油田分公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系構(gòu)建

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1構(gòu)建分公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系的基本思路

1.1明確建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系的指導(dǎo)思想

（1）加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度建設(shè)。這種制度建立要體現(xiàn)出全面性的特征，即應(yīng)當(dāng)涵蓋分公司內(nèi)部涉及會(huì)計(jì)工作的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位，而且應(yīng)針對(duì)業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制瞇，落實(shí)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)。目前分公司已經(jīng)著手制定貨幣資金、成本費(fèi)用、實(shí)物資產(chǎn)等內(nèi)部會(huì)計(jì)控制實(shí)施細(xì)則，然后再由所屬單位根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求，制訂本單位的實(shí)施細(xì)則，利用1-2年的時(shí)間形成一套涵蓋范圍較為廣泛、功能完善、反映靈敏、協(xié)調(diào)有效的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度體系。

（2）加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制受控者和實(shí)控者的控制。對(duì)受控者的控制應(yīng)具有強(qiáng)制性的特征，輔之以相關(guān)的責(zé)任追究制度和獎(jiǎng)懲措施。對(duì)施控者的控制應(yīng)具有自律性的特征，因?yàn)閮?nèi)部會(huì)計(jì)控制具有雙重屬性，一方面體現(xiàn)為施控，一方面又體現(xiàn)為受控，如何使施控者受控，可以采取的方式包括實(shí)行不相容職務(wù)分離、建立授權(quán)批準(zhǔn)制度等，通過內(nèi)部牽帛達(dá)到權(quán)力制衡。

（3）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，由于內(nèi)審系統(tǒng)并不屬于內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)的范疇，因此具有相對(duì)的獨(dú)立性，可以對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制進(jìn)行控制。

1.2整合內(nèi)部會(huì)計(jì)控制流程

（1）合理構(gòu)建會(huì)計(jì)控制流程。在對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，一是要設(shè)計(jì)該項(xiàng)目的組織維度，分析在執(zhí)行該項(xiàng)目時(shí)可能會(huì)涉及到哪些部門，這些部門的層級(jí)及其與其它部門之間的相互關(guān)系怎樣，組織結(jié)構(gòu)如何，以及該項(xiàng)目會(huì)牽涉到哪些業(yè)務(wù)流程。二是在進(jìn)行流程控制設(shè)計(jì)時(shí)，要明確業(yè)務(wù)流程各個(gè)環(huán)節(jié)的前后銜接，以及所涉及任務(wù)間的相互關(guān)系，并針對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)，制定每一條任務(wù)鏈的工作標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的量化和非量化考核指標(biāo)，將每一項(xiàng)量化和非量化指標(biāo)落實(shí)到執(zhí)行任務(wù)部門的每一個(gè)成員，作為考核組織成員的業(yè)務(wù)指標(biāo)。

（2）建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部會(huì)計(jì)控制文本格式。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制文本是指導(dǎo)和落實(shí)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的文件，一般而言，采用單獨(dú)格式或混合格式。單獨(dú)格式是將企業(yè)內(nèi)部控制要點(diǎn)按其業(yè)務(wù)領(lǐng)域單獨(dú)列示，混合格式是將內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與會(huì)計(jì)制度結(jié)合起來。從分公司現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式來看，采取混合模式較為適宜。因?yàn)樗前褍?nèi)部會(huì)計(jì)控制融合到業(yè)務(wù)管理制度中進(jìn)行的，既有會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)程序又有會(huì)計(jì)控制程序，有利于財(cái)會(huì)人員熟悉和掌握。

（3）全面評(píng)價(jià)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制評(píng)價(jià)是保證內(nèi)部會(huì)計(jì)控制持續(xù)運(yùn)作和充分有效的重要環(huán)節(jié)。其具體職責(zé)是：對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，寫出檢查報(bào)告，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)提出內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的建議，對(duì)違反內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的部門和人員提出處理意見。根據(jù)這個(gè)思路可以看出，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制評(píng)價(jià)具有系統(tǒng)性、完整性、合理性和有效性的特點(diǎn)，在對(duì)每一個(gè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，都可以對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果做出如下三種判斷：

①如果相符，控制者不做任何干預(yù)，由執(zhí)行者或被控者照常繼續(xù)執(zhí)行；如果不相符，則要對(duì)偏差做出定量的判斷；

②制定一個(gè)可以接受的偏差度標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)評(píng)價(jià)出現(xiàn)的偏差如果可以接受，控制者可以不做任何干預(yù)，由執(zhí)行者或被控者照常繼續(xù)執(zhí)行；如果不可接受，則過渡到下一個(gè)判斷；

③如果偏差不相符，源于內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，控制者應(yīng)采取修正或補(bǔ)充內(nèi)控制度的行動(dòng)。如果偏差源于執(zhí)行者，應(yīng)進(jìn)一步分析偏差的原因，擬定糾偏措施，并向控制者提供評(píng)價(jià)報(bào)告，控制者依據(jù)評(píng)價(jià)報(bào)告采取糾偏行動(dòng)，干預(yù)執(zhí)行者的執(zhí)行過程。

1.3完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的方法

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的方法一般包括：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保全控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)部報(bào)告控制、電子信息技術(shù)控制等。伴隨油田多年來實(shí)行資金集中管理、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)分設(shè)，建立全面預(yù)算管理體系，強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)電算化工作等配套措施的穩(wěn)步推進(jìn)，可以說大部分控制方法已經(jīng)在分公司得到了較為廣泛的應(yīng)用，而應(yīng)用較少或者說應(yīng)用效果不明顯的控制方法則主要是不相容職務(wù)分離控制和授權(quán)批準(zhǔn)控制。這兩項(xiàng)控制措施的不健全，在油田企業(yè)是有過慘痛教訓(xùn)的，如西部某油田、某某市石油分公司，包括中原油田內(nèi)部的某些單位，都曾發(fā)生過較重大的財(cái)經(jīng)違紀(jì)案件，其根本原因就是沒有在內(nèi)部的某一管理層形成一種相互牽制、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的制衡機(jī)制。因此我們?cè)跇?gòu)建分公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系時(shí)，必須強(qiáng)化不相容職務(wù)分離的控制，解決好授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)、執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與審核監(jiān)督職務(wù)、執(zhí)行業(yè)務(wù)與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)、財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)、財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)與賬實(shí)核對(duì)職務(wù)等不相容職務(wù)分離的問題。在運(yùn)用授權(quán)批準(zhǔn)控制手段時(shí)，要明確規(guī)定單位涉及會(huì)計(jì)及相關(guān)工作的授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等內(nèi)容，單位內(nèi)部的各級(jí)管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)。

1.4把握內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的重點(diǎn)內(nèi)容

由于分公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)在股份公司業(yè)務(wù)板塊中處于上游業(yè)務(wù)的組成部分，從所處的管理層次來看，被定位為股份公司下屬的分公司，不具有籌資權(quán)、投資決策權(quán)和擔(dān)保權(quán)，因此分公司在實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)控制時(shí)必須有所側(cè)重。在財(cái)政部已經(jīng)和將要頒布實(shí)施的貨幣資金等九個(gè)具體規(guī)范中，與分公司業(yè)務(wù)范圍和管理要求相關(guān)的主要有六項(xiàng)內(nèi)容，即貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、工程項(xiàng)目、采購與付款、銷售與收款、成本費(fèi)用，我們的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制工作將據(jù)此而展開，具體可從兩個(gè)方面進(jìn)行：一是搞好內(nèi)部會(huì)計(jì)控制重點(diǎn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)。根據(jù)油田企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程和會(huì)計(jì)核算流程，我們認(rèn)為可以采用業(yè)務(wù)循環(huán)法，將內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的內(nèi)容劃分為貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、籌資與投資、采購與付款、銷售與收款、成本費(fèi)用六個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，每一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)又要確立各自的會(huì)計(jì)控制目標(biāo)，結(jié)合生產(chǎn)組織運(yùn)行，把握關(guān)鍵控制點(diǎn)。以油氣生產(chǎn)成本核算制度的會(huì)計(jì)控制設(shè)計(jì)為例，首先是確定控制目標(biāo)：所有的生產(chǎn)業(yè)務(wù)均納入了分公司統(tǒng)一的生產(chǎn)、作業(yè)、采購計(jì)劃，所發(fā)生的生產(chǎn)成本屬實(shí)且合理分配、記錄至恰當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)期間和相關(guān)賬戶，對(duì)存貨實(shí)施了保護(hù)措施且賬面資產(chǎn)與實(shí)際資產(chǎn)定期核對(duì)相符；其次是找準(zhǔn)關(guān)鍵控制點(diǎn)：生產(chǎn)的運(yùn)行是否有計(jì)劃且經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)，材料的領(lǐng)用是否經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)，人工成本的計(jì)提與支付是否符合工資計(jì)劃及相關(guān)的計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)，成本的核算是否以經(jīng)過審核的合法原始憑證為依據(jù)，所采用的成本核算方法是否適當(dāng)且前后一致，存貨的收發(fā)、保管與記錄人員的職務(wù)是否相分離，是否堅(jiān)持了定期的存貨盤點(diǎn)等。二是搞好與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制重點(diǎn)內(nèi)容相關(guān)的配套措施的建設(shè)。近年來，分公司已經(jīng)實(shí)施的與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制重點(diǎn)內(nèi)容相關(guān)的業(yè)務(wù)管理工作主要包括：推行油藏經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理，實(shí)行單井核算，開展電子商務(wù)采購，實(shí)行物料平衡和限額領(lǐng)料等。將于近期和明年啟動(dòng)的工作有：建立網(wǎng)上銀行結(jié)算系統(tǒng)，制定采油工程定額，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本控制，繼續(xù)加強(qiáng)以單井核為主線的單臺(tái)設(shè)備、單項(xiàng)工程等核算項(xiàng)目的細(xì)化，促進(jìn)成本控制與生產(chǎn)運(yùn)行的有機(jī)結(jié)合等。這些業(yè)務(wù)工作有些本身就是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的重點(diǎn)內(nèi)容，有些是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的基礎(chǔ)工作或?yàn)槠涮峁┮罁?jù)，必將對(duì)構(gòu)建分公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系產(chǎn)生積極影響。

2內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存在的局限

2.1會(huì)計(jì)控制環(huán)境的制約

雖然內(nèi)部會(huì)計(jì)控制在內(nèi)部控制系統(tǒng)中占據(jù)了重要地位，但畢竟只是其中的一個(gè)組成部分，不可避免地要受到會(huì)計(jì)控制環(huán)境等其他要素的影響。從企業(yè)外部環(huán)境來看，政企不分，政府過度干預(yù)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)；以包代管，集團(tuán)公司上下級(jí)之間經(jīng)營目標(biāo)不協(xié)調(diào)等矛盾依然存在。從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境看，法人治理結(jié)構(gòu)不健全，會(huì)計(jì)工作受到較大的行政制約，缺乏有效的會(huì)計(jì)監(jiān)督運(yùn)行機(jī)制。這些因素的存在，在一定程序上影響到了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制職能的發(fā)揮。

2.2內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)

任何一種控制制度、控制方法都不可能是十全十美的，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制也不例外。由于內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)和發(fā)展前景的不確定性，使內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度設(shè)計(jì)面臨風(fēng)險(xiǎn)。而且內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度主要是針對(duì)一般性業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的，不可能面面俱到，這樣當(dāng)出現(xiàn)非常規(guī)事件和共同作弊現(xiàn)象時(shí)，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的作用發(fā)揮就會(huì)顯得乏力。

2.3內(nèi)部會(huì)計(jì)控制自身的控制力

如前所述，會(huì)計(jì)控制與管理控制在內(nèi)部控制系統(tǒng)中屬于并列關(guān)系，由于會(huì)計(jì)本身是隨著管理的發(fā)展而發(fā)展起來的，因此會(huì)計(jì)控制與管理控制相比具有滯后性，從某程度上來說，管理控制的水平?jīng)Q定了會(huì)計(jì)控制的水平，影響到了會(huì)計(jì)控制的控制力。與此同時(shí)，在實(shí)際工作中，會(huì)計(jì)控制一般由單位財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門來推動(dòng)，當(dāng)這些控制工作向生產(chǎn)、技術(shù)等其他部門滲透時(shí)，勢(shì)必會(huì)遇到較大的阻力，容易形成孤掌難鳴的局面，使內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度寫在紙上、貼在墻上。但也正是由于這些問題的存在，更使我們認(rèn)識(shí)到構(gòu)建內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系是一項(xiàng)長期、復(fù)雜而又艱巨的工作，這項(xiàng)工作的實(shí)施必將觸及到企業(yè)組織細(xì)胞中方方面面的神經(jīng)系統(tǒng)，起到牽一發(fā)而動(dòng)全身的作用，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的加強(qiáng)，推動(dòng)企業(yè)整體管理水平上臺(tái)階。