鐵路運(yùn)輸企業(yè)績效考核完善策略探討

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廣州局集團(tuán)公司龍川機(jī)務(wù)段是一個(gè)承擔(dān)客貨運(yùn)牽引的機(jī)務(wù)應(yīng)用段，近年來，運(yùn)輸生產(chǎn)任務(wù)翻倍，客貨運(yùn)牽引對(duì)數(shù)從原來的80對(duì)躍升到目前的169對(duì)，其中高鐵客車40對(duì)、莞惠城際49對(duì)等，隨著生產(chǎn)任務(wù)的加大，安全的壓力也在加重，對(duì)管理人員嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理提出了更高的要求，原有的崗位績效考核辦法已不適應(yīng)當(dāng)前安全生產(chǎn)的需要，對(duì)管理人員的激勵(lì)作用有限，亟待補(bǔ)強(qiáng)完善。

一、存在問題

（一）績效系數(shù)不匹配一些管理崗位的績效考核系數(shù)與崗位工作量大小、貢獻(xiàn)大小、風(fēng)險(xiǎn)程度及勞動(dòng)強(qiáng)度的匹配程度不高，如人事勞資科、黨委辦等綜合管理部門中層副職崗位績效考核系數(shù)為1.05，比統(tǒng)計(jì)室、材料科、保衛(wèi)科、救援車間等管理強(qiáng)度、協(xié)調(diào)難度相對(duì)較大的中層正職崗位的績效考核系數(shù)1.0略高。

（二）績效考核不公平個(gè)別部門績效考核過程中存在平均主義“大鍋飯”的現(xiàn)象，如同一部門的技術(shù)員、助理工程師、工程師，雖然個(gè)人專業(yè)技術(shù)水平存在明顯差異，但績效考核后并未體現(xiàn)差異。

（三）績效辦法不科學(xué)有的部門只注重績效水平定量評(píng)價(jià)，不注重績效水平定性評(píng)定，傾向于干得多就拿得多，干好干壞無差異；有的部門則只注重績效水平定性評(píng)定，不注重績效水平定量評(píng)價(jià)，如有的部門傾向于干得好就拿得多，干多干少無差異。

（四）績效結(jié)果不透明個(gè)別部門績效考核結(jié)果不夠公開透明，考核結(jié)果運(yùn)用不充分，缺少績效改進(jìn)環(huán)節(jié)，沒有形成績效閉環(huán)管理，如有的績效考核結(jié)果長期偏差的部門，部門負(fù)責(zé)人根本不清楚問題主要出現(xiàn)在哪里，找不到解決問題的著力點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果月月落后。

二、原因分析

（一）認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)一些部門負(fù)責(zé)人對(duì)績效考核管理重視程度不高，狹隘片面地認(rèn)為績效考評(píng)過程可有可無，省去了績效考評(píng)環(huán)節(jié)或是沒有充分運(yùn)用績效評(píng)定結(jié)果，沒有緊扣“績效管理的本質(zhì)是為了提高管理人員管理效能”這個(gè)管理思路，導(dǎo)致不少管理人員認(rèn)識(shí)不到自身作用發(fā)揮不足、溝通協(xié)調(diào)不夠、執(zhí)行力存在“短板”等管理問題，更談不上提升自我，影響管理水平的提高。

（二）行動(dòng)上調(diào)整滯后生產(chǎn)任務(wù)的加倍帶來相應(yīng)的管理工作量加大，機(jī)務(wù)段擔(dān)當(dāng)?shù)母哞F、城際列車牽引任務(wù)的增加，對(duì)管理層的崗位標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)要求有了大幅提高，加大了與高鐵業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)的安全科、運(yùn)用科、職教科等業(yè)務(wù)部門在專業(yè)管理上的難度和安全管理上的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，但是崗位績效系數(shù)仍然保持不變，沒有調(diào)整到與這些部門和崗位的責(zé)任相匹配。崗位績效系數(shù)調(diào)整沒到位，易引發(fā)管理干部消極懈怠的負(fù)面情緒，帶來安全風(fēng)險(xiǎn)和管理真空。

（三）過程中考核疲軟個(gè)別部門負(fù)責(zé)人在績效考核過程中存在好人主義的思想，不愿評(píng)出高低，造成了“干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”，工效掛鉤不緊，當(dāng)上層指派工作任務(wù)時(shí)，一些部門往往出于指派的任務(wù)強(qiáng)度與績效考核系數(shù)不匹配或分配不公平的考慮，習(xí)慣性地推諉扯皮，導(dǎo)致管理效能下降。

三、建議措施

（一）定系數(shù)，理順崗位績效分配關(guān)系堅(jiān)持分配向一線傾斜原則，綜合考慮崗位工作量大小、崗位能力要求、崗位風(fēng)險(xiǎn)程度、貢獻(xiàn)大小及對(duì)機(jī)務(wù)段安全生產(chǎn)、經(jīng)營目標(biāo)影響程度等評(píng)定要素，從核定定崗定員、規(guī)范管理職責(zé)、開展崗位評(píng)價(jià)入手，重新編制崗位績效考核系數(shù)。1.開展定崗定員工作。按照精干高效的原則，優(yōu)化勞動(dòng)組織，開展定崗定員工作，對(duì)超編超配人員進(jìn)行清理，同時(shí)根據(jù)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、編制、各具體職位及職位任職條件，在合理配置的職位上重新配備合適的人才。2.規(guī)范崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。以明確崗位“干什么、怎么干”為思路，開展規(guī)范崗位職責(zé)工作，明確每一個(gè)管理崗位的職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和上崗條件。3.開展崗位評(píng)價(jià)工作。以崗位責(zé)任、崗位能力、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)心理及勞動(dòng)條件為評(píng)價(jià)要素類別，通過工作寫實(shí)、深入分析評(píng)價(jià)各個(gè)管理崗位的相對(duì)價(jià)值、對(duì)重點(diǎn)崗位進(jìn)行測評(píng)，在堅(jiān)持向一線生產(chǎn)管理崗位傾斜的基礎(chǔ)上，重新科學(xué)核定管理崗位績效權(quán)重和考核系數(shù)，同時(shí)，相應(yīng)調(diào)整部門的績效考核系數(shù)，理順分配關(guān)系。

（二）建機(jī)制，強(qiáng)化績效考評(píng)過程控制績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不僅僅是對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的考評(píng)過程既要注重工作實(shí)績結(jié)果，又要注重工作過程效率；既要注重定量評(píng)價(jià)考核，又要注重定性評(píng)定考核；既要注重部門整體效能，又要注重個(gè)人突出貢獻(xiàn)，做到獎(jiǎng)勤罰懶，確保功過到人，全方位綜合考評(píng)管理人員績效水平。1.建立多元掛鉤考核機(jī)制。堅(jiān)持定量評(píng)定與定性評(píng)價(jià)并重，實(shí)行部門績效考評(píng)與工作實(shí)績、工作表現(xiàn)掛鉤考核，掛鉤比例分別為70%、30%，其中工作實(shí)績以運(yùn)輸安全管理、設(shè)備質(zhì)量管理、經(jīng)營成本管理、其他綜合管理工作完成情況為定量評(píng)價(jià)重點(diǎn)，工作表現(xiàn)以工作態(tài)度、進(jìn)度推進(jìn)為定性評(píng)定重點(diǎn)，全方位綜合考評(píng)部門績效水平。2.建立權(quán)重掛鉤考核機(jī)制。實(shí)行分專業(yè)分系統(tǒng)權(quán)重掛鉤考核，月度安全生產(chǎn)過程控制考核期內(nèi)發(fā)生一般D類（不含D21）及以上事故的，按照權(quán)重大小考核全段干部職工，實(shí)現(xiàn)從“一家定責(zé)，其他冷觀”到“一家定責(zé)，全員緊張”分配模式的轉(zhuǎn)變，在全段干部職工中層層傳遞安全、經(jīng)營壓力，增強(qiáng)全員上下一盤棋，同心保安全、保效益的意識(shí)。3.建立等級(jí)掛鉤考核機(jī)制。實(shí)行績效等級(jí)掛鉤考核，根據(jù)個(gè)人工作態(tài)度、工作水平、工作履職、工作質(zhì)量及工作進(jìn)度實(shí)際情況，對(duì)個(gè)人績效水平進(jìn)行綜合評(píng)分，同步實(shí)施評(píng)分結(jié)果限高托底調(diào)控機(jī)制。設(shè)置最高得分控制線120分，對(duì)月度個(gè)人得分超出120分的，當(dāng)月一律按120分進(jìn)行控制；設(shè)置最低得分控制線60分，對(duì)個(gè)人得分低于60分的，當(dāng)月一律按60分進(jìn)行控制。同時(shí)根據(jù)個(gè)人績效水平得分結(jié)果，在等級(jí)人數(shù)控制范圍內(nèi)，科學(xué)評(píng)定個(gè)人績效等級(jí)，績效等級(jí)分為“優(yōu)秀”“良好”“一般”“合格”四個(gè)級(jí)別，等級(jí)掛鉤考核系數(shù)分別為1.1、1.0、0.9、0.8，績效結(jié)果實(shí)現(xiàn)“干與不干不一樣，干多與干少不一樣，干好與干壞不一樣”。

（三）重運(yùn)用，確?？冃Ч芾砀咝н\(yùn)轉(zhuǎn)激發(fā)管理隊(duì)伍內(nèi)部活力的關(guān)鍵在于搞好內(nèi)部二次分配，搞好內(nèi)部二次分配的關(guān)鍵在于抓好績效管理，讓績效水平高的管理人員得實(shí)惠，讓績效水平低的管理人員明差距，營造全員抓管理講績效的良好氛圍。1.嚴(yán)抓考核問責(zé)。堅(jiān)持從嚴(yán)抓好考評(píng)管理，嚴(yán)肅考評(píng)過程，對(duì)不制定績效分配實(shí)施細(xì)則或是不執(zhí)行考評(píng)實(shí)施細(xì)則規(guī)定、隨意分配的部門，一經(jīng)查實(shí)，給予部門負(fù)責(zé)人通報(bào)批評(píng)；對(duì)“落實(shí)通報(bào)檢查問題或通報(bào)表揚(yáng)流于形式”的部門，一經(jīng)查實(shí)，給予部門責(zé)任人“一般失職行為”考核；對(duì)出現(xiàn)“吃大鍋飯”現(xiàn)象的部門，給予部門責(zé)任人“嚴(yán)重失職行為”考核；對(duì)累計(jì)發(fā)現(xiàn)2次及以上平均分配的部門，由部門責(zé)任人在段交班會(huì)上作檢討發(fā)言。2.緊盯績效反饋?？冃Э己私Y(jié)束后，由被考核者的直接負(fù)責(zé)人將個(gè)人月度績效等級(jí)排名及考評(píng)明細(xì)反饋給被考核者，并開展一對(duì)一面談，深入分析內(nèi)在原因，指出工作中的優(yōu)點(diǎn)和不足，提出工作努力的方向，共同研究制訂績效改進(jìn)方案，促進(jìn)管理績效水平的提升，形成閉環(huán)管理。3.注重結(jié)果運(yùn)用。以績效考核結(jié)果為根據(jù)，及時(shí)兌現(xiàn)崗位績效獎(jiǎng)勵(lì)，做到以績效質(zhì)量定管理人員收入水平，績效質(zhì)量高的管理人員多得，質(zhì)量低的少得，同時(shí)優(yōu)先安排績效質(zhì)量高的管理人員擔(dān)任關(guān)鍵崗位、外出參加重要培訓(xùn)、健康療養(yǎng)等，實(shí)現(xiàn)“能者上，平者讓，差者下”，讓“抓管理工作講貢獻(xiàn)、重實(shí)績、求效率”在機(jī)務(wù)段蔚然成風(fēng)。總之，機(jī)務(wù)段自實(shí)施管理崗位績效考核以來，在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和悉心指導(dǎo)下，績效考核管理工作取得了初步成效，但離上級(jí)的要求仍有很大差距，在制度建設(shè)完善、績效過程控制及績效結(jié)果運(yùn)用等方面仍有較大的提升空間。針對(duì)這些問題，下一步將進(jìn)一步拓寬管理新思路，不斷優(yōu)化完善績效考核指標(biāo)體系，不斷探索崗位績效考核管理新模式，不斷強(qiáng)化績效分配激勵(lì)機(jī)制，為廣州局集團(tuán)公司科學(xué)管理、可持續(xù)發(fā)展作出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

作者：鄭志斌 單位：廣州局集團(tuán)公司龍川機(jī)務(wù)段