商業(yè)銀行績效管理途徑

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商業(yè)銀行進行績效考核是銀行內部管理控制的核心工作，是為實現(xiàn)運營目標而對其運營過程做出的一種價值判斷。上至銀行管理者，下到基層柜臺人員與客戶經(jīng)理，績效考核為銀行全體員工指明了發(fā)展的方向，也為激勵員工機制的有效運行打下了基礎。因此，一個執(zhí)行高效、設計科學的績效考核系統(tǒng)是以銀行的戰(zhàn)略目標為中心的。銀行的績效考核體系是一個多層次、復雜的框架，根據(jù)其考核對象來分，主要包括：柜員的績效考核、經(jīng)營管理者的績效考核、管理部門的績效考核、分支行的績效考核、客戶經(jīng)理的績效考核等；根據(jù)其考核內容來分，主要包括：信貸資產(chǎn)的績效考核、資產(chǎn)負債業(yè)務的績效考核等。

1我國商業(yè)銀行的績效管理歷程回顧

在經(jīng)濟體制進行改革之前，我國基本上是計劃經(jīng)濟體制，資金的調撥與分配完全由人民銀行進行掌控，銀行資金與服務類中介的功能受到極大限制。隨著時代的發(fā)展，我國經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)歷了三個重要的歷史時期，與之同時我國商業(yè)銀行的績效管理也經(jīng)歷了相應的三次重大發(fā)展。

1.1商業(yè)銀行的績效考核萌芽階段

在新中國成立之后到改革開放之前的階段，我國金融市場是由人民銀行獨自主導。在執(zhí)行存貸款的計劃中，既不需要承擔風險、也不用追求利潤，這時的績效考評是以員工對計劃的完成情況為考核點，嚴格講這并不是現(xiàn)在所講的真正意義上的績效考核，但其建立了經(jīng)營登記的排位體系。因此，可稱這段時間是績效考核萌芽階段。

1.2商業(yè)銀行的績效考核建立階段

在改革開放之后，人民銀行陸續(xù)分離出各個商業(yè)銀行。自1986年開始實行“相互融通、實存實貸”的管理辦法后，商業(yè)銀行與人民銀行之間轉變?yōu)榻栀J關系，并建立起利潤的留成制度。此時商業(yè)銀行的績效考核主要是成本與利潤的考核。1995年，我國為降低由于經(jīng)濟過熱導致的經(jīng)營風險，出臺了關于資產(chǎn)負債比例管理相關的通知，從存貸比例、備付比率、資本充足、貸款質量比率、流動性比率等8個方面對商業(yè)銀行進行績效管理。為此，各商業(yè)銀行也圍繞此八個方面建立內部的考核體系。1999年，人民銀行取消貸款限額的規(guī)模，引導了商業(yè)銀行的績效考核走向管理工作的前臺。

1.3商業(yè)銀行的績效考核完善階段

2000年，人民銀行出臺了《國有獨資商業(yè)銀行的考核評價辦法》，并在2001年，開始對商業(yè)銀行的業(yè)績做定量的考核評價。2002年，我國財政部出臺了商業(yè)銀行的績效評價指標。2004年，中國銀監(jiān)會出臺了股份制銀行的風險評級體系，促進了股份制的商業(yè)銀行對績效考核的重視。至此，各商業(yè)銀行開始探索、實施有效的績效評價管理，并逐漸對考核指標進行完善，形成了在風險狀況、盈利能力、環(huán)境與服務、業(yè)務發(fā)展等各方面更為合理、完善的考核體系。

2我國商業(yè)銀行的績效管理方法分析

目前我國商業(yè)銀行主要采用的績效管理方法有五種：目標管理、經(jīng)濟增加值評價、KPI、市場份額占比、平衡計分卡法。針對不同的銀行業(yè)務發(fā)展階段，采取不同的績效管理方法。

2.1目標管理法

目標管理法指的是管理銀行的所有員工一起制定共同的目標，并根據(jù)每個人員對自己工作的預想來規(guī)定每個員工各自的職責范圍與分目標，并在規(guī)定好的考評周期結束后由大家按照原定的目標來對各自的成績進行考評，找出不足與成績，再制定下個周期的總目標與分目標。目標管理法較為簡單、易用。目前，此方法主要應用于商業(yè)銀行對其分支機構的年度經(jīng)營計劃進行分解中，可以以年增長到一定的百分比為總目標，再設立相應的工作目標計劃。也用于對崗位KPI與銀行部門的分解、設置。

2.2經(jīng)濟增加值（EVA）評價法

EVA指的是稅后的凈營業(yè)利潤在扣除成本后的經(jīng)營利潤。將EVA和績效考核相結合，就是EVA評價法。與傳統(tǒng)的績效考核法相比，以EVA為指標的考核具有不可替代的優(yōu)勢與特點，因為EVA可以測度與反映由于經(jīng)營行為而導致商業(yè)銀行價值真正的增減變化情況，從而推動銀行實現(xiàn)其價值的最大化，所以EVA評價法是縱向衡量商業(yè)銀行的持續(xù)業(yè)績是否改善的最好評價標準。

2.3關鍵業(yè)績指標法（KPI）

KPI法是通過對銀行內部某一特定流程的輸出、輸入端的重要參數(shù)進行取樣、設置、計算與分析，以此衡量流程績效的量化目標式的管理方法。KPI是目前比較受重視的業(yè)績考評法，可以明確各部門的主要職責及業(yè)績衡量的指標，使業(yè)績考評定量化。此方法的關鍵是建立一個切實可行的KPI評價指標體系。KPI法創(chuàng)建指標體系是依據(jù)“二八原理”來進行管理的。也就是說抓住員工百分之二十的關鍵行為，并其進行衡量與分析，這樣就可以抓住績效評價的重點。

2.4市場份額占比法

市場份額指的是一個企業(yè)的業(yè)務額在其市場同類的產(chǎn)品里所占有的比重。目前經(jīng)常使用的市場份額發(fā)，主要是根據(jù)關鍵KPI中的重要業(yè)績指標，參考市場占比計算銀行的業(yè)務競爭能力。根據(jù)市場范圍的不同，市場份額有不同的測算方法：

（1）總體份額，指的是一個企業(yè)總的業(yè)務額在整個行業(yè)內所占的比重；

（2）目標份額，指的是一個企業(yè)總的業(yè)務額在其目標市場上所占的比重。因為目標市場比整個行業(yè)市場的范圍要小，因此其目標份額一般會大于其總體份額；

（3）與三個最大競爭者相比的市場份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務額與市場上最大的三個競爭企業(yè)業(yè)務額總量的比。如：該企業(yè)的總體份額是20%，它的三個最大競爭企業(yè)的總體份額是30%，20%，10%，那么該企業(yè)的相比市場份額為20%/60%=33.3%。若該企業(yè)與其它三個企業(yè)均占25%，此時該企業(yè)的相比市場份額是33%。也就是說，若該企業(yè)的相比市場份額大于33%，則表明它在市場上有一定的實力。

（4）相比于最大競爭企業(yè)的市場份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務額和市場上最大的競爭企業(yè)的業(yè)務額之比，若比值大于100%，則說明該企業(yè)才是這一市場的領頭。

2.5平衡計分卡法

平衡計分卡法是一個極具有跨時代意義的戰(zhàn)略性管理績效的評價工具。它把企業(yè)的戰(zhàn)略與使命轉變成可以量化的目標與方法，這些目標與方法可以分成四大塊：客戶、學習與成長、財務、內部經(jīng)營過程，各大塊又被細化成若干個定量的小指標。通過這個全面的定量評價框架，可以幫助企業(yè)直觀的分析哪些方面才是完成企業(yè)目標的關鍵因素，哪些是這些關鍵因素的指標，并督促員工完成這些指標。目前有一半以上的企業(yè)均在采用該方法。具體來講，其評估的四大方面主要內容是：

（1）財務，本方法中的財務績效定量評價主要是為了顯示銀行的戰(zhàn)略與其實施及執(zhí)行是否能為最終的經(jīng)營目標做貢獻。其定量指標主要有：流動比率、應收賬款周轉率、銷售利稅率、資產(chǎn)負債率、資本金利潤率、速動比率、存貨周轉率等

（。2）客戶，本方法中客戶方面的定量評價主要內容包括對客戶的挽留能力、獲利能力、客戶的滿意度、獲取新客戶的能力、在目標市場的占比

（。3）內部經(jīng)營過程，本方法中對內部經(jīng)營過程的定量評價主要重視的是對實現(xiàn)企業(yè)財務目標與客戶滿意程度影響最大的一些內部過程。

（4）學習與成長，企業(yè)的學習與成長主要來自于人才、系統(tǒng)與組織程序。本方法可以定量評價人才、系統(tǒng)與程序目前的能力與實現(xiàn)突破性的績效所需要的能力之間的差距，再進行投資與改進。運用本方法在整個企業(yè)進行評估時，可以兼顧這四大方面的內容，保證企業(yè)可以不偏不倚的進行發(fā)展，而不會嚴重失衡，過于偏重其中某一個因素，比如財務標準、客戶滿意度等。

3存在的問題及對策

3.1績效管理目前存在的問題分析

上文分析了數(shù)個常用的績效管理方法，但由于在績效管理在實際實施過程中，經(jīng)常會受到傳統(tǒng)的管理文化的影響，許多銀行對績效管理的理念沒有完全理解。在設計績效體系或執(zhí)行時，存在很多誤區(qū)，在實際運用時，存在很多問題與困惑。

（1）商業(yè)銀行在做績效管理時，通常只注重績效指標本身，而忽視了績效管理與銀行其它業(yè)務的關系，導致績效管理不能向銀行員工發(fā)出正確、完整的導向信息。本公司的目標是什么？如何實現(xiàn)？如何創(chuàng)造更大的價值？這些員工都不清楚。

（2）績效管理與實際情況不符。由于目標商業(yè)銀行的績效指標大多是總行參考國際通用數(shù)據(jù)編寫的，與實際情況往往不符。在具體的分行進行應用時，必須參考銀行所在地的具體情況及業(yè)務情況進行修改，并組織指導與培訓。

（3）只重視個人而忽視整體的績效管理?？冃Ч芾硎菫榱藢崿F(xiàn)銀行的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標，整體的績效才應是銀行管理人員關心的重點，銀行員工的績效管理只是為實現(xiàn)總體目標的工具與過程。但銀行管理人員大多只重視工作人員的個人績效，而忽視了對整體績效的管理。

（4）績效考核指標過于簡單。目前大多銀行管理人員只是簡單的將績效考核與員工的薪酬聯(lián)系，將考核分數(shù)機械地與員工的薪酬和獎金掛鉤，而忽視了績效管理的激勵政策。

（5）重考核輕管理?？冃Ч芾硎且幌盗械墓ぷ?，包括績效計劃、反饋、考核與激勵等。但商業(yè)銀行大多只重視考核，而忽略了管理，尤其是績效反饋。但考核只是績效管理的一個流程環(huán)節(jié)。通過計劃來設定績效目標，明確的目標與透明的獎勵制度才可以使員工有更多的動力去努力工作。

3.2加強績效管理的途徑

商業(yè)銀行的績效管理架構是為實現(xiàn)銀行績效考核的目標并做好銀行經(jīng)營績效的考核目標而設計的。在確定經(jīng)營目標與績效指標時，銀行需要考慮銀行所在地的市場實際情況，根據(jù)總行的工作指示來對績效管理進行完善與改進。根據(jù)上文分析，目前的績效管理大多還是停留在考核的層面上。各部門、各崗位的職責分工不夠明確，各職能的目標之間也沒有一個清楚的分解關系?？冃Э己说闹笜嗽O計不夠科學，只是簡單的把任務指標完成度與個人的營銷任務掛鉤，并不能全面、客觀的反應員工的真實績效。此外，績效管理中信息搜集與記錄的方式也有所滯后，不能為績效考核提供可靠的依據(jù)。可以改進的方面如下：

（1）改進績效考核機制。商業(yè)銀行通常以效益最大化為其目標，在考核時需要注意避免非經(jīng)營性的指標對經(jīng)營績效考核的弱化效應。通過考核的結果與貢獻度分類相結合的方式設立費用的分配檔次，以此提升資源分配與經(jīng)營績效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境、資源情況、業(yè)務情況差異較大，應建立“一行一策”的分支行績效考核機制，設定切實可行的考核目標。

（2）設立分層、分類的崗位與薪酬體系。在進行績效管理工作前，商業(yè)銀行需要制定一個科學的崗位體系，明確各個崗位的職責、權利、職能與工作流程等，有效的將人員配置到各個崗位上。同時按照各個崗位對銀行的作用、貢獻的不同，為不同類型的人員與崗位設計不同的激勵約束和薪酬分配機制。

（3）完善績效考核的指標。可采用上文所講的平衡計分卡，兼顧四類關鍵業(yè)務的考核指標，根據(jù)其指標權重對不同的崗位及部門有所側重，并根據(jù)戰(zhàn)略目標對其進行適當?shù)奶魬?zhàn)。

（4）對績效管理的結果進行應用。比如對員工的工資進行調整、層級職位進行調整、績效薪酬的分配、教育培訓等方面。完善基于績效考核結果的培訓、晉升、薪酬等制度，創(chuàng)建新的績效激勵體制。

（5）將績效管理和銀行的企業(yè)文化結合起來。良好的企業(yè)文化可以對銀行整體的績效管理起到極大的促進與推動，可以帶動銀行員工樹立和銀行一致的目標，在實現(xiàn)個人目標的過程中與銀行目標時刻保持一致，為推行績效管理提供良好的工作環(huán)境。

4結語

商業(yè)銀行可以運用目標管理、經(jīng)濟增加值評價、KPI法、市場份額占比、平衡計分卡法五種方法來進行績效管理。針對不同的銀行業(yè)務發(fā)展階段，采取不同的績效管理方法。針對目前績效管理存在的種種問題，本文提出了五點改進策略。商業(yè)銀行在進行實際績效管理中應注意以上問題，設計出切實可行的績效考核指標與體系。

作者：楊玉梅 單位：成都師范學院