制造企業(yè)下的責任成本管理應用
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自改革開放之初，我國憑借低勞動力成本優(yōu)勢吸引了大量外資企業(yè)，由此為我國制造業(yè)發(fā)展奠定了基礎，經過多年的發(fā)展，如今我國制造業(yè)已然成為“經濟支柱”，但在新時期我國制造業(yè)也暴露出了一些問題，主要是利潤較低，結合統(tǒng)計局數據來看，2019年全國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實現利潤總額61995.5億元，比上年下降3.3%。面對制造業(yè)市場競爭日趨加劇，企業(yè)要發(fā)揮核心競爭優(yōu)勢，加強責任成本管理較為關鍵，不僅可以合理拓展利潤空間，發(fā)揮增值效應，還能為產品技術革新提供資金支持。
制造企業(yè)通過責任預算，可以控制成本限額，在估測責任成本時，將材料成本和人員成本包含其中，使產量一定的情況下，材料耗費情況和員工薪酬成反比，可以調動員工控制成本消耗積極性。通過設置成本限額，一旦材料成本超出“紅線”標準，則同比例在員工工資中扣除，如果員工生產過程中材料消耗較少，為企業(yè)節(jié)省了材料投資費用，則節(jié)約的成本即為員工獎金。制造企業(yè)通過劃分責任中心，在保證產量和質量的前提下，以成本消耗情況界定責任，并實施獎懲措施，可以調動全員積極性，發(fā)揮增值效。以筆者所在企業(yè)為例，在設備生產過程中，設置質檢崗位，如果后道后續(xù)檢查出前道工序生產的產品存在質量問題，如漏道、歪孔、沙眼等現象，則對后道工序人員實施獎勵，并處罰前道工作人員，為了避免增加企業(yè)額外成本，懲罰和獎勵可以按照1：0.9的比例執(zhí)行，即若處罰100萬，則獎勵90萬，如此不僅調動了員工積極性，有效減少產品不良率，還可以增加企業(yè)利潤。
制造企業(yè)責任成本管理的應用策略分析
嚴格遵循基本原則劃分責任中心責任中心劃分是責任成本管理的基礎，是成本費用歸集的部門。第一，遵循基本原則，制造企業(yè)在責任中心劃分時，要遵循可控性原則，通過成本是否可控來劃分責任界限，并將可控成本納入責任中心，對于不可控的成本則不應劃分到責任中心；遵循誰負責誰承擔原則，明確單位各責任中心的權責界限，不能出現費用項目責任交叉、混淆的情況；遵循相對獨立的原則，要求各責任中心具有一定的獨立性，對于責任范圍內的事項有管理權限，并承擔相應的經濟責任；責任中心的不可控成本，應統(tǒng)一歸集上一責任中心，并依據對應原則重新分配，制造企業(yè)在劃分責任中心時，要考慮到企業(yè)管理需求，應能為管理提供便利，提升效率。第二，責任中心劃分，制造企業(yè)可以將責任中心細化為利潤中心，成本中心、投資中心，其中營銷中心為利潤中心，成本中心包括標準成本中心和費用中心，制造中心為標準成本中心，行政部、財務管理部、人力資源部等為費用中心。在成本責任中心劃分過程中，企業(yè)可以進行銷售和融資，因此將其劃分為投資中心，將投資產生的經濟效益作為衡量績效的依據，投資中心可以行使決策權，既要對投資效益負責，又要對成本、利潤等負責，是最高責任中心；利潤中心僅有銷售權限，以可控利潤作為衡量績效的依據，營銷中心直接關聯(lián)企業(yè)利潤，因此劃入利潤中心，對成本和收入負責；成本中心沒有銷售和融資權限，以可控成本來衡量績效。
采用“雙軌制”核算，優(yōu)化資源配置
雙軌制核算是一種通過建立兩套成本賬單，一套產品成本賬，一套責任成本賬，分別進行核算的一種方式。要清晰明確計算責任成本，不僅要對可控和不可控成本進行合理劃歸，將可控成本納入責任成本，集中計算責任成本，還要梳理和區(qū)分出于責任成本關聯(lián)的費用，并將其納入成本中心。不同的是，傳統(tǒng)核算模式以產品來呈現，而責任成本核算以現金來呈現?！半p軌制”核算模式下，當一筆成本費用產生時，產品成本賬按照科目---項目順序，將成本費用依據相應科目進行歸集，再計入相應的產品成本、制造費、管理費、銷售費等成本費用中，不考慮成本費用歸集，該方法主要是適應于傳統(tǒng)的財會會計，責任成本主要是依據項目--科目順序，將成本費用按照相應的部門進行劃歸，并分析項目成本是否可控，再分別計入費用中心、標準成本中心、投資中心、利潤中心，該方法能夠滿足責任成本核算需要?！半p軌制”成本核算采用分開記賬的方式，可以在確保成本消耗與產品對應的基礎上，將費用歸集到相應部門，大大提升了核算的便捷性，制造企業(yè)采用雙軌制核算，能夠更加精準的歸集，同時也為責任中心負責人提取準確的數據輔助決策提供了支持和依據。
健全責任成本管理體系
設計階段責任成本管理。產品設計水平直接影響制造成本。設計環(huán)節(jié)，可以預測產品生產過程中人工、材料等費用的消耗量，通過加強設計環(huán)節(jié)責任成本管理，可以控制材料采購成本和生產制造過程中的料工浪費。從目標成本管理開始，制造企業(yè)通過成本不斷進行成本擠壓，最終合理界定目標成本，目標成本的界定是一個不斷完善的循環(huán)過程，是一個“目標設置、目標分解、達到目標、再設定目標、再分解目標、再達到目標”的持續(xù)改進的過程，不斷進行成本擠壓。在估算成本時，如果高于目標成本，則需要重新調整目標成本，或者將責任目標成本分解之后重新設置，通過多次反復最終實現目標成本。在設計環(huán)節(jié)落實責任成本，直接影響成本控制，同時明確責任中心，可以防止相互推諉，不斷擠壓設計階段的可控成本，以達到成本最優(yōu)目標。采購環(huán)節(jié)責任成本管理。在原材料采購方式選擇時，制造企業(yè)可以集中采購，根據生產部門的物料需求編制采購計劃，由相關部門負責人進行采購審批，審批通過后分配采購人員執(zhí)行采購計劃，企業(yè)通過集中采購搭建完善的物料采購體系，與供應商密切溝通，更有助于議價，為企業(yè)爭取有利采購條件。制造企業(yè)在采購過程中要嚴格按照規(guī)范的業(yè)務流程進行，如：編制請購單--采購審批---詢價---確定供應商--采購合同--驗貨--記賬---審批付款---執(zhí)行付款。對于采購環(huán)節(jié)責任成本管控的重點應放在以下方面：1）合理界定權責，適當分離，如對于企業(yè)的采購崗位和付款崗位可以實行責任制度，確保不相容崗位的相互分離，明確職責，以強化約束，同時，請購和審批、供應商選擇和詢價、合同簽訂和審批等崗位都應適當分離，發(fā)揮相互監(jiān)督約束作用。2）強化內部核查，制造企業(yè)應重視交易過程的動態(tài)監(jiān)測，對授權審批合理性進行核查，對重大采購審批手續(xù)完善性進行核查，對是否存在越權行為進行核查，對采購付款進行核查。企業(yè)通過實施集中采購，改變了以往的多頭采購、重復采購的情況，金額投入下降了1-3%個點數，有效降低了企業(yè)的采購成本，同時也減少了企業(yè)的資金占用。
制造環(huán)節(jié)責任成本管理。
制造環(huán)節(jié)的成本控制應重點放在料、工、費方面，對于該環(huán)節(jié)的責任成本管理，主要是減低物料消耗和浪費。第一，材料責任成本管理，制造企業(yè)可以制定材料領用限額，在材料使用部門需要增加材料時要先提出申請；對于已經超出領料限額的材料可以采取ABC分類管理法，對于A類和B類物料，要求必須依據限額清單領取一旦限額不足，及時增補，并要注明增補原因、責任部門、具體責任人，經領導審核通過后方可繼續(xù)進行領料，對于C類材料，在限額不足時，可以直接對清單進行修改，增加缺少的物料，但應當注明增補理由，在增補完成后可以直接申請領料；對于企業(yè)的超額領料情況，應編制報表，作為管理層成本分析和責任考核的重要依據。倉管員應遵循先進先出的原則，在發(fā)料過程中，要依據臺賬逐項核銷發(fā)料。制造企業(yè)的材料消耗情況，要求與生產進度保持一致，在產品生產過程中要實時檢測材料成本，并基于責任目標成本進行對比分析。第二，工費責任成本管理，主要是對生產車間的標準工時、設備臺時、設備利用率等進行控制，以考核分析設備利用的充分性，如果利用率較低，分析原因，并追究相關責任人。
結語
近年來，伴隨著科技水平的不斷進步更新，我國原有的人口紅利逐漸消失，由此使得我國制造業(yè)面臨較為嚴峻的考驗，如何平衡成本和利潤之間的關系成為制造企業(yè)管理工作的重點。鑒于此，傳統(tǒng)的粗放型成本管理模式已經無法適應企業(yè)的發(fā)展要求，因此需要逐漸向精細化方向轉變，責任成本管理的實施可以歸集可控成本，并通過成本來反映部門、車間、班組、個人的經濟責任，可以調動全員實現降本目標的積極性。
作者：丁連央 單位：浙江華意科技有限公司
