企業(yè)項目化管理下的財務(wù)管理

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一、財務(wù)管理在項目管理全過程價值監(jiān)控

1.1首先要構(gòu)筑項目價值管理的網(wǎng)絡(luò)體系，建立項目財務(wù)管理機(jī)制

目前，一些企業(yè)的現(xiàn)狀無法滿足項目管理的要求。項目開支多少，超出預(yù)算還是略有結(jié)余，費(fèi)用的發(fā)生是否符合常規(guī)，沒有設(shè)置專門的部門進(jìn)行項目管理，更沒有專門的人員進(jìn)行項目管理，項目成本的高低與各個部門以及各個員工之間沒有利益關(guān)系，企業(yè)并沒有對各個部門以及各個員工建立項目管理的獎勵制度和激勵機(jī)制。因此，為了進(jìn)行良好的項目管理，企業(yè)應(yīng)該建立健全以項目負(fù)責(zé)人為重點(diǎn)、與項目有關(guān)的各個部門業(yè)務(wù)單位為主體的財務(wù)管理體系，明確各個部門以及各個員工對項目進(jìn)行財務(wù)管理的職責(zé)，制度項目管理的相關(guān)制度，制定項目財務(wù)管理的目標(biāo)責(zé)任制度，并對項目財務(wù)管理的目標(biāo)責(zé)任制度進(jìn)行層層分解，逐步對項目進(jìn)行成本預(yù)算，編制項目的成本計劃，認(rèn)真核算項目的成本，并對項目進(jìn)行成本分析，從而建立健全對項目的財務(wù)管理。

1.2設(shè)置項目財務(wù)主管，明確物流與價值流信息溝通的責(zé)任主體

對項目進(jìn)行管理的過程中，重要的是在傳統(tǒng)的各個部門職責(zé)分工和工作流程的運(yùn)作上，建立健全以項目管理為重點(diǎn)的管理體制，與項目相關(guān)的各個員工橫向穿越各個部門的同時，也應(yīng)該對項目的管理層負(fù)責(zé)，從而在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)關(guān)于項目管理的良好并有效的信息溝通。但是目前一些企業(yè)在對項目進(jìn)行管理的過程中，沒有有效的建立健全以項目為重點(diǎn)的價值鏈與物流的溝通制度和體系。通常項目的管理層沒有直接的掌握財務(wù)信息，目前在財務(wù)核算過程中產(chǎn)生的大量的財務(wù)信息沒有被使用，處于閑置狀態(tài)，形成了信息的孤島；而財務(wù)人員只是進(jìn)行傳統(tǒng)的財務(wù)核算工作，沒有對項目管理有足夠的認(rèn)識，也對項目本身和項目的進(jìn)度缺乏了解，財務(wù)人員自身也沒有對項目進(jìn)行管理的方法和經(jīng)驗，在一定程度上不能滿足項目的管理要求；目前的項目管理制度和體系中，沒有設(shè)置明確的部門或員工進(jìn)行項目財務(wù)信息的溝通和傳遞工作。企業(yè)應(yīng)該改善目前項目管理中的財務(wù)管理制度和體系，對基于項目管理的相關(guān)財務(wù)管理進(jìn)行認(rèn)真的分析和研究，并全面、準(zhǔn)確的分析和研究項目管理對企業(yè)各個員工的職責(zé)要求，在對財務(wù)人員進(jìn)行傳統(tǒng)分工的基礎(chǔ)上，按照項目的要求相應(yīng)的設(shè)置項目財務(wù)主管，明確在對項目管理的過程中進(jìn)行價值鏈與物流溝通的各個部門和各個員工的職責(zé)。設(shè)置的項目財務(wù)主管在對項目進(jìn)行管理的過程中，應(yīng)該對項目進(jìn)行全方位的管理，認(rèn)真關(guān)注項目的進(jìn)度，并為項目管理及時的提供財務(wù)信息，與項目有關(guān)的各個員工進(jìn)行良好有效的溝通，共同分享與項目有關(guān)的信息，實現(xiàn)項目財務(wù)跟蹤管理。

1.3開展財務(wù)預(yù)算管理，系統(tǒng)規(guī)劃項目全壽命周期

的價值構(gòu)成和分布預(yù)算管理是指企業(yè)管理層對在未來事項發(fā)生前對事項進(jìn)行規(guī)劃和安排，其中包括編制預(yù)算、調(diào)整預(yù)算、實施預(yù)算、分析預(yù)算、考核預(yù)算等等，是對價值進(jìn)行管理的一種重要的管理手段，也是必須執(zhí)行的管理制度。與項目管理的程序一致，預(yù)算管理也包括預(yù)算計劃、預(yù)算實施、預(yù)算分析、預(yù)算考核，反應(yīng)了項目自身的價值鏈。科學(xué)、合理的編制項目預(yù)算，是保證項目良好實施的關(guān)鍵。從目前我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀來看，企業(yè)的各個項目的經(jīng)費(fèi)并不充足，因此，在實施項目前，應(yīng)該加強(qiáng)對項目進(jìn)行預(yù)算管理。根據(jù)分析與項目運(yùn)作過程相關(guān)的各個部門，將預(yù)算任務(wù)分給相應(yīng)的部門。各個部門應(yīng)該按照企業(yè)的要求，為項目編制財務(wù)預(yù)算，為編制項目整體財務(wù)預(yù)算提高的信息基礎(chǔ)。在對項目編制預(yù)算的過程中，應(yīng)將財務(wù)指標(biāo)量化，層層分解，落實到項目實施相關(guān)部門，做到有項目業(yè)務(wù)，就有財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算一經(jīng)確定，任何部門不可隨意變更，嚴(yán)格按預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動，以保證項目的順利實施。在項目管理中，正確的成本估算對項目的順利進(jìn)行起到至關(guān)重要的作用，同時，這些估算應(yīng)隨著時間的推移作動態(tài)調(diào)整。

1.4編制財務(wù)決算，正確評價項目管理進(jìn)行績效考核

財務(wù)決算是驗收項目和辦理項目轉(zhuǎn)移過程中非常重要的一項工作，它不僅僅是歸集和整理了項目運(yùn)作過程中所發(fā)生的所有的費(fèi)用，而且還會從財務(wù)的角度分析項目的管理水平和管理效果。同時通過分析財務(wù)決算相關(guān)數(shù)據(jù)，可以分析項目自身的盈利能力、償債能力、運(yùn)營能力以及資金能力，定量的對項目實施考核評估工作，評估項目管理的水平，認(rèn)清項目的管理效果，提高項目管理水平，進(jìn)一步的完善項目管理。企業(yè)還應(yīng)構(gòu)建財務(wù)預(yù)警制度，注重對項目進(jìn)行風(fēng)險管理和風(fēng)險控制，在外部市場經(jīng)常變動的情況下，提高項目的抗風(fēng)險能力，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

二、項目化管理下的財務(wù)管理策略

2.1項目前期準(zhǔn)備評估階段

在項目前期準(zhǔn)備評估階段，一般包括項目規(guī)劃階段、項目程序設(shè)計、范圍設(shè)計及戰(zhàn)略性采購階段、項目評估準(zhǔn)備階段等等。在項目規(guī)劃階段中，企業(yè)應(yīng)該分析項目的規(guī)劃和發(fā)展是否符合企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，是否擁有足夠的資金來實施項目，在項目運(yùn)作的過程中資金流量是否充足。在這個階段，財務(wù)人員應(yīng)該考慮企業(yè)是否有足夠的經(jīng)濟(jì)實力來支持項目的運(yùn)作，資金是否充足，融資環(huán)境是否樂觀，融資成本高低，盡量避免出現(xiàn)項目過多而導(dǎo)致企業(yè)資金困難的現(xiàn)狀發(fā)生。在項目程序設(shè)計、范圍設(shè)計及戰(zhàn)略性采購階段，根據(jù)項目方案進(jìn)行程序設(shè)計、范圍設(shè)計，并按方案設(shè)計對相應(yīng)的設(shè)備商和承包商進(jìn)行詢價和咨詢，在詢價和咨詢的基礎(chǔ)上對方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，最終研究項目投資總額和項目控制標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)部門在這個階段的工作中主要是配合項目管理部門和采購部門進(jìn)行設(shè)備詢價和方案優(yōu)化，一般指標(biāo)要求估算金額不得超過實際項目金額，這在項目后期評價該階段工作時是一個重要的考核指標(biāo)。在項目評估準(zhǔn)備階段，企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)該認(rèn)清目前企業(yè)的資金現(xiàn)狀和長期發(fā)展戰(zhàn)略，解決項目與企業(yè)長期戰(zhàn)略相適應(yīng)的問題，以未來的資源來確定是否實施項目，例如如果企業(yè)目前沒有與項目相配合的資金和財務(wù)能力，可以考慮融資能力強(qiáng)弱、融資環(huán)境是否樂觀以及融資成本高低。

2.2項目實施階段

企業(yè)項目施工階段一般包括項目生產(chǎn)準(zhǔn)備階段和項目完工生產(chǎn)階段。在項目生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，企業(yè)一般會在項目運(yùn)作后，按照項目的需要聘請項目管理人員和項目運(yùn)作人員，并對他們開展項目培訓(xùn)，在準(zhǔn)備工作完成后和項目工程階段結(jié)束后，進(jìn)行試運(yùn)行，為正式的生產(chǎn)做相應(yīng)的準(zhǔn)備工作。企業(yè)的財務(wù)部門在這個階段應(yīng)該根據(jù)試生產(chǎn)的情況預(yù)算生產(chǎn)成本以及成本的構(gòu)成，并為銷售部門和采購部門提供財務(wù)數(shù)據(jù)，方便銷售部門和采購部門制定相應(yīng)的銷售價格和采購價格，并制定生產(chǎn)成本控制的制定和產(chǎn)品成本的管理辦法，為正式生產(chǎn)做充足的準(zhǔn)備。由于是試運(yùn)作的階段，可能有些數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確，需要在以后正式運(yùn)作的過程中進(jìn)行修改完善。在項目完工生產(chǎn)階段，經(jīng)過正常的運(yùn)作，項目進(jìn)行竣工驗收，企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)該配合項目的管理層對項目進(jìn)行決算，然后將項目移交給企業(yè)的生產(chǎn)部門，進(jìn)入正式的生產(chǎn)階段。財務(wù)部門應(yīng)該根據(jù)財務(wù)部門將項目實施過程中成本、費(fèi)用及資產(chǎn)進(jìn)行歸集分類，移交生產(chǎn)管理部門。項目實施過程中，財務(wù)部門的工作是設(shè)計和控制現(xiàn)金流量，重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)金支付能力。

2.3項目后管理階段

項目后管理包括項目總結(jié)性評估和項目運(yùn)行跟蹤研究?？偨Y(jié)性評估是項目管理部門對整個項目運(yùn)作過程進(jìn)行評估，不但包括項目實施過程中管理活動的評估，如節(jié)點(diǎn)管理評估、財務(wù)管理評估、風(fēng)險管理評估等；還包括項目經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)等指標(biāo)和性能在決策過程中的評估，如生產(chǎn)銷售檢驗：生產(chǎn)能力設(shè)計是否合理、產(chǎn)品產(chǎn)銷預(yù)測是否準(zhǔn)確等?？偨Y(jié)性評估的主要目的是對項目進(jìn)行評價、對人員進(jìn)行獎懲。項目運(yùn)行跟蹤研究是企業(yè)常設(shè)項目管理部門對生產(chǎn)運(yùn)行情況進(jìn)行跟蹤研究，這段時間一般為項目投產(chǎn)后3~5年，并對項目進(jìn)行再次評估，以檢驗項目決策管理是否科學(xué)合理。有時，這項工作企業(yè)常常委托給專業(yè)咨詢公司或大學(xué)研究機(jī)構(gòu)，通過項目運(yùn)行跟蹤研究提高企業(yè)的決策能力和水平，最終提高企業(yè)的項目管理能力。檢驗評估主要是通過財務(wù)部門、銷售部門、采購部門等機(jī)構(gòu)提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的分析比較來評價項目管理水平。

三、結(jié)語

綜上所述，文章首先探討了目前財務(wù)管理中的成本控制，接著分析財務(wù)管理在項目管理全過程價值監(jiān)控，最后探討了項目化管理下的財務(wù)管理策略。在現(xiàn)實生活中，相信隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)制度的健全，企業(yè)項目化管理下的財務(wù)管理策略也會越來越完善。

作者：張岷玲 單位：四川省電力公司映秀灣水力發(fā)電總廠