汽車零部件公司質(zhì)量成本管理應(yīng)用

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摘要：汽車整車生產(chǎn)商對汽車零部件公司的質(zhì)量要求越來越高，需要汽車零部件公司以質(zhì)量成本管理的理念加強企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量管理，提高公司品牌意識。本文從汽車零部件企業(yè)入手，根據(jù)汽車零部件公司的定位及要求，建議通過戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理為核心的質(zhì)量成本管理方案，并通過汽車零部件公司的案例來對它的可行性方案予以證實，為其他汽車零部件公司在質(zhì)量成本管理方面提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：汽車零部件企業(yè)；質(zhì)量成本；產(chǎn)品質(zhì)量

汽車是由汽車零部件構(gòu)成的，汽車零部件質(zhì)量提高了就意味著汽車的質(zhì)量提高了，越來越多的汽車消費者對整車的要求也越來越高，因此整車廠對汽車零部件的生產(chǎn)也越來越高要求?；谄嚿a(chǎn)全球化趨勢，越來越多的國際著名汽車制造商在中國建立了合資或獨資生產(chǎn)汽車零部件的公司，引進國外先進生產(chǎn)技術(shù)的合資公司也越來越多。隨著國家對新能源汽車的倡導(dǎo)及市場對個性化汽車的需求不斷增加，再加上國際跨國汽車公司為了降低成本實行全球化采購戰(zhàn)略，因此汽車零部件公司遇到了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，汽車零部件公司如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下來控制成本就顯得舉足輕重。

一、X汽車零部件公司質(zhì)量成本的現(xiàn)狀

X汽車零部件公司是一家中外合資公司，主營汽車內(nèi)飾件產(chǎn)品，產(chǎn)品分為2大類，一類是木頭件，另一類是鋁件，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要出口歐美等國家。木頭件的生產(chǎn)工藝是開模-注塑-木皮裁切-木皮和注塑件粘合-上色-噴漆-打磨-檢驗-包裝，鋁件的生產(chǎn)工藝是開模-鋁片壓鑄-表面處理-CNC-貼膜-檢驗-包裝。生產(chǎn)木頭件的主要原材料木皮和油漆、膠水都是國外供應(yīng)商獨家供應(yīng)，故質(zhì)量就無法保證，損耗大再加上運輸時間長，采購一次下訂單的量就很大，材料在倉庫大量積壓，時間一長木皮霉?fàn)€變質(zhì)，油漆過期，有些交貨急的產(chǎn)品因為原材料沒到就把霉變的木皮和過期的油漆、膠水都用上，生產(chǎn)鋁件的主要原料是鋁，由于產(chǎn)品不同對鋁的要求也不同，市場上的普通鋁往往達不到生產(chǎn)的需要，再加上鋁是有色金屬市場上比較緊俏，故生產(chǎn)的鋁材料經(jīng)常會出現(xiàn)斷貨，有時候因為交貨時間緊就把不達標(biāo)的鋁也用于生產(chǎn)，造成嚴(yán)重的質(zhì)量問題，公司因此被各戶投訴罰款，更有甚者被取消了一些訂單。另一方面油漆是化學(xué)品，對環(huán)境有破壞，故還遭環(huán)保部門罰款停業(yè)整頓，給公司造成嚴(yán)重的損失。

二、X汽車零部件公司質(zhì)量成本管理存在的問題

一是公司對質(zhì)量成本概念認識不足。尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)人對質(zhì)量成本的概念只停留在制造和售后服務(wù)階段。認為質(zhì)量成本只跟制造部和質(zhì)保部有關(guān)。二是公司質(zhì)量成本按照傳統(tǒng)方法核算。隨著公司生產(chǎn)環(huán)境及生產(chǎn)技術(shù)的提高，傳統(tǒng)的質(zhì)量成本核算方法已經(jīng)不能真實地反映質(zhì)量成本情況。傳統(tǒng)的質(zhì)量成本核算只注重制造和售后階段，只核算公司內(nèi)部損失成本和鑒定成本。而質(zhì)量成本屬于間接費用，還有其他的費用被忽略。三是公司對質(zhì)量成本的分析不到位。目前公司對質(zhì)量成本的分析只局限于內(nèi)部和制造過程中，將各產(chǎn)品的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)加以簡單的計算和匯總，沒有進一步去挖掘數(shù)據(jù)背后的因素，質(zhì)量成本管理工作也只停留在面上，只看到眼前沒考慮到以后，也沒有對質(zhì)量成本全過程進行控制。

三、X汽車零部件公司質(zhì)量成本分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

X汽車零部件公司存在質(zhì)保部、檢驗部員工工資福利偏低，不重視對質(zhì)保部、檢驗部員工的自身培訓(xùn)，只重視產(chǎn)品合格率，忽略了產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)境因素，導(dǎo)致該公司質(zhì)量成本核算不全面。在整一個生產(chǎn)過程中，質(zhì)量控制成本是該生產(chǎn)系統(tǒng)的投入，是管理層可以直接控制的一個最有效的決策變量，而質(zhì)量損失成本是該生產(chǎn)系統(tǒng)的負產(chǎn)出，一般而言，質(zhì)量控制成本投入的增加會使質(zhì)量損失成本下降，如果投入的增加超過了負產(chǎn)出的增加，那么這個投入是不可取的。根據(jù)現(xiàn)代質(zhì)量成本的概念，公司領(lǐng)導(dǎo)要與時俱進，并且要把現(xiàn)代質(zhì)量成本理念貫穿于整個業(yè)務(wù)過程，按照材料、燃料、動力、低值易耗品等材料成本要素、工資成本要素、折舊費用要素、其他質(zhì)量成本要素去核算分析。質(zhì)量成本核算要與質(zhì)量成本計劃相匹配，還要考慮質(zhì)量計劃的階段性。質(zhì)量成本計劃正常實施后，通過材料成本要素、工資成本要素、折舊費用要素、其他質(zhì)量成本要素進行核算，算出顯性質(zhì)量成本，通過實現(xiàn)銷售來獲得補償，與顯性質(zhì)量成本相對應(yīng)的是隱性質(zhì)量成本，它是一種非賬面的、沒有實際支出的成本，例如質(zhì)量降級損失、質(zhì)量原因造成的停工損失、減產(chǎn)損失等，它雖然沒有直接的在賬面上體現(xiàn)，但會對企業(yè)的造成很大負面影響，這些影響需要單獨計算。質(zhì)量成本分析是公司管理層綜合運用內(nèi)部收集來的數(shù)據(jù)、報表等其他內(nèi)部質(zhì)量成本資料，對不同的產(chǎn)品質(zhì)量問題找出不同的解決方法，優(yōu)化不同產(chǎn)品的質(zhì)量成本的最佳范圍，為改進和實施質(zhì)量成本管理方案提供最直接的依據(jù)，使公司以最少的質(zhì)量成本投入取得最好的產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)出，從而實現(xiàn)公司既定的質(zhì)量成本控制目標(biāo)，保證公司的利潤。首先，質(zhì)量成本分析要確定目標(biāo)質(zhì)量成本，將目標(biāo)質(zhì)量成本與實際發(fā)生的質(zhì)量成本進行比較，分析差異，及時糾偏，但也不是實際值比目標(biāo)越低越好，例如：預(yù)防費用如果不投入或者少投入，就有可能出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不達標(biāo)，很容易引起客戶投訴、退貨甚至索賠，造成外部損失上升得更多。因此科學(xué)的制定目標(biāo)質(zhì)量成本非常重要。其次，質(zhì)量成本構(gòu)成分析，主要分析質(zhì)量成本各科目之間的比例關(guān)系及其變化趨勢。主要分三塊內(nèi)容：一是質(zhì)量成本項目分析即損失費用分析、鑒定成本分析、預(yù)防成本分析，通過對這些項目分析，管理層就會知道公司質(zhì)量成本的問題在那一個質(zhì)量成本項目里，該怎樣去控制和改善。二是質(zhì)量成本比例分析，分析質(zhì)量成本各項占總質(zhì)量成本的占比，使公司管理層直觀地看出公司質(zhì)量成本那一項占大頭，有沒有優(yōu)化的可能以及怎樣去優(yōu)化；三是質(zhì)量成本趨勢分析，公司通過繪制趨勢圖對這些質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的各項指標(biāo)變化進行比較，把質(zhì)量成本控制問題客觀地反映出來。設(shè)中心線CL=X，上控制界限UCL=X+3MR，下控制線界限LCL=X-3MR.X為內(nèi)部損失的平均值，MR為順序差值的平均值。

四、X汽車零部件公司質(zhì)量成本管理的改進

現(xiàn)代成本控制已經(jīng)遠遠超出了傳統(tǒng)成本控制的范圍，它從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計開始直至產(chǎn)品售后整一個過程都伴隨著成本控制。質(zhì)量成本的控制也應(yīng)當(dāng)于此相適應(yīng)，管理層尤其是高層應(yīng)當(dāng)更加重視質(zhì)量成本管理，對各個環(huán)節(jié)都要制定明確的質(zhì)量成本目標(biāo)，把目標(biāo)分解落實到各個生產(chǎn)過程，具體分以下三個過程進行控制。

（一）產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計階段的質(zhì)量成本控制產(chǎn)品質(zhì)量成本的控制不能從生產(chǎn)開始控制，在產(chǎn)品研發(fā)階段就要把質(zhì)量成本控制的理念滲透到研發(fā)團隊里，產(chǎn)品調(diào)查要考慮調(diào)研費、審查費、組合費等、產(chǎn)品的設(shè)計決策要考慮模具工裝開發(fā)費、材料費、產(chǎn)品的工藝要考慮工資費、設(shè)備儀器的折舊費、能耗費，最后產(chǎn)品開發(fā)成功還要試制鑒定費，這些都要考慮產(chǎn)品的質(zhì)量成本。如果在研發(fā)階段忽略產(chǎn)品的質(zhì)量成本，使其存在先天缺陷，往往會給后期造成巨大的損失。

（二）生產(chǎn)過程的質(zhì)量成本控制產(chǎn)品研發(fā)是小批量的，投入生產(chǎn)是大批量的，大批量的生產(chǎn)會帶來內(nèi)部損失成本，這一階段主要控制好內(nèi)部損失成本，具體體現(xiàn)在以下幾點：確定適當(dāng)合格率，根據(jù)不同的產(chǎn)品確定不同的合格率，不能一刀切；制定正確的返修流程；做好不合格品的統(tǒng)計工作，查找原因，對原因進行源頭追蹤，爭取把不合格品消滅在源頭，不往下流；制定科學(xué)的鑒定方法和簽訂程序，使鑒定成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)；改善生產(chǎn)工藝，提升產(chǎn)品合格率，挖掘設(shè)備的潛力，提高產(chǎn)能；改善生產(chǎn)環(huán)境，增加環(huán)保投入，使公司可持續(xù)健康發(fā)展。

（三）售后質(zhì)量成本控制在銷售過程中由于運輸會造成產(chǎn)品損傷，有些產(chǎn)品在售后還有一定時間的質(zhì)保期，在這個過程中難免會發(fā)生產(chǎn)品維修費用、退貨換貨費、折價損失費和索賠費等，可能客戶還會投訴，影響公司的形象。因此售后質(zhì)量成本控制不可忽視，具體包括以下幾點：建立有效的信息收集和反饋系統(tǒng)，做好顧客調(diào)查、分類、分析原因，對不同的顧客采取不同的措施；對公司內(nèi)外部存在的質(zhì)量問題及時處理，把損失降到最低，對重大的產(chǎn)品質(zhì)量事故問題，特事特辦盡量減少公司的負面影響，對間接損失需要單獨計算，然后把這些有效信息反饋給管理層，使管理層對改進產(chǎn)品的質(zhì)量成本目標(biāo)有據(jù)可依；加強產(chǎn)品售后管理，對產(chǎn)品的售后質(zhì)量問題要及時處理。

（四）質(zhì)量成本管理的要優(yōu)化各歸口部門質(zhì)量成本管理必然要各歸口部門負責(zé)實施，公司必須根據(jù)質(zhì)量戰(zhàn)略和質(zhì)量政策的要求及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立質(zhì)量成本責(zé)任制，質(zhì)量成本控制歸口部門及內(nèi)容如下：質(zhì)保部負責(zé)對品管培訓(xùn)費、質(zhì)量審核費及質(zhì)量改進費；檢驗部負責(zé)對外購材料、半成品、產(chǎn)成品的檢驗檢測費及設(shè)備、儀器的維修折舊費；生產(chǎn)部負責(zé)廢品損失費、返工費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故損失費；銷售部門負責(zé)客戶索賠費、退貨折價損失費；財務(wù)部負責(zé)全面質(zhì)量成本，對各歸口部門提供上來的質(zhì)量成本進行核算分析，制作質(zhì)量成本報告，上報給高層領(lǐng)導(dǎo)，同時也把高層領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見傳達到各歸口部門。

五、結(jié)束語

綜上所述公司要樹立質(zhì)量意識，這個質(zhì)量意識要從源頭開始，一直貫穿于整個業(yè)務(wù)過程，質(zhì)量是口碑，也是品牌，當(dāng)然控制質(zhì)量成本是需要投入的，投入和產(chǎn)出是要配比的。美國質(zhì)量大師菲根堡姆說的好離開經(jīng)濟效益與質(zhì)量成本去談質(zhì)量是沒有意義的，因此我們要用質(zhì)量成本管理的理念去管理質(zhì)量成本，這樣才能使公司走得更高，走得更遠。

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作者：何月華 單位：寧波德克爾運輸設(shè)備有限公司