酒店經(jīng)營管理論文精選(九篇)

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第1篇：酒店經(jīng)營管理論文范文

摘要：入世后，國際酒店集團(tuán)在的不斷推進(jìn)和深入,我國酒店市場競爭更加激烈，為了在激烈的市場競爭中確立自己的優(yōu)勢，酒店如何細(xì)分市場找準(zhǔn)自己的定位，對酒店的經(jīng)營管理具有相當(dāng)重要的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：酒店，市場定位

一、酒店產(chǎn)品定位概念：

“定位”一詞是由兩位廣告經(jīng)理艾爾•里斯（ALRise）和杰克•特羅（JackTrout）于1972年率先提出的，他們對“定位”的定義如下：

定位是以產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)，但定位的對象不是產(chǎn)品，而是針對潛在顧客的思想。也就是說，定位是為產(chǎn)品在潛在顧客的大腦中確定一個合適的位置。通常情況下，無論酒店是否意識到產(chǎn)品的定位，在顧客的心目中，一定商標(biāo)的產(chǎn)品都會占據(jù)不同的位置。例如，“希爾頓酒店”在顧客認(rèn)識中意味著“高效率的服務(wù)”，“假日酒店”則給人“廉價、衛(wèi)生、舒適、整潔”的市場形象。

由上述定位的概念可以看到，定位始于產(chǎn)品，然后擴(kuò)展到一系列的商品、服務(wù)、某個、某個企業(yè)、某個機(jī)構(gòu)甚至是某工人。對酒店而言，酒店的產(chǎn)品定位并不是酒店要為產(chǎn)品做些什么，而是指酒店的產(chǎn)品要給顧客留下些什么，即給顧客造成自己的產(chǎn)品有別于競爭對手的印象和位置。實(shí)際上，產(chǎn)品定位就是要設(shè)法建立一種競爭優(yōu)勢，以使酒店在目標(biāo)市場上吸引更多在顧客。

酒店產(chǎn)品定位從另一個角度看，是要突出酒店產(chǎn)品的個性，并借此塑造出獨(dú)特的市場形象。一項產(chǎn)品是多個因素的綜合反映，它包括性能、構(gòu)成、形狀、包裝、質(zhì)量等，產(chǎn)品定位就是要強(qiáng)化或放大某些產(chǎn)品因素，從而形成與眾不同的特定形象。產(chǎn)品差異化是達(dá)成酒店產(chǎn)品定位的重要手段，在這里必須強(qiáng)調(diào)的是，此處所謂的產(chǎn)品差異化并非單純地追求已有產(chǎn)品變異，而是在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，尋求建立某種產(chǎn)品特色，是市場營銷觀念的具體體現(xiàn)。

酒店產(chǎn)品定位對酒店的經(jīng)營具有重要而現(xiàn)實(shí)意義，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

（1）有利于建立酒店和產(chǎn)品的市場特色：酒店市場中，普遍存在著較為嚴(yán)重的供大于求的現(xiàn)象，使得同類型酒店使出渾身解數(shù)爭奪有限的客源，潛在競爭躍躍欲試，隨時準(zhǔn)備出擊，市場競爭環(huán)境惡劣，競爭壓力巨大。為了使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，避免競爭乏力而被其他酒店取代，酒店勢必從各方面為其產(chǎn)品培養(yǎng)一定的特色，樹立起鮮明的市場形象，以期在顧客心目中形成一種特殊的偏愛。如同前文中提及的“希爾頓”和“假日”各自強(qiáng)調(diào)的酒店和產(chǎn)品特色一樣，國內(nèi)酒店中亦有個性鮮明的例子，如南京市酒店業(yè)中長期以來流傳著“住‘金陵’、食‘丁山’、玩‘玄武’”的口號，正是對這三家酒店及其產(chǎn)品特色的高度概括，這三家酒店也正是通過強(qiáng)化其各自的產(chǎn)品特征，進(jìn)而形成一種產(chǎn)品優(yōu)勢，從而依靠這些特色產(chǎn)品在市場中取得競爭的主動權(quán)。

（2）為酒店制定市場營銷組合策略奠定基礎(chǔ)：酒店通過產(chǎn)品與市場進(jìn)行交換，從中獲取利益，這是酒店經(jīng)營的基本出發(fā)點(diǎn)。換而言之，酒店經(jīng)營的基礎(chǔ)是產(chǎn)品，沒有產(chǎn)品，一切經(jīng)營活動都將變成紙上談兵的空談。由此可以看出，酒店和市場營銷組合受到酒店產(chǎn)品定位的限制。例如，某酒店決定在市場上銷售豪華、優(yōu)質(zhì)、高價的組合產(chǎn)品，如此定位就決定了酒店產(chǎn)品必須是高水準(zhǔn)、有穩(wěn)定質(zhì)量保證的、能體現(xiàn)顧客身份的。由此，酒店在宣傳上就必須以這些特質(zhì)作為強(qiáng)化的重點(diǎn)，讓目標(biāo)市場的潛在顧客接受這樣的產(chǎn)品特質(zhì)；同時，要求酒店內(nèi)部應(yīng)協(xié)調(diào)一致，通過嚴(yán)格執(zhí)行操作程序和規(guī)范、強(qiáng)化技能培訓(xùn)等管理手段，保障產(chǎn)品的高品質(zhì)。也就是說，酒店產(chǎn)品定位決定了酒店必須設(shè)計和與之相適應(yīng)的市場營銷組合。

二、酒店產(chǎn)品定位

酒店產(chǎn)品定位的方法可以歸納為以下幾種：

（1）根據(jù)屬性和利益定位：酒店產(chǎn)品本身的屬性以及由此獲得的利益能夠使顧客體會到它的定位。如酒店的“豪華氣派”、“衛(wèi)生和舒適”等，這種定位方法，酒店往往強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的一種屬性，而這種屬性常是競爭對手所沒有顧及到的。

（2）根據(jù)質(zhì)量和價格定位：價格與質(zhì)量兩者變化可以創(chuàng)造出產(chǎn)品的不同地位。在通常情況下，質(zhì)量取決于產(chǎn)品的原材料或生產(chǎn)工藝及技術(shù)，而價格往往反映其定位，例如人們常說的“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”、“劣質(zhì)低價”正是反映了這樣的一種產(chǎn)品定位思路。

（3）根據(jù)產(chǎn)品用途定位：發(fā)揚(yáng)同一個產(chǎn)品項目的各個用途并各種用途所適用的市場，是這種定位方法的基本出發(fā)點(diǎn)。同樣是一個大廳，它可以作為大型宴會、自助餐的場地，也可以被當(dāng)成會議大廳接待各種會議，同時，還可以成為各種展示、展覽的場所。對于這樣的一個酒店產(chǎn)品，酒店可以根據(jù)其不同的用途，在挑選出來的目標(biāo)市場中，分別樹立起不同的產(chǎn)品個性和形象。

（4）根據(jù)使用者定位：這是酒店常用的一種產(chǎn)品定位方式，即酒店將某些產(chǎn)品指引給適當(dāng)?shù)氖褂谜呋蚰硞€目標(biāo)市場，以便根據(jù)這些使用者或目標(biāo)市場的特點(diǎn)創(chuàng)建起這些產(chǎn)品恰當(dāng)?shù)男蜗?。許多酒店針對當(dāng)?shù)鼐用瘛胺奖?、、口味豐富”的用餐要求，開設(shè)集各地風(fēng)味為一體的大排檔餐廳，便是根據(jù)使用者對產(chǎn)品的需求而進(jìn)行的定位。

（5）根據(jù)產(chǎn)品檔次定位：這種定位方式是將某一產(chǎn)品定位為其相類似的另一種類型產(chǎn)品的檔次，以便使兩者產(chǎn)生對比。例如一些酒店將自己客房產(chǎn)品的檔次設(shè)定為與某一家公眾認(rèn)可的好酒店的客房檔次相間，以求使顧客更易于接受他們的產(chǎn)品。這種做法的另一個方面是為某一產(chǎn)品尋找一個參照物，在同等檔次的條件下通過比較，以便突出該產(chǎn)品的某種特性。如一些酒店推出的公寓客房，突出在與標(biāo)準(zhǔn)間同等檔次的前提下具備的廚房設(shè)施，更加適合家庭旅游者使用，從而達(dá)到吸引家庭旅游者購買的目的。

（6）根據(jù)競爭定位：酒店產(chǎn)品可定位于與競爭直接有關(guān)的不同屬性或利益。例如酒店開設(shè)無煙餐廳，無煙意味著餐廳空氣更加清新。這實(shí)際上等于間接地暗示顧客在普通餐廳中用餐，其他人吸煙會到自己的身體健康。

（7）混合因素定位：酒店產(chǎn)品定位并不是絕對地突出產(chǎn)品的某一個屬性或特征，顧客購買產(chǎn)品時不單只為獲得產(chǎn)品的某一項得益，因此，酒店產(chǎn)品的定位可以使用上述多種方法的結(jié)合來創(chuàng)立其產(chǎn)品的地位。這樣做有利于發(fā)掘產(chǎn)品多方面的競爭優(yōu)勢，滿足更為廣泛的顧客需求。

三、酒店產(chǎn)品定位步驟

酒店產(chǎn)品定位要達(dá)到的主要目的就是使顧客能夠?qū)⒈揪频昱c其他競爭對手區(qū)別開來。實(shí)現(xiàn)這一目的，通常必須開展以下幾方面的工作：

步驟一：確定競爭對手，分析競爭對手的產(chǎn)品

酒店的競爭對手實(shí)際上就是酒店產(chǎn)品的替代者，即者有與酒店相同或近似的特點(diǎn)（如相同或相近的地區(qū)、酒店星級、顧客群、價格等）的酒店。

酒店在確定競爭對手的時候，常會出現(xiàn)這樣的失誤，即單純地以星級或業(yè)務(wù)圍來作為判定依據(jù)，將同星級的酒店或業(yè)務(wù)范圍類似的其他酒店都視為自己的競爭者。同樣的三星級酒店，有的以旅游團(tuán)隊作為目標(biāo)市場，有的以會議為主要目標(biāo)市場，還有的則以商務(wù)散客市場為目標(biāo)，分屬于不同目標(biāo)市場的酒店相互間不能成為直接競爭者。同樣以會議市場作為目標(biāo)市場，五星級酒店的會議市場劃分與三星級酒店的會議市場劃分又因為劃分標(biāo)準(zhǔn)的差異而使目標(biāo)市場有所不同。因此酒店產(chǎn)品的競爭對手范圍應(yīng)限定在同一或相近的目標(biāo)的市場中。

判斷某一酒店的產(chǎn)品是否和本酒店的同類產(chǎn)品存在競爭，有一簡單的測試方法：在酒店降低產(chǎn)品價格時，觀察對方的顧客是否轉(zhuǎn)移過來，如果有，則說明對方是酒店的競爭對手，顧客轉(zhuǎn)移得越多，則說明競爭程度較高，反之則較弱。

確定競爭對手之后，酒店必須采取多種渠道收集競爭對手產(chǎn)品的有關(guān)信息，了解目標(biāo)市場上的競爭對手向顧客提供何種產(chǎn)品，其質(zhì)量、數(shù)量、價格、特色等方面與本酒店同類產(chǎn)品比較有哪些優(yōu)勢和不足，從而明確競爭對手的產(chǎn)品定位情況。

對競爭對手產(chǎn)品的調(diào)查可以通過多種渠道，例如向曾經(jīng)購買于競爭對手產(chǎn)品的顧客進(jìn)行調(diào)查，了解他們的購買經(jīng)歷、對產(chǎn)品的評價等信息；也可以派人到競爭對手那里實(shí)地消費(fèi)和觀察以獲取準(zhǔn)確的競爭對手產(chǎn)品的有關(guān)資料。可以記錄對各個競爭對手的調(diào)查數(shù)據(jù)，可以匯總目標(biāo)市場內(nèi)的總體競爭情況并與本酒店進(jìn)行劣勢對比。

步驟二：準(zhǔn)確選擇競爭優(yōu)勢，樹立市場形象

通過上一步驟，酒店對目標(biāo)市場內(nèi)的競爭對手及其產(chǎn)品進(jìn)行了細(xì)致深入的調(diào)查和優(yōu)勢分析，發(fā)現(xiàn)本酒店優(yōu)勢所在，這些優(yōu)勢就是酒店產(chǎn)品定位的主要基礎(chǔ)。

酒店可能會面對多種競爭優(yōu)勢并存的情況，此時強(qiáng)調(diào)所有的優(yōu)勢并不可取，因為那樣有時會給顧客留下“王婆賣瓜”的感覺，而且，信息過多反倒失去重點(diǎn)，不利于加深顧客的印象。因此，酒店應(yīng)當(dāng)運(yùn)用一定的方法，在眾多競爭優(yōu)勢中進(jìn)行取舍，評估和選擇出最適合本酒店的優(yōu)勢項目，并以此初步確定酒店產(chǎn)品在目標(biāo)市場上的位置。段準(zhǔn)確有效地向目標(biāo)市場傳播酒店產(chǎn)品的定位觀念。酒店產(chǎn)品的優(yōu)勢不會自動地在目標(biāo)市場上表現(xiàn)出來，要使這些優(yōu)勢能夠發(fā)揮作用，影響顧客的購買決策，酒店需要以產(chǎn)品特色、優(yōu)勢為基礎(chǔ)，樹立鮮明的市場形象，通過積級主動而又巧妙地與目標(biāo)市場中的顧客進(jìn)行溝通，引起顧客的注意和舉趣，求得顧客的認(rèn)同.

要對目標(biāo)市場進(jìn)行宣傳、溝通時，酒店要盡量避免因宣傳不當(dāng)在公眾中造成誤解，酒店優(yōu)勢的發(fā)揮。例如，傳播給公眾的定位過低，不能顯示自己的特色；或定位過高，不符合實(shí)際情況，誤導(dǎo)顧客認(rèn)為酒店只經(jīng)營高檔、高價產(chǎn)品；或是定位含糊不清，無法在顧客中形成統(tǒng)一明確的認(rèn)識。

步驟三：審時度勢，調(diào)整產(chǎn)品定位

顧客對于酒店及其產(chǎn)品的認(rèn)識并非一成不變，產(chǎn)品的定位即使很恰當(dāng)，在遇到下列情況時亦會發(fā)生偏差：

•目標(biāo)市場中的競爭對手推出新產(chǎn)品，定位于本酒店產(chǎn)品附近，侵占了本酒店產(chǎn)品的部分市場，致使本酒店產(chǎn)品的市場份額有所下降；

•顧客的喜好發(fā)生了變化，使得對本酒店產(chǎn)品的偏愛轉(zhuǎn)移到競爭對手的某些產(chǎn)品上去。

當(dāng)遇到上述情況時，酒店應(yīng)根據(jù)變化，采取具體的辦法，對本酒店產(chǎn)品進(jìn)行定位調(diào)整甚至重新定位。在做出定位調(diào)整或重新定位決策之前，酒店應(yīng)考慮以下一些因素：

首先，酒店要準(zhǔn)確好自己的產(chǎn)品定位從一個目標(biāo)市場轉(zhuǎn)移到另一個目標(biāo)市場的全部費(fèi)用；

其次，酒店將自己的產(chǎn)品定位在新的位置上時，能夠得到怎樣的回報。

收益的多少取決于目標(biāo)市場的購買者和競爭者的數(shù)量，其平均購買率有多高，在目標(biāo)市場中酒店產(chǎn)品的銷售價格能定在什么水平上。

酒店應(yīng)將收、支兩方面的預(yù)測進(jìn)行認(rèn)真的逐一比較，權(quán)衡利弊得失，然后再決定是否將本酒店產(chǎn)品定位在新的位置上，避免倉促調(diào)整，造成得不償失的局面。

四、酒店產(chǎn)品定位策略

（1）搶占市場定位，避實(shí)擊虛：

當(dāng)酒店對競爭者的市場地位、顧客的實(shí)際需求和本酒店產(chǎn)品的屬性等進(jìn)行了充分的評估，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場上競爭對手實(shí)力雄厚，無法與之正面抗衡時，酒店應(yīng)將目光轉(zhuǎn)上競爭對手尚未顧及或忽觀的市場空隙，組織自己的產(chǎn)品去滿足那些市場上尚未得到滿足或未被完全滿足的需求，從而與競爭對手形成鼎足之勢。這樣的定位方式風(fēng)險較小且易于成功。

美國20世紀(jì)60年代的型酒店如汽車旅館（BudgetMotels）成功的產(chǎn)品市場定位，對我國的酒店行業(yè)競爭具有十分現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。這種旅館對大眾旅行提供了滿足基本需求又可以省錢的選擇。它沒有會議室、宴會廳以及項目繁多的娛樂休閑設(shè)施，只提供衛(wèi)生、舒適、價格低廉的客房，這對于過路、只求得到很好休息的客人來說是極具吸引力的。我國許多中小型酒店在面臨大酒店和酒店集團(tuán)的競爭壓力時，往往采取追加投資，對產(chǎn)品更新改造，求上檔次，求項目全，并以此作為競爭的本錢。這樣做將對本已有限的資源造成更大的壓力甚至浪費(fèi)。實(shí)際上，我國的國內(nèi)正在興起，國內(nèi)旅游者將在今后一段時間內(nèi)成為一個巨大市場，他們要求酒店提供與他們的經(jīng)濟(jì)能力相適應(yīng)產(chǎn)品，這樣需求是一些四、五星級酒店所忽略的，而這正好是中、小型酒店的市場空隙，在這樣的市場中將大有可為。

（2）強(qiáng)行改擊，共享市場：

資源雄厚、實(shí)力強(qiáng)大的酒店常采取這樣的產(chǎn)品定位策略。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場競爭對手眾多，但市場需求潛力仍然很大，此時酒店采取強(qiáng)行擠占的策略，選擇與競爭對手重疊的市場位置，爭取同樣的潛在目標(biāo)顧客，與競爭對手在產(chǎn)品、價格、促銷、渠道等各個方面和環(huán)節(jié)展開直接面對面的拼爭，與競爭對手共坐一席。

采取這種強(qiáng)硬的產(chǎn)品定位策略，酒店對競爭者和競爭的結(jié)果必須有充分、準(zhǔn)確的估計和分析。酒店必須十分了解自己是否具備比競爭對手更為豐富的資源、更強(qiáng)的經(jīng)營能力，是否能比競爭對手做得更為出色，競爭中的獲利能否平衡為贏得競爭所付出的代價等。如果缺乏足夠的認(rèn)識，貿(mào)然逞強(qiáng)，將可能把酒店引入歧途，那是十分危險的。

由前文論述可知，酒店行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低而退出壁壘較高，這就造成了市場景氣時競爭對手紛紛進(jìn)入，而一旦市場形成勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)，酒店在無法退出競爭的情況下必然傾全力搏殺以求生存，此時在競爭中往往“迫于形勢”以硬對硬，以強(qiáng)制強(qiáng)。

硬拼對競爭雙方甚至多方而言將是一件痛苦的事情，國內(nèi)某省會城市1999年酒店價格大戰(zhàn)致使當(dāng)?shù)鼐频陿I(yè)虧損以億元計算，惡果是可想而知的。

為避免惡性競爭的出現(xiàn)，即使是大酒店也應(yīng)該有意識地去尋找新的市場空位，而不是只注重傳統(tǒng)的“有利可圖”的市場。在酒店制訂產(chǎn)品定位策略時，上述兩種策略同時并舉并在不同時期內(nèi)有所側(cè)重，將不失為一種明智的選擇。

無論采取何種產(chǎn)品定位策略，酒店都應(yīng)當(dāng)對自己的產(chǎn)品提出以下八個：

1•酒店的對象是誰？酒店的目標(biāo)是什么？

2•酒店在哪些方面與競爭對手有差異？怎樣才能使自己與眾不同？

3•酒店在哪方面有可能占得先機(jī)？酒店有可以利用的優(yōu)勢嗎？

4•酒店需要克服哪些不利條件？是否有可能變不利為有利？

5•在所有細(xì)分市場中，哪一個對本酒店而言是最重要的？

6•酒店如何擴(kuò)大或改變習(xí)慣模式？

7•酒店是否已經(jīng)利用了有形和無形的優(yōu)勢？

8•顧客最有可能挑選酒店提供的哪種產(chǎn)品？

參考文獻(xiàn)：

1.《大酒店經(jīng)營管理100例》,鐘健夫、丁河月,花城出版社，2004年6月第1版。

2.《酒店市場營銷》鄭紅，廣東旅游出版社，2004年1月第1版。

3.《酒店業(yè)虧損病例診斷》劉瑛，暨南大學(xué)出版社，2004年6月第1版。

第2篇：酒店經(jīng)營管理論文范文

導(dǎo)讀：小編根據(jù)大家的需要整理了一份關(guān)于《班組管理論文范文》的內(nèi)容，具體內(nèi)容：

班組是企業(yè)最活躍的細(xì)胞,是企業(yè)最基層的組織與作業(yè)單位,是連接企業(yè)與員工的平臺,是培育員工、激勵人才最重要的陣地。下面是小編為大家整理的班組管理論文，供大家參考。

賓館班組管理企業(yè)文化論文

一、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”

首先要創(chuàng)新員工的思想教育，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，強(qiáng)化員工的“五種”意識。新的形勢下，航空賓館已進(jìn)入一個新的發(fā)展階段，既面臨“輔業(yè)向主業(yè)轉(zhuǎn)變”的重大機(jī)遇，又面臨資源、市場約束增強(qiáng)和體制、機(jī)制性矛盾凸現(xiàn)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這種形勢下，要確保經(jīng)營效益、員工收益和社會效益的“三個效益并重”的和諧發(fā)展，就必須始終堅持用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)酒店工作的全局。通過強(qiáng)化“五種”意識，即在員工中，通過著力強(qiáng)化大局意識、角色意識、機(jī)遇意識、危機(jī)意識和創(chuàng)新意識，為踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”打下一個良好的思想基礎(chǔ)。大局意識，就是全局，就是發(fā)展趨勢，增強(qiáng)大局意識就要認(rèn)識大局，把握大局，服從和服務(wù)大局，只有胸中有大局，將自己所負(fù)擔(dān)的責(zé)任與大局聯(lián)系起來，認(rèn)清自己的方位，才能工作得有方向、有意義、有章法、有輕重緩急，具體到賓館來講，首先是服從賓館領(lǐng)導(dǎo)的大局，堅決貫徹上級有關(guān)決策、方針，做好接待服務(wù)、安全保障工作。

其次就要眼前利益服從于長遠(yuǎn)利益，改變信息閉塞、目光短淺、急功近利、只顧眼前，不顧長遠(yuǎn)，甚至以鄰為壑，只謀一地一時之利的本位主義現(xiàn)象。角色意識，就是要知道自己這個崗位、這道工序、這個環(huán)節(jié)在整體鏈條中所處的位置和作用，集中精力，全身心地投入到職權(quán)范圍內(nèi)的工作中，增強(qiáng)對賓館的忠誠度，也就是按照崗位職責(zé)，工作流程的要求，立足本職，盡心、盡責(zé)、盡力，使自己的工作高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率的完成，改變坐享其成、熱衷形式主義、虛報浮夸，或?qū)Σ徽L(fēng)、違紀(jì)現(xiàn)象不敢頂、不敢碰、不敢管的私利現(xiàn)象。機(jī)遇意識，就是要堅持用辯證的觀點(diǎn)觀察問題，用戰(zhàn)略的眼光分析問題，善于從形勢和環(huán)境的變化中洞察機(jī)遇，從對信息的收集中捕捉機(jī)遇。要改變等靠思想，克服不思進(jìn)取，無所作為的精神狀態(tài)。危機(jī)意識，就是居安思危，未雨綢繆，市場競爭不相信眼淚，也不憐憫弱者。市場競爭的游戲規(guī)則是優(yōu)勝劣汰。因此，我們必須正視面臨的困難，如硬件設(shè)施的老化、客源的流失、市場的競爭、體制的束縛等等，要共同奮發(fā)圖強(qiáng)，防微杜漸，既看到眼前的危機(jī)，也看以潛在的危機(jī)，采取相應(yīng)措施，防患于未然。改變陶醉于現(xiàn)實(shí)，滿足于現(xiàn)狀，當(dāng)危機(jī)來臨時，變得手足無措，而被殘酷的市場競爭所淘汰。應(yīng)時時有如履薄冰之感，細(xì)心防備危機(jī)，要敢于挑戰(zhàn)危機(jī)，設(shè)法化解危機(jī)，才能立于不敗之地。創(chuàng)新意識，就是想常人不敢想的問題，提出超常規(guī)的獨(dú)到見解，善于聯(lián)想，從而開辟新的思維境界，創(chuàng)造性地解決難題。如“網(wǎng)絡(luò)營銷”，目前網(wǎng)上預(yù)訂、網(wǎng)上宣傳、促銷將逐步取代傳統(tǒng)的電話預(yù)訂、郵寄宣傳資料和新聞媒體廣告等。在工作中深入調(diào)查研究，找準(zhǔn)結(jié)合點(diǎn)，找出解決問題的新思路、新方法，取得實(shí)實(shí)在在的成效。五個意識的強(qiáng)化，管理人員與員工在班組管理中，能夠做到待客戶如上帝，千方百計降耗節(jié)支，提高工作執(zhí)行力，從而提高整個賓館的市場競爭力和經(jīng)營水平。

二、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”

其次要創(chuàng)新賓館的企業(yè)文化，善待客戶的同時要善待員工，營造家園文化氛圍。賓館企業(yè)文化似乎是看不見摸不著的東西，但卻是一個成功企業(yè)內(nèi)在獨(dú)特的行為理念和規(guī)范，它是在長期的經(jīng)營管理活動中所養(yǎng)成、提倡和總結(jié)出來的寶貴財富。在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”，賓館所倡導(dǎo)的企業(yè)文化應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)營理念、服務(wù)理念和管理理念中。一是以人為本，重視客戶沒有錯，但是也要重視員工，應(yīng)該是要努力搭建與顧客、業(yè)主、員工、社會的多贏平臺。確保入住酒店的客人獲得超值享受，確保賓館獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益的社會效益。二是星級有限、服務(wù)無限。雖然我們經(jīng)營管理的賓館星級是有限的，但對客人服務(wù)的規(guī)范化、個性化是無止境的，對客服務(wù)沒有最好，只有更好。所以班組經(jīng)營管理中，要事必躬親，流動管理，對在一線發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營管理中發(fā)生的問題，要及時處理，任何細(xì)節(jié)問題都不忽視。三是要加強(qiáng)人力資源開發(fā)，設(shè)計好員工的職業(yè)生涯。賓館的員工結(jié)構(gòu)多樣化，要激活用人機(jī)制，首先要能上能下、能進(jìn)能出、視才錄用，切忌地域岐視和臨時工、合同工的區(qū)別。其次，待遇上要一視同仁，按崗、按勞、按效取酬，做到公正、公平;提倡以人為本，就是把員工視為企業(yè)的寶貴資源，不但要從觀念上重視，更重要是在行動上把員工放在第一位，造就認(rèn)同和忠誠企業(yè)的員工，增強(qiáng)員工的滿意度。要提倡對賓館員工的在崗培訓(xùn)和換崗培訓(xùn)，在抓好員工的技能培訓(xùn)的同時，更要重視員工的綜合素質(zhì)提高;要定時給員工充電，要創(chuàng)造員工發(fā)展的機(jī)會等等。四要實(shí)行精細(xì)化管理。制定并實(shí)施《會議管理制度》、《各部門服務(wù)質(zhì)量及衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》、《客人投訴事件認(rèn)定及處理程序》等制度，使賓館的各項工作做到了周有布置、月有檢查、季有考核，大大提高班組管理的實(shí)效性。實(shí)行一線員工等級評定考核激勵機(jī)制，量化考核并與工資實(shí)行聯(lián)動，充分調(diào)動廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性。在班組長激勵機(jī)制方面，建立完善了班組長崗位津貼制度、班組長和高技能人才研修深造制度、班組長的評優(yōu)選樹制度、合理的分配制度等多項規(guī)章制度，充分調(diào)動了班組長的積極性，發(fā)揮一線典型示范作用

三、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”

要創(chuàng)新員工的服務(wù)方式，全方位發(fā)揮服務(wù)功能，不斷提高服務(wù)質(zhì)量。賓館服務(wù)方式的創(chuàng)新，主要相對于賓館服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化而言的。航空賓館在不斷改善服務(wù)設(shè)施和硬件下功夫，更需要在不斷改善員工的親情服務(wù)上做文章。對客人的服務(wù)方式更要求真務(wù)實(shí)，圍繞“方便”二字去開展。如可實(shí)施“一站服務(wù)”、“目的地服務(wù)”模式。即客人入住酒店后，其需要提供的服務(wù)和對酒店的不滿，只通過酒店服務(wù)中心專門電話便可得到解決;凡客人入住酒店后，酒店可為客人提供目的地延伸服務(wù);如為提高結(jié)帳速度，可嘗試免查房制度。我們所訂的查退房制度，本意是怕客人遺留物品和迷你吧的消費(fèi)，但一些酒店卻是查客房物品少了沒有。我們不能為防百分之一的人而去冒犯99%的客人;如我們要落實(shí)《模式》規(guī)定的總經(jīng)理定期大堂值日制度，總經(jīng)理親自征詢和傾聽客人的意見和建議，是對客戶服務(wù)和提高管理效率的可行辦法。同時，要使員工深刻認(rèn)識到：客戶觀、成本觀和工作觀的踐行意義，加強(qiáng)服務(wù)行動的原始驅(qū)動力。首先，要明白賓館與的客戶的關(guān)系應(yīng)該建立在尊敬和信任的基礎(chǔ)上，而不是僅僅建立在友誼的基礎(chǔ)上。如果客戶是出于對賓館的品質(zhì)與服務(wù)的認(rèn)可、贊賞和放心而選擇入住賓館，那么賓館與客戶才會是長期、穩(wěn)定、互利的關(guān)系。因為沒有永恒的友誼，只有永恒的利益。明白賓館經(jīng)營必須降低和控制成本，而降低和控制成本不只是管理層的事，以是每一個員工的責(zé)任所在，只有全員增收節(jié)支，才能從根本上提高效益。

四、結(jié)語

明白工作觀是實(shí)現(xiàn)人生觀、價值觀的載體。正確的工作觀，猶如人生路上的明燈，只有有良好的工作觀，才能干一行愛一行，懂一行、精一行。也只有良好的工作觀才能在工作上爭分奪秒地“搶”，有膽有識地“闖”，千辛萬苦地“拼”，腳踏實(shí)地地“干”，始終保持“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”的精神，一股敢于爭先的銳氣，才能推動賓館超常規(guī)、跳躍式發(fā)展。實(shí)踐證明，在明確客戶觀、成本觀和工作觀踐行意義的基礎(chǔ)上，才可以更好的推行人性化和差異化服務(wù)，是客戶入住真正有家的感覺。

生產(chǎn)班組績效管理論文

一、生產(chǎn)班組績效管理分析

1、班組績效與計劃指標(biāo)體系的聯(lián)動

生產(chǎn)班組把績效評價內(nèi)容作為班組、員工工作重點(diǎn)和目標(biāo)方向的指揮棒，將創(chuàng)先的計劃體系和目標(biāo)體系融入績效體系，對不按時完成目標(biāo)、指標(biāo)及年度生產(chǎn)計劃相關(guān)工作的，進(jìn)行相應(yīng)的績效考核，對超額完成任務(wù)或為單位、部門目標(biāo)指標(biāo)的完成有突出貢獻(xiàn)的員工，進(jìn)行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計劃體系和目標(biāo)體系落地。

2、班組績效與個人績效的聯(lián)動

推行班組長績效與班組工作成效相關(guān)聯(lián)機(jī)制，對工作成績突出，超額完成工作任務(wù)的班組，給予班組長績效加分進(jìn)行激勵，對班組出現(xiàn)違章行為或工作滯后的班組長進(jìn)行績效扣分，以此來更好地促進(jìn)班組長對班組的管理。同時，將班組績效結(jié)果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導(dǎo)向的作用真正發(fā)揮，激勵并調(diào)動員工積極性。

3、班組績效管理與信息系統(tǒng)的聯(lián)動

班組績效如果無法量化，其考核結(jié)果就不能被理解，結(jié)果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產(chǎn)營銷系統(tǒng)中提取所需的信息數(shù)據(jù)，挖掘數(shù)據(jù)價值，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成量化的績效模型標(biāo)準(zhǔn)，以信息化手段進(jìn)行可視化展示，使班組員工的績效目標(biāo)看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導(dǎo)向性。

二、以信息化實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)班組績效的全過程管理

建設(shè)班組績效管理信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)構(gòu)建班組工作與各標(biāo)準(zhǔn)庫的關(guān)聯(lián)，從各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)抽取工作量數(shù)據(jù)和工作評價結(jié)果，實(shí)現(xiàn)可視化、實(shí)時化、透明化的工作管理和績效管理，達(dá)到強(qiáng)化績效導(dǎo)向，激勵并調(diào)動有限的人力資源，提升班組管理效能。

(一)制定月度績效合約

每月的25日，班長登錄班組績效管理信息系統(tǒng)，從生產(chǎn)MIS獲取工作計劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當(dāng)前業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)沒有能完全覆蓋所有的工作任務(wù)，所以在自動導(dǎo)入工作計劃的時候，還預(yù)留了人工錄入途徑，可以由班長手動添加月度績效任務(wù)以及其完成情況，班組長導(dǎo)入或者添加任務(wù)后，系統(tǒng)自動將信息同步到參與成員的績效合約中。

(二)查看月度績效積分

系統(tǒng)實(shí)時獲取生產(chǎn)MIS中的工作任務(wù)以及其完成情況，自動計算任務(wù)積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當(dāng)前工作進(jìn)展，保持或者改進(jìn)工作;班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時與班組成員溝通、互動，激勵員工的工作積極性。積分查看分為兩個途徑，查看得分細(xì)節(jié)，以及查看積分圖。

(三)月度績效評價

上月績效考核結(jié)束后，系統(tǒng)自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當(dāng)月月末之前的任何時間都可以提交互評結(jié)果，系統(tǒng)計算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統(tǒng)根據(jù)支撐系統(tǒng)信息實(shí)時核算，系統(tǒng)根據(jù)每一項任務(wù)的關(guān)鍵字，在后臺設(shè)置的工分庫中匹配，獲取該項任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)分值，標(biāo)準(zhǔn)分值與該班員在該任務(wù)中擔(dān)任的角色系數(shù)、該任務(wù)的質(zhì)量系數(shù)之積則為該項任務(wù)的得分，工作積分為各項任務(wù)得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項打分，系統(tǒng)就能計算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工的工作數(shù)據(jù)，對應(yīng)系統(tǒng)固化的工作量積分標(biāo)準(zhǔn)庫，自動計算出每個班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。

1、開放性系統(tǒng)設(shè)計為了適應(yīng)同班組、不同專業(yè)的使用，績效管理信息系統(tǒng)采用開放性平臺式系統(tǒng)，即業(yè)務(wù)角色、權(quán)限，各類考核項目所占的權(quán)重可配置。

2、簡便實(shí)用的互評表設(shè)置使用簡便實(shí)用的互評表，減少評價時候的選擇。

3、標(biāo)準(zhǔn)庫建立要做好月度評價工作，還需建立科學(xué)、完善的任務(wù)工分庫、加扣分庫和績效關(guān)鍵事件庫。

(四)績效溝通與反饋

通過信息系統(tǒng)更有效的實(shí)現(xiàn)了班組績效溝通與反饋。一是員工隨時可以在系統(tǒng)了解到月度績效積分，認(rèn)識到“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”;二是利用信息系統(tǒng)進(jìn)行績效評定，考核標(biāo)準(zhǔn)量化了、透明了，員工明確自己應(yīng)該承擔(dān)什么，做了什么能得到什么，做不好會怎么，促進(jìn)員工改進(jìn)和提升。