價值鏈會計下商業(yè)銀行的預算管控
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一、我國商業(yè)銀行預算管理存在的問題
（一）預算管理體制不完善
預算的管理體制是預算的核心內容，然而現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行預算管理體制卻不完善，主要表現(xiàn)在兩個方面：其一，預算指標設置不全面、不系統(tǒng)。要實現(xiàn)預算管理的目標，且充分發(fā)揮預算的管理功能，就必須建立具有綜合評價功能的指標體系作為預算執(zhí)行情況考核的依據(jù)。然而現(xiàn)階段我國各大商業(yè)銀行在預算指標的設置上還存在很多缺陷，主要問題在于總行對分行以及其業(yè)務部門的考核方式較為單一。對于他們對銀行做出的貢獻難以做到公平、客觀的評價。其二，傳統(tǒng)的預算編制方法增加了預算的不準確性?，F(xiàn)階段傳統(tǒng)的增量預算方法仍作為大多數(shù)商業(yè)銀行的預算編制方法被使用，基本上都是由總行下達年度利潤指標，分行根據(jù)總行的指標任務來執(zhí)行。這種增量預算方法只是建立在對歷史數(shù)據(jù)分析的基礎上，對實際情況及未來影響因素的考慮卻很欠缺，因此缺乏科學依據(jù)。雖然這種方法在一定程度上便于操作，但是它的弊端也是顯而易見的，它會對銀行整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有所限制。
（二）商業(yè)銀行預算管理的戰(zhàn)略性不強
當前，對于商業(yè)銀行而言，必須要有正確的戰(zhàn)略指導才能使其在激烈的競爭中爭得先機。然而，盡管目前我國各大商業(yè)銀行在自身發(fā)展過程中均提出了清晰合理的戰(zhàn)略部署，一定程度上為銀行的發(fā)展指明了方向，但是，這還不是嚴格意義上的戰(zhàn)略管理。因為現(xiàn)在許多商業(yè)銀行在實行預算管理模式時僅局限于銀行或部門內部，從而導致了資源在通過預算進行配置時過于重視短期利益而忽略了銀行的長遠發(fā)展。
（三）預算管理忽視銀行內部的業(yè)務流程再造
預算管理通常只關注組成各個部門的單個成本，而忽略了各個價值活動和跨職能的業(yè)務流程。這種做法，往往會導致各個部門制定預算時不考慮價值活動之間的聯(lián)系而只會在意自己的利益，不利于整個價值鏈條的協(xié)調運行。
（四）預算管理忽視銀行的價值創(chuàng)造
大部分商業(yè)銀行預算管理強調成本費用的節(jié)約卻忽視了價值創(chuàng)造和價值鏈的分析，主要關注資源的投入而顯少關注資源的產(chǎn)出?？偠灾髽I(yè)之所以進行預算并不是對價值創(chuàng)造過程進行管理而只是為了降低自身成本從而提高利潤。而這種管理方式很容易打擊員工創(chuàng)造價值的積極性，也并不利于銀行長期持續(xù)地創(chuàng)造價值。
二、價值鏈會計的基本理論
他認為價值鏈會計是以價值增值為目的，對以戰(zhàn)略聯(lián)盟為表現(xiàn)形式的價值鏈加以追蹤、核算、預測、控制、評價的一種管理活動。價值鏈會計的本質是對企業(yè)價值信息及其背后更深層次關系的研究，即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業(yè)價值鏈的控制和管理，保證企業(yè)的價值鏈能夠合規(guī)、高效、有序的運轉，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動。價值鏈會計的指導思想是業(yè)務流程再造，為了實現(xiàn)企業(yè)價值增值的最大化，企業(yè)應調整整個企業(yè)的價值鏈，注意疏通信息傳遞渠道，協(xié)調各部門、各環(huán)節(jié)的協(xié)作關系。根據(jù)業(yè)務流程再造思想，為企業(yè)的最終目標服務。價值鏈會計是在傳統(tǒng)會計的基礎上對現(xiàn)行會計體系加以改革和創(chuàng)新，而并不是對傳統(tǒng)會計的全盤否定，它只是在傳統(tǒng)會計的基礎上將成本會計、財務會計、管理會計有機地融合在一起，雖然打破了傳統(tǒng)會計學科的界限，但是卻將很多其他學科融合在了一起，促進了會計的發(fā)展。
三、與價值鏈會計結合給商業(yè)銀行預算管理帶來的積極影響
管理學家認為，競爭是發(fā)生在企業(yè)自身的價值鏈之間，而不是大家通常認為的發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，因此只有有效的管理好價值鏈的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)才有可能在真正意義上獲得市場上的競爭優(yōu)勢?；诖?，企業(yè)就必須分析和優(yōu)化其內部價值鏈、上游的供應商價值鏈以及其下游的顧客價值鏈，以實現(xiàn)價值鏈整體增值最大化。對于商業(yè)銀行而言，其價值鏈指的就是商業(yè)銀行在資金籌措、運作、風險管理、客戶服務、市場營銷以及起輔助作用的各種活動的集合。由此可以認為，商業(yè)銀行價值鏈的上游主要包括計劃、組織、控制、財務、法律等關系商業(yè)銀行成本控制、資源分配的相關環(huán)節(jié)；商業(yè)銀行內部價值鏈主要包括內部管理、員工激勵等關系銀行日常經(jīng)營運作的相關環(huán)節(jié)；而價值鏈下游面臨的就是客戶。因此對于商業(yè)銀行而言，與價值鏈會計有機結合可以使銀行更加方便自身預算管理，同時又可以有效的協(xié)助商業(yè)銀行提高其核心競爭力，從而應對激烈的競爭和挑戰(zhàn)。
（一）基于價值鏈理論的預算更具戰(zhàn)略指導性
價值鏈的基本思想可以為商業(yè)銀行指明清晰合理的發(fā)展方向，使商業(yè)銀行在實行預算管理模式時是在整個銀行和部門之間進行合理的預算管理而不僅僅局限于銀行或部門內部，同時基于價值鏈理論的預算可以使銀行更加明確預算的管理是以實現(xiàn)整個價值鏈價值最大化為戰(zhàn)略目標，在資源配置時考慮到了銀行的長期利益，因此對銀行長遠的發(fā)展有著巨大的戰(zhàn)略指導性。
（二）基于價值鏈理論的預算編制更科學
基于價值鏈理論的預算體系是在考慮了流程優(yōu)化之后制定的最優(yōu)或理想的標準成本，而由于價值鏈的不斷優(yōu)化，制定的標準也是變動的，因此很多不斷出現(xiàn)的新情況就隨著動態(tài)改變而反映出來，從而增量預算不考慮價值鏈優(yōu)化的不足也得到了有效地彌補。
（三）基于價值鏈理論的預算管理更全面
預算管理通常只關注組成各個部門的單個成本，而忽略了各個價值活動和跨職能的業(yè)務流程。而基于價值鏈理論的預算管理則會關注整個銀行的業(yè)務流程，重視價值活動之間的聯(lián)系，有助于價值鏈條的協(xié)調運行，同時促進銀行的發(fā)展。（四）基于價值鏈理論的預算編制基礎更合理從商業(yè)銀行內部價值鏈來看，通過價值鏈把內部各環(huán)節(jié)、各部門聯(lián)系起來并通過業(yè)務流程重組而使得基于價值鏈的預算編制基礎更為科學合理；從外部價值鏈來看，外部環(huán)境及客戶對商業(yè)銀行的影響通過價值鏈反映到了預算編制中，從而為商業(yè)銀行預算編制拓寬了視野并豐富了角度。
四、基于價值鏈會計的我國商業(yè)銀行預算管理體系構建
（一）基于價值鏈會計的預算管理的起點
當今現(xiàn)代企業(yè)最為常用的預算模式主要有兩種即以目標利潤為編制起點（利潤觀預算）和以銷售預算為編制起點（銷售觀預算）。然而根據(jù)價值鏈預算管理的戰(zhàn)略目標即實現(xiàn)價值鏈整體增值最大化。因此基于價值鏈會計的預算編制起點與以目標利潤為編制起點（利潤觀預算）的觀點更為相符。
（二）基于價值鏈會計的預算管理的目標
在確定基于價值鏈會計的預算管理目標之前，首先應當明確這個目標的制定有兩個基本前提，第一是商業(yè)銀行應該突破單個部門的界限，確保價值鏈各環(huán)節(jié)發(fā)揮協(xié)同效應，追求整個價值鏈價值的最大化；第二是商業(yè)銀行的發(fā)展應立足于長遠目標，并在預算年度里逐步實現(xiàn)。商業(yè)銀行要想更好的發(fā)展，并在激烈的市場競爭中搶得先機就要做到在長期戰(zhàn)略的指導下，各部門共同協(xié)作。因此，基于價值鏈會計的預算管理的目標應當確定為在商業(yè)銀行長期戰(zhàn)略目標的指導下、各部門互通協(xié)作，以實現(xiàn)整個價值鏈價值的最大化。
（三）預算編制的流程
銀行的預算編制應根據(jù)其價值鏈和長期戰(zhàn)略兩方面進行。而競爭戰(zhàn)略的制定是要分析銀行的內部價值鏈和外部價值鏈。通過內部價值鏈分析商業(yè)銀行的職能戰(zhàn)略和營運戰(zhàn)略，為其戰(zhàn)略發(fā)展指明方向；而通過外部價值鏈對上游的業(yè)務部門和客戶進行分析，制定營銷戰(zhàn)略。各環(huán)節(jié)應在流程優(yōu)化的基礎上一起制定總體戰(zhàn)略、明確各自的權利和義務、預算編制截止日期和預算程序，并及時溝通，為預算的編制和修改提出建議，最后形成以價值增值為核心的指標體系。同時由于合理有效的激勵措施和先進的企業(yè)文化都有助于提高預算編制過程的質量和效率，因此各商業(yè)銀行應注意各自企業(yè)文化的建立以及員工的激勵。
（四）預算的執(zhí)行與調整
在預算的執(zhí)行過程中，各個環(huán)節(jié)及部門都應嚴格按照所定預算實行。若在預算執(zhí)行過程中遇到問題，不要忽視，及時向預算編制部門和協(xié)調部門反映，積極進行調整，以保證預算的順利進行并實現(xiàn)預算目標。同時在預算執(zhí)行過程中，要實時的分析預算執(zhí)行結果與目標之間的偏差，找出問題所在以及預算目標制定中的不合理因素，及時采取措施進行補救，最后實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。
（五）預算評價
采用平衡計分卡來構建預算執(zhí)行評價體系。平衡計分卡不僅包含了財務指標，而且它還包括如組織的學習與創(chuàng)新能力、客戶滿意度及內部流程等運營指標，這些對財務指標進行了補充。因此我們運用平衡積分卡來構建我國商業(yè)銀行的預算評價體系。部門管理層根據(jù)各部門反饋的預算執(zhí)行情況對相關部門預算執(zhí)行情況進行考核和評價，以明確價值鏈各環(huán)節(jié)以及部門內部的預算執(zhí)行情況。
五、結論
雖然本文對基于價值鏈會計的我國商業(yè)銀行的預算管理體系的構建提出了一些建議，但是預算管理體系還存在著一些應注意的問題是我們所不能忽視的。首先，我國應加強對商業(yè)銀行的技術支持。針對現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)還不夠完善的情況，我們應把現(xiàn)有的比較分散的信息系統(tǒng)集中起來，建立起一個更為全面、完善的信息系統(tǒng)，以便于部門之間的信息共享，同時又可以降低信息開發(fā)所需要的費用；其次，我國各商業(yè)銀行應注重自身的企業(yè)文化以及建立一個較為完善的內部激勵制度，這樣不僅能提高員工的積極性，同時也能促進我國商業(yè)銀行預算管理目標的實現(xiàn)。