項目監(jiān)管論文精選(九篇)

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第1篇：項目監(jiān)管論文范文

工程項目信息化管理，顧名思義就是要將信息技術(shù)滲透到項目管理業(yè)務(wù)活動中，提高工程項目管理的績效。本文所研究的工程項目信息化管理特指工程項目生命周期中實施階段的施工階段。信息化過程成熟度，是指一個具體的信息化過程被明確定義、管理、評價、控制、產(chǎn)生實效的程度，它包含著能力的一增長潛力，同時也表明了項目管理實施信息化過程的程度。

美國管理信息系統(tǒng)專家、哈佛大學(xué)教授諾蘭，在20世紀70年代提出了一個抽象模型—Nolan模型，第一次描述了組織信息技術(shù)應(yīng)用的發(fā)展階段。后來，美國學(xué)者Mische經(jīng)過大量研究后對Nolan模型改進后提出了Mische模型，將信息技術(shù)綜合應(yīng)用的連續(xù)發(fā)展劃分為起步、增長、成熟、更新4個階段。通過對Nolan模型和Mische模型的學(xué)習(xí)和研究，吸收和借鑒了兩個模型的部分思想，構(gòu)造的工程項目信息化管理成熟度模型如下圖1所示。

（1）初始級（1級）：工程項目管理處于較為簡單較為傳統(tǒng)的管理狀態(tài)，使用基本的日常辦公軟件工具處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，局部利用信息技術(shù)，輔助以手工方法處理，信息系統(tǒng)建設(shè)沒有整體規(guī)劃，信息技術(shù)的利用是無意識的，無序的，甚至是混亂的，并且因為項目領(lǐng)導(dǎo)者管理水平的局限，項目本身對信息化管理的訴求不強烈，信息化并不具體。

（2）業(yè)務(wù)級（2級）：隨著信息技術(shù)的發(fā)展和推廣應(yīng)用，工程項目的主要部門，開始分別使用各自的軟件工具系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)，工作效率得到提升，但各系統(tǒng)部門軟件基本只能滿足本系統(tǒng)使用需要，與其他系統(tǒng)部門的軟件沒有交集，數(shù)據(jù)無法共享，重復(fù)錄入的現(xiàn)象嚴重，如果需要綜合的信息，必須二次加工。項目管理層逐漸體會到軟件的使用給管理帶來的方便和快捷，對信息化的建設(shè)開始產(chǎn)生興趣，并且在一定程度上可以承受信息化在硬件配置和使用方面的投入。

（3）初步集成級（3級）：為避免信息系統(tǒng)的大量重復(fù)工作并加強各個業(yè)務(wù)部門的協(xié)同工作，項目部有意識地引進各系統(tǒng)部門協(xié)同工作軟件，此類協(xié)同工作平臺軟件通常需要軟件公司按照實際工程項目管理程序輔以對施工生產(chǎn)管理思路的理解加以開發(fā)定制，軟件按項目各系統(tǒng)部門數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)和邏輯關(guān)系加以整合，通常以成本管理為主線，或以進度控制為主線，信息化建設(shè)已經(jīng)進入了全新的層次。同時，由于協(xié)同平臺能實時反映項目所處階段情況以及所需要解決的問題，項目管理對信息化有了一定程度的依賴，意識到了數(shù)據(jù)庫安全的重要性，對協(xié)同平臺有了更多的想法和要求，已經(jīng)有意識的嘗試進行數(shù)據(jù)挖掘，完善舊功能，開發(fā)新功能，對原有的平臺進行重構(gòu)或者升級，對信息化的投入從硬件方面擴展到軟件的開發(fā)定制，以及網(wǎng)絡(luò)帶寬的保障上面，并且對信息化的人才有了一定的重視。

（4）高度集成級（4級）：在信息技術(shù)全方面長足發(fā)展和項目部對信息化管理的訴求和重視的雙重作用下，工程項目信息化已達到高度集成的程度。在技術(shù)層面上，信息化滲透到了項目管理的方方面面，通過各新技術(shù)，新方法，新設(shè)備高度集成起來，實現(xiàn)各類型的數(shù)據(jù)的采集和輸入，多類型數(shù)據(jù)的兼容和處理，多介質(zhì)聯(lián)合工作。在管理層面，由于工程項目信息化管理與項目的真實管理過程全面整合，可以多項目綜合查看，具有智能的分析方法，實現(xiàn)一個數(shù)據(jù)變化，其他關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)自動變化，能實時全面掌握項目綜合情況，方便決策和管理，及時處理緊急情況，項目管理層強制要求使用信息化方式管理工程項目，并對信息化提供從硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備和數(shù)據(jù)安全、人員配備等全面的保障。

（5）優(yōu)化級（5級）：隨著信息化繼續(xù)發(fā)展，項目不斷追求自身管理能力和水平的提高，對于來自信息化過程方面、管理模式和綜合集成應(yīng)用方面的完善，來自新概念、新技術(shù)方面的各有用信息的定量分析，堅持不懈、持續(xù)地對信息過程進行改進，目的是達到一個持續(xù)改善的境界，不斷的改進用信息方式管理工程項目的手段。

決定以上5個階段特征的指標有5個方面（5個一級指標），即：業(yè)務(wù)指標、技術(shù)指標、保障指標、應(yīng)用指標、成效指標。這5個一級指標，進一步分解出22個二級指標，根據(jù)這些指標衡量考核，工程項目管理的信息化程度就可以一目了然。表1為各指標的具體內(nèi)容和含義。

評價指標計算方法的基本思路是：業(yè)務(wù)指標（生產(chǎn)業(yè)務(wù)信息化程度）、技術(shù)指標（數(shù)據(jù)庫應(yīng)用水平）、保障指標（信息化保障水平）這3個一級指標得分按各自權(quán)重重新計算后相加的總分，應(yīng)用指標和成效指標這2個一級指標的得分作為系數(shù)，與上述總分做乘法，所得分數(shù)為工程項目管理信息化成熟度分數(shù)。本文權(quán)重的數(shù)值來自于專家調(diào)查法，邀請10位業(yè)內(nèi)專家，從實際應(yīng)用角度出發(fā)根據(jù)各指標的重要程度分別對各一級指標和二級指標打權(quán)重分，用統(tǒng)計方法進行處理從而得出權(quán)重。評價指標計算方法公式表示如下：工程項目信息化評價綜合得分=應(yīng)用指標*成效指標*（業(yè)務(wù)指標*相應(yīng)權(quán)重+技術(shù)指標*相應(yīng)權(quán)重+保障指標*相應(yīng)權(quán)重）。業(yè)務(wù)指標、技術(shù)指標、保障指標所占權(quán)重分別為0.5、0.3、0.2。得分對照表2即可得出項目所處級別。

業(yè)務(wù)指標中10個二級指標的總分為100分，其中以成本管理與合約管理為主，權(quán)重約占0.34，物資和設(shè)備占0.1，安全和質(zhì)量占0.1，工程進度計劃、工程資料管理、技與試驗管理約占0.17，招投標管理占0.12，其余協(xié)同工作和輔助設(shè)計約占0.17。業(yè)務(wù)指標所包含的二級指標和各自要點如表3所示，各行的得分相加的總和為該二級指標的總分。技術(shù)指標的總分為100分，其中，數(shù)據(jù)庫管理水平、數(shù)據(jù)集成水平、應(yīng)用集成水平3個二級指標的權(quán)重分別為0.3、0.3、0.4。3個二級指標的差別特征和評分取值見表4~表6，數(shù)據(jù)庫集成水平各行的得分相加的總和為該二級指標的總分。保障指標總分為100分，其中信息化建設(shè)投入程度、信息化建設(shè)規(guī)劃編制與實施情況、信息化制度制定與執(zhí)行情況、信息化組織健全度、信息化安全保障度5個二級指標的權(quán)重分別為0.3、0.1、0.2、0.1、0.3。5個二級指標的評價點和評分取值范圍見表7。信息化建設(shè)各行的得分相加的總和分別為該二級指標的總分。應(yīng)用指標主要是考察在施工企業(yè)內(nèi)部，信息化在工程項目層面上的應(yīng)用范圍。只有1個二級評價指標，即信息化應(yīng)用范圍。成效指標的總分為3個二級指標相加，其中，3個二級指標管理標準化程度、管理創(chuàng)新程度、總體應(yīng)用效果的權(quán)重分別為0.4，0.3，0.3，各二級指標的評分點與評分取值范圍見表8。二級指標得分與對應(yīng)權(quán)重相乘，得出的結(jié)果累加之和與100的比值就是成效指標。

某施工企業(yè)2010年度在建項目55個，其中鐵路項目22個，合同價款112.2816億元，公路項目14個，合同價款36.5930億元，城市軌道項目14個，合同價款56.0801億元，水電工程5個，合同價款9.7359億元，總的合同價款是214.6906億元。其中鐵路項目占52%，公路項目占17%，城市軌道項目占26%，水電及其他占5%。從以上各類項目中選取合同額所占比重較大的鐵路項目（某特長隧道工程項目）作為工程項目管理信息化考察對象，評價項目管理信息化成熟度。

第2篇：項目監(jiān)管論文范文

移民扶持項目資金屬補資金，在不強制地方財政配套，移民又無自籌能力的情況下，全市已實施的移民后扶項目平均單個項目投資不足15萬元，后扶項目設(shè)計只能根據(jù)下?lián)茼椖抠Y金控制項目規(guī)模。三是項目申報不科學(xué)、實施主體確定不規(guī)范。項目申報隨意，編報年度項目建議計劃不科學(xué)；有的縣盲目實施招投標制，有的縣卻全部沒有實行招投標制；在項目發(fā)包上，有的是縣級移民管理機構(gòu)，有的是移民村（組）。四是實行監(jiān)理制難度大，項目質(zhì)量控制不到位。水庫移民扶持項目“多、小、雜”的特點導(dǎo)致項目實行監(jiān)理制難度很大。五是資金撥付不及時，報賬程序不夠規(guī)范。移民扶持項目年度計劃審查批復(fù)間隔長，跨年安排資金計劃、資金撥付不及時，導(dǎo)致后扶項目實施嚴重滯后?？h級報賬程序不夠規(guī)范，報賬申請受理主體不明確。

原因分析

一是人力、財力不足。首先是移民管理機構(gòu)專業(yè)管理人員缺乏，難以有效指導(dǎo)和監(jiān)管項目實施。成立移民管理機構(gòu)辦公室的縣，移民工作基本由新人管理，熟悉業(yè)務(wù)需要過程；在未成立移民管理機構(gòu)辦公室的縣，移民工作由水利局1~2名工作人員兼職。面對越來越多的資金和項目，目前機構(gòu)現(xiàn)有的人力資源顯然滿足不了需要。其次是工作經(jīng)費不足。臨汾市市縣兩級移民管理機構(gòu)辦公室主要依靠同級財政，都存在工作經(jīng)費不足的問題。

二是制度建設(shè)滯后。為了加強和規(guī)范全省水庫移民后期扶持項目資金管理，省財政廳、省水利廳聯(lián)合制定了《山西省水庫移民后期扶持項目資金使用管理暫行辦法》（以下簡稱《暫行辦法》），但隨著移民工作的不斷開展，各地實際情況千變?nèi)f化，規(guī)定的項目審批、資金撥付、實施“三制”等方面與各地實際的實施情況不相適應(yīng)，因而顯得滯后了些。

三是扶持理念偏于保守。扶持項目沒有特色，沒有切實解決移民迫切需要解決的問題?？v觀移民后期扶持“十一五”規(guī)劃的實施，大多數(shù)為水利、交通項目。

這些項目或成為其他部門項目的整合資金，或是一些修修補補的項目，大多沒有大的效果。

四是項目管理意識淡薄。項目申報按照由下而上的原則，部分縣由于無力或無人監(jiān)管，縣級以上相關(guān)部門不能及時準確地掌握項目實施的具體情況。項目建成缺乏有效的管護，受益移民村（組）不能很好地履行項目運行管護職責(zé)，以致項目使用效率低下，更有甚者，由于不善管護，項目在短時間內(nèi)被損壞廢棄。

對策建議

1盡快出臺相關(guān)制度

目前，《暫行辦法》已經(jīng)滿足不了現(xiàn)行工作的需要，建議盡快全面修改和完善。一是明確在項目資金中提取一定的工作經(jīng)費和項目管理費；二是應(yīng)規(guī)范項目變更的原則、程序、數(shù)量和處罰措施；三是明確縣級移民管理機構(gòu)作為項目責(zé)任主體，負責(zé)項目的規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)管理和技術(shù)指導(dǎo)，移民村（組）作為項目主體負責(zé)項目的建設(shè)和建成管護；四是褪去移民項目基建管理“本色”，移民扶持項目中不強制推行招投標制和監(jiān)理制；五是規(guī)范縣級報賬程序，明確縣級報賬受理主體。

2加大資金投入力度，適時調(diào)整項目扶持方向

打破移民扶助項目資金補資金的特質(zhì)，進一步明確移民扶持項目不尋求地方配套資金的原則，加大移民扶助資金年度投資規(guī)模。在全省兩輪“五個全覆蓋”工程的大背景下，在庫區(qū)和移民安置區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基本完成的情況下，適時地調(diào)整扶持方向，增加生產(chǎn)開發(fā)性扶助資金占有比，注重加大移民自我發(fā)展能力。

第3篇：項目監(jiān)管論文范文

論文摘要：建設(shè)項目管理即自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。文章主要探討了如何在建筑工程項目管理過程中重點加強質(zhì)量管理、進度管理、成本管理和安全管理。

建筑工程項目管理是以具體的建設(shè)項目或施工項目為對象、目標、內(nèi)容，不斷優(yōu)化目標的全過程的一次性綜合管理與控制。其內(nèi)涵就是：自項目開始到項目完成，通過項目策劃、項目控制，使質(zhì)量目標、進度目標、費用目標和安全目標得以實現(xiàn)。鑒于建設(shè)項目的一次性，為了節(jié)約投資，達到節(jié)能減排和建設(shè)預(yù)期目標的實現(xiàn)，建造符合需求的建筑產(chǎn)品，作為工程建設(shè)管理人員，必須清醒地認識到工程項目管理在工程建設(shè)過程中的重要性，并在具體的工程項目管理中注重加強以下幾個方面的管理。

一、質(zhì)量管理

質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的根本保證。在建筑市場競爭激烈的今天，如何提高施工質(zhì)量管理水平是每一位企業(yè)管理者必須思考的問題。

（一）質(zhì)量監(jiān)督機制

建筑工程的質(zhì)量管理可用以下幾句概括：確定目標，明確責(zé)任；分解落實，詳細交底；針對難點，組織攻關(guān)；樣板示范，摸索經(jīng)驗；跟蹤控制，嚴格把關(guān)，做好質(zhì)量控制；定期對產(chǎn)品質(zhì)量進行有效監(jiān)測。建立健全質(zhì)量全過程監(jiān)控制度體系，以科學(xué)的方法、手段及運用三全控制基理對工程質(zhì)量進行干預(yù)和控制，使工程質(zhì)量始終處于動態(tài)管理之中。

1．建立質(zhì)量自檢制度。工程質(zhì)量的優(yōu)劣牽涉到社會的各個方面，也是一個企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。一般來說任何一個工程建設(shè)項目都應(yīng)當接受企業(yè)自身的監(jiān)督。企業(yè)自身監(jiān)督就要求每個建筑施工企業(yè)都應(yīng)當建立起一個行之有效的質(zhì)檢機制和質(zhì)量體系，通過自檢制度的運行達到質(zhì)量的持續(xù)改進?，F(xiàn)行的機制主要是項目質(zhì)檢員及各施工員(工長)駐工地監(jiān)督施工質(zhì)量，分公司質(zhì)檢員巡查項目質(zhì)量情況，總公司質(zhì)檢科組織定期質(zhì)量驗收，做到層層負責(zé)的監(jiān)督對工程質(zhì)量把關(guān)。

2．第三方質(zhì)量監(jiān)督。第三方監(jiān)督指業(yè)主（監(jiān)理）的監(jiān)督，是目前最權(quán)威性的監(jiān)督。由業(yè)主委派或委托的質(zhì)量監(jiān)督小組，長駐工地，對工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分項工程及各道工序進行全面監(jiān)督。

上述這兩套質(zhì)檢機制共同組成控制工程建筑施工質(zhì)量的完整體系。既明確分工，又密切聯(lián)系，有效地保證工程能夠達到預(yù)定的質(zhì)量目標。

（二）監(jiān)督方法和手段

作為管理人員，管理工程施工質(zhì)量是現(xiàn)場管理工作中的重中之重，工程質(zhì)量的好壞，很大程度上取決于質(zhì)檢員的管理水平和監(jiān)管力度。

1．現(xiàn)場監(jiān)督對于施工作業(yè)中每道工序做到現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)問題，隨時指出并糾正，檢查手段采取實測實量和整體觀感相結(jié)合的方式，已形成的成品有權(quán)責(zé)令施工人員推倒重來。

2．召集現(xiàn)場管理人員，對施工中普遍存在的問題予以指明，嚴格對施工工人進行工序技術(shù)交底，糾正錯誤，限時改正。

3．編制質(zhì)量控制書和指導(dǎo)文件，對施工過程中可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的質(zhì)量通病詳細說明，指明對策，明確責(zé)任并責(zé)成項目部責(zé)任人員限時整改。同時，質(zhì)量管理的方法和手段應(yīng)根據(jù)工程性質(zhì)和特點的具體情況采取相應(yīng)的

方式，但必須以國家規(guī)范和驗評標準為依據(jù)。管理人員應(yīng)當主動與業(yè)主（監(jiān)理）部門溝通、密切配合企業(yè)自檢部門共同管理。

二、進度管理

工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟和社會效益的發(fā)揮。人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等都對工程項目的進度產(chǎn)生影響。針對上述情況，作為管理人員應(yīng)充分考慮施工過程中的材料、天氣、人員以及其他資源配備情況，編制合理具體的進度計劃，計劃進度至少階段應(yīng)精確到月、分部精確到周、分項精確到日，并在施工過程中嚴格按計劃施工，只有這樣才能真正做到計劃不是流于形式，應(yīng)付檢查，而是施工的有效指導(dǎo)方向。要搞好項目的進度管理，需要重點解決以下問題。

1．建立項目管理的模式與組織構(gòu)架。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度。

2．建立一個嚴密的合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。

3．制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。

4．設(shè)計單位的確定及設(shè)計合同的簽訂，以及設(shè)計質(zhì)量、速度的檢查、評審。設(shè)計的工作質(zhì)量決定了項目施工能否順利實施。

5．施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設(shè)備的供貨合同的簽訂。

6．工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機關(guān)的充分溝通與良好關(guān)系，是項目成功的保證。

三、成本管理

建筑工程項目的成本形式分為預(yù)算成本、計劃成本、實際成本。預(yù)算成本反映的是各地區(qū)建筑業(yè)的平均水平，是根據(jù)施工圖和工程量計算規(guī)則計算出來的工程量，以及套用相關(guān)的取費標準計算得出的。計劃成本，指項目管理部門按計劃工期的有關(guān)資料，在實際成本發(fā)生前計算的成本。實際成本，是施工項目在施工期內(nèi)實際發(fā)生的各項生產(chǎn)費用的總和。實際成本與計劃成本比較可揭示成本的節(jié)約或超支，說明經(jīng)營效果。實成本和預(yù)算成本比較，可反映項目管理的盈虧情況。根據(jù)建筑工程項目成本的特點，施工成本管理要緊緊圍繞成本預(yù)測，成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個方面展開，在施工成本保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施，經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施等手段把成本控制在計劃范圍內(nèi)。加強建筑工程成本管理，可從以下幾個方面入手：

1．企業(yè)內(nèi)部要制定勞動定額，根據(jù)工程量套用公司內(nèi)部勞動定額，計算出人工總量?？刂坪萌斯た偭浚湍芸刂坪萌斯べM用，從而達到控制工程成本。

2．加強材料管理，建立限額領(lǐng)料制度，嚴格材料出入庫管理，對施工現(xiàn)場耗用較大的輔材實行包干。

3．提高機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料的利用率。定期對施工機械檢查、維修、保養(yǎng)，租賃的設(shè)備或周轉(zhuǎn)材料用完以后立即歸還租賃公司，既加快施工工期，又減少租賃費用。

4．為達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的，正確選擇施工方案是關(guān)鍵，在施工過程中努力尋找各種降低成本、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料。

5．在施工中嚴格做到：按圖施工，按規(guī)范施工，嚴把質(zhì)量關(guān)，確保工程質(zhì)量，減少返工造成人工和材料的浪費。

6．精簡管理機構(gòu)，減少管理層次，節(jié)約施工管理費。

四、安全管理

建筑工程的安全生產(chǎn)管理，就是施工項目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動，通過對生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項目的正常運行。安全是天，是責(zé)任，安全生產(chǎn)是企業(yè)的生命線，它是維持生產(chǎn)的重要條件，是企業(yè)生產(chǎn)正常進行的最大保障。胡總書記曾強調(diào)過：安全生產(chǎn)關(guān)系群眾生命，要作為一項重要的工作切實抓好。

1．堅持安全管理原則。安全與生產(chǎn)同步，管生產(chǎn)必須管安全，安全寓于生產(chǎn)之中，并對生產(chǎn)發(fā)揮促進與保證作用。堅持“四全”動態(tài)管理，安全工作不是少數(shù)人和安全機構(gòu)的事，而是一切與生產(chǎn)有關(guān)的人的共同事情，缺乏全員的參與，安全管理不會有生機，效果也不會明顯。生產(chǎn)組織者在安全管理中的作用固然重要，全員性參與安全管理也是十分重要的。因此，生產(chǎn)活動中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)管理。

2．堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)。分析事故的成因，人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，都是釀成事故的直接原因。

3．制定安全管理措施。加強施工工程的安全管理，制定確切可行的安全管理制度和措施十分重要。根據(jù)施工生產(chǎn)特點、工程特質(zhì)制定詳細的項目安全風(fēng)險預(yù)測及相應(yīng)的保證措施，并對項目風(fēng)險進行分解，把安全責(zé)任落實到各部門、班組及個人，以便在項目實施全過程更好地管理。加強安全教育及培訓(xùn)，做好生產(chǎn)前的安全技術(shù)交底，生產(chǎn)中實行定期或不定期的安全檢查，制定切實可行的安全生產(chǎn)預(yù)案，做好監(jiān)管。

綜上所述，建筑工程項目的管理是一個系統(tǒng)工程，它包括風(fēng)險、投資、合同、進度、質(zhì)量、人員等多方面的工作，涉及設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運營等部門和單位。因此，只有各方通力合作，切實加強建筑工程質(zhì)量管理、成本管理、進度管理和安全管理，才能保證建筑工程項目的順利實施，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。

參考文獻

第4篇：項目監(jiān)管論文范文

作為項目管理和工程管理人員，對現(xiàn)場的施工不可能做到全天候、全過程的跟蹤監(jiān)督，如何有效控制項目質(zhì)量、安全和工期目標的實現(xiàn)，關(guān)鍵的一點是要做到將主要精力放在關(guān)鍵性的工作上來，在工程施工過程中要厘清工作的輕重緩急，分清主次。主次分明、抓大放小就是要善于處理工作的“點”與“面”的關(guān)系。每一階段性工作或者某一單位工程都可以作為一個“面”上的工作，它有諸多關(guān)鍵“點”構(gòu)成。抓大就是要求我們樹立大局意識，從大處著眼，“面”上的工作要重點抓，要抓實抓牢；放小是相對的，對于次要“點”不投入太多的人力，浪費太大的精力，放小并不是說對不重要的“點”完全“撒手不管”，只是在緊抓重要問題的同時，關(guān)注非關(guān)鍵點。有時候一個很小的問題，如果不加以重視，解決不及時，處理不得當，也會帶來很大的麻煩。如何分析和正確對待工作中的“大”與“小”的關(guān)系，經(jīng)驗來源于實踐。要認真吸取其他工程的經(jīng)驗教訓(xùn)，舉一反三，對隱蔽工程，關(guān)鍵部位的施工要引起高度重視，嚴格把好質(zhì)量驗收的關(guān)口，必要時要擴大項目驗收級別。如在鍋爐安裝的過程中，對受熱面和集箱內(nèi)部雜物的清理要嚴格把關(guān)，不留清理死角，不留安裝隱患，一旦清理不徹底，將會造成傳熱惡化，甚至發(fā)生鍋爐受熱面爆管等事故，將直接影響鍋爐的使用壽命和機組的安全穩(wěn)定運行。

2.逐級包保、各負其責(zé)

項目管理要具體落實在工程建設(shè)當中才有其生命力和現(xiàn)實意義。對于新建工程來說，參建單位多，人員復(fù)雜，但相對建設(shè)單位來說又存在工程管理人員力量不足等實際問題，顯而易見只依靠建設(shè)單位自身的力量來管理好一項工程，難度是很大的。因此，就建設(shè)單位來說就要充分發(fā)揮和調(diào)動好各參建單位的工作積極性和主動性，發(fā)揮團體優(yōu)勢，明確目標責(zé)任，各負其責(zé)。要在工程建設(shè)當中真正形成“凡事有人負責(zé)，凡事有人監(jiān)督，凡事有人執(zhí)行，凡事有人考核”的良好局面。對工程建設(shè)的安全、質(zhì)量的管理要形成一個自下而上的管理體系，將參建單位的技術(shù)管理人員吸收進來，共同參與施工管理，形成暢通的管理渠道。上情能夠及時下達，下情能夠及時上報，下一級要對上一級負責(zé)，實行逐級包保制度，真正實現(xiàn)人人肩上有擔子，人人心中有壓力。只有形成這樣的工作氛圍，才能更好的發(fā)揮每個人的聰明才智，才能更好的發(fā)揮集體智慧，才能更好的推動工作的順利進行。

3.分工明確、共同作戰(zhàn)

分工明確、共同作戰(zhàn)，就是要細化職責(zé)和權(quán)限，只有分工沒有協(xié)同作戰(zhàn)的意識，形成不了合力，浪費人力資源；如果不進行明確的分工，人就容易滋生懶散習(xí)性，遇到問題容易發(fā)生推委扯皮現(xiàn)象。要積極推進“強業(yè)主、大監(jiān)理”的管理模式，充分發(fā)揮好監(jiān)理公司的監(jiān)理職能。要努力做到依靠監(jiān)理但不依賴監(jiān)理，信任監(jiān)理但不順從監(jiān)理；在賦予監(jiān)理一定的權(quán)利和獨立開展工作自主性的同時，要對其工作的開展情況進行定期和不定期的監(jiān)督、檢查。委托監(jiān)理公司來管理工程，監(jiān)理公司就應(yīng)該做到為業(yè)主所用，為業(yè)主負責(zé)，為業(yè)主服務(wù)；出發(fā)點和落腳點都要從維護建設(shè)單位的合法權(quán)益出發(fā)，從對工程建設(shè)的安全、質(zhì)量、工期、造價高度負責(zé)的大局出發(fā)。監(jiān)理公司的監(jiān)理職能得到了充分的發(fā)揮，工程建設(shè)的中間過程就多了一道控制屏障，施工過程也始終會處于可控在控狀態(tài)，過程得到有效控制，目標才能得以順利實現(xiàn)。

4.有獎有罰、獎懲分明

第5篇：項目監(jiān)管論文范文

關(guān)鍵詞：施工過程；高層建筑；項目管理

我國人口數(shù)量急劇上升，在城市中的住房壓力也是日趨嚴峻，由于城市中的土地面積十分有限，為了減少土地對城市發(fā)展的制約，各種各樣的各層建筑在城市的各角落拔地而起，城市建筑工程項目高層化的趨勢也愈加突出。不管是商業(yè)寫字樓還是居民住宅，都大量采用了高層建筑的結(jié)構(gòu)。因此，為了保障住戶的安全和建筑的美觀實用，必須在施工過程中加強對高層建筑的項目管理工作。建筑工程項目管理工作的好壞會對工程進度、工程造價以及工程質(zhì)量造成極大影響，所以，應(yīng)該不斷完善高層建筑項目管理的措施和手段。

1我國高層建筑施工中面臨的問題

現(xiàn)代高層建筑的施工技術(shù)涉及到的內(nèi)容非常多，需要施工人員具備一定的專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗，并且隨著社會水平的提高，人們對于建筑施工技術(shù)的要求也越來越嚴格。目前，在我國的高層建筑施工過程中出現(xiàn)的問題主要來兩個方面，一方面是由于建筑施工技術(shù)所產(chǎn)生的問題，高層建筑施工技術(shù)具有很高的科技含量，不同專業(yè)的施工人員都有既定的位置空間和技術(shù)要求，發(fā)揮自身的作用和價值。同時，在眾多的施工項目之間又要有科學(xué)、合理的時間順序，以及足夠項目施展的空間位置，需要將這些施工技術(shù)和施工項目進行有機協(xié)調(diào)，它們應(yīng)該在相互配合的基礎(chǔ)上，保持高效、高質(zhì)的施工作業(yè)。但是在實際操作的時候，經(jīng)常會出現(xiàn)由于沒有全面綜合地考慮各項技術(shù)，使得一些交叉重疊的部位出現(xiàn)細節(jié)問題，容易埋下安全隱患，還有現(xiàn)代建筑個性化的要求也給建筑施工帶來了一定的難度，大大增加了各項目之間產(chǎn)生矛盾的概率，新興技術(shù)和產(chǎn)品也是層出不窮，施工人員不能及時熟悉并掌握新的技術(shù)，也會給建筑施工帶來不小的問題。另一方面，建筑工程施工管理不當?shù)膯栴}也非常普遍，施工單位在分包階段，為了追求自身利益最大化，就會給界定工作范圍帶來很多麻煩，使得項目工作得不到明確落實，在工序上出現(xiàn)眾多的遺漏現(xiàn)象，給建筑施工項目協(xié)調(diào)管理增加了難度。高層建筑施工組織管理不健全造成工作人員素質(zhì)水平良莠不齊，給具體的項目管理工作帶來了許多困難和不便。

2高層建筑施工過程中項目管理的建議

2.1加強施工過程中的技術(shù)管理

高層建筑在施工階段涵蓋的工作非常多，尤其需要用到各種各樣的施工技術(shù)，項目管理工作人員必須加強施工階段的技術(shù)管理，保障建筑工程可以安全、有序地開展各項施工工作。首先，管理人員應(yīng)該加強相關(guān)建筑施工技術(shù)的整體管理，制定全面、系統(tǒng)的施工技術(shù)方案，嚴格按照國家行業(yè)標準和工藝要求指導(dǎo)項目施工，健全據(jù)相關(guān)規(guī)定落實好技術(shù)檢查工作，必須把關(guān)好各分項的驗收工作，及時總結(jié)建筑施工技術(shù)的優(yōu)缺點，以便快速提高高層建筑施工的水平。其次，建筑工程在施工階段還要提前做好技術(shù)準備的管理工作，根據(jù)具體工程項目的特點和規(guī)模，確定該項目施工需要的工作人員素質(zhì)、水平和人數(shù)等，還要將建筑工程的圖紙審查清楚，配備好相關(guān)的規(guī)范、章程等，將各階段的工程量計算工作落到實處。根據(jù)實際情況編制科學(xué)的實施性施工組織設(shè)計工作，應(yīng)該制定專項設(shè)計方案，必須編制好相關(guān)專項方案。最后，高層建筑施工技術(shù)管理還包括施工現(xiàn)場的平面管理，查看施工現(xiàn)場的平面布置圖是否安全、合理，確保建筑施工的物流有序運行，各項項目工程按進度開展，盡量避免出現(xiàn)二次倒運的情況，為提高建筑工程的效率起到積極作用。這些都是通過加強高層建筑技術(shù)管理，進一步完善建筑工程施工階段的項目管理工作。

2.2增加高層建筑施工安全管理

我國高層建筑施工作業(yè)中的危險來源是多方面的，給建筑工程帶來了很大的風(fēng)險，因而注重高層施工的安全防護管理工作是至關(guān)重要的，工作人員必須根據(jù)高處作業(yè)工程的特點，以及工程周邊環(huán)境因素設(shè)置有針對性的安全防護結(jié)構(gòu)，并將各項防護措施落到實處。一方面，深基礎(chǔ)建筑施工的安全管理工作是高層建筑安全管理的前提，要依照上層建筑的施工情況采用有效的防護措施，全部安全防護措施都應(yīng)該經(jīng)過嚴密精確的計算，對于那些深度超過5米的基坑還應(yīng)該讓專家驗證后才能著手安全防護施工。深基坑已經(jīng)完成的部分還要在下雨、解凍后及時觀察土層的情況，一旦有安全問題就要采取相應(yīng)措施來排除險情，只有在現(xiàn)場安全得到保障的情況下才能繼續(xù)施工。另一方面，建筑工程在高空作業(yè)的安全管理工作，其涉及到的安全防護技術(shù)的范圍很廣，既有傳統(tǒng)安全防護措施，包括安全警示標志、隔離網(wǎng)等，還有一些專門的特殊安全防護措施，針對不同的施工要求采用最有效的安全防護措施，爭取在最大程度上降低建筑共層給安全事故的發(fā)生概率。建筑工程的施工人員在作業(yè)的時候，必須嚴格遵照安全管理的規(guī)章制度來規(guī)范自己的行為，始終堅持貫徹“以人為本”的施工理念，在確保工作人員安全的基礎(chǔ)上才能開展施工作業(yè)。此外，所有參與高層建筑現(xiàn)場施工的人員都應(yīng)該接受必要的安全教育，并經(jīng)過嚴格的考核才能進入到現(xiàn)場作業(yè)，這是控制施工人員素質(zhì)的重要途徑，從而確保每個施工人員都能夠符合國家和地方的安全規(guī)定，切實保障高層建筑的質(zhì)量和安全。

高層建筑施工工程是當前我國最典型的建筑工程之一，為了使房屋高層建筑的施工水平得到大幅度的提升，就必須注意加強建筑施工的項目管理工作，保證我國房屋建筑施工安全的同時，還要盡量提高房屋建筑的施工質(zhì)量，推動我國高層建筑工程不斷向前發(fā)展。

作者:徐海峰 單位:通號建設(shè)集團貴州工程有限公司

參考文獻

[1]熊亞軍.基于施工過程的高層建筑項目管理[J].江西建材,2016,08:269+273.

[2]姜藝雯.高層建筑工程施工過程的質(zhì)量控制與管理[J].山東工業(yè)技術(shù),2016,11:123.

第6篇：項目監(jiān)管論文范文

1）項目管理團隊及其建設(shè)的基本概念

項目管理團隊是指本著共同的目標、為了保障項目的有效協(xié)調(diào)實施而建立起來的管理組織，一般由項目經(jīng)理和團隊成員組成。

項目管理團隊建設(shè)就是指將肩負項目管理使命的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)預(yù)期項目目標的持續(xù)不斷的過程。項目管理團隊建設(shè)一般要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等5個階段，基本上與項目的生命周期相同步。

項目管理團隊建設(shè)是項目經(jīng)理和項目管理團隊成員的共同職責(zé)，團隊建設(shè)過程中應(yīng)創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感。實踐證明，團隊成員的社會化將會促進團隊建設(shè)，而且團隊成員之間相互了解越深入，團隊建設(shè)就越出色。項目經(jīng)理要確保團隊成員間保持相互交流溝通，并為促進團隊成員間的社會化創(chuàng)造條件。團隊成員也要主動地創(chuàng)造條件加強溝通和融合。

2）項目管理團隊的基本行動準則

項目管理團隊應(yīng)堅持以下基本行動準則，實踐證明，這些都是保證項目成功的關(guān)鍵，即：

（1）以客戶為中心；（2）具有明確的目標；（3）加強指導(dǎo)訓(xùn)誡；（4）建立公認的約束條件；（5）形成相互交流溝通和召開有效會議的習(xí)慣；（6）保證職責(zé)分明、分工明確、責(zé)任清晰；（7）強化決策機制；（8）健全問題處理機制；（9）及時高效地反饋信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加強學(xué)習(xí)、與時俱進、持續(xù)發(fā)展。

3）項目管理團隊建設(shè)的重要意義

通過項目管理團隊建設(shè)就是要創(chuàng)造一個良好的氛圍與環(huán)境，使整個項目管理團隊都為實現(xiàn)共同的項目目標而努力奮斗。通過項目管理團隊建設(shè)能夠：

（1）使團隊成員確立起明確的共同目標，增強吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力；

（2）做到合理分工與協(xié)作，使每個成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和職責(zé)，以及與其他成員之間的相互關(guān)系；

（3）建立高度的凝聚力，使團隊成員積極熱情地為項目成功付出必要的時間和努力；

（4）加強團隊成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)心，彼此認同；

（5）實現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。

2、“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理

1）“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念

“樣板參照法”的概念可溯源至20世紀70年代末至80年代初，當時美國的施樂復(fù)印機公司發(fā)現(xiàn)日本理光、佳能等新興辦公自動化產(chǎn)品公司所出產(chǎn)的同功能產(chǎn)品的價格遠低于施樂產(chǎn)品，迫使施樂原先在全球近85％的市場占有率驟降至30％以下。在行業(yè)競爭調(diào)研中，施樂公司沒有簡單地以壓低原材料及產(chǎn)品價格來解決問題，而是派出精干的考察團去日本探訪取經(jīng)，試圖通過對日本廠商從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)制造的全過程的了解，找到一個“參照點”，以明確自己的差距，進而制定切實有效的整改方案。施樂通過“樣板參照”活動，使質(zhì)量問題減少了2／3，制造成本降低了l／2，生產(chǎn)周期縮短了2／3，勞動生產(chǎn)率提高了近50%。從根本上改變了被動的局面。這種由施樂公司率先采用并迅速風(fēng)靡全球的績效改善優(yōu)化活動就是“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”。

因此，“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”就是企業(yè)通過對本行業(yè)中的領(lǐng)先團隊的最佳績效和最優(yōu)經(jīng)營管理進行探究，并以之為仿效的標準或參照，通過資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進績效，最終趕超競爭對手，成為市場中的領(lǐng)先者的一種系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)方法與流程。運用“樣本參照法”進行的活動稱為“樣本參照”。

2）“樣板參照法”是適用于項目管理團隊建設(shè)的最佳學(xué)習(xí)方法

在世界進入知識經(jīng)濟時代的今天，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已成為組織生存和持續(xù)發(fā)展的迫切需要。對于項目管理團隊組織來講，也同樣需要與時俱進，加強理論和實踐雙方面的學(xué)習(xí)。

團隊學(xué)習(xí)是提高團隊成員互相配合、整體搭配與實現(xiàn)共同目標的能力的學(xué)習(xí)活動及其過程。通過不斷學(xué)習(xí)使團隊整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。當需要深思復(fù)雜的問題時，團隊必須學(xué)習(xí)如何濃縮出高于個人智慧的團隊智慧；當需要具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動時，團隊能創(chuàng)造出一種“運作上的默契”。使團隊成員既有自我發(fā)揮的空間，又能互相配合、協(xié)調(diào)一致。在理論學(xué)習(xí)方面，團隊常用“真誠交談”與“討論”這兩種不同的團隊交談方式。

毋庸置疑，除了理論學(xué)習(xí)之外，通過實踐進行學(xué)習(xí)也是一項極其重要的團隊素質(zhì)修煉，從某種意義上來講甚至重于理論學(xué)習(xí)，而“樣板參照法”正是一種適合于項目管理團隊建設(shè)的通過實踐進行學(xué)習(xí)的最佳方法，從前述可知，雖然該法最早應(yīng)用于企業(yè)組織的學(xué)習(xí)，但是實踐證明項目管理團隊采用此法也同樣會極大地提高其競爭力，有助于項目的順利完成。

3）“樣板參照”的基本分類

按“樣板參照”對象所處的領(lǐng)域?qū)⑵鋭澐譃閮?nèi)部、競爭、行業(yè)以及最優(yōu)等4種類型：

（1）內(nèi)部“樣板參照”：是以本項目管理團隊內(nèi)部某樣板作為“樣板參照”的對象。是最簡單且最基本的“樣板參照”。一方面在項目管理團隊內(nèi)部尋找效果最佳的職能或操作為參照“樣板”，其他職能或操作可通過向“樣板”學(xué)習(xí)進而改進自身的績效。另一方面也可明確項目管理團隊自身優(yōu)勢及缺陷；明確的優(yōu)勢將會吸引更多的外部項目管理團隊相互進行“樣板參照”，對于無任何優(yōu)點的無名團隊絕對難以找到外部“樣板參照”伙伴。

（2）競爭“樣板參照”：是以競爭對手為“樣板參照”對象。將自身的業(yè)務(wù)過程與那些與自己有同樣市場，具有競爭性產(chǎn)品、服務(wù)或過程的優(yōu)勢項目管理團隊相比較，從而學(xué)習(xí)競爭對手的優(yōu)點。競爭“樣板參照”的情報很難獲得，一般可通過公共信息渠道或者利用內(nèi)部“樣板參照”將自己的優(yōu)勢與競爭對手共享從而享有對手的優(yōu)勢過程。比如同行企業(yè)共建“樣板參照”俱樂部，成員間即可共享信息。也有利用商業(yè)間諜方法非法謀取“樣板參照”的。

（3）行業(yè)“樣板參照”：是以與本項目管理團隊相關(guān)的行業(yè)中的優(yōu)勢項目管理團隊為“樣板參照”對象。由于行業(yè)“樣板參照”削減了競爭性因素，因此較容易實現(xiàn)信息共享。

（4）最優(yōu)“樣板參照”：是指在選擇“樣板參照”對象時，不管對象間在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等方面的相同或相似，而將“樣板參照”的注意力聚焦于工作過程，只要其處理業(yè)務(wù)過程相似且具有優(yōu)勢地位就可以作為學(xué)習(xí)的對象。

項目管理團隊在進行“樣板參照”時，往往內(nèi)部“樣板參照”是首先要做的，這也是其他“樣板參照”的先行基礎(chǔ)，但只進行內(nèi)部“樣板參照”易導(dǎo)致“內(nèi)視”而變成“井中之蛙”，因此還必須進行“外向型”的其他三種“樣板參照”，以確保項目管理團隊建設(shè)的最優(yōu)化。

4）采用“樣板參照法”加強項目管理團隊建設(shè)的現(xiàn)實意義

在激烈的市場競爭中，項目管理團隊采用“樣板參照法”的現(xiàn)實意義是：

（1）“樣板參照”能科學(xué)地評價項目管理績效：“樣板參照”是一個科學(xué)地辨別最優(yōu)項目實踐并仿效學(xué)習(xí)的過程。通過評價，使本團隊明了與其他項目管理團隊相比所處的位置，處于優(yōu)勢的其他項目管理團隊可以顯現(xiàn)出本項目管理團隊存在的問題以及相應(yīng)的解決方法。

（2）“樣板參照”建立了項目管理團隊趕超的對象：“樣板參照”的一個核心就是在現(xiàn)實中找出優(yōu)于自己或局部占有優(yōu)勢的項目管理團隊，并參照其進行本項目管理團隊的優(yōu)化活動并爭取趕超這些優(yōu)秀團隊。

（3）“樣板參照”促進品質(zhì)提高、成本降低和績效改善：“樣板參照”不只是明確自己位置，確定趕超對象的過程，更主要是通過將自己的業(yè)務(wù)流程與趕超對象的相比較，通過取長補短，重新優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)流程，促使品質(zhì)、成本和績效改善，以處于競爭領(lǐng)先的過程。

（4）“樣板參照”是一

種學(xué)習(xí)的方法：要使項目管理團隊不斷發(fā)展壯大，建立學(xué)習(xí)型的團隊是非常重要的。項目管理團隊的學(xué)習(xí)方法多種多樣，而“樣板參照”就是其中之一?！皹影鍏⒄铡钡某绦?qū)嶋H上引導(dǎo)項目管理團隊明了“向誰學(xué)”和“怎樣學(xué)”等問題。

（5）“樣板參照”有利于形成外向型的項目管理團隊文化：“樣板參照”是在市場中尋找那些最佳的滿足用戶的項目管理團隊并以之為榜樣的過程，堅持“樣板參照”，有利于克服視野狹窄的內(nèi)向型文化，逐步形成面向市場和未來的外向型項目管理團隊文化。

（6）“樣板參照”可提高團隊成員的工作滿足感：在“樣板參照”過程中，項目管理團隊內(nèi)部的“樣板參照”對象及其外部的“樣板參照”伙伴形成同盟，共享“樣板參照”獲得的方法以及成功和失敗經(jīng)驗，從而使團隊成員視野開闊并產(chǎn)生較高的工作滿足感。

3、“樣板參照法”的實施步驟、阻力以及成功因素

1）“樣板參照”的步驟或流程

項目管理團隊建設(shè)中實施“樣板參照”的一般步驟如下：

（1）制定“樣板參照”計劃：主要包括①明確項目管理團隊實施“樣板參照”的目的；②選擇“樣板參照”對象；③明確“樣板參照”伙伴生產(chǎn)的各種產(chǎn)品；④測算預(yù)期效益；⑤以客戶為導(dǎo)向，明確顧客的期望；⑥最后詳列出與“樣板參照”成功有關(guān)的諸因素。

（2）成立“樣板參照”小組：由來自項目管理團隊各個小組的人員組成“樣板參照”小組，小組人員之間應(yīng)相互協(xié)作以保證“樣板參照”的成功。該小組包括三類人員，即①組長——負責(zé)“樣板參照”活動善始善終進行；②預(yù)備人員——完成細致的分析工作；③訪問人員——完成到“樣板參照”伙伴處的訪問。

（3）進行信息收集：該階段包括對與優(yōu)勢項目管理團隊即“樣板參照”伙伴的最優(yōu)實踐及效果相關(guān)的信息的收集工作。但必須建立在對自己項目管理團隊內(nèi)的情報先進行分析整理的基礎(chǔ)之上，以確保有目的地選擇優(yōu)勢項目管理團隊。另外，在信息收集中實地訪問是不可忽視的一環(huán)，只有實地訪問才有可能對優(yōu)勢項目管理團隊作一個透徹的了解。超級秘書網(wǎng)

（4）分析自身差距：明確自己項目管理團隊與優(yōu)勢項目管理團隊的相對差距，一方面明確兩個項目管理團隊在運行上的差距，另一方面明確造成差距的根本原因。

（5）制定整改措施：這一過程決定項目管理團隊應(yīng)做哪些改進活動以便超越優(yōu)勢項目管理團隊，制定詳細的措施和計劃方案。一般包括以下幾項工作，即①對于與項目管理團隊績效有關(guān)的變量如成本、質(zhì)量、工期等等的測量；②決定“樣板參照”活動要達到的績效水平及如何達到此水平；③制定并實施改進績效計劃。

（6）采取改進行動：在組長或項目經(jīng)理帶領(lǐng)下，齊心協(xié)力將整改措施付諸行動。

2）“樣板參照法”實施的阻力

項目管理團隊建設(shè)中，實施“樣板參照”活動過程中常遇的各種阻力如下：

（1）心態(tài)上：驕傲自大不承認自己存在缺陷，不向他人學(xué)習(xí)，視“樣板參照”多余。

（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。為了掩蓋自己的不足而拒絕“樣板參照”活動。

（3）習(xí)慣上：懼怕對不合理但順手的工作過程或方法的改變，表現(xiàn)出消極抵觸。

（4）行動上：“難”字當頭，縮手束腳，畏葸不前。

（5）成本上：項目經(jīng)理認識不清，要么不愿投資，要么投資失控，走向兩個極端。

3）“樣板參照法”實施的成功要素分析

項目管理團隊建設(shè)中保證“樣板參照”實施成功的要素如下：

（1）以客戶為中心：自始至終堅持“滿足顧客需要至上”的宗旨，以顧客的需要作為“樣板參照”的導(dǎo)向，用“是否令顧客滿意”作為衡量過程優(yōu)化的唯一標準。

（2）以過程為導(dǎo)向：盡管通過測量使項目管理團隊明確了自身與優(yōu)勢項目管理團隊的績效差距，但進行“樣板參照”主要是要分析導(dǎo)致績效差距的操作過程使兩個項目管理團隊之間有何不同，通過過程的優(yōu)化達到在績效方面超越對手。

（3）確保整體利益至上：實踐證明“樣板參照”對項目管理團隊整體利益有貢獻，各部門及人員必須積極實施服務(wù)于團隊整體利益的“樣板參照”。

（4）樹立開放思想：項目管理團隊中的每一個成員要拋棄唯我獨尊的觀點，不固步自封；采取“外向型”思維，積極吸取本團隊外部的先進操作過程與方法。

（5）實現(xiàn)信息共享：與“樣板參照”伙伴共享信息使得參加“樣板參照”的伙伴項目管理團隊能互相受益，這對于項目管理團隊及國家都是有益的。

第7篇：項目監(jiān)管論文范文

項目管理技術(shù)是從大型、高投資、進度嚴格的復(fù)雜系統(tǒng)的繡球中應(yīng)運而生的，是工人的具有生命力而且能實現(xiàn)對復(fù)雜的企業(yè)目標進行科學(xué)管理的高效的方法。項目管理是指在一個規(guī)定的時間范圍內(nèi)，為完成某個既定目標，通過以特殊形式臨時組建的運行機制，通過有效地組織、計劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)，最大程度上對既定的有限資源進行利用的管理方法。

1.1項目管理的特點

1.1.1項目管理是一項復(fù)雜、艱巨的工作。項目管理是一項復(fù)雜而又艱巨的工作，其復(fù)雜性與生產(chǎn)管理的復(fù)雜性有本質(zhì)的區(qū)別，原因在于項目管理是由多個部門和單位組成，工作橫跨多個組織，在執(zhí)行的過程中含有很對不確定因素，在管理過程中需要很多科學(xué)知識來對問題進行解決。

1.1.2項目管理是一項具有創(chuàng)造性的工作。項目管理中的創(chuàng)造性來源于科技的支持與發(fā)展，對項目管理前期的構(gòu)思過程中要注重信息尤其是科技新的的組織管理工作，這對新構(gòu)思的創(chuàng)造以及解決問題都有十分重要的意義。

1.1.3項目具有可預(yù)知壽命周期的特點。項目的整個壽命周期中，擁有一個較為明確的工作程序，以不同的項目內(nèi)容進行劃分?？偟膩碚f項目在不同階段中涉及到的管理特點也各不相同，需要根據(jù)實際情況去完成不同的任務(wù)，但是不管如何劃分，每個階段的開始以及完成需要的實踐和條件都需要有明確的規(guī)定，方便后期的檢查工作。

1.1.4項目管理過程中需要建立相對應(yīng)的項目組織和集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。在項目的實施過程中很可能會出現(xiàn)連貫與整個組織部門的問題，要求各部門能夠?qū)ぱ杆僮鞒鱿嗷ヒ来?、相互關(guān)聯(lián)的反應(yīng)。對那些復(fù)雜而且學(xué)科比較復(fù)雜的工程項目，一般是以矩陣的形式在組織，這種方法能夠取得職能和項目組織兩者都能獲益的組織方式。

1.1.5項目負責(zé)人在項目管理中要發(fā)揮應(yīng)有的作用。項目管理的負責(zé)人需要對項目管理技術(shù)能夠充分的了解和利用，借個各專業(yè)的不同特點綜合考慮問題，熟練運用科技管理，來達到項目的預(yù)期目標。

1.2項目管理的適用性因素

對項目管理的運用必須要結(jié)合實際情況才能發(fā)揮作用，項目的管理方式以及項目管理能否發(fā)揮其積極的作用，取決于組織間的相互關(guān)系、技術(shù)的復(fù)雜性、用戶或公共團體的需求以及其他方面因素。在通常情況下考慮如下幾個因素的：（1）所管理的必須是單一、可辨認的一個完整任務(wù)；（2）任務(wù)本身復(fù)雜且具有一定風(fēng)險，必須依賴多個組織和技術(shù)的互相配合；（3）具有明確的終止日期和壽命周期。

二、基建工程項目的控制系統(tǒng)和管理信息

將信息技術(shù)與現(xiàn)代的項目管理理論相結(jié)合，著手開發(fā)以網(wǎng)絡(luò)和計算機為基礎(chǔ)、項目管理需要的控制系統(tǒng)，以計算機作為工程項目管理的輔助手段，提高數(shù)據(jù)采集和信息溝通的效率，是信息量大且雜亂的信息進行統(tǒng)一、有序的組織管理。

2.1項目中信息管理和控制系統(tǒng)的特點

信息系統(tǒng)的信息要素涉及到項目的進度、費用以及和實施方向有關(guān)的數(shù)據(jù)加工工作和信息的產(chǎn)生，而系統(tǒng)本身的控制要素主要由所已知的信息形成的決策和給出的有關(guān)問題解決或者資源利用有關(guān)的指令，信息要素和控制要素在設(shè)計之初必須要求二者相互依存和彼此兼容，不然不能起到綜合系統(tǒng)的功效。

三、南方電網(wǎng)基建的綜合管理系統(tǒng)

下面結(jié)合南方電網(wǎng)基建工程中的項目管理的實際運用。

3.1南方電網(wǎng)基建項目中項目管理的體系和運用

南方電網(wǎng)的項目管理核心理念是：以客戶為中心、以控制為手段、以計劃為基礎(chǔ)、將目標作為導(dǎo)向。PMI將項目管理分為：（1）項目整合管理；（2）項目范圍管理；（3）項目時間管理；（4）項目成本管理；（5）項目質(zhì)量管理；（6）項目人力資源管理；（7）項目溝通管理；（8）項目風(fēng)險管理；（9）項目采購管理。其中項目管理三要素為：項目時間管理、項目質(zhì)量管理、項目成本管理，這三要素是確保整個工程能夠按時、按成本、按質(zhì)量的完成目標的管理措施。通常施工項目管理模式有：一、傳統(tǒng)項目管理模式即設(shè)計-招標、投標-建造；二、交鑰匙總承包模式，即EPC總承包模式；三、項目管理總承包（PMC）和項目管理服務(wù)（PM）。

南方電網(wǎng)基建工程的管理目標是：規(guī)范達標、綠色可靠、檔案齊全、零缺陷。通過實踐進行分析，項目管理的九個領(lǐng)域中，技術(shù)管理、進度管理、項目管理、進度管理、安全管理、質(zhì)量管理（“六個管理”）需要強加控制。值得注意的是項目管理的知識體系中包含的項目管理和“六個管理”中包含的項目管理是有區(qū)別的，“六個管理”中的項目管理是指出了除質(zhì)量、安全、技術(shù)管理、造價外的其他管理內(nèi)容，是一項綜合管理，涵蓋了項目管理的知識體系中的人力資源管理內(nèi)容。

3.2南方電網(wǎng)基建項目的管理實踐

3.2.1項目管理的思路和內(nèi)容。以國際先進的項目管理為基本理念，對業(yè)主項目部開展規(guī)范化建設(shè)，有效解決業(yè)主缺位等問題；根據(jù)實際需要制定業(yè)主項目部的管理標準，實現(xiàn)項目經(jīng)理職業(yè)化、項目管理專業(yè)化的目標；重點對示范工程展開建設(shè)，對樣板點實行重點建設(shè)，以此來實現(xiàn)南方電網(wǎng)基建管理的目標。

3.2.2安全管理的思路和內(nèi)容。要全面進行安全風(fēng)險管理的體系建設(shè)，對安全和安全培訓(xùn)方面要加大投入，確保整個工程質(zhì)量的安全；要保證基建工程的安全風(fēng)險的控制，在基建項目開始時就要展開風(fēng)險評估和控制以及作業(yè)危險辨識等措施。

3.2.3質(zhì)量管理的思路和內(nèi)容。首先要提出可測量、可描述的建設(shè)目標，保障作業(yè)指導(dǎo)措施在施工過程中嚴格執(zhí)行，采取與生產(chǎn)部門統(tǒng)一的驗收標準和缺陷概念，實施對質(zhì)量缺陷的責(zé)任追溯，以達到生產(chǎn)零缺陷的目標。南方電力基建公司在實際操作中對質(zhì)量控制作業(yè)的標準實行動態(tài)修訂機制（WHS），W是見證點（witness）；H指停工待檢點(holdness)；S指旁站點控制(standby)。

3.2.4造價管理的思路和內(nèi)容。項目的設(shè)計階段和決策階段占項目總造價的30%-70%以上，所以要從源頭上對造價進行控制。電力基建工程中的施工費、材料費、勘察設(shè)計費、監(jiān)理費都是從市場上采購產(chǎn)生的，對這部分的費用進行合理控制和管理，是整個基建造價的關(guān)鍵。此外約15%的費用為建設(shè)單位的內(nèi)部開支，要做到透明開支的范圍、將責(zé)任主體明確化、對財務(wù)科目和項目開支統(tǒng)一化管理，保證整個工程項目的開支處于全面監(jiān)督的范圍。

3.2.5技術(shù)管理的思路和內(nèi)容。對典型造價和標準設(shè)計進行全面完善和應(yīng)用，全面實現(xiàn)標準化建設(shè)的目標。構(gòu)建具有“3C綠色電網(wǎng)”的技術(shù)管理體系，全面推動電網(wǎng)朝“高效、智能、綠色、可靠”的方向轉(zhuǎn)變。3C綠色電網(wǎng)是指以先進的通信技術(shù)、控制技術(shù)和計算機技術(shù)為措施，打造一個能夠覆蓋城鄉(xiāng)的綠色電網(wǎng)。

四、結(jié)束語

第8篇：項目監(jiān)管論文范文

[關(guān)鍵詞]項目管理軟件需求開發(fā)進度成本質(zhì)量管理模型

一、引言

軟件需求開發(fā)是軟件工程的一個重要環(huán)節(jié)，在軟件生命周期中的需求、設(shè)計、編碼、測試和維護等各個階段中，需求開發(fā)處于軟件工程的開始部分，它提供構(gòu)建軟件項目的根基，決定軟件開發(fā)成果滿足客戶需求的匹配程度。軟件需求開發(fā)環(huán)節(jié)的失誤會隨著開發(fā)進度的擴大而蔓延，資料表明，軟件項目中由于需求開發(fā)管理混亂而造成的返工開銷幾乎占了總開發(fā)的50％。本文應(yīng)用項目管理理論分析軟件需求開發(fā)階段的系統(tǒng)構(gòu)成，并設(shè)計管理模型來提高軟件需求開發(fā)的管理效率。

二、軟件需求開發(fā)管理過程

由于計算機技術(shù)的迅速發(fā)展，使得軟件需求具有模糊性、不確定性、變化性、主觀性等特點，并帶來軟件需求開發(fā)管理的復(fù)雜性。軟件需求開發(fā)是一定的組織利用有限的資源在規(guī)定的時間內(nèi)完成，可以作為項目來進行管理，其管理過程由需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗證四個階段構(gòu)成。

1.需求獲取

需求獲取是在問題和最終解決方案之間架設(shè)橋梁，其主要任務(wù)是和用戶方的領(lǐng)導(dǎo)層、業(yè)務(wù)層人員進行溝通，獲取用戶的具體需求，并了解用戶的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、硬件環(huán)境、軟件環(huán)境、現(xiàn)有的運行系統(tǒng)等具體情況，同用戶建立起良好的溝通渠道和方式。軟件需求獲取的方法有：與用戶交談，向用戶提問題；參觀用戶的工作流程，觀察用戶的操作；用戶工作的情景分析；現(xiàn)有系統(tǒng)的問題報告和改進要求，事件和響應(yīng)；市場調(diào)查和向用戶群體發(fā)調(diào)查問卷；與同行、專家交談，聽取他們的意見；分析已經(jīng)存在的同類軟件產(chǎn)品，提取需求；從現(xiàn)有產(chǎn)品或競爭產(chǎn)品的文檔中提取需求；從行業(yè)標準、規(guī)則中提取需求；從Internet上搜查相關(guān)資料等。

2.需求分析

需求分析主要通過建立業(yè)務(wù)模型的方式來描述用戶的功能需求，為客戶、用戶、開發(fā)方等不同參與者提供一個交流的渠道。業(yè)務(wù)模型可以映射出軟件產(chǎn)品的核心需求，即功能需求。功能需求應(yīng)描述軟件提供的功能和服務(wù)、對輸入的響應(yīng)，并描述特定條件下的系統(tǒng)構(gòu)成等。軟件產(chǎn)品本身可能還存在與業(yè)務(wù)無直接關(guān)系的非功能需求，具體與系統(tǒng)的總體特性有關(guān)，如可靠性、響應(yīng)時間、存儲空間等。非功能需求定義系統(tǒng)提供服務(wù)或功能的約束，包括時間約束、空間約束、開發(fā)過程約束及應(yīng)遵循的標準等。通常這兩類需求構(gòu)成軟件需求的總集。

3.編制軟件需求規(guī)格

軟件需求規(guī)格的編制是為了使用戶和軟件開發(fā)者雙方對該軟件的初始規(guī)定有一個共同的理解，使之成為整個開發(fā)工作的基礎(chǔ)，需求分析完成的標志就是提交一份完整的軟件需求規(guī)格說明書。軟件需求規(guī)格說明書以一種開發(fā)人員可用的技術(shù)形式闡述軟件必須提供的功能和具備的性能，以及必須考慮的限制條件。軟件項目客戶通過軟件需求規(guī)格了解軟件項目能夠提供的軟件產(chǎn)品，檢查軟件需求是否滿足需要；項目管理人員根據(jù)軟件需求規(guī)格制定項目的開發(fā)計劃和管理過程；軟件開發(fā)人員通過軟件需求規(guī)格理解要開發(fā)的產(chǎn)品及具體要開發(fā)的內(nèi)容；軟件測試人員通過軟件需求規(guī)格驗證軟件。

4.需求評審

編寫的軟件需求規(guī)格說明書還應(yīng)當進行需求評審，確保需求確定的科學(xué)性?？刹捎孟铝兄笜诉M行評審：(1)正確性:每條需求都正確代表構(gòu)建軟件系統(tǒng)所要完成的事情。(2)無歧義:每條需求只有一種解釋。(3)完備性:需求不能發(fā)生遺漏，應(yīng)全面考慮相關(guān)問題。(4)一致性:用戶需求必須和業(yè)務(wù)需求一致，功能需求必須和用戶需求一致。(5)重要性和穩(wěn)定性分級:現(xiàn)有資源不足以實現(xiàn)所有需求時，可以根據(jù)級別的高低決定實現(xiàn)的先后，舍棄一些級別低的需求以保證項目的按期交付。(6)可驗證性:需求分析是可測試的，只有系統(tǒng)的所有需求都是可以被測試的，才能夠保證軟件始終圍繞著用戶的需要，保證軟件系統(tǒng)是成功的。(7)可修改性:每一條需求都易于完整一致的進行變更，且不改變需求集的結(jié)構(gòu)和風(fēng)格。(8)可跟蹤性:每條需求都是可溯源的，且存在一種機制使得在以后的工作中引用需求是可行的。(9)可理解性:用戶和開發(fā)人員都完全理解需求集的整體行為、所提供的功能及其中的每條需求的含義。

三、軟件需求開發(fā)管理模型

1.軟件需求開發(fā)管理模型構(gòu)建原則

軟件需求開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，管理模型的構(gòu)建應(yīng)遵循下列原則:(1)程序性原則：軟件需求開發(fā)管理應(yīng)遵循固定的業(yè)務(wù)流程，可將其劃分為需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗證四個階段，前一階段的工作完成后才能進入下一階段。(2)系統(tǒng)性原則：軟件需求開發(fā)要在限定的時間、成本條件約束下達到一定的質(zhì)量，實現(xiàn)軟件系統(tǒng)的最優(yōu)，要求管理遵循系統(tǒng)管理原則，實現(xiàn)目標最優(yōu)。(3)簡化性原則：化繁為簡，將模糊的、潛在的復(fù)雜問題明確化，以圖表的形式表示出，并以簡化的解決方案解決問題，便于項目管理。(4)平衡性原則：管理軟件需求開發(fā)的具體事務(wù)要有一定的側(cè)重。對于需求開發(fā)過程事項，應(yīng)根據(jù)影響大小分清主次，關(guān)鍵的事項或者事項里的某個多發(fā)問題點，著重管理，達到在管理上的主次平衡。(5)高效性原則:模型的設(shè)計必須以促進需求開發(fā)目標的實現(xiàn)為前提，提供給相關(guān)人員一個展示需求開發(fā)管理和有效解決方案的平臺。（6）時時控制性原則:及時控制需求開發(fā)過程中影響進度、成本、質(zhì)量等問題，及時發(fā)現(xiàn)解決沖突事件，做到事前、事中、事后控制，保證項目按時保質(zhì)保量完成。(7)動態(tài)性原則:開發(fā)中應(yīng)關(guān)注信息技術(shù)的發(fā)展，將先進的技術(shù)應(yīng)用到軟件需求開發(fā)中，并學(xué)習(xí)借鑒相關(guān)軟件需求開發(fā)的成果。

2．軟件需求開發(fā)管理模型

基于以上分析，本文構(gòu)建了軟件需求開發(fā)管理模型，見下圖：

該模型遵循了軟件需求開發(fā)的管理流程。啟動階段，軟件開發(fā)進行了可行性研究，軟件項目已立項，項目正式啟動。軟件需求開發(fā)管理階段是模型的主要部分，按照項目流程，依次劃分為需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗證四個階段。總結(jié)階段，對軟件需求開發(fā)管理進行總結(jié)，并進入到軟件程序設(shè)計階段。模型的核心部分是應(yīng)用項目管理的進度管理、成本管理、質(zhì)量管理，對軟件需求開發(fā)進行動態(tài)管理。進度管理就是制定出經(jīng)濟合理的進度計劃，然后在計劃執(zhí)行過程中，檢查實際進度與計劃進度之間的差異，并及時找出出現(xiàn)差異的原因，采取有效的補救措施，以確保項目按時按質(zhì)完成。進度管理應(yīng)加強溝通，掌握可能延誤進度的環(huán)節(jié)，并嚴格控制進度變更。成本管理就是對項目所需的成本情況進行詳細地分析和估算，編制資源需求計劃，并編制項目所需的成本估算和預(yù)算，在執(zhí)行過程中，采取相應(yīng)的措施對項目成本進行控制。成本管理應(yīng)嚴格控制加班、浪費等額外支出。質(zhì)量管理是為了保證項目的可交付成果能夠滿足客戶的需求，圍繞項目質(zhì)量而進行的計劃、協(xié)調(diào)和控制等活動，其具體內(nèi)容涉及質(zhì)量規(guī)劃、實施質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。通過進度管理、成本管理和質(zhì)量管理，使軟件需求開發(fā)成為進度快、成本低和質(zhì)量合格的有機統(tǒng)一體。

該模型規(guī)范了軟件需求開發(fā)的業(yè)務(wù)流程，并在整個軟件需求開發(fā)的不同環(huán)節(jié)之間建立聯(lián)系，明確需求開發(fā)過程與自身各任務(wù)項之間以及項目其余環(huán)節(jié)所存在的各種聯(lián)系。模型各環(huán)節(jié)間的相關(guān)性、可追溯性保證了軟件項目需求開發(fā)過程，可以遵循統(tǒng)一的管理模式。該模型具備可配置性。每個軟件項目，都具有個性化管理需求，在進度管理、成本管理、質(zhì)量管理等方面有不同的要求，可以針對具體的開發(fā)團隊，項目要求，管理側(cè)重點，擴增相應(yīng)的管理模塊，將此模型推廣到任何一個軟件需求開發(fā)項目。

3.模型應(yīng)用

由于軟件需求開發(fā)具有復(fù)雜性，其主要表現(xiàn)為需求描述問題，明確表達需求較難確定，并且難以統(tǒng)一；需求完備問題，需求沒有遺漏，難以準確劃定系統(tǒng)范圍；需求的變更問題，需求變化是永恒，需求不可能是完備。模型應(yīng)用需做好以下工作：（1）文檔化管理。需求必須有文檔來記錄，該文檔必須是正確的，是經(jīng)過驗證的，是在受控的狀態(tài)下變更的。開發(fā)或管理人員常常會在含糊的情況下把認為是相對簡單的需求忽視而省略文檔記錄，其實未必簡單，只有想清楚、寫清楚、說清楚才說明已經(jīng)真正把需求整理清楚了，同時方便日后維護工作的展開。需求含糊的情況下要進行會議形式處理，并邀請相關(guān)人員參加進行需求澄清及確定，需求在進行多方確定后進行歸檔。同時軟件需求的復(fù)用率也是相當高的，可以避免升級時重新將需求再次獲取，只需要在原來的基礎(chǔ)上作為文擋需求復(fù)用升級處理。（2）審核評估需求變更，減少變更的影響。在管理軟件開發(fā)過程中，需求漸變是必然的，無論需求變化的程度如何，只要需求變更就必須進行評估。在需求變更之前必須由項目管理人員審核，再傳給開發(fā)人員進行評估等工作。管理人員必需依據(jù)對整套系統(tǒng)的了解程度分析需求變更過程中可能受影響的系統(tǒng)及受關(guān)聯(lián)的功能模塊，并制定積極應(yīng)對措施。(3)整體管理。應(yīng)識別、確定、結(jié)合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)軟件需求開發(fā)管理過程中所需要進行的各種過程和活動，保證進度、成本、質(zhì)量等各要素的相互協(xié)調(diào)。

四、結(jié)語

軟件需求開發(fā)在軟件項目管理中具有重要地位。本文應(yīng)用項目管理理論，設(shè)計了軟件需求開發(fā)管理模型。該模型遵循項目管理流程，將軟件需求開發(fā)劃分啟動、需求開發(fā)過程、總結(jié)三個階段，并將軟件需求開發(fā)過程劃分為需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗證四個階段，模型應(yīng)用項目管理的進度管理、成本管理、質(zhì)量管理，對軟件需求開發(fā)進行動態(tài)管理，實現(xiàn)軟件需求開發(fā)項目目標最優(yōu)。該模型能夠提高軟件需求開發(fā)管理效率，確保軟件開發(fā)能夠按進度，低成本，高質(zhì)量地完成。

參考文獻：

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[3]孫琦龍:加強軟件項目管理的實踐模式[J].科技信息，2008（7）

第9篇：項目監(jiān)管論文范文

1.1環(huán)境中的大氣、土壤和水污染

建筑工程中，在運輸、裝卸施工材料，平整施工場地、開挖道路等都會產(chǎn)生一定地面揚塵，造成環(huán)境的大氣污染，從而影響到周邊居民的生活與身心健康。建筑場地施工人員平時的生活廢水、施工中的廢舊材料、用具以及像漆桶、瀝青桶、廢舊燈管等原料隨意的丟棄也會造成周邊環(huán)境污染，導(dǎo)致附近土壤惡化，水質(zhì)變壞，施工人員的不注意都容易造成污染。

1.2噪音污染

施工場地有很多的施工機械，如挖掘機、裝載機、混凝土攪拌機、貨車等，這些機械在使用當中都容易產(chǎn)生不同程度的噪音，也會影響周邊的居民的生活與健康。

1.3固體廢棄物污染

在建筑施工中，主要的固體廢棄物污染是建筑垃圾，如果處理不當，也會造成環(huán)境的污染。

1.4樁基擠土與挖土造成的環(huán)境影響

由于高層建筑的日益增多，地下空間的日益加大，建筑基坑也越挖越大，越挖越深。在基坑開挖時，隨著環(huán)境的越來越復(fù)雜，基坑對環(huán)境的影響也越來越嚴重。比如，遇到降水或者開挖措施設(shè)計處理不當，容易引起基坑變形、流土以及維護體系遭到破壞等，都危及到基坑周邊的建筑物。

1.5裝飾材料污染

隨著我國國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展，人們的生活要求越來越高，各種建筑新材料不斷的涌現(xiàn)，造成環(huán)境污染的污染源也就越來越多，引起的環(huán)境問題也日益突出。其中造成污染的主要有甲醛、苯系物等。

2針對環(huán)境管理提出注意和具體措施

2.1環(huán)境管理應(yīng)注意的幾點

一是建筑設(shè)施資源不足：建筑環(huán)境管理的有效實施主要靠的是有關(guān)部門和人員承擔相應(yīng)責(zé)任，并對各級部門、人員提出任務(wù)、職責(zé)的明確界限，并予以傳達。兵器要求管理部門在人力、物力、財力、技術(shù)、設(shè)備等方面給予必要的支持；二是預(yù)防不力，設(shè)備配備不足：要確保建筑項目環(huán)境管理有效性的運行，關(guān)鍵在于要素的糾正與預(yù)防上，目的在于環(huán)境行為的改進。

2.2對員工環(huán)境管理的具體措施

2.2.1一是，認識建筑人員環(huán)境污染培訓(xùn)的必要性：從建筑的管理角度來說，項目環(huán)境管理體系的改進與實施，必須依賴所有的施工人員的參與；二是，深化培訓(xùn)：對施工人員的培訓(xùn)不是紙上談兵，不同的施工場地有著不一樣的環(huán)境污染因素，對他們需要針對性的培養(yǎng)。在培訓(xùn)時，要針對具體的需要，制定出培訓(xùn)方案，讓施工人員的培訓(xùn)能夠達到預(yù)期效果。

2.2.2在施工項目中，實行環(huán)境保護責(zé)任制度，列出崗位責(zé)任制和承包責(zé)任制，建立一套環(huán)境保護控制體系。作為項目經(jīng)理，是施工項目環(huán)境保護的第一負責(zé)人，也是現(xiàn)場環(huán)境保護監(jiān)控體系的領(lǐng)導(dǎo)者，作為建設(shè)項目工程，應(yīng)當把環(huán)境保護的指標作為項目經(jīng)理一個重要的考核內(nèi)容。

2.3對施工現(xiàn)場環(huán)境管理的具體措施

在對施工現(xiàn)場環(huán)境的檢查和監(jiān)控中，應(yīng)當做好對現(xiàn)場粉塵、廢棄物污染的監(jiān)控工作。要把施工的進度、質(zhì)量和文明施工聯(lián)系在一起。

2.3.1防止大氣污染

施工場地應(yīng)該經(jīng)常灑水，保持場地濕潤，施工項目部應(yīng)采取有效的措施，防止粉塵材料揚塵、散落造成環(huán)境的污染。除了設(shè)置必須符合施工規(guī)定以外，應(yīng)該嚴格控制施工場地焚燒橡膠、皮革、樹葉等有毒、有害的物質(zhì)，對化學(xué)藥品加強管理，防止其泄漏、溢出。

2.3.2防止噪聲污染

加強施工人員的環(huán)保意識，提高環(huán)境保護的自覺性，科學(xué)的、合理的選擇和安排施工時間，盡量將運用大型機械的時間調(diào)整到不影響周邊人員生活環(huán)境的白天，嚴禁在夜晚動用噪聲過大的機械進行施工。在對施工機械的方面，應(yīng)做到定期對機械進行維護，對設(shè)備驚醒保養(yǎng)，減少機械施工期間因振動、噪音等對周邊環(huán)境的影響。

2.3.3防止水、土污染施污染

施工剩余的廢棄物不能隨意傾倒, 應(yīng)按照管理規(guī)定運送到指定傾倒場地。不得在飲水處處理施工機械和化學(xué)藥品等，應(yīng)設(shè)置隔油池或者沉淀池，防止施工期間的生產(chǎn)和生活廢水直接倒入。施工當中的攪拌廢水、磨石廢水等如果經(jīng)過處理符合排放標準，則可以排入城市管道。存放施工現(xiàn)場的油料的倉庫，必須經(jīng)過防滲處理，防止油料出現(xiàn)跑、漏等現(xiàn)象，從而造成環(huán)境污染。

2.3.4加強回收處置和重復(fù)利用

對建筑產(chǎn)生的垃圾，可以進行分類處理，像塑料桶、盒子、編織袋等都可以作為再生資源回收利用。在攪拌混凝土的地方，建立好蓄水池、集水井等，廢水經(jīng)過一些處理可以用來沖刷或者再利用。在一些大型的施工場地，可以在廁所附近建立處理垃圾、糞便的沼氣池，不僅消除了污染，還能夠降低用工成本，節(jié)約能源。

2.3.5防止裝修、裝飾對環(huán)境的影響

對施工進出場得裝飾材料要進行嚴格的檢查，嚴禁有害物質(zhì)超標的材料進入施工現(xiàn)場，盡量采用無污染施工工藝。例如基體與板材連接的方式可以由膠結(jié)改為釘接來固定。

3建筑工程項目環(huán)境管理的發(fā)展趨勢

3.1環(huán)境管理的必要性

隨著現(xiàn)在科技的飛速發(fā)展，經(jīng)濟的進步，人類創(chuàng)造出了前所未有的高科技文明，但是也伴隨著一系列的環(huán)境問題，如大氣污染、生態(tài)破壞等。經(jīng)濟的飛速發(fā)展是建立在環(huán)境破壞的基礎(chǔ)上的，在殘酷的現(xiàn)實面前，人們意識到了開發(fā)自然資源需要尊重自然界得客觀規(guī)律。環(huán)境與發(fā)展齊步，走保護環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展道路已經(jīng)成為了人們的共識。因此，為了更好的減少環(huán)境污染，保護環(huán)境不被破壞，讓建筑施工的經(jīng)濟和環(huán)境能夠協(xié)調(diào)發(fā)展，就必須對建筑項目施工實行環(huán)境管理。

3.2環(huán)境管理的發(fā)展