淺析國際工程合同管理
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1國際工程合同管理概述
我國建筑業(yè)增速將隨經(jīng)濟增長進入新周期，中國企業(yè)走出去、擴大海外投資的倒逼機制促進了國際工程領(lǐng)域的發(fā)展。一帶一路、互聯(lián)互通的出臺，給海外工程承包企業(yè)帶來了新機遇。隨著國際工程日漸增多，工程項目大型化、國際化，國際工程合同管理及風險防范的重要性隨之增強。國際工程合同管理貫穿工程項目始終，分為兩個重要階段：一是投標階段合同管理，二是實施階段合同管理[1]。投標階段的合同管理貫穿于承包商簽署項目合同的全過程，實施階段是從項目合同簽訂后到執(zhí)行完畢的整個實施過程。
2投標階段的合同管理
2.1資格預(yù)審
資格預(yù)審是決定承包商能否參與投標的第一關(guān)。應(yīng)仔細研究資格預(yù)審文件中對承包商資質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、設(shè)備、誠信等要求。承包商在資格預(yù)審階段應(yīng)注意收集整理信息，做好資格預(yù)審申請后的跟蹤工作，以便及時補充資料。
2.2投標報價
從合同管理出發(fā)，承包商在投標報價過程中應(yīng)注意以下事項：（1）成立投標小組對招標文件進行深入細致研究，及時向公司咨詢，詢問文件中必須有業(yè)主澄清的內(nèi)容，必要時應(yīng)有書面澄清。對過于苛刻和不合理的條件或規(guī)范要及時采取應(yīng)對措施，以便在合同談判中修改。（2）如果和其他公司組成聯(lián)營體投標，應(yīng)事先簽訂聯(lián)營體協(xié)議，包括各方的權(quán)限、權(quán)利、職責、義務(wù)等。（3）設(shè)立專家小組仔細研究招標文件技術(shù)規(guī)范、圖紙等方面的技術(shù)問題，部分業(yè)主和咨工習慣在圖紙上添加技術(shù)規(guī)范中沒有明確的內(nèi)容。任何對于圖紙文字注解的疏忽均可能造成失誤。（4）業(yè)主和咨工在工程量表中所給的數(shù)字不精確反映實際情況。咨工在考慮到變因后，會加大一些工程量，給人、材、物配合帶來一定變數(shù)，對成本控制產(chǎn)生影響。因此，應(yīng)重新對工程量進行復(fù)核和核算，以便在投標報價時心中有數(shù)，統(tǒng)籌調(diào)配控制清單單價和投標價。（5）投標時應(yīng)有專人研究所在國有關(guān)制度，如合同法、海關(guān)法、勞工法等，對投標報價很關(guān)鍵，為后期項目的實施提供保障。（6）施工總承包項目一般是基于設(shè)計圖紙、工程量清單、合同條件、技術(shù)標準和規(guī)范進行報價。對于EPC/交鑰匙承包項目、生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計施工承包項目，一般基于基礎(chǔ)設(shè)計的估算提出留有余地的投標報價。
2.3合同談判
承包商在收到中標函后應(yīng)盡快成立談判小組，制定談判策略，認真研究招標文件合同條件，談判前應(yīng)和咨詢公司深入交流，掌握業(yè)主真實訴求并制定多種比選方案，預(yù)先確定可讓步問題。談判時，談判人應(yīng)精通國際語言，真實表達談判意圖。
3實施階段的合同管理
3.1主合同管理
3.1.1詳細閱讀合同，進行合同交底任何工程項目，其合同重要性都是首位的。詳細全面的了解合同內(nèi)容對項目管理人員較為重要。閱讀合同文件時，應(yīng)全面掌握標書和招標過程中包括業(yè)主或咨工答疑和正式信函，避免在實施過程中由于缺乏了解而造成誤會和損失。合同管理部門應(yīng)對合同執(zhí)行相關(guān)人員進行合同交底，以便用合同作為項目實施的準繩。
3.1.2認真審閱圖紙、核對工程量，分解表中單價項目實施后應(yīng)該立即組織重新審閱圖紙，核對工程量，詳細記錄圖紙中出現(xiàn)的錯誤和工程量清單中的量差，以工程聯(lián)系單形式及時報告咨工和業(yè)主，以便進行索賠。項目的一切業(yè)務(wù)活動以企業(yè)效益為中心，成本控制可以較好地達到此目的。成本控制計劃應(yīng)建立在合同工程量表基礎(chǔ)上，應(yīng)對量表中的工程量（包括輔助和臨時工程）進行分解，仔細計算并根據(jù)科目的不同分配工、料、機的成本制定詳細的控制計劃。
3.1.3設(shè)計管理在設(shè)計、采購、施工合同中，設(shè)計屬于第一環(huán)節(jié)。項目實施首先須準備各種詳盡的業(yè)績材料，在最短的時間內(nèi)通過業(yè)主和咨工對設(shè)計單位和人員的資格進行審查。設(shè)計單位和設(shè)計人員應(yīng)熟悉合同中規(guī)定的標準和規(guī)范，設(shè)計圖紙批準后必須提交符合要求的計算書?，F(xiàn)階段可通過與外國公司聯(lián)合設(shè)計承擔EPC工程，可學習和鍛煉隊伍、與國際快速接軌、降低成本和規(guī)避延誤的風險。
3.1.4合同工期管理一般合同中有明確合同工期，在違約條款中對合同延期或竣工延誤都規(guī)定了高額的賠償金，能否按期完工直接關(guān)系到項目的成敗，因此，合同工期管理在項目實施中尤為重要。應(yīng)做好調(diào)查研究，按照合同要求制定施工計劃并向咨工和業(yè)主提交工期進度報告。在咨工或業(yè)主召開的協(xié)調(diào)會上匯報工程進展情況及存在問題，提出解決辦法。記錄好因業(yè)主或第三方原因造成的工期影響及時簽證，可作為工期延誤的依據(jù)及向業(yè)主索賠的材料。
3.1.5合同質(zhì)量管理工程質(zhì)量控制是合同管理的重要內(nèi)容，承包商應(yīng)加強質(zhì)量控制，建立覆蓋全質(zhì)量、全過程、全人員的控制體系。制定項目質(zhì)量管理策劃，明確目標和要求；建立現(xiàn)場質(zhì)量檢查方法，做好自檢記錄；工程質(zhì)量控制關(guān)鍵點應(yīng)根據(jù)不同管理層次和職能分級設(shè)置。與咨工建立工程報驗制度和程序，規(guī)定報驗單格式、報送時間和地點；建立現(xiàn)場試驗室檢驗報告單格式及流程；任何工程使用的永久性材料（包括部分臨時材料）必須得到咨工批準。
3.2分包合同管理
國際工程承包中普遍采用工程分包方式，分包合同是承包人將施工合同內(nèi)部分工作交給分包人實施，雙方約定相互權(quán)利、義務(wù)的合同。但在進行分包前，必須取得咨工或業(yè)主審批同意，否則算違約。（1）由于主合同由若干分合同構(gòu)成且有一定的銜接和關(guān)聯(lián)，因此，對各個分合同工作的內(nèi)容和范圍規(guī)定應(yīng)更加詳細和準確，劃清責任和權(quán)力，防止在執(zhí)行過程中發(fā)生爭執(zhí)。（2）對業(yè)主來說，分包商違約是承包商違約。所以在制定分包合同時應(yīng)覆蓋主合同中所有承包商承擔的權(quán)利和義務(wù)，把主合同的風險轉(zhuǎn)移至分包合同中。合同中約定主合同對承包商的約束條款對分包商具有約束力。（3）分包合同的一般采用單價合同，低于主合同的百分比，付款時間一般滯后于主合同的付款時間。向分包商支付時，承包商扣除預(yù)付款、質(zhì)量保證金及其他該由分包商承擔的費用后通常包括保留金，分包合同中保留金的百分比不應(yīng)低于主合同的規(guī)定。（4）分包商審核應(yīng)嚴格履行開工申請手續(xù)，分包工程在開工前承包人須填報開工報審表，向咨工報送擬在項目上使用的分包商名稱、業(yè)績，批準后方可入場。（5）考慮到分包商工作習慣和項目的協(xié)調(diào)工作，分包合同應(yīng)要求分包商向其報送施工方案、施工圖、材料和進度計劃，經(jīng)承包商審查和批準后再報送咨工。
3.3合同變更索賠管理
工程實施過程中，工程的變更索賠不可避免[2]。一旦發(fā)生變更，承包商應(yīng)及時按變更程序的規(guī)定提出變更的方法、估算、利潤及由此導(dǎo)致的索賠，以保護承包商利益。變更索賠較為重要，直接關(guān)系到承包商的經(jīng)濟效益，貫穿于項目始終。（1）由于變更索賠管理貫穿項目始終，應(yīng)在項目開始時，成立變更索賠管理小組。小組人員應(yīng)精干且穩(wěn)定，須熟悉當?shù)胤珊统杀痉治鲇嬎惴椒?，外語水平高、懂施工技術(shù)、溝通能力強。（2）對變更索賠條款應(yīng)給予足夠重視，合同條件中有些是明示可以索賠的條款，另一些則是隱含的機遇。（3）抓住索賠的時限要求，F(xiàn)IDIC中約定索賠事件后28d內(nèi)可遞交索賠意向書；索賠報告應(yīng)分散小額及時提交，以免業(yè)主感到索賠額度過高；索賠談判時可將小額索賠作為談判的籌碼，即放小抓大。（4）國際工程中有很多常見的索賠問題，承包商應(yīng)掌握各種方法，包括現(xiàn)場條件引起的、工程變更引起的、業(yè)主要求加快施工進度計劃引起的、工效降低引起的、暫停施工或終止合同引起的等。（5）對有物價調(diào)整條款的合同條款按時向當?shù)赜嘘P(guān)部門索取物價指數(shù)，按合同規(guī)定的價格調(diào)整計算公式和合同價格，隨月進度報表報咨工和業(yè)主。（6）索賠報告一般包括五個部分，總論、索賠權(quán)論證、索賠款計算、工期延長計算、索賠證據(jù)資料，包括支持性文件、圖片、攝影燈。編制索賠報告要求證據(jù)充分、分析合理、計算準確，做到有理有據(jù)、讓人信服。（7）項目在實施過程中，承包商應(yīng)注意業(yè)主對承包商的反索賠、分包商、材料設(shè)備供貨商對承擔商的索賠，應(yīng)將上訴索賠納入承包商的索賠管理工作中。
3.4合同風險防范管理
在國際工程承包過程中，從投標到合同簽訂到爭議解決，合同是貫穿始終的重要法律文件，是劃分雙方權(quán)利義務(wù)的重要依據(jù)。政治或經(jīng)濟風險在一定程度上有客觀因素，合同風險很大程度上是雙方主觀意志的體現(xiàn)，最能通過科學合理防范體系進行規(guī)避的。（1）工程合同是項目管理的法律文件，是項目風險管理的主要依據(jù)。在國際工程中，承包商必須具有強烈的風險意識，學會從風險分析與風險管理的角度研究每一個條款，全面了解項目可能遇到的風險因素。合同是各方對應(yīng)當承擔風險的一個界定，風險分配通常在合同與招標文件中定義。（2）根據(jù)工程項目的實際特點，適當選擇計價式合同降低工程合同風險。對于工程量變化的可能性以及變化幅度均較大的工程項目，應(yīng)采用風險轉(zhuǎn)移策略，用單價合同報價，將工程量變化的風險轉(zhuǎn)給業(yè)主方；對于無法測算成本狀況的工程，只能用成本加酬金合同，將工程風險轉(zhuǎn)移給業(yè)主方。
4結(jié)語
國際工程合同管理是做好國際工程項目的關(guān)鍵，包括質(zhì)量、造價、安全等方面，管理均以合同的規(guī)定和管理要求為依據(jù)。承包商應(yīng)認真研究合同，管好、用好合同，更好地從國內(nèi)市場走向國際市場。
參考文獻
[1]鐘輝.國際工程合同管理的問題與對策[J].現(xiàn)代商業(yè)，2019（1）：191-192.
[2]馮英.國際工程變更索賠的探索[J].財經(jīng)界：學術(shù)版，2020（7）：242-243.
作者：向杏珍 單位：中交第二航務(wù)工程局有限公司第六工程分公司