境的關(guān)系。

2傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

目標(biāo)是系統(tǒng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。根據(jù)不同的系統(tǒng)所要解決和研究的問題可以確定相應(yīng)的目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理所要達(dá)到的目的，是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。

財(cái)務(wù)目標(biāo)一般具有以下特點(diǎn)：

2.1相對(duì)穩(wěn)定性

財(cái)務(wù)目標(biāo)在一定時(shí)期或特定條件下，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是保持相對(duì)穩(wěn)定的。必須把不同時(shí)期的經(jīng)濟(jì)形勢、外界環(huán)境的變化與財(cái)務(wù)管理的內(nèi)在規(guī)律結(jié)合起來，適時(shí)提出并堅(jiān)定不移地抓住企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)。

2.2多元性

財(cái)務(wù)目標(biāo)的多元性是指財(cái)務(wù)目標(biāo)不是單一的，而是適應(yīng)多因素變化的綜合目標(biāo)群，要以主導(dǎo)目標(biāo)為中心，協(xié)調(diào)各目標(biāo)之間的矛盾。

2.3層次性

按財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的層次，可把財(cái)務(wù)目標(biāo)劃分成由整體目標(biāo)、分部目標(biāo)和具體目標(biāo)構(gòu)成的層次體系，以整體目標(biāo)為中心，做好各項(xiàng)具體工作。

從根本上說，社會(huì)主義企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，最大限度地滿足全體人民物質(zhì)和文化生活的需要。但是，由于國家不同時(shí)期的經(jīng)濟(jì)政策不同，在體現(xiàn)上述根本目標(biāo)的同時(shí)又有不同的表現(xiàn)形式。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)代表觀點(diǎn)有：

2.3.1銷售額最大化目標(biāo)

廠商所追求的是銷售額最大化。其理由是，經(jīng)理階層的工資和其他報(bào)酬與銷售額的相關(guān)程度大于與利潤額的相關(guān)程度。銀行和其他金融機(jī)構(gòu)密切注視的是企業(yè)的銷售額，只要企業(yè)銷售額擴(kuò)大并繼續(xù)增加，銀行就樂意向企業(yè)提供貸款和服務(wù)。如果銷售額下降，市場份額降低，就會(huì)削弱自己的競爭地位以及與對(duì)手討價(jià)還價(jià)的能力。

2.3.2利潤最大化

有觀點(diǎn)認(rèn)為，利潤代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財(cái)富,利潤越多,則越近企業(yè)目標(biāo)。假定在企業(yè)投資預(yù)期收益確定的情況下，財(cái)務(wù)管理追求企業(yè)利潤最大化。

該觀點(diǎn)的缺陷：①它不能區(qū)分不同時(shí)期的報(bào)酬，沒有考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，而今天的一元錢比未來的一元錢更值錢；②沒有反映創(chuàng)造的利潤與投入資本之間的關(guān)系,不利于不同資本規(guī)模的公司之間或期間的比較，稅后利潤最大化不能成為利潤最大化的目標(biāo)；③片面追求利潤最大化,可能導(dǎo)致企業(yè)短期行為,如忽視產(chǎn)品研發(fā)、人才培養(yǎng)、可持續(xù)發(fā)展等；④沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)因素,高額利潤往往要承擔(dān)過大的風(fēng)險(xiǎn)；⑤會(huì)計(jì)利潤忽略了一項(xiàng)最重要的成本———機(jī)會(huì)成本。

2.3.3每股利潤最大化

通過將企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤額同投入的資本或股本數(shù)進(jìn)行對(duì)比，可以說明企業(yè)的盈利水平。

該觀點(diǎn)缺陷：股票市價(jià)除了受企業(yè)經(jīng)營盈虧影響外，還要受其他外部因素影響。以每股利潤最大化為財(cái)務(wù)目標(biāo)，意味著只要資金能投資于內(nèi)含報(bào)酬率大于零的項(xiàng)目，企業(yè)就不應(yīng)該支付股利，但這種股利政策對(duì)股東不可能總是有利。

2.3.4公司價(jià)值最大化（股東財(cái)富最大化）

美國學(xué)者ArthurJ.Keown在1996年版（現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)）中提出“財(cái)務(wù)管理與經(jīng)濟(jì)價(jià)值或財(cái)富的保值增值有關(guān)，是有關(guān)創(chuàng)造財(cái)富的決策?！笨煽诳蓸饭荆?995年年度報(bào)告中指出：“我們只為一個(gè)原因而生存，那就是不斷地將股東價(jià)值最大化?！盓quifax公司，1995年年度報(bào)告中指出：“為股東創(chuàng)造價(jià)值是我們?nèi)康慕?jīng)營和財(cái)務(wù)策略的目標(biāo)。”Georgia-Pacific公司，1995年年度報(bào)告中指出：“我們的任務(wù)永遠(yuǎn)是創(chuàng)造新的價(jià)值和增加股東財(cái)富?！?/p>

這種觀點(diǎn)認(rèn)為，投資者建立企業(yè)的目的是創(chuàng)造盡可能多的財(cái)富，這種財(cái)富首先表現(xiàn)為企業(yè)的價(jià)值。公司價(jià)值是指公司全部資產(chǎn)的市場價(jià)值（股票與負(fù)債市場價(jià)值之和）,它是以一定期間歸屬于投資者的現(xiàn)金流量,按照資本成本或投資機(jī)會(huì)成本貼現(xiàn)的現(xiàn)值表示的。

該觀點(diǎn)的優(yōu)點(diǎn)：①財(cái)富最大化目標(biāo)考慮了取得報(bào)酬的時(shí)間因素，并用貨幣時(shí)間價(jià)值的原理進(jìn)行了科學(xué)的計(jì)量；②財(cái)富最大化目標(biāo)能克服企業(yè)在追求利潤方面的短期行為。反映了資產(chǎn)保值增值的要求；因?yàn)橛绊懫髽I(yè)價(jià)值的不僅有過去和目前的利潤水平，預(yù)期未來利潤的多少對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響所起的作用更大；③財(cái)富最大化目標(biāo)有利于社會(huì)財(cái)富的增加。各企業(yè)都把追求財(cái)富作為自己的目標(biāo)，整個(gè)社會(huì)財(cái)富也就會(huì)不斷增加；④財(cái)富最大化目標(biāo)科學(xué)地考慮了風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬之間的關(guān)系，有效地克服了企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不顧風(fēng)險(xiǎn)大小，只片面追求利潤的錯(cuò)誤傾向。一般而言，報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)是共存的，對(duì)額外的風(fēng)險(xiǎn)需要有額外的收益進(jìn)行補(bǔ)償。報(bào)酬越大，風(fēng)險(xiǎn)越大，報(bào)酬的增加是以風(fēng)險(xiǎn)的增大為代價(jià)的，而風(fēng)險(xiǎn)的增加將會(huì)直接威脅企業(yè)的生存。因此，企業(yè)必須在考慮報(bào)酬的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的價(jià)值只有在報(bào)酬和風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到比較好的結(jié)合時(shí)才能達(dá)到最大。財(cái)富最大化的觀點(diǎn)也體現(xiàn)了對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的深層次認(rèn)識(shí)，因而是財(cái)務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)。

2.3.5有利于社會(huì)資源合理配置

公司價(jià)值最大化（股東財(cái)富最大化）是目前絕大多數(shù)企業(yè)普遍采用的財(cái)務(wù)目標(biāo)，但這一目標(biāo)具有以下缺點(diǎn)：①對(duì)非上市公司不能用股票價(jià)格來衡量其價(jià)值；②對(duì)上市公司，股價(jià)不一定能反映企業(yè)獲利能力股價(jià)受多種因素的影響。筆者認(rèn)為，它同時(shí)也不符合科學(xué)發(fā)展觀的要求，新時(shí)期財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)為公司和社會(huì)價(jià)值最大化。

3公司和社會(huì)價(jià)值最大化

從財(cái)富最大化的內(nèi)涵來看，它是指通過企業(yè)的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，在考慮資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的情況下不斷增加企業(yè)財(cái)富，使企業(yè)總價(jià)值達(dá)到最大。在股份有限公司中，企業(yè)的總價(jià)值可以用股票市場價(jià)值總額來代表。這個(gè)目標(biāo)完全是從企業(yè)經(jīng)營管理的角度推出來的，從單個(gè)企業(yè)角度來說是比較合理的目標(biāo)，因?yàn)樗鼭M足了企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的目標(biāo)，但從整個(gè)社會(huì)的角度來說，它卻是個(gè)缺乏科學(xué)性和合理性的目標(biāo)。這是因?yàn)椋?/p>

3.1企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)忽視了企業(yè)生產(chǎn)負(fù)的外部性問題

一般說來，如果某人或者企業(yè)在從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)給其他個(gè)體帶來危害或利益，而該個(gè)體又沒有為這一后果支付賠償或得到報(bào)酬，則這種危害或利益就被稱為外部經(jīng)濟(jì)，也就是外部性，收到的危害叫做負(fù)的外部性，得到的利益叫做正的外部性。比如說，空氣污染就產(chǎn)生典型的負(fù)外部性，因?yàn)樗沟煤芏嗥渌?，與產(chǎn)生污染的經(jīng)濟(jì)主體沒有經(jīng)濟(jì)關(guān)系的個(gè)體支付了額外的成本。這些個(gè)體希望減少這樣的污染，但是污染制造者卻不這樣認(rèn)為。例如，一家造紙廠排放廢氣，它可以建造設(shè)備以減少廢氣排放量，但是它從中卻得不到收益。但是，在造紙廠附近居住的人們卻可以從減少廢氣的排放中大大受益。

由此可見，單純追求企業(yè)財(cái)富的最大化而忽視企業(yè)生產(chǎn)負(fù)的外部性必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)的私人成本小于社會(huì)成本，也必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)富的增長是犧牲整個(gè)社會(huì)的財(cái)富為代價(jià)的。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)減少負(fù)的外部性，增加正的外部性，增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)的社會(huì)責(zé)任感。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)修正為公司和社會(huì)價(jià)值最大化。這存在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值和社會(huì)價(jià)值之間的權(quán)衡取舍問題，也是一個(gè)企業(yè)和社會(huì)的利益分配問題。

3.2企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)不符合科學(xué)發(fā)展觀的要求，削弱了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力

科學(xué)發(fā)展觀提出的發(fā)展是全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展，是統(tǒng)籌經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展。企業(yè)單純追求企業(yè)財(cái)富的最大化，往往會(huì)違背社會(huì)發(fā)展這個(gè)大局目標(biāo)，比如企業(yè)會(huì)利用各種渠道得到各種資源，尤其是優(yōu)質(zhì)的資源。而資源是稀缺的，企業(yè)獲得了優(yōu)質(zhì)資源意味著社會(huì)在配置資源的能力和規(guī)模上大大降低。企業(yè)單純追求企業(yè)財(cái)富的最大化，往往導(dǎo)致企業(yè)重視經(jīng)濟(jì)效益而忽視社會(huì)效益，尤其是生態(tài)效益，我國生態(tài)環(huán)境質(zhì)量的不斷下降正說明了這一問題。企業(yè)單純追求企業(yè)財(cái)富的最大化，使企業(yè)缺乏改進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)方式和技術(shù)進(jìn)步的動(dòng)力，如果企業(yè)還是采用集約式的生產(chǎn)，即高投入、高能耗、高成本、低產(chǎn)出、低效益，這顯然不符合可持續(xù)發(fā)展的要求。

因此，筆者認(rèn)為，按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)符合企業(yè)集約式生產(chǎn)的新要求，應(yīng)同時(shí)滿足經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和生態(tài)效益的最大化。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)修正為公司和社會(huì)價(jià)值最大化。

3.3企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)不利于人力資源會(huì)計(jì)和綠色會(huì)計(jì)的推行

在企業(yè)價(jià)值的計(jì)算公式中沒有反映人力資源增值的信息，而科學(xué)發(fā)展觀指出“以人為本”，尊重人的利益和價(jià)值，這就要求會(huì)計(jì)學(xué)科的發(fā)展也要核算人力資源，加強(qiáng)對(duì)人力資源的價(jià)值管理?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，人力資源是第一資源，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)理應(yīng)體現(xiàn)對(duì)人力資源的管理，應(yīng)將人力資源對(duì)企業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的貢獻(xiàn)體現(xiàn)出來。

在企業(yè)價(jià)值的計(jì)算公式中沒有反映綠色價(jià)值的信息，而科學(xué)發(fā)展觀指出“經(jīng)濟(jì)社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展、人與自然和諧發(fā)展”，這就要求會(huì)計(jì)學(xué)科的發(fā)展也要加強(qiáng)對(duì)綠色資源的價(jià)值管理。

筆者建議，應(yīng)將企業(yè)價(jià)值的計(jì)算公式進(jìn)行修改，體現(xiàn)出人力資源和綠色資源的價(jià)值，而這需要企業(yè)不僅站在企業(yè)的角度，而且站在社會(huì)的高度來定位財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)修正為公司和社會(huì)價(jià)值最大化。

第9篇：目標(biāo)管理理論范文

一、明確管理職能，理清管理思路

管理有很多定義，但從字面來理解，管理主要是“管人”、“理事”，即對(duì)一定范圍的人員及事務(wù)進(jìn)行安排和處理。當(dāng)然這種字面上的簡單解釋又不可能嚴(yán)格表達(dá)出管理本身所具有的完整含義。許多學(xué)者對(duì)管理作出了不同的解釋，這里就不一一列舉例了。我們認(rèn)為:管理是指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。管理有很多基本特征，如文化現(xiàn)象(社會(huì)現(xiàn)象)、組織(載體)、任務(wù)、職能、層次、核心等等，其中都離不開管理者，管理者的任務(wù)也就是管理任務(wù)，管理者的職能也就是管理職能。這里管理者是統(tǒng)稱，沒有主管領(lǐng)導(dǎo)、行政人員以及基層領(lǐng)導(dǎo)者的等級(jí)之分。雖然這些管理者可能因?yàn)楦髯运幍慕M織類型和所承擔(dān)的具體工作不同而處于不同的地位和級(jí)別，擔(dān)任不同的管理職務(wù)，擁有不同的權(quán)力范圍，擔(dān)負(fù)不同的責(zé)任;但是他們的任務(wù)性質(zhì)都是相同的，都必須為組織及其所有成員創(chuàng)造和保持一種環(huán)境，使人們在其中可以發(fā)揮自己的最大才能，通過努力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

因此，我們將這些管理者統(tǒng)稱為“主管人員”(manager)。例如我們學(xué)校的書記、校長、院長、主任、處長、科長，都屬主管人員之列。從這個(gè)意義上講，目標(biāo)績效管理又可稱之為“管理中的管理”。管理作為一個(gè)過程，管理者在其中要發(fā)揮的作用，就是管理者的職能，也就是通常說的管理職能。早期的管理理論將其表述為計(jì)劃、執(zhí)行、控制三個(gè)方面。后來有人將執(zhí)行細(xì)分為組織、指揮、協(xié)調(diào)，這樣一來，就有了五大職能?，F(xiàn)在一般表述為計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)五大職能。目標(biāo)績效管理在這五大職能中都有重要的地位。就拿計(jì)劃來說，計(jì)劃就是要明確目標(biāo)?！澳繕?biāo)績效管理和自我控制”的主張，首先由美國管理大師彼特·德魯克(PeterDrucker)在其名著《管理的實(shí)踐》(1954)中提出。之后，他又進(jìn)一步指出，企業(yè)的各項(xiàng)工作任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，同時(shí)各級(jí)主管人員還必須通過分解目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。如果沒有方向一致的分目標(biāo)，則企業(yè)規(guī)模越大、人員越多，就越有可能發(fā)生沖突和浪費(fèi);如果某一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視。從此，不僅在美國，而且在更大的范圍都證明了目標(biāo)績效管理的巨大作用。我國改革開放以來實(shí)行的層層分解計(jì)劃指標(biāo)，歸口管理等辦法，都類似于目標(biāo)績效管理。

我校近6年多來從一個(gè)普通高職院校成長為國家骨干高職院校，學(xué)生能力、教師能力、領(lǐng)導(dǎo)能力及學(xué)校的社會(huì)服務(wù)能力的快速提升，都證明了目標(biāo)績效管理是一種有效的科學(xué)管理方法。這也似乎是我們的“無為”而治。如何理清管理思路呢?按德魯克的觀點(diǎn)，管理者應(yīng)當(dāng)通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，因?yàn)椤肮ぷ鳌迸c“目標(biāo)”之間的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作，而不是有了工作才確定目標(biāo)。一個(gè)有效地目標(biāo)績效管理的基本過程，應(yīng)當(dāng)是首先由最高管理層確定組織總目標(biāo);然后對(duì)其進(jìn)行逐級(jí)分解，并設(shè)定各個(gè)部門直至每個(gè)人的分目標(biāo);經(jīng)過目標(biāo)實(shí)施過程后，還要合理考核、評(píng)價(jià)各部門和個(gè)人的目標(biāo)完成程度，并據(jù)此對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)懲。所以，我們的思路是要科學(xué)地計(jì)劃，心中裝著工作目標(biāo)，并將總目標(biāo)分解為部門目標(biāo)和階段目標(biāo)，認(rèn)真地組織實(shí)施，嚴(yán)格過程控制，采用正確的激勵(lì)措施和有效的領(lǐng)導(dǎo)方法。

二、堅(jiān)持目標(biāo)績效管理，突出抓好關(guān)鍵

推行目標(biāo)績效管理需要有一定的基礎(chǔ)，包括主觀意識(shí)方面上的思想認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)和客觀條件上的科學(xué)管理基礎(chǔ)。在我們學(xué)校有很多好的設(shè)想還沒有付諸實(shí)施，在目標(biāo)績效管理的具體實(shí)施過程中也產(chǎn)生了一些矛盾，其主要原因是缺乏思想認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。例如，在某年度的目標(biāo)績效管理績效考核中，有兩個(gè)在骨干校建設(shè)過程作出突出貢獻(xiàn)的教學(xué)學(xué)院被評(píng)定為三等，引起較大反響?，F(xiàn)在看來，這里存在著兩個(gè)問題，其中之一是目標(biāo)績效管理中應(yīng)將基本目標(biāo)績效管理和優(yōu)勢目標(biāo)績效管理分開評(píng)價(jià)。將他們評(píng)為三等就是目標(biāo)有些混淆，付出的多卻沒有得到多的回報(bào)。當(dāng)然不是說他們什么都好，他們是基本目標(biāo)的不足遮蓋了優(yōu)勢目標(biāo)的成績。但就目前而言，他們在學(xué)校的主體目標(biāo)上是有較大貢獻(xiàn)的。

此外，實(shí)事求是地講，目標(biāo)績效管理作為一種現(xiàn)代管理方法也并不是十全十美的。比如如果缺乏一定的思想認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)，在實(shí)施過程中它就很容易滋長本位主義和急功近利等錯(cuò)誤思想;在設(shè)定目標(biāo)及考核、評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，就有可能出現(xiàn)忽視整體利益和長遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象。因此，就面對(duì)榮譽(yù)、待遇及評(píng)價(jià)這一點(diǎn)而言，我們必須教育教職工克服本位主義和急功近利等錯(cuò)誤思想，強(qiáng)化全局意識(shí)和長遠(yuǎn)利益觀念，正確理解學(xué)校、部門與個(gè)人之間的關(guān)系，正確處理眼前利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。推行目標(biāo)績效管理的科學(xué)管理基礎(chǔ)，主要包括做好制度建設(shè)(建立和完善各項(xiàng)規(guī)章制度和管理體制機(jī)制)、信息管理平臺(tái)建設(shè)(做到信息暢通)等，以達(dá)到能夠精確地評(píng)價(jià)各部門和個(gè)人的工作業(yè)績的目的。為了配合目標(biāo)績效管理，我校啟動(dòng)了兩級(jí)管理改革，其動(dòng)機(jī)與目標(biāo)績效管理是一致的，是圍繞目標(biāo)績效管理充分地放權(quán)，在執(zhí)行、控制階段能動(dòng)地發(fā)揮各二級(jí)組織在完成目標(biāo)任務(wù)過程中的主動(dòng)性、自覺性和創(chuàng)造性。近年來，我校也陸續(xù)開展了各項(xiàng)信息化管理平臺(tái)建設(shè)。目前運(yùn)行的情況不是很好，這說明我們的制度還不完善，信息化管理平臺(tái)還不堅(jiān)實(shí)，準(zhǔn)確的度量和評(píng)估機(jī)制還不健全。一句話，科學(xué)管理基礎(chǔ)不厚實(shí)。

我們的思想認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)現(xiàn)在還不夠好，是不是就意味著要放棄目標(biāo)績效管理呢?不是的，我們應(yīng)當(dāng)圍繞這些問題，迎難而上，將目標(biāo)績效管理搞得更好，學(xué)校才會(huì)有大發(fā)展。一是目標(biāo)績效管理要逐步推行、長期堅(jiān)持。目標(biāo)績效管理不能憑我們的主觀愿望一蹴而就。如前所述，推行目標(biāo)績效管理必須做好相關(guān)的配套工作，而且這些工作又都是學(xué)校和各部門的長期任務(wù)。因此目標(biāo)績效管理要取得良好的效果，其有效途徑只能是逐步推行、長期堅(jiān)持，并不斷完善。二是推行目標(biāo)績效管理要注重信息管理。信息管理貫穿目標(biāo)績效管理體系的全過程。設(shè)定目標(biāo)需要以占有大量的信息為依據(jù);展開目標(biāo)需要對(duì)信息進(jìn)行加工、處理;執(zhí)行目標(biāo)需要進(jìn)行信息傳遞與轉(zhuǎn)換。因此目標(biāo)績效管理要取得良好的效果，必須十分注重信息管理。三是推行目標(biāo)績效管理要確定好目標(biāo)。所謂“好的目標(biāo)”，首先應(yīng)當(dāng)是切合實(shí)際、量力而行的目標(biāo)，衡量標(biāo)準(zhǔn)就是設(shè)定的目標(biāo)需要通過努力才可以實(shí)現(xiàn)。無論如何努力也無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，不是一個(gè)“好的目標(biāo)”;不通過努力就可以輕松實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，更不能算是一個(gè)“好的目標(biāo)”。2006年底，我校確定的示范性高職院校建設(shè)目標(biāo)，嚴(yán)格來說目標(biāo)是很高，但這一目標(biāo)我們不能放棄。正因?yàn)橛羞@一目標(biāo)的激勵(lì)，我校經(jīng)過幾年的努力，學(xué)校各方面有了質(zhì)的提升，學(xué)校發(fā)展有了較大的跨越，以致2010年成為國家骨干高職院校建設(shè)單位，2013年以優(yōu)秀等級(jí)通過驗(yàn)收。所謂“好的目標(biāo)”，還必須具有可供考核的量化指標(biāo)。指標(biāo)之間要具有關(guān)聯(lián)性，可用數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析、及時(shí)激勵(lì)制度等作支撐。各項(xiàng)指標(biāo)還應(yīng)具有階段性，能兼顧結(jié)果與過程。達(dá)到這些要求的目標(biāo)，可以幫助主管人員及時(shí)地了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度，從而在更大程度上發(fā)揮教職工的主動(dòng)性，提高教職工的執(zhí)行力，不折不扣地完成任務(wù)。四是推行目標(biāo)績效管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。學(xué)校各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須掌握必要的專業(yè)知識(shí)，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)心中有數(shù)，要做到工作深入、熟悉業(yè)務(wù)、了解下情、善于管理。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要正確處理好與下屬的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)是一種相互平等、尊重、信賴和支持的關(guān)系，而不是單向的命令與服從的關(guān)系。因此，在設(shè)立目標(biāo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要善于與下屬溝通，使各部門的工作方向與學(xué)校整體工作方向一致，保證各分目標(biāo)之間相互支持;在展開目標(biāo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揚(yáng)民主，就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需要的條件以及針對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的獎(jiǎng)懲事項(xiàng)，在事先同下屬達(dá)成一致，并簽訂責(zé)任狀;在執(zhí)行目標(biāo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)要改進(jìn)工作作風(fēng)，主動(dòng)授予下屬以相應(yīng)的支配人、財(cái)、物和對(duì)外交涉等權(quán)利，充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，以促使各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)還要帶頭掌握完成目標(biāo)任務(wù)的工作技術(shù)，要學(xué)會(huì)編月計(jì)劃、周安排，既要注意計(jì)劃的組織，又要注意執(zhí)行過程的指導(dǎo)和檢查，更要加強(qiáng)評(píng)價(jià)與反饋。我校大部分干部這幾年管理水平有所提升也主要體現(xiàn)在工作技術(shù)和手段上，以致辦事效率大大提高。

三、注重實(shí)施過程，優(yōu)化評(píng)價(jià)機(jī)制

重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自覺、自主和自治，固然是目標(biāo)績效管理的基本特性。但在目標(biāo)績效管理過程中，由于形成了相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)體系，牽一發(fā)而動(dòng)全身，一環(huán)失誤全局皆輸。因此，實(shí)施目標(biāo)績效管理決不意味著領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反，領(lǐng)導(dǎo)必須十分注重過程管理。這種過程管理主要體現(xiàn)為三個(gè)方面:首先，要及時(shí)通報(bào)和反饋工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，促進(jìn)各項(xiàng)工作互相協(xié)調(diào);其次，要經(jīng)常開展定期或不定期檢查，督促下級(jí)改進(jìn)工作;再次，要及時(shí)指導(dǎo)下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難和問題，確保目標(biāo)任務(wù)完成。要將督促檢查貫穿始終。在目標(biāo)績效管理的過程中，主管人員必須隨時(shí)跟蹤每一目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)情況。

在督促檢查過程中，發(fā)現(xiàn)一般問題要及時(shí)協(xié)商、處理，并采取有效的補(bǔ)救措施，以確保目標(biāo)運(yùn)行方向正確、進(jìn)展順利;發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重影響目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)的不可預(yù)測事件，則應(yīng)當(dāng)通過一定的組織程序，修改原定的目標(biāo)。為了提升某些部門領(lǐng)導(dǎo)的控制能力，我有時(shí)作了一些過程指導(dǎo)，于是有的人認(rèn)為這就是領(lǐng)導(dǎo)不抓大事。其實(shí)在管理過程中，大家是平等的，領(lǐng)導(dǎo)要更多的關(guān)心下屬，但關(guān)心下屬當(dāng)然不是今天許個(gè)提拔的愿，明天送點(diǎn)“溫暖”。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬最大的關(guān)心是持續(xù)的反饋與指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)下屬做得好的方面要給予鼓勵(lì)，發(fā)現(xiàn)下屬需要改進(jìn)的地方要及時(shí)提醒，并能輔導(dǎo)下屬提高業(yè)務(wù)技能;最好的關(guān)心是增強(qiáng)下屬的責(zé)任心，提高他們的組織能力和完成目標(biāo)任務(wù)的能力。沒有不勞而獲的成功，我們只有注重過程，注重細(xì)節(jié)，才能決勝千里。目標(biāo)績效管理從制定、計(jì)劃、實(shí)施、督導(dǎo)、評(píng)價(jià)、實(shí)現(xiàn)到刷新，是一個(gè)連續(xù)的過程。目標(biāo)任務(wù)是有時(shí)效的，當(dāng)然按時(shí)實(shí)現(xiàn)比超時(shí)實(shí)現(xiàn)好;目標(biāo)任務(wù)是有數(shù)量的，當(dāng)然完成得多比完成得少好;目標(biāo)任務(wù)是有質(zhì)量的，當(dāng)然完成的質(zhì)量等級(jí)高比質(zhì)量等級(jí)低好。這就告訴我們，目標(biāo)考核的過程就是一個(gè)合理的評(píng)價(jià)過程，我們要從考核的組織、形式、內(nèi)容、時(shí)間、程序以及考核的原則和反饋機(jī)制上多想辦法。質(zhì)量工作處要考慮采用月報(bào)、季評(píng)、期考，自評(píng)、互評(píng)、總評(píng)，基本考核、優(yōu)勢考核、創(chuàng)造性考核等多種方式、方法優(yōu)化考評(píng)體系，甚至于還要將它們結(jié)合起來進(jìn)行。