企業(yè)人力資源管理論文10篇

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了企業(yè)人力資源管理論文10篇范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

第一篇:橋梁施工企業(yè)人力資源管理

一、我國橋梁施工企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

（一）橋梁施工企業(yè)人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)問題

橋梁建設(shè)項目是一項龐大而復雜的系統(tǒng)工程，在建設(shè)過程中設(shè)計、施工等各環(huán)節(jié)都有所聯(lián)系，這需要橋梁施工企業(yè)建立科學合理的組織結(jié)構(gòu)來使建設(shè)施工工作正常運行。目前，我國的橋梁施工項目一般采用線性項目組織結(jié)構(gòu)模式，即項目組織依照崗位垂直排列，每個下層部門只能夠直接接受自己專屬上級領(lǐng)導的指示，其優(yōu)勢在于任務(wù)明確分配，避免矛盾沖突，責權(quán)利關(guān)系清楚，決策迅速，項目控制方便。然而，這種組織結(jié)構(gòu)存在一定缺陷，即最高行政領(lǐng)導直接參與項目實施，以至于項目經(jīng)理權(quán)限不足，無法根據(jù)需求控制和管理項目內(nèi)各方面的資源；而項目組織中成員之間的聯(lián)系性以及工作積極性也較弱，使項目各方面很難實現(xiàn)有效的協(xié)調(diào)；另外，各部門間的缺乏溝通聯(lián)系，內(nèi)部信息無法順暢交流，就導致工作效率降低，從而使組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)橋梁建設(shè)工程項目的運行需求。

（二）橋梁施工企業(yè)人力資源管理中人員配置問題

為了加強對橋梁施工的管理控制，防止項目承包制導致的項目私有化現(xiàn)象，在橋梁工程項目人員的配置上，橋梁施工企業(yè)往往通過內(nèi)部選聘對工程進行有效管理，根據(jù)項目的規(guī)模大小來配備級別不同的項目經(jīng)理。然而，在項目經(jīng)理的具體分配方面卻仍有所欠缺，通常體現(xiàn)在項目高級管理人員組織結(jié)構(gòu)不夠科學合理，各級項目經(jīng)理所占比例失衡以及專業(yè)人才儲備量少等方面。在橋梁項目的建設(shè)施工中應(yīng)當采用網(wǎng)絡(luò)化節(jié)點進行控制管理，并使用相應(yīng)的計算機操作軟件對項目的各個方面要素進行數(shù)字化管理，從而使項目管理工作更方便高效。但由于管理人員尤其高層管理者往往在電腦和網(wǎng)絡(luò)管理知識方面比較欠缺，思維比較傳統(tǒng)，只根據(jù)項目報表內(nèi)容及其以往的經(jīng)驗開展工作；而電腦專業(yè)技術(shù)人員又只熟悉計算機技術(shù)，而對大型橋梁工程項目的管控經(jīng)驗比較缺乏，以至于其工作只停留在打印各項目報表上；還有，項目管理人員并未建立科學規(guī)范的人力資源配置體系，人員的選用通常采取內(nèi)部選配的人事流動模式，而對外招聘往往停留在級別不高的管理層。另外，橋梁通常是跨區(qū)域施工，而各地施工情況又不盡相同，一味從公司本部派遣高層管理人員會造成管理不適應(yīng)與脫節(jié)，甚至導致工程無法按時正常運行。

（三）橋梁施工企業(yè)人力資源管理的績效考核問題

目前大部分橋梁施工中的人力資源管理在績效考核方面的手段比較單一，考核體系不夠完善，無法使員工晉升、人員流動以及人才培訓等各方面的要求得到充分滿足。通常情況下，多數(shù)橋梁施工企業(yè)每年定期舉行一次績效考核，其考核目的往往為計算績效工資，未同員工升降職以及思想技術(shù)培訓等方面緊密聯(lián)系起來。考評內(nèi)容一般將企業(yè)部門分為職能部門以及業(yè)務(wù)部門來開展：職能部門考核主要以考核人員對其工作態(tài)度效率及工作成果等方面的認可度作為考核結(jié)果；業(yè)務(wù)部門以實際的績效水平同計劃績效水平的比值作為考核結(jié)果。這種考核無法使市場環(huán)境對企業(yè)業(yè)務(wù)的影響得到有效分析，且缺少對員工能力的考核，還缺乏有效的量化指標，主要依靠領(lǐng)導或者同事的主觀看法來確定對員工的評價。

（四）薪酬激勵機制不夠健全的問題

薪酬激勵機制對提高橋梁工程施工效率極為有效。然而在薪酬激勵機制方面，橋梁施工企業(yè)通常對薪酬等級體系設(shè)計得不夠完善，注重崗位因素企業(yè)卻對人的因素關(guān)注度不夠，企業(yè)工作人員晉升空間不大，并且薪酬無法完全同績效考核聯(lián)系起來，企業(yè)員工的收入比較固定而缺乏彈性，以致于員工的工作積極性較低。薪酬體系一般由基本工資、崗位工資及績效工資三部分組成?；竟べY同人員的職位、學歷以及工齡等方面掛鉤，動態(tài)變化較小；崗位工資通常依據(jù)工作人員的職位、級別來分配，雖然按照級別分配但每級之間的差距通常不大，無法起到激勵作用；績效工資則主要依據(jù)職工的工作崗位及業(yè)績等來確定，其中的風險、競爭成分不多，無法使員工的積極性得到有效提高。此外，不同工而同酬也會引起部分工作人員的強烈不滿。

二、橋梁施工企業(yè)人力資源管理改善措施

（一）加強人力資源管理的現(xiàn)代化和網(wǎng)絡(luò)化

要改善橋梁施工企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，首先需要在人力資源管理上廣泛運用先進的科學技術(shù)，并建立起科學合理的人力資源管理體系?，F(xiàn)代橋梁施工企業(yè)應(yīng)當充分運用管理信息系統(tǒng)來對企業(yè)的人力資源進行分配，對各方面人才實行分類管理，區(qū)分出待開發(fā)、需培養(yǎng)和亟待引入的人才，并建立企業(yè)人力資源的評價標準系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化、現(xiàn)代化、科學化。

（二）建立并完善績效考核體系

橋梁施工企業(yè)的人力資源管理通過績效考核方式來測評和認可員工業(yè)績，這是決定員工未來發(fā)展趨勢的重要因素，可以使績效水平較高的員工體驗到自豪滿足感，并激發(fā)其工作積極性；同時也是懲戒績效水平較低的員工的憑據(jù)，有利于刺激其改善工作狀態(tài)，努力提高工作效率。績效考核制度還有利于加強施工企業(yè)各級之間的交流，使上下級相互了解、發(fā)現(xiàn)對方的期望和需求，并據(jù)此制訂培訓計劃后實施，從而對員工自身整體素質(zhì)的發(fā)展起到重要作用。因此橋梁施工企業(yè)人力資源管理部門必須要根據(jù)自身情況，建立科學有效的績效考核機制及其相應(yīng)的反饋機制，以保證考核結(jié)果能夠及時反饋到有關(guān)部門，從而通過分析績效考核結(jié)果，將其與薪酬激勵機制等方面緊密聯(lián)合，使績效考核發(fā)揮最大作用。

（三）建立并完善薪酬激勵制度

要提高人力資源管理的工作效率，還需要制定薪酬激勵機制。這有利于形成良好的企業(yè)組織文化；有利于提高施工效率以及經(jīng)濟效益。橋梁施工企業(yè)的薪酬激勵制度中，應(yīng)當以橋梁工程項目為實施對象，以按勞計酬為基本原則，設(shè)計行之有效的項目薪酬管理方案，以提高工程項目的人力資源管理工作效率，從而使施工目標能夠更好地實現(xiàn)。

三、結(jié)語

我國的橋梁施工企業(yè)如果想要在如今激烈的市場競爭中具有優(yōu)勢，就必須以人為本，更加注重企業(yè)人力資源管理工作。要以科學的項目人力資源管理策略為理論基礎(chǔ)，利用先進的網(wǎng)絡(luò)管理技術(shù)為技術(shù)支撐，通過對管理制度各方面的改善措施來使企業(yè)人才隊伍更加穩(wěn)定團結(jié)，并提高員工的工作積極性，從而使橋梁施工企業(yè)的競爭力得到充分加強。

作者：楊霞 單位：中鐵大橋局集團第五工程有限公司

第二篇：力資源管理與企業(yè)績效的關(guān)系

一、企業(yè)績效管理存在的主要問題

1.績效考核目的不明確?？冃Э己耸菍ζ髽I(yè)管理過程的一種控制，其管理目標的重心是通過評估員工、團隊、組織的績效，并通過結(jié)果的反饋、分析績效差距，來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。同時，績效考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業(yè)都把考核目的定位在利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在一定的風險。

2.績效考核簡單化。很多企業(yè)把績效考核的目的和用途簡單化，通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數(shù)機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤?？冃Э己瞬粌H僅是簡單的打分、發(fā)獎金，績效考核應(yīng)該成為提高員工工作水平，優(yōu)化工作效益的重要手段，從而不斷提升績效考核效益的模式。

3.績效管理重個人，輕整體。績效管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，通過員工個人目標的實現(xiàn)，從而帶動企業(yè)整體目標的達成。然而，在管理的現(xiàn)實中，管理者多關(guān)注于員工個人績效的管理，而忽略了企業(yè)整體績效的管理，造成了本末倒置。但是，員工的績效管理是進行企業(yè)管理的工具和過程，企業(yè)整體績效管理才是管理的重點。高績效的企業(yè)往往采取績效管理委員會的形式，確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標能層層分解到員工個人，使員工的個人目標與企業(yè)的目標協(xié)調(diào)一致。

4.績效考核強調(diào)客體，忽視主體。企業(yè)的績效考核應(yīng)該是全員性的，然而很多企業(yè)在考核中往往關(guān)注基層的員工，而忽視了對考核者的考核，這樣容易導致考核者的自我放松，無法達到良好的績效考核效果，因此對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。

二、人力資源管理對企業(yè)績效的作用

1.改進企業(yè)效率。按照以往企業(yè)的認識，企業(yè)員工往往被認為是企業(yè)的成本，而人力資源管理的主要職能就是實現(xiàn)這一人力成本的最小化，而人力資源能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的功能卻被忽視掉了。一般來說，人力成本仍然是企業(yè)運行過程中最主要的成本，然而隨著現(xiàn)代人力資源管理理念的引入，人力資源管理在保持降低人力成本價值的同時，如企業(yè)注重提高人力資源的使用效率，注意用人力資源管理創(chuàng)造價值，便可以改進企業(yè)的生產(chǎn)管理效率。

2.影響公司績效。人力資源管理可以通過影響人力成本的發(fā)揮，有效影響企業(yè)的績效業(yè)績，人力資源管理可以直接進入到企業(yè)的戰(zhàn)略目標和運作之中，尤其是開始超越原有狹窄的人事管理范圍，對人力資源管理進行系統(tǒng)性的運作，重視對人力資源管理系統(tǒng)運作和商業(yè)戰(zhàn)略兩者之間的結(jié)合企業(yè)，可以通過人力資源管理這一其他競爭者難以琢磨的方式創(chuàng)造價值，進而發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。特別是一些傳統(tǒng)上的資源、技術(shù)、規(guī)模經(jīng)濟等創(chuàng)造價值的優(yōu)勢越來越容易被模仿的現(xiàn)代社會，人力資源管理作為難以模仿的價值的巨大優(yōu)勢體現(xiàn)的更為明顯。

三、加強人力資源管理提高企業(yè)績效的思路

1.實現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一。人力資源管理對企業(yè)績效最重要的兩方面作用，一是人力資源管理在制定和實現(xiàn)戰(zhàn)略中的地位和作用；二是人力資源與企業(yè)績效的相互作用關(guān)系。過去，企業(yè)界和管理學界沒有把人力資源管理作為影響企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的一個重要因素，這在很大程度上限制了人力資源對企業(yè)提高績效的貢獻。任何一個戰(zhàn)略在制定過程中，必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源以及外部人力資源狀況，這些從根本上決定了企業(yè)發(fā)展的目標方向和水平。人力資源戰(zhàn)略管理的提出與實施，反映了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的相互依存的關(guān)系。戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標聯(lián)系起來，使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行之中發(fā)揮重要的作用，突出了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位與作用。

2.更新人力資源管理觀念。人力資源管理的主要作用在于最大限度的開發(fā)利用企業(yè)所能獲得的人力資源，其最終目標是為企業(yè)的戰(zhàn)略和整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供強大的人力資源保障和支持。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，舊有的人力資源管理模式已經(jīng)無法處理現(xiàn)今面對的挑戰(zhàn)和快速復雜的變化。人才已經(jīng)成為企業(yè)最主要的競爭差異因素，企業(yè)領(lǐng)導者必須適應(yīng)新的發(fā)展要求，樹立新的人力資源管理觀念，實現(xiàn)從領(lǐng)導者向規(guī)劃者角色的轉(zhuǎn)變。

3.提高從業(yè)者業(yè)務(wù)水平。企業(yè)要實現(xiàn)有效的人力資源管理，應(yīng)該大力培養(yǎng)人力資源管理從業(yè)人員的基礎(chǔ)知識，使他們對自己在人力資源管理中應(yīng)扮演的角色和應(yīng)承擔的責任有明確的共識。作為人力資源管理從業(yè)者，應(yīng)首先具備一些基本商業(yè)知識，熟悉人力資源管理相關(guān)領(lǐng)域法律法規(guī)，招聘、任用、培訓規(guī)劃。另外，要充分了解所在公司的行業(yè)特征，了解管理者員工們的工作，在組織內(nèi)部承擔責任，并通過在一個管理團隊中與其他主管共同工作，獲得經(jīng)驗和認識，從而全面的提高人力資源管理從業(yè)者的業(yè)務(wù)水準。

4.有完備的人力資源管理規(guī)劃。在改革開放大形勢、市場經(jīng)濟的機制和向市場經(jīng)濟機制過渡的時期背景下，要保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，就必須針對組織的現(xiàn)今和未來對各種人力資源的需求進行科學的預測與規(guī)劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上能及時得到各種需要的人才，否則組織的目標將難以實現(xiàn)。完備的人力資源規(guī)劃可以運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行規(guī)劃，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源的供給與需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。因此，通過制定完備的人力資源規(guī)劃，為企業(yè)績效提供保證。

總之，在社會主義市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，企業(yè)要做到生存和發(fā)展，就要通過環(huán)境的轉(zhuǎn)變做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，做出合理的戰(zhàn)略變動，因此在以后的市場發(fā)展過程里，人力資源的管理會更加偏向于系統(tǒng)的和科學的管理，進而以提升企業(yè)績效為目的，從而為企業(yè)在人力資源的管理上提出更加正確的理論和實踐支持。

作者：黃育蓓 單位：溫州現(xiàn)代集團

第三篇:石油企業(yè)人力資源管理外包研究

一、我國石油企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.人力資源管理的觀念尚未完善。我國的國有企業(yè)在經(jīng)營初期大多受到計劃經(jīng)濟的影響，人力資源管理模式尚處于基礎(chǔ)階段，人力資源開發(fā)的重要性沒有引起足夠的重視，進而導致企業(yè)的文化建設(shè)不夠完善，員工缺乏良好的參與意識。

2.人力資源管理部門的職能不明確。現(xiàn)階段，由于企業(yè)對自身企業(yè)資源管理缺乏正確的戰(zhàn)略管理，因此導致企業(yè)的人力資源管理模式無法促進企業(yè)的經(jīng)濟增長，難以支持企業(yè)的發(fā)展。

3.人力資源管理缺少員工激勵機制。在我國許多國有企業(yè)，常常發(fā)生員工離職、工作積極性低的情況，很大的原因是由于企業(yè)缺少有效的員工激勵機制，造成人才的大量外流，競爭力落后于同行業(yè)的外資競爭對手。

二、我國石油企業(yè)人力資源管理外包的意義

1.集中力量開展核心業(yè)務(wù)。人力資源管理外包能夠在很大程度上幫助企業(yè)集中力量發(fā)展核心業(yè)務(wù)。人力資源管理外包模式，一方面能夠大幅度減少企業(yè)經(jīng)營中的成本，另一方面能夠集中人力資源管理部門工作人員的精力對企業(yè)的長遠發(fā)展進行規(guī)劃，大力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。

2.大幅度降低企業(yè)的運營成本。人力資源管理的成本既包括貨幣支出，也包括時間成本、心理成本等方面。如果企業(yè)的效益能夠明顯增加，雖然人力資源管理成本也會增加，但是單位效益所消耗的人力資源管理成本則會在一定程度上降低。因此采用人力資源管理外包模式，不僅能夠?qū)ζ髽I(yè)的資源管理成本進行有效的控制，同時能夠提高員工對人力資源管理的滿意度。

3.提供專業(yè)的技能與服務(wù)。隨著企業(yè)的發(fā)展，管理人員將逐漸發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨來著各方面的困難，如法規(guī)、政策、技術(shù)及管理等方面困難。因此，采取人力資源管理外包模式能夠獲得先進的資管管理方案，同時降低企業(yè)經(jīng)營所遇到的風險。

4.提高企業(yè)的市場競爭力。隨著經(jīng)濟全球化快速發(fā)展與我國改革開放程度的不斷深入，石油企業(yè)要想適應(yīng)世界市場的形勢，就要積極參加國際經(jīng)濟技術(shù)的合作與競爭，不僅要引進國外的先進技術(shù)，還要優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展人力資源優(yōu)勢，進而降低企業(yè)經(jīng)營的成本，提高資源利用率。

5.大幅度提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。大力發(fā)展人力資源管理外包，進行人力資源的專業(yè)培訓，能夠培養(yǎng)專業(yè)的管理人才，掌握先進技術(shù)，控制經(jīng)營中可能出現(xiàn)的風險，保證企業(yè)的經(jīng)營能夠不斷創(chuàng)新發(fā)展。同時，采取人力資源管理外包模式，能夠吸引專業(yè)人才，完善也那個人體制，進而不斷提高企業(yè)的技術(shù)水平。

三、我國石油企業(yè)人力資源管理外包策略分析

1.石油企業(yè)人力資源管理外包準備。在對企業(yè)人力資源管理進行外包時，需要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要進行考慮，通過全面提高企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略水平，適應(yīng)激烈的國際競爭。因此，人力資源管理外包能夠針對企業(yè)的周邊性職能進行管理，縮減企業(yè)人員數(shù)量，進而降低企業(yè)的運營成本。

2.石油企業(yè)人力資源管理外包實施。在企業(yè)人力資源管理外包過程中，需要對外包服務(wù)商進行選擇、談判、外包計劃評估及實施等。優(yōu)秀的外包服務(wù)商能夠大幅度提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高員工的滿意度，增強企業(yè)員工的凝聚力，進而提高企業(yè)在同行業(yè)中的市場競爭力。在外包實施過程中，具體的實施過程需要服務(wù)商獨立完成。

3.石油企業(yè)人力資源管理外包的評估。在人力資源管理外包的過程中，需要通過外包評估對外包服務(wù)商的成績進行考核，及時發(fā)現(xiàn)外包過程中出現(xiàn)的問題并解決。另外，外包的評估活動需要與外包的實施過程同時進行，但是不能對活動的正常進行產(chǎn)生干擾。

四、小結(jié)

當前，我的石油企業(yè)的人力資源管理外包尚處于探究階段，大多數(shù)的組織的外包活動只是取得了一套管理辦法，但是具體的實施仍由企業(yè)的內(nèi)部人員完成，沒有建立完善的外包績效考核機制，造成外包活動無法取得良好的效果。因此，我國石油企業(yè)的人力資源部門需要積極推進人力資源管理外包模式的發(fā)展，強化自身的核心業(yè)務(wù)，從外部開始解決人力資源管理的問題，對風險進行有效控制。

作者：高宇杰 單位：中國石油新疆烏魯木齊銷售公司

第四篇:淺談大中型企業(yè)人力資源管理

一、當前大中型企業(yè)在人才篩選與使用方面存在的矛盾

眾所周知，我國是一個勞動力資源相對豐富的人口大國。但是，從微觀情況來看，勞動力質(zhì)量，也就是人才綜合素養(yǎng)與現(xiàn)實中行業(yè)需求相對接的形勢并不樂觀。從上個世紀末至今，我國各大高校大幅度擴大招生規(guī)模。細心的人士和相關(guān)教育專家不難發(fā)現(xiàn)，擴招專業(yè)多為文科專業(yè)，學生畢業(yè)后，龐大的畢業(yè)生群體與緩慢增長的崗位需求產(chǎn)生了一定矛盾。具體來說，大量的文科畢業(yè)生與我國加工制造業(yè)需要大量技術(shù)工人和生產(chǎn)工人的實際情況不相符合。因此，近年來各地都出現(xiàn)了“用工荒”。這一現(xiàn)象也不再是早些年生產(chǎn)、加工工人的階段性缺乏，更是勞動力市場和各類企業(yè)對高素質(zhì)人才望眼欲穿卻不見伊人的有力證明。從經(jīng)濟學角度來看，筆者認為，現(xiàn)階段高素質(zhì)人才缺乏的原因有如下幾點：

1.1預期價值交換數(shù)額過高

近年來，伴隨著國家經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展，一些相關(guān)政策的不斷出臺和關(guān)于工資上漲的輿論（如國家要提高在職公職人員的工資）進一步刺激了企業(yè)工作人員對工資上漲期望過高的心理；物價的不斷小幅上漲也使得有一定資歷和工作閱歷的企業(yè)職工出現(xiàn)了想盡量延長自己的工齡，以達到分享工資上漲效益的思想。與此同時，國有企業(yè)和一些相對穩(wěn)定的企事業(yè)單位由于編制有限，大量已無勞動意愿的老職工或低生產(chǎn)能力的老職工占據(jù)著大量崗位，使得人才正常流動受阻，成為了年富力強的年輕人無處奉獻自己的勞動力的原因之一。

1.2普通大學畢業(yè)生就業(yè)形勢日益不佳

客觀來說，我國是以勞動密集型為主的低技術(shù)型產(chǎn)業(yè)，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對勞動力的需求不是以擁有高技能的大學生為主。這樣一來就顯得大學生供給量相對過大，甚至遠遠超出了對其本身的需求。從經(jīng)濟學的角度來講，商品銷售往往存在物以稀為貴的道理，反過來大學生勞動力過剩自然就降低了他們的工資預期，失業(yè)率隨之上升，人力資源被嚴重浪費。

1.3傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營困難對就業(yè)環(huán)境的影響

目前，根據(jù)輿論宣傳帶來的信息，我國正在調(diào)整和改革養(yǎng)老保障體系?？陀^來講，由于國家提供的養(yǎng)老保障金低于工資上漲帶來的經(jīng)濟效益，使得政府機關(guān)、企事業(yè)單位很多老齡職工不愿離崗，更不要說提前退休了。而在我國更多年輕人卻是出于生計考慮參與到激烈的崗位競爭中。很多大中型企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營受到近幾年國際經(jīng)濟環(huán)境不佳的沖擊，能夠提供的工作崗位少，但是渴望就業(yè)的人多，而愿意離崗的人少，這就出現(xiàn)了這一矛盾局面。

二、加強大中型企業(yè)人才管理的思路及方法

2.1在大中型企業(yè)大力推行彈性管理

在越來越激烈的市場競爭環(huán)境中，越來越多的企業(yè)意識到了“軟實力”的重要性。因此，不少企業(yè)提出了精細化管理和績效管理，這也可以理解為不照本宣科的彈性管理。筆者認為，當代企業(yè)彈性管理是市場經(jīng)濟時代很多企業(yè)提出的全新理念，它有別于計劃經(jīng)濟年代以規(guī)章制度為管理核心對員工進行約束的剛性管理理念。彈性管理的核心是以人為中心，在保持適度剛性管理的同時，在管理過程中體現(xiàn)和諧、融洽與協(xié)作，使企業(yè)管理剛?cè)岵?，更加科學、靈活、高效。因此，彈性管理更加適合市場經(jīng)濟環(huán)境下的大中型企業(yè)發(fā)展。彈性管理在當代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中作用巨大。首先，它能有效調(diào)動企業(yè)員工的積極性與創(chuàng)造性，從而提高勞動生產(chǎn)率。其次，彈性管理能提高企業(yè)整體的反應(yīng)靈敏度。這主要是因為現(xiàn)代企業(yè)人才的競爭對企業(yè)自身競爭力的影響越來越大，企業(yè)彈性很大程度上是員工的彈性，這樣管理模式成了少層次、網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，具有更高的信息傳遞效率，也有力提高了勞動生產(chǎn)效率。最為重要的是，它使得各部門之間的橫向溝通和協(xié)作不斷加強，提高了企業(yè)整體的反應(yīng)靈敏度。筆者認為，在我們公司這類的大中型企業(yè)彈性管理中，可采用很多具體做法，最有效的是將彈性管理應(yīng)用到對員工的精神激勵上。傳統(tǒng)的激勵制度一般以物質(zhì)激勵為主，激勵手段比較單一，這種激勵雖然能在一定程度上達到有效激勵員工的目的，但對于培養(yǎng)員工在工作中的責任心和使命感還顯得不夠。例如今后考慮我公司干部、職工的分紅、獎勵等方案時，可以充分依據(jù)不同崗位干部、職工的工作性質(zhì)和貢獻值大小綜合評估，也結(jié)合每個員工自身的實際需要，實施物質(zhì)、精神多樣化的激勵。通過提高廣大干部、職工的滿意感，更好地激發(fā)員工對于工作的熱情。

2.2以打造和提升企業(yè)核心競爭力為著力點，做好人才梯隊管理建設(shè)

2.2.1打造符合大中型企業(yè)需要的核心人才團隊

市場競爭的核心在于人才，人才資本是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。企業(yè)要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質(zhì)的人才隊伍。因此，提高企業(yè)高層管理、決策者的素質(zhì)是增強企業(yè)核心競爭力的前提。因為高層管理者直接參與企業(yè)的最高管理，制定企業(yè)戰(zhàn)略，領(lǐng)導企業(yè)的未來。因而培養(yǎng)塑造合格的企業(yè)家，健全企業(yè)家的獨立人格就顯得尤為重要。同時，大中型企業(yè)要選拔和培養(yǎng)一批掌控集團發(fā)展命脈的專業(yè)性、技術(shù)性人才，特別是市場開發(fā)和企業(yè)管理人才。由于技術(shù)和管理知識與很多大中型企業(yè)生產(chǎn)實際相結(jié)合可轉(zhuǎn)化為具有平均價值的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)帶來超額利潤，因此，知識型人才是大中型企業(yè)獲取利潤的源泉，是企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。

2.2.2構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部崗位競爭機制

很多大中型企業(yè)前身都是計劃經(jīng)濟年代的國有企業(yè)。在多年的行政管理運行模式中，企業(yè)內(nèi)部不可避免地會有個別干部、職工養(yǎng)成了依賴性和求穩(wěn)怕變的心理。筆者認為，在市場經(jīng)濟的實際需要中，大中型企業(yè)更加應(yīng)當建立、完善內(nèi)部競爭機制，向廣大干部、職工灌輸能者上、庸者下的危機意識，建立公平、公正的競聘上崗機制和員工考核機制。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變初期，不少國有企業(yè)在改革過程中不得不進行企業(yè)重組和人員精簡，這不僅打破了國有企業(yè)多年來的狀態(tài)，也給了那些能夠留下來的員工很大的壓力，提高了他們的憂患意識，工作積極性得到了一定改善。

2.3處理好企業(yè)文化建設(shè)與人才管理的關(guān)系

很多大中型企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，有著深厚的企業(yè)文化底蘊。但是，成功屬于過去，現(xiàn)在的企業(yè)文化本質(zhì)上是一種產(chǎn)生于企業(yè)之中與企業(yè)發(fā)展密不可分的文化現(xiàn)象。筆者認為，大中型企業(yè)新時期的企業(yè)文化定位，應(yīng)當是一種建立在人之上，與人力資源管理相互推動、制約的企業(yè)文化。因此，優(yōu)秀的企業(yè)文化將以特有的魅力與方式對企業(yè)人力資源的導向、人才吸引和保持、人力資源激勵、人才培養(yǎng)和行為約束等起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)人力資源管理流程的諸多方面息息相關(guān)。例如，在強調(diào)利潤的企業(yè)文化核心中，在薪資系統(tǒng)設(shè)計上拉大不同表現(xiàn)員工的薪酬差距，真正讓工作表現(xiàn)好、對企業(yè)貢獻大的員工受到明確的經(jīng)濟獎勵。還可以通過招聘、錄用、內(nèi)部待業(yè)、解雇、養(yǎng)老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要。

2.4為企業(yè)職工制定科學的薪酬和福利待遇制度

工資不僅是企業(yè)員工賴以生存的保障，更是受人尊重以及個人成就與權(quán)力的象征。在調(diào)查了解中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)職工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。筆者認為，作為當代的大中型企業(yè)，應(yīng)當在保證公平的前提下與國家宏觀調(diào)控和市場經(jīng)濟的實際情況相結(jié)合，去提高廣大干部、職工的薪資待遇水平。有了公平的薪資待遇，廣大員工才能無后顧之憂，全身心地投入到生產(chǎn)和生活中。因此，很多企業(yè)早就提出了“績效工資”這一概念?？冃匠昕梢园哑髽I(yè)與員工的利益統(tǒng)一起來，廣大企業(yè)員工為自己的目標奮斗的同時，也為企業(yè)創(chuàng)造了價值，這在本質(zhì)上完全符合市場經(jīng)濟互惠共贏的規(guī)律。同時，企業(yè)有一套科學的績效評估體系，便會在更加透明、公開和詳細的基礎(chǔ)上，對于廣大干部、職工歸屬感的樹立培養(yǎng)意義重大。

三、結(jié)論及建議

3.1結(jié)論

企業(yè)的人才管理體系是一個循環(huán)反復的過程，在這一過程中，讓更多員工體會到家的溫暖，才能真正做到“拴心留人”。以廣大員工為主體的人才群體品味到了工作中的快樂和喜悅，看到了在企業(yè)工作的遠景和未來，才能以高度的責任心和使命感充分發(fā)揮自己的聰明才智，投入到企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)中。這樣，才走上了企業(yè)人才管理的科學軌道，更保住了企業(yè)萬年長青的根基。

3.2建議

雖然很多大中型企業(yè)在吸引優(yōu)秀人才的過程中暫時沒有太大困難，但是在瞬息萬變的市場經(jīng)濟面前，來不得一點麻痹大意的思想。像經(jīng)營中尋找客戶一樣，引進人才是所有企業(yè)一項長期、艱巨的系統(tǒng)工程。因此，建立一個長效的吸引人才機制，是企業(yè)要不斷探索的重要工作。筆者認為，要建立全面的人才觀，才能把握好引進人才的多樣性。要充分意識到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)需要不同類型的人才注入。同時，還應(yīng)當注意引進人才的多層次性，保證企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營中各層次崗位都有新鮮血液源源不斷地流淌。

作者：王偉群 單位：河南省豫西建設(shè)工程有限責任公司

第五篇:如何創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理

一、企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新趨勢

1.跨文化管理。我們都知道每個企業(yè)都是由很多人組成的，可是每個人都有著不同的背景和知識閱歷，企業(yè)應(yīng)該充分尊重不同人的不同特點，恰到好處的利用人與人之間的這種差異，把他們分配到不同的崗位上，使他們都能發(fā)揮自己的長處，為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造新的契機。這就是人們所說的在文化差異中得到競爭的優(yōu)勢，人們在管理企業(yè)的時候總喜歡用一種文化去管理另一種文化，與其這樣，不如讓大家一起去面對挑戰(zhàn)，這樣一來總體的共同作用可能會比各部門作用簡單的相加來的要好。這樣既可以形成企業(yè)內(nèi)部的良性競爭又可以形成融洽的合作氛圍，創(chuàng)造積極的企業(yè)文化，使企業(yè)得到更好的發(fā)展。

2.知識化管理。知識性人才管理就是從多個標準來衡量員工的水平，因為有的員工可能不擅長交際，但是卻有著很高的技術(shù)水平，這就要求企業(yè)從多方面觀察員工的特長，挖掘他們內(nèi)在的優(yōu)點，盡量避免因為從單一方面看人，錯過優(yōu)秀的人才[1]。要知道，知識性人才是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展必不可缺少的，企業(yè)管理的核心就是人才的管理。可以這樣說，現(xiàn)在企業(yè)的競爭就是人才的競爭，所以企業(yè)要擦亮眼睛發(fā)現(xiàn)更多的知識性人才，壯大自己的人才隊伍，為以后的發(fā)展儲備知識性人才。

3.進行個性化管理。一個企業(yè)若想管理好自己的內(nèi)部人才，首先應(yīng)該充分了解員工的不同特質(zhì)，看看他們都比較擅長哪些方面，然后根據(jù)員工的不同情況分配他們不同的工作，這也就是我們常說的“以人為本”。這樣的話就要求企業(yè)允許大家可以各抒己見，把自己心中的想法大膽的說出來，并給與相應(yīng)的尊重，因為只有這樣，大家才能勇敢的說出自己的想法，企業(yè)也才能更全面的了解員工和發(fā)展方案的優(yōu)劣，從而制定出更有利于企業(yè)發(fā)展的政策。

4.彈性化管理。傳統(tǒng)的人力資源管理方法在很多方面都是比較硬性的，很多硬性的規(guī)定看上去應(yīng)該可以對員工的工作行為進行嚴格管理，實際上即使員工在表面上遵守這些規(guī)定，卻也存在著抵觸的心理。這種管理方式因為缺乏一定的彈性，難以引起員工的共鳴，在一定程度上對員工的工作積極性有著不小的打擊。與其這樣，企業(yè)不如在員工的工資和崗位調(diào)動上多一些靈活性，如果員工的業(yè)績好的話，不妨發(fā)一些獎金作為獎勵；如果員工的考核成績不錯的話，不妨設(shè)定一些升值的機會，通過這種方式不僅可以提高員工的積極性，還可以多一些對公司的認可，進而可以更長遠的留住優(yōu)秀的員工。

二、企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的建議

1.企業(yè)人力資源管理方法的創(chuàng)新。

首先是管理體制的創(chuàng)新，其實人力資源管理工作，不僅是我們通常認為的人力資源部門的工作，它是各個部門工作的組成部分，所以各部門管理者的工作日程中都應(yīng)該有人力資源管理工作，而且這應(yīng)該是考核的主要內(nèi)容之一。其次應(yīng)該是管理方式的創(chuàng)新，也就是“以人為本”的管理方式，具體說來就先是依靠人，靠員工為你工作；再來就是尊重人，只有讓員工覺得自己有尊嚴，被尊重，人家才會為你工作；最后就是開發(fā)員工的潛能和塑造高素質(zhì)的員工，只有這幾點都具備，企業(yè)才會有一個強大的人力隊伍，才會在激烈的市場競爭中穩(wěn)居不敗之地。最后是管理途經(jīng)的創(chuàng)新，做到這一點首先要建立公平合理的績效考核制度，公平、公開、公正考核，考核不僅是年終時的一項工作，而是一個持續(xù)的，上下級互動的過程，不僅要重視員工個體的績效考核，團體的考核一樣重要。其次企業(yè)還要做好公平的激勵機制，不僅要選擇有競爭力的薪酬水平，對員工起到激勵的作用。

2.企業(yè)人力資源管理內(nèi)容的創(chuàng)新。

2.1創(chuàng)新使用人才的模式。企業(yè)在進行人力資源的分配時，不僅要做到員工個體的揚長避短，還要做到群體配置的長短互補，這樣工作起來才能事倍功半。員工分配的時候人員比例要搭配得當，能力水平的高低要適宜，甚至員工的年齡也要做到老中青結(jié)合。

2.2引進人才的機制也要創(chuàng)新。首先企業(yè)要堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，選取人才的時候不僅要看能力，還要看員工的品質(zhì)。其次在選取人才的時候不僅要看文憑，更要看重實績，這樣才能更準確科學的為企業(yè)引進真正的人才。

3.創(chuàng)新企業(yè)人力資源的理念。首先企業(yè)要摒棄傳統(tǒng)的人事管理方式，同時向人力資源轉(zhuǎn)變，要把人才作為最寶貴的資源，發(fā)現(xiàn)人才的時候不忘培養(yǎng)人才，讓每個人才都在合適的崗位上工作。改善工作環(huán)境，提高工作效率，做好人力資源規(guī)劃，通過人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整控制好人工成本，控制好員工流動率，盡量減少人才的“跳槽”。

三、結(jié)語

在當今人才競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)很有必要進行人力資源的管理創(chuàng)新和改革，這樣才能在一定的程度上有效的提升企業(yè)的市場競爭力和企業(yè)的管理水平，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和全面發(fā)展的目標，促進企業(yè)向著壯大、繁榮的方向前進。

作者：敖源嶺 劉昱 單位：成都理工大學工程技術(shù)學院

第六篇:電信企業(yè)的人力資源管理對策

一、當下電信企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1.人力資源管理系統(tǒng)的缺失和企業(yè)員工的素質(zhì)低下。中國規(guī)模最大的三家運營商，其分公司遍布我國的31個省、市、自治區(qū)，在境外許多國家也有其分支機構(gòu)。目前我國的電信企業(yè)中，有明顯的人才結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)象。在對中國電信企業(yè)某下屬分公司進行調(diào)查的時候發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)共有1000名正式員工，但是僅有35人擁有高級職稱，占員工總數(shù)的比例不到3.5%，此外，在該公司的調(diào)查中，我們還發(fā)現(xiàn)，有很多在職員工的學歷僅僅為初中水平甚至更低，完全不能滿足當下電信企業(yè)的發(fā)展對人才的需求。因此，要想改變這種現(xiàn)狀，就必須建立起完善的人力資源管理系統(tǒng)，逐步提升員工的學歷和素質(zhì)。

2.對現(xiàn)有人才的培訓和使用不合理。雖然在現(xiàn)階段電信企業(yè)建立了專業(yè)的人力資源培訓體系，但是在實際的培訓教學中，仍然只是以集中的傳統(tǒng)授課為主，以往行之有效的傳統(tǒng)“傳幫帶”的工作氛圍已經(jīng)消失無蹤，這也會造成了企業(yè)對員工的培訓不能夠有效、及時的進行，這些都是造成人才不能更好利用的阻礙?，F(xiàn)階段電信企業(yè)大多數(shù)學歷較高的員工都是通信技術(shù)專業(yè)的，而非當下市場所需要的專業(yè)的營銷人員。這就會造成電信企業(yè)的專業(yè)技術(shù)性極強的服務(wù)不能得到市場的認可，對其長遠的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。因此，在現(xiàn)階段的電信企業(yè)中培養(yǎng)高素質(zhì)的營銷人才變得十分關(guān)鍵。同時，還要在公司的日常管理中引入競爭機制，不能墨守成規(guī)的設(shè)定固定崗位，要采用行政化管理方式，充分調(diào)動員工的工作積極性和工作熱情。對于有能力的員工，公司要給予獎勵，鼓勵其他員工向他學習，真正的把績效考核制度落實到公司的日常人事管理中去。

二、針對電信企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的對策

針對上述電信公司人力資源管理的現(xiàn)狀，本文試圖從以下幾個方面來提出相關(guān)的改正建議：

1.人力資源管理體系的建立始終堅持“以人為本”的理念?，F(xiàn)代社會經(jīng)濟技術(shù)快速發(fā)展，“以人為本”的理念始終貫穿在我們的日常工作和生活當中，并且隨著時代的發(fā)展，還在不斷的為其增添新的含義。對于電信公司來說，實行“以人為本”的人力資源管理理念是十分必要的?，F(xiàn)代社會通信市場競爭激烈，稍不留神就會被時代所淘汰，而科技的競爭歸根到底就是人才的競爭。電信企業(yè)要想在激烈的市場競爭中永葆活力，首先就是要時刻保持公司新鮮血液的注入，讓企業(yè)時刻充滿活力。其次就是在競爭中也要根據(jù)實際情況，制定相應(yīng)的人才流動計劃，如員工的升職、培訓之類的計劃，都是要在企業(yè)的人力資源管理中引進的。

2.人力資源管理體系的建立要堅持“以學為本”。歷史的經(jīng)驗告訴我們，落后就要挨打。對于競爭激烈、日新月異的通信行業(yè)來說，更是要時刻處于一種學習的狀態(tài)之中。企業(yè)要主張建成一個真正的“學習型”企業(yè)，人力資源管理部門是其學習型企業(yè)的顯著代表。一個不懂學習的企業(yè)是沒有未來的，對于電信企業(yè)來說，更是這樣。作為公司的智囊團，人力資源管理部門應(yīng)該如何利用自己手中的現(xiàn)有資源組織員工進行學習、交流，在提高員工的業(yè)務(wù)能力的同時，激發(fā)員工的工作積極性問題，一直是人力資源管理的癥結(jié)所在。本文認為要想建立一個“學習型”企業(yè)，就要為企業(yè)制定長遠的計劃目標，根據(jù)企業(yè)的具體情況適時的對員工進行培訓，同時也要積極地吸取外部的先進經(jīng)驗，為我所用。

3.人力資源管理體系的建立要堅持“競爭上崗”。過去傳統(tǒng)的電信企業(yè)是由老式的郵電局演變而來，因此其經(jīng)營模式和管理方式上都有著國營企業(yè)的濃重色彩，“大鍋飯”制度一直盛行。但是在競爭日趨激烈的今天，企業(yè)內(nèi)部人員流動大，如何做到任人唯賢是人力資源管理的首要問題。因此，在人力資源管理中就要恰當?shù)囊谩案偁幧蠉彙钡男聶C制，力爭在企業(yè)管理中做到“優(yōu)勝劣汰、適者生存”，進行企業(yè)內(nèi)部的減員增效，實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)、健康、快速發(fā)展。

4.人力資源管理體系的建立要堅持“績效管理”?！翱冃Ч芾怼笔请娦牌髽I(yè)人力資源管理體系中的一項基本制度，為企業(yè)員工的獎勵、懲罰和辭退提供相應(yīng)的依據(jù)。電信企業(yè)人力資源管理的績效管理模式的制定主要包括以下六個步驟：一是要根據(jù)電信公司的實際情況制定相應(yīng)的績效考核標準；二是嚴格按照績效標準進行企業(yè)員工工作情況的記錄；三是各部門主管要時常關(guān)注“績效考核”在員工中的執(zhí)行情況；四是人力資源部門人員要和各部門主管一起對考察的結(jié)果進行評估；五是根據(jù)評估結(jié)果，部門主管要和員工進行面對面的交流，來了解員工對績效考核標準的制定情況的意見；六是對最終的方案進行敲定、執(zhí)行，并根據(jù)實際情況，制定下一步績效考核的目標、策略。

5.人力資源管理體系的建立要堅持“薪酬合理”。對于我國現(xiàn)階段的基本國情來說，造成企業(yè)人才外流的主要原因就是不合理的薪酬制度。有的員工在為企業(yè)付出了大量的勞動之后獲得的最終薪水和其他普通員工一樣，這一方面會造成員工對企業(yè)的不滿，以至于最后的辭職，造成企業(yè)內(nèi)部人才的流失；另一方面也會增強員工的惰性，不再努力積極地工作。因此，合理的薪酬制度對于電信企業(yè)的健康運營發(fā)展是至關(guān)重要的。

三、結(jié)語

合理的人力資源管理政策對于電信企業(yè)的順利、健康發(fā)展有著重要的推動作用，電信企業(yè)要想在通信行業(yè)競爭如此激烈的今天獲得更好的發(fā)展，就必須將人力資源管理重視起來，根據(jù)實際情況，進行不同體系的制定，以便于未來更好的發(fā)展。

作者：張迎 王勤英 單位：　中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司聊城市分公司

第七篇:老企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新

一、老企業(yè)中人力資源管理存在的問題

1.員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)不合理。對于老企業(yè)來說，其人員配置一般都比較臃腫。以一家典型的國有老企業(yè)來說，其公司共三條生產(chǎn)線，有員工3000人，尤其是后勤及公司服務(wù)部門人滿為患，按照行業(yè)內(nèi)同等生產(chǎn)能力的企業(yè)來說，其員工都在1300人左右。所以老企業(yè)的員工過于臃腫，極大地阻礙了公司的改革與發(fā)展。老企業(yè)不單單人員臃腫，而且人員配置極其不合理。還以上述企業(yè)為例，該企業(yè)每條生產(chǎn)線的人員配備極不平衡，致使有的生產(chǎn)線人員嚴重閑置，而有的生產(chǎn)線則出現(xiàn)人員不足的現(xiàn)象。公司雖然員工較多，不過專業(yè)型人才卻缺乏。公司雖在一定程度上進行了調(diào)整，不過在減員過程中員工的分流不科學、不合理，致使公司沒有很好地解決公司人員臃腫、結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，反而丟失了專業(yè)型人才。另外，由于公司效益一般、發(fā)展前景不是很好，嚴重影響了公司的健康發(fā)展。

2.員工專業(yè)素養(yǎng)不高?，F(xiàn)階段，我國大部分的老企業(yè)內(nèi)部的員工專業(yè)素養(yǎng)都不是很高。員工大多都只有較單一的專業(yè)技術(shù)，通常每個員工都僅僅掌握了自己崗位所需要的技術(shù)，對其他崗位的專業(yè)技能則不是很了解。管理層大部分都是公司資格較老的員工擔任，具有專業(yè)管理知識的人員不多，管理理念及知識儲備不充足。專業(yè)型人才和高級技工的人數(shù)少，且職工關(guān)于參加培訓的積極性不高，雖然公司有意愿提高員工的綜合素養(yǎng)，但是很少員工自愿參加、主動學習，致使公司培訓的投入花費不少，可是收效甚微。

3.員工的滿意程度普遍較低。老企業(yè)在市場環(huán)境的驅(qū)使下，不得不進行改革與調(diào)整，不過在企業(yè)的發(fā)展與改革過程中，員工的思想意識以及心理觀念并沒有完全轉(zhuǎn)變，會感覺對企業(yè)發(fā)展理念以及運行模式逐漸地不適應(yīng)，從而造成公司員工對企業(yè)的滿意程度較低。出現(xiàn)這種不滿意現(xiàn)象主要是因為員工自身的發(fā)展跟不上市場、企業(yè)的發(fā)展腳步。大部分的員工都還抱有“拿企業(yè)多少錢為企業(yè)做多少工”的陳舊思想，致使企業(yè)在進行改革調(diào)整時受到很大的阻礙。而近年來我國的消費水平增長較快，工資增長相對緩慢，加上不同行業(yè)或者行業(yè)內(nèi)部的不同企業(yè)之間收入分配不合理等問題的出現(xiàn)，各種需求類型的不滿意度逐漸增加，這種現(xiàn)象的惡性循環(huán)一直地沉積，導致企業(yè)職工會將部分責任歸咎到公司的頭上，這必然將導致公司的生產(chǎn)效率不高，嚴重地影響企業(yè)的正常生產(chǎn)運行。

4.遺留問題較多。一般老企業(yè)的存在時間都較長，都存在一定的歷史包袱，同時也都需要承擔一定的社會責任。老企業(yè)對某些已達不到崗位要求的職工，因為員工過去曾對公司有過一些貢獻，不能簡單的像新誕生的企業(yè)那樣可以直接辭退員工，使得公司內(nèi)部的員工人數(shù)臃腫、閑置職員較多。大多數(shù)老企業(yè)都非常注重公司的穩(wěn)定，致使企業(yè)被動地接受現(xiàn)存的狀況，使企業(yè)的創(chuàng)新改革進程受到阻礙。公司的專業(yè)人才看不到其發(fā)展前景，無奈辭職跳槽，致使企業(yè)人員配置更加惡化。職工能夠隨時地淘汰公司，而公司卻僅僅可以有范圍地淘汰職工。這種現(xiàn)象會逐漸導致企業(yè)的文化逐漸變質(zhì)，員工的工作熱情急劇下降，工作效率與責任感極其不佳，企業(yè)凝聚力逐漸喪失。

5.人力資源管理職能有偏差。企業(yè)的人力資源管理是專業(yè)性的、涉及范圍廣的人事工作，并且其所服務(wù)的對象是不定型的、涉及范圍廣、影響方面多的群體。公司的人力資源管理工作者絕大部分都未接受過專業(yè)知識的教育，其工作重心僅僅放在了基礎(chǔ)工作和例行任務(wù)上來，處理的事情也以傳達通知、統(tǒng)計公司信息、協(xié)調(diào)內(nèi)部糾紛等事務(wù)上，很少涉及到公司發(fā)展戰(zhàn)略方向和公司宗旨的實現(xiàn)上來。另外，由于企業(yè)存在時間較長，所以企業(yè)內(nèi)部的離休人員等問題得不到有效解決，公司人力資源管理部門的工作重心被迫轉(zhuǎn)移，重點放在了解決公司遺留問題上來，對人力資源的發(fā)展改革力度不足，職能定位偏差嚴重。

二、老企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新措施

由于人力資源管理擁有人情性、時效性、多元性、連鎖性、能動性等特點，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)在所處的市場環(huán)境，企業(yè)遭受著國內(nèi)外市場的雙重競爭挑戰(zhàn)，公司的人力資源管理方式要依照公司所出現(xiàn)的問題，結(jié)合公司的實際情況，解放思想，改變思路，推進老企業(yè)人力資源管理工作的發(fā)展。

1.建立正確的人力資源管理理念。首先，老企業(yè)的人力資源管理人員要將自己的工作重點分清，不能簡單地認為人力資源管理就是進行人事管理和行政事務(wù)的任務(wù)，要將人力資源潛能的挖掘和吸收專業(yè)人才作為人力資源管理工作的重心，需將以流程為依據(jù)發(fā)展為以人為核心的理念，需將工作主要內(nèi)容從日常事務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M公司戰(zhàn)略發(fā)展上來。要將人力資源管理的時間分配科學化、合理化，將少量的時間用來處理不可以為企業(yè)制造價值的工作上，將大量的時間用來處理可以改善員工工作效率、促進企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的工作上。

2.完善人力資源管理模式。企業(yè)人力資源管理模式需要依照公司的發(fā)展方向、公司愿景和市場環(huán)境的改革，科學、合理地分析以后公司的工作以及市場環(huán)境對企業(yè)的影響，進而為實現(xiàn)公司發(fā)展與穩(wěn)定而進行人力資源管理的一個程序，其健全和完善可以有效地推動公司戰(zhàn)略的定位與發(fā)展。由于老企業(yè)內(nèi)部各部門管理人員職能相對獨立，要求我們加強對決策者、管理層、人力資源管理工作人員進行科學協(xié)同工作的無縫隙模式的完善，極力宣傳各部門、各階層管理人員都和人力資源息息相關(guān)的思想，進而推進人力資源管理工作的順利進行。

3.健全人才激勵制度。員工工作消極怠工、工作效率較低，主要是因為主管認為自己受到不公正待遇或勞動和收入不合理，而公司的激勵制度則能夠增強員工的熱情，提高員工的工作效率。按照美國心理學家、經(jīng)濟學WilliamJames的理論，在沒有激勵制度的企業(yè)內(nèi)部，職工的工作效率低下，工作積極性較差，職工的工作效率僅僅為其能力的25%左右，如果公司擁有完善系統(tǒng)的機理制度，相同的職工其工作效率則能達到自身最大能力的85%以上。所以，老企業(yè)人力資源管理工作要將健全合理的激勵制度作為其工作內(nèi)容之一，為公司吸引人才、留住人才、提高員工工作效率做出應(yīng)有的貢獻。

4.實行員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理。在新的社會環(huán)境下，人們都追求自身的職業(yè)發(fā)展與未來規(guī)劃，大部分人都希望改變老企業(yè)內(nèi)部渠道單一的人事晉升制度，容易造成員工滋生“懷才不遇”的思想，工作容易產(chǎn)生情緒。老企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公司的具體情況，可將其分化為不同的職位系列：行政職位系類、技術(shù)職位系列以及業(yè)務(wù)職位系列。使內(nèi)部的職員通過不同的渠道爭取到公平的晉升機會，也能夠按照自身的愛好與工作能力依據(jù)企業(yè)的有關(guān)規(guī)定爭取到不同職業(yè)系類的崗位調(diào)換。這樣就能夠為公司職員的發(fā)展提供更多公平的渠道，同時也在很大程度上確保了員工的健康成長與快速發(fā)展，達到員工與公司價值的統(tǒng)一提高。

三、小結(jié)

綜上所述，老企業(yè)只有認清事實，尋找根本原因，研究科學合理的解決方案，企業(yè)的人才資源管理工作才能有效展開。作為人力資源管理的工作人員，要積極探索、不斷進步、勇于創(chuàng)新，正確地進行人力資源管理的改革與完善，為企業(yè)的發(fā)展及員工的成長共同努力，提高員工的工作積極性，增強企業(yè)的凝聚力。

作者：王秀麗 單位：中國石油化工集團股份有限公司齊魯分公司烯烴廠

第八篇:企業(yè)人力資源管理的思考

一、選好人、選準人是人力資源管理的前提和基礎(chǔ)

選拔任用人才必須“任人唯賢”，在企業(yè)管理中尤為重要。同志曾說過：任用干部，有兩條對立的路線：一方面“任人唯賢”，另一方面“任人唯親”。實踐證明，在管理中選拔任用人才必須堅持“任人唯賢”，才能使企業(yè)立于不敗之地。我黨歷來注重德才兼?zhèn)涞倪x拔人才標準?！暗隆?，指人的世界觀、人生觀、政治觀和道德觀，一般具體體現(xiàn)在人的思想品質(zhì)和行為表現(xiàn)?！安拧本褪侵溉怂哂械闹R、經(jīng)驗和能力。從企業(yè)的角度，德才兼?zhèn)涞倪x人標準必須牢牢地把握“責為本、德為先”。這不僅是企業(yè)是否發(fā)展的問題，用人不慎，才有失尚可補，德有失，就會在很大程度上關(guān)乎企業(yè)的生死。選拔任用人才要有一個最根本的途徑，就是要堅持群眾路線與領(lǐng)導決策的有機結(jié)合。只有樹立牢固的群眾觀點，充分發(fā)揚民主，才能有利于開闊視野、廣開才路，充分發(fā)掘人才；才能全面、準確地了解人才狀況，避免發(fā)生任人唯親、主觀片面等問題。同時，領(lǐng)導決策是站在更高的層面，用更廣泛的思維來考量人，具有重要的廣度和深度意義。只有做好這兩方面的結(jié)合，才能讓更優(yōu)秀的人才脫穎而出，才能保證在選用人上少出失誤。在實際工作中，可公開平等、競爭擇優(yōu)招聘，也可民主推薦、廣開評議選拔，還可定期考核測評，根據(jù)測評結(jié)果選人用人。

二、用人如器，各取所長，是人力資源管理最根本的用人之道

在現(xiàn)代化企業(yè)管理中必須注重用人之道。“人無完人，金無足赤”，任何人都有缺點，用人不應(yīng)該看他不能干什么，而應(yīng)該看他能干什么，找他的長處，做到“人盡其才，物盡其用”。列寧說過：“人們的缺點多半是和人們的優(yōu)點相聯(lián)系的”。只要適才而用，就可達到管理者順手，被管理者舒暢，工作效率自然提高。清代詩人顧嗣協(xié)在《雜興》中云：“駿馬能歷險，耕田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難多謀；生才貴適用，慎勿多苛求。”作為管理者必須對下屬員工有一個全面了解，對其能做什么，在哪些方面最有發(fā)展?jié)摿Χ嗉雨P(guān)注，同時要幫助其發(fā)現(xiàn)潛在能力，為其提供重新認識自我、學習鍛煉和發(fā)揮長處的機會。實際工作中，需注意以下幾方面的問題：一是對不影響工作任務(wù)完成、不影響其長處發(fā)揮的短處，不必苛求。尤其在現(xiàn)代企業(yè)分工比較細的情況下，一些短處并不影響工作及長處發(fā)揮，因此只要注意用其長避其短就可以了。二是對影響人長處發(fā)揮的短處，要采取措施，防止副作用產(chǎn)生。比如有的人業(yè)務(wù)能力較強，但心胸狹窄、看問題片面，因而影響工作。對這類短處，就應(yīng)明確指出，給予批評，幫助他提高認識，加以克服。三是對存在嚴重問題的人，要采取果斷措施，避免其給企業(yè)帶來危害。

三、善激勵、立人本是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要舉措

“思想決定行動！而思想覺悟和需求渴望，是思想最本質(zhì)的基礎(chǔ)?！币虼?，作為企業(yè)管理者要將其運用到管理當中。要建立嚴格全面的獎勵和懲罰體系和機制、制度。根據(jù)實績進行公平的賞罰。在獎罰的問題上，一定要注意“賞不可不平，罰不可不均”“賞不可虛設(shè)，罰不可妄加”。在用人問題上，要堅持“疑人不用、用人不疑”。作為管理者必須充分信任下屬，給予其必要的尊重和關(guān)心。這樣才會產(chǎn)生向心力、凝聚力，和諧一致地行動。每一個人都有自尊，人才更是如此。當自尊心得到尊重，當自身得到別人的關(guān)心，每一個人都會感到巨大的溫暖，尤其當?shù)玫缴霞壍臏嘏托湃螘r，這種感受必然會激發(fā)更大的工作熱情。因此管理者在用人的同時一定要做到信任、關(guān)心、體貼人，尤其當人才遇到挫折、遭受不公平待遇及中傷時，管理者要挺身而出，給予鼓勵、給予愛護，這才是對人才最好的關(guān)心。激勵還包括負激勵。凡人和事，都是辯證關(guān)系的結(jié)合體。我們做到了對下屬的信任、關(guān)心、愛護，并不代表放縱和使其任意妄為。這里我們必須強調(diào)考核、監(jiān)管的重要意義，這也是一種激勵，不過這種激勵是從人性本惡的出發(fā)點而來。所有的人和事都必須置于強有力的考核監(jiān)管之下，組織必有嚴密的考核機制，執(zhí)行考核機制必須嚴肅。這是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)，所有企業(yè)概莫能外。

四、合理搭配、追求整體效能是人力資源管理的主要原則

現(xiàn)代企業(yè)理想的組織在于能把平凡的人組織起來做出不平凡的成績。因而現(xiàn)代領(lǐng)導者要注重發(fā)揮團隊作用，避免強調(diào)突出某個人，應(yīng)將不同人群搭配組合，激發(fā)斗志、潛能，發(fā)揮巨大的能量。在用人上要從整體出發(fā)，充分考慮團隊每一個單元、每個人的專業(yè)、年齡、能力、知識、心理素質(zhì)等，合理組合設(shè)計，力求專業(yè)結(jié)構(gòu)合理、年齡結(jié)構(gòu)梯形、能力結(jié)構(gòu)相互補充。管理者必須從實際出發(fā)，抓住重點、全面考慮，統(tǒng)籌安排，任何形式的一刀切、任何只從單向目標思考問題的方法，都會造成組織結(jié)構(gòu)的失調(diào)，并為日后的震蕩埋下后患。如果管理者能按照合理的管理結(jié)構(gòu)，對組織的各個部門、各個層次進行設(shè)計、使之達到最佳組合，那么整個組織就會煥發(fā)出健康向上的活力。在具體的方法上，可以有專業(yè)搭配、性格搭配、能力搭配甚至性別搭配等。但在實際工作中，往往又不是這樣簡單的配合。人的復雜性、多變性決定了團隊建設(shè)方法的不可復制性。在很多情況下，是需要進行全面地分析、深入地了解、科學的評價、智慧地組合才能保證團隊組織的一加一大于二。同是碳元素，可以組合成石墨，也可以組成金剛石，高明的管理者應(yīng)學會“點石成金”的用人術(shù)。

作者：趙輝 單位：唐鋼行政福利處

第九篇:農(nóng)墾小微企業(yè)人力資源管理探析

一、黑龍江農(nóng)墾小微企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

1.多數(shù)小微企業(yè)主對人力資源管理不夠重視

小微企業(yè)大多是以家庭成員為核心管理層的家族企業(yè)，文化程度相對不高、缺乏市場化觀念和現(xiàn)代企業(yè)制度意識，對人力資源管理認識不夠，在人力資源管理方面隨意性大，一般不愿意在人力資源管理上投入，也由于小微企業(yè)缺少人才，客觀上缺乏人力資源管理的能力。

2.小微企業(yè)人力資源的供求結(jié)構(gòu)矛盾突出

人力資源結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在缺少。一方面小微企業(yè)人力資源數(shù)量多，但人員結(jié)構(gòu)不合理、員工整體素質(zhì)不高，而普通人員過剩。另一方面由于業(yè)務(wù)、發(fā)展需要，企業(yè)對農(nóng)機、管理、法律和營銷方面的人才存在需求缺口，卻又因為人員與崗位不匹配、招人難、招來留不住等問題。

3.管理技術(shù)手段落后

比如在員工招錄方面，往往缺少對崗位需求進行科學的事前分析，招錄過程中倉促進行，僅僅注重簡歷篩選和簡單問題的面試，談不上人員勝任力特征的測評。在這種情況下，企業(yè)難以達到人崗匹配效果，容易產(chǎn)生本末倒置的現(xiàn)象。

4.很多小微企業(yè)人力資源引進方面存在誤區(qū)

在人才引進方面主要存在兩種錯誤傾向：一種是任人唯親，首選家族成員、親屬、朋友。在企業(yè)初創(chuàng)期，確實有管理成本低、熟悉人聽話、人員穩(wěn)定的優(yōu)勢，但隨著企業(yè)發(fā)展，親屬關(guān)系往往又是影響企業(yè)發(fā)展的阻力。另一種一味的追求從企業(yè)外部聘請人才，避免家族成員干預企業(yè)經(jīng)營，有利于外部人才帶來新的管理理念，能夠激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力和創(chuàng)新能力。但容易造成原有員工對于企業(yè)的忠誠度下降，在一定程度上也會增加管理成本。

5.小微企業(yè)缺乏有效的激勵手段

一般企業(yè)主根據(jù)自己的管理經(jīng)驗，參考市場人工成本來制定薪酬制度，造成薪酬結(jié)構(gòu)單一落后、隨意性大，收入未能呈現(xiàn)出層次化，無法吸引優(yōu)良人才。同時，出于成本和規(guī)避經(jīng)營風險的考慮，企業(yè)不愿主動與員工簽訂勞動合同和繳納“五險一金”，員工工作無保障有隨時被解雇的壓力，也就存有更好選擇隨時離開的可能。

6.小微企業(yè)忽視對人才的開發(fā)培訓

多數(shù)小微企業(yè)擔心培養(yǎng)的人才容易被人挖走，不愿意在員工培訓上投入資源和資金，很少能對員工的進行有規(guī)劃的專業(yè)培訓。

二、黑龍江農(nóng)墾小微企業(yè)加強人力資源管理方面的建議

1.轉(zhuǎn)變思路，提升企業(yè)人力資源管理意識

小微企業(yè)要發(fā)展，小微企業(yè)主首先要提高認識，加強自身的學習，主動參加培訓，還要向“人才就是資本”的理念轉(zhuǎn)變，明確人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，樹立人力資源開發(fā)與管理是企業(yè)戰(zhàn)略性管理的觀念，對企業(yè)人力資源進行科學分析和規(guī)劃。

2.利用自身優(yōu)勢，建立吸引人才，留住人才的機制

人才是企業(yè)發(fā)展的第一推動力。小微企業(yè)在引入人才方面，要統(tǒng)籌安排，因地制宜。根據(jù)不同的行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，找出企業(yè)引入人才的合理方法。雖然黑龍江農(nóng)墾的小微企業(yè)存在規(guī)模小、薪酬低吸引人才方面的不利因素較多，但與大城市的企業(yè)相比，黑龍江農(nóng)墾小微企業(yè)一般分布在各農(nóng)場，縣以下城鎮(zhèn)企業(yè)具有經(jīng)營成本低，員工工作負荷小、生活支出低的特點；與大企業(yè)相比，還具有體制靈活、對市場反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮膬?yōu)點。小微企業(yè)人員少，管理層級少，員工與管理層、與企業(yè)主更容易溝通，易形成共識。因此，小微企業(yè)要根據(jù)自身的所具有的優(yōu)勢以及自身所處行業(yè)的特點，來制定相關(guān)的人才利用政策。

3.建立靈活的、有競爭力的激勵機制

一是積極推進企業(yè)的薪酬制度建設(shè)，建立崗位責任大小、貢獻大小與待遇高低相一致的管理體系，實現(xiàn)動態(tài)管理。對管理人員、一般人員和有貢獻人員實行不同的薪酬制度。二是建立多元化的員工晉升通道，實現(xiàn)員工職位和工資的提升，促進員工個人目標和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一。三是要加強以人為本的企業(yè)文化建設(shè)，樹立企業(yè)模范，重視員工的精神激勵的重要性，增加員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。

4.做好企業(yè)人才的引入和培訓工作

企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才的競爭，建立和完善科學的企業(yè)內(nèi)部培訓制度，是滿足企業(yè)對人力資源需求的重要途徑之一，小微企業(yè)尤其如此。企業(yè)在確定培訓目標后，首先要進行培訓需求分析，了解員工個人素質(zhì)與企業(yè)目標的差距，以此確定培訓需求與制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸因素。其次建立科學的培訓體系，制定培訓計劃、組織實施、培訓效果評估以及跟蹤反饋，要有章可循。再次要在培訓方式和內(nèi)容上，要根據(jù)參加培訓人員的需求和企業(yè)的特點，因人施教，既突出針對性和有效性，更要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。最后要完善培訓成果的轉(zhuǎn)化，及時掌握新技術(shù)在企業(yè)發(fā)展的運用。關(guān)注并鼓勵員工在工作領(lǐng)域自覺學習并運用新知識，提高工作效率，取得的新成果，促進小微企業(yè)發(fā)展壯大。

作者：李禮 單位：黑龍江省農(nóng)墾總局局直社會保險服務(wù)中心

第十篇:后勤服務(wù)企業(yè)人力資源管理

一、陜煤實業(yè)后勤服務(wù)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

雖然集團公司成立已經(jīng)多年，但各大板塊在人力資源管理中還繼續(xù)沿用原來各自形成的管理模式，特別是實業(yè)后勤服務(wù)板塊存在以下問題。

1.人力資源配置上缺少靈活性與競爭力。由于以前主輔沒有分離前，后勤服務(wù)人員主要來源是主業(yè)退居到地面的生產(chǎn)人員，由于各種原因不能繼續(xù)參與原煤生產(chǎn)，才退居到地面后勤服務(wù)崗位。不管從工資待遇、勞動能力、技術(shù)含量、崗位職責、員工的熱情等都沒有在原主業(yè)時高漲，就是以前流行的一句話“養(yǎng)老單位”。由于在過去屬于國有企業(yè)，承擔部分社會職能，同時主業(yè)又不能完全離開后勤服務(wù)，所以，為了確保退居到后勤單位的人員能繼續(xù)提供有效的服務(wù)，經(jīng)常以明貼暗補的方式進行管理，以致形成目前的管理模式，并繼續(xù)沿用至今。

2.人力資源配置上缺少流動性并成為企業(yè)的負擔。由于煤炭企業(yè)地域特征和國有特征，更是固化了人力資源的流動功能。主要是煤炭生產(chǎn)企業(yè)過剩的人員、或者年齡偏大、技術(shù)偏低的人員也就無法推向社會或市場。身體素質(zhì)、技術(shù)水平達不到崗位要求的工傷等員工就不能像以前那樣自然而然地退居到實業(yè)公司板塊，成為生產(chǎn)企業(yè)自身的負擔，勞動工效勢必降低，企業(yè)的競爭力明顯下降。

3.后勤服務(wù)板塊員工缺少推向市場的潛力。多年以來，由于煤炭企業(yè)和勞動者之間似乎是一種長期的合約關(guān)系，雙方承載著太多的權(quán)利和義務(wù)約束。即使在內(nèi)部勞動力市場上，崗位與崗位的流動性也是比較差的，員工與企業(yè)、員工與崗位的關(guān)系固化。這種方式的缺點在于，雙方無法進行選擇性流動，影響企業(yè)內(nèi)部個人與崗位的最優(yōu)化匹配，盡管在一定程度上可以形成和積累特殊人力資本，但由于配套措施的缺乏也很難保持下去。

4.人力資源管理的專業(yè)化和制度化傾向缺乏。我國大型煤炭企業(yè)管理的基礎(chǔ)是員工的國有身份，一旦員工進入企業(yè)就成了永久性的職業(yè)關(guān)系，職業(yè)身份的剛性很強，在組織結(jié)構(gòu)上沒有明確的指令鏈和等級層次(即使組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也是出于管理者本身的要求，而不是從經(jīng)營戰(zhàn)略角度考慮)。從各個煤炭企業(yè)的現(xiàn)實情況來看，很少有煤炭企業(yè)有比較符合企業(yè)特點和崗位要求的對其工作崗位所設(shè)的工作崗位描述，因而對于崗位的任職資格要求、人員素質(zhì)的具體要求缺乏，對于崗位的工作要求以及工作內(nèi)容模糊不清，企業(yè)內(nèi)部分工粗糙。

二、后勤服務(wù)企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢

1.把人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。未來人力資源管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，進行戰(zhàn)略層次的人力資源管理。人力資源管理雖然只是整個企業(yè)組織管理的一部分，但因為它的管理對象是組織中最重要的資源——人力資源，通過其所管理的人與其它管理職能進行互動，在實現(xiàn)組織整體目標的過程中起著不可估量的重大作用。

2.強化后勤服務(wù)企業(yè)崗位管理，明晰權(quán)責。煤炭企業(yè)的崗位管理必須以組織中的崗位為對象，科學地進行崗位設(shè)置、崗位分析、崗位描述、崗位監(jiān)控和崗位評估。煤炭企業(yè)的崗位必須在分析和評價的基礎(chǔ)上進行管理，強調(diào)的是對崗位的動態(tài)與制度化管理，同時開發(fā)出與煤炭企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和工作崗位。通過工作再設(shè)計以適應(yīng)勞動力多元化，提高員工的工作滿意度和工作內(nèi)在激勵。

3.建立適應(yīng)實業(yè)后勤企業(yè)特征的績效管理方式?？冃Ч芾砼c考核是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的難點和重點。目前，現(xiàn)代企業(yè)的績效管理體系出現(xiàn)了一些改革和創(chuàng)新，其變化趨勢是:績效考核轉(zhuǎn)向績效管理，崗位人員考核上升到企業(yè)戰(zhàn)略績效管理，考核方法的特點由主觀模糊定性轉(zhuǎn)向客觀精確量化，人力資源部門與有關(guān)主營業(yè)務(wù)部門、財務(wù)行政部門等結(jié)合更為緊密，以平衡計分卡方式和關(guān)鍵績效指標結(jié)合的績效管理體系逐漸普及。

4.建立具有本行業(yè)特點、與企業(yè)文化結(jié)合起來的薪酬模式。現(xiàn)代薪酬必須體現(xiàn)三個公平:自我公平、內(nèi)在公平與外在公平，其特點從是強調(diào)分享成功和戰(zhàn)略導向，將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，實業(yè)后勤企業(yè)未來的薪酬考慮是企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，幫助員工獲得工作的喜悅的同時收入同步增長。由此，后勤企業(yè)應(yīng)該在理念上實現(xiàn)把薪酬福利從視為人力成本向視為人力投資的轉(zhuǎn)變，在具體操作上實現(xiàn)從交易式的工資分配到共贏式的薪酬管理的轉(zhuǎn)變。

作者：劉興 單位：銅川煤化實業(yè)有限公司