基建項目成本控制工作研究

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摘要：長期以來，基建項目投資對促進我國經(jīng)濟發(fā)展都起著重要的推動作用。特別是近年來在經(jīng)濟下行壓力增大的形勢下，基建項目投資成為經(jīng)濟穩(wěn)定增長的重要基石?；椖康墓芾砩婕懊鎻V，管理內(nèi)容較為復(fù)雜，而為了確保實現(xiàn)投資收益目標，需要建設(shè)單位不斷加強成本管控水平，將成本控制理念貫穿于項目建設(shè)始終，制定有效的成本管理措施并確保落地，防止成本超出預(yù)期影響項目的經(jīng)濟性。本篇文章主要對基建項目成本控制面臨的主要問題進行分析，并且提出了做好成本控制的有效建議，希望對基建工程建設(shè)有所啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：基建項目；成本控制；有效舉措

一、基建項目成本控制面臨問題

基建項目一般具有建造周期長、投資規(guī)模大、不確定因素多等特點，項目建設(shè)過程中由于多種因素影響，易導(dǎo)致項目建設(shè)成本的增加，從而影響項目最終的投資收益。目前國內(nèi)基建項目普遍存在影響項目建設(shè)成本的主要問題包括：

(一)成本控制責(zé)任體系不健全不清晰

基建項目成本控制涉及建設(shè)單位內(nèi)部各部門、受托建設(shè)管理方等多方面的責(zé)任，其中建設(shè)單位內(nèi)部財務(wù)部該管什么、技術(shù)部門該管什么、受托方該管什么，在很多項目中都不明確，成本歸誰管、是否超支對各方都沒有相應(yīng)的約束機制，導(dǎo)致建設(shè)過程中各方互相推諉或引發(fā)合同外費用的增加。以技術(shù)部門為例，受傳統(tǒng)觀念及考核機制影響，部分技術(shù)人員成本意識不足，僅關(guān)心項目工期和工程質(zhì)量，而忽視人、財、物等資源的投入，與主管項目經(jīng)濟性的部門工作脫節(jié)；再以受托方為例，鑒于項目有EPC、PMC、BOT、DB等多種建管模式，不同模式下建設(shè)單位與受托方的合同范圍邊界亦不相同，承擔的成本控制責(zé)任也有所區(qū)別，在建設(shè)過程中對于相關(guān)工作及成本費用的歸屬經(jīng)常產(chǎn)生糾紛，從而對項目建設(shè)成本造成重大影響。

(二)成本控制措施落實不到位

基建項目成本控制涉及設(shè)計、采購、施工等很多環(huán)節(jié)的工作，若各環(huán)節(jié)成本控制措施不能落實到位，則直接導(dǎo)致項目建設(shè)成本超出預(yù)期目標。例如：設(shè)計環(huán)節(jié)，由于前期勘察工作不到位，導(dǎo)致設(shè)計不合理或存在設(shè)計缺陷。過于追求建筑外形和使用功能，忽視成本控制，選擇了施工難度大的技術(shù)和工藝，材料及設(shè)備選型的價格過于昂貴，導(dǎo)致成本控制壓力進一步增大。未建立設(shè)計評審機制，即未對設(shè)計方案進行比選或優(yōu)化，導(dǎo)致成本控制目標虛高；采購環(huán)節(jié)，未引入充分的市場競爭，造成采購成本嚴重偏離市場實際；施工環(huán)節(jié)，未經(jīng)批準同意，擅自改變設(shè)計、提高標準、擴大建筑面積，或施工過程管理不善導(dǎo)致工期延誤、工程變更，從而引發(fā)后續(xù)合同變更或索賠費用的增加等。

(三)缺乏對安全、質(zhì)量、工期和成本

“四位一體”的正確認識基建項目安全、質(zhì)量、進度與成本作為項目管理的重要組成部分，存在著相互影響、相互制約的辯證關(guān)系。受政府監(jiān)管要求影響，基建項目通常將安全與質(zhì)量擺在工程建設(shè)首位，故在部分基建項目中，有的建設(shè)單位為了極力保障項目施工安全或追求過高的工程質(zhì)量，導(dǎo)致工程成本大幅攀升；有的項目則為了早日建成投產(chǎn)，取得生產(chǎn)效益，則會要求施工企業(yè)壓縮工期，不僅增加了趕工成本，還易導(dǎo)致安全質(zhì)量風(fēng)險，例如2016年江西豐城電廠三期在建項目由于盲目壓縮工期導(dǎo)致了“11.24”73人死亡的特大安全事故，不僅影響了項目后續(xù)施工，還增加了窩工及事故補償費用。

二、基建項目成本控制有效舉措

(一)建立健全成本控制責(zé)任體系

建設(shè)單位內(nèi)部應(yīng)建立層次分明、責(zé)任清晰的成本管理體系，并明確相關(guān)部門的管理權(quán)限和職責(zé)范圍。通過分級授權(quán)規(guī)范成本控制工作的溝通協(xié)調(diào)渠道，實現(xiàn)成本控制權(quán)力與責(zé)任的分配均衡，從而使各部門在其歸口管理的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)行使各自的管理權(quán)力，承擔相應(yīng)的管理責(zé)任。必要時可設(shè)立專業(yè)的成本控制委員會，借助行業(yè)專家力量，提升項目成本管理的科學(xué)性和可靠性。建設(shè)單位與受托管理方要明確約定在不同模式下各自承擔的工作范圍、責(zé)任和接口，清晰界定合同雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，將合同價格控制在合理的范圍內(nèi)，同時避免后續(xù)合同執(zhí)行過程中因責(zé)任不清導(dǎo)致產(chǎn)生不必要的糾紛?；椖砍杀究刂瓶梢詫嵭芯婊芾恚瑢⒊杀究刂颇繕素?zé)任具體分解、落實到部門和人員，并納入到績效考核體系。哪個單項或單位工程成本超出目標，就追究相關(guān)人員或所在部門責(zé)任，反之則予以獎勵，這樣就能提高相關(guān)部門和人員的責(zé)任心，推動項目成本控制工作取得更大實效。

(二)完善落實項目成本控制措施

建設(shè)單位要將設(shè)計階段作為成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要遵循安全、可靠、經(jīng)濟、適用原則，以提高項目投資效益為宗旨，合理確定設(shè)計原則、設(shè)備選型原則和建設(shè)標準。加強對施工現(xiàn)場的調(diào)查和分析，力求掌握最充分的整體情況，減少因設(shè)計失誤引起的改建、重建等工作，避免造成成本浪費。尤其要堅決推行設(shè)計方案評審和優(yōu)選工作，要對不同的設(shè)計或技術(shù)方案進行經(jīng)濟效果評價，以實現(xiàn)技術(shù)合理、成本最優(yōu)的項目建設(shè)目標。采購階段，建設(shè)單位要充分利用市場競爭機制，優(yōu)化資源配置，擇優(yōu)選擇信譽高、服務(wù)好、報價合理的施工承包商和設(shè)備材料供應(yīng)商，通過獲得承包商的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，可以提升基建項目管理水平，從而降低項目建設(shè)成本。合同采購要遵循“估算＞概算＞預(yù)算＞立項＞承諾”的正向控制邏輯，不留或盡量減少開口項，防止因開口項目取費標準的靈活性加大項目成本控制風(fēng)險。施工階段，建設(shè)單位要加強對施工方案的審查，合理利用人力、物力和財力，降低資源投入，提高投資收益。重視合同結(jié)算管理，嚴格按工程進度辦理結(jié)算支付，避免提前結(jié)算導(dǎo)致財務(wù)費用的增加。嚴格變更審批控制，前置審查變更的必要性和經(jīng)濟性，防止通過變更隨意增加設(shè)計內(nèi)容、提高設(shè)計標準、引起拆除返工等增加建設(shè)成本的情況發(fā)生。對可能引起承包商索賠的事件應(yīng)當有所預(yù)警，及時采取補救措施，最大限度避免索賠事件的發(fā)生，注意索賠涉及資料的積累，并不斷強化對承包商的反索賠意識。同時，為確保上述各階段成本控制措施的落地，建設(shè)單位可以建立“計劃-執(zhí)行-檢查-處理”即PDCA循環(huán)的成本管控機制，對成本管控措施和成本目標的執(zhí)行情況進行跟蹤、檢查、督促整改以及考核獎懲，以促進項目成本目標的實現(xiàn)。

(三)提升項目建設(shè)統(tǒng)籌管理意識

建設(shè)單位應(yīng)將安全目標、質(zhì)量目標、進度目標和成本目標有機結(jié)合起來，牢固樹立安全、質(zhì)量、進度和成本“四位一體”的管理理念，統(tǒng)籌平衡四者之間的辯證關(guān)系。每個管理者尤其是技術(shù)人員都不應(yīng)局限于本崗位工作，而是要不斷加強成本管控意識，在日常工作中做到精打細算，持續(xù)優(yōu)化項目建設(shè)成本：一是要通過精心組織和有效管理，在保證安全、質(zhì)量符合國家規(guī)定標準和設(shè)計要求的前提下，力爭縮短工期，降低項目建設(shè)成本。但是，也要避免由于對項目安全、工程質(zhì)量的過于苛刻導(dǎo)致進度拖期和成本的無謂增加；二是對于項目趕工，要權(quán)衡費用的投入與提前工期所節(jié)約的成本孰大孰小，以及是否對工程安全、質(zhì)量存在負面影響。通過采取合理的技術(shù)措施，在實現(xiàn)趕工目標和保證工程安全、質(zhì)量的同時，降低項目建設(shè)成本。

三、結(jié)束語

綜上所述，在當前競爭愈發(fā)激烈的市場環(huán)境下，作為影響企業(yè)未來長遠穩(wěn)定發(fā)展的基建項目投資，需要我們高度重視項目成本控制工作，在項目建設(shè)過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，改進成本管控方法，高效解決各類問題，確保實現(xiàn)項目建設(shè)成本目標，從而為基建項目創(chuàng)造更大的投資效益，促進企業(yè)的健康快速發(fā)展。

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作者：劉赤亮 單位：中廣核惠州核電有限公司