企業(yè)薪酬管理缺陷及完善建議
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本文作者：張子茹 單位：中國能源建設(shè)集團北京電力建設(shè)公司物資部
薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權(quán)等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。企業(yè)薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。
一、企業(yè)薪酬管理存在的問題
1、缺少科學的工作分析和崗位評價制度。崗位評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的有力依據(jù)。現(xiàn)階段很多企業(yè)的沒有對員工的勞動技能、勞動強度、崗位責任、工作環(huán)境等要素進行較規(guī)范的評價，會造成承擔責任大和承擔責任小的崗位的收入不能拉開合理的差距；工作環(huán)境艱苦、技術(shù)要求高的崗位與一般崗位的收入也沒能合理拉開差距。缺乏嚴格、系統(tǒng)、科學的崗位評定手段，容易造成薪酬設(shè)計上的失誤。
2、薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考。在企業(yè)進行薪酬設(shè)計的過程中，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。對于大多數(shù)企業(yè)來說，能意識到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但只有少數(shù)企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實施的杠桿。
3、績效考核體系不夠合理，激勵手段較差。在基本薪酬差距一定的情況下，薪酬針對員工的激勵主要體現(xiàn)在兩個方面，一個是績效加薪，另外一個是獎金的提高。這兩個方面之間必然在特征上存在一定的差異性：績效加薪會導(dǎo)致員工的基本薪酬不斷提高，而獎金則大多屬于一次性支付的性質(zhì)，獎金的發(fā)放并不改變員工的基本薪酬水平，而績效加薪具有一種剛性特點，盡管每次加薪的幅度不大，但是久而久之，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)薪酬不斷提升的過程中會對企業(yè)構(gòu)成一定的成本壓力。同時，這種加薪模式逐漸會被員工們認為是理所當然的權(quán)利，從而不能起到充分激勵作用。
1、建立科學有效的工作崗位評價制度
通過崗位測評，了解各崗位的工作環(huán)境、勞動強度、職責大小，通過對崗位價值的確認，從而為確定薪酬提供量化依據(jù)；建立企業(yè)內(nèi)部競爭上崗的管理機制，形成崗位能上能下，人員能進能出的局面，為合理拉開員工收入差距，發(fā)揮員工積極性提供制度保證；建立行之有效的崗位評價制度，通過評價作為各類人員培訓(xùn)、職務(wù)升降和收入分配的依據(jù)?？傊?，通過崗位評價，進而發(fā)揮薪酬制度的激勵作用和杠桿作用，要讓員工意識到多勞多得，干好干壞不一樣，自己的付出和努力能得到回報、得到認可，得到尊重和理解，從而更加積極努力工作。
2、建立健全全面薪酬制度
一般而言，報酬是由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成的；金錢報酬和非金錢獎勵。金錢報酬屬于有形的外在報酬，非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效率，但是持續(xù)的時間不長，而且強烈的外在薪酬物質(zhì)刺激實際上可能會削弱組織內(nèi)部員工在完成工作時所需要的創(chuàng)造和革新能力。而內(nèi)在的心理激勵過程雖然需要較長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，而且具有持續(xù)性。對于高層次人才和知識型員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意度和工作成績。物質(zhì)和精神并重，這就是目前所應(yīng)提倡的全面薪酬制度。
3、設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)
企業(yè)薪酬制度的設(shè)計應(yīng)該是以績效為導(dǎo)向的，只有以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，才能鼓勵員工圍繞企業(yè)的發(fā)展目標工作。因此，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該強化績效工作并嚴格依據(jù)員工的業(yè)績考核確定薪酬標準。首先，應(yīng)該根據(jù)績效考核的標準將員工的薪酬級別進行區(qū)分。其次，制定了績效考核標準和工資掛鉤制度之后，就應(yīng)該嚴格依據(jù)考核內(nèi)容、考核程序?qū)T工業(yè)績進行考核，全面真實地了解員工的績效情況，根據(jù)績效關(guān)聯(lián)的薪酬制度確定員工的薪酬水平。由此，不同崗位、不同工作表現(xiàn)、做出不同業(yè)績的員工就可以在薪酬水平上區(qū)分開來，發(fā)揮薪酬對員工的激勵作用。
4、基于薪酬的職業(yè)生涯管理
在有的企業(yè)中，人力資源管理者忽視了對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的輔導(dǎo)，員工中普遍存在“做一天和尚撞一天鐘”的職業(yè)生涯短視，只看重眼前利益，缺乏長遠規(guī)劃，只關(guān)心當期薪酬收入，看不到個人長期發(fā)展。薪酬管理是職業(yè)生涯管理的落腳點與直接動力，因此，企業(yè)薪酬設(shè)計過程中，應(yīng)充分考慮員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，要能隨員工能力的提高進行動態(tài)的適應(yīng)性調(diào)整，不僅強調(diào)對員工其短期激勵的作用，而且強調(diào)對員工起到長期激勵的作用，這符合人性化的管理理念，因此在實行時，要體現(xiàn)出尊重員工的特點，制定出員工所能接受的薪酬菜單，適當調(diào)整薪酬方案，滿足員工對自身價值和自我實現(xiàn)的追求。
5、加強企業(yè)文化建設(shè)，使薪酬管理獲得強有力支撐
企業(yè)文化用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力。企業(yè)要加強企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷提高的企業(yè)文化，用競爭產(chǎn)生差別的理念來指導(dǎo)企業(yè)制度的安排，既要強調(diào)競爭又要保證報酬，充分發(fā)揮人才的作用，根據(jù)個人能力的高低，決定是否給予好的報酬方式和足夠的報酬數(shù)額。
總之，薪酬管理一直以來都是企業(yè)各項工作中最直接、最敏感的話題，只有根據(jù)企業(yè)的特點，對不同崗位的員工實施不同的薪酬管理方法，建立以人為本的薪酬管理制度，才能更好地引進人才、留住人才，才能充分的發(fā)揮每個員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，增強企業(yè)發(fā)展內(nèi)在動力，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
