管理模式論文精選(九篇)

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第1篇：管理模式論文范文

論文摘要：本文根據(jù)廣州地鐵乘客服務(wù)管理現(xiàn)狀，綜合分析和研究了廣州地鐵乘客服務(wù)管理業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)需求，尤其對乘客服務(wù)信息重點(diǎn)開展了的專題研究工作，為如何提高地鐵乘客服務(wù)管理水平提供了參考。

1概述

隨著廣州地鐵線網(wǎng)的不斷延伸，以及亞運(yùn)會的召開，地鐵客流將快速增長，業(yè)務(wù)規(guī)模和乘客需求將迅速擴(kuò)大，乘客對地鐵提供的服務(wù)質(zhì)量期望值也越來越高。面對快速增長的業(yè)務(wù)，只有及時掌握乘客的要求，通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的廣州地鐵服務(wù)流程，不斷滿足乘客的新需求，才能獲得乘客認(rèn)可，同時獲得較高的乘客滿意度。而作為服務(wù)的使用者，任何一名地鐵乘客均不是簡單的信息接受者，而是可能成為傳播主體，地鐵需要與乘客進(jìn)行有效的信息溝通和信息互動。

2乘客服務(wù)管理的現(xiàn)狀描述

2．1服務(wù)管理總體思路

以外部顧客服務(wù)承諾為基礎(chǔ)，以乘客滿意度評估機(jī)制為手段，樹立員工正確的服務(wù)理念，提高運(yùn)營總體服務(wù)水平，創(chuàng)建地鐵運(yùn)營服務(wù)優(yōu)質(zhì)品牌形象。

2．2服務(wù)體系及管理模式

2．2．1服務(wù)管理模式

采用質(zhì)量管理的模式。通過為乘客提供安全、快捷、準(zhǔn)點(diǎn)、舒適的運(yùn)輸服務(wù)，滿足乘客對客運(yùn)服務(wù)的需求，使乘客能夠便利地購票進(jìn)站、安全而舒適地乘車、快速而準(zhǔn)確地到達(dá)目的地；建立內(nèi)部完善的服務(wù)管理體系，并通過建立服務(wù)質(zhì)量評估機(jī)制收集運(yùn)營過程中的各類信息，作為服務(wù)質(zhì)量控制的基本依據(jù)，不斷完善服務(wù)設(shè)施和規(guī)范行為，從而達(dá)到提升服務(wù)質(zhì)量的目的。

2．2．2服務(wù)體系

服務(wù)體系由服務(wù)理念、服務(wù)設(shè)施、服務(wù)項目、服務(wù)信息、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、評估反饋等要素組成。具體構(gòu)成如下罔所示：

2．2．3乘客服務(wù)流程

對一位乘客來說，要從車站外進(jìn)入到站臺上車，一般遵循如下的流程：到進(jìn)站口一到站廳層一購票一檢票進(jìn)閘一通過樓梯或電梯到站臺一乘車一到站臺一到站廳一出閘一出站。針對以上流程，需要在每一個環(huán)節(jié)為乘客提供優(yōu)良的服務(wù)，使每一位乘客在從購票乘車到下車出站的全過程中均感到滿意。

2．2．3．1引導(dǎo)乘客進(jìn)站：在地鐵各出入口設(shè)立明顯的導(dǎo)向標(biāo)志及相關(guān)的信息，方便乘客識別并根據(jù)導(dǎo)向指示進(jìn)站乘車。

2．2．3．2問訊服務(wù)：車站的工作人員向問訊的乘客提供服務(wù)。

2．2．3．3售檢票服務(wù)：車站提供自助為主人工為輔的自動售檢票方式，在站廳設(shè)置指弓乘客售檢票的導(dǎo)向指引和宣傳信息。

2．2．3．4組織乘降：站臺設(shè)置明顯的候車提示，提供相應(yīng)的廣播，為乘客預(yù)報下次進(jìn)站列車的情況和安全提示，同時PIDS系統(tǒng)為乘客提供運(yùn)營相關(guān)信息。

2．2．3．5驗票出站：乘客到達(dá)目的地驗票出站，車站應(yīng)有各類導(dǎo)向標(biāo)志，指明各出人口及周邊的路面及建筑情況。引導(dǎo)乘客從所需的出人口出站。對所購票卡票款不足的乘客，車站提供票卡分析和補(bǔ)票服務(wù)。

2．2．3．6在運(yùn)營不正常的情況下，根據(jù)行車及客運(yùn)組織情況為乘客提供針對性的應(yīng)急服務(wù)，包含信息的提供、客流引導(dǎo)、票務(wù)處理等。

2．2．4重點(diǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)描述

2．2．4．1乘客服務(wù)信息

乘客服務(wù)信息按照急緩程度可分為日常服務(wù)信息和應(yīng)急服務(wù)信息。

a．日常服務(wù)信息

內(nèi)容包括時間、站名、列車開行方向下趟列車到達(dá)時間、首尾班車信息、票務(wù)政策及線網(wǎng)票價、安全常識、相關(guān)規(guī)定及條例、車站周邊環(huán)境、服務(wù)營銷活動宣傳信息等。途徑和手段包括導(dǎo)向指引系統(tǒng)、廣播系統(tǒng)、告示PIDS系統(tǒng)、宣傳用品、公司網(wǎng)站等。

b．應(yīng)急服務(wù)信息

由于運(yùn)營故障、突發(fā)事件、事故或其它原因影響地鐵運(yùn)營時車站、列車需要對乘客的信息。內(nèi)容包括行車組織、安全疏散、相應(yīng)的客運(yùn)組織及票務(wù)組織等。途徑包括車站廣播系統(tǒng)、告示及車站、列車PIDS系統(tǒng)。

2．2．4．2乘客事務(wù)管理

a．乘客事務(wù)的分類

按事務(wù)性質(zhì)可分為投訴、建議、咨詢、表揚(yáng)等；按事務(wù)主體可分為人員服務(wù)類、設(shè)備設(shè)施類、公司政策類等；按事務(wù)提交形式可分為來訪、來電、來信、乘客車站留言、網(wǎng)站留言、電子郵件及媒體、其他部門轉(zhuǎn)發(fā)等。

b．乘客事務(wù)要素

基本要素包含時間、地點(diǎn)、事件概況、信息內(nèi)容、改進(jìn)建議，涉及人員服務(wù)類須包含人員姓名或工號。

c．乘客事務(wù)的處理程序

由地鐵服務(wù)總臺統(tǒng)籌管理。乘客事務(wù)處理通用程序：受理一服務(wù)總臺內(nèi)部處理一責(zé)任部門反饋回復(fù)一后續(xù)跟進(jìn)一事務(wù)統(tǒng)計和分析。如屬敏感事務(wù)，服務(wù)總臺受理后立即向上級匯報并立即通知相關(guān)部門組織調(diào)查。

2．2．4．3眼務(wù)質(zhì)量控制

服務(wù)質(zhì)量是指以乘客需求為標(biāo)準(zhǔn)，以此反映的服務(wù)項目水平以及內(nèi)部工作效率、效力水平。嚴(yán)格按照服務(wù)項目的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控日常服務(wù)水平，并根據(jù)檢查結(jié)果與整改建議實施整改，達(dá)到提升服務(wù)質(zhì)量的目的。服務(wù)質(zhì)量控制的主要依據(jù)主要有：

a．內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的檢查評估

內(nèi)部的檢查評估主要以各類服務(wù)規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、方案、通知為依據(jù)。檢查按照檢查的主體可分為總部級、中心級、中心站級、車站級。

b．乘客滿意度調(diào)研

廣州地鐵的乘客滿意度調(diào)研是外請咨詢公司每半年開展一次，通過對乘客現(xiàn)場調(diào)研，了解服務(wù)短板，收集創(chuàng)新服務(wù)的建議，對不滿意乘客進(jìn)行訪談。建立一種”評價一改進(jìn)～提高一再評價一再改進(jìn)一再提高”的持續(xù)性循環(huán)評價機(jī)制。超級秘書網(wǎng)

c．公開監(jiān)督機(jī)制

廣州地鐵對于服務(wù)工作建立的公開監(jiān)督機(jī)制主要是乘客監(jiān)督員和服務(wù)督導(dǎo)員制度，通過從乘客的角度、從不同的層面對服務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，促進(jìn)服務(wù)各環(huán)節(jié)持續(xù)改善。

d．服務(wù)項目規(guī)劃的實施

廣州地鐵主要服務(wù)項目包括配套服務(wù)設(shè)施、宣傳及服務(wù)用品、導(dǎo)向指引系統(tǒng)、廣播系統(tǒng)、人員服務(wù)等。規(guī)劃依據(jù)主要是市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的乘客需求和需整改的項目、服務(wù)總臺、意見箱等溝通渠道反饋的乘客意見、服務(wù)檢查中發(fā)現(xiàn)的需整改項目及從其他部門或途徑獲取的可采納意見。

3乘客服務(wù)管理中存在的問題

經(jīng)過多年的研究及經(jīng)驗積累，廣州地鐵開展的乘客服務(wù)管理工作相對規(guī)范及有效，在廣東省服務(wù)行業(yè)及同行業(yè)里均處于先進(jìn)水平，連續(xù)兩年位居廣東省九大服務(wù)行業(yè)之首。但是，隨著線網(wǎng)的擴(kuò)張及乘客需求的變化，乘客服務(wù)工作仍存在以下不足：

3．1乘客服務(wù)信息尤其是壓急信息的范鬧和途徑有限，不便于乘客服務(wù)信息的宜傳。

3．2傳統(tǒng)的人工服務(wù)形式已很難適應(yīng)，車站需要安裝具備與乘客交互功能并方便乘客自助查詢各類服務(wù)信息的設(shè)備。

3-3目前尚未建立面向內(nèi)部服務(wù)管理的系統(tǒng)，對內(nèi)部員工服務(wù)的技術(shù)支撐不足，缺少內(nèi)部服務(wù)管理信息的歸納與分析，對決策類信息輔助提供不足。

4乘客服務(wù)管理的業(yè)務(wù)需求

通過對廣州地鐵業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析和研究，從以下三個方面提出乘客服務(wù)管理的詳細(xì)需求。

4．1拓寬乘客服務(wù)信息的范圍和渠道，完善現(xiàn)有的信息方式。

4．1．1在全線網(wǎng)車站的每個入門和每組進(jìn)出閘機(jī)處安裝LED顯示屏，實現(xiàn)PIDS系統(tǒng)的正常和應(yīng)急情況下乘客服務(wù)信息功能。

4．1．2組織對一、二號線廣播系統(tǒng)進(jìn)行改造，全面完善其功能。

4．1-3組織對換乘站的導(dǎo)向系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化研究，給予乘客清晰的指引。

第2篇：管理模式論文范文

論文摘要：本文分析了管理在德育體系中的重要地位和作用、并就管理在德育方面的諸多功能及德育體系的構(gòu)成進(jìn)行了理論探討，結(jié)合素質(zhì)教育的要求，提出了在市場經(jīng)濟(jì)條件下德育管理的基本模式和理論框架。

一、管理是德育體系的重要內(nèi)容

同智力教育相區(qū)別的是，德育注重的不全是知識體系的灌輸與引導(dǎo)、它以向受教育者灌輸和建立是非善惡的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價體系為最終目的、對人直接進(jìn)行從意識、觀念、信仰到舉止行為的雙重作用和約束。

從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)看、德育體系包含四個層面的內(nèi)容:一是觀念層面，主要包括哲學(xué)，辯證唯物主義和歷史唯物主義、科學(xué)社會主義和思想品德教育基本理論；二是制度層面.包括有關(guān)的德育政策、德育法規(guī)等:三是操作層面.包括德育的方式方法.實現(xiàn)途徑和德育管理、這里的管理，包括管理目標(biāo)、手段、主體，客體等；四是物質(zhì)層面，主要包括德育工作者、設(shè)施設(shè)備、經(jīng)費(fèi)等。在四個層面中，現(xiàn)念層面是根本。決定德育的方向和性質(zhì)，同時為其他層面提供理論支撐；制度層面是規(guī)范；操作層面是基礎(chǔ)；物質(zhì)層面是保證。四個層面密切聯(lián)系.又互相區(qū)別、功能各異，共同構(gòu)成德育體系、可以看出，管理這一帶有強(qiáng)制性的行為約束規(guī)范，不但不被排斥于德育之外。而且構(gòu)成了德育不可或缺的組成部分。

實踐證明，管理對于促進(jìn)德育、提高德育效果有重要作用。因此.必須用一種新的、更全面的觀點(diǎn)來看待和評價管理。這里說的管理.指的是德育工作者通過實施計劃、組織、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程；教育，主要指以思想政治工作為主要方式的德育過程，一般說來、管理和教育是德育不可分割的兩個方面.二者相互區(qū)別，相互聯(lián)系，相輔相成。教育以管埋為手段、管埋則以強(qiáng)制性的形式來實現(xiàn)教育目的，既不能把管理作用絕對化、也不能視管理為可有可無:從管理活動與教育活動的深層次剖面上做進(jìn)一步的發(fā)掘.二者都包含計劃、組織、控制等功能、都以規(guī)范對象的行為為最終目的，這是二者功能相同的一面比較起來，管理除包涵一定社會的法律、道德規(guī)范和管理雙方主現(xiàn)意志等.還包涵同社會生產(chǎn)力、管理環(huán)境、人的相互協(xié)作關(guān)系等相關(guān)的方面、這是由其雙重屬性所決定的。因此.在職能和涵蓋面上，管理具有比教育更寬泛的內(nèi)容。隨著系統(tǒng)學(xué)、管理社會學(xué)、行為科學(xué)等學(xué)科研究的不斷深人，對管理的多方面的作用正愈來愈為人們所了解，管理在教育中的重要地位也引起了教育界的高度重視教育形式、教育手段呈現(xiàn)出多樣化趨勢.重理論灌輸而輕能力培養(yǎng)和重共性塑造而輕個性培養(yǎng)的傳統(tǒng)教育模式日益受到挑戰(zhàn)。管理的介人將成為未來教育模式和教育體制的一大特征。管理通過組織過程中各要素間合理充分的配置來規(guī)范管理對象的言行和思維定勢，實現(xiàn)管理目的、以此起到德育的效果，客觀上使管理具有了德育效應(yīng)公那種把管理同教育相舒裂，進(jìn)而否定管理重要作用的觀念和做法，在理論和實踐中都是會貽誤德育的:

二、構(gòu)建以策質(zhì)教育為相導(dǎo)的粗育管理棋式

管理有機(jī)融人德育體系，實踐中需要擺脫傳統(tǒng)應(yīng)試教育的思想制約和教育方式。

1.在管理方式上，由直接管理向間接管理轉(zhuǎn)變

從管理的運(yùn)作機(jī)制看、首先要在管理實現(xiàn)方式上，由直接管理為主逐步向間接管理轉(zhuǎn)變。一方面，由于我國的教育受前蘇聯(lián)教育模式的影響。特別是受傳統(tǒng)封建思想中.‘修身、養(yǎng)性’等教條的負(fù)面影響.重共性而不重個性培養(yǎng)卜教育呈現(xiàn)出封閉、集中的特點(diǎn)。這種教育形式反映到德育工作上、過多地強(qiáng)調(diào)說教，不重視管理.沒有認(rèn)真研究管理在育人方面的積極作用。管理的方式方法顯得集中、呆板，基本上采取以行政指令為主的直接管理。另一方面.素質(zhì)教育的提出和實施，對我國現(xiàn)階段社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善，有著重大的摧動作用，從根本上改變了人與社會結(jié)合的方式，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，資源的配置不再通過政府指令性計創(chuàng)直接進(jìn)行調(diào)控，而是通過市場供求關(guān)系的利益杠桿來實現(xiàn)，人的行為方式的改變同樣要在“競爭”‘“擇優(yōu)”的法則下進(jìn)行，不能隨心所欲或惟長官意志:在這種情況下.包括德育在內(nèi)的教育體系也要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和素質(zhì)教育的要求。體現(xiàn)在管埋上，管理的內(nèi)容、手段、實現(xiàn)方式等要素需要結(jié)合外部環(huán)境的改變進(jìn)行新的調(diào)整。管理目標(biāo)的提出和實現(xiàn)、不能依靠簡單的行政指令，而必須著眼于管埋主體和客體的內(nèi)在聯(lián)系，科學(xué)設(shè)計管理指標(biāo)和體系，將管理納人教育的全過程統(tǒng)籌考慮。要打破層級制的界限.把管理目標(biāo)分解為相互連接的行為約束機(jī)制，通過諸如風(fēng)險、利益馭動來促使被管理者自覺接受管理，從而實現(xiàn)管理目的，這是市場經(jīng)濟(jì)條件下管理起作用的主要方式:

確立以間接管理為主的德育管理模式、實踐中需要克服兩種傾向:一是忽視受教育者在情感、知識水平等方面的差異，搞“一刀切”的片面和絕對做法，沒有把管理對象的差異在管理目標(biāo)和管理方式中反映出來，管理的層次和多祥性無從體現(xiàn)；二是違背管理的自身規(guī)律，對管理目標(biāo)可能產(chǎn)生的約束作用缺乏準(zhǔn)確的估價。制定不切實際的管理約束機(jī)制.總目標(biāo)與子目標(biāo)間沒有必然聯(lián)系，使管理名存實亡，造成管理失控。

2.在管理意識上.由被動型管理向主動型管理將變

應(yīng)試教育模式下的管理活動，由于受考試這根指揮棒的影響，管理的一切活動均以應(yīng)試為中心，以高分為最終目的，使得管理成為簡單的強(qiáng)制約束，喪失了其引導(dǎo)、教育、塑造的豐富內(nèi)涵。這種思想指導(dǎo)下的德育管理.沒有把管理當(dāng)做一種有效和必須的德育手段，管理成了游離于教育之外的可有可無的形式，從某種意義上變成了一種應(yīng)付、應(yīng)急式的被動型管理。

這種狀況的出現(xiàn)，同傳統(tǒng)教育缺乏管理必要性的認(rèn)識和不重視德育管理有直接關(guān)系。管理就其本質(zhì)來講，也是一種教育活動。因此，管理就是教育。教育捅蓋管理則成為題中應(yīng)有之義。確立主動型的德育管理模式，就是在充分汲取應(yīng)試教育中被動、機(jī)械管理的教訓(xùn)基礎(chǔ)之上。將管理這一行之有效的教育形式引入德育體系，使管理成為德育體系不可分割的有機(jī)組成部分。首先。這是素質(zhì)教育條件下德育的重要內(nèi)容和必然趨勢。傳統(tǒng)德育體系過于倚重說教式教育，并否認(rèn)和排斥管理，特別在極“左.”路線的時代更是如此。這種情況。說到底是對管理的作用和地位認(rèn)識不清。有效地解決這一問題，沒有管理的主動參與是不可想像的，這是建立主動型管理模式的認(rèn)識基礎(chǔ)。其次.管理要主動參與德育體系。素質(zhì)教育條件下德育較之于傳統(tǒng)德育，其目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)、湯蓋面均包括了嶄新的內(nèi)容。完成這樣的教育過程，要求管理在指導(dǎo)思想利方式方法上做出全新的調(diào)整。管理的著眼點(diǎn)著力點(diǎn)不能僅僅局限于對人和物的機(jī)械管理，而必須樹立市場經(jīng)濟(jì)條件下的管理意識，真正發(fā)揮管理在提高育人質(zhì)量方面的促進(jìn)和保證作用。當(dāng)然，這并不意味著對教育的摒棄:隨著素質(zhì)教育的逐步推進(jìn)，可以預(yù)見。管理在德育中的地位將會越來越顯著，教育和管理作為兩種基本方式必將更加有力地推動德育邁向新水平。

另外，管理在德育體系中的主動介入和有機(jī)滲透，為進(jìn)一步增強(qiáng)德育的可操作性提供了新的途徑。管理在德育中發(fā)揮作用，要通過制定明確的管理目標(biāo).使得德育在目標(biāo)、指標(biāo)的制定和評價方面有了清晰可鑒的標(biāo)準(zhǔn)。使量化評價成為可能，為德育體系走向完善和規(guī)范化開辟了新的思路。

3.在管理形式上，由分嵌型、無序型管理向整體型、系統(tǒng)型管理轉(zhuǎn)變

第3篇：管理模式論文范文

電力工程管理具有重要的作用，是電力工程的基本組成部分。電力工程管理工作要求電力企業(yè)嚴(yán)格按照國家相關(guān)規(guī)定對電力工程整個過程進(jìn)行科學(xué)的管理，確保電力工程的合理性，有效避免各種安全事故的產(chǎn)生。通過電力工程管理，電力企業(yè)知道各部門之間協(xié)調(diào)工作，共同完成項目的科學(xué)管理，能夠提高工程的施工效率。由于電力工程管理包括了工程監(jiān)理管理、建設(shè)材料管理、工程成本管理和工程規(guī)劃管理，決定了電力工程管理的復(fù)雜性，只有處理好各部門之間的關(guān)系，才能夠保證電力工程管理工作的質(zhì)量和效率。此外，電力工程管理工作通過系統(tǒng)化管理，能夠規(guī)范電力企業(yè)的工程建設(shè)，保證電力工程的按時交工，提高工程項目的整體效益。

2影響電力工程管理的因素

2.1管理人員

管理人員是電力工程管理的實施人員，其素質(zhì)水平直接決定了電力工程管理的質(zhì)量。管理人員只有具備了高的管理能力，才能夠保證電力工程管理的實效效果。因此，電力工程管理人員要不斷地更新自己的知識體系，提高自身的管理水平，進(jìn)而提升電力工程管理人員隊伍的綜合素質(zhì)水平，將會大大改善電力工程管理的效率和質(zhì)量，創(chuàng)造出全新的電力工程管理局面。電力工程管理的創(chuàng)新在很大程度上也依賴于管理人員的綜合素質(zhì)，加強(qiáng)管理人員的專業(yè)知識培訓(xùn)，提高管理人員的管理水平，以便于在實際電力工程管理中，能夠?qū)崿F(xiàn)電力工程管理模式的創(chuàng)新。

2.2電力工程發(fā)展需求

電力工程發(fā)展需求也會對電力工程管理造成重要的影響。隨著我國社會市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，促進(jìn)了電力企業(yè)的發(fā)展水平逐漸提升，電力工程項目面臨越來越復(fù)雜的市場競爭，電力企業(yè)只有實行科學(xué)的電力工程管理方法，創(chuàng)新電力工程管理模式，才能夠適應(yīng)電力工程發(fā)展的需求，保證電力工程的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。

3我國電力工程管理傳統(tǒng)模式的現(xiàn)狀分析

3.1CM模式

電力工程管理傳統(tǒng)模式中的CM模式是20實際出現(xiàn)的電力管理模式，其主要含義是業(yè)主將電力工程項目交于專業(yè)人員記性管理，能夠加快電力工程設(shè)計和施工進(jìn)度，是一種電力工程管理控制方法。采用CM模式進(jìn)行電力工程管理過程中，不僅可以采用邊設(shè)計邊施工，還可以最快速地將設(shè)計者的理念表現(xiàn)出來。在CM模式管理下，電力企業(yè)直接領(lǐng)導(dǎo)電力工程項目，業(yè)主與承包商的合同采用的承包方式通常是成本加利潤?，F(xiàn)階段，CM模式在一些電力工程管理中應(yīng)用，但是其應(yīng)用仍處于未成熟的狀態(tài)。

3.2業(yè)主自建模式

作為我國電力管理的一種傳統(tǒng)模式，業(yè)主自己自建模式顧名思義就是業(yè)主自己進(jìn)行電力工程的管理，業(yè)主負(fù)責(zé)電力工程相關(guān)項目的建設(shè)管理。在電力工程監(jiān)理制度頒布之前，電力工程管理一直采用業(yè)主自建模式，由于業(yè)主自身關(guān)于電力工程管理方面的知識、技術(shù)和經(jīng)驗不足，通常都是成立一個臨時的機(jī)構(gòu)，這種模式會造成工程項目的施工成本增加，降低了資源的利用效率。隨著市場經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，這種模式逐漸被其他電力管理模式取代。

3.3監(jiān)理模式

考慮到業(yè)主自建模式存在的業(yè)主知識、技術(shù)、經(jīng)驗的不足，為了提高電力工程管理的能力和水平，進(jìn)而規(guī)范電力工程管理，我國已經(jīng)建立了電力工程監(jiān)理制度，這種模式已經(jīng)在電力工程建設(shè)項目中被廣泛地應(yīng)用，能夠有效解決業(yè)主知識缺乏的問題。電力工程管理監(jiān)理模式涉及到承包商、業(yè)主和監(jiān)理單位三方的關(guān)系。具體地，業(yè)主主要承擔(dān)與承包商簽訂合同，并且委托監(jiān)理方對電力工程建設(shè)進(jìn)行管理。但是，建立模式并非是一種全過程的電力工程管理，很容易出現(xiàn)監(jiān)理單位不履行職責(zé)的現(xiàn)象，會給電力工程造成一定的經(jīng)濟(jì)損失。

3.4ECP模式

ECP模式的全稱是EngineeringProcurementConstruction，中文意義是：設(shè)計，采購，施工。ECP模式是目前國際上比較流行和普遍采用的一種成熟的電力工程管理模式。在EPC模式下，業(yè)主將電力工程建設(shè)項目委托給專業(yè)化的隊伍來進(jìn)行工程的相關(guān)管理工作，包括采購、設(shè)計、施工、試運(yùn)行服務(wù)等。這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于，不僅可以保證工程項目進(jìn)度，還可以保證建設(shè)中各個環(huán)節(jié)的有效銜接。這種模式存在的缺點(diǎn)是業(yè)主在實際電力工程項目中會經(jīng)常過問建設(shè)的有關(guān)事項，不合時宜地參與建設(shè)項目管理中，有些業(yè)主還自行組織招標(biāo)，使得ECP模式不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.5PMC模式

PMC的全稱為ProjectManageCompany，漢語解釋為：是項目管理公司。傳統(tǒng)電力工程管理PMC模式是業(yè)主委托承包商進(jìn)行電力功臣的全過程管理，包括項目的投資安全，施工材料的采購，現(xiàn)場施工等。然而，由于我國相關(guān)技術(shù)人員和管理人員的缺乏，造成我國對PMC管理模式仍然是比較陌生的。

4電力工程管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用

4.1創(chuàng)新電力工程的管理理念

電力企業(yè)必須要創(chuàng)新電力工程的管理理念，是實現(xiàn)電力工程管理模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。創(chuàng)新電力工程的管理理念，要求管理人員要對建設(shè)項目進(jìn)行實地考察，進(jìn)而科學(xué)分析電力工程的發(fā)展情況，采用科學(xué)的方法創(chuàng)新電力工程管理模式。

4.2提高管理人員的綜合素質(zhì)

管理人員是電力工程管理工作的執(zhí)行者，其專業(yè)技能水平對工作的質(zhì)量和效率有直接的影響。因此，電力企業(yè)要加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)，提高對管理人員的要求，不僅要具有扎實的專業(yè)技能，還要具備優(yōu)良的道德品質(zhì)。

4.3落實責(zé)任管理制度

第4篇：管理模式論文范文

項目屬性是指工程項目本身所具有的特性，了解這種特性可以使我們更好地把握項目自身的情況，為選擇符合項目實際的項目管理模式服務(wù)。我們把項目屬性歸納為以下幾個方面：

（1）項目經(jīng)濟(jì)屬性。從經(jīng)濟(jì)屬性角度出發(fā)，按投資目的的不同，可分為營利性項目與非營利性項目。營利性項目多以企業(yè)投資為主，其主要目的是為了獲得經(jīng)濟(jì)效益；而非營利性項目主要是由政府投資，以滿足社會綜合效益為宗旨。對于經(jīng)營性項目而言，企業(yè)是投資主體，項目管理模式的選擇主要考慮項目的經(jīng)濟(jì)性；而對公益性項目而言，政府是投資主體，項目法人缺位，項目管理模式的選擇宜采用型或工程總承包的交易方式。

（2）項目的規(guī)模。項目規(guī)模的大小是指項目投資額度的多寡，項目規(guī)模越大，說明項目的投資額度越多，否則說明項目投資的額度就越少。項目規(guī)模越大、復(fù)雜程度愈高，項目所需求的投資就愈大。理論上說項目規(guī)模較小的工程，各種模式都可以采用，其中通用性比較強(qiáng)的工程，常用施工總包模式、設(shè)計施工總包模式、項目總承包模式，因為這類工程結(jié)構(gòu)比較簡單，工程量和項目費(fèi)用比較容易確定；規(guī)模大的工程可以根據(jù)不同的實際情況采用不同的項目管理模式，有總包能力的施工企業(yè)任務(wù)飽滿，無余力參與該工程項目的投標(biāo)，業(yè)主可選擇分項發(fā)包模式或國際招標(biāo)模式；如果是業(yè)主沒有經(jīng)驗，完全依賴承包商的經(jīng)驗和專利技術(shù)來完成的工程，可以采用設(shè)計施工總承包模式、項目總承包模式和承包型CM模式。

（3）項目技術(shù)的難易程度。項目技術(shù)難易程度的大小是指項目設(shè)計和施工中技術(shù)復(fù)雜程度的高低。技術(shù)難度大，項目的設(shè)計就愈復(fù)雜，項目實施過程中出現(xiàn)工程變更、索賠的幾率就高，因而需要更多的協(xié)調(diào)與管理工作，產(chǎn)生了較高的交易費(fèi)用，不利對成本的控制，而即使不發(fā)生大的工程變更，技術(shù)難度也提高了項目實施中的風(fēng)險水平，對質(zhì)量、進(jìn)度的控制很不利。而各種建設(shè)項目管理模式應(yīng)對風(fēng)險的能力是不同的，如EPC方式，將實施過程中的總風(fēng)險由一家承包人來應(yīng)對，其可通過強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)、管理，從整體出發(fā)，將工程的總風(fēng)險降低到最低點(diǎn)；而若采用DBB方式發(fā)包，各承包人關(guān)心的是減輕自己的風(fēng)險，此時總的風(fēng)險一般難以控制在最低狀態(tài)。

（4）工程進(jìn)度和工期控制。不同的項目管理模式的建設(shè)周期存在差異，如DBB模式的建設(shè)工期比較長，因為建設(shè)過程一經(jīng)劃分，設(shè)計與施工階段在時間上就沒有了搭接和調(diào)節(jié)工期的可能，而快速路徑法則減少了這種延遲，使得設(shè)計和施工可以順利搭接；EPC模式則有利于控制建設(shè)項目的工程進(jìn)度和工期，有利于項目按期或在工期以內(nèi)建成。如果業(yè)主對工期的要求比較緊，則可以選擇設(shè)計施工總承包模式、CM模式、分項發(fā)包模式和項目總承包模式，而不能采用施工總包模式。因為施工總承包模式在工程項目的實施上是線性前進(jìn)的，設(shè)計與施工在時間上沒有搭接，工期比較長，分項發(fā)包模式、設(shè)計施工總承包模式、項目總承包模式和CM模式均可采用快速路徑法以縮短建設(shè)工期。因此工程進(jìn)度和工期控制是模式選擇的重要影響因素。

（5）項目內(nèi)部依賴性。項目內(nèi)部依賴是指各子項目之間在工程技術(shù)、施工組織方面的相互依賴程度。內(nèi)部依賴性強(qiáng)的項目宜采用工程總承包模式，如采用DBB方式，則不同標(biāo)段間有關(guān)工程技術(shù)、施工組織方而的相互協(xié)調(diào)屬于業(yè)主的責(zé)任，需要業(yè)主去協(xié)調(diào)解決，根據(jù)以往工程實踐的經(jīng)驗，各承包人均是站在自身的利益上提出解決問題的原則和方案，最終是業(yè)主方付出代價來解決問題。對于內(nèi)部依賴性較低的項目，可適用分包或分項發(fā)包的模式。

（6）項目外部依賴性。項目的外部依賴性指工程建設(shè)受征地、拆遷、移民、施工交通、水電供應(yīng)等建設(shè)環(huán)境的制約程度。而應(yīng)對諸如征地、拆遷、移民等建設(shè)環(huán)境的制約，業(yè)主具有較高的效率。因此當(dāng)外部依賴性較強(qiáng)時，應(yīng)選擇業(yè)主在協(xié)調(diào)外部條件中起主導(dǎo)作用的工程交易方式。

（7）合同的類型適用性、計價方式和文件完善程度。合同類型的選擇要和項目管理模式相匹配，此外還與項目的不確定性、工程建設(shè)文件、建設(shè)工期等因素相關(guān)。如建設(shè)工期較長的項目，可采用可調(diào)單價合同；而建設(shè)工期短的項目，則可采用固定單價合同。如采用總承包交易方式，多采用限定最高價激勵合同和目標(biāo)價激勵合同。當(dāng)建設(shè)項目較確定，并具有詳細(xì)的設(shè)計文件時，施工總包也經(jīng)常采用總價合同。按照承包工程計價方式的不同，承包商與業(yè)主的合同可以采用“總承包價”合同或“工程成本+利潤”合同。設(shè)計—施工模式和平行承發(fā)包模式一般均采用“總承包價”合同，即工程價格在實施期間不因價格的變化而調(diào)整。而CM模式則通常采用“成本+利潤”方式，即CM單位向業(yè)主收取工程成本和一定比例的利潤，不賺總包與分包之間的差價，與分包商的合同價格也對業(yè)主公開。

（8）項目的不確定性。項目的不確定性意味著項目實施過程中的工程變更和索賠發(fā)生的可能性，導(dǎo)致處理工程變更、索賠的費(fèi)用及解決合同糾紛的費(fèi)用也大幅增加。不確定性與風(fēng)險密切相關(guān)，不確定性大意味著項目實施中有較高的風(fēng)險水平，往往會產(chǎn)生較高的合同價。而不同的項目管理模式對于降低不確定性的效果不同，如采用工程總承包方式，由于項目不確定性引發(fā)的問題，可由總承包商從項目整體出發(fā)，采用內(nèi)部協(xié)調(diào)的方式解決，可得到較優(yōu)的解決方案，而采用DBB方式發(fā)包時，各承包商從自身承包的工程出發(fā)提出解決方案，這樣解決不確定性問題的生產(chǎn)成本、協(xié)調(diào)和管理成本均會較高。

結(jié)語

項目本身的屬性對項目管理模式的選擇至關(guān)重要，不同屬性的項目，其適用的項目管理模式也往往大相徑庭，不考慮項目本身特性的決策會導(dǎo)致項目實施效果的降低，項目模式選擇決策時需要從項目經(jīng)濟(jì)屬性、項目規(guī)模的大小、項目技術(shù)的難易程度、工程進(jìn)度和工期控制、項目內(nèi)部依賴性、項目外部依賴性合同的類型適用性、計價方式和文件完善程度、項目的不確定性等方面分別入手，再將這些指標(biāo)的選擇結(jié)果綜合考慮，得到與項目屬性匹配的管理模式。

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第5篇：管理模式論文范文

美國和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學(xué)者和企業(yè)家們關(guān)注的焦點(diǎn)。有人認(rèn)為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到中國，由于中國文化的獨(dú)特性，中國應(yīng)該發(fā)展具有自己特殊的管理理論，而不是用西方的管理理論來分析中國的實踐。另一派學(xué)者認(rèn)為，不存在任何兩種分裂的管理理論，世界各國的管理理論應(yīng)該是一個完整的整體。日本的管理實踐是在五六十年代學(xué)習(xí)美國管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上形成的，因而日本的管理體制不能說完全是由日本文化決定的，只能說是在本土文化優(yōu)勢的基礎(chǔ)上融合了美國的管理經(jīng)驗，是美國模式的發(fā)展。20世紀(jì)80年代以后，美國企業(yè)也越來越注重學(xué)習(xí)日本的管理經(jīng)驗。如今，日本管理體制中的團(tuán)隊管理、員工參與、及時生產(chǎn)等管理方式也在美國企業(yè)的管理實踐中得到廣泛的應(yīng)用。因此，日本和美國的管理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同的發(fā)展模式，因而可以用統(tǒng)一的管理理論進(jìn)行分析。目前，關(guān)于美日企業(yè)比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統(tǒng)一理論框架下的嚴(yán)謹(jǐn)理論分析。本文運(yùn)用知識和決策權(quán)匹配理論，認(rèn)為美日管理體制差異的核心在于知識在組織中不同的分布狀態(tài)，以及導(dǎo)致的相應(yīng)的決策權(quán)分布差異。在此基礎(chǔ)上，討論了美日兩國形成不同管理模式的原因，以及不同模式的適用范圍和條件。

一、知識和決策權(quán)在組織中的分布關(guān)系

1．知識與決策權(quán)的匹配關(guān)系知識和決策權(quán)在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實踐界討論的熱點(diǎn)問題之一。日本管理模式中的質(zhì)量圈、參與管理等管理方式都強(qiáng)調(diào)調(diào)動員工的積極性，將企業(yè)的部分決策權(quán)下放到基層員工。而以美國為首的盎格魯撒克遜管理模式則強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者的專業(yè)決策，通過決策和行動活動的分離，將決策權(quán)控制在職業(yè)經(jīng)理人手中。為什么在不同的管理模式下會形成不同的決策權(quán)分布體系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權(quán)在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識還是專門知識為戰(zhàn)略重點(diǎn)，以及知識如何分布在企業(yè)管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了經(jīng)濟(jì)效率取決于決策權(quán)威和對于決策起支撐作用的知識之間的匹配關(guān)系。他將知識分為科學(xué)知識和與特定地點(diǎn)和時間相關(guān)聯(lián)的知識兩種。人們一般認(rèn)為科學(xué)知識才是真正的知識，而實際上市場經(jīng)濟(jì)中的大部分知識表現(xiàn)為與特定時間和地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識。與特定地點(diǎn)和時間相關(guān)聯(lián)的知識本質(zhì)上不能進(jìn)入統(tǒng)計，并很難以統(tǒng)計的形式傳送到任何集中的權(quán)威那里，因而決策者根本不會獲得有關(guān)特定時間與地點(diǎn)環(huán)境的知識。由于市場經(jīng)濟(jì)中大多數(shù)知識是無法傳遞的，因而保證知識和決策權(quán)匹配的惟一方法是進(jìn)行決策權(quán)的分解，采用分權(quán)的方式，由各個生產(chǎn)組織單獨(dú)決策。Jensen和Meckling(1992)進(jìn)一步認(rèn)為“盡管有關(guān)特定時空環(huán)境的知識不能被概括成統(tǒng)計數(shù)字，但它們卻能被傳送到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)中的其他位置。問題不在于知識能否被轉(zhuǎn)移，而是以多大的代價轉(zhuǎn)移以及是否值得轉(zhuǎn)移”。由于組織的效率取決于知識與決策權(quán)的匹配，當(dāng)知識與決策權(quán)不匹配或者知識對于決策權(quán)有價值時，保證兩者的結(jié)合有兩種基本的方法：一種是將知識傳遞給有決策權(quán)的人，另一種是把決策權(quán)傳遞給擁有相關(guān)知識的人。一方面將知識傳遞給具有決策權(quán)的人的過程中，面臨著由于劣質(zhì)信息而導(dǎo)致的信息成本，另一方面將決策權(quán)分配給組織中擁有相關(guān)的較多專門知識的人時，面臨著由于委托關(guān)系而產(chǎn)生的成本。一般來說，隨著集權(quán)程度的增加，信息成本增大，委托成本的減少，分權(quán)程度增加，信息成本減少，成本增加。組織總成本是劣質(zhì)信息導(dǎo)致的成本與目標(biāo)不相容導(dǎo)致的成本之和，組織設(shè)計過程也就是信息成本與成本之間的權(quán)衡過程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權(quán)力完全集中的時候較高，隨著權(quán)力在等級體系中向具有較多相關(guān)知識的位置分散時下降。由于目標(biāo)不一致引起的成本，在決策權(quán)集中時較低，隨著決策權(quán)的分散相應(yīng)增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標(biāo)不相容引起的成本之和。提高效率的關(guān)鍵在于，將決策權(quán)轉(zhuǎn)讓給某個層次上的人，使得缺乏信息引起的成本和由目標(biāo)不一致引起的總組織成本之和最小。

2．知識的分布決定了決策權(quán)的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識和決策權(quán)在組織中的分布提供了一個很好的基準(zhǔn)。如果企業(yè)的成本大于信息成本，那么采取集權(quán)方式較好，相反，則應(yīng)該采取分權(quán)方式較好。企業(yè)決策權(quán)的集中和分散意味著企業(yè)是優(yōu)先考慮成本還是知識的利用。如果我們將企業(yè)充分利用員工擁有的知識進(jìn)行生產(chǎn)作為企業(yè)的生產(chǎn)屬性，而企業(yè)有效降低成本，進(jìn)行統(tǒng)一決策作為企業(yè)的交易屬性，現(xiàn)代企業(yè)理論過于強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的交易屬性，而忽略了企業(yè)的生產(chǎn)屬性，造成了企業(yè)的本質(zhì)仿佛只是交易費(fèi)用的節(jié)約。而現(xiàn)實中，越來越多的企業(yè)傾向于采取更長的委托鏈條和更為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，這不是導(dǎo)致了協(xié)調(diào)成本很高嗎？如果企業(yè)純粹為了節(jié)約委托費(fèi)用，可以采取最為簡單的直接監(jiān)控式管理方式。惟一可以解釋企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的理由在于一般情況下企業(yè)的信息成本大于成本，企業(yè)的首要目的不是在于節(jié)約，而是在于生產(chǎn)(程德俊、孔繼紅，2002)。知識和資源應(yīng)該成為解釋企業(yè)成長和具有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，而不是企業(yè)節(jié)約成本的多少。很多企業(yè)將決策權(quán)下放，雖然導(dǎo)致了較多的成本，但是同時帶來的收益是更多地節(jié)約了知識傳遞導(dǎo)致的信息成本，充分利用了員工具有的知識?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識和信息，這是企業(yè)利潤的來源。從這種意義上來講，充分利用經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中的知識是經(jīng)濟(jì)體制的核心問題(Hayek，1945)。

一般情況下，企業(yè)的信息成本大于成本，因而知識在企業(yè)內(nèi)部的原始分布往往就決定了決策權(quán)在企業(yè)中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識的內(nèi)部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專用知識。通用知識一般包括科學(xué)知識、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、能編碼的產(chǎn)品和市場信息等。而專用性知識一般包括員工掌握的與特定時間、地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識(Hayek，1945)、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)改進(jìn)的知識、員工操作和實踐的默會知識(MichaelPolanyi，1962)、與特定企業(yè)和崗位相關(guān)聯(lián)的知識(青木昌彥，2001)等。通用知識能夠以較低成本轉(zhuǎn)移、并且容易表達(dá)(Know—What)，因而管理人員可以通過各種信息手段掌握。專用知識難以進(jìn)行轉(zhuǎn)移，難以通過語言和文字表達(dá)(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識，我們必須要按照知識的分布來決定決策權(quán)的分布。以通用知識為主的企業(yè)決策權(quán)往往掌握在管理人員手中，而以專用知識為主的企業(yè)一般采取分權(quán)的管理方式。

二、美日企業(yè)管理體系中知識分布的差異

按照知識和決策權(quán)匹配理論，美日企業(yè)管理體制的差異很大程度上在于其強(qiáng)調(diào)的是不同的知識類型。美國企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是通用知識，而日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是專用知識。正是由于美日兩種管理模式強(qiáng)調(diào)不同的知識類型，而導(dǎo)致了決策權(quán)在美日企業(yè)中的不同分布狀況。

1．美國模式中的“通用知識”及其外部勞動力市場

從泰羅到西蒙，西方傳統(tǒng)管理體系一直把組織當(dāng)作為一種信息處理的機(jī)器，知識在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動的形式存在。長期以來，西方的管理理論都隱含著對知識存在兩種典型的比喻，即“符號的記錄”與“知識專家”。前者指知識在企業(yè)主要是分布在各種文件、檔案、技術(shù)資料中，后者指企業(yè)中仿佛存在一個“總工程師”掌握企業(yè)的所有知識。根據(jù)這一觀點(diǎn)，只有正式的、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)、程序等才是惟一有用的知識(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業(yè)內(nèi)部的通用知識儲量，美國企業(yè)非常重視學(xué)校教育在培養(yǎng)和提高員工人力資本中的作用。很多企業(yè)傾向于在商學(xué)院中招收MBA學(xué)生，并且不斷聘請外部專家進(jìn)行培訓(xùn)。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國企業(yè)中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標(biāo)準(zhǔn)化管理。

西方管理實踐和管理理論中強(qiáng)調(diào)通用知識與完善的外部勞動力市場有關(guān)。在美國20世紀(jì)初興起的科學(xué)革命浪潮就主張通過科學(xué)的方法對工作進(jìn)行研究，將工作中員工掌握的知識規(guī)范化。泰羅(1911)認(rèn)為，科學(xué)管理的實質(zhì)在于“用科學(xué)的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學(xué)管理，管理人員的第一項責(zé)任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統(tǒng)知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時甚至將他們概括為數(shù)學(xué)公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強(qiáng)調(diào)規(guī)范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標(biāo)準(zhǔn)的。員工離開一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說，單個企業(yè)之所以重視通用知識和標(biāo)準(zhǔn)化管理是與其發(fā)達(dá)的外部勞動力相關(guān)的。如果沒有外部發(fā)達(dá)的勞動力市場，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟(jì)體制下，如果單個企業(yè)采取模糊工作設(shè)計和重視專門知識的管理模式，那么該企業(yè)無疑會面臨人員培訓(xùn)成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關(guān)系稱為“耦合”關(guān)系。

2．日本模式中的專用知識及其內(nèi)部勞動力市場

IkujiroNonaka(1991)認(rèn)為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對知識存在著另一種理解，即知識創(chuàng)新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運(yùn)用。在許多日本企業(yè)中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業(yè)不是一臺機(jī)器，而是一個活生生的有機(jī)體。在企業(yè)中，知識創(chuàng)新不是研發(fā)、營銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創(chuàng)造者。可以說，日本的管理者在從大學(xué)畢業(yè)以后，掌握的管理知識遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學(xué)習(xí)很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業(yè)員工在我的知識往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識，因此這樣的知識在別的企業(yè)中價值將會大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識而不是通用型知識。

日本企業(yè)重視專用知識的管理模式是與其發(fā)達(dá)的內(nèi)部勞動力市場相關(guān)的。實際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環(huán)境也能對這類工作有促進(jìn)。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械的日常運(yùn)轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機(jī)器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團(tuán)隊因素，一項重要的技能是和團(tuán)隊成員進(jìn)行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團(tuán)隊還需要重新建立和學(xué)習(xí)這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團(tuán)隊中進(jìn)行工作所需要的技能永遠(yuǎn)不會和另外一個團(tuán)隊所需要的技能非常相似”(Doeringer&Piore，1971)。日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)發(fā)展與公司相關(guān)聯(lián)的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴(kuò)大化制度，讓操作工人能夠有機(jī)會了解銷售部門的知識，而開發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機(jī)會發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業(yè)產(chǎn)生價值。當(dāng)員工一旦離開該企業(yè)則專有知識的價值就會發(fā)生很大的縮水。當(dāng)然，專有知識的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內(nèi)部的提升得到應(yīng)有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發(fā)達(dá)使得掌握企業(yè)專用知識的員工減少了流動的機(jī)會，降低了企業(yè)投資專有知識的風(fēng)險。

三、知識分布導(dǎo)致的美日企業(yè)決策權(quán)分布差異

根據(jù)知識和決策權(quán)理論，知識在組織中的分布狀態(tài)決定了組織的集權(quán)和分權(quán)。美國企業(yè)強(qiáng)調(diào)通用知識的開發(fā)和利用，而導(dǎo)致了其集權(quán)式的管理模式。由于通用知識能夠在企業(yè)內(nèi)部和市場低成本的轉(zhuǎn)移，因而管理人員能夠通過工作分析、管理信息系統(tǒng)等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠?qū)Q策權(quán)集中于自己的手中。相反，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)專用知識的開發(fā)和利用。專用知識一般為企業(yè)的每個員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識，企業(yè)必須將決策權(quán)下放至員工。由于美日企業(yè)利用的知識類型不一致，因而決策權(quán)在組織內(nèi)部的分配狀況也會出現(xiàn)不一致?？梢哉f，美國企業(yè)的集權(quán)化規(guī)范管理的關(guān)鍵原因在于利用通用知識，而日本企業(yè)的分散化管理在于利用專用知識。具體而言，美日企業(yè)由于知識類型和分布不同而導(dǎo)致的決策權(quán)分布差異主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1．規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計

組織設(shè)計至少需要考慮下面兩個因素：(1)員工完成工作任務(wù)內(nèi)容的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權(quán)以保證工作的完成。在一個高度專業(yè)化的組織中，由于員工擁有的專門知識通常都是在工作過程中逐漸積累起來的，因此管理者對工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識的多少。寬泛的工作任務(wù)設(shè)計導(dǎo)致員工擁有多樣而廣泛的知識，這樣形成了組織的分權(quán)體制。相反，規(guī)范的工作設(shè)計導(dǎo)致形成企業(yè)狹窄而集中的知識分布，這樣就導(dǎo)致了組織的集權(quán)體制。因此，狹窄而規(guī)范的工作內(nèi)容往往對應(yīng)于有限的決策權(quán)匹配，而寬泛的工作內(nèi)容往往對應(yīng)于較多的決策權(quán)匹配。美國企業(yè)通常對職位采取規(guī)范的工作分析和設(shè)置模式，因此學(xué)校的規(guī)范化教育和公司的培訓(xùn)能夠提供員工適應(yīng)工作的大部分知識和能力。同時由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設(shè)計模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流動。相反，日本企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)在職培訓(xùn)和工作輪換制度。通過員工的在崗學(xué)習(xí)，員工能夠培養(yǎng)更多的針對于本企業(yè)的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業(yè)經(jīng)常通過工作輪換培養(yǎng)員工之間、員工和顧客之間的人際關(guān)系，而這樣的關(guān)系資本只對特定企業(yè)具有價值，一旦員工離開該企業(yè)則該人力資本的價值便急劇下降。日本企業(yè)非規(guī)范的、模糊的工作設(shè)計導(dǎo)致員工的流動性減弱，具有更多的崗位決策權(quán)。

2．專業(yè)化管理與員工參與式管理

企業(yè)內(nèi)部不同的雇傭關(guān)系很大程度上也受到了其不同知識和技能分布的影響(Williamsonetc．，1975)。在美國管理模式中，專業(yè)化管理是其重要的特征。美國管理模式強(qiáng)調(diào)規(guī)范的工作設(shè)計，因而員工通過專業(yè)化形成的往往是規(guī)范而狹窄的工作知識。員工只對本工作范圍以內(nèi)狹窄的工作職責(zé)負(fù)責(zé)，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識，從而對下屬進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制。為了有效地監(jiān)督下屬，上級管理者一般是由下級管理者晉升而來。由于專業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領(lǐng)域的專家，因而例外決策的權(quán)力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡單的例行決策。傳統(tǒng)的職能制管理方式在美國管理模式中具有核心位置，因為職能部門通過行使決策權(quán)對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，而員工只是職能部門行使權(quán)利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數(shù)職，因而很難找到一個明確的上級對員工進(jìn)行監(jiān)督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過干中學(xué)形成的專用知識。對于這樣的知識和信息，上級管理者很難了解或者將它轉(zhuǎn)移到自己手中，因而管理者很難對它進(jìn)行控制。在日本的管理模式中，由于每個員工都具有大量的專用知識和信息，管理者不得不將大量的例外決策權(quán)下放至員工。由于員工能夠根據(jù)自己所在的情景做出相應(yīng)的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關(guān)鍵的作用。管理者的角色也相應(yīng)地從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)。例如，在美國的生產(chǎn)管理中，工作的惟一權(quán)力就是根據(jù)生產(chǎn)計劃、流程和規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時兼有生產(chǎn)和維修機(jī)器的責(zé)任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計劃，改進(jìn)生產(chǎn)流程，改進(jìn)機(jī)器設(shè)備(青木昌彥，2001)。

3．縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國企業(yè)中，由于主要實行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實行的是部門內(nèi)部上級和下級之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時由于專業(yè)人員之間沒有進(jìn)行工作輪換和企業(yè)背景培訓(xùn)，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過管理人員來進(jìn)行。在美國企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強(qiáng)的計劃和協(xié)調(diào)部門來進(jìn)行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)則主要通過部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調(diào)以及美國企業(yè)中設(shè)立的各種委員會來進(jìn)行。在基層和一般員工之間，由于過于強(qiáng)調(diào)發(fā)展專業(yè)知識而不是企業(yè)背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)員工通過干中學(xué)形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點(diǎn)相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權(quán)下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了培訓(xùn)員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專門知識，因而企業(yè)需要不斷地進(jìn)行崗位輪換，并且通過穩(wěn)定雇傭制度鼓勵員工發(fā)展企業(yè)的專門知識。例如，在日本管理中，如果機(jī)器出現(xiàn)故障，工人有權(quán)力和責(zé)任暫停生產(chǎn)線，并且直接和維修工人一起進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。而在美國管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責(zé)任完全獨(dú)立分明。一旦機(jī)器出現(xiàn)了問題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協(xié)調(diào)，進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責(zé)任下放在工人身上。而美國模式中，通常強(qiáng)調(diào)專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責(zé)任歸結(jié)為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。

四、兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學(xué)術(shù)界討論的熱點(diǎn)。實際上，從20世紀(jì)90年代以后，隨著美國學(xué)者對日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小?，F(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團(tuán)隊生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國企業(yè)中應(yīng)用。因此說，現(xiàn)實中美國和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業(yè)重視專門知識的應(yīng)用，而有的企業(yè)重視一般知識的應(yīng)用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎(chǔ)的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點(diǎn)，沒有絕對的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點(diǎn)和相應(yīng)的適用范圍。

1．環(huán)境變化程度

以通用知識為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設(shè)計。其需要的人力資源一般都是標(biāo)準(zhǔn)化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發(fā)成本主要是由員工自己來承擔(dān)，因而員工的流動率也較高，企業(yè)的人力資本投資風(fēng)險較低。這樣的管理模式主要適用于外部環(huán)境快速變化的企業(yè)。企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動能夠保持企業(yè)內(nèi)部的知識和技術(shù)更新。相反，外部環(huán)境變化較平緩的企業(yè)則應(yīng)該采取以專門知識為主的管理模式。例如，在環(huán)境快速變化的信息產(chǎn)業(yè)，美國模式占據(jù)了主導(dǎo)地位。而在經(jīng)營環(huán)境相對成熟穩(wěn)定的汽車行業(yè)中，日本企業(yè)則占據(jù)了主導(dǎo)地位。

2．行業(yè)特征

如果我們將整個產(chǎn)業(yè)籠統(tǒng)分為傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)的話，在傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統(tǒng)行業(yè)中，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于降低產(chǎn)品韻成本和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，而這需要企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的橫向協(xié)調(diào)，降低存貨水平，發(fā)展員工的多種技能，采取穩(wěn)定雇傭等。這樣的企業(yè)一般采用質(zhì)量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業(yè)中，知識的快速更新導(dǎo)致企業(yè)與環(huán)境之間的信息流動加快，人員的流動率加快。這時，企業(yè)發(fā)展通用知識能夠保證其參與到市場合作分工中去，并且獲取市場的人才。企業(yè)采取美國式的專業(yè)式管理一方面可以保證企業(yè)具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略靈活性，另外可以維持企業(yè)與企業(yè)之間的合作分工。90年代美國在高科技行業(yè)中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。

3．外部勞動力市場

對于某一企業(yè)而言，兩種管理模式之間沒有絕對的優(yōu)劣性，企業(yè)采取何種管理模式還受到外部勞動力市場的很大影響。在一個大多數(shù)企業(yè)采取日本式管理的外部勞動力市場中，企業(yè)如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的工作設(shè)計很難招聘到合適的人才。其他企業(yè)的穩(wěn)定雇傭政策，也會使得企業(yè)的人才流失非常嚴(yán)重。相反，在一個美國式管理占主導(dǎo)趨勢的外部勞動力市場中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國家或地區(qū)中企業(yè)與企業(yè)的管理制度之間具有趨同性，而不同國家與地區(qū)之間的企業(yè)制度具有差異性。

五、結(jié)論

改革開放的初期，以專用知識和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀(jì)90年代以后，隨著美國高科技產(chǎn)業(yè)的興起，以通用知識和市場競爭為特征的美國模式日益占據(jù)上風(fēng)。中國企業(yè)在改革開放的過程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot&Child(1996)認(rèn)為，中國企業(yè)制度的改革過程就是信息的編碼和擴(kuò)散過程。傳統(tǒng)的采邑制度表現(xiàn)為知識的高度專有化，且往往在少數(shù)以血緣關(guān)系為紐帶的群體之間流動。這在中國傳統(tǒng)的老字號和民族企業(yè)中可以得到體現(xiàn)。這種采邑制度可以沿著兩條方向進(jìn)行改革。一條是以通用知識為基礎(chǔ)的高度擴(kuò)散的市場和層級制，即美國管理模式。另一條是以專用知識為基礎(chǔ)的，依靠集體主義和共同價值觀擴(kuò)散知識的宗法制，即日本的管理模式。

總體而言，中國企業(yè)制度的改革過程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國家對大型企業(yè)的控制權(quán)，在核心企業(yè)之間建立聯(lián)盟，維持競爭企業(yè)之間的合作關(guān)系等。這在一些傳統(tǒng)行業(yè)，如汽車、石化、機(jī)械中尤其得到體現(xiàn)。另外，在一些新興行業(yè)中，國家又在鼓勵采取美國式的完全競爭的管理模式，這在IT產(chǎn)業(yè)中得到體現(xiàn)。按照上文的分析框架，這符合環(huán)境、技術(shù)和勞動力市場對知識和決策權(quán)的影響。

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第6篇：管理模式論文范文

目前醫(yī)學(xué)類畢業(yè)生就業(yè)形勢不容樂觀，應(yīng)屆醫(yī)學(xué)類畢業(yè)生在求職過程中，面對復(fù)雜的社會環(huán)境，面對嚴(yán)峻的就業(yè)形勢，往往會感到困惑和無助。在此背景下，如何提升廣大學(xué)生的求職技巧和求職能力，提高就業(yè)競爭力，這些均是研究生在學(xué)習(xí)、生活、就業(yè)等方面均會碰到的問題。因此，研究生會應(yīng)深入學(xué)生群體調(diào)研學(xué)生需求，及時掌握學(xué)生動態(tài)，舉辦的活動應(yīng)引發(fā)學(xué)生興趣點(diǎn)，也將更好的為同學(xué)們搭建平臺，答疑解惑。

二、拓展學(xué)術(shù)視野

導(dǎo)師團(tuán)隊中的導(dǎo)師，其專業(yè)理論知識體系、學(xué)術(shù)經(jīng)歷、應(yīng)用技術(shù)等諸多背景一般都不盡相同，甚至還有差異，有的導(dǎo)師經(jīng)驗豐富學(xué)有專長，有的導(dǎo)師指導(dǎo)經(jīng)驗尚缺但能力較強(qiáng)且知識面較新。導(dǎo)師團(tuán)隊可積聚相關(guān)導(dǎo)師的全方位力量，取長補(bǔ)短、優(yōu)勢互補(bǔ)，使研究生能從導(dǎo)師團(tuán)隊中學(xué)到最優(yōu)化的、最前沿的先進(jìn)知識，構(gòu)建完成攻讀研究生學(xué)位期間所需要的本學(xué)科以及本專業(yè)寬厚的基本知識體系，甚至跨學(xué)科的相關(guān)知識，開拓知識面和學(xué)術(shù)視野，較快地站在學(xué)科發(fā)展的最前沿，為所要從事的研究奠定堅實的基礎(chǔ)。導(dǎo)師團(tuán)隊的指導(dǎo)方式既改變了過去單一導(dǎo)師知識面不寬或?qū)I(yè)領(lǐng)域過窄的缺陷，也促進(jìn)了研究生之間的交流和競爭。從中還可鑒別哪些是最新的、最有價值的或最有發(fā)展前途的，哪些甚至是可拼棄的知識經(jīng)驗。研究生可以擺脫過去傳統(tǒng)的單一導(dǎo)師負(fù)責(zé)制下的思維定式，可以在總的目標(biāo)下進(jìn)行分工，各自負(fù)責(zé)完成自己該做的工作，如做系統(tǒng)、做實驗、做理論演算。又可進(jìn)行必要的合作，互相交流，互相幫助，克服一般的困難，解決問題，體現(xiàn)團(tuán)隊精神。在這種情況下，學(xué)生們自然能形成良好的合作氛圍。可經(jīng)常根據(jù)需要開一些或大或小的研究討論會，提出比較好的想法或點(diǎn)子，通過討論激發(fā)創(chuàng)新思維，時時起到相互之間“拋磚引玉”的效果。良好的研究生團(tuán)隊可弘揚(yáng)研究生的團(tuán)隊精神，強(qiáng)化研究生的責(zé)任意識，激發(fā)研究生的求知欲望，擴(kuò)大研究生的研究領(lǐng)域，拓展研究思路，開闊學(xué)術(shù)視野，促進(jìn)學(xué)術(shù)創(chuàng)新。這也適應(yīng)于當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展所呈現(xiàn)的相互交叉、滲透、綜合的趨勢。導(dǎo)師團(tuán)隊和研究生團(tuán)隊將不同專業(yè)方向的導(dǎo)師和研究生聚集在一起，在合作指導(dǎo)、學(xué)術(shù)交流和問題討論的過程中相互商討會產(chǎn)生意想不到的系統(tǒng)效應(yīng)。資深而水平高的導(dǎo)師思想成熟、基礎(chǔ)扎實，年輕導(dǎo)師思維敏捷、探索欲強(qiáng)。導(dǎo)師之間的切磋對提高導(dǎo)師自身的學(xué)術(shù)水平大有裨益。研究生也由于充滿激情和活力，橫向思維和縱向思維的跨越度較快，因此，容易提出創(chuàng)新型的想法和觀點(diǎn)。在團(tuán)隊研究中進(jìn)行學(xué)術(shù)思想交流很容易迸發(fā)創(chuàng)新思想的火花。將研究生置于團(tuán)隊環(huán)境之中，能夠使他們感知知識的缺陷面，及時彌補(bǔ)不足，進(jìn)而擴(kuò)大知識面。經(jīng)過本科教育研究生已對其專業(yè)形成初步的認(rèn)識，已經(jīng)完成本專業(yè)知識的初步教育過程，研究生教育將會開啟他們創(chuàng)造知識的時代，從而進(jìn)一步完善學(xué)科知識體系，掌握學(xué)術(shù)動態(tài)，切實掌握研究生學(xué)術(shù)需要，提高領(lǐng)域，研究生會需提供一個高起點(diǎn)、大范圍、多領(lǐng)域的學(xué)術(shù)交流平臺，促進(jìn)各學(xué)科間的交叉融合，拓寬研究生的學(xué)術(shù)視野，激發(fā)研究生的創(chuàng)新思維，可提高學(xué)院乃至全校研究生的培養(yǎng)質(zhì)量。

三、設(shè)立專職的指導(dǎo)老師

研究生會需設(shè)立專職的指導(dǎo)老師，指導(dǎo)老師需對研究生會的管理有很好的把控，不僅在各項學(xué)術(shù)文化、文體活動在策劃上進(jìn)行高質(zhì)量，高標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)，而且需對研究生會的管理獎懲適時分明。對各部門，各工作人員，工作突出積極的予以及時的表揚(yáng)；針對工作出現(xiàn)失誤、懈怠，找出根本原因，在合適的場合、地點(diǎn)分別予以指導(dǎo)和適當(dāng)懲罰，激發(fā)工作熱情。對活動易發(fā)突發(fā)事件的關(guān)鍵環(huán)節(jié)制訂相應(yīng)備選方案；對無法預(yù)測的可能發(fā)生的突發(fā)事件，扎實做好各項基本工作，降低其發(fā)生可能性。

四、專職老師提倡創(chuàng)新意識

創(chuàng)新意識是指人們根據(jù)社會和個體生活發(fā)展的需要，引發(fā)創(chuàng)造前所未有的事物或觀念的動機(jī)，并在創(chuàng)造活動中表現(xiàn)出的意向、愿望和設(shè)想。它是人類意識活動中的一種積極的、富有成果性的表現(xiàn)形式，是人們進(jìn)行創(chuàng)造活動的出發(fā)點(diǎn)和內(nèi)在動力，是創(chuàng)造性思維和創(chuàng)造力的前提。創(chuàng)新意識能促成人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)的變化，提升人的本質(zhì)力量。創(chuàng)新實質(zhì)上確定了一種新的人才標(biāo)準(zhǔn)，它代表著人才素質(zhì)變化的性質(zhì)和方向，它輸出了一種重要的信息：社會需要充滿生機(jī)和活力的人、有開拓精神的人、有新思想道德素質(zhì)和現(xiàn)代科學(xué)文化素質(zhì)的人。它客觀上引導(dǎo)人們朝這個目標(biāo)提高自己的素質(zhì)，使人的本質(zhì)力量在更高的層次上得以確證。它激發(fā)人的主體性、能動性和創(chuàng)造性的進(jìn)一步發(fā)揮，從而使人自身的內(nèi)涵獲得極大豐富和擴(kuò)展。輔導(dǎo)員需要擔(dān)任研究生會的專職指導(dǎo)老師，指導(dǎo)研究生會的創(chuàng)新意識體現(xiàn)在活動定位準(zhǔn)、立意新，每次活動力求精品，活動類別涵蓋研究生生活的方方面面。不僅在研究生亟需的學(xué)術(shù)、文體方面下足功夫，更是貼合生活和國內(nèi)、校內(nèi)、院內(nèi)時事熱點(diǎn)。每期活動都能讓研究生有所收獲，拓寬學(xué)術(shù)視野，提高科研思維，豐富精神生活。

五、加強(qiáng)交流、調(diào)動研究生主觀能動性

第7篇：管理模式論文范文

1.1一般資料

選取該院骨科的護(hù)理人員50名作為該次研究的管理對象，并且按照管理時間的不同分為實驗組和對照組。護(hù)理人員的選取標(biāo)準(zhǔn)：護(hù)理人員均為該院骨科的臨床護(hù)士，具有一定的護(hù)理水平，可以按照醫(yī)囑進(jìn)行護(hù)理。對于病人的需求可以明確的知曉。護(hù)理人員均為女性護(hù)士，年齡在25~40歲之間。護(hù)理人員的年齡、兩組護(hù)理時間內(nèi)護(hù)理病人病情等不納入該次數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P>0.05）。

1.2護(hù)理管理方法

對照組時間的護(hù)理人員采用的是常規(guī)的護(hù)理管理方法，實驗組時間采用的是OEC管理模式進(jìn)行管理，主要有確定護(hù)理責(zé)任、明確護(hù)理任務(wù)、醫(yī)患溝通責(zé)任制和建立有效的監(jiān)督制度。

1.3管理效果評價

在護(hù)理管理時間內(nèi)，讓病人對于護(hù)理人員的護(hù)理工作進(jìn)行評價，可以按照護(hù)理人員的態(tài)度、護(hù)理技術(shù)、護(hù)理效果等進(jìn)行護(hù)理滿意度的評價，從而觀察護(hù)理管理的效果。滿意度分為3個等級，分為非常滿意、滿意和不滿意。

1.4統(tǒng)計方法

該次研究采用的是統(tǒng)計學(xué)軟件SPSS15.0進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和處理，其中計數(shù)資料采用的是[n（%）]表示，采用的是χ2檢驗。

2結(jié)果

從數(shù)據(jù)的統(tǒng)計上看，實驗組時間護(hù)理的滿意率為98%，對照組患者護(hù)理的總滿意率為84%，實驗組的護(hù)理效果明顯高于對照組患者，差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P<0.05)。

3討論

在骨科護(hù)理的管理中應(yīng)用OEC模式管理，能夠明顯地提升護(hù)理的質(zhì)量，通過明確護(hù)理人員的護(hù)理工作，確定護(hù)理的責(zé)任，采用激勵措施，可以提升護(hù)理人員護(hù)理的積極性，從而主動地參與到護(hù)理中，提升護(hù)理的效果。OEC模式強(qiáng)調(diào)護(hù)理的堅持，需要護(hù)理人員有著良好的工作意識和護(hù)理責(zé)任，以病人為中心，傾聽病人的護(hù)理需要，從而建立一種主動的護(hù)理模式。在護(hù)理的工作中，需要明確每個人的工作責(zé)任，從而讓護(hù)理人員更好地參與到護(hù)理工作中，綜合地提升護(hù)理的效果。對護(hù)理人員進(jìn)行量化考核，可以讓護(hù)理人員更好地認(rèn)識到自己的不足，不斷的學(xué)習(xí)和調(diào)整，提升自己的護(hù)理水平。護(hù)士長與護(hù)理人員之間的交流，可以讓護(hù)士長清楚地了解護(hù)理工作落實的程度，及時地發(fā)現(xiàn)護(hù)理工作出現(xiàn)的問題。在本次研究中，OEC管理模式主要有確定護(hù)理責(zé)任、明確護(hù)理任務(wù)、病患溝通責(zé)任制和建立有效的監(jiān)督制度。

3.1確定護(hù)理責(zé)任

護(hù)理人員可以分為護(hù)士長和護(hù)士，護(hù)士長需要確定護(hù)理的任務(wù)，并且詳細(xì)地說明護(hù)理中的細(xì)節(jié)和要點(diǎn)，護(hù)士長的責(zé)任在于制定明確的護(hù)理目標(biāo)和管理制度，通過運(yùn)用一定的方法來管理護(hù)士的行為，制度需要具有可操作性和明確的針對性，加強(qiáng)對護(hù)士工作的指導(dǎo)，從而減少護(hù)理問題的發(fā)生。護(hù)士需要清楚每一個護(hù)理工作的操作標(biāo)準(zhǔn)、操作流程和崗位責(zé)任，對于自己的護(hù)理工作要認(rèn)真對待，加強(qiáng)對自我護(hù)理工作的監(jiān)督，及時的發(fā)現(xiàn)問題，解決并上報。

3.2明確護(hù)理任務(wù)

護(hù)理人員需要共同遵守護(hù)理工作的規(guī)范性，將護(hù)理工作細(xì)化，具體到每個崗位，每個護(hù)士。從危重病人的搶救護(hù)理預(yù)案與實施，到護(hù)理病人的日?，嵤碌?，都需要進(jìn)行明確的記錄。在護(hù)理的過程中，需要制定護(hù)理內(nèi)容記錄表，將每個護(hù)理人員的工作詳細(xì)地記錄下來，護(hù)士長通過詳細(xì)的整理和分析，對護(hù)士的工作進(jìn)行總結(jié)。

3.3病患溝通責(zé)任制

每位患者的護(hù)理需要都是不同的，因此在護(hù)理的時候，需要按照病人病情的特點(diǎn)進(jìn)行針對性的護(hù)理。護(hù)理人員在護(hù)理工作前需要與病人進(jìn)行詳細(xì)的溝通，對患者進(jìn)行自我介紹，對患者的病情進(jìn)行詳細(xì)的講解。用溫和的語氣對患者進(jìn)行安慰和幫助，拉近與患者之間的關(guān)系。護(hù)士要掌握患者的病情程度，根據(jù)護(hù)理的目標(biāo)來評估患者的護(hù)理情況，對于自己護(hù)理工作中出現(xiàn)的問題和病人提出的問題都進(jìn)行記錄。

3.4建立有效的監(jiān)督制度

第8篇：管理模式論文范文

1.文獻(xiàn)整理

文獻(xiàn)整理主要就是對文獻(xiàn)進(jìn)行分類和著錄、標(biāo)引主題和組織目錄。文獻(xiàn)分類不僅可以為編制文獻(xiàn)排列和分類目錄提供依據(jù)，也為圖書館統(tǒng)計、新書的宣傳、參考咨詢和文獻(xiàn)檢索奠定一定的基礎(chǔ)。而文獻(xiàn)主題標(biāo)引是根據(jù)文獻(xiàn)內(nèi)容所討論的主題范圍，以主題詞來組織和揭示文獻(xiàn)的。文獻(xiàn)分類和主題標(biāo)引主要揭示文獻(xiàn)內(nèi)容，文獻(xiàn)著錄則全面詳盡的揭示了文獻(xiàn)的形式特征和內(nèi)容特征，它可以讓讀者依據(jù)文獻(xiàn)特征來確定所需文獻(xiàn)。圖書館員應(yīng)及時把各種項目組織成圖書館目錄，圖書館目錄揭示了圖書館的館藏,不僅是檢索文獻(xiàn)的工具,也是打開圖書館知識寶庫的金鑰匙。

2.文獻(xiàn)典藏

顧名思義就是對圖書館的館藏進(jìn)行合理調(diào)配與清點(diǎn)，主要包括圖書排列、書庫劃分、館藏清點(diǎn)和文獻(xiàn)保護(hù)等。

二、各大高校圖書館服務(wù)模式現(xiàn)狀

目前,我國各大學(xué)校圖書館的服務(wù)模式仍然停留在比較傳統(tǒng)階段,服務(wù)形式單一。一般借閱服務(wù)方式都是面對面的方式。圖書館的工作主要以圖書館的館藏為軸心,以收藏,加工和保存圖書,報刊,資料等文獻(xiàn)信息為主,向讀者提供原始文獻(xiàn)等較低層次的服務(wù)。服務(wù)工作處于被動和封閉狀態(tài)，簡單地說就是一種等讀者上門的服務(wù)。具體地說很多館員不是服務(wù)者，而是圖書管理者和主人,它們往往只是簡單地將圖書館看成是本校師生的圖書“借閱室”,等讀者上門查閱或者借閱。而且好多學(xué)校圖書館建立的時間短，導(dǎo)致發(fā)展歷史短,加之與外部聯(lián)系的又少,逐漸便形成了所謂的“內(nèi)向型”封閉服務(wù)模式，所以其業(yè)務(wù)便大多都局限在圖書館之內(nèi)，服務(wù)對象比較固定,主要是本校師生，以致圖書館的活動少,影響小,讀者少。

三、各大高校學(xué)校圖書館管理模式創(chuàng)新方向

1.不斷強(qiáng)化圖書館服務(wù)意識

更新服務(wù)觀念，使館員從陳舊落后,保守的模式中跳出來要改變那種傳統(tǒng)的以收藏文獻(xiàn)種類冊數(shù)為衡量圖書館規(guī)模和等級的思想觀念，不斷深入引導(dǎo)圖書館信息服務(wù)工作，以信息利用效率為標(biāo)準(zhǔn)評估圖書館工作,大力倡導(dǎo)開拓進(jìn)取,無功便是過。信息服務(wù)人員還應(yīng)自覺樹立市場競爭,時效，創(chuàng)新和服務(wù)觀念,自覺運(yùn)用新的思想觀念去指導(dǎo)工作,強(qiáng)化圖書館工作服務(wù)意識。

2.建立圖書館信息一次性管理模式

（1）改變傳統(tǒng)市場運(yùn)作方式，把采購,分類編目,數(shù)據(jù)交換合為一體,組建信息整理部,實現(xiàn)帕累托效應(yīng),提高工作效率。此外，為了使讀者查找信息時不再盲目,充分利用文獻(xiàn)資源，還應(yīng)建立一條龍服務(wù),即流通,咨詢、期刊一次性信息管理。

（2）應(yīng)建立信息環(huán)境下圖書文獻(xiàn)管理新模式，達(dá)到從圖書館文獻(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變革到圖書管理制度變革，文獻(xiàn)信息更新要快，圖書管理員需要改變并創(chuàng)新管理系統(tǒng)與服務(wù)模式，增強(qiáng)文獻(xiàn)管理的創(chuàng)新意識，熟悉圖書文獻(xiàn)的加工編輯、檢索查詢的詳細(xì)步驟，并采用相應(yīng)的激勵措施，激發(fā)管理員的創(chuàng)新服務(wù)意識和思想，使文獻(xiàn)體系、人力資源體系、科學(xué)技術(shù)體系之間形成一個有效的信息一體化管理模式，達(dá)到知識素質(zhì)與能力素質(zhì)相結(jié)合，充分發(fā)揮管理人員的能動性，加快知識傳播的速度。隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和知識更新速度的加快，圖書館管理模式發(fā)展變化速度越來越快。為使文獻(xiàn)知識的更新緊緊跟上時展的步伐，對圖書館的文獻(xiàn)信息、知識、智力資源進(jìn)行科學(xué)管理勢在必行。

3.建立圖書館內(nèi)部人員繼續(xù)教育管理機(jī)制

現(xiàn)代高校圖書館必須配備有專業(yè)人才，不僅能夠熟練掌握網(wǎng)絡(luò)技術(shù),具有較高的信息處理能力，還應(yīng)具有相應(yīng)的外語水平和計算機(jī)能力?，F(xiàn)代圖書館對館員的職責(zé)要求就是掌握現(xiàn)代信息技術(shù),提高服務(wù)技能。所以，加強(qiáng)對館員繼續(xù)教育管理機(jī)制,是圖書館在新形勢下的重要工作之一。館員在日常小細(xì)節(jié)中就應(yīng)該努力提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和知識水平,使自己的知識結(jié)構(gòu)帶有特色,富有個性。圖書館要打破落后,陳舊,保守的管理模式,在應(yīng)該建立現(xiàn)代化信息管理模式基礎(chǔ)上建立圖書館內(nèi)部人員建立繼續(xù)教育管理機(jī)制,首先，應(yīng)訂出具體詳細(xì)的館內(nèi)人員培訓(xùn)計劃,設(shè)定專門監(jiān)督檢查人員,以督促每個館員達(dá)到要求。其次，還應(yīng)強(qiáng)化館員接受繼續(xù)教育的思想意識,使館員在內(nèi)深處就清晰地意識到接受繼續(xù)教育是必然趨勢,從而主動自學(xué)提高自己的專業(yè)素質(zhì)水平,跟上時代快速發(fā)展的步伐。

四.結(jié)束語

第9篇：管理模式論文范文

地處遠(yuǎn)離校區(qū)5公里的汽車專業(yè)實訓(xùn)中心,占地面積六千多平方米,教學(xué)設(shè)備總值約四百多萬,承擔(dān)著本專業(yè)的所有實訓(xùn)教學(xué)任務(wù)。目前該場地設(shè)置了1名實訓(xùn)室管理員及2名教師兼職實訓(xùn)管理員。設(shè)備及場地的維護(hù)清潔任務(wù)落在這3個人身上。任課教師的課程實行理論實踐一體化,全部在實訓(xùn)場授課;每位老師既要完成課程的理論教學(xué)文件,又要開發(fā)完成實訓(xùn)部分的教學(xué)資料;按學(xué)校的要求就是:既要精于理論,又要善于實訓(xùn)。

2.分析

2.1人員配置不合理

面積相當(dāng)于40個課室的實訓(xùn)場,只由3個人來管理:1人全職坐班管理員,負(fù)責(zé)實訓(xùn)場的全部管理工作;2人是教師兼職管理員,實行分區(qū)域管理,不坐班的情況下完成對場地進(jìn)行衛(wèi)生清潔、設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)及維修工作。這樣的人員配置是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不合理的。

2.2教師職責(zé)落實不到位

在實訓(xùn)室管理條例里,明確規(guī)定實訓(xùn)前后教師的工作要求。但在實際工作中,很多教師并未能按要求完成相關(guān)工作,由于監(jiān)管不到位,這些教師并沒有受到任何懲罰或批評。從管理的角度出發(fā),主要原因是制度的執(zhí)行不到位。同時,部分教師專業(yè)能力不足,在使用設(shè)備或儀器時,人為地?fù)p壞,造成設(shè)備過早地?fù)p耗。課余時間,教師的能力又得不到提升,有些設(shè)備未能充分地利用在實訓(xùn)教學(xué)上,久而久之,實訓(xùn)資源就浪費(fèi)掉了。

2.3實訓(xùn)教學(xué)項目不科學(xué)

一切汽車專業(yè)的建設(shè),都是以學(xué)生技能的提升為目的。在每個學(xué)期的學(xué)生座談會中,都會有學(xué)生提到實訓(xùn)項目重復(fù)、實訓(xùn)內(nèi)容單一、實訓(xùn)跟實際的生產(chǎn)不相符等等的問題。難道這是教師的問題嗎?我們更應(yīng)該思考一下教學(xué)管理上的問題。2斗實訓(xùn)團(tuán)隊意識薄弱從事技術(shù)教育行業(yè),本應(yīng)該以技術(shù)的競爭為手段,以共同進(jìn)步為目的。當(dāng)一個團(tuán)隊中,如果有人處處以自己的利益為先,斤斤計較,時不時用小人的手段防礙團(tuán)隊的工作,那么這樣的團(tuán)隊注定是失敗的!而目前我們的實訓(xùn)團(tuán)隊,雖然說不上有人在搞破壞,但缺乏共同目標(biāo),部分人總有一種不良的競爭心態(tài)。這是目前我們團(tuán)隊各項工作無法向前推進(jìn)的一個重要的因素。

3.改革

汽車專業(yè)實訓(xùn)教學(xué)管理模式的改革,以“如何合理優(yōu)化汽車實訓(xùn)資源”為出發(fā)點(diǎn),對本專業(yè)的實訓(xùn)師資隊伍和實訓(xùn)條件的管理方式進(jìn)行變革,以提高實訓(xùn)教學(xué)質(zhì)量為最終目的。

3.1師資隊伍的建設(shè)

借鑒其它高職院校,無論公辦還是民辦的汽車專業(yè),很多都將教師劃分為兩部分:理論教學(xué)團(tuán)隊和實訓(xùn)教學(xué)團(tuán)隊。術(shù)業(yè)有專攻,既要精于理論研究,又具有高技能的教師,特別是汽車專業(yè)的,實在是很少。在這樣一個人才資源環(huán)境下,這種劃分方法有利于更好地發(fā)揮教師的個人特長;對學(xué)生來說,學(xué)人所長是最有效的能力提升方法。根據(jù)實訓(xùn)教學(xué)團(tuán)隊的職責(zé),在引進(jìn)實訓(xùn)人才時,應(yīng)充分考慮課程內(nèi)容的需要,汽車發(fā)動機(jī)、底盤、電氣、性能檢測、營銷,飯金美容等等各方面專長的教師人數(shù)比例應(yīng)’}合當(dāng);不要求教師對汽車各方面知識都精通,但起碼在一至兩方面有過人之處。這對于廣州城建職業(yè)學(xué)院的實際情況來說,也是切實可行的。

3.2明確團(tuán)隊職責(zé)

實訓(xùn)教學(xué)團(tuán)隊的職責(zé):根據(jù)課程標(biāo)準(zhǔn)的教學(xué)要求,開發(fā)切實可行的實訓(xùn)項目,完成課程的實訓(xùn)教學(xué)任務(wù);清潔維護(hù)實訓(xùn)場地及設(shè)備,確保設(shè)備的百分百使用率。同時,根據(jù)市場的需求動向,不斷完善實訓(xùn)設(shè)備的添置及實訓(xùn)場地的建設(shè),以及定期組織專業(yè)技術(shù)培訓(xùn),邀請一線企業(yè)技術(shù)人員到校內(nèi)或校外參觀學(xué)習(xí),提升教師專業(yè)水平和實訓(xùn)教學(xué)質(zhì)量。

3.3實訓(xùn)管理模式轉(zhuǎn)變

根據(jù)實訓(xùn)教師個人的專長,實行分區(qū)教學(xué)分區(qū)管理。目前,實訓(xùn)場地共分為:汽車發(fā)動機(jī)底盤區(qū)、汽車電氣空調(diào)區(qū)、汽車技術(shù)服務(wù)區(qū)、汽車營銷區(qū)及汽車檢測區(qū),共5個分區(qū)。在每個分區(qū)分配1至2名實訓(xùn)教師進(jìn)行坐班制管理;調(diào)查論證,坐班抽管理是實訓(xùn)管理最有效的管理方式。每個分區(qū)的教學(xué)任務(wù)由本分區(qū)的實訓(xùn)教師優(yōu)先承擔(dān);實訓(xùn)教師在無課的時間內(nèi),要對分區(qū)進(jìn)行清潔維護(hù),確保分區(qū)場地衛(wèi)生的整潔,及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備的運(yùn)行問題;對無需維修配件的故障可自行修復(fù),設(shè)備故障超出個人能力的情況,應(yīng)作記錄并匯總,以便采購配件或報廠家維修。