國有企業(yè)薪酬管理問題及對策探討
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1.1受到國家宏觀調(diào)控政策的影響。目前，我國仍將長期處在社會主義初級階段。對于國有企業(yè)來說，從基本國情出發(fā)，為適應(yīng)國有資產(chǎn)管理體制和國有企業(yè)改革進展，絕大對數(shù)管理者屬于行政級別，不僅受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層相關(guān)制度條例的限制，還要接受國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的監(jiān)督。這充分說明了國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，建立健全薪酬分配的激勵和約束機制仍在途中。當前國有企業(yè)的管理者還不完全是企業(yè)直接管理人，其薪酬管理方面還要結(jié)合國家宏觀調(diào)控政策的變化而進行調(diào)整。例如，在2003年，國家就曾針對中央國有企業(yè)工資總額計劃的編制出臺了一系列明文規(guī)定。在2009年到2015年間，三次調(diào)整了中央國有企業(yè)負責人薪酬結(jié)構(gòu)，并重新分配了負責人權(quán)責范圍。尤其是2015年，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會明確提出利潤總額目標值下降的央企工資總額不改變，同時央企負責人的薪酬結(jié)構(gòu)變更為基本工資、績效收入和任期獎勵。另外，企業(yè)最低工資及勞動法等法律條例也對企業(yè)薪酬管理造成了極為重大的影響。1.2企業(yè)檔級分化過多，差異明顯。通常來說，國有企業(yè)具有組織鏈條過長、呈矩陣式結(jié)構(gòu)的特征，且母公司下會設(shè)置多級別經(jīng)營單位，其下方又會設(shè)置對應(yīng)的機構(gòu)和部門。經(jīng)營范圍逐步擴張，業(yè)務(wù)區(qū)域也隨之拓展到國內(nèi)外的諸多省市，基于此，國有企業(yè)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)特點也成為影響薪酬管理的重要因素之一。在此發(fā)展背景下，國有企業(yè)的高級管理層和基層員工間在工作環(huán)境、條件待遇、薪資報酬等方面存在較大差異，這種差異在一定程度上，限制了企業(yè)的快速發(fā)展。1.3薪酬變動空間小。一般來說，國有企業(yè)的薪酬主要由固定工資、浮動薪酬、福利待遇三方面構(gòu)成，盡管在浮動薪酬方面添加績效薪酬，但基于不同檔級的差異和同一檔級的具體差異，固定薪酬和福利待遇主要根據(jù)員工所處的職務(wù)檔級來確定，由此可見，絕大多數(shù)薪酬都是固定不變的，彈性空間較小，除此之外，由母公司統(tǒng)一制定的各方基本內(nèi)容，并未賦予下級單位參與薪酬設(shè)計的權(quán)限，導(dǎo)致其參與程度有限，壓縮了薪酬管理的彈性空間。而國家參與制定國有企業(yè)的薪酬政策，在一定程度上，提高了國有企業(yè)薪酬管理的穩(wěn)定性，加之社會各界并未對國有企業(yè)的薪酬問題提出過多的異議，使得薪酬呈現(xiàn)出調(diào)整周期長、幅度小的特征。
2深入分析大部分國有企業(yè)薪酬管理存在的問題
現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)薪酬管理盡管已經(jīng)取得了實質(zhì)性進步，但與國外較有影響力的知名企業(yè)相比，仍存在諸多亟待解決的問題，具體內(nèi)容如下所述：2.1薪酬分配形式單一。絕大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬分配方式為基本工資加績效獎勵，與此同時，績效所占的比例相對較小，其它福利待遇在基數(shù)固定的情況下調(diào)整比例，因此，薪酬分配在橫向與縱向上受到雙重限定。這種平均分配的形式與國外的利潤共享、個人價值體現(xiàn)等策略有明顯的差距，因此，該種分配形式使得優(yōu)秀人員失去了工作熱情，而落后者也缺乏更大的危機感。2.2薪酬管理不符合企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略方針。當下大多數(shù)國有企業(yè)為了合理壓縮成本，提升核心競爭優(yōu)勢，都會以人力資本作為切入點，或減少人員數(shù)量，或大幅度降低薪酬，以此作為緩解經(jīng)濟效益下滑的手段。在短期效果上看，這種簡單調(diào)整后的薪酬分配方案可以顯著降低成本，提高經(jīng)濟效益，但實際上薪酬分配方案并沒有本質(zhì)性的變化，導(dǎo)致員工的個人差異無法充分體現(xiàn)，促使員工紛紛跳槽。2.3缺乏完善的薪酬管理體系我們不得不承認，當下絕大多數(shù)企業(yè)所實行的薪酬考核僅僅是對出勤率的評判，再加上輕微的績效變動，其余內(nèi)容皆由專業(yè)軟件進行自動監(jiān)管，如工齡、崗位差異等。此外，軟件程序也對保險、公積金等福利待遇進行自動調(diào)節(jié)。簡單來說，就是國有企業(yè)的薪酬考核就是簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，缺乏對薪酬的深度拓展，換言之，就是尚未建立健全薪酬考核體系，導(dǎo)致薪酬依然延續(xù)貨幣發(fā)放的形式，沒有實物形式的獎勵，僅停留在物質(zhì)基礎(chǔ)上，進而無法調(diào)動員工工作熱情.
3優(yōu)化國有企業(yè)薪酬管理的具體策略
3.1設(shè)定動態(tài)化薪酬。在薪酬設(shè)計方面，要權(quán)衡浮動指標與固定指標，并將權(quán)重傾向于績效浮動指標，促使員工產(chǎn)生危機感。例如，在設(shè)計崗位時，應(yīng)當采取崗位分類制度，具體來說，就是同樣的崗位不應(yīng)當設(shè)置同樣的薪酬標準，要通過評判個人的業(yè)績成果，調(diào)整績效幅度。另外，績效應(yīng)體現(xiàn)出不同崗位的本質(zhì)性差異，要盡量向核心崗位及人員靠攏，體現(xiàn)出人力資本技術(shù)附加值的作用。再者，要從正反兩方面告知員工，僅僅依靠職務(wù)和工齡獲取資金的時代已成為過去，而創(chuàng)新變革后的薪酬分配將更加公正公平。3.2與企業(yè)的戰(zhàn)略方針相契合。眾所周知，企業(yè)無論采取何種行為，都應(yīng)當符合戰(zhàn)略決策的統(tǒng)一思想，因為戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的風向標。企業(yè)的戰(zhàn)略思想的關(guān)鍵部分就是人力資源成本戰(zhàn)略，其主要強調(diào)的是企業(yè)文化的構(gòu)成和對員工精神的鼓舞。國外發(fā)達國家的企業(yè)側(cè)重于穩(wěn)定高層次管理人員，提升基層員工架構(gòu)穩(wěn)定性，并制定并出臺優(yōu)質(zhì)的薪資福利管理體系，從而完善職工社會保險機制，為員工營造舒適安逸的工作環(huán)境，該方法要比縮減人員數(shù)量、降低薪資標準等短期行為效果具有更深遠的意義。3.3保障員工的基本福利待遇?，F(xiàn)代企業(yè)管理概論側(cè)重的是從體察員工的心理變化著手，而非單純的采取缺乏人性化的獎懲機制等手段管理企業(yè)。針對此，企業(yè)應(yīng)當立足于薪酬的基本概念，拓展體制變革的新思路，從不同的維度和角度深化對薪酬的認知。管理者可將薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培訓(xùn)、員工保險等業(yè)務(wù)方面，以此消除員工的顧慮，使其全身心的投入到工作當中。
4結(jié)語
綜上所述，在新時代背景下，國有企業(yè)要想深化經(jīng)濟體制變革，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，就應(yīng)當立足于現(xiàn)代企業(yè)管理理念，并積極借鑒國外先進經(jīng)驗，從多維度調(diào)整薪酬體系，力求穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)，最終確保人力資源效益的最大化。
參考文獻
[1]李康.我國企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策探討[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2016（4）.
作者:林震遠 單位:中國中鐵股份有限公司