勘察設計項目管理原理分析

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[摘要]本文從項目背景，項目管理中遇到的挑戰(zhàn)，后續(xù)項目管理解決方案，項目主要成果，組織項目管理體系改善建議等五個方面分別論述，闡明了項目中干系人管理的原理和運用。

[關鍵詞]PMBOK；項目管理；項目干系人；項目經理

1研究背景

S266為江蘇省東部地區(qū)南北向干線道路，現狀北起鹽城市響水縣陳港鎮(zhèn)，南至南通市海安縣李堡鎮(zhèn)。規(guī)劃S226南通段，北起海安縣李堡鎮(zhèn)，南至南通市崇川區(qū)，沿線串聯海安縣、如皋市及通州區(qū)多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，其功能是服務沿線鄉(xiāng)鎮(zhèn)節(jié)點，促進沿海地區(qū)經濟發(fā)展。受南通公路處委托，江蘇龍騰工程設計股份有限公司展開了S266南通段的前期研究工作，其工作分兩個階段，一是預可報告通過省發(fā)改委審查并取得批復；二是工可報告通過省發(fā)改委審查并取得工可批復。本文以S226南通段項目的前期研究作為案例，針對勘察設計項目中 的項目管理工作進行論述。

2項目管理存在的挑戰(zhàn)

在工可報告預審會上，江蘇省省廳公路局要求在不增加項目合同額的前提下，設計單位在兩個月時間內把S226南通段項目，拆分成三段送審省發(fā)改委并通過審查工作，三個路段分別為S226海安段、S226如皋段和S226南通市區(qū)段。一個項目拆分成三個路段，就意味著一個項目變成了三個項目，導致了項目在范圍、時間、成本、質量、風險、人力資源、溝通、采購和綜合等方面的管理工作均有不同程度變化，項目管理遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。相對來說，拆分后每個項目的研究范圍均有調整，需三個工可研究報告送稿，拆分后的設計工作量增加兩倍。在不增加人力資源的前提下，項目的送審和批復時間均會有不同程度的滯后。同時由于增加了兩次審查，在審查、招待、出版等運營成本上，基本上是原來的三倍。由于拆分后的三個項目類似，在項目質量把控和人力資料成本方面，增加一倍。人員溝通方面，主要是項目利益相關方（（即項目干系人）的溝通協調工作。省廳公路局（即項目發(fā)起人）需要組織審查會議三場；項目客戶也發(fā)生了調整，由南通公路處一個客戶，調整為四個客戶（南通公路處、海安交通局、如皋交通局和通州交通局）。項目經理（即項目負責人）既要對內溝通協調，還需要外部協調，工作量翻倍。對于項目組成員來說，由于項目不增加合同額，績效費用不變，而調整后的工作量卻是原來的2～3倍，這樣就導致人員工作積極性嚴重下降。對外溝通方面，在審查專家及有關部門（即項目干系人之一的項目客戶）的溝通方面，都增加了不同的難度。在取得后續(xù)項目方面，拿到項目的個數與投入的人力、物力與項目個數成正比。對于前期研究單位來說，取得整個項目的后續(xù)項目幾乎不存在風險；拆分后，由于競爭對手多且競爭激烈，拿到后續(xù)項目的風險就比較大。所以調整后的項目管理，人員溝通是關鍵方面，溝通工作難度增大，工作量大幅提升。

3項目管理的解決方案

對于項目管理來說，本項目最大的收益是項目通過江蘇省發(fā)改委審查并取得了批復，同時拿到后續(xù)項目（S226南通段（含海安、如皋和南通市區(qū)三個路段）的勘察設計項目）。原項目的工作計劃、人員安排和運營成本等已經不適合調整后的項目。項目變動引起了領導的高度重視，由管理層出面與江蘇省廳公路局溝通協調，進一步明確前期研究任務，并收集了有關部門對項目進度、質量等方面的問題與建議。任務明確后，項目經理組織召開討論會議，并傳達了管理層的決定：維持原設計人員并在后續(xù)項目中拿出20%來解決人力資源成本問題；評優(yōu)評先方面，優(yōu)先考慮本項目組成員，在規(guī)定的時間保質保量的完成拆分工作并送審。根據最新要求，項目經理重新啟動了項目。根據時間節(jié)點調整制定了詳盡明確的工作計劃，項目目標以SMART原則為標準，可以有效的應對帕金森定律，保證計劃實施方向的準確性，同時使項目難度提前并有效降低難度。工作計劃很詳實，合理規(guī)劃了里程碑節(jié)點和驗收節(jié)點，同時對時間拖延、質量不過關等風險因素進行了落實。計劃中，報告章節(jié)責任到個人，時間節(jié)點具體到天；與項目組成員的考勤制度進行約定；承諾對時間觀念強、報告質量高的人員，推薦為部門年底評優(yōu)評先對象。報告拆分工作計劃用時30天，給多長時間，工作就使用多長時間，總是在最后一刻完成，不會在之前完成，嚴格遵守帕金森定律。為有效應對帕金森定律，項目經理要求在項目開展期間每天下班前召開“碰頭會”，針對項目進展情況和存在問題進行商討，適時對進度偏差調整，同時保證報告質量。在項目開展期間，項目經理得知項目主要成員范某要離職，與范某溝通商談并代表部門挽留，最后說服了范某完成項目拆分工作。在項目經理的積極推動下，經過32天的緊張工作，項目組圓滿完成了工作任務。雖然比計劃多用了兩天時間，但是時間是可控制的，而且報告拆分質量得到了一致認可。通過多輪溝通協調后采用了最佳方案：三個路段一起送審，且連續(xù)召開三場審查會（溝通協調、項目可控性等方面的成本均比較少）。在報告送審之前，由部門領導出面與各主管部門進行溝通，并提出送審要求。送審報告24天后，江蘇省發(fā)改委聯合江蘇省廳公路局組織召開了S226南通段三個路段的審查會，三場審查會連續(xù)進行。得到項目審查通知后，部門領導與項目經理做了大量的溝通協調工作，從審查材料（含匯報材料、PPT制作、大掛圖、匯報人等）、審查前的溝通協調（與專家、各部門等）以及審查會當天的招待工作，均做了詳細的準備工作。項目組成員針對項目進行總結，并放入項目檔案中，見圖1。從項目報告拆遷至通過江蘇省發(fā)改委審查，用時共58天。運營成本方面，比估計增加的費用降低了50%。

4項目管理的主要成果

在江蘇省廳公路局規(guī)定的兩個月時間內，完成工可報告的拆分，并通過江蘇省發(fā)改委的審查。同時得到了參加審查會的領導和專家的一致好評。項目組按時高質量送審報告，同時在會議接待及工可批復過程中的全力配合，江蘇省發(fā)改委、江蘇省廳公路局、南通公路處、地方交通局等有關單位均對項目成果高度贊賞。特別是三個地方的交通局，充分認可了研究單位的綜合能力，并委托了不同的后續(xù)項目。項目經理在本項目重新啟動時就將質量、進度和成本列為優(yōu)先事項，并傳達到每一個人，同時對風險進行落實控制。

5項目管理的建議

通過S226南通段工程前期研究的項目管理過程，從PMBOK（項目管理知識體系）的理論知識來看，有如下幾點建議供項目管理者參考借鑒：(1)在項目管理中項目經理吸取了項目拆分之前的慘烈教訓，制定了詳盡明確的計劃，有效的應對了帕金森定律，保證了計劃實施方向的準確性，同時使項目難度提前并有效降低難度。（2）在項目執(zhí)行階段項目經理提前與項目組成員約定，提出獎勵辦法，并及時了解成員的想法，這不僅提高了項目組成員工作的積極性，而且把風險控制落實到計劃中。（3）項目經理在內部和外部兩方面，溝通協調穿插了整個項目過程，能夠抓住大家的利益需求，充分展示了項目經理的領導力。（4）本階段的項目管理，項目經理采用的是有困難找領導、需要成本資金找領導、需要人找領導等方式，把領導當“超人”，缺少向部門領導的階段性匯報。這方面需要項目經理進一步提升和改進。

參考文獻

[1]郭致星.做項目，就得這么干[M].北京：人民郵電出版社,2015：53-72.

[2]冷遠崗.大型工業(yè)技改項目工程設計管理及方法研究[J].重慶建筑,2020,(08):29-31.

作者：段秀娟 單位：江蘇龍騰工程設計股份有限公司