電子產(chǎn)品公司供應(yīng)鏈庫存管理分析

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摘要：針對(duì)以O(shè)EM代工方式進(jìn)行生產(chǎn)的電子產(chǎn)品企業(yè)在供應(yīng)鏈中存在的庫存問題，文章通過分析電子產(chǎn)品供應(yīng)鏈特點(diǎn)，研究了其庫存存在的幾個(gè)普遍問題，并給出了解決方案。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；庫存管理

供應(yīng)鏈中的庫存管理，是電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營的重要因素，因此，庫存問題成為了一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。庫存的挑戰(zhàn)源頭是預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性，而預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確會(huì)隨著供應(yīng)鏈的傳導(dǎo)產(chǎn)生明顯的“牛鞭效應(yīng)”。大量不同類型的零部件，由于其在工藝和產(chǎn)品特性方面的不同，無法采用統(tǒng)一的方式進(jìn)行管理，而傳統(tǒng)的ABC分類方式又無法完全適用于電子零部件（因?yàn)槿魏我粋€(gè)小零件的缺貨都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)線的停產(chǎn)）。在無可避免的產(chǎn)生一些呆滯庫存時(shí)，供應(yīng)鏈的各個(gè)供應(yīng)商無法對(duì)責(zé)任進(jìn)行很明確的劃分，不但造成了當(dāng)前庫存的處理問題，也為之后的合作產(chǎn)生了不利的影響?；谝陨系姆N種原因，本文為了解決在供應(yīng)鏈中的這些問題進(jìn)行分析兵提出解決方案。

1供應(yīng)鏈管理的常見問題

1.1零部件種類過多造成庫存管理困難

電子產(chǎn)品公司不斷研發(fā)新項(xiàng)目的同時(shí)，還有更多的原有項(xiàng)目在供應(yīng)鏈中持續(xù)生產(chǎn)，由此將會(huì)產(chǎn)生上萬種物料，本文研究的非電子件零部件在其中占據(jù)了90%以上的比例，且每個(gè)零部件都是由多個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)。T公司的供應(yīng)鏈管理人員需要面對(duì)的零部件數(shù)量多達(dá)上千個(gè)，往往只能照顧到局部，例如，緊盯重要的項(xiàng)目或者新項(xiàng)目，老項(xiàng)目由供應(yīng)商自己把握；在項(xiàng)目啟動(dòng)后，產(chǎn)能爬坡時(shí)，要求多備料；進(jìn)入衰退期后，要求控制庫存；在穩(wěn)定期時(shí)，只要不發(fā)生缺料就很少關(guān)注。這樣的管理保證了每一代新產(chǎn)品都能及時(shí)出貨，但是在衰退期，往往發(fā)現(xiàn)擁有大量的呆滯庫存無法消耗，而此時(shí)已經(jīng)沒有辦法進(jìn)行處理，只能是當(dāng)“交了學(xué)費(fèi)”，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和學(xué)習(xí)，但是，由于崗位的調(diào)整，依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的管理方式無法傳承下來。本文通過對(duì)現(xiàn)有零部件工藝的研究，在ABC分類庫存管理辦法基礎(chǔ)上，參考其公用性（能否被多個(gè)產(chǎn)品使用）、稀缺性（是否有多個(gè)供應(yīng)商、是否可以快速生產(chǎn)補(bǔ)貨）、經(jīng)濟(jì)性（按照每個(gè)產(chǎn)品需要的零部件價(jià)格來衡量：?jiǎn)蝺r(jià)×使用量），并結(jié)合層次分析法（AHP）對(duì)所有零部件進(jìn)行分類，之后根據(jù)3種不同分類確定不同的庫存策略（每種類型零部件在各級(jí)供應(yīng)商的庫存水平）。以此破解電子產(chǎn)品公司對(duì)供應(yīng)鏈中的零部件管理這一難題，

1.2呆滯庫存責(zé)任難以分清

需求下降、產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更、產(chǎn)品生命周期結(jié)束等都會(huì)造成呆滯庫存，盡管售后維修的需求可以消耗一部分呆滯庫存，供應(yīng)鏈中的各方仍不愿意為這些呆滯庫存承擔(dān)責(zé)任。鑒于電子產(chǎn)品公司的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，最終呆滯庫存大多集中在三級(jí)供應(yīng)商，顯然這并不都應(yīng)該由三級(jí)供應(yīng)商來承擔(dān)責(zé)任。根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，各方需要承擔(dān)的情況大致如下：電子產(chǎn)品公司的責(zé)任主要是由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更或市場(chǎng)變化，造成實(shí)際需求遠(yuǎn)低于預(yù)測(cè)。例如，之前電子公司和供應(yīng)鏈供應(yīng)商約定承擔(dān)五周的庫存，若實(shí)際需求僅能覆蓋一周的庫存，則剩余部分由電子產(chǎn)品公司承擔(dān)。一級(jí)供應(yīng)商的責(zé)任，主要是沒有及時(shí)將需求傳遞給下級(jí)供應(yīng)商，下發(fā)的需求和電子公司的需求預(yù)測(cè)出現(xiàn)明顯的差異。一級(jí)供應(yīng)商是供應(yīng)鏈的龍頭，電子產(chǎn)品公司鑒于生產(chǎn)安排、良率等因素的考慮，無法對(duì)一級(jí)公司需求進(jìn)行完全的控制，只能依靠其根據(jù)自身情況進(jìn)行需求的分解和。二級(jí)供應(yīng)商的責(zé)任，主要是沒有及時(shí)將需求給三級(jí)供應(yīng)商，下發(fā)的需求和一級(jí)供應(yīng)商給予的需求出現(xiàn)明顯的差異，以及未按照需求及約定進(jìn)行生產(chǎn)，造成過量的庫存。同一級(jí)供應(yīng)商的情況類似，電子產(chǎn)品公司只能事后對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，無法對(duì)其需求的進(jìn)行控制。三級(jí)供應(yīng)商的責(zé)任，主要是未按照需求及約定生產(chǎn)，造成大量的庫存。三級(jí)供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈的末端，需求波動(dòng)對(duì)其產(chǎn)生的影響最大。一般情況下，三級(jí)供應(yīng)商會(huì)準(zhǔn)備大量的庫存來應(yīng)對(duì)波動(dòng)，但同時(shí)也需要承擔(dān)倉儲(chǔ)成本增加和呆滯風(fēng)險(xiǎn)。如何明確定義各方責(zé)任，需要有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和可行的方案，本文將介紹Waterfall這個(gè)工具來進(jìn)行庫存責(zé)任的界定，結(jié)合各級(jí)供應(yīng)商合理庫存水平分析是需求預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差，還是下一級(jí)供應(yīng)商過量生產(chǎn)造成了呆滯。

2供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化策略

2.1對(duì)零部件進(jìn)行分類管理

由于需要管理的零部件種類較多，本文參照ABC分類庫存管理辦法，并結(jié)合層次分析法對(duì)零部件進(jìn)行分類，按照重要性進(jìn)行管理，在計(jì)劃整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存中遵循以下原則：①不可替代的多，可替代性強(qiáng)的少；②獲得困難的多，容易獲得的少；③資金占用少的多，價(jià)格昂貴的少。對(duì)零部件進(jìn)行層次分析法，需要先建立評(píng)估零部件的分析層次，根據(jù)實(shí)際情況，我們將零部件重要性作為最終的決策目標(biāo)，在權(quán)重層選取以下3個(gè)指標(biāo)作為權(quán)重因子：共用性：該權(quán)重因素是指零部件是否可以被多個(gè)產(chǎn)品共用。有部分零部件可以同時(shí)被多個(gè)項(xiàng)目公用，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目需求增加時(shí)，可以從其它不太緊急的項(xiàng)目中劃撥一部分庫存進(jìn)行暫時(shí)補(bǔ)充，由此產(chǎn)生的“風(fēng)險(xiǎn)匯減”，可以有效的緩解需求波動(dòng)帶來的影響。因此，可以被多個(gè)項(xiàng)目共享的零部件缺貨風(fēng)險(xiǎn)較低，我們可以適當(dāng)?shù)膶⑵鋷齑嫠秸{(diào)低。在進(jìn)行該權(quán)重因素評(píng)估時(shí)，參照零部件可以被多少個(gè)項(xiàng)目共享進(jìn)行排序打分，零部件可以被越少的項(xiàng)目共享（共用性越高），則其得分越高。稀缺性：該權(quán)重因素是指零部件的獲得難度。由于零部件生產(chǎn)工藝復(fù)雜、生產(chǎn)線及設(shè)備昂貴、制程時(shí)間較長(zhǎng)、產(chǎn)能較低、操作工要求較高等因素，都會(huì)造成這類零部件出現(xiàn)缺貨時(shí)難以快速補(bǔ)貨。而對(duì)于那些容易獲得的零部件，我們完全可以通過快速補(bǔ)貨來避免過高的庫存。因此，在對(duì)該權(quán)重因素評(píng)估時(shí)，將參照其工藝情況進(jìn)行排序打分，越是難以獲得的零部件（稀缺性越高），其得分越高。經(jīng)濟(jì)性：該權(quán)重因素是指零部件的成本情況（單個(gè)零部件價(jià)格×每個(gè)產(chǎn)品對(duì)該零部件的用量）。在對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行評(píng)估時(shí)，高價(jià)的零部件如果有較高的庫存，會(huì)顯著的拉高供應(yīng)鏈的庫存周轉(zhuǎn)率，同時(shí)，對(duì)各供應(yīng)商的資金占用也帶來壓力。為了提升供應(yīng)鏈的整體表現(xiàn)，對(duì)于昂貴的零部件我們?cè)谝?guī)劃庫存時(shí)，進(jìn)行更嚴(yán)格的要求，以便提升供應(yīng)鏈的整體效率。因此，該權(quán)重因素在評(píng)估時(shí)，將參照其成本進(jìn)行排序打分，成本越高的零部件其得分越高。

2.2呆滯庫存責(zé)任劃分

即使通過各種方式對(duì)庫存進(jìn)行規(guī)劃和管理，在產(chǎn)品生命周期結(jié)束后，供應(yīng)鏈中還是不可避免的出現(xiàn)呆滯庫存。出于保護(hù)自身的目的，沒有任何一方會(huì)自愿承擔(dān)這些呆滯庫存成本，采用Waterfall的分析方法，可以對(duì)呆滯庫存的責(zé)任進(jìn)行判斷。自從供應(yīng)鏈的概念提出以來，庫存責(zé)任的劃分一直是供應(yīng)鏈管理的難點(diǎn)。無論產(chǎn)生呆滯庫存的原因如何，供應(yīng)鏈中強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)（品牌商、總裝廠）往往將庫存責(zé)任推給在供應(yīng)鏈中處于劣勢(shì)地位的企業(yè)，這部分企業(yè)往往規(guī)模較小，呆滯庫存往往消耗其數(shù)月的利潤(rùn)。在提倡互助共贏、供應(yīng)鏈一體化、供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的今天，這個(gè)問題被越多越多的企業(yè)所重視。Waterfall就是在這樣的背景下產(chǎn)生的一種用來進(jìn)行庫存責(zé)任劃分的工具。Waterfall通過將每周的預(yù)測(cè)和實(shí)際需求數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，結(jié)合采購方及供貨方約定的采購提前期對(duì)責(zé)任進(jìn)行認(rèn)定，主要參數(shù)如下：①F（T），在T這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)時(shí)，根據(jù)雙方約定的采購提前期應(yīng)準(zhǔn)備的庫存；②A（T），在T這個(gè)時(shí)間點(diǎn)之后，所有實(shí)際需求合計(jì)；③G（T），F(xiàn)（T）-A（T）。若在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)宣布產(chǎn)品EOL時(shí)計(jì)算G（T），當(dāng)G（T）>0時(shí)，說明預(yù)測(cè)值超過實(shí)際需求，應(yīng)該由需求方（采購方）承擔(dān)呆滯庫存責(zé)任；當(dāng)G（T）<0時(shí)，說明實(shí)際需求超過預(yù)測(cè)值，如果產(chǎn)生了呆滯庫存，是由于供貨方過量生產(chǎn)造成，應(yīng)由其承擔(dān)呆滯庫存的成本。

3結(jié)語

本文通過研究分析電子產(chǎn)品供應(yīng)鏈中的庫存問題，并提出了解決的方案。通過對(duì)零部件的分類管理和呆滯庫存的責(zé)任劃分來優(yōu)化供應(yīng)鏈中的庫存問題，對(duì)電子產(chǎn)品企業(yè)在供應(yīng)鏈庫存管理實(shí)踐活動(dòng)具有參考價(jià)值。

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作者：柴俊 單位：上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 上海交通大學(xué)電子信息與電氣工程學(xué)院