項目管理精選(九篇)
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第1篇：項目管理范文
關(guān)鍵詞：項目管理；項目經(jīng)理；項目管理辦公室
中圖分類號：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：16723198（2012）18001901
項目管理自“二戰(zhàn)”誕生以來，以摧枯拉朽之力迅速風(fēng)靡全球，特別是近十年來，更是被不同性質(zhì)的企業(yè)所引用，以之作為“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器，盲目的“崇拜”只會增添顏面上幾分色彩，但卻會“引火上身”。項目管理，必須加以“馴服”，為我所用，掌握其中之“秘訣”，那么，究竟何為項目管理？
項目管理，簡而言之，以項目作為運行載體，通過建立的臨時柔性組織，對項目的全過程進(jìn)行計劃、組織、指導(dǎo)與控制，以實現(xiàn)通過項目達(dá)到企業(yè)所期望的目標(biāo)。
作為專業(yè)分工明細(xì)的企業(yè)來說，項目管理是其普遍采取的公司運作模式，公司接到業(yè)主或者上級單位的項目，馬上成立項目組，由公司指定或者委派項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項目，由項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況，制定該項目的計劃，并做好質(zhì)量控制、費用控制和進(jìn)度控制相關(guān)的前提工作，然后將項目按照專業(yè)分工，將項目在保持完整的前提下肢解，分配到不同的專業(yè)科室。
但是，在實際操作中，好多企業(yè)的項目管理工作并沒有真正的運行過，使其核心的實質(zhì)東西流于形式，項目管理成了一副空架子。究其原因，多樣性的問題交互影響，加劇了項目管理運行的難度。
如何利用好項目管理這把“雙刃劍”呢？以下建議是企業(yè)必須認(rèn)真采取和落實的。
1 普及項目管理相關(guān)知識，使其深入員工人心
項目管理是一種全新思想與文化的引進(jìn)，而不是簡單的一句口號，“我們公司要實行項目管理了”，這種全新思想與文化定會與我們現(xiàn)行的企業(yè)文化有個融合的過程，這個過程可能是漫長的或曲折的，我們必須堅定信念，這就從根本上要求全體員工從思想上解放，全新的定位，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，不僅僅是簡單的支持項目管理，而要真正的明白什么是項目管理，如何在項目管理中定位自己的角色。
2 加強(qiáng)溝通管理
溝通，是人際關(guān)系交往中最重要的一門學(xué)問和藝術(shù)。如何學(xué)會溝通呢？必須定位好自己的位置，對上和對下，溝通的方式不僅不同，而且側(cè)重點也不同。在項目管理中，最活躍的溝通是項目和業(yè)主之間的溝通，其次是項目組成員之間的溝通，項目經(jīng)理作為紐帶，必須做好承上啟下的周轉(zhuǎn)站作用，充分運用現(xiàn)代化的溝通工具，讓項目相關(guān)利益方迅速的得到第一手信息。
3 嚴(yán)厲考核項目經(jīng)理資質(zhì)
項目經(jīng)理是項目管理過程中的靈魂，項目經(jīng)理個人素質(zhì)、專業(yè)知識等都是嚴(yán)重影響項目管理成敗的關(guān)鍵因素，項目經(jīng)理不同于部門或者科室的領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理人不需要是專業(yè)方面專家，但是必須是專業(yè)方面的全才，不需要是管理領(lǐng)域的翹楚，但必須是管理方面的能手，懂得如何將不同的人員排列組合與優(yōu)化，發(fā)揮1+1>2的作用，所以在選拔項目經(jīng)理人的時候，必須嚴(yán)厲考核。
但是目前很多企業(yè)中，項目經(jīng)理的選拔不是那么令人滿意，好多項目經(jīng)理人難以承擔(dān)重任，使項目勉強(qiáng)維持，抑或是很多項目經(jīng)理人，失去其實質(zhì)角色，充當(dāng)了簡單的項目協(xié)調(diào)人員，游走在各分工專業(yè)之間。
4 加強(qiáng)監(jiān)督，重激勵，輕懲罰
人總有懶惰的本性，所以項目經(jīng)理必須堅強(qiáng)監(jiān)督管理機(jī)制，通過各種不同的手段督促員工按時、按質(zhì)的完成項目工作，這就必須要引進(jìn)激勵考核，對項目的相關(guān)問題必須在規(guī)定的時間內(nèi)做出合理的解答。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工必須進(jìn)行獎勵，本人認(rèn)為，項目組以正激勵為主，小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹(jǐn)慎使用負(fù)激勵。
5 改革項目管理相關(guān)機(jī)構(gòu)，成立項目管理辦公室
項目經(jīng)理的選拔與考核必須由兩個不同的部門來進(jìn)行，項目管理部負(fù)責(zé)企業(yè)所屬項目的開發(fā)與項目標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序的維護(hù)工作，并從各個方面對項目經(jīng)理提供必要的支持，項目管理辦公室是項目管理部的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)項目經(jīng)理的選拔與考核工作。
面對國際化的形勢，必須改善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，建立以項目為主導(dǎo)的模式，全員都圍繞項目來運作，加強(qiáng)以項目為核心的團(tuán)隊協(xié)作。
第2篇：項目管理范文
【關(guān)鍵詞】測繪項目，項目管理，對策分析
中圖分類號： P2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
一、前言
在進(jìn)行測繪項目管理過程中，要充分利用多方面的知識和技能，使用先進(jìn)的工具和方法，在充分利用現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，同多設(shè)計或者施工能夠滿足工程的需要，能夠達(dá)到客戶需要的測繪效果，如此，方可以實現(xiàn)測繪單位和客戶的雙贏。在測繪行業(yè)競爭日漸激烈的今天，加強(qiáng)對測繪項目的管理，將會是測繪單位在激烈的市場競爭中獲得強(qiáng)大競爭力的主要途徑之一。加強(qiáng)對測繪項目管理的研究，具有十分重要的社會經(jīng)濟(jì)意義。
二、測繪項目管理的方法探討
1.設(shè)備管理
儀器設(shè)備是實現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工具，能否使得設(shè)備發(fā)揮應(yīng)有的效力也直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。隨著技術(shù)的更新，新型設(shè)備的購置價格也在不斷攀升，任何因使用不當(dāng)而造成的損壞都會給企業(yè)造成重大損失。而良好的保養(yǎng)和使用習(xí)慣，又會為企業(yè)節(jié)省大筆的設(shè)備更新費用，但想要做好這項工作僅僅依賴某一部門又是無法實現(xiàn)的，因此設(shè)備管理工作無論在企業(yè)管理層面還是在項目運作層面都需要提起高度重視。相信每一個測繪企業(yè)都有自己的設(shè)備倉庫和專業(yè)的技術(shù)支持人員，但設(shè)備管理工作除了要做好設(shè)備的出入庫以及在庫階段的存放、保養(yǎng)之外，設(shè)備管理人員更要走出辦公室，深入到測繪項目現(xiàn)場，為基層的管理和技術(shù)人員提供專業(yè)的服務(wù)和建議。因為設(shè)備的最終使用者往往不具有專業(yè)的保養(yǎng)知識，這就需要企業(yè)設(shè)備管理部門通過提供良好的技術(shù)支持來解決這一矛盾。做為項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，測量隊長應(yīng)使自己的組員深刻認(rèn)識到保護(hù)好測繪儀器并使之時刻處于良好的狀態(tài)的重要性，并根據(jù)企業(yè)規(guī)章制度制定適宜的儀器管理責(zé)任制，使得每一名技術(shù)人員都能對自己的“工作伙伴”以必要的尊重和愛護(hù)。
2.實施信息化測繪項目成本管理
成本領(lǐng)先原則是測繪單位在市場競爭中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一，同時也是所有測繪單位都必須面對的一個重要管理課題。企業(yè)無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強(qiáng)化成本管理、降低成本這一工作，有效的成本控制管理是每個測繪單位都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。在進(jìn)行測繪成本管理過程中，可以推進(jìn)信息化管理戰(zhàn)略。
比如，在行使預(yù)算管理職能時，測繪項目管理人員可以依據(jù)類似工程的測繪成本數(shù)據(jù)，結(jié)合項目特點及項目所在地的、用工單價、機(jī)械臺班費等因素，對測繪項目成本做出較合理的成本預(yù)算。因此，實施測繪項目成本管理控制信息化是非常必要的。
（一）在設(shè)計計算機(jī)程序之前，企業(yè)要先進(jìn)行設(shè)計說明書的編制，實施單位要先明確系統(tǒng)模型、各模塊的功能及管理流程等等。測繪成本管理系統(tǒng)的意圖及管理的思路都應(yīng)該體現(xiàn)在設(shè)計說明書中。
（二）編制完成后，可以通過專業(yè)的計算機(jī)系統(tǒng)設(shè)計單位來完成計算機(jī)管理系統(tǒng)的設(shè)計。測繪設(shè)計人員會通過與施工單位的交流和自身對設(shè)計的理解來使系統(tǒng)變的完善。當(dāng)然，其設(shè)計還要經(jīng)過初步設(shè)計階段、模塊程序設(shè)計階段、系統(tǒng)集成階段和系統(tǒng)完成這四個階段。
（三）當(dāng)系統(tǒng)的設(shè)計完成后，實施單位還要按照一定的步驟來進(jìn)行運作。做好運行前的準(zhǔn)備工作，例如管理制度建立、梳理管理流程，對操作人員進(jìn)行培訓(xùn)等；其次要做項目試運行，施工方可以新建一個項目來完成項目的試運行工作，因為試運行要伴隨著整個項目的實施，也就是說：系統(tǒng)的實施必須在項目一開始就開始進(jìn)行；再次要完成運行的評估、系統(tǒng)的優(yōu)化；最后，系統(tǒng)就可以全面運行了。
3.質(zhì)量管理
測繪項目的實施，應(yīng)堅持先設(shè)計后生產(chǎn)的原則，禁止沒有設(shè)計進(jìn)行生產(chǎn)。在進(jìn)行項目設(shè)計時，應(yīng)充分考慮適用規(guī)范、設(shè)計約定、客戶要求等方面的因素，對各道工序的作業(yè)方法、精度限制進(jìn)行詳細(xì)論述。對于測繪行業(yè)而言，絕大部分企業(yè)都經(jīng)過ISO質(zhì)量管理體系的認(rèn)證，因此質(zhì)量管理工作也應(yīng)以ISO質(zhì)量管理體系為主線，對生產(chǎn)的整個過程進(jìn)行控制。企業(yè)質(zhì)量管理部門應(yīng)按照“二級檢驗，一級驗收”機(jī)制，對測繪產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督。除了嚴(yán)格產(chǎn)品的逐級審核制度外，還應(yīng)加強(qiáng)對產(chǎn)品過程檢驗的管理、指導(dǎo)工作。
測量項目組織也應(yīng)充分重視質(zhì)量控制意識，把完成質(zhì)量目標(biāo)變成團(tuán)隊的自覺行動。依靠整個團(tuán)隊的力量來保證產(chǎn)品質(zhì)量，而不能將質(zhì)量僅僅依賴于項目領(lǐng)導(dǎo)或個別技術(shù)能手。
4.測繪資料管理
在筆者多年的測繪項目管理過程中，發(fā)現(xiàn)很多的測繪單位不會編制測繪項目的竣工資料或者是編制的資料不全面，不規(guī)范，比如測繪資料記錄格式不符合相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，對一些測繪項目的記載中缺乏關(guān)鍵的信息，比如沒有記錄人，沒有檢查人，沒有規(guī)范的進(jìn)行時間日期的記載等，對整個測繪項目的管理都有著很消極的影響，。筆者認(rèn)為，要在遵守《測繪技術(shù)設(shè)計規(guī)定》和《測繪技術(shù)總結(jié)編寫規(guī)定》相關(guān)規(guī)定的基礎(chǔ)上，進(jìn)行測繪資料的管理。
（一）要指定經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的人員負(fù)責(zé)測繪項目資料的管理和對工程檢測資料及質(zhì)保資料逐項跟蹤收集，現(xiàn)場的施工竣工人員還要將當(dāng)天施工項目及各單項的工作內(nèi)容完成后的測繪資料及時做出來，不能堆積到一起，如果等工程驗收時或有專項檢查時再做，這樣就會容易造成資料遺漏或者錯誤。
（二）針對測繪項目測繪過程中的各種原始記錄，建立專項檔案，使資料的整理與工程形象進(jìn)度同步，施工內(nèi)容同步。不會出現(xiàn)項目測繪資料短缺、漏作的情況。項目部有條件的話，要指定專人每個月將各方的資料統(tǒng)一收集，即使有露項缺項的情況，也能及時加以補(bǔ)充，也能及時發(fā)現(xiàn)資料中存在的問題和錯誤，及時得以糾正。
（三）最好能實現(xiàn)計算機(jī)軟件管理，在電腦上能及時查找到每一個測繪工程項目的時間，每一份資料的存放位置，要用的時候能立即調(diào)出來。要建立相應(yīng)的全宗卷、卷內(nèi)目錄和備考表，不僅檔案盒內(nèi)有手工版的，在計算機(jī)中還有備份的電子版方便查閱。
（四）資料的保管也很重要，現(xiàn)在很多測繪工程項目都有單獨的檔案室，有專職檔案員，我們要有健全的測繪資料保管制度和借閱制度，檔案柜內(nèi)要存放防蟲、防霉等物品，要有放塵、防潮、防高溫的措施。特別是在溫州沿海地區(qū)臺風(fēng)暴雨較多，工地現(xiàn)場很容易積水，因此測繪資料檔案室的位置不可在低洼處，測繪資料要放置在較高的位置。
三、結(jié)語
測繪項目對整個項目的施工都有著十分重要的影響，是一項大型工程設(shè)計施工的基礎(chǔ)性工作，將會直接關(guān)系到項目的進(jìn)度和質(zhì)量。在進(jìn)行測繪項目管理中，要深刻理解項目管理對測繪提出的具體要求，要深刻理解測繪項目管理的實質(zhì)和內(nèi)涵，并在此過程中，不斷采用先進(jìn)測繪技術(shù)，加強(qiáng)對測繪人員，機(jī)械設(shè)備的管理，加強(qiáng)對測繪成本的管理，加強(qiáng)對測繪資料的管理，并在監(jiān)理單位等多方面的配合下，實現(xiàn)測繪項目管理的規(guī)范化和制度化。如此可以更好的促進(jìn)測繪行業(yè)的健康快速發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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第3篇：項目管理范文
中圖分類號：F812.45 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）18-0036-01
本文以XX公司采購項目管理項目為例，結(jié)合作者實踐，主要論述了項目范圍管理計劃的制定和內(nèi)容、項目范圍的定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、如何進(jìn)行項目范圍的確認(rèn)和范圍的控制等五大過程，并探討了該項目范圍管理過程中遇到的問題及解決方法。最后針對存在不足之處，提出今后的改進(jìn)思路。
【正文】2012年3月，我參與了XX市XX企業(yè)的X公司采購項目管理項目的建設(shè)，由于本人具有較豐富的項目管理經(jīng)驗和項目溝通能力、組織能力，又是單位軟件開發(fā)部門的負(fù)責(zé)人，因此有幸被指定為該項目的項目經(jīng)理。XX公司采購項目管理項目是投資70余萬元，項目開發(fā)周期7個月，項目團(tuán)隊有15個人，包括：項目經(jīng)理1人，開發(fā)工程師8人，測試工程2人，文檔工程師1人，配置管理人員1人和SAQ 2人。該企業(yè)以信息技術(shù)為支撐，該系統(tǒng)結(jié)合X公司招標(biāo)工作的需要，系統(tǒng)劃分為網(wǎng)絡(luò)通訊層、硬件支撐層、數(shù)據(jù)資源層、應(yīng)用中間層，設(shè)計并實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自動化程度較高的采購項目管理系統(tǒng)。系統(tǒng)主要包括我的工作空間、綜合業(yè)務(wù)、會議紀(jì)要、用戶系統(tǒng)權(quán)限模塊、系統(tǒng)日志、公告管理和法律法規(guī)等功能模塊。
在項目啟動階段，公司領(lǐng)導(dǎo)組織召開了項目啟動會議。會議上，領(lǐng)導(dǎo)介紹了項目的前景以及項目的重要戰(zhàn)略意義等。為了便于該系統(tǒng)的實施與推廣，XX公司采購項目管理項目系統(tǒng)采用了B/S結(jié)構(gòu)。另鑒于對系統(tǒng)的安全和可靠性等方面有較高的要求，公司決定采用三層架構(gòu)模式，以基于構(gòu)件及服務(wù)技術(shù)的開發(fā)、整合、項目工程化管理的ResourceOne作為支撐平臺，為一體化系統(tǒng)各個功能模塊分配角色和權(quán)限、角色的身份驗證、一體化系統(tǒng)界面的統(tǒng)一集成提供了環(huán)境。以IBM WEBSPHERE作為中間層運行環(huán)境，鑒于XX企業(yè)大部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫均采用ORACLE 10G，為了便于該系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)具有更好的兼容性，此系統(tǒng)也采用此版本數(shù)據(jù)庫技術(shù)。
由于本項目的建立，涵蓋短信提醒、可移動辦公等內(nèi)容的有效溝通渠道，實現(xiàn)了后臺支持前臺、部門相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位的目標(biāo)，大大提高了工作效率，因此，為了保證采購項目管理系統(tǒng)的順利實施與交付，在本項目中，項目范圍管理就顯得尤為重要。范圍管理，它的主要任務(wù)是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導(dǎo)作用，以保證順利完成項目的所有過程。確定了項目范圍，也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標(biāo)和項目主要可交付成果。對于信息系統(tǒng)集成項目，如果不能明確地定義和有效地控制項目范圍，將會產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果。如何做好范圍管理工作，我主要從項目范圍管理的如下三個方面進(jìn)行了管理。
一、制定詳細(xì)的項目管理范圍管理計劃，規(guī)范項目范圍管理工作
“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項目失敗原因進(jìn)行調(diào)查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。為此為了避免項目的夭折，我借鑒了公司相關(guān)項目的模板，制定了該項目的范圍管理計劃。在此計劃中包括了定義項目范圍、制定詳細(xì)范圍說明書、定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)以及驗證和控制范圍的步驟和方法。為了確保該項目管理計劃的合理、有效，我還召集了相關(guān)專家、范圍管理等技術(shù)經(jīng)驗豐富骨干任何等若干重要項目干系人，對此項目范圍管理計劃進(jìn)行論證。
二、《項目范圍管理計劃》為綱，做好項目范圍的定義和創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作
定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關(guān)重要，它主要是基于項目的主要課交付物、假設(shè)條件、限制條件等。在本項目中根據(jù)本項目的章程和項目范圍說明書（初步）、項目管理計劃，進(jìn)行詳細(xì)描述項目和產(chǎn)品的過程，并把結(jié)果寫進(jìn)詳細(xì)的項目范圍說明書中。詳細(xì)范圍說明書主要包括如下內(nèi)容：
1、項目的目標(biāo)。包括成果性目標(biāo)：后臺支持前臺、部門相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位，提高工作效率。
2、項目的可交付物：到位管理、事務(wù)管理、績效考評、監(jiān)督管理、金點子、營銷論壇、遠(yuǎn)程培訓(xùn)。
3、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)。提交可交付物后先根據(jù)政策文件與客戶一起進(jìn)行評審，然進(jìn)行項目試運行正常且穩(wěn)定1個月后進(jìn)行驗收。
4、項目的約束條件：2012年10月1日完成項目交付工作。
完成項目本身是一個復(fù)雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元，最終得出項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。在此項目中，項目的工作分解結(jié)構(gòu)是在項目范圍書基礎(chǔ)上制定的。本項目采用了比較常用的方式是以項目進(jìn)度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時間感強(qiáng)，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。
三、做好項目范圍確認(rèn)工作，確保項目準(zhǔn)確、滿意完成
范圍確認(rèn)是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受已完成的項目范圍的過程。在項目實施過程中，根據(jù)WBS上的可交付物進(jìn)行監(jiān)控，對已經(jīng)完成或即將完成的可交付物及時進(jìn)行會議評審，涉及核心業(yè)務(wù)的，提供相關(guān)文檔由客戶一起進(jìn)行確認(rèn).比如，在事物管理開發(fā)完成后，我組織組長、業(yè)務(wù)專家依據(jù)政策文件逐一進(jìn)行會議評審，評審后要求測試人員寫測試文件，并將系統(tǒng)計算出的結(jié)果截圖附在測試文件中，發(fā)送給客戶相關(guān)人員進(jìn)行確認(rèn)。
四、把握項目范圍，確實做好項目范圍控制工作
第4篇：項目管理范文
關(guān)鍵詞：PMC模式；工程建設(shè)；石油系統(tǒng)
中圖分類號： TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）34-49-2
1 PMC項目管理概述
隨著國際經(jīng)濟(jì)和管理模式的創(chuàng)新，中國的一些高瞻遠(yuǎn)矚的有識之士開始注意到了一種流行的工程建設(shè)管理模式，“項目管理模式（Project Management Contract，簡稱PMC）”。PMC是一種由項目業(yè)主通過公開招標(biāo)等相關(guān)手段聘請的一家工程項目咨詢管理公司，在項目實施全過程代表業(yè)主相關(guān)部門對整個項目的實施進(jìn)行管理，承包商公司在項目管理的角色中被定位為“項目管理承包商（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）”。在選用PMC模式管理作為項目的組織管理形式時，業(yè)主一般保留小部分的基礎(chǔ)管理力量對項目的一些關(guān)鍵問題進(jìn)行監(jiān)督、決策，其余的項目實施管理工作均由項目管理承包商來履行。
1.1 PMC的主要任務(wù)
項目初期階段，PMC承包商的主要任務(wù)就是履行傳統(tǒng)項目管理模式下的業(yè)主的項目管理職責(zé)。主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)以下幾個方面：對建設(shè)項目實施方案的優(yōu)化設(shè)計；針對項目實施風(fēng)險進(jìn)行消減管理，盡可能的分散和減少風(fēng)險對項目的影響；提供有效的融資方案，協(xié)助項目業(yè)主進(jìn)行融資的相關(guān)工作；審查相關(guān)承包商提供的初步設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計文件，確定應(yīng)統(tǒng)一遵循的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，PMC組織承包商完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計等各個階段的設(shè)計工作；為各個環(huán)節(jié)的審批工作提供咨詢和幫助；對設(shè)備、材料供貨廠商進(jìn)行考察，提供合格供應(yīng)商名單；策劃和制定項目實施方案，編制提供相關(guān)項目的投資估算文件；協(xié)助業(yè)主編制和受委托編制EPC承包商的招標(biāo)文件，并按照相關(guān)協(xié)議內(nèi)容對EPC工程承包商的投標(biāo)資格進(jìn)行預(yù)審，完成招投標(biāo)的過程管理。
項目實施階段中，由已中標(biāo)單位組織項目管理機(jī)構(gòu)，組織實施項目的詳細(xì)設(shè)計、采購、建設(shè)和管理等各項工作。PMC承包商根據(jù)協(xié)議，履行業(yè)主賦予的項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，對項目實施全過程監(jiān)督管理，確保項目各項工作有序高效地完成，PMC承包商負(fù)責(zé)進(jìn)行：根據(jù)協(xié)議編制和業(yè)主審核通過的工程管理規(guī)定；確定管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項目部分工程的詳細(xì)設(shè)計服務(wù)；設(shè)備和物資的采購管理工作，根據(jù)協(xié)議為業(yè)主的采購提供采購咨詢或服務(wù)；積極配合和協(xié)調(diào)業(yè)主進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)組織、試運行、竣工驗收；對總承包商向業(yè)主移交的資料進(jìn)行管理，確保移交資料的質(zhì)量。
1.2 PMC模式的優(yōu)勢
通過對項目全過程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，努力實現(xiàn)項目全周期總成本最優(yōu)的目標(biāo)。PMC應(yīng)根據(jù)工程項目所在地的各項條件，充分運用自身的技術(shù)、資金、經(jīng)驗、業(yè)績等優(yōu)勢，對項目技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，努力保證工程項目做到功能適用、經(jīng)濟(jì)合理、技術(shù)先進(jìn)、安全有序的原則。
同時，PMC可以通過多項目采購協(xié)議及采用統(tǒng)一的物資設(shè)備采購策略，有力的降低設(shè)備和物資價格，提高性價比，減少無謂的投資?！岸囗椖坎少弲f(xié)議”是各項目所需的一種材料或者設(shè)備與相關(guān)的制造商簽訂的供應(yīng)協(xié)議。簽訂該協(xié)議的制造商在多個項目中是做該材料或者設(shè)備的唯一的供應(yīng)商。項目業(yè)主可以通過此類協(xié)議獲得價格、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)性以及售后維護(hù)等多方面的優(yōu)勢。
PMC的資金管理及資金方案優(yōu)化。PMC承包商可通過其自身豐富的項目融資和工程財務(wù)管理經(jīng)驗，結(jié)合本項目工程中的實際運行情況，對項目全周期的現(xiàn)金流進(jìn)行有針對性的優(yōu)化，確保最好的資金管理方案。
2 南寧―柳州成品油管道工程PMC管理模式
PMC項目管理作為新興的一種建設(shè)項目的工程管理模式，適用于各種大型的工程建設(shè)管理，特別是有利于缺乏工程實際管理經(jīng)驗的業(yè)主采用，可以充分利用相關(guān)專業(yè)公司的項目管理優(yōu)勢，為工程項目從立項直到工程項目竣工驗收的全過程進(jìn)行有效的管控。
南寧―柳州成品油管道工程是一個PMC項目管理工程、實行業(yè)主+PMC+EPC的項目管理模式對PMC的模式探索南寧-柳州成品油管道工程具有重要意義。
2.1 業(yè)主關(guān)注的問題
①EPC承包商如何對設(shè)計、采辦和施工實施有效的管理與控制。
②EPC承包商如何保證水土保持與工程施工同步進(jìn)行，即同時設(shè)計、同時施工、同時驗收。
③EPC承包商如何加強(qiáng)對分包商的管理，杜絕違法分包，轉(zhuǎn)包。
④EPC承包商如何加強(qiáng)風(fēng)險評價、風(fēng)險識別、風(fēng)險防范杜絕生產(chǎn)安全事故的發(fā)生。
⑤EPC承包商在征地及地方關(guān)系協(xié)調(diào)、管理方面有何優(yōu)勢，如何保障資源投入，如何采取有效方法，確保土地外協(xié)不影響綜合進(jìn)度。
⑥EPC承包商如何對進(jìn)場所有人員進(jìn)行安全培訓(xùn)、勞動保護(hù)用品配備，確保進(jìn)場人員的人身安全。
⑦依據(jù)投標(biāo)人經(jīng)驗在工程建設(shè)過程中采取哪些預(yù)控措施，避免在投產(chǎn)前遺留較多問題，以保證工程順利投產(chǎn)和移交。
⑧業(yè)主關(guān)注管道埋深、防腐、焊接、防腐、管線坐標(biāo)、線位、硅管埋設(shè)、試壓、清管等工作的組織。
⑨EPC承包商如何保證管道埋深、防腐補(bǔ)口、管道線位準(zhǔn)確、硅管埋設(shè)、試壓分段、管內(nèi)清潔重點工序達(dá)到設(shè)計要求的技術(shù)措施。
⑩針對EPC設(shè)計問題，如何保障設(shè)計文件的質(zhì)量（內(nèi)部審核制度、控制設(shè)計變更數(shù)量等），設(shè)計進(jìn)度（避免因施工圖提交延誤耽誤工期等）和設(shè)計現(xiàn)場代表服務(wù)質(zhì)量（快速響應(yīng)現(xiàn)場設(shè)計問題等）；管道的走向如何做到合法；輸油站場的選址怎樣才能做到合理合法，適應(yīng)業(yè)主要求。
2.2 PMC項目部服務(wù)理念
提高項目參建人員責(zé)任心，加強(qiáng)管理，嚴(yán)格按照設(shè)計圖紙、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、管理程序及相關(guān)技術(shù)文件監(jiān)督管理，主要體現(xiàn)以下三方面：
①為業(yè)主服務(wù)；
②為現(xiàn)場區(qū)段監(jiān)理服務(wù)；
③為EPC及各施工單位服務(wù)。
3 PMC管理模式存在的不足與建議
①PMC屬于較先進(jìn)的管理方式，對項目管理模式的認(rèn)識具有局限性，在項目實施過程中難以實現(xiàn)超前性和主動性的規(guī)劃管理。PMC管理服務(wù)的對象是具有不同文化、經(jīng)驗、業(yè)績和背景的業(yè)主，業(yè)主意圖多樣，為滿足合同協(xié)議的要求，追求業(yè)主的認(rèn)可和肯定需具有較多的創(chuàng)造性。
②PMC需要管理和協(xié)調(diào)不同文化和資歷的承包商，需要項目管理具有高超的項目管理協(xié)調(diào)經(jīng)驗和藝術(shù)。
③PMC作為傳統(tǒng)管理模式的贏家，在傳統(tǒng)管理模式擁有較為完善的程序、方法、規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，容易固守傳統(tǒng)，難以做到對工作的有計劃和預(yù)見性的適應(yīng)和轉(zhuǎn)變。
④中國在健康、安全和環(huán)保工作的深度、廣度方面與先進(jìn)國家有很大的差異，缺乏法律、保險和稅收等方面的專業(yè)性人才。
因此，為了及時吸收國外的先進(jìn)管理模式，更好的運用先進(jìn)的管理方法，我們應(yīng)該做好：
①善于學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗，及時摒棄自身的落后理論和經(jīng)驗。作為外來的PMC，國外相關(guān)工程項目管理公司一般在設(shè)計、融資、程序優(yōu)化等方面有著更多的創(chuàng)造性的理論和實踐成果，我們應(yīng)更積極學(xué)習(xí)優(yōu)秀成果，并及時運用于工程實踐，將理論優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為實際優(yōu)勢。
②管理工作組織有效。工程項目是復(fù)雜而龐大的系統(tǒng)工程，必須高效的處理工程各方界面關(guān)系。應(yīng)在項目組織機(jī)構(gòu)里設(shè)置界面負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)組織制訂和完善項目的管理手冊，項目管理手冊需要明確項目參建各方的界面劃分，信息、文件和資料的傳遞流程等相關(guān)內(nèi)容。
③PMC工作應(yīng)重點關(guān)注協(xié)調(diào)和管理。PMC是業(yè)主管理的延伸，具體的項目實施由EPC承包商承擔(dān)，PMC應(yīng)避免過多干涉總承包商的工作。
④PMC的引入必將促進(jìn)工程項目管理水平的躍升。我們應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)先進(jìn)的項目管理經(jīng)驗，推動管理理論和實踐水平的提高。
參 考 文 獻(xiàn)
[1] 闞華峰.淺析項目管理承包（PMC）模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)[J].現(xiàn)代物業(yè)（中旬刊），2010：7.
第5篇：項目管理范文
【關(guān)鍵詞】測繪；項目管理；質(zhì)量控制
測繪工程項目質(zhì)量管理是提高測繪成果的準(zhǔn)確性和可靠性，保證測繪成果能夠真實反映實際情況，為建設(shè)工程提供第一手設(shè)計資料和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的關(guān)鍵，同時也是測繪企業(yè)提高自身管理水平，提升企業(yè)市場競爭力，保證企業(yè)在激烈市場競爭中能夠獲得一席之地的關(guān)鍵因素，測繪項目管理水平的高低是測繪企業(yè)的靈魂和核心競爭力的體現(xiàn)。隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的快速持續(xù)發(fā)展，以及工業(yè)化、城鎮(zhèn)化步伐加快，我國的地理信息產(chǎn)業(yè)不斷完善，測繪工程項目也在逐年增加，同時隨著測繪科技的不斷發(fā)展，測繪工程項目的管理工作已經(jīng)成為全程控制的基礎(chǔ)工作。如何做好測繪工程項目的管理工作，提高外業(yè)測繪的工作效率和工作質(zhì)量，達(dá)到“做好一個工程、樹立一面旗幟、結(jié)交一方朋友、鍛練一支隊伍”的目的，這是近年來測繪公司都非常重視且一直在努力探索的問題。工程項目是公司的命脈，項目的質(zhì)量關(guān)系到公司的信譽(yù)，項目的效率關(guān)系到公司的效益，項目的成敗則關(guān)系到公司的生存與發(fā)展，同樣，項目經(jīng)理人又是一個項目能否成功運作的關(guān)鍵因素。做好測繪工程項目的管理工作，提高外業(yè)測繪的效率和工作質(zhì)量，是所有測繪界同仁共同關(guān)心的問題。
1.測繪工程項目質(zhì)量管理控制的現(xiàn)狀
1.1測繪工程項目質(zhì)量管理控制的現(xiàn)狀
我國測繪工程項目質(zhì)量管理控制的現(xiàn)狀不甚樂觀。我國部分測繪工程項目采用內(nèi)測自用的方法，這種方法在很大程度上造成了測繪工程項目的質(zhì)量缺乏外部監(jiān)督，使得它們逐步形成各自獨立的行業(yè)習(xí)慣。有些測繪單位雖然建立了質(zhì)量管理體系，但是不夠完善，而且缺乏具體的實施措施，導(dǎo)致質(zhì)量管理體系沒能發(fā)揮作用，最總致使測繪工程項目質(zhì)量不高。針對現(xiàn)在測繪工程項目質(zhì)量管理控制中出現(xiàn)的問題，在以后的發(fā)展中，勢必會要求社會力量參與到測繪工程項目質(zhì)量的監(jiān)督、管理控制之中，這樣可以更好的促進(jìn)測繪工程項目質(zhì)量管理控制體系的建立。在質(zhì)量管理控制的全過程中要對各個要素進(jìn)行監(jiān)控，以確保測繪工程項目達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量目的。經(jīng)過長時間的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步以及實踐經(jīng)驗的總結(jié)，目前，測繪工程項目逐步實現(xiàn)了內(nèi)外業(yè)一體化、數(shù)據(jù)獲取處理自動化、測量過程自動化、成果數(shù)字化、信息的管理可視化以及成果的傳播和共享網(wǎng)絡(luò)化等特點。
2 測繪的質(zhì)量控制
質(zhì)量檢點放在數(shù)學(xué)精度、地理精度和圖面整飾上，而數(shù)學(xué)精度則是評定圖幅質(zhì)量的關(guān)鍵。隨著數(shù)字測圖技術(shù)的廣泛運用，這一工藝方法得到改進(jìn)，使成圖精度提高了一個等級。按照《城市測量規(guī)范》的要求，數(shù)字圖的數(shù)學(xué)精度已不再是主要問題，相反，對作業(yè)設(shè)計、地形圖的分層檢查、多余數(shù)據(jù)刪除等方面提出了更高的要求。因此，各級質(zhì)檢員的技術(shù)素質(zhì)急需進(jìn)一步提高，以適應(yīng)數(shù)字測圖發(fā)展的要求。IS09000標(biāo)準(zhǔn)是國際公認(rèn)的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，從質(zhì)量計劃、管理職責(zé)、人力資源、質(zhì)量記錄到過程控制、產(chǎn)品標(biāo)識、不合格品控制、產(chǎn)品檢驗等都做了規(guī)定并形成文件，使質(zhì)量管理系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學(xué)化，保證產(chǎn)品的任何工序都得到有效控制。將測繪質(zhì)量控制與IS09000標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來，形成測圖的質(zhì)量控制，有效地控制測圖的質(zhì)量。
2.1 質(zhì)量策劃
根據(jù)測繪范圍及時限，制定合理的人力及設(shè)備資源配置，詳細(xì)可行的施測方案和質(zhì)量計劃，影響質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制措施，確定測繪過程中各級人員的質(zhì)量職責(zé)及質(zhì)量目標(biāo)。嚴(yán)格控制工作、工序質(zhì)量，使每一道工序始終處于受控狀態(tài)，堅持“以工作質(zhì)量保證工序質(zhì)量，工序質(zhì)量保證產(chǎn)品質(zhì)量”的原則。
2.2 過程控制
過程控制包括外業(yè)過程控制和過程跟蹤監(jiān)督檢查。作業(yè)人員嚴(yán)格按規(guī)范要求操作，保證對地表地物調(diào)查到位，測繪到位，做到不錯、不漏、不差；采用基于便攜計算機(jī)和PAD掌上電腦，自動傳輸觀測數(shù)據(jù)并轉(zhuǎn)換為圖形，進(jìn)行實時編輯，最大限度地減少測繪過程中的差、錯、漏，從而保證了外業(yè)數(shù)據(jù)采集過程的質(zhì)量；質(zhì)檢人員對測繪過程實施跟蹤檢查，監(jiān)督檢查作業(yè)方法是否規(guī)范，成果是否達(dá)到要求，對過程結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督檢查。確保所有過程的質(zhì)量都處于受控狀態(tài)。
2.3 成果檢查
由單位質(zhì)量管理部門對經(jīng)過過程檢查修改后的成果進(jìn)行抽查，進(jìn)一步降低測繪成果的缺陷，提高最終產(chǎn)品的質(zhì)量。
3 測繪項目管理過程就是測繪產(chǎn)品質(zhì)量控制過程
測繪產(chǎn)品質(zhì)量在于項目管理過程中的過程監(jiān)控。質(zhì)量工作的目標(biāo)是建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，對測繪質(zhì)量實施有效的監(jiān)督管理，加強(qiáng)質(zhì)量控制，確保測繪產(chǎn)品質(zhì)量。
3.1 發(fā)揮質(zhì)量監(jiān)督的規(guī)章制度，做到依法行政
近年來，國家測繪局對質(zhì)量立法工作非常重視，頒發(fā)了《測繪生產(chǎn)質(zhì)量管理辦法》、《測繪質(zhì)量監(jiān)督管理辦法》和《測繪產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗管理辦法》及一些相應(yīng)的檢驗實施細(xì)則，從全國行業(yè)管理的角度建立了相對完整的質(zhì)量監(jiān)督管理法規(guī)體系，但是由于著重點不同，有些文件可操作性、針對性不強(qiáng)，另外制定的檢驗實施細(xì)則尚不齊全，至今只了大地測量、攝影測量、工程測量（控制與地形測量）、地圖制圖與印刷產(chǎn)品中部分項目的監(jiān)督檢驗實施細(xì)則，在實際執(zhí)行過程中存在一定的困難。為使制定的法規(guī)、規(guī)章更加切合的實際情況，在國家法規(guī)的基礎(chǔ)上完善質(zhì)量監(jiān)督管理規(guī)章制度，制定適合測繪單位的測量監(jiān)督細(xì)則，使測繪質(zhì)量監(jiān)督管理更加科學(xué)、更加合理。
3.2 建立質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)督力度
測繪管理是一種行業(yè)管理，測繪隊伍分布于國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)各個部門，雖各有特點和差別，但是共性是為國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)提供各種基礎(chǔ)地理信息。為確保質(zhì)量，測繪行業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的激勵機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和制約機(jī)制，實行綜合質(zhì)量管理。對國家指令性基礎(chǔ)測繪項目實行項目管理，建立質(zhì)量保證金制度，視驗收結(jié)果結(jié)算經(jīng)費。質(zhì)量保證金制度是市場經(jīng)濟(jì)條件下用經(jīng)濟(jì)手段去監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量比較有效的管理辦法。加強(qiáng)行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督抽檢力度，完善質(zhì)量監(jiān)督抽檢程序，改變監(jiān)督檢驗資料保送辦法，在行業(yè)單位街道監(jiān)督檢驗項目的通知后，兩天內(nèi)報送資料，擴(kuò)大產(chǎn)品質(zhì)量抽檢的數(shù)量和范圍，嚴(yán)格監(jiān)督抽檢結(jié)果的后處理，抽檢結(jié)果一律對社會公布。對一次抽檢不合格者要組織復(fù)查，對連續(xù)兩次抽檢不合格者，給予通報批評和輿論曝光，對質(zhì)量特別低劣的單位，責(zé)令停業(yè)整頓，取消部分業(yè)務(wù)范圍，直至吊銷資格證書，對質(zhì)量違法行為提請有關(guān)部門依法懲處。
4 結(jié)束語
測繪項目管理是測繪單位工作的一條主線，測繪產(chǎn)品質(zhì)量控制是測繪產(chǎn)品合格的保障工程.它需要有思想保證體系，技術(shù)保證體系以及質(zhì)量監(jiān)督體系進(jìn)行支撐。要提高項目管理的質(zhì)量和效率，應(yīng)建立配套規(guī)章制度，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制，規(guī)范作業(yè)程序，不斷提高技術(shù)人員的業(yè)務(wù)水平，使測繪項目管理更好地為測繪單位的經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)。
參考文獻(xiàn)
[1]丁樺.淺談特長隧道的控制測量[J].鄂州大學(xué)學(xué)報，2011（5）.
第6篇：項目管理范文
關(guān)鍵詞：IPMT工程項目管理一體化應(yīng)用
中圖分類號：F407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
前言：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展和我國經(jīng)濟(jì)對外開放程度的進(jìn)一步提升，各種外資企業(yè)陸續(xù)進(jìn)駐國內(nèi)市場，我們的工程項目管理模式也開始走向多元化。在這種機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須轉(zhuǎn)換原有的經(jīng)營方式和理念，運用更加科學(xué)的管理模式來促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。而IPMT（即一體化項目管理模式），就是緊隨這種市場環(huán)境而產(chǎn)生的管理模式。它廣泛應(yīng)用于國內(nèi)外各種大中小型企業(yè)較為復(fù)雜的項目管理中，在實現(xiàn)人員、方案和資源的最優(yōu)配置的基礎(chǔ)上，為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了重要作用。
1.一體化工程項目管理的概念
工程項目的管理的對象是一項工程，在企業(yè)實施工程過程中，需要建立一個
負(fù)責(zé)的組織對工程實施項目管理，它實現(xiàn)了組織機(jī)構(gòu)和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環(huán)節(jié)的一體化、以及管理目標(biāo)的一體化。對工程從開始的方案策劃、資源的配置到施工過程中的組織和指導(dǎo)以及應(yīng)對施工中的問題進(jìn)行動態(tài)協(xié)調(diào)，并且還要進(jìn)行實時的項目評估 。這種管理模式的建立，對項目工程建設(shè)起到了積極地推動作用作用。由于工程項目具備、唯一性、 整體性強(qiáng)、風(fēng)險性大、建設(shè)時間長等特點，項目管理在考慮這些特點的基礎(chǔ)上，對整項工程進(jìn)行有效地計劃、實施、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。
2.目前我國工程項目管理模式中存在的問題
隨著經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和發(fā)展，我國的工程項目管理體制也緊隨市場經(jīng)濟(jì)變化而不斷更新。特別是監(jiān)理制、項目法人責(zé)任制和招標(biāo)投標(biāo)制工程項目制度的完善與改革，使我國工程項目管理有了較大發(fā)展。但工程項目管理體制中所暴露出來的問題，也令人擔(dān)憂。具體表現(xiàn)如下：
2.1內(nèi)部組織形式的不合理
一方面，必須明確企業(yè)層與項目層的職責(zé)范圍。即企業(yè)層應(yīng)該是企業(yè)的主體，除了在市場競爭中發(fā)揮作用的同時，又要求放權(quán)給項目層，由項目經(jīng)理部對工程實施科學(xué)的管理實現(xiàn)，做到合理分工，責(zé)任明確，以達(dá)到提高工作效率的目的。另一方面，組織缺乏靈活性，難以對復(fù)雜的工程中出現(xiàn)的問題及時找出合理解決方案，機(jī)制的這種滯后性難以應(yīng)對突發(fā)事件的發(fā)生。
2.2 資金及成本投入的管理問題
項目工程具有投資金額巨大的特點，因此工程實施前期資金的投入管理及成本管理是一件很重要的工作。由于缺乏這方面的專業(yè)人才，會產(chǎn)生資金的投入預(yù)算的不準(zhǔn)確的不良狀況，管理不精細(xì)以及成本管理中的體質(zhì)不健全等一些列問題，阻礙著工程管理的順利實施。
2.3工作效率低下，工程進(jìn)度緩慢
施工過程受人為因素、環(huán)境因素、機(jī)械因素等各種因素的影響。包括施工過程中的資金不到位、現(xiàn)場管理措施不到位、各種難以預(yù)料的突發(fā)事件的發(fā)生加之缺乏與業(yè)主的溝通導(dǎo)致的工程進(jìn)度緩慢，是工程管理中遇到的較多的問題之一
2.4施工安全隱患
我們的安全監(jiān)督管理體系還不健全，由于大工程施工環(huán)境的復(fù)雜性、設(shè)備的多樣向、人員的流動性大的特點，加上一些不受人為控制的自然因素，容易導(dǎo)致安全事故的發(fā)生，使人員生命生命安全受到嚴(yán)重威脅、財產(chǎn)遭受了損失。
2.5缺乏項目管理人才培養(yǎng)機(jī)制
工程項目管理需要高素質(zhì)的專業(yè)人才，但目前大部分企業(yè)對項目管理人才的培養(yǎng)重視程度不夠，并且沒有形成健全的培養(yǎng)機(jī)制。
3.一體化項目管理（IPMT）模式在項目管理中的應(yīng)用
3.1一體化模式實現(xiàn)費用目標(biāo)的管理
費用問題是工程實施中最關(guān)注的問題之一，在工程的立項、設(shè)計、施工和竣工各個環(huán)節(jié)都包含著費用的產(chǎn)生。因此，從開始的預(yù)算到施工過程中的費用管理，都需要有一套科學(xué)的管理體制，能夠做到降低費用支出的同時，提高企業(yè)效率。
3.2一體化模式實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的管理
在市場競爭如此激烈的今天，對于質(zhì)量的追求成為一個企業(yè)的發(fā)展靈魂，對于如何提高施工質(zhì)量成為了每個企業(yè)需要考慮的問題。工程質(zhì)量包含的內(nèi)容很多，因此對于如何提高施工質(zhì)量問題也有很多方法，但總結(jié)起來是規(guī)范操過過程，加強(qiáng)體系監(jiān)控。
3.3一體化模式實現(xiàn)工程進(jìn)度目標(biāo)的管理
工程進(jìn)度是一個總體的概念，除了指工程的持續(xù)時間、已完成的工程價值量、資源消耗指標(biāo)等這幾項指標(biāo)外，還包括工程的工作量等方面。一體化管理可以做到統(tǒng)籌共全局，建立有效監(jiān)督機(jī)制，對施工項目實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)管，來提高工程進(jìn)度。
3.4一體化模式實現(xiàn)安全目標(biāo)的管理
加強(qiáng)施工安全培訓(xùn)制度，及時組織安全生產(chǎn)檢查，及時消除隱患。對安全風(fēng)險通過適當(dāng)手段進(jìn)行控制，并進(jìn)行風(fēng)險評估。建立一套完善的安全管理監(jiān)督體系，以應(yīng)對施工過程中的突發(fā)事件的發(fā)生。
4.IPMT項目管理模式對項目管理的意義
4.1節(jié)約成本
由于工程項目管理投資金額巨大，項目資金的投入和運行是一項十分重要的工作。一體化項目管理模式，可以在提高管理效率的同時，通過加強(qiáng)財務(wù)核算和及時補(bǔ)充和完善財務(wù)制度，做到以降低管理成本為原則，最大程度的為企業(yè)節(jié)省不必要的開支，減少資金浪費。運用先進(jìn)的管理理論和方式，做好資源的優(yōu)化與配置，將業(yè)主在功能上的優(yōu)勢與項目管理方在經(jīng)驗上的這些優(yōu)勢結(jié)合起來，從而保證項目的順利實施和目標(biāo)的實現(xiàn)。
4.2促進(jìn)項目高效運行
利用一體化管理模式，對項目進(jìn)行實時的監(jiān)督和評估，充分做好監(jiān)督檢查工作，以促進(jìn)項目高效運行。
4.3確保工程的順利實施
由于工程項目具有建設(shè)周期長，一次性的特點，這就要求施工必須按照專業(yè)的計劃和方案來進(jìn)行施工。而業(yè)主通常沒有能力自己來管理，但項目管理者可以利用自己的豐富經(jīng)驗和管理模式，為決策者提供科學(xué)合理項目管理計劃順利地實現(xiàn)決策者的目的。在施工過程中的突發(fā)事件項目實施過程中的安全問題也是施工建設(shè)關(guān)注的重大問題之一，項目管理者可以制定靈活的安全措施，通過提高施工人員發(fā)現(xiàn)和防范意識確保工程的順利實施
4.4促進(jìn)我國工程項目管理水平與國際接軌
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，外資企業(yè)不斷進(jìn)駐國內(nèi)市場，加上我國建筑工程領(lǐng)域各種大中小型企業(yè)的不斷發(fā)展，市場競爭越來越激烈，這種狀況促使企業(yè)的管理制度和理念也逐步與國際化接軌。與此同時，企業(yè)通過加強(qiáng)與國外先進(jìn)同行業(yè)人員的接觸和交流，汲取新的管理模式和方法。境外工程咨詢業(yè)務(wù)的開展，也是完善項目管理模式的方式。在這種交流中，從事這方面工作的人員能將自己在管理方面所掌握的方法和技術(shù)進(jìn)行分享。在加強(qiáng)各國業(yè)界的相互了解的同時，對提高我國工程項目管理的水平盡快趕上國際先進(jìn)水平有著積極的意義。
5.結(jié)語
一體化管理模式下的項目工程管理，在項目的決策、實施、協(xié)調(diào)以及效率的提升上發(fā)揮了重要作用，讓我們看到了國內(nèi)項目管理在近幾年的發(fā)展與進(jìn)步。與國外先進(jìn)管理模式相比，我們在專業(yè)技術(shù)上具有較高的水平，這是優(yōu)勢。但管理水平中還存在靈活性差、資源配置不合理、技術(shù)水平較低等缺點。面對當(dāng)前競爭激烈的市場前景，只有不斷通過實踐改革和優(yōu)化管理模式，將國外先進(jìn)的管理理念和方法因地制宜的應(yīng)用于我們的項目管理中，彌補(bǔ)我們在管理上的缺陷，這樣才能做到真正與國際接軌，從而在國際同領(lǐng)域項目管理中占有一席之地。
參考文獻(xiàn)：
[1] 劉萍.建設(shè)項目管理[M].上海交通大學(xué)出版社, 2003.
第7篇：項目管理范文
關(guān)鍵詞：施工項目管理； 項目成本控制 ；控制策略
中圖分類號：C935；文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ；文章編號：
1項目管理
1.1項目管理的理論分析施工項目的管理目標(biāo)在于實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)期所需達(dá)到的質(zhì)量合格指標(biāo)、工期預(yù)訂時限、在預(yù)算編制中所規(guī)劃出來的費用的合理運用，以及工程施工期間進(jìn)行的各方面的組織規(guī)劃和控制協(xié)調(diào)。項目管的對象是一次性的項目，因此，在實行項目管理的時候需要用到系統(tǒng)工程中的具有全面性、程序性和科學(xué)性一些相關(guān)觀念及理論方法。項目管理的目標(biāo)其實就是項目目標(biāo)，其內(nèi)容主要是進(jìn)度、質(zhì)量、費用三方面的控制，以及合同和信息兩個方面的管理。
1.2施工項目管理系統(tǒng)的分析。施工項目管理的系統(tǒng)包括社會系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)等三部分，這三者反應(yīng)的是施工項目管理系統(tǒng)的不同的側(cè)面，三者之間相輔相成、密不可分。
1.2.1技術(shù)系統(tǒng)
技術(shù)系統(tǒng)是施工項目管理系統(tǒng)組成中的核心系統(tǒng)，也是最重要的環(huán)節(jié)之一。進(jìn)行施工項目管理除了要在工程結(jié)束時呈現(xiàn)最低成本最高質(zhì)量的工程成果之外，施工過程中的技術(shù)是否隨著管理程度的完善升級而不斷提升也成為考核管理成果的額一項標(biāo)準(zhǔn)。只有不斷注重施工技術(shù)的改進(jìn)，才能不斷完善施工工藝和工程質(zhì)量。
1.2.2社會系統(tǒng)
因為施工過程中人是主體，在項目管理是第一要素，施工項目與人必然息息相關(guān)，進(jìn)而構(gòu)成整個社會系統(tǒng)。所以，作為工程項目的首要責(zé)任人要具有比較高的技術(shù)素養(yǎng)，有較高的政治覺悟和較強(qiáng)的工作組織能力，能夠?qū)V大施工作業(yè)參與人員的積極性調(diào)動起來，這些都是項目目標(biāo)實現(xiàn)的重要點所在。
1.2.3經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)
作為整個項目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵組成部分，經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是目標(biāo)分系統(tǒng)之一。同時，我們必須清楚認(rèn)識到工程施工既是一個生產(chǎn)活動過程，也是經(jīng)濟(jì)活動的過程，因此施工過程中勢必投入一定的人力、物力。但是，投入不足將影響施工進(jìn)度與工程質(zhì)量，而投入太多又會造成浪費。
2施工項目成本控制
2.1施工項目成本控制的基礎(chǔ)性工作
該工作主要是如何在現(xiàn)有的外在條件設(shè)施下，針對工程項目的特點來確定項目施工定額的水平，并以此作為項目成本計劃的標(biāo)準(zhǔn)。
2.2.1從施工人員的角度看來，管理人員費用以及技術(shù)工人費用直接影響著人工成本，而其中管理人員的成本涉及到管理人員的日常公費支出及工資，相關(guān)部門應(yīng)該以工程規(guī)模等為依據(jù)制定相應(yīng)管理人員的崗位情況，在技術(shù)工人的使用的基礎(chǔ)資料測定，主要在于按項目施工組織設(shè)計確定工序搭接和轉(zhuǎn)移工作面的間斷時間，各工種、各不同等級工人交叉作業(yè)互相影響的時間，因為在確定投入工日總數(shù)的前提下，工日單價已經(jīng)在先前的規(guī)劃設(shè)計制定好，合理確定有效工作時間在總工作時間的比重。對于施工單位，其項目管理的目的主要在于如何在盡可能少的工作期限內(nèi)，為公司創(chuàng)造出最大的利益。所以，在單位產(chǎn)品生產(chǎn)中適當(dāng)控制總工日數(shù)量也將會降低項目工日單價的成本。此外，還可以根據(jù)技術(shù)等級與質(zhì)量要求來合理確定投入施工的人員情況，并確定項目投入的工日單價。而對于投入項目的機(jī)械成本費用，主要是由運輸費用以及維護(hù)費用等組成。隨著近年來施工技術(shù)的快速發(fā)展，使得機(jī)械成本在工程項目總成本中所占的比例越來越高。但是，機(jī)械成本費用還受到施工條件，工程特點等因素的影響，所以，相關(guān)部門要合理安排施工過程中機(jī)械臺班的使用次數(shù)、投入量以及機(jī)械維修情況，施工前就應(yīng)制定出項目機(jī)械的成本費用。
2.2.2機(jī)械操作人員的技術(shù)水平，也將影響到工程機(jī)械成本的總體水平，所以項目機(jī)械成本的預(yù)計同施工機(jī)械管理水平，操作員的技術(shù)水平都密不可分，在制定項目成本，管理人員應(yīng)確認(rèn)一個合理的水平。對于項目材料費用的測算，同樣有項目差異的問題。由于項目使用材料使用時具有地點與時間的差異，甚至還有訂購批量的影響。所以，項目管理人員必須通過企業(yè)建立完善的材料采購網(wǎng)絡(luò)，并及時核算材料供貨單價，保管的費用，運輸與損耗，首先管理人員先做市場調(diào)研，再與相關(guān)企業(yè)協(xié)調(diào)確定單價問題，然后，根據(jù)不同方案的經(jīng)濟(jì)情況，確定最優(yōu)化的運輸方式與成本控制方案。
2.2施工項目成本計劃制定的控制
對于施工項目成本需要制定整體性的計劃，也就是施工項目的領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)施工設(shè)計的具體要求，結(jié)合實際制定的施工成本預(yù)測，也是施工過程需要完成的目標(biāo)范圍。制定具體的施工項目成本計劃的過程也就是將資源整合進(jìn)行有效合理配置的過程，也是在允許的范圍內(nèi)實現(xiàn)施工成本最低化的有效途徑，節(jié)約資源，減少浪費，同時也能一定程度地優(yōu)化成本計劃制作技術(shù)。在初期施工項目成本計劃制定完成后，相關(guān)工作人員需要進(jìn)行進(jìn)一步的核實和優(yōu)化，將施工過程中由于設(shè)計和技術(shù)造成的資源浪費環(huán)節(jié)作為優(yōu)化和處理的重點部分，通過技術(shù)的改進(jìn)完善和防損措施的研發(fā)適用將成本有效降低控制在合理范圍內(nèi)，但是，在優(yōu)化施工設(shè)計和工藝的同時，要堅決保證施工質(zhì)量和效率，在準(zhǔn)備環(huán)節(jié)中加大對員工成本控制理念的滲透和強(qiáng)化，實現(xiàn)質(zhì)與量的雙贏。
2.3施工項目實施中成本具體控制方法
首先，要建立起權(quán)責(zé)分明的領(lǐng)導(dǎo)管理制度，以相關(guān)主要負(fù)責(zé)人為首，重點把握施工項目的整體管理工作和統(tǒng)籌環(huán)節(jié)，適時監(jiān)控施工項目進(jìn)度及盈虧狀況，一辯及時準(zhǔn)確的采取適當(dāng)措施。同時，施工項目相關(guān)各部門要團(tuán)結(jié)一致，互相協(xié)作配合，各負(fù)其責(zé)，在具體工作中確實做到對成本的有效控制。注重組織和管理團(tuán)隊的建設(shè)，提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)敏感度，準(zhǔn)確制定和監(jiān)測施工項目成本走向，并作出適當(dāng)處理。
其次，從制定的施工項目的設(shè)計方案，采取的施工工藝，引進(jìn)的技術(shù)及材料，到施工人員的選擇等等眾多環(huán)節(jié)都直接決定了施工項目成本控制的效果如何，因此，對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的準(zhǔn)確把握。制定出合理高效的設(shè)計方案以最大限度的節(jié)約成本，優(yōu)化項目；引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，提高施工效率和品質(zhì)；注重施工及管理人員的選擇，保證施工項目順利有效地開展。
最后，對所有在施工項目中涉及到的費用支出進(jìn)行匯總和整合，對于人員、材料物品、機(jī)器設(shè)備以及其他方面涉及到的具體支出進(jìn)行有效合理的規(guī)劃和安排，制定出詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行參考，在支出的同時注意記錄，一般相關(guān)工作人員能夠及時監(jiān)督和控制各項支出，以便有效開展對施工項目成本的節(jié)約和控制。
3結(jié)束語
施工項目的管理與項目成本控制之間互相影響和作用，彼此關(guān)聯(lián)和促進(jìn)。在施工項目管理進(jìn)行得有序且高效的前提下，項目成本的控制自然在可操作的范疇內(nèi)，并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具體施工項目運行過程中，注重對項目管理中社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)系統(tǒng)的控制和把握，做好基礎(chǔ)性工作，從而有效開展對施工項目的管理。同時注重成本的適時準(zhǔn)確的監(jiān)督和控制，各項施工工作嚴(yán)格按照成本規(guī)劃進(jìn)行，最大限度的降低和節(jié)約成本，避免浪費，提高施工項目的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
[1]車軒、尚旭東、陳方.淺議施工項目管理與項目成本控制[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理科學(xué). 2009(6)
[2]蔡玉學(xué).建筑工程施工項目成本管理體系的研究[D]. 西安建筑科技大學(xué).2006
第8篇：項目管理范文
關(guān)鍵詞：項目管理軟件；項目管理；運用
項目管理是為了完成一個預(yù)定的目標(biāo)，而對任務(wù)和資源進(jìn)行計劃、組織和管理的過程。要在施工中管理好一個項目，就要建立一套行之有效的項目控制系統(tǒng)，就要用到網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，需要處理大量的數(shù)據(jù)。實際上，設(shè)計項目管理完全靠人工管理一個項目常常會遇到很大的困難，微軟新推出的microsoft project 2007是一種強(qiáng)大的項目管理軟件，應(yīng)用了它，就能夠系統(tǒng)地、迅速地收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析處理，可以直觀地、量化地了解項目的實施情況，便于及時調(diào)整。
大多數(shù)設(shè)計項目都包括：新建計劃，項目實施過程中管理(包括進(jìn)度管理、成本費用管理、資源管理)和完成項目等三個階段。這三個階段進(jìn)行得越成功，成功完成這個項目的概率就越大。筆者下面就如何應(yīng)用project professional 2007(以下簡稱project 2007)進(jìn)行設(shè)計項目管理，談?wù)勛约旱囊恍w會。
1、projeet 2007使用前的環(huán)境設(shè)置
在進(jìn)行計劃編制前，需先設(shè)置好project2007的使用環(huán)境。環(huán)境設(shè)置，一是要根據(jù)自己的習(xí)慣，二是要根據(jù)項目的實際情況。下面介紹幾種常用的環(huán)境設(shè)置項：
(1)設(shè)置項目摘要信息，在摘要信息中需輸入該項目的標(biāo)題、項目負(fù)責(zé)人和業(yè)主單位等信息。主要是便于打印時顯示的信息。操作方法：選中菜單文件一屬性一摘要信息。
(2)設(shè)置項目的日歷，默認(rèn)從星期日開始。操作方法：選中菜單工具選項日歷每周開始于。
(3)設(shè)置任務(wù)類型，默認(rèn)為“固定工時”，固定工時的含義是當(dāng)一項任務(wù)分配給一個人做是10天，當(dāng)增加一人時，則工期自動變?yōu)?天。我們的操作習(xí)慣應(yīng)該是人員增加時，原工期一般要求仍不變。所以需選擇為“固定工期”。操作方法：選中菜單 工具選項日程默認(rèn)任務(wù)類型。
(4)設(shè)置wbs編號，默認(rèn)無wbs編號，建議設(shè)置大綱編號作為wbs編號。操作方法：選中菜單工具選項視圖選中顯示大綱編號。
(5)設(shè)置工作時間，默認(rèn)是按標(biāo)準(zhǔn)工作日，即周六、周日休息。不但要考慮周六、周日休息，而且考慮到中國的傳統(tǒng)節(jié)假日(如國慶、五一等)。工作時間一般要根據(jù)項目的具體情況確定，如該項目工期比較緊，項目組要求每周六加班，周日休息，那么就需將周六設(shè)置為“非默認(rèn)工作時間”。操作方法：選中菜單工具一更改工作時間一選中對象非默認(rèn)工作時間。
(6)設(shè)置條形圖樣式，根據(jù)自己的習(xí)慣，設(shè)定關(guān)鍵任務(wù)、非關(guān)鍵任務(wù)、進(jìn)度條、里程碑為不同的樣式和顏色。操作方法：選中菜單格式條形圖樣式。
說明：建議環(huán)境設(shè)置可以設(shè)置為一個模板，以提高計劃編制的效率。
2、新建項目文件
啟動project 2007將自動新建一個空白項目文件“項目1”，為了便于管理，可將其以工程名稱保存。新建的文件自動打開一個“開始工作”向?qū)В梢园凑账奶崾疽徊揭徊皆O(shè)置，也可以手工設(shè)置。
(1)在項目菜單下選擇“項目信息”，打開項目信息對話框。在對話框中的日程排定方法處選定從項目開始之日起。
(2)在開始日期下輸入計劃開工日期。在project 2007中日程的排定方法是：“從項目開始之日起”，此時開始日期可選，完成日期不可選，工期只能由要求的開工之日向?qū)眄樞蚺拧?/p>
3、創(chuàng)建任務(wù)及任務(wù)排序
用鼠標(biāo)在甘特視圖左側(cè)的工作表的“任務(wù)名稱”列中選定要添加的任務(wù)行，然后輸入任務(wù)名稱，回車或選擇其它單元格確定。此時，project 2007會自動為其分配一個工作日的估計工期，并且自動按照開始設(shè)定的開工時間排定工期，每個任務(wù)的工期可根據(jù)實際情況輸入所需時間。
任務(wù)排序的確定涉及到各任務(wù)之間相互關(guān)系的識別和說明。任務(wù)的執(zhí)行必須依賴于一定任務(wù)的完成，這就是任務(wù)的先后依賴關(guān)系。按照項目中各任務(wù)間邏輯關(guān)系的順序建立相互之間的鏈接關(guān)系。并由管理人員根據(jù)實際情況來確定任務(wù)排序。
4、設(shè)計項目進(jìn)度的控制
編制施工進(jìn)度計劃，就是確定一個控制工期的計劃值，并制定出保證計劃實現(xiàn)的有效措施。根據(jù)項目內(nèi)容的分解，找出各組成要素工作的先后順序，估計出各工作的延續(xù)時間之后，就要安排好項目的時間進(jìn)度。在生產(chǎn)過程中的進(jìn)度計劃會受到各種因素的影響，所以應(yīng)根據(jù)需要對進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。進(jìn)度安排要根據(jù)實際情況確定。進(jìn)度安排的方法：
(1)關(guān)鍵路徑法。關(guān)鍵路徑是指機(jī)動時間為0的工作，如果延期，會導(dǎo)致總工期延期，需特別關(guān)注。
(2)里程碑計劃法。為更好的對項目進(jìn)度進(jìn)行測量，需設(shè)置合理的里程碑點，用于檢查階段性成果的輸出，以及實際進(jìn)度與計劃的偏差。
5、資源管理
資源包括人、設(shè)備和材料等。在設(shè)計項目中通常只有一個就是人力資源計劃，也就是我們要計劃好每項任務(wù)由誰來完成，我們計劃的資源能否滿足要求。
在project 2007中，首先要建立資源庫，具體操作：工具一資源一分配資源。將項目所需人力資源錄入，人力資源包括本部門、協(xié)作部門等。資源庫建立完后，就可采用拖放的方式來對每條任務(wù)分配資源。
資源分配完畢后，還要檢查資源分配是否超負(fù)荷，如資源超負(fù)荷過多，則計劃很難執(zhí)行。檢查資源超負(fù)荷的方法是：要檢查哪些資源已超負(fù)荷分配了。操作方法：擊點左邊欄中的“資源工作表”，紅色并且標(biāo)志列中有感嘆號的，則為該資源超負(fù)荷分配了。需要對該人力資源分配的工作進(jìn)行調(diào)整。
6、成本費用的估計
成本費用估計指的是預(yù)估完成項目各工作所需資源的費用的近似值。目前設(shè)計項目中考慮的資源主要是人力資源和差旅費用。
在project 2007中，通常采用成本費用估計的方法，采用的方法是“從下到上估計法”，這種技術(shù)通常首先估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用，估計相對比較準(zhǔn)確。
在project的資源工作表中，首先要輸入人力資源的單位價格，人力資源基本單位為：工時。在數(shù)據(jù)錄入時要進(jìn)行換算，需將每天標(biāo)價除以8，轉(zhuǎn)換為工時單價。人力單價估計完后，還要對差旅、加班、通信費、辦公等其它費用進(jìn)行單價估計，如差旅費平均每趟多少，加班費平均每次多少等，這些單價要依據(jù)項目規(guī)模、復(fù)雜度和地域等因素確定，還要參照公司財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)(如通信費用報銷規(guī)定、差旅補(bǔ)貼規(guī)定等)。在project2007的差旅、加班費等的單價錄入中，類型選擇為“材料”。當(dāng)成本費用估計完成后，一般來說項目的成本便自動計算出來了。
7、輸出圖表
全部任務(wù)輸入完成后，要將該進(jìn)度計劃打印出來。由于系統(tǒng)默認(rèn)的打印格式與通常使用的計劃表格式不同，需要進(jìn)行如下調(diào)整：
(1)在格式菜單下選擇“條形圖樣式”，打開條形圖樣式對話框，如：設(shè)置“任務(wù)”的條形圖格式，選定“任務(wù)”，在“條形圖”選項卡下按照常規(guī)頭部及尾部均不設(shè)置，在“中部”、“形狀”里選擇細(xì)線，在圖案里選擇實心，在顏色里選擇自動，單擊“確定”確認(rèn)，可以看到整個視圖中所有的任務(wù)條形圖已經(jīng)變成了需要的黑實線樣式。
(2)甘特視圖中雙擊列標(biāo)題，在彈出的“列定義”對話框中，在“標(biāo)題”里添上需要的文字，如序號等。對不想顯示的列，在右鍵彈出菜單中選擇“隱藏列”即可隱藏：若想添加列，在右鍵彈出菜單中選擇“插入列”，在彈出菜單中選擇“域名稱”中列的類型。全部調(diào)整好后打印即可。
第9篇：項目管理范文
作為一個年輕有為的項目經(jīng)理，我當(dāng)然希望手頭項目一舉成功。于是我做了一整套的項目計劃，夢想著能完美交付給客戶。起初一切都看起來順風(fēng)順?biāo)俏抑徊轮辛碎_始，沒有猜中結(jié)局。在這慘痛的項目過程中，我想說的是，相對于項目執(zhí)行本身，項目推廣和規(guī)劃花費了我更多的精力。我天真地認(rèn)為，只要需求分析師做好日常工作，項目自然會正常運轉(zhuǎn)。然而現(xiàn)實是殘酷的，項目失敗了，我也被客戶拋棄。
大多數(shù)經(jīng)理人都把項目管理奉為圭臬，實際上它的鼻祖美國人把吃飯睡覺之類的事也當(dāng)作一個流程照章辦事，不能省略步驟，也不可調(diào)整順序。雖說西方思想并不機(jī)械死板，在項目管理上美國人反而沒有中國人機(jī)動靈活。為什么？因為他們把所有事都量化為步驟后，雖然理清了頭緒，卻看不見打結(jié)的地方。不是根據(jù)事情本身計劃流程而是先將事件套上固定流程。
項目管理的誤區(qū)
解決項目管理問題先要看到項目考察工作、項目管理和項目控制到底存在什么問題。
視覺盲區(qū)
在項目考察階段，視覺的主觀性讓人容易忽略了價值產(chǎn)生和流動的關(guān)鍵影響，持久的資產(chǎn)價值最初很難定義，在項目生命期中也不斷變化，并且比合同或客戶關(guān)系要求的更多。這會導(dǎo)致無效率的流程和返工，從而很容易對價值流造成損害。
你在右圖里看到什么？有人看到一個愛斯基摩人朝黑暗的洞窟里看，有人看到一個印第安酋長的側(cè)面頭像。這幅圖是視角不同的一個例證，圖案并不是非此即彼，而是模棱兩可。而無論你看到什么圖案，總有先入為主的影響。
現(xiàn)在的項目經(jīng)理人大多被引入一條項目還原論而不是整體論的道路，更多關(guān)注工作分解而不是價值流和價值創(chuàng)造；更多的“全面計劃”而不是“全心全意”；更多的衡量指標(biāo)而不是自我調(diào)節(jié)。當(dāng)然所有的項目都需要保持流動、創(chuàng)造價值、避免苦役以及績效良好。我們似乎更關(guān)注第一印象，分解、計劃、衡量，而另一面被忽略了。擴(kuò)展視野并沒有幫助，人視野上天生的狹隘是由心理決定的，無論我們認(rèn)為自己看得多全面，其實一次最多也只是看到一半而已。我們可以學(xué)著改換視角，把從前的肯定變成肯定有其他可能，只有我們學(xué)會忘卻，真實圖景才會顯現(xiàn)。
所以，對組織、規(guī)則、控制這些典型方面的過分關(guān)注會導(dǎo)致績效下降，我們也許可以管理得更少而做得更好。項目經(jīng)理只關(guān)注對成果的管理，就會走入死路。
管理的是人而非項目
在項目管理階段，項目經(jīng)理常犯紙上談兵的錯誤：他仿佛處在真空世界中進(jìn)行控制工作，既缺乏對管理對象的實際了解和操作實踐，也無法看到什么是實際需求。一切都按照計劃管理，沒有隨時修正的過程，看來完美無缺，實質(zhì)上只是空洞一片。其實與計劃相比，在項目的執(zhí)行過程中，組織最關(guān)鍵。將人員如何有機(jī)地組織關(guān)聯(lián)比機(jī)械地分配任務(wù)更重要。而每一個涉及的人在執(zhí)行工作的時候，本人也在做著計劃。
在過去三年，Google進(jìn)行了一個叫做“代碼之夏”的項目，他們讓大學(xué)里的軟件開發(fā)者在開放源碼項目中結(jié)對工作。如果學(xué)生成功完成為其程序設(shè)定的目標(biāo)，可以得到幾千美元。結(jié)果一個夏天后，代碼的通過率超過了80%，這意味著超過700名學(xué)生的工作滿足了導(dǎo)師和項目的需求。但他們完成這一結(jié)果沒有依靠任何管理上的任務(wù)計劃。
一個夏天，平均每個學(xué)生生產(chǎn)了4000行代碼，有人寫了20000行之多。這意味著學(xué)生們是正式雇用的程序員“平均”效率的5到40倍。提醒大家，這些代碼是由遠(yuǎn)離他們導(dǎo)師3個時區(qū)之外、互相從沒機(jī)會見面的學(xué)生寫出來的。
Google的經(jīng)理認(rèn)為這確實值得思考，也讓他反思究竟什么是一個有效率的開發(fā)者，是否應(yīng)該對進(jìn)行項目的參與人員提出要求？提出什么樣的要求？可以做甩手掌柜么？他意識到按計劃管理的選擇需要大量潛在的信任管理，雖然信任還只是計劃管理的有益替補(bǔ)，但是按計劃管理完全忽略了人的因素。
“恒定控制”陷入僵局
而在控制過程中，一葉障目的經(jīng)理設(shè)定了一個“恒定控制”的模式。理論上我們知道工作應(yīng)該如何開展，而實際上我們都是在黑暗中摸索前行。預(yù)先訂立績效標(biāo)準(zhǔn)會讓項目工作走入死胡同。眾所周知，在科學(xué)實驗的每個步驟中，不論是成功還是失敗都算一種進(jìn)展。訂立的項目計劃只是一個暫時性的參考而不是藍(lán)圖，是為了指導(dǎo)價值的創(chuàng)造，而不是為了減少績效。畢竟項目不是積木，不可能簡單地定向組裝。不妨用科學(xué)實驗的方法看待項目進(jìn)程，嘗試每走一步有一步的收獲。
有效的項目管控
項目失敗是痛苦的，同時也是可貴的經(jīng)驗。僅僅把項目規(guī)劃做好并不夠，也要在項目執(zhí)行上精益求精。只是階段性的參與或者只是做表面的管理，是不夠的。作為項目經(jīng)理，要知道現(xiàn)在發(fā)生了什么，有什么問題，以及在問題發(fā)現(xiàn)之前解決掉它。項目執(zhí)行力才是避免項目失敗的關(guān)鍵。道理很簡單，要么成功要么失敗。
將一個大項目拆分成多個小項目，每個小項目以3個月為一個周期運作：現(xiàn)在已經(jīng)很少有項目按照一個時間表來運作一個很長的周期。一般項目時間過半以后，就會出現(xiàn)大量問題導(dǎo)致項目無法按時完成。因為項目經(jīng)理在前期沒有發(fā)現(xiàn)問題，或者發(fā)現(xiàn)了問題但沒有引起足夠的重視，想當(dāng)然地調(diào)整了部分任務(wù)計劃，集腋成裘使然。最好把大項目拆分成多個以三個月為周期的小項目，每個小項目都有明確的交付物和時間表。運行小型項目不僅使每個人更加關(guān)注他們手頭的任務(wù)與完成日期，而且每階段的成功也會成為項目組成員的重大激勵。
定期溝通項目狀態(tài):無論消息是好還是壞,項目經(jīng)理必須建立和保持一個穩(wěn)定的機(jī)制，使項目相關(guān)人員及時了解項目狀態(tài)。我喜歡每周通報項目狀態(tài)，包括成本、計劃、風(fēng)險和問題。好消息要分享，壞消息也要通報，而且要告訴大家如何解決。即使有些風(fēng)險只是潛在的，也不要隱瞞，一團(tuán)和氣做個老好人。
報告問題的時候，不要只是訴苦:問題發(fā)生時，也許項目會因此失敗，但現(xiàn)在還不到恐慌、抱怨的時候。作為項目經(jīng)理，你的職責(zé)就是將問題上報，明確知道解決問題的途徑。把每一個問題的解決都落實到人，由專人負(fù)責(zé)解決。保持冷靜頭腦，專注于問題的解決，也不要認(rèn)為說一句“我以為……”就完事兒了。
失敗是成功之母，讓項目盡快回到正軌:你不可能時時保證項目成本、項目進(jìn)程或者項目范圍在一個項目中面面俱到。這時候，你不得不去面對項目發(fā)起人的質(zhì)疑，通常這個人就是你的老板。這時候下面的準(zhǔn)備是必要的：
給項目發(fā)起人一些備選方案，讓他權(quán)衡范圍、時間、成本的沖突，做出選擇。要讓項目發(fā)起人參與到項目中來。但是，大部分項目經(jīng)理只是提出問題，而沒有提供解決方案。
讓項目盡快回到正軌。老板最郁悶的就是，剛和項目經(jīng)理在范圍、計劃、成本問題上達(dá)成一致，做出讓步，過了一個月他又來了。項目經(jīng)理要體會實際和計劃的偏差對老板來說意味著什么。
尋求幫助，不要推卸責(zé)任，也不要委屈了自己：作為一個新手，項目經(jīng)理有時候會覺得求人幫忙會顯得自己很弱。尋求幫助意味著自己搞不定，老板會認(rèn)為你能力不夠。多年的項目經(jīng)驗改變了我對尋求幫助的態(tài)度：需要幫助的時候絕不含糊。這不是舉白旗投降，而是認(rèn)識到問題已經(jīng)超出了我的范疇(能力、職責(zé)、職權(quán))，需要讓合適的人來解決。你沒必要委屈了自己，有麻煩了就要尋求幫助。另一種極端是，有些項目經(jīng)理把項目搞得一團(tuán)糟后就換到別的項目去了，而不是想著如何解決當(dāng)前的問題。項目經(jīng)理既然是項目的掌舵人，不能溜之大吉，應(yīng)該和項目成員共渡難關(guān)。既要承擔(dān)責(zé)任，也要量力而行。
項目團(tuán)隊的管理藝術(shù)
項目管理的隱含目標(biāo)在于管理一系列特定的資源。這是通過和客戶，項目團(tuán)隊和外部支持團(tuán)隊之間的協(xié)作來完成的。在這種情況下，我覺得這么講比較合適，項目管理的首要任務(wù)在于管理人。很多經(jīng)理人說，“我應(yīng)該管理我的項目，但是我卻沒有足夠時間來管理我項目里面的人?！睂τ谶@種說法，我感到非常驚訝，因為只有項目里面的人才能實現(xiàn)目標(biāo)，如果你不管理他們，你怎么能去指望你能管理好一個項目呢？
項目管理涉及很多方面，包括客戶管理、需求和范圍管理、規(guī)劃和進(jìn)度安排、風(fēng)險管理和人員管理。而你的人員管理能力對一個項目而言非常重要，是區(qū)別一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。
項目管理中該做不該做：
該做：
【項目設(shè)定】
設(shè)定目標(biāo)
首先，項目要設(shè)定一個愿景和使命。確保在項目里面的每個人理解這些目標(biāo)。另外，有一點很重要，你要在項目過程中不斷去強(qiáng)調(diào)這些目標(biāo)，并且經(jīng)?；仡欉@些目標(biāo)，看看這些目標(biāo)是否隨著項目進(jìn)展失效。
定義角色
清晰地為項目中的人員定義不同的角色，不要為一些小群體制定任何秘密的議程或角色。向每個團(tuán)隊成員解釋清楚他們的角色，即使對那些項目中打雜的或者幫忙的成員也一樣。和項目成員討論他的角色，能確保你們達(dá)成共識。
【管理期望值】
傾聽
務(wù)必了解和重視團(tuán)隊中每個成員的期望。因為每個人都能使項目變得不同，對個人的關(guān)注使每個人都感到被重視和被需要，這能夠增強(qiáng)大家的信心。這樣做還能幫你了解大家的能力，使你在項目中能夠因才施用。
定期評價和反饋
做一個員工績效單記錄他們一段時間內(nèi)的績效和改善狀況，并定期開會對績效和改善狀況進(jìn)行評估。當(dāng)你能夠給團(tuán)隊成員一個詳細(xì)的、定期的評價，并且得到他們認(rèn)可或他們已經(jīng)進(jìn)行改進(jìn)，他們會在項目中變得更加有效率。
給予鍛煉的機(jī)會
確保每個人都能從在項目中學(xué)到新的東西。讓他們學(xué)到新東西，給他們新的機(jī)會，會使他們從項目實施中受益。
保證有所收獲
保證大家能夠從他們的項目經(jīng)驗中有所收獲。要為他們的工作創(chuàng)造一個（獲得）知識和學(xué)習(xí)的條件，這樣能激勵大家做得更好。
【激勵】
對優(yōu)異表現(xiàn)表示感謝召開例會，對成員的優(yōu)異表現(xiàn)給予認(rèn)可和感謝。
給予表現(xiàn)的機(jī)會
讓高層和客戶有機(jī)會了解你的成員。記住，你的成長是跟他們的成長分不開的。
獎勵突出成績
建立一個基金，并通過這個基金定期地、公開地給他們獎勵。不要等用戶給你發(fā)郵件表揚(yáng)員工。內(nèi)部工作做得好，你也可以去獎勵。記住，團(tuán)隊成員都成功才是項目的成功，最終也就是你的成功。
【鼓舞士氣】
組織團(tuán)隊建設(shè)
定期出去郊游或者團(tuán)隊聚會，鼓勵項目新成員來組織這些活動。
支持
當(dāng)你幫助提升士氣的時候，務(wù)必確保你建立了一個由強(qiáng)有力的、自信的和自立的個體組成的團(tuán)隊。給他們更多的責(zé)任并提供足夠的支持，這樣他們才能變得自信。
【溝通流程】
鼓勵一種公開交流的文化
在項目中建立一種公開交流的機(jī)制。開門辦公，歡迎團(tuán)隊成員在任何時候都可以找你談?wù)劇２㈦S時抽空了解成員的情況。
誠實
總是保持誠實和透明的溝通。這樣對團(tuán)隊合作精神大有幫助。
定期互動
和你團(tuán)隊成員進(jìn)行非正式的交流。這樣會加強(qiáng)你和團(tuán)隊之間的互動，他們會更公開地和你談問題。
平行化的匯報體制
盡可能的使匯報關(guān)系平行化，確保不多于兩層的匯報層次。
【工作環(huán)境】
重視團(tuán)隊合作
鼓勵團(tuán)隊合作與協(xié)作有很多種不同的方式。建立一種你自己的協(xié)作方式。記住，一個冠軍球隊永遠(yuǎn)比一隊冠軍球員好。
建立一個令人興奮的環(huán)境
推動知識共享和創(chuàng)新。除了提高團(tuán)隊意識，還能激發(fā)團(tuán)隊個人的能量。
【自律】
管理好自己的時間
確保你能按時上下班，這樣能讓你的團(tuán)隊感覺放松。他們會知道只要他們做完事情，就可以和你一樣。確保項目團(tuán)隊都學(xué)會時間管理的技能，并且開會做到簡潔有效。
工作要細(xì)致
隨手帶一個效率手冊，記錄會議中討論的問題和風(fēng)險。并建議大家都能這么做。
一日三省
定期地糾正自己的問題并不斷改善，并定期讓全體項目成員做一下反饋（360度反饋）。
不該做：
【獎勵】
當(dāng)眾批評
不要當(dāng)眾批評任何人。應(yīng)該單獨批評他們，并且只針對不正確的做事流程。要客觀，對事不對人。
【機(jī)會】
拒絕機(jī)會
絕不因為某個成員做得不好就不讓他繼續(xù)做某件事情。應(yīng)該讓有能力的人幫助他，這樣他可以學(xué)會做，并且下次能做的更好。
錯誤地使用資源
不要為了目標(biāo)達(dá)成而勉強(qiáng)團(tuán)隊成員做他們不喜歡的事情。
【溝通方式】
草率授權(quán)
不要把人員管理的責(zé)任授權(quán)給其他人（如技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者或模塊領(lǐng)導(dǎo)者），除非你有足夠理由認(rèn)為你授權(quán)的人有能力做好這個事情，并對他事業(yè)發(fā)展有利。
【自律】
偏見
每個人都是不同的。不要根據(jù)自己的經(jīng)驗去評判別人。當(dāng)你管理新的項目，不要帶著以前的成見，客觀分析他人。
食言
不要對團(tuán)隊成員食言。如果你錯過一次，你就會永遠(yuǎn)失去你的信用。但是，萬一你不能兌現(xiàn)你的承諾，至少你要公開承認(rèn)，并試著保持你其他的承諾。
借口
絕不為你的錯誤找借口。公開承認(rèn)，并且直接向大家道歉。
遲到
別期望其他人頂替你的缺失，因為有一些工作要等著你來處理完，別人才能進(jìn)行。
不信任
