銷售人員績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：銷售人員績效考核方案范文

【摘要】本文首先分析了A公司的銷售人員情況,接著運用MBO、KPI、BSC,3600等工具設計了銷售人員績效考核體系。

【關鍵詞】銷售人員;績效考核;方案設計

現代企業(yè)競爭最終取決于人才的競爭。A公司經歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經理的帶領下,不斷的成熟、壯大。在公司發(fā)展的關鍵時期,科學的績效考核體系,對企業(yè)的長期發(fā)展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業(yè)經濟效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發(fā)展和目標的實現。銷售人員的績效考核體系設計是一項重要而復雜的工作。由于行業(yè)背景、公司發(fā)展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。

1設計前公司銷售人員績效管理現狀

1.1公司銷售人員基本構成:從銷售人員的基本情況來看,A公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點是,充滿了活力,有的是時間,但是缺少經驗與引導,在業(yè)務的處理方法、與商場的關系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進行繼續(xù)的培訓和指導。從學歷結構看,集中在高中、中專以及專科層次,具備有做銷售人員的基本素質和知識儲備,但還是需要進行專業(yè)的知識培訓,尤其是實踐經驗。調查還進一步顯示,銷售人員在本公司的時間多比較短,這對于公司文化的認同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關系還需要進一步積累。

1.2公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發(fā)現,公司對于銷售人員缺少完善統一規(guī)范的績效考核體系,與現代企業(yè)績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現,使得銷售人員很難有培訓、晉升的機會。公司對銷售人員主要是考核銷售結果,而對其他的指標不夠重視。A公司對銷售人員的考核中,銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標?；乜盥适怯嬎沅N售人員獎金的另一項指標。銷售人員對所轄賣場費用產生不負擔任何責任,為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用,在銷量提高的同時,成本花費得更多,使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業(yè)績指標考核,也導致銷售人員急功近利,忽視市場運作的基礎工作,對銷售工作的長期發(fā)展有負面作用。經理親自去抓新市場開發(fā)和重要賣場和系統談判,而少顧及下屬業(yè)務能力的培養(yǎng)和團隊凝聚力的建立,導致某些市場問題突顯時,銷售人員穩(wěn)定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標,低價傾銷。銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業(yè)對市場的支持,區(qū)域市場潛力等影響,但是南通A公司對銷售人員的考核僅僅是結果考核,導致一些不能產生銷售業(yè)績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導致銷售不到標而減少或扣除獎金,銷售人員的積極性嚴重受挫。

1.3銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。

2南通A公司銷售人員績效考核體系設計

2.1設計原則:

針對A公司出現的問題,在設計銷售人員績效考核體系時,首先遵循以下原則:

(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標準與組織目標聯系起來,把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯系起來,即明確工作要求數量和質量?？己私Y果可以體現銷售人員的實際工作績效水平。

(2)目的性。在進入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業(yè)績期望,從而讓他們根據目標來調整自己的行為,以使兩者更為協調,而非沖突?？己藰藴是逦乇灰?guī)定,以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標以期更客觀評價銷售人員工作表現。

(3)可接受性?？冃Э己朔桨溉〉门c該方案有關人員的支持或接受,保證方案真正實施?？冃Э己讼到y易于被管理人員和銷售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指標控制最大的績效結果的成本。

2.2設計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設計工作:

通常在設計績效指標時,我們首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標和階段性(年度)目標,然后使用目標管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業(yè)要采取的行動,提取企業(yè)的核心衡量指標,將公司層面的績效指標分解到部門,逐級分解到崗位,確保關鍵績效指標對戰(zhàn)略目標達成的支持。

2.3指標體系

(1)業(yè)績指標體系——基于BSC的KPI體系:

平衡記分卡(BSC)是根據企業(yè)戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業(yè)價值形成的因果關系及價值創(chuàng)造的業(yè)務流程,全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價值的財務、顧客、內部流程、學習與進步等四個維度。通過BSC的設計能迅速尋找到實現戰(zhàn)略目標的關鍵經濟利益價值驅動因素,結合銷售人員崗位常規(guī)的考核指標和公司業(yè)務工作的重點指標,關鍵經濟利益價值驅動因素的分解,初步選擇出的關鍵績效指標。根據公司情況,關鍵績效指標的選擇主要從短期重點工作相關性、考核難易程度、考核成本、系統實施難易程度等幾個維度,對該公司的績效指標庫進行篩選,以確定績效指標庫中的績效指標是否支持短期戰(zhàn)略,支撐中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結合公司現階段的主要目標,經過對指標的篩選測試、量化評估,在確定關鍵績效指標時,以戰(zhàn)略和年度目標的相關性來衡量和篩選指標,使選出的指標符合自身企業(yè)的特點,并支撐企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標和短期的年度計劃。根據以上關鍵績效指標(KPI)的篩選方法,對A公司績效指標庫內的指標進行了一一量化比較,并輔以不同的權重,最終確定該公司銷售人員的績效指標,

(2)素質指標體系:

主要考察銷售人員的專業(yè)知識、心理素質、責任意識、行為表現,如出勤率、違紀率等等,同樣采取打分的形式。

(3)能力指標體系:根據銷售業(yè)務人員基本能力,我們設計了銷售人員能力考核表4。

(4)銷售人員績效考核指標體系:對于上述三方面的指標,我們結合進一步的訪談分析,確定權重,得出考核結果。

2.4考核方式與流程:對于業(yè)績的考核,來自于上級直接主管,對于素質與能力方面的考核,我們采用360考核方法,多角度的對于考評者進行考評,再通過反饋程序達到改變行為,提高績效的目的。

第2篇：銷售人員績效考核方案范文

一、目標銷售量和考核方法的標準問題

企業(yè)考核的主要標準，一般是銷售量。目標銷售量的制定是否正確、合理 ？這是首先要碰到的問題。是按人口、人均消費、人均收入？還是按去年的銷量加上平均增長率？比如按照人均消費來定目標銷量，那么人口統計數是否準確？該區(qū)域人口是否大量外出？是否有大量外來流動人口？

第二個問題，是按簡單的目標銷量考核，還是制定綜合考評標準？

第三個問題，最后考核是按事先標準，還是按事后標準？

其實每種方法都有其局限性和不完善的一面，企業(yè)要根據自身的具體情況制定盡可能科學、準確、公平、合理的績效考核標準。

筆者先后在二家中、大型醫(yī)藥企業(yè)做過多年的業(yè)務經理，我們一直在試圖通過不斷的調整尋找一種科學、合理又能調動業(yè)務員積極性的考核方法。公司的總裁是位愛創(chuàng)新、善于變革的領導，在一個時期里他要求我們不斷地拿出新方案，每隔三五個月就要變一次考核方案，發(fā)現企業(yè)銷售任務的完成情況與不同時期采用不同的績效考核方法有著直接的關系。根據多年的經驗總結出一種行之有效的“3∶7” 績效考核法。這種方法對食品、日化、家電行業(yè)也適用。

“3∶7” 績效考核法：既綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規(guī)范、運作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標準基層考核評估占70％，領導事后評估事30％。銷量考核，按事先標準考核占70％，根據事后考核調整占30％。事后調整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產品或政策影響等。

績效考核的結果一般是通過獎金多少來體現，最好是將激勵與績效考核結果結合使用。雖然通過了30％的綜合考評，又通過兩個30％的事后評估調整，既可以激勵銷量，又可以避免一些不合理的偶然因素，盡量體現了多勞多得。盡管如此，還會有一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發(fā)期、衰退期或目標銷量制定的不合理，使之付出與回報不成正比，從而有失公正影響了工作積極性。如果在績效獎金之外再設一些如：增長獎、開拓獎、網絡建設獎、市場秩序獎等單項獎。

二、考核標準的動態(tài)性和連動性

考核標準一旦定下來就不能改變，這是一個誤區(qū)，科學的考核標準應該是動態(tài)的。下面簡單介紹一下PDCA計劃循環(huán)法在績效考核中的運用。PDCA是英語的縮寫，Plan計劃，Do執(zhí)行，Check檢查，Action處理。計劃是事先制定的銷售目標；銷售目標計劃的執(zhí)行是銷售人員的核心工作；管理者要對計劃的實施執(zhí)行及時檢查（實時監(jiān)控）；在計劃實施中發(fā)現問題要及時糾正、調整。根據具體情況（特定的市場、時勢和人員），將調整后更加科學、準確、合時宜的計劃和考核標準，作為新一輪的計劃。在循環(huán)中不斷提高。它們相互聯系，首尾銜接，不斷循環(huán)，將企業(yè)的銷售計劃和績效考核有機地聯系起來，相互促進，協調發(fā)展。下面是PDCA循環(huán)示意圖和PDCA螺旋式上升示意圖。

銷售目標計劃和績效考核標準應該是動態(tài)的，而不是一成不變的。一個好的績效考核思想和方案應該是銷售目標計劃、銷售全程管理工作中的一個有機的組成部分?？冃Э己耸卿N售全程管理工作中從始至終的能量供給劑。績效考核應該是系統的，而不是孤立的。從方案制定到實施執(zhí)行、信息反饋、監(jiān)督控制、處理調整，它參預了銷售管理工作的全過程。科學的績效考核有助于企業(yè)銷售目標的實現。

三、績效的考核和評估

績效的考核和評估，一般來說是硬性的指標，只看結果不管過程 。科學的績效考核應該是重視過程控制，只有好的過程才能產生好結果，因為結果往往是不易改變的，而過程是否正確、得當，則可以既時改進。筆者的體會是“程序評得失，成敗論英雄”。根據“3∶7”考核原理，在30％的綜合考核中，應該建立階段性的實施報告，便于領導及時監(jiān)控、指導。比如：一個促銷方案、一個階段的工作計劃、總結、一個時期的政策執(zhí)行情況、對區(qū)域網絡的調整等，思路是否正確方法是否得當，上一級主管或以及時給予指導、糾偏。盡管市場是千變萬幻的，但也有其規(guī)律性，已形成規(guī)范的若按程序操作就會減小失誤，所以過程實施、程序執(zhí)行是否到位，應該作為績效考核的一個主要內容之一。還有，30％的事后評估調整也很重要，有些業(yè)務員確實付出了努力，因事先標準的失誤或客觀因素的影響導致硬性指標不能完成，應給予合理的調整。

“3∶7”績效考核法的實施，與其它方法一樣關鍵在于中層干部的意識和素質，還需要有一批基層督察人員（專職或兼職），要做好整個銷售目標實施過程中的監(jiān)控、調整和準確、客觀的記錄?！?∶7”績效考核法不一定適合每一個企業(yè)，僅供參考、討論。其核心的內容在于：互動性和合理性。

績效考核是否得當、合理、公平、公正，會直接影響銷售人員的積極性。

行為品質= 態(tài)度 ＋ 知識 ＋ 技能

第3篇：銷售人員績效考核方案范文

方案

名稱

銷售人員績效考核方案

受控狀態(tài)

編

號

執(zhí)行部門

業(yè)務部

監(jiān)督部門

行政辦

考證部門

總經辦

一、考核原則

1．業(yè)績考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴格以公司收入業(yè)績?yōu)闃藴?，定性做到公平客觀。

3．考核結果與員工收入掛鉤。

二、考核標準

1．銷售人員業(yè)績考核標準為公司當月的營業(yè)收入指標和目標，公司將會每季度調整一次。

2．銷售人員行為考核標準。

（1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現。

（2）履行本部門工作的行為表現。

（3）完成工作任務的行為表現。

（4）遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現。

（5）其他。

三、考核內容與指標

銷售人員績效考核表如下表所示。

銷售人員工作內容

考核

項目

考核指標

權重

評價標準

完成指標

工作業(yè)績

定量指標

銷售完成率

35%

實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

銷售增長率

10%

完成每月銷售任務后，下月力爭能達到5%左右的銷售增長率

銷售回款率

20%

嚴格執(zhí)行合同內容，在約定時間內達到回款

新客戶開發(fā)

15%

在維護老客戶的基礎上積極開發(fā)新客戶，保證公司業(yè)務量的穩(wěn)定

定性指標

市場信息收集

5%

在規(guī)定的時間內完成市場信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報告提交

5%

在規(guī)定的時間之內將相關報告交到指定處，

報告的的內容要詳盡真實

銷售制度執(zhí)行

5%

遵守并認真執(zhí)行公司的銷售制度

團隊協作

5%

不能因個人原因而影響整個團隊工作。個體之間積極的合作，協同作用，團隊成員共同努力使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和

工作能力

專業(yè)知識

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業(yè)及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識及業(yè)務知識，并對其他相關知識有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業(yè)績

溝通能力

5%

能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通

靈活應變能力

5%

應對客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應的措施

工作態(tài)度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規(guī)范

2%

遵守日常行為規(guī)范

責任感

3%

銷售部人員要求有強烈的責任感，除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作

服務意識

3%

要求有優(yōu)秀的服務，能及時回復客戶疑問

四、業(yè)績考核方法

1．業(yè)績考核時間：下一月的第一個工作日。

2．業(yè)績考核結果公布時間：下一月的第三個工作日。

3．業(yè)績考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業(yè)績考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業(yè)績考核：按考核標準由財務部根據當月公司營業(yè)收入情況統一執(zhí)行。

2．行為考核：由銷售部經理進行。

六、考核結果

1．業(yè)績考核結果每月公布一次，部門行為考核結果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。

3．每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動的重要依據。

4．如對當月考核結果有異議，請在考核結果公布之日起一周內向本部門經理或行政人事部提出。

編制日期

審核日期

批準日期

修改標記

第4篇：銷售人員績效考核方案范文

關鍵詞：銷售管理；激勵體系；支撐措施

1 銷售人員激勵問題的提出

銷售工作是一種相對比較特殊的職業(yè)，銷售人員的需求與和工作環(huán)境與企業(yè)內部員工有很大的不同，這使得銷售人員的激勵面臨一些特殊的挑戰(zhàn)與困境。

（一）激勵本身的復雜性

銷售人員對于企業(yè)的重要性決定了任何一個企業(yè)都不會忽視銷售人員的激勵問題。銷售人員的激勵之所以復雜，是因為銷售人員的激勵并沒有一個現成的最佳的方案可供直接套用，而且對銷售人員的激勵要同時滿足多樣性、動態(tài)性和有效性三大目標。

激勵的多樣性，是指企業(yè)的激勵計劃和方案要滿足銷售人員多樣化的需要。激勵的目的在于影響員工的行為，而行為源自需要，所以要有效地激發(fā)銷售人員的工作熱情，激勵措施就必須與激勵對象（銷售人員）的需要相吻合。而銷售隊伍中銷售人員的需要是多種多樣的，有物質經濟需要、有情感需要、成就需要、自我發(fā)展需要等等。需要的多樣性決定了銷售人員的激勵計劃不能采用單一的激勵手段，而必須綜合采用多種激勵措施。事實上，對企業(yè)中其他人員的激勵也是如此。

激勵的動態(tài)性，是指銷售人員的需要是動態(tài)發(fā)展變化的，在不同的職業(yè)發(fā)展階段有著不同的主導需要。銷售人員的激勵計劃應隨著銷售人員需要的變化而不斷調整。需要的動態(tài)性要求企業(yè)的激勵計劃不能一勞永逸、必須隨著銷售人員的成長、需要的改變以及內外環(huán)境的變化而不斷調整。

激勵的有效性，指的是激勵方案能在多大程度上影響銷售人員的行為、態(tài)度，提高銷售人員的業(yè)績，實現企業(yè)經營目標。激勵的有效性不僅涉及銷售人員的需要滿足問題，而且涉及激勵的公平性問題。

（二）社會環(huán)境的復雜性

銷售人員激勵面對的另一挑戰(zhàn)來自社會環(huán)境的變化。進入21世紀以來，經濟技術的發(fā)展明顯加快，整個企業(yè)界都在經歷一些重大的變革，這些重大變革也給銷售人員的激勵管理帶來了新的挑戰(zhàn)。

第一，新技術迅猛發(fā)展。現在的計算機技術己經從一種提高個人工作效率的工具發(fā)展成為一種用于群體溝通、組織學習以及知識分享的工具。新技術在商業(yè)領域中的應用，一方面改變了銷售人員的工作方式，另一方面也對銷售人員提出了新的要求，銷售人員需要接受更多的培訓，學習、掌握更多新的觀念、知識和技術，這樣才能更好地開展銷售工作，更好地為客戶服務。

第二，市場競爭日趨激烈。銷售人員所掌握的知識、經驗和技能，以及銷售人員的價值觀、工作態(tài)度、工作動機和凝聚力，這些要素構成了銷售隊伍市場競爭的基礎。外部環(huán)境的變化無疑對企業(yè)銷售人員的激勵提出了新的課題。

第三，消費者日益成熟。隨著經濟的發(fā)展，企業(yè)面所對的客戶日益成熟，主要表現在：其一，用戶擁有越來越多的專業(yè)知識和成本意識，這導致銷售工作的難度與復雜性不斷提高；其二，用戶的期望值和要求不斷提高，他們希望得到更好的服務，更快的速度，更高的質量，銷售人員必須不斷改進自己的服務才能贏得客戶。日益成熟的消費者對銷售人員的業(yè)務素質、工作態(tài)度、綜合能力等都提出了更高的要求。

2 銷售人員激勵體系的構建

銷售人員的激勵體系是一個復雜的系統工程，將其簡化細分，則可以分為三個子系統：有效的薪酬激勵系統、合理的培訓激勵體系以及完善的績效考核系統。

在諸多激勵手段與方式中，薪酬對銷售人員的激勵作用是無可替代的，甚至在有些情況下，激勵效果是最好的。如前所述，銷售人員對于薪酬的反應要比其他員工更為強烈。在他們看來，薪酬不僅是一種經濟回報，它還在一定程度上反映了自己的業(yè)務能力、在組織中的相對地位和作用，較高的薪酬代表著自身的價值，代表著企業(yè)對自己工作的認同。薪酬的高低不僅影響銷售人員的工作動機，而且是影響銷售人員離職意愿的重要因素。銷售人員薪酬激勵體系的構建包括兩個內容：一是設計激勵性的薪酬方案；二是確定競爭性的薪酬水平。

優(yōu)秀的銷售人員是企業(yè)成功的一個關鍵要素，銷售人員的業(yè)務素質與能力直接決定企業(yè)的銷售業(yè)績與競爭力。企業(yè)獲取優(yōu)秀銷售人員的途徑有兩個：一是從企業(yè)外部吸引、招聘；二是對現有銷售人員進行培訓，以提高他們的業(yè)務能力和素質?，F在越來越多的企業(yè)更重視通過內部培訓、開發(fā)來獲得優(yōu)秀的銷售人員。培訓不僅能夠提升銷售人員的技能，改善銷售業(yè)績，而且，培訓還是一種有效的激勵手段。通過培訓，可以培養(yǎng)銷售人員對企業(yè)的歸屬感和忠誠感，減少優(yōu)秀銷售人員的流失。

完善的績效考核體系是銷售人員有效激勵的前提，是銷售人員激勵體系有效運行的基礎，不論是薪酬激勵還是培訓激勵都離不開績效考核體系的支持。完善的績效考核體系有助于發(fā)現銷售人員在工作中存在的問題，從而采取更有針對性的培訓和激勵措施，為以后的業(yè)績提升奠定基礎。同時，績效考核結果是銷售人員薪酬調整、獎金分配和晉升決策的重要依據，完善的績效考核體系有助于提高銷售人員的工作滿意度，是激勵銷售人員的重要因素。

3 激勵體系的支撐措施

要想實現對銷售人員的有效激勵，僅有一個完整的激勵體系還不夠，還需要建立相應的分級管理制度和優(yōu)秀的企業(yè)文化予以配合，這樣才能使該激勵體系順利運行并發(fā)揮作用。

（一）建立銷售人員分級管理制度

合理分類是有效管理的前提，銷售人員的分級管理制度所體現的正是這種思想。實施分級管理，可以對銷售人員進行更有針對性的管理，為銷售人員激勵體系的運行奠定良好的基礎。分級管理制度可以為銷售人員激勵體系的順利運行、和銷售人員的有效激勵提供一個良好的平臺。

首先，實施分級管理制度后，不同級別的銷售人員可以依據企業(yè)的規(guī)定享受不同的基本薪酬和福利待遇，同時，較高的級別本身也是一種榮譽，能夠使銷售人員擁有一種成就感，從而更大程度地激發(fā)他們的工作熱情。其次，分級管理與績效考核相結合，可以為銷售人員激勵性培訓的選拔提供依據，從而使銷售人員激勵性培訓的選拔工作更科學、合理。第三，可以培養(yǎng)銷售人員的競爭意識，促進人才成長。銷售工作極富挑戰(zhàn)性，這不僅表現在面向市場爭奪客戶，還表現在銷售成功所帶來滿足感和自豪感。而滿足感和自豪感的獲得，一要靠銷售業(yè)績，二要靠組織的認可與評價。對銷售人員評定級別，正是組織認可和評價的一種方式，尤其是高級別的銷售人員可以在薪酬、工作環(huán)境、培訓等方面得到更好的待遇和更多的機會，這對較低級別的銷售人員無形中形成了一定的壓力，促使他們向更高的銷售級別而努力。因此，定級管理有利于創(chuàng)造一種公平競爭的組織環(huán)境，有利于培養(yǎng)銷售人員的競爭意識，山東大學碩士學位論文促進他們更快地成長。

（二）培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化雖然是無形的、隱含的、不可觸摸的，但對企業(yè)員工卻具有目標導向、行為規(guī)范、精神凝聚和內在激勵等多重功能，它是銷售人員激勵體系順利運行的重要基礎保證。

優(yōu)秀的企業(yè)文化是銷售人員激勵體系順利運行的基礎，它對激勵體系的支持作用主要表現在以下方面：首先，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以對銷售人員進行價值觀的引導。其次，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以引導、規(guī)范銷售人員的行為和態(tài)度，從而使銷售人員把個人的目標和追求與組織目標一致起來。第三，有助于建立積極的工作動機。企業(yè)文化的培育過程也是幫助銷售人員明確工作意義、建立積極的行為動機的過程。優(yōu)秀的企業(yè)文化以人為本，尊重和滿足銷售人員的需要，在組織中形成一種關心銷售人員成長與發(fā)展、重視銷售人員主體性與參與性的文化氛圍，這樣的文化氛圍可以使銷售人員獲得極大的心理滿足和精神滿足，從而有助于銷售人員形成積極的工作動機。第四，有助于銷售人員與管理層以及銷售人員之間的溝通、協調，提高組織運作效率。

4 結束語

就目前的發(fā)展狀況而言，多數有關銷售人員激勵的論述，只局限于操作層面。但是在實際的銷售過程中，銷售人員激勵問題的研究不能僅僅停留在操作層面上，應從理論層面上展開。要建立完善的銷售人員激勵體系，首先需要有適用于銷售人員的激勵理論和激勵模型作為理論基礎。確立了激勵體系，并且有維持激勵體系合理運行的有效措施，激勵工作才能有效展開。

參考文獻

[1]劉陽：《如何激勵員工》，企業(yè)管理，2002年第4期.

第5篇：銷售人員績效考核方案范文

2004年1月5日，A公司的樊總在會議室聽取了公司年度績效考核匯報。他越聽越眉頭緊鎖。

A公司是一家從事機械生產的企業(yè)，公司的年銷售額大約為1億元。隨著近年行業(yè)競爭的加劇，樊總發(fā)現，原有的粗放型管理已經不適合企業(yè)的發(fā)展。于是，樊總邀請管理顧問公司為A公司制訂了一套績效考核制度，以期增強公司的競爭力，讓公司能夠躍上一個新臺階。

因為是新制度執(zhí)行的第一年，所以樊總決定提前檢查執(zhí)行情況，結果卻讓他大吃一驚。經過10個月的執(zhí)行，各部門和各個員工的績效考核表看上去雖然清晰了不少，但是出現了新的問題：一是干得最好的卻是績效最差的；二是考評工作效率低下，且各部門對考評工作普遍有抵觸情緒；三是雖然工作成績相當，但在不同部門工作的員工的績效卻相差很大；四是企業(yè)的凝聚力和團隊意識開始減弱，一些員工呈各自為政狀態(tài)；五是經常出現訂單不能按時完成的情況，引發(fā)了很多客戶的索賠，損失自然不少；六是由于績效考核引發(fā)了種種問題后，銷售額首次出現了下滑。

總而言之，樊總費盡心力引進的績效考核體系在第一年就以失敗告終。難道是土鱉吃不了洋玩意兒，樊總陷入了進退兩難的境地。

謀定：空降新經理；全面找問題

對于績效考核，樊總的認識是：這是由粗放型管理邁向現代管理必然要經歷的一步，因為心臟太小是承載不了大企業(yè)運行的。也就是說，沒有一個合理的考核體系，企業(yè)的擴大(比如以后發(fā)展相鄰的產業(yè)等)必然會把原有的管理結構壓垮。

此時，樊總突然想起他在上海認識的一個職業(yè)經理人陳明，此人的特長就是績效考核方面的研究。同時，他也記起陳明說過的話，績效不應該僅僅限于績效考核，而應該是績效管理。只有以戰(zhàn)略管理的高度將績效和企業(yè)本身的種種管理制度。企業(yè)文化融合起來，這樣才能發(fā)揮出績效考核的最佳效果。如果僅僅是一個剛性的制度，反受其害。

2004年11月下旬，樊總將陳明挖到A公司，讓他全面負責新一年的績效管理工作。隨后，陳明深入企業(yè)各部分進行調研，就像外科醫(yī)生一樣解剖企業(yè)存在的各種問題。

問題一：干得最好的卻是績效最差的

通過檢查2004年考評結果，陳明發(fā)現一個比較突出的現象：工作比較出色和積極的職工的考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在了前面。

為什么會出現這種現象呢?

陳明分析，首先是因為原有考評制度只是將各部門拉通考評，將行政，生產、銷售和產品設計這四個部門按照同樣的標準進行考評，于是就出現了設計人員比生產工人績效差的情況；其次是考評內容太復雜，有些地方甚至是不合實際的，比如將銷售人員也納入考勤制度。很顯然，銷售人員的出勤率是不能和行政部門相比的；再次，整個公司的考評主要由人力資源部操作。實際上是，600多人的公司，僅由5個人組成的小組負責，因此他們很難做到位；最后，當時為了盡量考慮公平性，采取了民主評議的方式，沒想到卻成了一個隱患。因為民主評議的主觀成份很大，所以到最后成了個人關系的博弈。甚至出現了拉幫結派的情況，最終影響了士氣。這一點在銷售部門體現最明顯。

問題二：設計部門效率低下

交給他們的任務只有21％是按時完成的，另外的79％都出現了延誤，以至于后續(xù)生產被迫推遲，錯過不少商機。

為什么會出現這些問題呢？

經過調查，陳明發(fā)現設計部門的管理方式是錯誤的。

設計部門從某種程度上而言是智力機構，于是建立之初就采取了和IT企業(yè)相似的管理機制――項目提成制度。如一個100萬元的項目，完成之后項目團隊提成2％～10％不等。這個100萬元是根據以往委托外面設計單位的價格為參照設定的，因為他們適當的還承接外來業(yè)務。項目提成制度的致命缺點在于沒有考核時間成本，這個項目是一個月完成還是半年完成，在成本上是截然不同的。由于財務方面的原因，公司沒有讓開發(fā)團隊成員知道項目標的，因此員工并不知道每天的工作成果和努力程度對績效的實質影響。在項目運作接近結束時，如果項目主管估計已經沒有效益，就會埋怨。批評開發(fā)人員，甚至可能由于沒有效益而取消原來約定的提成，這些都大大地打擊了團隊的士氣，并產生了惡性循環(huán)。

另外，由于一些產品設計比較復雜，涉及的部門多，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作。以往，A公司采取簡單的指標分解方法――業(yè)務部門A分多少利潤、業(yè)務部門B分多少利潤，然后再由部門決定內部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，同時也很難將日常工作與考核指標聯系起來。于是，部門績效與個人績效出現了落差，人人怨言。

問題三：銷售人員做對了，我們卻獎勵錯了

實際上，各地的銷售難度是不一樣的。于是在銷售部門就出現了這種情況：有三個業(yè)務員(為了敘述方便，以下簡稱甲乙丙)，他們分別在華東、華南和華中。年底結算的時候，甲和乙都實現了下達的目標，而丙沒有完成預定的目標。根據考評制度，甲和乙受到了獎勵，丙受到了懲罰。但是，銷售部經理卻告訴陳明，應該獎勵的是丙。

這又是為什么呢？

通過對三個人業(yè)績的詳細了解，陳明看到了另外一個完全不同的結果：甲處在一個高速發(fā)展的市場，他幾乎不費吹灰之力就完成了目標。事實上，他應該完成的更好．因為競爭對手的市場增長率要比他高很多。相對來說，乙完成的就比較辛苦，由于其所在的市場受當地經濟調整的影響，導致市場全面萎縮。盡管他完成了銷售指標，但是他業(yè)績的完成是暗中鼓勵經銷商低價傾銷、大力沖貨而實現的。而作為唯一一個沒有完成業(yè)績的丙來說，他的市場則是一個最難啃的骨頭，一方面市場需求不足，另一方面當地市場已經趨于飽和，競爭高度激烈。丙通過對市場的精耕細作，如加強對經銷商的服務，以及幾個卓有成效的促銷活動，避免了公司銷售額持續(xù)下滑的狀態(tài)。相比來說，競爭對手的業(yè)績卻是直線下滑。

毫無疑問，丙是最該獎勵的人。但是以業(yè)績?yōu)橹饕獦藴实目己酥贫仁沟妹總€人的實際工作成績體現不出來。于是，銷售人員在選擇市場的時候缺乏主動性，好的地方人人都想搶，差的地方沒人愿意去，根本沒人愿意開拓新市場。最終導致了整個市場出現自我萎縮、銷量下滑的狀況。

以上就是生產、設計和銷售部門出現的問題。績效考核制度的推行不但沒有幫上忙，而且添了亂。

解決：對癥下猛藥，藥到病漸除

將問題的癥結找到后，陳明立即向樊總匯報了他的想法。經過近一個月的準備工作，在2005年年初，陳明開始對癥下藥，并開了一系列藥方。

解決一：針對干得最好的卻是績效最差的問題

陳明編制了一個新的績效考核體系，主要有以下

幾個方面的調整。

1．明確考核目標

由樊總牽頭，人力資源部和各部門負責人參與組成了領導小組。共同制定總體考核目標，并針對不同的部門，確定了各部門的考核目標。不再像原來的拉通考核一刀切的做法。

2．調整人力資源部的工作

購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統計、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調查、研究、分析以及制定考評方案和完善考評方案上，變績效考核為績效管理。

3．確定考核人員

取消民主評議。針對各部門負責人的考評．考評小組由公司領導和人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導和人力資源部各自選派的代表與該部門負責人組成。另外，人力資源部主要負責考評的組織與執(zhí)行、對考評人員的技能培訓、與被考評人員的溝通等方面工作。主要考評人為公司領導代表和本部門的負責人。

4．制定考評內容

(1)績效考核，顧名思義，就是對績效的一種檢測，所以考評內容包括工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性。陳明要求，所設立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。另外，工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重則基本相等。

(2)根據各部門考核目標和人力資源部對各部門的深入認識，制定了各部門的考評項目。如果部門中崗位之間的差別很大，在制定考核項目時就做一定的調整。人力資源部負責做細、做好每一方面。

(3)每一個考評項目，都分為優(yōu)、良、完成、基本完成和未完成五部分，人力資源部對每一個級別的要求都要作細致的描述，使每一考評人員、被考評人員都能準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。

解決二：針對設計部門效率低下的問題

陳明設計了一種模擬成本考核制度，運用結構管理假設導向的原則，先設定一個模擬成本作為標準計量值，然后將項目本身的結構管理三要素(貨幣資本、人力資本和時間資本)統一轉化為模擬成本，對項目進行量化的績效考核。

1．項目過程考核

(1)假設導向：假設綜合公司各種成本要素進行分攤后，技術開發(fā)人員人均每月分攤公司綜合成本為1000元，以10000元作為基準建立模型(下稱“標準量”)。

(2)計算項目標準量：承接到項目時，按項目合同額折算成標準量。如．假設承接合同項目金額為10萬元，則為10個標準量。一般情況下，按一人次小于10個月完成項目，兩人次小于5個月完成項目進行考核。

(3)成本計算：從合同簽訂時起計，項目經理在進行項目需求開發(fā)的初步分析、指定項目負責人、組成項目小組和下達任務后，就要按工作規(guī)劃作出時間進度表，并將合同項目折算成計劃成本，最終按此計劃成本對項目組進行考核。

(4)成本考核：按項目的工作時間和投入的人力成本折算出實際執(zhí)行成本。實際執(zhí)行成本大于計劃成本的項目為“負績效項目”；實際執(zhí)行成本小于計劃成本的項目為“增績效項目”。

(5)過程控制：模擬成本制的特點一開始就讓員工清楚項目模擬標的和績效目標，即項目成員一開始就明確了需要多少人和多少時間完成項目，并能重視過程控制。過程控制的方法與通常的項目管理常規(guī)手段基本相同，都要填寫執(zhí)行表，以此才能明確應對在未能按計劃完成當天工作時，是否提前通知相關人員等實際問題。不同的是，在工作表中還增加了兩項內容：項目模擬成本的目標設定和過程記錄。

總之，對于設計部門的考核已經由年終考評變?yōu)轫椖靠己?，充分體現了他們的價值。

2．項目過程調整

(1)因為任何項目均存在不確定的風險因素，所以在模擬成本制中，規(guī)定項目經理有權在項目執(zhí)行過程中，行使計劃成本的追加權。一般情況下，10個標準量以下項目的追加比例不能超過15％；10個標準量以上項目的追加比例不能超過20％；超過20％的模擬成本追加，則視為特殊情況下的項目經理責任。

(2)客戶(包括本公司的任務和承接的外來業(yè)務)簽收和項目組總結項目并歸檔后，通常還有后期的反饋和修改，這必須按投入修改的時間和人力進行折算．并追加實際執(zhí)行成本。但小于5個標準量可作為售后服務工作，不作追加。

過程調整的原則使模擬成本制的焦點都集中在80％的管理問題上，而不是20％客觀原因和其他風險因素。對項目團隊來說，也覺得受到了公正和公平的考核。

3．項目考評激勵

企業(yè)管理中，利益機制永遠是一切驅動力的基礎．也是一切管理體系的核心。所以，陳明在關于設計部門的績效考核方案中，追加了結構性的薪酬激勵。

(1)將每個項目考評結果作為年終獎勵的依據之一。這作為一個中期的激勵因素，員工獲得獎勵的多少不是取決于參與多少個項目的運作，而是參與實現多少個“增績效項目”。

(2)改變以往項目提成的執(zhí)行制度，按項目考核進行獎金發(fā)放。如項目執(zhí)行結果為“負績效項目”，該項目不發(fā)放任何獎金；如執(zhí)行結果為“增績效項目”，則按一定標準發(fā)放項目獎金。

這樣，在模擬成本制的整合下，利益機制的結構轉變?yōu)橐磺幸钥冃楹诵?。在效益?yōu)先的利益機制驅動下，人力資本發(fā)揮了最大的主動性效應，項目管理得以有力的執(zhí)行。

解決三：針對銷售人員做對了，我們卻獎勵錯了的問題

陳明對銷售部門的考核制度進行了如下改革：

1．根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確部門的考核目標，具體而言就是穩(wěn)定和發(fā)展現有市場，開辟新的市場。

2．將考核指標明確和細化。不僅有結果指標，還要有反映過程的指標。除了銷售、服務和開發(fā)的大類指標外，還對大類指標進行分解，增添如新產品／新市場銷售額、客戶保持率、銷售利潤、市場調查報告等細化指標。

通過指標考察，還能發(fā)現許多銷售中的潛在問題。如銷售金額通過客戶定單來反映，如果銷售人員的定單數目多但是平均金額少，說明他把大量的時間用于訪問小顧客、贏利性差的客戶上，他的銷售和服務技巧還不到家，人員銷售利潤的高低則反映了其銷售效率的高低。通過各個指標的相互驗證，有效地克服了唯業(yè)績獨尊狀況，人員的真實水平得到了全面的驗證。

3．目標要根據實際情況來確定，因地制宜。

(1)根據不同地區(qū)的實際情況設計不同的難度系數。同樣的銷售額，甲需要完成10萬元才能達標，而乙只要5萬元就算優(yōu)良。

(2)根據不同地區(qū)的實際情況，其考核重點也不一樣，如市場高速發(fā)展地區(qū)，側重銷售額和市場份額；而銷售萎縮地區(qū)，保持市場份額、貨款回收率就成為關鍵的業(yè)績指標。

另外，開辟新市場還會有重獎。

奇效：實戰(zhàn)現真知，績效顯神奇

謀定而后動，明確了新的績效考核制度后，樊總和陳明開始在公司大力推行新的考核制度。整個2005年，一邊執(zhí)行一邊調整。眼下年底將至，效果也漸漸體現出來。其一，目標明確，人人爭先，生產變得井然有序；其二，運用新的項目管理模式和績效考核后，新產品設計源源不斷；其三，效果明顯，銷售收入不斷增加。整個2005年，呈現出一派欣欣向榮的景象。

通過A公司的變化，我們可以發(fā)現：如果將績效考核僅僅作為一種戰(zhàn)術考慮，不能和企業(yè)的實際情況以及企業(yè)的長遠戰(zhàn)略聯系起來，那么必然會變成一種狹隘而剛性的制度，成為純粹的為考核而考核的制度。實際上，在現代企業(yè)中，特別是管理不成熟的中國企業(yè)，績效考核不應該僅僅是一種戰(zhàn)術行為，而應該成為一種戰(zhàn)略管理。正如陳明所認識到的那樣，只有以戰(zhàn)略管理的高度將績效和企業(yè)本身的種種管理制度、企業(yè)文化融合起來，才會變成一個有活力的制度。

第6篇：銷售人員績效考核方案范文

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業(yè)的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰(zhàn)略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業(yè)績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業(yè)績（我們姑且把利潤看成是業(yè)績的解釋）只是原因之一。如果我們把業(yè)績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰(zhàn)略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰(zhàn)略目標服務的。將績效指向戰(zhàn)略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰(zhàn)略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業(yè)務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業(yè)做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續(xù)管理方案的設計與實施。比如設計戰(zhàn)略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態(tài)配置與流程、職責與績效的動態(tài)配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業(yè)管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執(zhí)行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監(jiān)督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

第7篇：銷售人員績效考核方案范文

銷售人員是公司營銷策略重要的執(zhí)行單位，工作性質與一般辦公室員工有較大的不同，在績效管理上，同樣要有所區(qū)別。要對銷售人員進行有效地績效管理，除了公開、公平、公正的原則，科學、合理、導向適當原則，提倡競爭、獎勵進步，鞭策后進的原則外，以下幾個要點是必須注意的。

一、制定清晰、合理、有效的考核指標?？冃Ч芾肀举|是要讓每一個員工都有明確的權利，承擔明確的責任，因此清晰、合理的考核指標本身就具有很大的激勵性，特別是對于銷售人員。工作說明書和工作分析是協助有效完成這一工作的有力的人力資源管理工具。工作分析的方法有很多，如訪談、問卷、觀察、關鍵事件法、錨定分析法等，大致可以分為職務定向方法和行為定向方法，前者相對靜態(tài)地描述各個崗位的特征以及各種有關“工作描述”一類的材料，后者集中于與“工作要求”相適應的工作行為，屬于相對動態(tài)的分析。無論采用何種方法，要定出清晰合理的考核指標，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要項，訂立考核標準。在具體的指標制訂上，注意“合理”性，形象的說，指標一定是“跳起來可以夠得著的”，如果太低，失去了激勵的意義，如果太高，因為難以達到，反而使員工喪失信心，也會失去激勵的作用。

二、在具體的考核指標上，要注意定量指標和定性指標相結合。定量指標可以分為三類：銷售指標如銷售量、銷售額、回籠、客戶拜訪次數、客戶數量等，經營指標如毛利率、應收帳款、各項費用控制等，激勵指標如顧客關系、品牌建設、完成率排名情況、質量事故處理、殘損機退換等，定量指標主要用于對銷售人員的業(yè)績評估和日常工作的控制。根據不同的公司情況與產品的不同，管理者可以設計出不同的具體考核標準。定性指標主要考核銷售人員的日常表現，如工作態(tài)度、創(chuàng)新精神、團隊合作、對下達的各項指令的執(zhí)行情況、如要求上報的計劃、數據是否在規(guī)定時間內上報、數據準確性、客戶拜訪的質量等等。

一般來講，根據銷售工作崗位與工作內容的不同，有三種定量指標和定性指標相結合的方法。一是量化考核，比如對于全職銷售員，完全采用定量指標作為硬性考核，另將定性指標作為激勵指標體現，但是所占比例很小，如定量指標標準分值為100分，定性指標的激勵分值為正負10分。二是對于銷售文員類的崗位，大部分采用定性指標作為考核，另將定量指標作為一種業(yè)績連帶指標體現，但是所占比例不大，如定性指標標準分值為90分，定性指標的激勵分值為10分。三是對于區(qū)域經理及類似的崗位，他不但要對當前的業(yè)績負責，也要對未來市場的發(fā)展與規(guī)劃負責，適宜采用定量指標和定性指標比例類似的方法，如定量指標分值為60分，定性指標分值為40分等。

三、要重視績效面談?？冃Ч芾硎菃T工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。坦誠進行相互溝通，指出員工在工作當中的優(yōu)點、缺點，在員工和管理者之間建立一個通暢的民主通道，是銷售人員績效管理中很重要的工作，否則面對市場，一方面充斥著大量無用的信息，一方面員工不了解領導對自己有什么要求，對公司的銷售政策、市場方案、控制制度所知不詳，他們就難以做出更好的改進。而且一般地，下屬對管理者作出的反應，在很大程度上并非根據客觀事實，而是根據他們主觀上感覺到的"事實"，所以交流非常重要，不但會防患于未然，也有助于形成團隊共同思維。平時管理者與員工要保持持續(xù)不斷的正式與非正式的溝通，或者記錄員工的績效表現，形成必要的文檔記錄。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。

四、及時制訂績效改進計劃?？己私Y果出來后，一定要做出相應的響應，在精神和物質兩個方面進行正負激勵，然后制訂改進計劃并在實際工作中不斷給予指導，然后形成管理上的“有效回路”—這是績效考核工作的核心內容，因為考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進一步提高工作績效。通過不斷的反思，交流和改進，隨時讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們真正具有參與感，并更加積極配合你的工作。

第8篇：銷售人員績效考核方案范文

為新員工介紹我司所處之數據庫營銷行業(yè)的發(fā)展及現狀；我司目前的市場地位及發(fā)展歷程；我司的企業(yè)文化及組織結構；我司主營業(yè)務介紹；我司未來的發(fā)展戰(zhàn)略和展望。

2、我司銷售人員的工作職責及工作方法培訓

我司銷售團隊目前的結構、人數、各職位的職能與職責；公司其他相關部門簡介；業(yè)務流程培訓；日常工作內容介紹；公司相關規(guī)章制度培訓；工作方法培訓。

3、經驗傳授與案例分析

資深銷售傳授各方面工作技巧及心態(tài)把控；方案制作技巧培訓；我司經典案例解析；電話邀約話術演練；面談演練。

4、實際操作培訓

由資深銷售（幫帶老師）帶新員工進行電話邀約、客戶面談、方案制作、合同撰寫等實際操作練習，由資深銷售記錄過程及進行評估，反饋給公司管理層并留檔。

5、幫帶制度

每位新員工必須被制定一位資深銷售作為其幫帶老師，幫帶老師負責監(jiān)督和管理新員工的培訓、工作情況，定期生成報告，反饋給公司管理層并留檔。幫帶老師的績效將與新員工的培訓評估結果掛鉤。

6、新員工績效考核

第9篇：銷售人員績效考核方案范文

關鍵詞：技術人員；績效考核；方法

中圖分類號：C962 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）15-0115-02

一、引言

績效考核是現代企業(yè)不可或缺的管理工具，它既是企業(yè)組織以既定的標準為依據，對其員工在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程；又是企業(yè)內部的管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經營戰(zhàn)略，進行人力資源管理過程中，根據職務要求對員工的實際貢獻進行評價的活動，它強調每個人、每個崗位的特殊性。為了達到對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助的目的，現階段幾乎所有企業(yè)對一線工人和銷售人員的業(yè)績考核都有比較合適的考核辦法，且對相應的工作起到了促進作用，然而企業(yè)中還有相當一部分非定額人員，特別是技術人員，對他們的績效有無必要進行考核？如何考核？

二、企業(yè)對技術人員進行績效考核的必要性

績效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技術工作雖然屬于創(chuàng)造性工作，但很大程度上屬良心活，工作量的大與小，質量的好與壞，與每個人的素質有很大的關系；通過對技術人員進行考核，可對他們的政治素質、心理素質、知識素質、業(yè)務素質進行評價，并在此基礎上對技術人員的能力和專長進行推斷，在技術分工中能做到因事配人，人盡其才，進而把考核結果反饋給員工，讓員工發(fā)現自身的缺陷和不足，幫助技術人員通過自身的努力逐步改進自己的工作，所以企業(yè)在技術人員中建立合理的績效考核機制，營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，對激發(fā)技術人員的創(chuàng)造性是很有實際意義的。

三、技術人員績效考核的內容

績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。技術人員的績效考核包括業(yè)績和素質兩塊，對技術人員進行績效考核的目的是通過這面鏡子和這把尺子，鼓勵技術人員積極進取，努力創(chuàng)新。素質考核比較主觀模糊，所以對技術人員的考核要側重業(yè)績方面，且要公平合理，這樣會更有利于提高考核結果的客觀性、準確性。

（一）技術人員的業(yè)績考核

技術人員業(yè)績比較寬泛，它不像定額工人和銷售人員那樣單純地用多少工時或幾個經濟指標就能衡量，因為技術成果有近期效益和長遠效益，有顯現價值和隱含價值等之分，所以結合企業(yè)自身的實際建立技術人員業(yè)績考核制度、選擇業(yè)績評價工具、完善工作標準、推崇計劃管理、注重監(jiān)督檢查是對技術人員進行業(yè)績考核的行之有效的方法。

1.制定業(yè)績考核制度?？己酥贫鹊慕⑹菍夹g人員進行績效考核的基礎，俗話說沒有規(guī)矩不成方圓，所以對技術人員進行業(yè)績考核第一步是建立健全各種考核制度，且各種考核制度都要基于工作過程。建立行之有效的考核制度，必須對各技術崗位的工作內容進行分析，明確各技術崗位對技術人員的素質要求，確定哪些是完成工作必須的業(yè)績要素，然后通過建立規(guī)范、有序、高效、科學的規(guī)章制度，促使技術人員的實際工作行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范之間達到最佳結合。

2.選擇業(yè)績評價工具。對技術人員的業(yè)績評價既不能與一線工人一樣用工時去衡量，也不能與銷售人員一樣用回款去衡量，對技術人員業(yè)績的評價有些企業(yè)采用每月完成技術文件的張數，有些企業(yè)采用每年完成科研成果的項目數，甚至有些企業(yè)將技術人員在單位時間內為企業(yè)創(chuàng)造的經濟效益等作為業(yè)績評價的工具，到底選擇哪種的工具評價技術人員的業(yè)績，不同企業(yè)要結合自身特點進行選擇，但要有個原則就是選擇的評價工具越簡單越好。

3.完善工作業(yè)績標準。技術人員的工作業(yè)績標準，雖然不像一線工人或銷售人員那么容易把握，但為了更好地調動技術人員的積極性，完善對技術人員工作業(yè)績評價系統，將技術人員的能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的工作業(yè)績標準。定量考核，用數據說話，盡量避免定性成分過大，評價模糊等不足。

4.推崇計劃管理。計劃管理是保證技術人員的業(yè)績符合企業(yè)大眾目標的前提，如果企業(yè)的目標是A，技術人員的方向是B，A、B不統一，即使技術人員的業(yè)績再突出，也無法轉換成企業(yè)的生產力，所以計劃管理用一定質量要求下的工作目標、工作數量、工作進度為指標，把技術人員的工作轉換成可用比較精確的數字加以衡量的東西，計劃管理并不是一個單一的計劃，而是一個計劃體系、一個計劃網絡，它是每個技術人員的工作與整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期相一致，并與企業(yè)各個部門到每一個具體的人都相協調，這樣一來技術人員干起活來有目標，且他們只要按企業(yè)下達給自己的計劃，按質、按量完成任務就會與企業(yè)的計劃相銜接。另外，對技術人員業(yè)績考核中的計劃管理應把握好如下三個原則，即適度從高從嚴原則、周密完備原則、充分量化的可衡量性原則。

5.注意督促檢查。技術工作是一個系統工作，往往因為一個人的拖拉，造成整個系統的工作不能如期完成，所以技術管理部門不能只管給技術人員下達工作計劃，還要注意計劃的督促檢查。并且在計劃的督促檢查方面要有一定的提前量，這樣的好處是即便檢查時發(fā)現有些技術人員可能不能按時完成任務，還可以事先采取措施，保證整體任務的按時完成。

（二）技術人員的素質考核

一般情況下，企業(yè)中的技術人員相對而言學歷較高，因此對技術人員進行素質考核時，不能像其他員工一樣考核其勞動紀律等，而要重點考核如下內容。

1.對企業(yè)的忠誠度。技術人員所在的崗位，特別是在企業(yè)里面都是有一定保密要求的崗位，如果技術人員的忠誠度不夠很可能將企業(yè)的技術泄露，對企業(yè)造成不可估量的損失。

2.分析和解決問題的能力。同樣一個問題不同的技術人員可以采用不同的技術方案去解決，但有的技術人員采用的方法簡單處理后的問題可靠；而有些技術人員則不然，這與技術人員的知識廣度，實踐經驗及分析和解決問題的能力有密切的聯系。

3.市場意識。企業(yè)的發(fā)展靠產品，產品的更新靠技術，市場意識強的技術人員，通過走訪用戶等，可捕捉市場需求，把握時代信息為企業(yè)開發(fā)適銷對路的產品，所以技術人員的市場意識對企業(yè)是一筆無形的財富。

4.談判能力。技術再高如果沒有說服用戶購買企業(yè)產品或簽訂與本企業(yè)有利的合約的能力，在現代社會中，還不算最好的技術人員，所以對技術人員談判能力的考核也相當重要。

5.組織才能。企業(yè)對員工的要求是有文化的勞動者，對干部的要求是懂技術的管理者，而企業(yè)的技術隊伍是企業(yè)干部的主要后備力量之一，所以對技術人員從計劃、指揮、控制、協調等方面考核其組織才能也是不可缺少的。

因此，企業(yè)對技術人員的素質考核，不要像對待其他員工一樣面面俱到，而應結合技術崗位自身的特點，做出不同的考核要求，但要抓住少數幾個能體現技術人員素質的關鍵指標，達到體現企業(yè)價值導向的目的。

（三）素質考核與業(yè)績考核的原則

在技術人員績效考核中，素質考核與業(yè)績考核一定要先分后合，不然會考評分工不明，將二者混在一起，造成許多混亂。

1.如果在對技術人員進行績效考核時，每月都評一次業(yè)績和素質，年末又來一次，免不了存在以月考核為準還是年末考核為準的問題，而不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。

2.業(yè)績考核是短線考查項目，月事月畢，年終再來籠統考察一次有不少弊端，技術工作不像其他工作，到年底籠統打分，在很大程度上取決于打分者的主觀印象，這樣容易造成每月得分與年終得分相沖突。素質本應是長線考察項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，如果將其用月考核來代替也是無法說得清楚的。還有，業(yè)績考核與素質考評混為一起，也使技術人員無法了解自己的具體得分，從而不利于改進工作，改正缺點。所以技術人員的業(yè)績和素質考核應分工明確、先分后和，按月考察業(yè)績，以年測評素質，最后綜合形成技術人員的績效得分。

四、技術人員的績效考核應與獎懲、職稱晉升及任用掛鉤

對技術人員的績效考核與對其他人員的績效考核一樣，目的不能僅僅只停留在紙上，而應將業(yè)績考核與他的工資、獎懲、職稱晉升等切身利益掛鉤。把考核結果作為經濟杠桿，使月業(yè)績考核與當月的崗位工資掛鉤，年業(yè)績考核與年終獎勵及工資調整相聯系，并將考核結果計入技術人員考核檔案，作為他們職稱晉升的重要依據；另外再進行這項工作時要充分考慮新的薪資辦法，不要論資排輩，真正體現貢獻大者得到大的實惠，貢獻小者得到小的實惠，貢獻沒有者得不到任何實惠。而對技術人員的素質考評主要與人員的任用，干部的提拔掛鉤，這樣更易促使技術人員想方設法提高自身的素質，達到調動技術人員積極性的目的。

總之，績效考核是一項非常系統而復雜的工程，技術人員的績效考核則是這項工程中不可忽視的重要環(huán)節(jié)，只有不斷總結經驗，做好對技術人員的績效考核，才能最大限度地發(fā)揮技術人員的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)發(fā)展進入科學化、規(guī)范化的軌道。

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