建筑企業(yè)工程項目現(xiàn)金流自平衡探究

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摘要：受到多種因素的影響，部分企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴(yán)重短缺，現(xiàn)金流管控形勢嚴(yán)峻。實施項目現(xiàn)金流自平衡管理，有利于提升工程項目管理水平。本文闡述了工程項目現(xiàn)金流自平衡管理的內(nèi)涵，分析當(dāng)前工程項目現(xiàn)金流自平衡管理存在的問題，并且有針對性地提出應(yīng)對策略，從而促進企業(yè)提質(zhì)增效，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：工程項目；現(xiàn)金流自平衡；應(yīng)對策略

一、工程項目現(xiàn)金流自平衡管理的內(nèi)涵

近年來，我國基建行業(yè)快速發(fā)展，建筑施工企業(yè)競爭異常激烈，市場資金逐步收緊，以及投融資項目資金需求增長，導(dǎo)致傳統(tǒng)項目數(shù)量不斷減少，而墊資項目數(shù)量不斷增多，工程項目資金收支平衡的矛盾日益突出，不得不向金融機構(gòu)融資，因此，開展工程項目現(xiàn)金流自平衡管理工作非常有必要。工程項目現(xiàn)金流自平衡是指在項目施工全周期內(nèi)，不依靠金融機構(gòu)與上級單位融資，以業(yè)主支付的資金來保障施工生產(chǎn)的安全、質(zhì)量、工期，并通過“結(jié)算負債”進行平衡。施工企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流量的來源相對單一，主要是依托工程項目收取的計價結(jié)算款項。只有當(dāng)工程項目實現(xiàn)現(xiàn)金流自平衡，而且“自下而上”正向流動時，才能從根本上改善公司的現(xiàn)金流量狀況，緩解公司的資金壓力，實現(xiàn)資金流動的“造血”功能，促進企業(yè)資金鏈的安全、健康、良性循環(huán)。

二、工程項目現(xiàn)金流自平衡存在的問題

1.自平衡管理體系尚不健全

當(dāng)前，工程項目現(xiàn)金流自平衡管理的相關(guān)制度不完善，項目現(xiàn)金流自平衡方案的擬定和調(diào)整、救助決策、執(zhí)行分析、預(yù)警糾偏、非自平衡救助責(zé)任、考核獎懲等制度還不完善。各級管理人員的思想認(rèn)識不到位，參與自平衡管理工作缺乏主動性。職能部門之間缺乏協(xié)同性、聯(lián)動性，沒有及時總結(jié)形成可復(fù)制、可推廣的實踐經(jīng)驗。編制總體方案和分類方案時，沒有結(jié)合施工組織、資金預(yù)算、資金支付、稅務(wù)策劃、債務(wù)籌劃、清收清欠管理等工作，進行細化落實，造成實際操作與自平衡方案相脫節(jié)。資金自平衡管理責(zé)任落實不到位，沒有建立完善的權(quán)責(zé)利管理體系，獎懲制度不完善，尤其是項目虧損界定不清晰，永久性缺口的救助責(zé)任劃分不清晰，導(dǎo)致自平衡管理工作十分被動。

2.中標(biāo)項目先天不足

一方面，建筑行業(yè)市場不規(guī)范，缺乏監(jiān)督管理機制，發(fā)包方在建設(shè)行業(yè)領(lǐng)域處于主導(dǎo)地位，往往要求施工方提供履約擔(dān)保金；并且在合同條款中設(shè)置一些不公平、不合理的計價與支付規(guī)則，對施工方十分不利，從而加大了后期的資金回收難度。特別是在投融資的資金尚未到位的情況下，發(fā)包方為追求業(yè)績，盲目開工，在施工過程中長期拖欠施工方的工程款，造成項目資金緊張，項目不得不停工，從而增加了項目成本費用。另一方面，建筑行業(yè)競爭異常激烈，投標(biāo)時相互壓價，施工承包方以最低價格中標(biāo)項目，利潤空間越來越小，甚至虧損，加劇了資金緊張。材料價格不斷上漲，施工智能機械設(shè)備不斷更新，大大增加了施工項目的成本費用支出。農(nóng)民工工資支付政策和拖欠民營企業(yè)款項治理政策的實施，也使得項目資金管理面臨較大壓力。

3.項目成本管理較為粗放

（1）項目管理層級設(shè)置與管理人員配置不當(dāng)，人員調(diào)動頻繁，服務(wù)機制不完善，導(dǎo)致項目管理效能低下，增加了項目的隱性成本；采購供應(yīng)商的準(zhǔn)入機制不完善，履約能力較弱，導(dǎo)致采購的物資質(zhì)次價高，超耗嚴(yán)重，增加了項目的顯性成本。（2）生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，受到方案設(shè)計、施工組織、安全質(zhì)量管控不當(dāng)?shù)纫蛩氐挠绊?，項目盲目搶工或拖延工期，對市場行情沒有準(zhǔn)確預(yù)判，盲目制訂采購租賃計劃，增加了項目的隱性成本。（3）內(nèi)部資源調(diào)配管理能力較差，材料統(tǒng)籌和調(diào)配能力差，自有機械設(shè)備使用效率低，甚至長期閑置，增加了項目管理的直接成本。此外，由于資金短缺造成的債務(wù)違約風(fēng)險，也進一步增加了企業(yè)信用成本。

4.“兩金”總額居高不下

當(dāng)前，建筑施工企業(yè)“兩金”總額持續(xù)攀升，“兩金”規(guī)模居高不下，資產(chǎn)負債率也偏高，造成工程項目現(xiàn)金流收支難以平衡。具體而言，應(yīng)收賬款和合同資產(chǎn)規(guī)模居高不下，是導(dǎo)致工程項目現(xiàn)金短缺的直接原因，也影響了企業(yè)的資產(chǎn)負債率水平與資產(chǎn)質(zhì)量。（1）業(yè)主計量結(jié)算滯后，逾期債權(quán)未及時收回，導(dǎo)致合同資產(chǎn)與應(yīng)收賬款的總量不斷上升。（2）部分收尾項目伴隨著項目管理部、主要經(jīng)濟職能部門的撤場，導(dǎo)致某些設(shè)計變更、隱蔽工程在收尾期，沒有辦理計價確權(quán)，導(dǎo)致成本難以得到補償。（3）在項目的收尾階段，部分修復(fù)整改事項長期拖延，既增加了后期的修復(fù)費用，也給建設(shè)單位延期支付工程尾款與退還質(zhì)保金留下了借口。

5.債務(wù)支付籌劃不到位

（1）工程項目債務(wù)支付工作沒有統(tǒng)籌全局，沒有將有限資金用在刀刃上，很多工程項目的現(xiàn)金流出現(xiàn)捉襟見肘的情形。各項目之間的采購支付制度的差異較大，合同約定的支付比例偏高。（2）部分項目在資金充裕的情況下，對非緊急款項仍然進行高比例支付，資金流出過快，未能由公司統(tǒng)一管控，導(dǎo)致資金使用效率不高。（3）部分項目的對外支付比例嚴(yán)重偏低。支付比例過低會造成物資和機械供應(yīng)商、勞務(wù)隊伍失去信心，影響物資和機械供應(yīng)商與現(xiàn)場施工人員隊伍的穩(wěn)定，導(dǎo)致施工進度緩慢，工期延誤。（4）部分項目的支付比例過高，這樣做雖然可以增強供應(yīng)商的信心，但是容易形成依賴性。一家供應(yīng)商可能會和多個項目存在業(yè)務(wù)往來，支付比例的差異會造成供應(yīng)商運營不穩(wěn)定，從而影響長期合作。

6.不重視資金預(yù)算管理

項目管理人員往往忽視資金預(yù)算管理工作，造成預(yù)算編制不合理、預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算分析不深入、預(yù)算糾偏不及時。（1）在編制資金預(yù)算時，少數(shù)管理人員將資金預(yù)算管理，片面地理解為資金計劃管理，未能考慮資金預(yù)算管理的及時性和前瞻性，導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏科學(xué)性、合理性，未能充分發(fā)揮引領(lǐng)作用。（2）預(yù)算執(zhí)行不到位。項目管理人員沒有將預(yù)算目標(biāo)有效分解到項目管理及施工生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，也沒有將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進行對比分析；對于預(yù)算偏差未及時采取糾正措施，對預(yù)算執(zhí)行工作沒有落實獎懲制度，造成資金預(yù)算管理流于形式。

三、工程項目現(xiàn)金流自平衡管理的優(yōu)化措施

1.完善激勵約束機制，落實管理責(zé)任

（1）建筑企業(yè)一定要結(jié)合實際情況，加強工程項目現(xiàn)金流自平衡管理體系建設(shè)，采取具有操作性的配套措施。同時，現(xiàn)金流自平衡管理工作涉及金融資源配置、資金集中管理、績效考核、責(zé)任成本管理等多個方面，相關(guān)制度需要同步修訂、完善，要完善獎懲制度，從而營造良好的工作氛圍。（2）明確責(zé)任劃分，確定權(quán)責(zé)關(guān)系，進一步對自平衡方案的擬定和調(diào)整、相關(guān)責(zé)任人、完成時限、救助條件、決策流程、獎懲機制等內(nèi)容進行細化。在項目虧損界定清晰的基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理承擔(dān)其管轄范圍內(nèi)的自平衡主體責(zé)任；由于時間性資金缺口而需要實施救助，相關(guān)簽字人員需要同時承擔(dān)救助資金的回收責(zé)任，并與業(yè)績考核掛鉤。（3）要將責(zé)任落實到位，確保工作銜接順暢。特別是在責(zé)任人更替的情況下，要完善責(zé)任的關(guān)聯(lián)、傳遞機制；建立權(quán)責(zé)利清晰的項目管理體系；強化后臺的糾偏服務(wù)功能，充分發(fā)揮正向激勵作用，確保項目現(xiàn)金流自平衡管理工作落實。

2.強化營銷質(zhì)量管控，加強源頭管理

（1）營銷質(zhì)量決定了企業(yè)現(xiàn)金流狀況和“兩金”情況。要在緊緊圍繞經(jīng)營目標(biāo)的前提下，堅持“質(zhì)量為王”的經(jīng)營導(dǎo)向，樹立“數(shù)量重要、質(zhì)量更重要”“有質(zhì)量的數(shù)量才是高質(zhì)量”的經(jīng)營理念，著力提升營銷質(zhì)量，堅守經(jīng)營底線和紅線。（2）加強對建設(shè)單位的資質(zhì)等級、信用政策、履約能力等方面的風(fēng)險評估，合理測算合同條件、合同價格。在招投標(biāo)測算和決策時，引入“項目兩級資金自平衡線”管控理念，綜合分析銷售端的主營業(yè)務(wù)收現(xiàn)率與采購端的主營成本付現(xiàn)率之間的邏輯關(guān)系，利用付現(xiàn)率和利潤率指標(biāo)，測算最低的合同約定收款率，并在合同談判環(huán)節(jié)爭取有利的收款條件。（3）杜絕承攬大額墊資或高比例墊資的項目，切實從源頭上把控好現(xiàn)金流，加快投資回收速度，保證項目投資收益和現(xiàn)金回流速度。

3.加強項目管理，促進項目開源節(jié)流

要堅定不移地推進工程項目現(xiàn)金流自平衡管理，優(yōu)化審批流程，規(guī)范方案批復(fù)工作，加強過程管控，落實資金救助管理責(zé)任，強化考核，促進自平衡方案有效落地，從而主動加強成本管控，真正實現(xiàn)有質(zhì)量和有現(xiàn)金流支撐的利潤。（1）強化項目的前期管理和策劃，提高項目策劃的深度、細度、精度，簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書，強化管理人員的成本管控意識，壓實責(zé)任、傳導(dǎo)壓力，從而實現(xiàn)項目目標(biāo)。（2）強化項目成本支出管控，牢固樹立“開源節(jié)流、降本增效、收支平衡”的理念，提升精細化管理水平，優(yōu)化項目資源配置，加強分包與采購成本支出控制，盡量減少不必要支出，確保項目成本可控。（3）強化索賠管理，主動摸清索賠方式、索賠渠道和可回收金額，并按照相關(guān)政策規(guī)定或合同要求，及時索賠確權(quán)并及早收回款項，確保將項目損失降到最低。

4.強化清收清欠管控，提升資金內(nèi)生能力

清收清欠工作是現(xiàn)金流自平衡管理的重要手段。具體而言，需要做好以下工作。（1）要堅持目標(biāo)引領(lǐng)，以企業(yè)資金內(nèi)生需求為出發(fā)點，將“兩金”占資產(chǎn)的比例作為標(biāo)尺，確?！皟山稹痹龇怀^營業(yè)收入增幅。（2）要加強過程管控，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行清收清欠工作調(diào)度會議制度，定期通報階段性目標(biāo)和重點目標(biāo)的完成情況，落實交班與約談制度。（3）充分利用好傳統(tǒng)節(jié)日、竣工通車等關(guān)鍵節(jié)點，以及國家清理農(nóng)民工工資、解決民企拖欠欠款等有利政策，積極組織開展清欠專項行動。（4）力爭難點突破，全面梳理合同資產(chǎn)與應(yīng)收賬款，加強存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)分析，制訂具有針對性的清收清欠工作方案。

5.強化債務(wù)籌劃管控，提升資金運作水平

資金上游是清收清欠，下游是債務(wù)籌劃?，F(xiàn)金流自平衡管理的核心是債務(wù)支付管控，通過不斷完善溯源機制，以項目資金自平衡管理為抓手，以信息化手段為依托，加強采購資金支付管控。（1）發(fā)揮集中采購的規(guī)模優(yōu)勢與議價能力，加強供應(yīng)商的誠信履約管理，不斷穩(wěn)固和拓展優(yōu)質(zhì)的合作伙伴，為企業(yè)提供有利的采購條件。（2）加強資金執(zhí)行管理，堅持項目現(xiàn)金收支平衡的基本原則，督促項目“以收定支”，開展資金策劃，將資金支付信用機制嵌入分包、采購、租賃等各類經(jīng)濟合同，加強源頭管控。（3）依托財務(wù)信息化管理平臺，嚴(yán)格落實資金支付管理規(guī)定，加強對支付行為過程的管控，嚴(yán)控“超合同支付、超結(jié)算支付、無計劃支付、無合規(guī)審批程序支付”等行為。在加強付款控制的同時，也要把好結(jié)算關(guān)，嚴(yán)格落實“四不結(jié)算”、“五不付款”、先票后款、嚴(yán)控預(yù)付款等結(jié)算支付規(guī)定，避免影響企業(yè)信譽。

6.強化資金預(yù)算管控，提升資金使用效率

（1）強化項目資金策劃與運作，不斷完善資金預(yù)算管理制度，逐級壓實責(zé)任，提升項目現(xiàn)金流自平衡能力。項目現(xiàn)金流自平衡管理從本質(zhì)上來說，是融合了項目責(zé)任成本管理和債務(wù)支付籌劃的項目現(xiàn)金流預(yù)算管理，要嚴(yán)格落實“無預(yù)算不支付、超預(yù)算不支付”的管控規(guī)定；強調(diào)項目現(xiàn)金流自平衡，并非要求工程項目每時每刻都實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡，而是要求逐步樹立資金預(yù)算管理的理念，以現(xiàn)金流為參照，及時發(fā)現(xiàn)項目建設(shè)過程中存在的突出問題，為公司管理和資源配置提供手段。（2）對于項目資金管理存在的問題，要認(rèn)真分析原因，厘清責(zé)任。對于先天不足的項目資金缺口，要及時提供必要的資金資源支持，避免出現(xiàn)債務(wù)違約、效益降低、項目管理團隊不穩(wěn)定、企業(yè)信譽受損等各類問題。對于資金充裕的項目，要通過激勵機制和債務(wù)支付管控，努力實現(xiàn)資金集中，做大內(nèi)部資金池，提高公司整體的資金調(diào)劑能力。

四、結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)金流是建筑企業(yè)生存的命脈和發(fā)展的基石，要牢固樹立“現(xiàn)金為王”的管理理念，堅定不移地推行項目現(xiàn)金流自平衡管理，不斷提升項目管理水平，提高項目的經(jīng)濟效益，促進建筑企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻

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2.李常生.工程項目資金自平衡管理探討.國際商務(wù)財會，2020（12）.

3.潘冰.工程項目現(xiàn)金流自平衡體系初探.國際商務(wù)財會，2021（9）.

作者:蔡祖祥 單位:中鐵大橋局集團第八工程有限公司