員工工作目標(biāo)和計(jì)劃精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的員工工作目標(biāo)和計(jì)劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：?jiǎn)T工工作目標(biāo)和計(jì)劃范文

[關(guān)鍵詞] 員工績(jī)效；合理規(guī)劃；人力資源管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 045

[中圖分類(lèi)號(hào)] f272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] a [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）11- 0073- 02

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，績(jī)效管理已經(jīng)逐漸演變成企業(yè)人力資源管理的重要方法，其有利于企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。目前，我國(guó)一些企業(yè)只注重績(jī)效管理的結(jié)果，將績(jī)效考核作為對(duì)員工進(jìn)行評(píng)測(cè)的依據(jù)，而忽視了對(duì)員工績(jī)效計(jì)劃的制訂，導(dǎo)致績(jī)效管理制度不能正常發(fā)揮其功效。績(jī)效規(guī)劃是績(jī)效管理的首要環(huán)節(jié)，它為績(jī)效管理的順利實(shí)施提供了重要的平臺(tái)。

1 員工績(jī)效規(guī)劃的基本概述

1.1 員工績(jī)效的概念

員工績(jī)效規(guī)劃和制定是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)階層的管理人員和員工之間通過(guò)有效的溝通后，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核周期等項(xiàng)目，并將績(jī)效考核結(jié)果和員工的薪資獎(jiǎng)勵(lì)及能力發(fā)展相掛鉤。

1.2 員工績(jī)效規(guī)劃與制定的構(gòu)成要素

第一，接受評(píng)估者的基本信息。只有明確接受評(píng)估者的職位、工號(hào)、級(jí)別等信息，然后將績(jī)效規(guī)劃、考核體系和薪資水平關(guān)聯(lián)在一起，才能了解接受評(píng)估的員工對(duì)應(yīng)的職位級(jí)別和薪資水平，對(duì)于企業(yè)建立一體化的人力資源管理體系，具有良好的促進(jìn)作用。其二，評(píng)估者的信息。評(píng)估者一般情況下為員工的上一級(jí)業(yè)務(wù)管理者。其三，被評(píng)估者的關(guān)鍵職責(zé)要求。這是規(guī)劃和制定員工績(jī)效的根基，為查閱、調(diào)整績(jī)效規(guī)劃和考核內(nèi)容提供了參考信息。其四，績(jī)效規(guī)劃和考核內(nèi)容。其分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）與工作目標(biāo)設(shè)定（gs）兩個(gè)部分，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)被評(píng)估者工作成效的全面衡量。其五是權(quán)重。將績(jī)效規(guī)劃和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等按照權(quán)重進(jìn)行劃分，充分體現(xiàn)了員工工作內(nèi)容的可量化性和其對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的影響力度，此外，也能體現(xiàn)出企業(yè)不同職位級(jí)別在權(quán)重設(shè)置上存在的統(tǒng)一性等。其六是指標(biāo)目標(biāo)值。績(jī)效考核中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)單項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)分規(guī)則。通過(guò)對(duì)指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間進(jìn)行評(píng)定，就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)。第七是績(jī)效考核周期。一般情況下，企業(yè)員工的績(jī)效規(guī)劃和考核的周期為一年，企業(yè)內(nèi)部存在著不同的職位和級(jí)別，他們具有不同的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容，因此員工績(jī)效規(guī)劃和考核可以以年、月或者季度為周期進(jìn)行。最后是能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展計(jì)劃的制訂過(guò)程是企業(yè)通過(guò)明確具體技能知識(shí)讓被評(píng)估者清晰認(rèn)識(shí)到職位級(jí)別對(duì)應(yīng)的個(gè)人能力，以及他們需要發(fā)展何種能力，怎樣發(fā)展來(lái)達(dá)到績(jī)效的指標(biāo)。

2 企業(yè)員工的績(jī)效合理規(guī)劃與制定

2.1 需要明確職位職責(zé)

明確企業(yè)的職位職責(zé)需要使用工作分析的方法確定職位的主要工作內(nèi)容和應(yīng)當(dāng)取得的工作成果。職位的職責(zé)界定是確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)、施行員工績(jī)效規(guī)劃和制定的先決條件。確定員工的崗位職責(zé)后，可以使人事部和管理人員在設(shè)定員工的kpi時(shí)，事先考量員工所在崗位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的任務(wù)，有效規(guī)避了對(duì)員工設(shè)定的kpi指標(biāo)不受員工表現(xiàn)的影響，最終導(dǎo)致指標(biāo)的存在毫無(wú)意義。確定崗位職責(zé)后，可以確保kpi的設(shè)定更具有針對(duì)性。

2.2 設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（key performance indicator，kpi）是以公司的戰(zhàn)略方針、業(yè)務(wù)流程、部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)等的要求為基礎(chǔ)，制定量化的且具有代表性的指標(biāo)，來(lái)衡量被評(píng)估者的表現(xiàn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定是各個(gè)管理層根據(jù)下屬的主要崗位職責(zé)，通過(guò)和下屬的有效溝通后來(lái)確定的。一般情況下，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)量應(yīng)當(dāng)控制在4～8個(gè)。但是有一點(diǎn)，在績(jī)效指標(biāo)體系中，不是所有的員工都被分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這種情況需要根據(jù)員工的崗位另外設(shè)定新的關(guān)鍵指標(biāo)，或者選擇現(xiàn)有的指標(biāo)進(jìn)行分解，以提取到關(guān)鍵性的指標(biāo)內(nèi)容。

2.3 設(shè)定員工的工作目標(biāo)

績(jī)效不僅僅是指結(jié)果的績(jī)效，它同時(shí)還包含了過(guò)程的績(jī)效。工作目標(biāo)的設(shè)定體現(xiàn)了員工在績(jī)效考核周期內(nèi)，需要達(dá)到的工作內(nèi)容和成果。將一些持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，具有過(guò)程性、輔，無(wú)法量化的

要工作內(nèi)容劃分到工作目標(biāo)的設(shè)定項(xiàng)目中，它起到了補(bǔ)充和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的作用，能夠更好地體現(xiàn)出關(guān)鍵指標(biāo)無(wú)法衡量的部分，使得基層員工的表現(xiàn)得到有效的考核。

在被評(píng)估者的工作目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：首先，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)將中心放在不容易衡量，具有過(guò)程性的工作成效領(lǐng)域，這與關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定具有相同的原則。其次，由于工作目標(biāo)是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充和完善，因此，它的內(nèi)容不能與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中的內(nèi)容重疊。再次，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)達(dá)成狀況兩者相對(duì)比，前者更為客觀，它的衡量結(jié)果也相對(duì)精確。因此，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)于無(wú)法使用該指標(biāo)的非量化工作領(lǐng)域，則可以選用設(shè)定工作目標(biāo)。最后，不是所有的工作內(nèi)容都需要納入工作目標(biāo)設(shè)定的考量范圍，而應(yīng)當(dāng)選擇有益于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性工作內(nèi)容。

2.4 權(quán)重的設(shè)計(jì)與確定

權(quán)重在績(jī)效管理體系中具有重要的地位。通過(guò)工作分析確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定及其他指標(biāo)在整個(gè)績(jī)效考核體系中的重要性，并用權(quán)重來(lái)進(jìn)行量化。

由于企業(yè)內(nèi)部不同員工的職位級(jí)別、職位性質(zhì)、對(duì)業(yè)務(wù)的控制和影響不同，那么績(jī)效規(guī)劃中的結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)兩者間的權(quán)重也就隨之不同。正常情況下，高職位級(jí)別和重要業(yè)務(wù)部門(mén)的職位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重會(huì)比工作目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重大；反之，低職位級(jí)別職位、后勤管理類(lèi)的職位行為工作目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重，會(huì)比關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重大。

績(jī)效指標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重設(shè)定應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：首先，各個(gè)部門(mén)都涉及的一些通用指標(biāo)，例如部門(mén)員工穩(wěn)定性、客戶(hù)滿(mǎn)意程度等應(yīng)當(dāng)設(shè)定相同的權(quán)重；其次，單項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重最少應(yīng)當(dāng)為5%，不能低于這個(gè)百分比，這樣才能彰顯該指標(biāo)的影響力；再次，各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)差異性，規(guī)避平均分配權(quán)重的現(xiàn)象。指標(biāo)之間的權(quán)重可以采用5%線性增減模式。在實(shí)際的操作中，評(píng)估部門(mén)應(yīng)當(dāng)先對(duì)最重要的指標(biāo)設(shè)定權(quán)重，在這個(gè)基礎(chǔ)上遞減來(lái)設(shè)定其他指標(biāo)權(quán)重。

2.5 確定關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)值和工作目標(biāo)值

不論是對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工績(jī)效規(guī)劃和制定時(shí)，都需要設(shè)定目標(biāo)值，即員工的工作成效達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才算是符合了公司的期望。績(jī)效規(guī)劃中的標(biāo)準(zhǔn)值在客觀性的績(jī)效管理體系中占據(jù)關(guān)鍵地位。目標(biāo)值是針對(duì)績(jī)效考核中的每個(gè)項(xiàng)目設(shè)立的，它是在評(píng)估者和被評(píng)估者協(xié)商后確定的。

2.6 指標(biāo)審核

指標(biāo)審核即檢查績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部的一致性，它是績(jī)效規(guī)劃結(jié)束前非常關(guān)鍵的一步。指標(biāo)設(shè)計(jì)是否維持統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，要從橫向和縱向兩個(gè)方面加以分析確定。從橫向上，檢查相同部門(mén)、崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定和工作目標(biāo)設(shè)定在選擇和權(quán)重分配標(biāo)準(zhǔn)上是不是具備一致性。依照公司戰(zhàn)略方針、業(yè)務(wù)規(guī)劃、崗位職責(zé)描述等，檢查上一級(jí)員工的績(jī)效考核指標(biāo)有沒(méi)有分解到其下屬的指標(biāo)中，讓下屬合理承擔(dān)一部分，只有這樣才能確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.7 能力發(fā)展計(jì)劃

在績(jī)效規(guī)劃中，能力是指?jìng)€(gè)人為了滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的整體要求而需要發(fā)展的能力與知識(shí)，而非個(gè)人任務(wù)或者職責(zé)。員工需要發(fā)展的能力和知識(shí)能夠通過(guò)具體化的行為表現(xiàn)出來(lái)，從而促進(jìn)員工達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)。能力可以分成兩類(lèi)，即專(zhuān)業(yè)能力和基礎(chǔ)能力。專(zhuān)業(yè)能力指員工完成崗位職責(zé)所需要擁有的專(zhuān)業(yè)技能。如對(duì)于it崗位，員工需要計(jì)算機(jī)知識(shí)、語(yǔ)言知識(shí)、系統(tǒng)知識(shí)等，財(cái)務(wù)部門(mén)則需要員工必須要有財(cái)務(wù)知識(shí)和技能，其他的諸如理解力、溝通能力、判斷力這些都?xì)w類(lèi)到基礎(chǔ)能力的范疇。

在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定完成后，評(píng)估者和被評(píng)估者應(yīng)當(dāng)針對(duì)如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)展開(kāi)談?wù)?，從而確定出員工達(dá)到或者超過(guò)這些目標(biāo)值需要重點(diǎn)發(fā)展的能力。此外，根據(jù)目標(biāo)值和員工現(xiàn)有的水平制訂出相應(yīng)的能力發(fā)展計(jì)劃，包括時(shí)間段、能力發(fā)展方式以及發(fā)展成果評(píng)估方式等。最后，評(píng)估者或者管理層需要根據(jù)能力發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工的能力發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤，并給予及時(shí)的指導(dǎo)。

3 結(jié) 論

企業(yè)需要重視員工績(jī)效的合理規(guī)劃與制定，使員工明確績(jī)效考核中的指標(biāo)設(shè)定等目標(biāo)值，并引導(dǎo)員工向著達(dá)到目標(biāo)值的方向進(jìn)行能力發(fā)展，不斷提升他們的專(zhuān)業(yè)技能和績(jī)效，為企業(yè)的整體發(fā)展做出大的貢獻(xiàn)。此外，企業(yè)管理層還應(yīng)當(dāng)善于根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果引導(dǎo)員工制訂能力發(fā)展計(jì)劃，這樣可以使企業(yè)績(jī)效管理的成效

更好，最終促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

主要參考文獻(xiàn)

第2篇：?jiǎn)T工工作目標(biāo)和計(jì)劃范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；績(jī)效考核；實(shí)施

[中圖分類(lèi)號(hào)]F271[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2013）22-0039-02

企業(yè)人力資源管理中，績(jī)效管理是重要的一部分，而在績(jī)效管理中，績(jī)效考核則是最為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)高質(zhì)量、高效率的績(jī)效管理而言，其重要性不言而喻。績(jī)效考核質(zhì)量和效率的高低，對(duì)整個(gè)績(jī)效管理活動(dòng)具有決定性的影響，也對(duì)企業(yè)人力資源管理起著非常重要的作用。

1企業(yè)績(jī)效考核的概念

企業(yè)的績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)性、復(fù)雜性、長(zhǎng)期性的工作。企業(yè)績(jī)效考核就是企業(yè)在既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為、工作能力及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估和測(cè)評(píng)，并運(yùn)用考核的結(jié)果對(duì)員工以后的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果在一定程度上會(huì)影響到員工的績(jī)效工資和職位晉升。

2企業(yè)績(jī)效考核的目的

從企業(yè)績(jī)效考核的概念，就可以明確企業(yè)績(jī)效考核的目的。企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，為了更好地完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分解到每個(gè)員工，使全體員工明確自己所完成工作的具體內(nèi)容和責(zé)任，最大限度地把員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，提高企業(yè)的整體績(jī)效管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也為員工職業(yè)生涯的持續(xù)發(fā)展提供平臺(tái)。也就是說(shuō)企業(yè)績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促使企業(yè)人力資源得到合理配置，進(jìn)而敦促企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。

3企業(yè)績(jī)效考核的有效實(shí)施

3.1企業(yè)績(jī)效考核職責(zé)劃分

3.1.1企業(yè)高層

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分解工作目標(biāo)，并關(guān)注企業(yè)各部門(mén)、各成員工作目標(biāo)的完成情況。

3.1.2企業(yè)中層

企業(yè)各部門(mén)負(fù)責(zé)人首先依據(jù)部門(mén)職責(zé)，制定部門(mén)月度工作目標(biāo)，然后根據(jù)員工崗位職責(zé)，分解月度工作目標(biāo)，并定期與本部門(mén)員工就工作目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通、分析，解決執(zhí)行中存在的問(wèn)題，幫助員工完成工作目標(biāo)。同時(shí)負(fù)責(zé)本部門(mén)員工的績(jī)效考核，通過(guò)給本部門(mén)員工進(jìn)行量化打分等方法，幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)措施。

3.1.3企業(yè)員工

企業(yè)員工根據(jù)“員工績(jī)效考核表”及崗位職責(zé)制定個(gè)人工作目標(biāo)，并努力完成既定目標(biāo)；在部門(mén)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，填寫(xiě)工作計(jì)劃，工作完成情況，并制定改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高工作能力。

3.2企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)施

3.2.1績(jī)效考核內(nèi)容

企業(yè)員工績(jī)效考核內(nèi)容包括四個(gè)方面，分別為基于能力、基于行為、基于結(jié)果和民主測(cè)評(píng)。

（1）基于能力。基于能力對(duì)員工的要求是持續(xù)改進(jìn)，全面發(fā)展。主要考核員工個(gè)人勝任特征，包括創(chuàng)新能力、知識(shí)能力、計(jì)劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力等方面。

（2）基于行為。基于行為對(duì)員工的要求是自我規(guī)范行為，嚴(yán)格要求自己。主要考核員工的工作態(tài)度及工作行為，包括勞動(dòng)紀(jì)律和服務(wù)意識(shí)。勞動(dòng)紀(jì)律：服從領(lǐng)導(dǎo)工作安排、按照公司規(guī)章制度辦事、按時(shí)參加各類(lèi)會(huì)議、堅(jiān)守崗位、按時(shí)上下班等；服務(wù)意識(shí)：工作態(tài)度、配合團(tuán)隊(duì)工作能力、大局意識(shí)等方面。

（3）基于結(jié)果?；诮Y(jié)果對(duì)員工的要求是求真務(wù)實(shí)，客觀公正。主要考核員工的工作結(jié)果，包括員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量、成本、時(shí)間等方面。

（4）民主測(cè)評(píng)?；诿裰鳒y(cè)評(píng)考核的是員工認(rèn)可和群眾滿(mǎn)意。主要考核員工的群眾認(rèn)可度。包括德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面。

3.2.2績(jī)效考核方式

企業(yè)績(jī)效考核方式分為月度、季度和年度考核三個(gè)部分，具體考核在部門(mén)和員工兩個(gè)層面進(jìn)行，如表1所示。

3.2.3績(jī)效考核權(quán)重

權(quán)重是一個(gè)相對(duì)的概念，某一指標(biāo)的權(quán)重是指該項(xiàng)指標(biāo)在整體績(jī)效考評(píng)中的相對(duì)重要程度。

4企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果的反饋與運(yùn)用

企業(yè)員工的績(jī)效考核結(jié)果分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等級(jí)。原則上優(yōu)秀占同層次人員總數(shù)的15%。

根據(jù)員工所在部門(mén)及員工年終考核成績(jī)，由企業(yè)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定員工年度考核等次。績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在年底考核分析會(huì)上分析和總結(jié)各部門(mén)在考核期間的績(jī)效完成情況，提出改進(jìn)意見(jiàn)，并對(duì)下一期績(jī)效考核計(jì)劃提出安排。

部門(mén)負(fù)責(zé)人要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)與被考核人員進(jìn)行績(jī)效面談。對(duì)優(yōu)秀、良好等級(jí)的員工鼓勵(lì)其維持現(xiàn)有績(jī)效；對(duì)合格等級(jí)員工，重點(diǎn)通過(guò)客觀分析，查找存在問(wèn)題的原因，找出差距，重新制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于員工績(jī)效工資的發(fā)放。通過(guò)一定的公式計(jì)算每個(gè)人的績(jī)效工資，并給予發(fā)放，體現(xiàn)了績(jī)效考核的有效性。

人力資源管理部門(mén)為員工建立績(jī)效考核檔案，考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金、評(píng)選先進(jìn)、誡勉、解聘（免職）、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、職稱(chēng)（技能等級(jí)）評(píng)聘、評(píng)選等的依據(jù)。

5結(jié)論

有效實(shí)施企業(yè)績(jī)效考核必須要有一套嚴(yán)格的、清晰的流程，從開(kāi)始到結(jié)束都要有人負(fù)責(zé)。它不僅僅是人力資源部門(mén)的事情，而且是企業(yè)每個(gè)人的事情，需要整個(gè)企業(yè)去推動(dòng)。從企業(yè)高層到普通員工，每個(gè)人都要關(guān)注自己的工作內(nèi)容、工作效率、工作結(jié)果、考核結(jié)果及改進(jìn)措施。企業(yè)要營(yíng)造通過(guò)績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題、找到差距并進(jìn)行提升的良好氛圍，通過(guò)企業(yè)與員工共同努力達(dá)到雙贏。

第3篇：?jiǎn)T工工作目標(biāo)和計(jì)劃范文

一公司××*高速公路項(xiàng)目部在實(shí)踐中不斷摸索、探討和總結(jié)，結(jié)合項(xiàng)目具體情況，以學(xué)習(xí)為主建立建全了全員激勵(lì)責(zé)任制并全面落實(shí)，使項(xiàng)目穩(wěn)步有序地進(jìn)行。那么，他們是怎樣建立、健全激勵(lì)責(zé)任制呢。

項(xiàng)目部首先依據(jù)美國(guó)心理學(xué)家斯金納箱實(shí)驗(yàn)的原理得到了啟發(fā)。他們通過(guò)正強(qiáng)化——正激勵(lì)——誘導(dǎo)員工去做項(xiàng)目所鼓勵(lì)做的事；通過(guò)負(fù)強(qiáng)化——負(fù)激勵(lì)——制止員工做項(xiàng)目禁止做的事。項(xiàng)目部把每個(gè)崗位的進(jìn)度、職責(zé)、安全和工作任務(wù)進(jìn)行列表并詳細(xì)安排，做到層層分解，環(huán)環(huán)緊扣，每周一小結(jié)，每月一考核，與個(gè)人收入掛鉤。起初，多數(shù)員工認(rèn)為激勵(lì)責(zé)任制的管理是項(xiàng)目部為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。全員激勵(lì)管理不僅是對(duì)員工行為的一種改變，同時(shí)也將員工利益和項(xiàng)目目標(biāo)緊密捆綁在一起。如果這個(gè)問(wèn)題不能從源頭上得到解決，激勵(lì)管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產(chǎn)”。項(xiàng)目部該如何解決這一事關(guān)激勵(lì)責(zé)任制管理成敗的問(wèn)題呢？項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)以往的經(jīng)驗(yàn)，他們從實(shí)際出發(fā)，從思想上入手，先引導(dǎo)廣大員工正確認(rèn)識(shí)并接受激勵(lì)責(zé)任制管理理念然后再全面落實(shí)激勵(lì)責(zé)任制管理。項(xiàng)目部積極組織廣大員工學(xué)習(xí)和了解全員激勵(lì)責(zé)任制的作用和目的，使員工認(rèn)識(shí)到全員激勵(lì)責(zé)任制不但是對(duì)員工行為的一種改變，同時(shí)也是將員工利益和項(xiàng)目目標(biāo)緊密捆綁在一起。項(xiàng)目部制定了周密的工作計(jì)劃，幫助員工制定崗位目標(biāo)，激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感，在工作中幫助員工找出差距，認(rèn)真傾聽(tīng)員工對(duì)職能部門(mén)的意見(jiàn)或建議，讓員工在自己的工作崗位上有了更多的發(fā)言權(quán)，及時(shí)反饋員工的績(jī)優(yōu)表現(xiàn)，激勵(lì)員工。之前部分員工之所以對(duì)激勵(lì)管理產(chǎn)生反感甚至敵對(duì)情緒，很大程度上是由于沒(méi)有明白項(xiàng)目部導(dǎo)入激勵(lì)管理的真正意義。因此，激勵(lì)管理理念的成功導(dǎo)入是項(xiàng)目部順利推行落實(shí)激勵(lì)管理的前提。激勵(lì)管理的目的是為了將項(xiàng)目戰(zhàn)略逐級(jí)分解，以期望的目標(biāo)值來(lái)規(guī)劃每個(gè)員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發(fā)揮各自的潛能，完成工作目標(biāo)，從而保證目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏；其次，通過(guò)對(duì)員工業(yè)績(jī)、素質(zhì)能力的考核評(píng)估，發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有知識(shí)、技能與現(xiàn)任崗位要求和未來(lái)職網(wǎng)業(yè)發(fā)展的差距，指出改進(jìn)的方向，為員工提供必要的在職輔導(dǎo)，提高員工的勝任能力，使員工未來(lái)能有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。通過(guò)與員工共同制定目標(biāo)，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標(biāo)的約束和引導(dǎo)，并產(chǎn)生巨大的工作動(dòng)力，為高效完成自身目標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)，從而使員工的工作目標(biāo)真正成為自己行動(dòng)的指南。同時(shí)，部門(mén)主管與員工一起自上而下選擇自己的目標(biāo)能激發(fā)個(gè)人的責(zé)任意識(shí)，引導(dǎo)員工主動(dòng)地自我設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，這對(duì)個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效都將產(chǎn)生積極的影響。對(duì)績(jī)效不佳的員工，也要表?yè)P(yáng)其好的一面，及時(shí)樹(shù)立員工信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時(shí)，用與員工績(jī)效結(jié)果相關(guān)的數(shù)據(jù)與信息，真實(shí)公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，幫助員工總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，分析未達(dá)標(biāo)項(xiàng)的原因，并提出有針對(duì)性的改進(jìn)建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進(jìn)計(jì)劃。避免“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做得不錯(cuò)”這類(lèi)空泛的陳述；主管領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找出問(wèn)題存在的原因及自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)，使員工及時(shí)有效地找到工作的新起點(diǎn)。項(xiàng)目部每月由個(gè)人業(yè)績(jī)和工作成績(jī)綜合評(píng)選出××之星和先進(jìn)個(gè)人以鼓勵(lì)和帶動(dòng)其他員工。在全員激勵(lì)責(zé)任制管理中，項(xiàng)本文來(lái)源：文秘站 目部已評(píng)選出2名××之星和6名先進(jìn)個(gè)人；在一點(diǎn)帶面、激勵(lì)帶動(dòng)力的情況下，已合格完成試驗(yàn)段的施工，工地試驗(yàn)室被陜西省質(zhì)監(jiān)站合格驗(yàn)收并投入使用，建好3座攪拌站，備料11.8萬(wàn)噸，全面進(jìn)入施工前的準(zhǔn)備階段。項(xiàng)目部黨工委還不定期地通過(guò)手機(jī)短信和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)給干部職工發(fā)出紅色短信和廉政提醒，使干部員工深感項(xiàng)目部無(wú)微不至的關(guān)心和幫助。

通過(guò)上述一系列激勵(lì)責(zé)任制的落實(shí)和管理，在工作中讓員工感覺(jué)到工作目標(biāo)比以前更加明確，在實(shí)際中使員工感受到項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)力度更大了。同時(shí)項(xiàng)目部各職能部門(mén)的及時(shí)反饋情況也使員工能夠時(shí)刻了解到自己的長(zhǎng)處和不足，從而使員工逐步實(shí)現(xiàn)從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態(tài)的轉(zhuǎn)變。××項(xiàng)目部通過(guò)全員落實(shí)激勵(lì)責(zé)任制使項(xiàng)目工作穩(wěn)步、有序、可控地發(fā)展中。

第4篇：?jiǎn)T工工作目標(biāo)和計(jì)劃范文

績(jī)效管理是一種提高員工的績(jī)效和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制定績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施績(jī)效考核、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的循環(huán)過(guò)程。管理者通過(guò)運(yùn)用科學(xué)的手段對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，找出不足之處，使員工朝著更高的績(jī)效目標(biāo)努力。

對(duì)高校的行政辦公實(shí)施績(jī)效管理，既是突破舊的管理模式，增加學(xué)校自身競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是提高整個(gè)高校行政管理辦公人員素質(zhì)的重要途徑，它最終可以促使和引導(dǎo)學(xué)校與教職員工的個(gè)人發(fā)展達(dá)到雙贏的狀態(tài)。

2當(dāng)前高校行政辦公中績(jī)效管理的缺失

目前高校行政辦公管理一般采用的是科層制，即在校黨委領(lǐng)導(dǎo)的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下，實(shí)行校、院（系）兩級(jí)管理層次。在校級(jí)管理層次上，設(shè)若干職能部門(mén)，每個(gè)副校長(zhǎng)分管若干部處、院（系），每個(gè)部處又分若干科室分管具體工作。院（系）是最終執(zhí)行任務(wù)和指令的基層單位。

在學(xué)校總目標(biāo)管理下，各級(jí)行政管理單位制定自己的分目標(biāo)，以崗位責(zé)任制的方式固定。各級(jí)管理單位都以一整套規(guī)則和程序來(lái)規(guī)范組織及其成員的管理行為，以保證組織管理的一致性、明確性、穩(wěn)定性；學(xué)校的重要決定和指令一般以文件、會(huì)議的形式向下傳達(dá)，并要求嚴(yán)格照章辦事，以確保學(xué)校政令暢通。

然而在這種傳統(tǒng)的管理模式運(yùn)行中，還存在一些問(wèn)題值得關(guān)注：

（1）明確的部門(mén)分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過(guò)程中，部門(mén)間的劃分比較好確定，但有些具體工作并不好絕對(duì)劃分；有的工作可以劃歸這個(gè)部門(mén)，也可以劃歸到另一個(gè)部門(mén)，工作本身存在于部門(mén)分工間的縫隙。工作如果不認(rèn)真做，部門(mén)之間就會(huì)出現(xiàn)工作空檔，容易導(dǎo)致推諉、扯皮等不良現(xiàn)象，這在無(wú)形中增加了辦公成本，降低行政效率。

（2）職級(jí)權(quán)威和行政權(quán)力的集中，容易導(dǎo)致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩(wěn)運(yùn)行，每個(gè)部處、院（系）單位，按照管理權(quán)限和崗位責(zé)任的不同，設(shè)立了不同的職級(jí)，由高到低，形成金字塔式分布的管理等級(jí)層次；并且上級(jí)的行政命令和權(quán)力被認(rèn)定具有權(quán)威性。這種狀況容易使低職級(jí)人員將注意力集中到對(duì)上級(jí)職位的崇拜上，容易將對(duì)事負(fù)責(zé)、對(duì)工作任務(wù)負(fù)責(zé)的工作重心轉(zhuǎn)移到對(duì)人負(fù)責(zé)、對(duì)人際關(guān)系負(fù)責(zé)上，導(dǎo)致“官本位”思想風(fēng)起。實(shí)際工作過(guò)程中，有部分人就會(huì)過(guò)分注重人際關(guān)系，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)順從和迎合，而對(duì)工作卻敷衍了事，得過(guò)且過(guò)。

（3）政出多門(mén)，“婆婆”過(guò)多，基層工作負(fù)擔(dān)沉重，部門(mén)間又人浮于事。目前大部分高校都采用定編定崗的方式進(jìn)行行政管理，以事定崗、因事設(shè)職，以滿(mǎn)足管理本身的運(yùn)行需要。在崗位設(shè)置上，基本采取一人一崗。但是不同崗位之間工作量的多少、范圍都不盡完全對(duì)等，所以就造成部門(mén)間甚至同部門(mén)不同科室間工作不均衡，人浮于事與超負(fù)荷運(yùn)行并存，有一定的負(fù)面影響。

（4）現(xiàn)行高校的行政管理主要依靠各類(lèi)規(guī)章制度和各崗位職責(zé)來(lái)約束教職員工行為、促使他們完成工作任務(wù)。這種管理方法比較機(jī)械、單調(diào)，在一定程度上限制了人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，致使大家逐漸喪失管理的個(gè)體精神，容易導(dǎo)致整個(gè)管理系統(tǒng)效率低下，整體工作目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

3績(jī)效管理在高校行政辦公中的運(yùn)用

目標(biāo)管理法是目前在高校主要使用的績(jī)效管理方法。它由學(xué)校的上級(jí)管理人員與下級(jí)管理人員一起制定管理目標(biāo)，并由此形成每個(gè)成員的責(zé)任和分目標(biāo)，明確規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，最后又用這些目標(biāo)來(lái)進(jìn)行管理評(píng)價(jià)和決定對(duì)每一個(gè)部門(mén)和成員的獎(jiǎng)懲。高校行政辦公管理人員整體素質(zhì)參差不齊，高校在發(fā)展戰(zhàn)略既定的前提下，應(yīng)遵循目標(biāo)管理原則來(lái)構(gòu)建行政辦公管理人員的績(jī)效管理體系，這樣更容易調(diào)節(jié)和帶動(dòng)全體管理人員的積極性，管理效率將會(huì)明顯提高。崗位分析、績(jī)效分析、績(jī)效考核、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用是高校行政辦公績(jī)效管理系統(tǒng)緊密聯(lián)系的四個(gè)階段，可以分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和激勵(lì)四個(gè)階段相結(jié)合，激勵(lì)管理人員在實(shí)現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)和院(系)工作目標(biāo)的方向上努力，同時(shí)促進(jìn)管理人員的個(gè)人能力成長(zhǎng)。

3.1崗位分析

為了更好地進(jìn)行績(jī)效管理，使績(jī)效管理工作成功而有序地進(jìn)行，必須對(duì)高校行政辦公人員的工作進(jìn)行崗位職責(zé)分析、界定和說(shuō)明，對(duì)每個(gè)崗位的工作職責(zé)、考評(píng)指標(biāo)、任職資格等作具體描述，保證崗位說(shuō)明的科學(xué)性和客觀性，使它真正成為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)之一，使績(jī)效管理落到實(shí)處。

3.2明確崗位職責(zé)和績(jī)效目標(biāo)，制定績(jī)效計(jì)劃

確定崗位職責(zé)目標(biāo)即是確定行政辦公管理工作的績(jī)效目標(biāo)；它是績(jī)效管理考核的基本依據(jù)。崗位職責(zé)是在組織目標(biāo)明確的前提下，通過(guò)層層分解，并在分解過(guò)程中上下溝通，達(dá)成共識(shí)，搞好定崗職責(zé)工作，以明確職務(wù)不同、崗位不同、管理職責(zé)也不同。設(shè)立切實(shí)可行的目標(biāo)，形成較為合理的目標(biāo)體系，通過(guò)目標(biāo)設(shè)定，在對(duì)崗位進(jìn)行相應(yīng)分析后，管理者和被管理者一起根據(jù)工作目標(biāo)和職責(zé)制定績(jī)效計(jì)劃。

績(jī)效計(jì)劃從靜態(tài)看，它是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；從動(dòng)態(tài)看是管理者和被管理人員進(jìn)行溝通互動(dòng)，對(duì)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，形成契約的過(guò)程。在績(jī)效計(jì)劃周期內(nèi)，要明確管理工作應(yīng)完成的任務(wù)，做到什么程度，又需在何時(shí)完成等，盡可能的詳盡和周密。

3.3績(jī)效管理的考核和考核方法

績(jī)效管理的目標(biāo)實(shí)施后，應(yīng)對(duì)管理人員的目標(biāo)實(shí)施考核?？己税üぷ鹘Y(jié)果考核與工作行為評(píng)估兩個(gè)方面。其中結(jié)果考核是對(duì)行政辦公工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià)；行為考核則是針對(duì)辦公人員在績(jī)效周期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的具體行為和態(tài)度進(jìn)行評(píng)估。考核應(yīng)可能多角度、全面地去評(píng)價(jià)，盡量使用量化的指標(biāo)和客觀性的描述，以減少主觀性的影響。對(duì)不能量化的指標(biāo)，在考核時(shí)應(yīng)盡量吸納相關(guān)部門(mén)的意見(jiàn)，采用多向考核的方式，力求考評(píng)的客觀公正性。并且減少不確定性和隨意性，為績(jī)效管理工作提供科學(xué)合理的依據(jù)。

3.4績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用

第5篇：?jiǎn)T工工作目標(biāo)和計(jì)劃范文

一、 職能部考核試行結(jié)果

本次在職能部強(qiáng)力推行的績(jī)效考核系統(tǒng)包括：部門(mén)KPI指標(biāo)考核、崗位工作目標(biāo)考核、員工工作能力評(píng)估、員工工作態(tài)度評(píng)價(jià)四個(gè)方面的內(nèi)容，通過(guò)最后的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運(yùn)行是有效的、可行的，初步達(dá)到了績(jī)效量化管理的目標(biāo)，下面就將四個(gè)方面內(nèi)容的收集情況說(shuō)明如下:

l 部門(mén)KPI指標(biāo)考核(TP):部門(mén)的績(jī)效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)還不是十分到位，所以本次只收集到部分?jǐn)?shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門(mén)的部分工作，暫時(shí)還不能全面反映一個(gè)部門(mén)的績(jī)效，所以本次部門(mén)KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。下一步的考核工作重點(diǎn)之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門(mén)KPI的考核。

l 崗位工作目標(biāo)考核(IP)：各個(gè)部門(mén)在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上將部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行分解，變成員工的個(gè)人崗位工作目標(biāo)，在每個(gè)月初部門(mén)經(jīng)理幫助員工制訂員工的個(gè)人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核，從三個(gè)月的IP考核試行情況來(lái)說(shuō)，各職能部都通過(guò)此項(xiàng)考核有效的推動(dòng)了員工個(gè)人工作目標(biāo)的達(dá)成，有效的傳遞了部門(mén)工作壓力，提高了工作效率，同時(shí)帶動(dòng)了公司工作目標(biāo)與計(jì)劃管理,所這部分考核是基本有效的。

l 員工工作能力評(píng)估(CP)：職能部經(jīng)理的CP考核是通過(guò)多維度(如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對(duì)上司的支持 、對(duì)直線部門(mén)扶持等幾個(gè)方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶(hù))進(jìn)行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對(duì)上司的支持與配合、個(gè)人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

l 員工工作態(tài)度評(píng)價(jià)(AT)：?jiǎn)T工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對(duì)工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來(lái)自于員工加班時(shí)間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來(lái)源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個(gè)員工作態(tài)度即他對(duì)工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核試行中的問(wèn)題與解決辦法

試行中存在的主要問(wèn)題：

1、 考核本身設(shè)計(jì)問(wèn)題

做為考核本身來(lái)講它的運(yùn)行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu);經(jīng)過(guò)科學(xué)的職位描述與評(píng)價(jià)的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時(shí)也說(shuō)明我們實(shí)施考核的人力資源背景相對(duì)薄弱。

績(jī)效考核體系相對(duì)公司來(lái)講是一個(gè)新事物，新事物必須實(shí)踐必須經(jīng)過(guò)一個(gè)在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過(guò)程，主觀上，我們?cè)谠O(shè)計(jì)某些指標(biāo)時(shí)，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標(biāo)還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計(jì)方面還不是十分到位，比如部門(mén)TP的設(shè)計(jì)暫時(shí)無(wú)法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門(mén)TP操作形式協(xié)助各部門(mén)制訂下一季度工作目標(biāo)。

2、 溝通問(wèn)題

通過(guò)三個(gè)月的考核試行，我們認(rèn)為考核實(shí)施操作過(guò)程中的關(guān)鍵問(wèn)題是被考核者與員工之的溝通與互動(dòng)問(wèn)題，如果一個(gè)部門(mén)經(jīng)理在幫助員工制訂個(gè)人工作目標(biāo)的時(shí)候不與員工進(jìn)行充分溝通，過(guò)程中沒(méi)有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒(méi)有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點(diǎn)，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會(huì)起到績(jī)效改進(jìn)的作用，從本次考核試行來(lái)看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問(wèn)題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動(dòng)是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問(wèn)題關(guān)鍵所在。

3、 認(rèn)識(shí)問(wèn)題

根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗(yàn)，部分員工在認(rèn)識(shí)上還不是十分到位，他們認(rèn)為本次考核還會(huì)象過(guò)去一樣只是走一個(gè)形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實(shí)施過(guò)程中，認(rèn)為考核無(wú)非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說(shuō)是走過(guò)場(chǎng)，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負(fù)面的認(rèn)識(shí)誤區(qū)使員工在操作中會(huì)產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、 推動(dòng)問(wèn)題

考核在沒(méi)有形成習(xí)慣之前，考核推動(dòng)仍然是一個(gè)很重要的問(wèn)題，考核的推動(dòng)除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)是關(guān)鍵問(wèn)題，本次職能部考核試行部門(mén)較少，推動(dòng)問(wèn)題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動(dòng)問(wèn)題則是整個(gè)考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。

針對(duì)以上問(wèn)題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實(shí)踐中不斷的優(yōu)化考核體系;

2.通過(guò)引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣;

比如：最近的的<目標(biāo)管理>培訓(xùn)，及針對(duì)物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。

3.加強(qiáng)溝通：

人力資源部加強(qiáng)與試行部門(mén)之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門(mén)經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動(dòng)。

4.強(qiáng)力推行：

以人力資源部牽頭，自上而下強(qiáng)力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資源部的工作重點(diǎn)就是：加強(qiáng)績(jī)效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷(xiāo)工作。

5.與績(jī)效掛鉤

只有與績(jī)效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來(lái)無(wú)法暴露的問(wèn)題，然后通過(guò)調(diào)整達(dá)到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達(dá)到激勵(lì)員工不斷改進(jìn)績(jī)效的作用。

三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路

工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的、切合公司實(shí)際的績(jī)效管理系統(tǒng)，

工作思路：

l 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理方向發(fā)展(5-7月)。

第6篇：?jiǎn)T工工作目標(biāo)和計(jì)劃范文

1.1客觀公正地分析和評(píng)價(jià)員工履行職責(zé)情況及實(shí)際工作效果，并依據(jù)考核結(jié)論正確地指導(dǎo)分配、實(shí)施獎(jiǎng)懲，以充分激發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造熱情，保障公司的可持續(xù)發(fā)展。

1.2完善目標(biāo)管理體系。公司制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和階段工作目標(biāo)，通過(guò)逐級(jí)分解展開(kāi)實(shí)施，必須有相應(yīng)的配套考核體系。

2適用范圍

本辦法適用于部門(mén)工作的考核，以及對(duì)總經(jīng)理以下的管理人員、科技人員和其他非生產(chǎn)人員的考核。

3考核原則

3.1重點(diǎn)考核原則：以工作目標(biāo)和工作任務(wù)為依據(jù)，按照崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核。

3.2分別考核原則：按對(duì)應(yīng)的崗位職能設(shè)置考核要素逐項(xiàng)進(jìn)行考核。

3.3主體對(duì)應(yīng)原則：由各自的直接上級(jí)進(jìn)行考核，并就考核結(jié)果及時(shí)溝通。

3.4部門(mén)聯(lián)動(dòng)原則：部門(mén)經(jīng)理和一般員工的最終績(jī)效均受部門(mén)整體考核結(jié)果的影響。

3.5目標(biāo)考核和專(zhuān)項(xiàng)考核相結(jié)合的原則：對(duì)各部門(mén)的質(zhì)量、安全、成本等專(zhuān)項(xiàng)工作，設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，與考核期內(nèi)的目標(biāo)任務(wù)完成情況一并納入考核體系。

4考核組織

4.1公司成立考核小組，對(duì)部門(mén)進(jìn)行考核?？己诵〗M由總經(jīng)理或其授權(quán)人、分管副總、總經(jīng)辦和人力資源部組成?？荚u(píng)結(jié)果由總經(jīng)辦負(fù)責(zé)匯總，人力資源部根據(jù)考評(píng)結(jié)果核定部門(mén)績(jī)效。

4.2各部門(mén)長(zhǎng)負(fù)責(zé)本部門(mén)員工的考核工作，于30日前將考核結(jié)果報(bào)人力資源部備案。

5考核方式

5.1采用月度考核制，每月對(duì)部門(mén)和員工進(jìn)行考核。

5.2采用通用評(píng)價(jià)和崗位職責(zé)評(píng)價(jià)法對(duì)員工進(jìn)行考核，并結(jié)合目標(biāo)管理法（部門(mén)整體工作目標(biāo)完成情況）對(duì)部門(mén)進(jìn)行考核。

5.3部門(mén)考核：以公司下達(dá)的月計(jì)劃和部門(mén)職責(zé)為考核內(nèi)容，月終由部門(mén)長(zhǎng)向考核小組匯報(bào)，考核小組根據(jù)部門(mén)工作目標(biāo)完成情況評(píng)定考核結(jié)果。

5.4員工考核：由部門(mén)長(zhǎng)根據(jù)各崗位特點(diǎn)制定考評(píng)細(xì)則，。部門(mén)負(fù)責(zé)人直接考核人數(shù)超過(guò)8人的，可指定人代為考核，再簽批。

5.5人力資源部對(duì)各部門(mén)員工考核的過(guò)程和結(jié)果有監(jiān)督權(quán)。員工對(duì)考核有異議的，可以直接向人力資源部投訴，由人力資源部調(diào)查后裁決。

6考核內(nèi)容和計(jì)分辦法

6.1部門(mén)績(jī)效考核。

6.2部門(mén)負(fù)責(zé)人考核內(nèi)容：工作目標(biāo)與關(guān)鍵指標(biāo)考核結(jié)果(取百分率)與各類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)考核結(jié)果(取百分率)相乘，得當(dāng)月績(jī)效分配系數(shù)，。

6.3員工考核內(nèi)容：要求各部門(mén)針對(duì)崗位特征定出量化考核指標(biāo)，并將考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)告知本部門(mén)員工。

7考核程序

7.1員工每月26日向部門(mén)長(zhǎng)提交工作報(bào)告，作為月度考核依據(jù)。

7.2部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的工作報(bào)告、工作表現(xiàn)和工作目標(biāo)完成情況，填寫(xiě)《績(jī)效考核表》(員工)，打分并簽字。

7.3各部門(mén)考核表打分完畢，交人力資源部存檔。

7.4各部門(mén)長(zhǎng)每月26日向公司考評(píng)小組交月度工作總結(jié)，作為部門(mén)月度考核依據(jù)。

8考核注意事項(xiàng)

8.1員工考核工作由部門(mén)負(fù)責(zé)人組織，每次考核時(shí)，被考核者的直接上級(jí)必須與被考核者進(jìn)行至少一次的溝通。部門(mén)考核由總經(jīng)理辦公室組織，并進(jìn)行相關(guān)溝通和統(tǒng)計(jì)工作。

8.2每月30日前，各部門(mén)將員工考核表、總經(jīng)辦將部門(mén)考核表交至人力資源部，由人力資源部完成對(duì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)。

9考核結(jié)果處理

9.1連續(xù)3個(gè)月考核“不合格”者，解除勞動(dòng)合同。

9.2年度綜合考核為“不合格”者，予以降級(jí)、降薪或解除勞動(dòng)合同。

9.3年度綜合考核為“優(yōu)秀”且無(wú)“不合格”記錄者，晉一級(jí)。

9.4職等五等以下員工，連續(xù)五年年度綜合考核為“優(yōu)秀”者，晉一等。

10考核責(zé)任

10.1不能在規(guī)定的日期內(nèi)上交考核表的，視為考核者工作失誤。每延誤1天，減發(fā)考核者20%的績(jī)效工資。

10.2考核者應(yīng)對(duì)被考核者作出公正評(píng)價(jià)。若在考核過(guò)程中弄虛作假，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，減發(fā)考核者20%的績(jī)效工資；考核者一年內(nèi)累計(jì)失誤3次者，視同失職處理。

11工資發(fā)放

第7篇：?jiǎn)T工工作目標(biāo)和計(jì)劃范文

最終達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的力度與能力，它可以分個(gè)人執(zhí)行力和組織執(zhí)行力，相對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，

執(zhí)行力是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，是使企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的必經(jīng)途徑。該文就提高企業(yè)職能

部門(mén)的執(zhí)行力的方法作了一些探討。

一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力如何將決定一個(gè)企業(yè)的興衰。而作為企業(yè)組成部分的各個(gè)職能部門(mén)根據(jù)各自的職能分工，相互協(xié)作 ，在明確的企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)下，具體的實(shí)施企業(yè)的各項(xiàng)預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)，它為企業(yè)總體戰(zhàn)略增加了實(shí)際的內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)部必須完成的工作任務(wù)，從而豐富、完善甚至發(fā)展了企業(yè)總體戰(zhàn)略。因此，企業(yè)職能部門(mén)的執(zhí)行力高低，直接影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、部門(mén)執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力

對(duì)企業(yè)具體的職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，其執(zhí)行力就是將工作目標(biāo)一步步落到實(shí)處的能力，對(duì)部門(mén)員工而言，就是把每一項(xiàng)工作干成功的能力。在工作實(shí)踐中，同樣的工作任務(wù)，由不同的人員實(shí)施，效果往往出現(xiàn)很大的偏差，而一個(gè)部門(mén)好的工作決策，如果執(zhí)行不到位，效果也出現(xiàn)很大的差別。因此，我們說(shuō)執(zhí)行力的高低決定了部門(mén)工作績(jī)效的高低，直接影響到部門(mén)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。決策與執(zhí)行就好比是理論與實(shí)踐的關(guān)系，理論給予實(shí)踐方向性的指導(dǎo)，而實(shí)踐可以用來(lái)檢驗(yàn)和修正理論。一個(gè)優(yōu)秀的工作部門(mén)一定是一個(gè)決策與執(zhí)行相長(zhǎng)的部門(mén)。同時(shí)要注意到，部門(mén)的執(zhí)行力高低不是由部門(mén)哪一個(gè)員工來(lái)確定，而是部門(mén)全體員工的整體表現(xiàn)，即部門(mén)的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

三、提升企業(yè)職能部門(mén)執(zhí)行力的方法

搭建良好的制度平臺(tái)。良好的規(guī)章制度和約束力是企業(yè)職能部門(mén)良好執(zhí)行力的有力保障。擁有一個(gè)簡(jiǎn)潔高效的制度既能提高效率又能節(jié)約成本。在質(zhì)量管理體系中的PDCA循環(huán)指的就是制度制訂、執(zhí)行、檢查和績(jī)效四者的互動(dòng)關(guān)系。在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)、部門(mén)的規(guī)章制度在某一段時(shí)間內(nèi)是科學(xué)的、可行的，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，有可能逐漸不適應(yīng)，因此必須根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)將相關(guān)規(guī)章制度修改完善，以適應(yīng)新形勢(shì)的要求，從而為部門(mén)執(zhí)行力搭建良好的制度平臺(tái)。

加強(qiáng)培訓(xùn)，提高部門(mén)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)能力，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心。領(lǐng)導(dǎo)力是指在管轄范圍內(nèi)充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需事的能力。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)有較強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力是提高執(zhí)行力的前提。眾所周知，一個(gè)獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊隊(duì)能勝過(guò)綿羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子隊(duì)。職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力決定整個(gè)部門(mén)的執(zhí)行力。一個(gè)成功的職能機(jī)構(gòu)與成功的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)密不可分。在實(shí)際工作中可以發(fā)現(xiàn)，許多職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)都具有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，他們認(rèn)為身教重于言傳，行勝于言，要求下級(jí)做到的自己首先做到，非常明了一個(gè)執(zhí)行高效的部門(mén)團(tuán)隊(duì)，是從執(zhí)行高效的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始的。他們通過(guò)積極參加企業(yè)安排的執(zhí)行力培訓(xùn)，更加了解執(zhí)行力綜合素質(zhì)的結(jié)合與表現(xiàn)。通過(guò)培訓(xùn)，進(jìn)一步加強(qiáng)總攬全局的洞察力；增強(qiáng)了不拘一格的突破性思維方式，形成了雷厲風(fēng)行，快速行動(dòng)的管理風(fēng)格和勇挑重?fù)?dān)、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的工作作風(fēng)。

根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂目標(biāo)清晰明確的部門(mén)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。制訂部門(mén)工作計(jì)劃力求做到簡(jiǎn)潔易懂，目標(biāo)清晰明確，便于理解和接受，并要可衡量，切忌模棱兩可。部門(mén)工作計(jì)劃一旦確定，一定要層層分解落實(shí)，責(zé)任到人。通過(guò)組織協(xié)調(diào)服務(wù)于生產(chǎn)，做好生產(chǎn)的精細(xì)化管理，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)均衡與穩(wěn)定，最終按計(jì)劃完成生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)。

充分發(fā)揮部門(mén)員工的積極性，打造素質(zhì)優(yōu)良的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行力的首要問(wèn)題是人的問(wèn)題，最終是人在執(zhí)行部門(mén)的每一項(xiàng)具體工作任務(wù)。根據(jù)調(diào)查顯示，人在擁有最大天份的領(lǐng)域，比他們?nèi)觞c(diǎn)的領(lǐng)域進(jìn)步更為迅速，因此必須充分挖掘每一位員工各自的才能組建互補(bǔ)型的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，通過(guò)各種激勵(lì)手段來(lái)進(jìn)一步提高他們的工作積極性，以保障每項(xiàng)工作決策的順手有效執(zhí)行，同時(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)，科學(xué)制定員工發(fā)展力訓(xùn)練方法，培養(yǎng)員工良好的工作方式與習(xí)慣，使其熟練掌握管人與管事的相關(guān)管理工具，掌握正確的工作思路與方法，以更有效的提高其個(gè)人執(zhí)行力，從而整體提升部門(mén)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，打造出一支具有優(yōu)良素質(zhì)的工作團(tuán)隊(duì)。

建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制?？茖W(xué)的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制是提高執(zhí)行力的源泉，獎(jiǎng)懲不僅僅是物質(zhì)上的，也要有精神上的。該文原載于中國(guó)社會(huì)科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)》雜志http：//總第522期2013年第39期-----轉(zhuǎn)載須注名來(lái)源激勵(lì)就是動(dòng)力，有了激勵(lì)，員工就會(huì)由鏍絲釘變成發(fā)動(dòng)機(jī)，好的激勵(lì)制度，會(huì)讓員工自發(fā)提高執(zhí)行力。在大多數(shù)情況下，員工不會(huì)去做你需要的事，只會(huì)做你檢查和獎(jiǎng)勵(lì)的事，如果只有檢查而沒(méi)有科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲，所有的檢查也會(huì)變得無(wú)能為力。

執(zhí)行過(guò)程中實(shí)施精細(xì)化管理。在制訂工作計(jì)劃和執(zhí)行過(guò)程中，注重細(xì)節(jié)并持續(xù)跟進(jìn)，在下達(dá)工作任務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)更多的發(fā)揮部門(mén)優(yōu)勢(shì)，以部門(mén)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)來(lái)快速高效解決生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題。在具體的執(zhí)行過(guò)程中，以精細(xì)化管理方式來(lái)認(rèn)真執(zhí)行每項(xiàng)決策。

第8篇：?jiǎn)T工工作目標(biāo)和計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；責(zé)任；績(jī)效考核

一、 目標(biāo)管理法在績(jī)效考核中的運(yùn)用不足之處

“目標(biāo)管理”的概念是管理學(xué)專(zhuān)家德魯克1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。他認(rèn)為管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)以后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。

目標(biāo)管理的精髓在于通過(guò)對(duì)目標(biāo)的管理，取代傳統(tǒng)的以控制為目的的管理。在組織目標(biāo)體系建立的過(guò)程中，上級(jí)與下級(jí)就達(dá)成的目標(biāo)的進(jìn)行溝通，以此來(lái)提升員工在工作自我實(shí)現(xiàn)的滿(mǎn)意度。令人沮喪的是，在目標(biāo)管理的實(shí)踐中往往發(fā)現(xiàn)，首先，目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以量化、具體化，許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解，組織環(huán)境的可變因素越來(lái)越多，變化越來(lái)越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確定性越來(lái)越大，這些都使得組織許多活動(dòng)制定數(shù)量化的目標(biāo)是很困難的，這直接影響到績(jī)效考核的有效性；其次，目標(biāo)管理傾向于Y理論，對(duì)于員工的動(dòng)機(jī)做了過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)，而在實(shí)際中往往是“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下，這種矛盾更為突出，因此在許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治的氣氛難以形成，這直接影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、 基于目標(biāo)責(zé)任的績(jī)效考核模式的內(nèi)涵

1． 目標(biāo)責(zé)任績(jī)效考核的目的。隨著企業(yè)管理需要的發(fā)展，績(jī)效考核的目的已經(jīng)擴(kuò)展到更為廣闊的領(lǐng)域，大致可以劃分為戰(zhàn)略層面和人力資源管理層面。盡管如此，績(jī)效考核是作為現(xiàn)代企業(yè)管理活動(dòng)的核心之一，其最終目的是通過(guò)對(duì)員工績(jī)效的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，績(jī)效管理可以說(shuō)是一個(gè)載體，一種手段，一個(gè)平臺(tái)，其本身并不是目的，績(jī)效管理的最終目的都是為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效考核的最終目的是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而績(jī)效需要員工來(lái)完成，因此可以用激勵(lì)理論來(lái)進(jìn)一步解釋績(jī)效考核的目的。激勵(lì)理論認(rèn)為，員工的績(jī)效與能力和動(dòng)機(jī)有密切的聯(lián)系，三者之間的關(guān)系用公式表達(dá)為：

績(jī)效＝f（能力×激勵(lì)）

可以看出，績(jī)效完成好壞的兩個(gè)因素是員工能力和員工受到的激勵(lì)，因此可以這樣解釋?zhuān)?jī)效考核的目的應(yīng)該是通過(guò)績(jī)效考核這個(gè)平臺(tái)，提高員工的能力和有效的激勵(lì)員工來(lái)保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)管理體現(xiàn)了以人為中心的管理思想，但在企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中必須考慮企業(yè)的實(shí)際情況以權(quán)變的態(tài)度來(lái)對(duì)待目標(biāo)管理。西方的企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)期嚴(yán)格科學(xué)管理形成了員工對(duì)于工作職責(zé)的默契和基本的職業(yè)道德，正是在員工內(nèi)在素質(zhì)的轉(zhuǎn)變這種條件下，產(chǎn)生了目標(biāo)管理思想，主張通過(guò)對(duì)目標(biāo)的管理來(lái)取代傳統(tǒng)的以控制為目的的管理，通過(guò)上下級(jí)之間的溝通來(lái)提高員工的滿(mǎn)意感。而事實(shí)上，由于中國(guó)大部分的企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)一個(gè)嚴(yán)格的科學(xué)管理時(shí)代，很多企業(yè)的效率低下恰好是因?yàn)闆](méi)有真正明確員工的責(zé)任以及業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，所以，如果在目標(biāo)管理績(jī)效考核的實(shí)踐過(guò)程中原版照抄而不加以改進(jìn)，必然起不到應(yīng)有的效果。由于員工內(nèi)在素質(zhì)的不同，在員工沒(méi)有形成對(duì)于工作責(zé)任的默契的情況下，因此本文提出的目標(biāo)責(zé)任績(jī)效考核傾向于美國(guó)管理學(xué)家麥格雷戈（Douglas MC Gregor）的“X理論”，注重對(duì)員工責(zé)任的追究，以此來(lái)保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2． 目標(biāo)責(zé)任績(jī)效考核的內(nèi)涵?！柏?zé)任”一詞在組織設(shè)計(jì)的概念中，與“職權(quán)”是緊密結(jié)合的。也就是一個(gè)人得到某種權(quán)力的同時(shí)，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。在基于目標(biāo)責(zé)任的考核體系中，目標(biāo)的完成需要在分解目標(biāo)的同時(shí)賦予員工相應(yīng)的權(quán)力，獲得相應(yīng)的權(quán)力則需要明確與權(quán)力對(duì)等的責(zé)任。這里的責(zé)任有兩種不同形式：執(zhí)行責(zé)任與最終責(zé)任。管理者向下屬授予執(zhí)行責(zé)任，這一責(zé)任可能會(huì)進(jìn)一步往下授受。最終責(zé)任不同于執(zhí)行責(zé)任：管理者應(yīng)對(duì)他授予執(zhí)行責(zé)任的下屬人員的行動(dòng)最終負(fù)責(zé)，最終責(zé)任是不可以下授的。

基于目標(biāo)責(zé)任的績(jī)效考核模式以目標(biāo)和崗位責(zé)任為出發(fā)點(diǎn)，以目標(biāo)管理法為基礎(chǔ)，在組織目標(biāo)分解至各部門(mén)的過(guò)程中，通過(guò)對(duì)部門(mén)職責(zé)的梳理，確定部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)明確部門(mén)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任；在上級(jí)與部屬就目標(biāo)達(dá)成的溝通過(guò)程中，以組織和部門(mén)的分解目標(biāo)為前提，結(jié)合員工的崗位責(zé)任，確定員工各自的績(jī)效目標(biāo)；在績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的考核中，以對(duì)未達(dá)成目標(biāo)的責(zé)任追究與員工完成預(yù)定目標(biāo)的情況作為對(duì)其獎(jiǎng)懲的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效考核的公平。

三、 基于目標(biāo)責(zé)任的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)步驟

1． 依據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)的整體目標(biāo)。該目標(biāo)的設(shè)定是由企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始，由他們組織制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體的發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)制定年度目標(biāo)的追求結(jié)果。幾乎所有要成為員工績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的目標(biāo)項(xiàng)目，都須從年度目標(biāo)開(kāi)始，漸次向下展開(kāi)、規(guī)劃而得，因此這一步驟應(yīng)該由企業(yè)高層管理人員共同參與。

2． 在企業(yè)共同目標(biāo)確定的情況下，通過(guò)對(duì)部門(mén)職責(zé)的梳理，確立部門(mén)工作目標(biāo)。部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)主要包括兩個(gè)方面，第一，目標(biāo)任務(wù)的分解；第二，各部門(mén)自行設(shè)定的目標(biāo)。當(dāng)部門(mén)目標(biāo)不能直接由企業(yè)短期目標(biāo)分解而得到時(shí)，除了可設(shè)定上述目標(biāo)外，各部門(mén)還應(yīng)依據(jù)部門(mén)職責(zé)和工作說(shuō)明書(shū)自行設(shè)定目標(biāo)。涉及到多個(gè)部門(mén)合作完成的目標(biāo)，需要明確目標(biāo)完成的工作流程，對(duì)相關(guān)部門(mén)的職責(zé)予以清晰界定，這是落實(shí)責(zé)任追究機(jī)制的重要環(huán)節(jié)。作為責(zé)任追究機(jī)制建立的重要內(nèi)容，部門(mén)的負(fù)責(zé)人應(yīng)做好部門(mén)之間的日常工作日志記錄，作為責(zé)任追究的書(shū)面證明。

3． 上級(jí)與部屬溝通明確個(gè)人的目標(biāo)。即部門(mén)負(fù)責(zé)人依據(jù)部門(mén)的工作目標(biāo)內(nèi)容，為下屬列示工作任務(wù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，員工根據(jù)本崗位工作特點(diǎn)和部門(mén)工作目標(biāo)制定自己的工作計(jì)劃。部門(mén)負(fù)責(zé)人和下屬人員就各自的計(jì)劃展開(kāi)討論，進(jìn)一步明確部門(mén)目標(biāo)和各崗位工作目標(biāo)。從而使部門(mén)負(fù)責(zé)人與下屬達(dá)成工作任務(wù)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一致。

4． 在工作任務(wù)完成過(guò)程中，上級(jí)對(duì)所確定的工作目標(biāo)進(jìn)行追蹤調(diào)整。對(duì)確因無(wú)法預(yù)期或無(wú)法掌控因素影響而不適宜繼續(xù)執(zhí)行的目標(biāo)予以修訂或刪除，對(duì)因環(huán)境變化或其他原因而需追加的任務(wù)進(jìn)行增列。由于個(gè)人原因造成目標(biāo)沒(méi)有如期完成的，由部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)做好責(zé)任追究記錄，作為員工考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

5． 在任務(wù)末期對(duì)部屬的目標(biāo)達(dá)成度及努力和困難等因素進(jìn)行評(píng)核與獎(jiǎng)懲。評(píng)核必須以平時(shí)的責(zé)任追究記錄與員工達(dá)成或期中增刪的工作目標(biāo)為據(jù)進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)估，評(píng)估結(jié)果與調(diào)整薪資、核發(fā)獎(jiǎng)金、決定升遷、安排培訓(xùn)等員工獎(jiǎng)懲活動(dòng)掛鉤。對(duì)目標(biāo)的評(píng)估以目標(biāo)完成的情況為基礎(chǔ)，以平時(shí)的責(zé)任追究記錄為依據(jù)，以此實(shí)現(xiàn)考核的內(nèi)部公平。

6． 依據(jù)各部門(mén)目標(biāo)的完成進(jìn)度，檢視企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)效果，并依據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)新一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。從而使企業(yè)目標(biāo)的制定、落實(shí)與修訂形成一個(gè)比較完整的閉路循環(huán)系統(tǒng)。

四、 基于目標(biāo)責(zé)任的績(jī)效考核體系實(shí)施要求

1． 在建立績(jī)效體系建立之前，進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)與研討。管理者往往希望通過(guò)對(duì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，將所有的工作過(guò)程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在績(jī)效考核過(guò)程中的主觀因素，達(dá)到績(jī)效考核的公正和公平。但實(shí)際上，績(jī)效考核的指標(biāo)是不能夠全部量化的。因此，一個(gè)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)一定要管理者對(duì)績(jī)效考核體系有深入的了解，任何一個(gè)好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀管理者的作用。因此，在建立績(jī)效考核體系之前，必須對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行針對(duì)績(jī)效考核的培訓(xùn)，加深管理者對(duì)績(jī)效考核內(nèi)涵的理解，從而使建立的績(jī)效考核工作能夠更好的開(kāi)展。

2． 目標(biāo)的制定一定要具體清晰。目標(biāo)管理中真正對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用并產(chǎn)生更高績(jī)效的是具體的有一定難度的績(jī)效目標(biāo)，通過(guò)有難度并且通過(guò)員工努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來(lái)激發(fā)員工的潛能。目標(biāo)的設(shè)定必須符合SMART原則，即：Specific，具體的，目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標(biāo)達(dá)到與否必須由可衡量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable，可達(dá)到的，目標(biāo)設(shè)定必須是通過(guò)努力可以達(dá)到的；Relevant，相關(guān)的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Timebound，以時(shí)間為基礎(chǔ)，計(jì)劃目標(biāo)的完成必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。

3． 責(zé)任追究機(jī)制建立的過(guò)程中，必須由組織的高層領(lǐng)導(dǎo)參與，做好溝通工作，化解績(jī)效考核中產(chǎn)生的矛盾。企業(yè)管理者就績(jī)效目標(biāo)的有關(guān)內(nèi)容和考評(píng)結(jié)果與員工進(jìn)行面對(duì)面的交流，并對(duì)考評(píng)結(jié)果達(dá)成一致。在部門(mén)層面的責(zé)任追究過(guò)程中，必須由公司領(lǐng)導(dǎo)主持會(huì)議，明確承擔(dān)責(zé)任的主體，由此化解由責(zé)任追究過(guò)程中產(chǎn)生的矛盾。責(zé)任追究機(jī)制的建立是用來(lái)保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的，但是如果沒(méi)有做好溝通工作，反而會(huì)引起部門(mén)以及員工之間的不滿(mǎn)，影響部門(mén)之間的工作配合和組織目標(biāo)的完成。

4． 基于目標(biāo)責(zé)任的績(jī)效考核體系是向前看的管理，進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的目的是提高和進(jìn)步，而不是對(duì)歷史的考核和算賬?？?jī)效考評(píng)結(jié)果用于薪酬中的績(jī)效工資的確定和調(diào)整，作為晉升、降職等崗位調(diào)動(dòng)，員工培訓(xùn)與發(fā)展，以及用于崗位調(diào)整的依據(jù)，利于人與崗匹配等。通過(guò)這一績(jī)效管理體系的運(yùn)作，將結(jié)果與過(guò)程并重，使組織和員工在發(fā)展過(guò)程中，能夠看清方向，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出原因，提出解決問(wèn)題的方法和對(duì)策，不斷進(jìn)步，使員工的工作滿(mǎn)意度不斷提高，并最終使得組織績(jī)效不斷提高。

參考文獻(xiàn)

1．付亞林，許玉林主編．績(jī)效管理．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003．

第9篇：?jiǎn)T工工作目標(biāo)和計(jì)劃范文

一、年的指導(dǎo)思想

以改革發(fā)展為動(dòng)力，以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向，依托現(xiàn)有存量資產(chǎn)，整合優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大規(guī)模，滾動(dòng)發(fā)展，強(qiáng)占市場(chǎng);以人為本，內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外塑形象，增強(qiáng)員工的整體素質(zhì);強(qiáng)化服務(wù)，顧客至上，誠(chéng)實(shí)守信，不斷實(shí)施品牌戰(zhàn)略;加強(qiáng)管理，規(guī)范制度，降低成本，確保安全;解放思想，搶抓機(jī)遇，與時(shí)俱進(jìn)，干事創(chuàng)業(yè)，力爭(zhēng)年內(nèi)達(dá)到二級(jí)營(yíng)運(yùn)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，使汽車(chē)租賃公司再上一個(gè)新臺(tái)階。

二、年工作目標(biāo)和任務(wù)

1、在現(xiàn)擁有營(yíng)運(yùn)車(chē)輛33輛的基礎(chǔ)上，力爭(zhēng)發(fā)展到50部;

2、實(shí)現(xiàn)年利潤(rùn)注冊(cè)資本的15%;

3、實(shí)施“汽車(chē)租賃”品牌戰(zhàn)略;

4、實(shí)現(xiàn)全員培訓(xùn)，提高整體素質(zhì);

5、確保不發(fā)生重大責(zé)任事故;

6、開(kāi)拓市場(chǎng)，挖掘潛在客戶(hù)。

三、保證措施

為完成以上目標(biāo)和任務(wù)，特落實(shí)以下幾項(xiàng)措施：

1、公司成立初期，因規(guī)模較小，人員少，故沒(méi)有設(shè)立組織機(jī)構(gòu)部門(mén)。但隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使工作面變大，工作量增大，權(quán)責(zé)不明，在各種業(yè)務(wù)工作中時(shí)常發(fā)生“撞車(chē)”與“空白”現(xiàn)象，嚴(yán)重限制了公司的發(fā)展。在??年工作中要建立一個(gè)完善的管理體系，設(shè)立業(yè)務(wù)部、車(chē)管部、財(cái)務(wù)部三個(gè)部門(mén)，明確個(gè)部門(mén)的職責(zé)，并在運(yùn)作中不斷改進(jìn)和完善。

為了更好的完成工作目標(biāo)和任務(wù)，實(shí)現(xiàn)汽車(chē)租賃公司的持續(xù)發(fā)展，制定如下計(jì)劃。

2、完善制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)管理。

在年，健全部門(mén)規(guī)章制度;建立客戶(hù)管理檔案、車(chē)輛技術(shù)檔案、風(fēng)險(xiǎn)控制檔案;規(guī)范業(yè)務(wù)接待流程、收發(fā)車(chē)業(yè)務(wù)流程、租金管理業(yè)務(wù)流程;制定危機(jī)預(yù)警方案，包括交通事故預(yù)警方案、機(jī)械事故預(yù)警方案、騙租預(yù)警方案。

3、根據(jù)各部門(mén)職能，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。業(yè)務(wù)部定期(每月至少一次)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策略、溝通技巧、檔案管理等方面的培訓(xùn);車(chē)管部定期(每月至少一次)進(jìn)行車(chē)輛維修技術(shù)、車(chē)輛安全、保險(xiǎn)知識(shí)等方面的培訓(xùn);財(cái)務(wù)部按行業(yè)要求自行制定培訓(xùn)計(jì)劃;全員培訓(xùn)(每季至少一次)進(jìn)行職業(yè)道德、安全教育等方面培訓(xùn)。

4、加強(qiáng)安全管理。只有把安全工作放在第一位，才能保證公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有序進(jìn)行。為此，我們要建立安全工作長(zhǎng)效機(jī)制，加強(qiáng)安全工作基本建設(shè)的落實(shí)，使安全工作制度化，形成人人講安全、人人抓安全的工作局面。安全生產(chǎn)管理目標(biāo)：?jiǎn)T工責(zé)任死亡、重傷人數(shù)控制在零以?xún)?nèi);不發(fā)生火災(zāi)、爆炸、盜竊中毒事故;不發(fā)生員工犯罪和重大刑事案件;員工不發(fā)生重大道路交通事故;杜絕重大惡性事故和生產(chǎn)責(zé)任事故。