單位員工工作管理制度精選(九篇)

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第1篇：單位員工工作管理制度范文

隨著我國公共人事管理立法的不斷完善，我國已形成一套較為完善的人事管理體系，但現(xiàn)有的人事管理制度僅僅依靠文件形式下發(fā)缺乏權(quán)威性，并不能達到人事制度的改革目的和要求。由于事業(yè)單位人才市場的相對落后，人才招聘制度的規(guī)定不嚴格，再加上沒有必要的的競爭機制，一旦錄用都不會被淘汰，導(dǎo)致從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)偏低，很難做到人盡其才。雖然事業(yè)單位人事管理制度的改革獲得了短暫的成效，但仍舊沒有達到人事制度改革的目的，沒有在管理體制方面創(chuàng)建真正的法制管理結(jié)構(gòu)，員工自我約束機制和競爭激勵機制尚不健全，崗位的管理工作相對落后。

二、我國事業(yè)單位人事管理制度改革的重要意義

人事管理是指國家或企業(yè)通過運用科學(xué)有效的方法和合理的管理制度，以實現(xiàn)員工的體力、智力的最充分利用，并保護員工的合法利益，具體包括對事業(yè)單位人員的招聘、考核、工資福利等各項管理規(guī)定，通過構(gòu)建科學(xué)合理的崗位設(shè)置機制、建立科學(xué)完善的人員考核評價機制、創(chuàng)建完善科學(xué)的分配制度、實現(xiàn)單位員工自我管理，來完善事業(yè)單位人事管理制度改革。人事管理工作由于缺乏完善的管理制度，使得人事管理工作流于形式，對改革中遇到的問題無法及時解決。人事管理制度法制化可以推進人事管理制度，是健全人事管理制度的急切需要，也是順利推進事業(yè)單位改革的基本滿足條件。通過事業(yè)單位人事管理制度的改革逐漸實現(xiàn)由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，使人事管理工作可以做到有法可循。通過對員工的自我約束機制和競爭激勵機制的健全，促進員工的積極性，提高員工的凝聚力，優(yōu)化事業(yè)單位的員工隊伍。只有推動事業(yè)單位人事管理制度改革，才能使人事管理工作有法可依，有章可循。

三、新時期我國事業(yè)單位人事管理制度改革途徑探索

1.構(gòu)建科學(xué)合理的崗位設(shè)置機制。事業(yè)單位應(yīng)根據(jù)本單位的工作特點合理設(shè)置工作崗位，建立與本單位性質(zhì)相符合的崗位管理制度，明確各個崗位的職責(zé)，實行崗位管理。對工勤崗位，要建立員工自我約束機制和競爭激勵機制，建立崗位等級規(guī)范。對管理崗位，要建立能夠體現(xiàn)管理人員的工作業(yè)績、管理水平的等級制度。對專業(yè)技術(shù)崗位，要堅持擇優(yōu)聘用原則，逐步建立職業(yè)資格注冊管理制度。通過對事業(yè)單位人事管理制度的深化改革，要建立科學(xué)合理的崗位設(shè)置機制，以此推動事業(yè)單位分類改革，實現(xiàn)事業(yè)單位由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，調(diào)動事業(yè)單位各職工的積極性，促進事業(yè)單位的發(fā)展。事業(yè)單位以自身特點為出發(fā)點，以科學(xué)合理、簡單高效為原則，通過與事業(yè)單位聘用制度和分配制度的結(jié)合，制定符合本單位發(fā)展的崗位設(shè)置機制。構(gòu)建科學(xué)合理的崗位設(shè)置機制，不僅可以突出崗位的作用，還可以淡化工作人員的身份，把人和事聯(lián)系起來，有效的將工作內(nèi)容體現(xiàn)在崗位職責(zé)中，不僅培養(yǎng)了事業(yè)單位的骨干精英，還優(yōu)化了職工隊伍，對事業(yè)單位的發(fā)展起到了重要的作用。

2.建立科學(xué)完善的人員考核評價機制。建立科學(xué)完善的人員考核評價機制是實現(xiàn)績效工資合理分配的基礎(chǔ)，績效考核是單位通過運用特定的標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作進行評估，根據(jù)評估結(jié)果來決定員工的績效工資分配。如何在管理過程中進行科學(xué)合理的績效考核一直是管理者思考的問題，員工的工作有的可以量化，有的卻是不可量化的，比如員工的創(chuàng)新能力和員工的素質(zhì)等都不可直接量化。這就需要在績效考核的過程中實行定量分析和定性分析相結(jié)合的方法，定量分析的目標(biāo)，比如完成數(shù)量等可以直接按照數(shù)量的多少來進行分析評價，而定性分析的目標(biāo)，需要間接地通過客戶的滿意程度或者投訴率等來進行分析評價。績效考核制度在實際實施的過程中還會遇到很多問題，比如一些管理者由于心軟考慮到員工工作的辛苦，沒有按真實情況考核，從而導(dǎo)致績效考核制度流于形式。因此，必須加強人員考核評價機制的建立，要打牢績效考核的基礎(chǔ)，公平地對員工進行績效考核，避免使績效考核流于形式，從而實現(xiàn)建立科學(xué)完善的人員考核評價機制的真正目的。

3.創(chuàng)設(shè)完善科學(xué)的分配制度。完善的分配制度是事業(yè)單位人事管理制度的基礎(chǔ)，是事業(yè)單位發(fā)展的基本條件。十七大中明確提出：合理的分配制度才能體現(xiàn)社會公平。事業(yè)單位收入分配制度在2007年實施改革，完善了工資調(diào)整機制，將事業(yè)單位員工收入分為崗位工資、薪級工資、績效工資和崗位補貼四部分。績效工資是事業(yè)單位根據(jù)規(guī)范要求，采取靈活的分配方式，人為地決定績效工資的分配，績效工資的分配依據(jù)是事業(yè)單位員工對單位的貢獻程度，目前，績效工資的模式還沒有在全國范圍內(nèi)展開，具體的實施還需完善。培養(yǎng)人才的重要措施是建立合理的競爭激勵機制，通過員工的自我約束和員工之間的競爭以及事業(yè)單位對員工的獎賞措施來促進員工的工作熱情，提高事業(yè)單位的發(fā)展。合理的分配制度主要指按勞分配為主、多種分配方式并存的制度，根據(jù)員工對單位的貢獻公平分配。只有創(chuàng)設(shè)完善科學(xué)的分配制度，體現(xiàn)公平的分配原則，才能使員工積極的投入工作。事業(yè)單位要通過建立科學(xué)完善的分配制度形成合理的工資增長模式，從而達到事業(yè)單位科學(xué)規(guī)范的收入分配。

4.實現(xiàn)單位員工自我管理。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，事業(yè)單位員工的地位不斷提高，員工的自我管理成為事業(yè)單位的主要管理方式。員工的自我管理包括自我認知、自我規(guī)劃、自我激勵、自我控制和自我學(xué)習(xí)五個方面。自我認知作為自我管理的基礎(chǔ)，需要員工能夠客觀的評價自己，找到自己的優(yōu)缺點，并了解自己內(nèi)心的需求。自我規(guī)劃要根據(jù)員工自己的內(nèi)心需求來設(shè)定目標(biāo)，是自我激勵和自我控制的前提。自我激勵是指在實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程中，若發(fā)展順利員工應(yīng)時刻告誡自己要居安思危，若發(fā)展困難員工應(yīng)時刻激勵自己。自我控制是自我管理的必備條件，員工應(yīng)為了既定目標(biāo)而放棄暫時的欲望。自我學(xué)習(xí)是指員工應(yīng)不斷通過學(xué)習(xí)提升自己以適應(yīng)單位的需求。事業(yè)單位的人事管理制度的制定應(yīng)該改變以往的只由管理者制定的模式，應(yīng)讓員工也參與人事管理的制定，這樣不僅能夠了解員工實際工作中遇到的困難，還可以較好地實現(xiàn)員工的自我管理，只有通過員工的自我管理才能實現(xiàn)事業(yè)單位績效的提高。制定人事管理制度時可以通過發(fā)問卷或者開座談會的方式來了解員工對人事管理制度的感受，這樣制定出來的制度更容易被員工接受，也更容易實現(xiàn)員工的自我管理。

四、結(jié)語

第2篇：單位員工工作管理制度范文

關(guān)鍵詞：人力資源 薪酬管理 員工激勵

薪酬管理決定著單位人力資源的合理配置和工作效益的提高，是一個單位穩(wěn)定發(fā)展的必要管理手段。通過薪酬管理的方式和方法的統(tǒng)一與提高，可以有效地配置單位人力資源，使每個崗位、每個員工最大程度的發(fā)揮主觀能動性，促進單位的和諧穩(wěn)定發(fā)展。

一、薪酬管理概述

薪酬管理，就是單位管理者對本單位員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程?，F(xiàn)階段我國的薪酬制度主要有以下幾個方面：①全面薪酬制度：薪酬不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵。②寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)：寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，這種薪酬結(jié)構(gòu)中工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。這樣的薪酬方式根本上解決了等級多、薪酬差距小的現(xiàn)象。③“以人為本”的薪酬管理方案：傳統(tǒng)的、以等價交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代。筆者主要對此類薪酬管理制度和方式進行探討。④特殊化薪酬管理制度：主要是單位針對特殊人元制定的非普遍意義的薪酬管理制度。⑤選擇性薪酬管理制度：即單位讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)根據(jù)個人的崗位和能力，選擇適合自己的薪酬方式的管理制度組合。⑥薪酬股權(quán)化管理制度：其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊伍。⑦團隊化薪酬管理制度：以團隊為基礎(chǔ)開展項目，強調(diào)團隊內(nèi)協(xié)作的工作方式越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對團隊設(shè)計專門的激勵方案和薪酬計劃。

二、“人性化”的薪酬管理制度，提高人力資源管理水平

1.合理借鑒國外薪酬管理先進理論，使薪酬管理理論在我國得以運用和發(fā)展。在薪酬管理領(lǐng)域中，往往實務(wù)推動理論不斷發(fā)展。西方國家的薪酬管理實踐比我國早，已比較成熟。因此，要解決我國經(jīng)濟改革中的激勵問題，就要不斷借鑒國外有關(guān)先進理論。盡快把我國的實際與現(xiàn)代管理思想融合，運用先進的薪酬管理理念帶動整個人力資源管理模式的進步和提高。

2.建立和完善高層管理人員的績效考核機制。目前我國各單位中，激勵不足是一個突出問題，并存在約束不力現(xiàn)象。要積極探索建立一套適合完善的績效考核機制，找到一種機制保證具有真正經(jīng)營才能的人占據(jù)經(jīng)營者崗位，使業(yè)績與薪酬相匹配。要建立完善的監(jiān)督制約機制以抑制經(jīng)營者的道德風(fēng)險行為，以薪酬管理作為突破帶動人力資源管理，提高經(jīng)濟效率。

3.實行以人為本的管理制度，提高員工的主觀能動性。因為薪酬的高低首先是定位了個人的能力及所在單位的地位，薪酬高了代表公司認可其工作能力，而一旦公司認可了其能力，也就代表了此人的地位相對提高；其次薪酬的高低也影響著員工個人甚至員工家庭的物質(zhì)水平，薪酬高了，其本人也是一種動力，其家人也會跟著深受其益。所以人力資源的管理中薪酬占了很重要的位置，而薪酬因此完全可以作為一種激勵員工的辦法和手段，將工資計劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績的原則上，目的就是通過加薪的激勵成分，換取員工對單位的認同感和敬業(yè)精神，從而充分發(fā)揮員工的主觀能動性。而薪酬往往需要建立在業(yè)績的基礎(chǔ)上，所以，薪酬的階梯提高也會相對大大提高單位的效益。①公平的激勵薪酬也是所有企業(yè)的每個員工的共同的要求，也是最為基本的要求，是企業(yè)薪酬得以運行的保證。②把員工作為單位的主人翁，建立員工與單位同榮俱損的工資管理方案。員工與單位其實是一種共榮俱損的統(tǒng)一關(guān)系，只有單位穩(wěn)定和效益才能提供給員工更好的薪酬待遇和發(fā)展機會，員工的共同努力也才能使企業(yè)不斷發(fā)展。③建立技能和業(yè)績付酬機制?，F(xiàn)代單位要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，也是企業(yè)是對每個員工實際能力的衡量，那么在此通過薪酬的激勵體制，也會使員工的能力充分發(fā)揮出來，從而帶給企業(yè)更多的業(yè)績以及利潤。無論是員工體現(xiàn)價值還是單位要求都要通過技能與實際業(yè)績來體現(xiàn)，所以業(yè)績和技能應(yīng)該是唯一衡量員工能力的標(biāo)準(zhǔn)。④適當(dāng)?shù)脑黾訂T工薪酬方案中獎勵和福利的比例。因為基本工資由于其具有一定的穩(wěn)定性，所以往往會讓員工感覺是自己個人理所當(dāng)然和習(xí)以為常的收入，而這樣的習(xí)慣恰恰促使員工感覺沒有了競爭力，也沒有了動力，在員工心里覺得應(yīng)該自己的基本工資應(yīng)該比其他人多一部分才公平，因為身邊同事能力確實比不上自己，這樣的情況可以說在每個具備真正實力的員工心理一直存在，所以解決的方法就是建立兩種甚至多種基本工資的方案，以業(yè)績?yōu)殡A梯基礎(chǔ)；另外還增加獎勵和福利在整個薪酬中的比例，能有效彌補這方面的不足。⑤使員工的基本薪酬部分處于變動中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。員工工資的浮動部分視其對單位效益貢獻而定。這樣的薪酬對于員工來說更公平，更有挑戰(zhàn)性，當(dāng)然，對于確實沒有實力的人來說確實是很失望，但是在市場競爭激烈的時代就是如此，能者生存，劣著淘汰。⑥工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類別的不同等級中差距拉大。特別是專業(yè)技術(shù)人員的工資等級間的差距要更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間，從而起到薪酬激勵的目的。⑦職務(wù)和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平，隨著技能水平的提高，職位和工資也會緊跟著相應(yīng)上升，實際上是加大了工資中知識技能的含量，鼓勵員工提高自身技術(shù)能力。

4.實行透明化薪酬管理制度，透明化是單位內(nèi)部公平性的體現(xiàn)，要充分發(fā)揮薪酬制度預(yù)想的激勵作用必須實行薪酬管理透明化。要在有形或無形中向員工傳達公司的薪酬制度是透明和公平的。每個有能力、要求上進的員工都可以享受到應(yīng)有的薪酬，充分激勵每個員工的主觀能動性。透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎(chǔ)上的，是對薪酬內(nèi)部公平性管理水平的挑戰(zhàn)。①讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除單位領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表；②職務(wù)評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；③文件詳細向員工說明工資的制定過程；④評定后制定的工資制度，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解；⑤讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報酬。

總之，作為一個企業(yè)，不但要依據(jù)自身的實際情況與特點，采取形式多樣且自主靈活的薪酬分配方式，更要不斷地實行薪酬管理的創(chuàng)新，發(fā)揮出薪酬的激勵效應(yīng)，很好地激勵各層工作人員，努力地工作，為企業(yè)多做貢獻。

參考文獻：

第3篇：單位員工工作管理制度范文

簡而言之，薪酬主要是指員工向單位或者組織提供勞動之后所得到的報酬。員工通常認為薪酬既代表自己付出勞動后所得的物質(zhì)回報，也代表企業(yè)對員工工作的認可及員工自身的價值，同時還在某種程度上影響員工將來的職業(yè)發(fā)展方向，因而，科學(xué)合理的薪酬管理體系不但可以提高員工工作積極性，還能幫助企業(yè)樹立好口碑。

二、薪酬管理體系中存在的問題

1.福利模式過于單一。

隨著行業(yè)競爭的增強，煤炭企業(yè)員工不僅重視自己所得的物質(zhì)獎勵，還關(guān)注企業(yè)為員工制定的福利機制和未來發(fā)展平臺。然而，當(dāng)前多數(shù)煤炭企業(yè)潛存著不完善、不合理的福利制度，以及單一的福利模式，因此不能滿足多數(shù)員工的實際需求，這在很大程度上限制了員工工作的積極性，制約了煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)。

針對企業(yè)薪酬分配問題，煤炭企業(yè)員工常會出現(xiàn)如下心理狀態(tài)：平時工作認真努力，獲得的業(yè)績也比其他人好，但是仍和他人獲得同樣的薪酬，這說明企業(yè)薪酬分配制度過于簡單，不能真實評價員工所做的貢獻。目前，煤炭企業(yè)多注重企業(yè)資本要素分配，而忽略了企業(yè)勞動要素、技術(shù)要素的重要性。當(dāng)前煤炭企業(yè)的薪酬水平普遍存在增長慢、水平低等問題，其主要原因如下：⑴薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)，即不穩(wěn)定部分在企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中占較大比例，薪酬結(jié)構(gòu)既缺乏科學(xué)、合理性，也缺乏分類的明確性；企業(yè)薪酬構(gòu)成中的技術(shù)管理及勞動操作人員的薪酬比例缺乏平衡性，管理技術(shù)人員和勞動操作人員的薪酬水平相差較大，制約了勞動操作人員的工作積極性。

3.未能認真落實薪酬管理制度。

部分煤炭企業(yè)現(xiàn)有的薪酬管理制度很難發(fā)揮其應(yīng)有的效用，一方面是企業(yè)內(nèi)部人員輕視薪酬管理工作，另一方面是企業(yè)薪酬管理制度與企業(yè)實際相脫離，無法獲得員工認可，所以在煤炭企業(yè)薪酬管理制度落實中，有關(guān)個人及單位喜歡使用原有的薪酬制度來降低企業(yè)損失，但是這也限制了企業(yè)薪酬管理制度本身的實際效用。

4.考評體系不科學(xué)。

多數(shù)煤炭企業(yè)并不熟悉煤炭考評體系，因而，很少有煤炭企業(yè)可以制定出完善的員工薪酬考評體系，雖然有些企業(yè)制定了薪酬考評體系，但是卻不重視該體系，限制該體系發(fā)揮應(yīng)有的作用。此外，企業(yè)人情因素也參與到了薪酬管理中，致使薪酬管理體系存在較大的隨意性，并欠缺科學(xué)合理的衡量標(biāo)準(zhǔn)，最終僅將考核停留在經(jīng)驗判斷基礎(chǔ)之上，無法真正使員工的貢獻與應(yīng)得薪酬相對應(yīng)。

三、薪酬管理體系革新意見

1.制定寬帶型薪酬制度。

煤炭企業(yè)沿用的傳統(tǒng)薪酬制度具有嚴格的等級制，很難實現(xiàn)內(nèi)部公平及激勵效用，它在某種程度上打擊了員工的積極性，難以促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。然而，寬帶型的煤炭企業(yè)薪酬管理制度可以打破原有的工資等級制的組織形式，有效引導(dǎo)企業(yè)員工關(guān)注企業(yè)為之提供的機會和平臺，促進企業(yè)員工全面提升自身素質(zhì)。

2.注重薪酬管理體系的績效性。

煤炭企業(yè)單純地給予員工工資，很難激發(fā)其工作熱情，因而煤炭企業(yè)需要在原有的薪酬制度中添加績效工資，以此激發(fā)員工工作潛能，為企業(yè)自身發(fā)展提供支持和動力?？冃偷男匠旯芾聿粌H是現(xiàn)代企業(yè)管理本單位薪酬管理的主方向，也是現(xiàn)代企業(yè)管理薪酬的重要標(biāo)志，將績效引入煤炭企業(yè)薪酬管理制度中，可以更好地提高企業(yè)團隊協(xié)作的效率，促進企業(yè)效益提升。

3.注重薪酬管理體系的全面性。

煤炭企業(yè)薪酬管理體系不僅包含貨幣形式的獎勵，還包括對企業(yè)員工精神上的獎勵，因而，煤炭企業(yè)薪酬管理體系不僅包含企業(yè)員工應(yīng)得的薪資標(biāo)準(zhǔn)、對內(nèi)部員工的表揚和肯定，還應(yīng)包含對員工創(chuàng)造良好工作氛圍、提升工作條件等內(nèi)容。

四、薪酬管理體系完善措施

1.樹立以人為本的理念。

煤炭企業(yè)應(yīng)樹立以人為本的理念，建立符合不同員工需求的薪酬管理體系，對于低工資群體，應(yīng)重視獎金獎勵；而對于較高收入水平群體，尤其是企業(yè)管理干部及知識分子，應(yīng)重視鼓勵創(chuàng)新、職稱授予、尊重人格、晉升職務(wù)等因素；對于在危險、惡劣環(huán)境中從事體力勞動的員工，應(yīng)注重增加員工的崗位津貼、改善工作條件、做好勞動保護等因素。

2.構(gòu)建科學(xué)考評體系。

煤炭企業(yè)應(yīng)構(gòu)建科學(xué)的薪資考評體系，借助科學(xué)合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建正常的企業(yè)增資體制：廣泛調(diào)查企業(yè)薪資，獲得有關(guān)信息和資料；合理評價崗位勞動，系統(tǒng)分析崗位勞動的四要素，嚴格區(qū)分勞動差異，全面施行薪酬考核；對煤炭企業(yè)員工的工資晉升條件、工資形式、工資標(biāo)準(zhǔn)及工資結(jié)構(gòu)進行科學(xué)合理的決策。煤炭企業(yè)在完善薪酬管理體系中，應(yīng)重點考慮內(nèi)部員工的社會物價指數(shù)、生活成本及后續(xù)發(fā)展中需要投入的成本，從而建立科學(xué)合理的企業(yè)薪酬管理體系，通過重視員工生活質(zhì)量來體現(xiàn)煤炭企業(yè)對內(nèi)部員工的人文關(guān)懷。

3.調(diào)整員工的工資待遇。

完善、實施煤炭企業(yè)薪酬制度的關(guān)鍵在于企業(yè)對員工勞動付出的重視及認可，應(yīng)依據(jù)市場行情和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)?shù)靥岣吆驼{(diào)整薪資標(biāo)準(zhǔn)，以此提高員工勞動積極性，滿足員工心理預(yù)期。

4.改進、評價薪資管理制度。

市場上企業(yè)的薪資水平及企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)狀況始終處于變化狀態(tài)，煤炭企業(yè)也應(yīng)適時地改進和調(diào)整內(nèi)部薪酬管理制度，提高薪酬制度的合理性和科學(xué)性；因而，各大煤炭企業(yè)的內(nèi)部薪酬管理部門應(yīng)深入基層，認真聽取一線員工對企業(yè)薪酬制度的建議，努力完善薪酬制度，從而使企業(yè)薪酬管理制度更符合實際情況，使薪酬管理體系為煤炭企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供重要力量。

5.強化企業(yè)文化建設(shè)。

第4篇：單位員工工作管理制度范文

[關(guān)鍵詞]地勘單位；施工項目；成本；管理

為了有效降低地勘單位的項目成本，就需要充分結(jié)合多方面的調(diào)研信息，融合當(dāng)前市場發(fā)展現(xiàn)狀，制定符合地勘單位發(fā)展的管理制度。高效管理地勘單位項目成本，有利于最大化成本利用率，促使地勘單位獲得可持續(xù)發(fā)展，提升資源使用率，更好地實現(xiàn)項目成本管理低風(fēng)險化、高效化。

1.地勘單位施工項目成本影響因素

一是項目前期投標(biāo)。為了有效降低地勘單位項目前期投標(biāo)成本，需要重點了解前期投標(biāo)成本包括的內(nèi)容和采用不同的投標(biāo)策略。例如，工程的結(jié)構(gòu)形式、施工投入、工作人員對地質(zhì)資料的認識程度、技術(shù)含量等等都會直接影響投標(biāo)成本。其次，投標(biāo)報價也會直接影響投標(biāo)的成本，如在投標(biāo)總價不變的前提下，投標(biāo)時可將單價分析表中的人工費、機械設(shè)備費報得較高，而鋼材、水泥等材料費報得較低，主要是為了在今后在補充項目報價和工程結(jié)算時可以選用“綜合單價分析表”中較高的人工費和機械費，而材料費則往往采用市場價通過調(diào)整價差，因而利用報價技巧可獲得較高的收益。此外，在施工前，如果對工期、安全性、質(zhì)量等承諾過多，也會直接影響成本。二是地質(zhì)風(fēng)險。地勘單位在施工過程中，如果施工區(qū)域地質(zhì)條件出現(xiàn)變化，也會對項目成本造成直接影響，致使施工成果無法達到項目的預(yù)期。三是項目施工成本。其主要包括施工中需要支付的直接成本和間接成本。所謂直接成本就是人工量、機械以及采購材料的費用等。同時，遇到冬季或者雨季施工時，也會增加其他額外的直接成本。而間接成本就是施工管理費用，其中包括保險、設(shè)施費用以及貸款利息等等。

2.地勘單位施工項目成本管理存在的問題

一是未全面落實成本預(yù)算管理制度。如果地勘單位中未有效落實成本預(yù)算管理制度，就會導(dǎo)致在項目中期階段無法繼續(xù)建設(shè)，同時，也會直接影響后期驗收工作的正常進行，施工企業(yè)會面臨較大的經(jīng)濟損失。項目成本全面預(yù)算包括前期階段的勘查工作、項目中期階段的建設(shè)工作以及項目后期的驗收工作，同時也包括財政支出、儀器支出、耗材等多項成本，如果未針對這些內(nèi)容制定預(yù)算管理制度，就會導(dǎo)致成本增加，不利于地勘單位的長期發(fā)展。此外，地勘單位本身的性質(zhì)較為特殊，因地勘工作需要涉及多個地區(qū)，勘查位置會隨時出現(xiàn)變化，一些體積較大或者較沉的機械設(shè)備就無法隨身攜帶，需要使用時只能夠選擇就地購買，如果無法有效落實預(yù)算管理制度，就會導(dǎo)致器材采買環(huán)節(jié)出現(xiàn)財務(wù)撥款慢等現(xiàn)象，不利于勘查工作的順利進行。此外，如果缺少成本預(yù)算管理制度，也會導(dǎo)致地勘單位無法掌控市場環(huán)境變化，當(dāng)市場調(diào)研出現(xiàn)問題時，就會導(dǎo)致成本預(yù)算與實際結(jié)果不符，影響成本的管理[1]。二是未健全成本核算以及風(fēng)險管控體系。項目成本核算需要將預(yù)算以及實際消耗相結(jié)合，結(jié)清施工單位的貨款以及施工人員的工資后，才能夠計算成本。如果在此過程中，地勘單位無法做到有效清算工作，就會導(dǎo)致企業(yè)以及施工人員的根本利益受損，員工也會出現(xiàn)罷工的風(fēng)險。與此同時，如果地勘單位沒有具體的成本核算體系，也會加大后期統(tǒng)一核算的工作量[2]?；诖?，還需要積極簡化核算的流程，按照制定的工作流程完成核算工作，才能夠有效降低成本核算的風(fēng)險。三是未完善項目成本控制管理。如果地勘單位中未建立并完善項目成本控制管理制度，就會導(dǎo)致在具體操作中沒有相關(guān)依據(jù)，遇到問題時也無法做出合理有效的判斷，不僅會延長施工進度，也會對地勘單位的實際運營產(chǎn)生不良影響。在完善項目成本控制制度時，也會受到多種因素影響，導(dǎo)致制度無法有效實施。首先，地勘單位的領(lǐng)導(dǎo)者無法獲知工程的具體細節(jié)，也就無法針對其中存在的問題進行優(yōu)化管理；其次，缺乏統(tǒng)一的制度管理，地勘單位中所有工作人員都會出現(xiàn)散漫的情緒，工作積極性不高；第三，缺乏管控制度，就會導(dǎo)致無法將制度與實際情況結(jié)合起來，在缺少監(jiān)督的情況下，地勘單位的工作也會舉步維艱[3]。四是未落實項目成本考核制度。如果地勘單位中未制定有效的成本考核制度以及獎懲機制，就無法根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對員工的行為進行判斷，并給予獎懲，長此以往，就會打擊員工的工作積極性，對地勘單位可持續(xù)發(fā)展造成影響。造成地勘單位未落實項目成本考核制度的原因包括很多，首先，缺乏理論指導(dǎo)，專業(yè)人員較為缺乏，導(dǎo)致制度無法有效實施；其次，部分地勘單位雖然制定了相關(guān)的考核以及獎懲制度，但是未有效結(jié)合實際情況開展，導(dǎo)致成本考核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)偏移。第三，考核數(shù)據(jù)在采集上出現(xiàn)問題，一些項目管理者在采集過程中，僅憑借自己的經(jīng)驗對員工的工作情況進行粗略估算，缺乏嚴謹?shù)膽B(tài)度，導(dǎo)致成本的統(tǒng)計以及核算工作出現(xiàn)嚴重問題。

3.地勘單位施工項目成本管理解決策略

一是建立健全項目成本預(yù)算管理制度。在地勘單位中，應(yīng)該積極建立健全項目成本預(yù)算管理制度，從而幫助地勘單位做好全局管理工作。在預(yù)算中，要求地勘單位能夠充分結(jié)合多個部門進行調(diào)查，從而利用市場調(diào)研建立健全數(shù)據(jù)庫，完善數(shù)據(jù)庫信息，同時做到實時監(jiān)控，最大化獲取成本預(yù)算相關(guān)信息。在此過程中，還需要從整體角度出發(fā)，對項目成本全面預(yù)算管理進行完善，單位實施項目責(zé)任成本的總體控制和資金收付的規(guī)范管理，建立資金集中管理和收支兩條線制度，建立合格的供應(yīng)商和分包商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，實施材料集中采購和勞務(wù)集中招標(biāo)，項目部可在單位授權(quán)的范圍內(nèi)，組織部分或零星材料的采購，承擔(dān)相應(yīng)的采購成本差異。首先，在地勘單位中，作為領(lǐng)導(dǎo)層，需要認識到項目成本預(yù)算管理的重要性，聘請專業(yè)人員進行設(shè)計，確保高效完成基礎(chǔ)工作，有效落實項目成本預(yù)算。其次，需要建立健全預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)管理體系，推行中標(biāo)價與項目責(zé)任成本分離，落實項目成本管理責(zé)任，從而最大化減少因人為失誤造成的影響。針對不同的情況，還需要積極對預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)管理體系進行調(diào)整，從而確保能夠與地勘單位的實際情況相符。制定的預(yù)算管理制度，還需要積極在財務(wù)部門實施，確保財務(wù)部門能夠及時處理相關(guān)信息，快速撥款，避免延誤工期。再者，可以充分利用信息技術(shù)將虛擬模型建立起來，借助數(shù)據(jù)庫信息對成本預(yù)算進行校準(zhǔn)，最終得出預(yù)算結(jié)果，從而有效實現(xiàn)地勘單位的工作目標(biāo)。二是建立健全項目成本核算以及風(fēng)險管控體系。成本核算工作是施工項目的重要工作，其準(zhǔn)確與否，會直接對下一階段工作能否進行產(chǎn)生影響。地勘單位應(yīng)該積極完成成本核算工作，規(guī)范項目成本核算機制，加強項目成本費用的歸集，及時、準(zhǔn)確核算并反映項目實際成本結(jié)構(gòu)，定期將材料費、機械費、人工費等直接費用和間接費用與“目標(biāo)成本”編制的項目標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成加以對比，計算兩者的偏差并分析成本差異的影響因素，為下期成本改進提供決策依據(jù)。在此過程中，要求地勘單位能夠建立健全項目成本風(fēng)險控制體系，確保各項工作有據(jù)可依，最大化降低勘查工作的風(fēng)險以及成本，實現(xiàn)最大化收益。此外，在地勘單位中建立項目成本風(fēng)險管控體系有利于促進地勘單位實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提升單位的經(jīng)濟效益。在此過程中，首先需要建立項目核算機制，確保核算的準(zhǔn)確性，減少核算工作量，提升核算的效率，施工單位工作人員的積極性也會有所提升。其次，地勘單位還需要對項目成本風(fēng)險管控機制進行完善，利用科學(xué)合理的制度對地勘單位員工進行規(guī)范，確保在出現(xiàn)風(fēng)險時，地勘單位能夠有能力對抗，實現(xiàn)有序處理，最終降低成本，提升效益。三是建立并落實項目成本控制方法。在預(yù)算管理制度完善的基礎(chǔ)上，還需要積極建立相關(guān)的控制制度，從而有效降低項目成本。在地勘單位中積極建立健全項目成本控制策略，有利于保證項目工程的各項開銷得以優(yōu)化，最大化降低成本，提升經(jīng)濟效益。首先，需要做好精準(zhǔn)管理控制工作以降低勘查以及建設(shè)工作中的成本。做好精準(zhǔn)管理控制工作，有利于避免一些無用的支出，提升項目的成本利用率。其次，需要做好全面控制工作，為了有效控制項目成本，需要各部門及全體員工共同努力，關(guān)注工作中每個細節(jié)，做好監(jiān)督、調(diào)研以及分析等工作，從而實現(xiàn)全面控制。再者，需要做好責(zé)任控制工作，需要對項目的預(yù)期目標(biāo)進行明確，并將各項目標(biāo)具體到個人身上，從而強化其責(zé)任感，同時，還可以將項目的成本與其個人的獎金、福利等相關(guān)聯(lián)，督促其最大化降低項目成本，從而提升自身的福利待遇。最后，需要做好動態(tài)控制工作，項目成本管理工作屬于動態(tài)過程，需要做好實時的分析以及處理工作，確保抓住工作中的每一個細節(jié)，做好動態(tài)成本控制工作。四是積極落實項目成本考核制度。為了有效提升地勘單位員工的工作積極性，還需要積極建立成本考核制度，獎勵工作績效優(yōu)異的員工，從而堅定員工的思緒，激發(fā)員工的工作熱情，使其能夠勇于面對各種困難，推進地勘單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在落實過程中，首先，要求地勘單位能夠制定詳細合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，對項目成本進行控制。考核中，如果員工未能按照要求完成任務(wù)，則需要給予一定懲罰，相反，則需要給予獎勵。其次，制定相關(guān)制度后，還需要嚴格監(jiān)督其執(zhí)行，不能將獎懲辦法流于表面，相關(guān)負責(zé)人還需要積極落實獎品的發(fā)放等，從而讓員工能夠信服，更好地為企業(yè)服務(wù)，從而快速實現(xiàn)地勘單位的目標(biāo)。例如：某生態(tài)修復(fù)項目，推行項目目標(biāo)責(zé)任風(fēng)險抵押金制度。在項目開工前，項目負責(zé)人與地勘單位簽訂《項目管理責(zé)任書》，明確項目目標(biāo)成本、工期等考核指標(biāo)，并要求項目負責(zé)人和一線員工按項目總造價的10%交納抵押金，項目竣工驗收后，經(jīng)考核完成目標(biāo)責(zé)任成本，單位依據(jù)《項目管理責(zé)任書》兌現(xiàn)退還風(fēng)險抵押金和績效工資；如未達到責(zé)任目標(biāo)成本要求，則項目回收資金，優(yōu)先用于歸還單位投放資金，其次對項目利潤進行目標(biāo)考核，再次才能兌現(xiàn)責(zé)任人的風(fēng)險抵押金和績效的發(fā)放。

4.結(jié)語

第5篇：單位員工工作管理制度范文

關(guān)鍵詞：精神激勵 薪酬管理 方法

激勵理論是產(chǎn)生于管理學(xué)的，后來被廣泛應(yīng)用到其他行業(yè)和領(lǐng)域。精神激勵是一種強有力的精神力量，通過對精神進行激勵的措施可以激發(fā)工作熱情，充分跳動人們的責(zé)任心和積極性，并提高工作效率，進一步推動工作的發(fā)展。薪酬管理是人力資源管理中的杠桿因素，完善的薪酬管理制度可以提高員工的積極性和熱情，進而提高工作效率。因此，精神激勵和薪酬管理是激發(fā)員工工作熱情、提高工作效率的有效保證和手段，所以，企業(yè)要針對精神激勵和薪酬管理制定相應(yīng)的規(guī)則制度才能進一步推進其自身的發(fā)展。

一、重視精神激勵的主要方法

精神激勵具有無窮的生命力和特殊的功能，通過對員工進行精神激勵從而達到調(diào)動積極性的目的。精神激勵也是一門特殊的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，有著其固有的方式和方法。具體來說，主要有以下幾個方面。

（一）行為激勵

行為激勵主要從兩個方面來考慮；一是領(lǐng)導(dǎo)的行為激勵，作為領(lǐng)導(dǎo)，必須具備一身正氣，員工就會認可，并形成以領(lǐng)導(dǎo)為核心的整體，就會增強凝聚力。反之，凡是領(lǐng)導(dǎo)不能從行為上嚴格要求自己，歪風(fēng)橫行，員工就會對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生失望感，因而也會對員工產(chǎn)生不良影響。二是員工的行為激烈，對于正確的行為，領(lǐng)導(dǎo)要給予適當(dāng)?shù)募?，讓員工知道自己的行為是大家學(xué)習(xí)的楷模，那么員工的斗志就只會越來越堅強。

（二）感情激烈

人都是有感情的，在感情氛圍濃厚的環(huán)境內(nèi)工作就會身心愉悅，反之則會影響工作。所以還要注重對員工的感情激烈。這一點主要包括兩個方面；一是形成一個具有感情氛圍的工作環(huán)境，使全體員工融入到其樂融融的工作環(huán)境中去，員工就會在愉悅的環(huán)境內(nèi)舒適的工作，自然也就成了激勵他們的重要因素。二是對個別員工要堅持感情激烈，特別是員工在遇到困難時，要真正從關(guān)心員工心理、利益的角度出發(fā)，幫助員工樹立自信心，讓員工受到情感上的激勵。

（三）形象激勵

形象不但代表著企業(yè)，而且還對員工有一定的影響?，F(xiàn)代很多人的工作目標(biāo)已經(jīng)不在是獲取薪酬，而是獲得更好的層次，得到更多人的尊重，因此，這就存在著一個樹立形象的問題。對此，一方面需要企業(yè)科學(xué)發(fā)展，對外樹立自身良好形象，企業(yè)的形象樹立好了，也為員工形象的樹立打下了基礎(chǔ)。另一方面，員工也要注意樹立自身形象，多閱讀文化素養(yǎng)的書籍，同時企業(yè)也要幫助員工樹立形象，從形象上對員工進行有效的激勵，也能提升精神激勵的內(nèi)涵。

（四）目標(biāo)激勵

每個組織或者每個人都有自己獨特的目標(biāo)，在目標(biāo)的指引下，組織或個人可以通過不懈追求著。在企業(yè)中，企業(yè)要有自己的發(fā)展規(guī)劃，沿著規(guī)劃才能達到自身發(fā)展的目的，員工也應(yīng)該有自己的發(fā)展目標(biāo)，有了發(fā)展目標(biāo)才能進一步的做好自身發(fā)展和本職工作。另外，企業(yè)也要幫助員工為實現(xiàn)他們目標(biāo)創(chuàng)造良好的條件，從另一方面來看，企業(yè)也就是實行了目標(biāo)激勵，這也對員工的精神激勵起到了一定的促進作用。

（五）價值激勵

價值激勵是精神激勵的最高層次，通過價值激勵不但可以增強精神激勵的效果，更有助于員工實現(xiàn)個人的人生價值。首先企業(yè)要尊重員工的個人理想，幫助員工實現(xiàn)個人價值創(chuàng)造更優(yōu)質(zhì)的條件。其次，員工也堅持自己的人生目標(biāo)，努力樹立正確的價值觀、世界觀和人生觀。最終在企業(yè)和員工的雙重努力下，達到了價值激勵的良好效果。

二、完善薪酬管理的主要方法

（一）不斷學(xué)習(xí)法律知識

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的法制建設(shè)步伐也逐漸加快，有關(guān)勞動管理、維護勞動者權(quán)利和薪酬管理的制度也層出不窮，當(dāng)前，我國相繼制定了《勞動法》、《勞動合同法》、《促進就業(yè)法》、《社會保險法》等制度，這些制度都為企業(yè)制定薪酬管理制度奠定了堅實的保障，對此，企業(yè)要多加強對這些制度的學(xué)習(xí)，領(lǐng)會法律意識，只有不不斷學(xué)習(xí)法律知識基礎(chǔ)上，才能為完善本單位的薪酬管理制度制定科學(xué)合理的依據(jù)，才能確保薪酬管理制度在以后的運行中暢通無阻。

（二）建立符合本單位實際的薪酬管理辦法

企業(yè)要根據(jù)自身實際情況，包括企業(yè)發(fā)展計劃、員工基本情況、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平等方面制定嚴格的薪酬管理制度，要特別考慮到請假、加班、考勤、績效、福利等方面的特殊因素，對員工的薪酬進行合理分配，另外企業(yè)還要注意到員工薪酬管理制度的以人為本。制度確定之后，要嚴格執(zhí)行，不要僅僅只是一紙空文，而要確確實實落實的工作中去，達到用制度約束人，用制度管理人，更用制度激勵人的目的，在這種情景下，員工的工作熱情提高了，工作效率也就上升了。

（三）依法完善薪酬管理制度

薪酬管理制度可能會或多或少的存在著一些問題，對此，企業(yè)要善于完善薪酬管理制度，對于發(fā)現(xiàn)的問題要依法及時補救，讓員工切實感覺到自己是在受到保障的情況下工作。由此可見，這也是對員工的一種精神激勵。

總之，企業(yè)要通過完善薪酬管理等各種途徑不斷對員工進行激勵，在激勵的氛圍中工作的員工，必將會努力工作，不斷提升工作效率。

參考文獻：

第6篇：單位員工工作管理制度范文

摘要：當(dāng)今，若想不斷提升房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力，就要提高員工滿意度，以滿足購房者的需求。由于組織的需要，房地產(chǎn)企業(yè)中員工往往會被分為管理層與基層兩大階層，而不同階層往往會對企業(yè)績效管理制度產(chǎn)生不同的要求。因此，本文對不同層級房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的關(guān)系進行深入探究。其中，企業(yè)績效管理制度包括對工作成就感、對工作公平公開滿意度、對績效考核方式滿意度等方面。

關(guān)鍵詞 ：不同層級 房地產(chǎn)企業(yè) 績效管理制度滿意度

一、引言

職位即組織位置，它是組織組成的基礎(chǔ)單位。不同職位的員工所面對的工作體系不盡相同，其對工作的認知與態(tài)度也必然不同。而作為企業(yè)發(fā)展最重要的影響因素之一，員工滿意度對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。這就要求組織制定出滿足不同職位員工的工作需求的績效考核制度，從而提高房地產(chǎn)企業(yè)的工作效率。

在此背景下，基于當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)制定發(fā)展方向時的迫切需求，不同職位的房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效考核制度制定的不同要求的研究呼之欲出。不少學(xué)者對房地產(chǎn)企業(yè)績效管理制度進行分析，例如程德強、毛志皓、權(quán)克等人，但是不同職位的房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效考核制度制定的不同要求卻并沒有進行深入的分析探討。

本文將房地產(chǎn)企業(yè)員工作為研究對象，將房地產(chǎn)企業(yè)員工劃分為基層員工與管理層員工兩個層級，具體地，本文將建立房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與績效管理制度滿意度的模型，并根據(jù)模型所列指標(biāo)向23個省份的房地產(chǎn)企業(yè)工作人員進行問卷的發(fā)放。在假設(shè)同一職位下個體層面的價值相互認同，且組織層面的公平氛圍存在的情況下，本文將對員工層級與績效管理制度進行交叉分析，并深入探究不同層級房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的關(guān)系。

二、理論框架

如圖1所示，為了研究不同職位的房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效考核制度制定的不同要求，本文聚焦不同職位的房地產(chǎn)企業(yè)員工對績效管理制度滿意度，將房地產(chǎn)企業(yè)員工層級劃分為基層員工與管理層員工，并將績效管理制度A1劃分為四大準(zhǔn)則層。進一步，本文將對這四大準(zhǔn)則層進行進一步劃分為11個指標(biāo)層，建立房地產(chǎn)企業(yè)員工工作回報滿意度指標(biāo)體系，并進行對房地產(chǎn)企業(yè)員工職位與績效管理制度滿意度的交叉列聯(lián)表分析。通過交叉列聯(lián)表分析，本文將對房地產(chǎn)企業(yè)不同層級的員工對企業(yè)績效管理制度的滿意度的不同表現(xiàn)進行研究，并進一步對相應(yīng)指標(biāo)的統(tǒng)計量進行分析，最終給出相應(yīng)的結(jié)論與建議。

三、樣本與分析方法

1.樣本數(shù)據(jù)來源

本文將采用問卷法，在理論基礎(chǔ)上對所獲數(shù)據(jù)進行分析。利用事先設(shè)計的調(diào)查問卷向被訪者提問，被訪者大部分處于房地產(chǎn)企業(yè)管理層或基層員工。本次調(diào)查采用匿名的方式，問卷的發(fā)放主要靠調(diào)查者的人際關(guān)系或互聯(lián)網(wǎng)直接發(fā)放給房地產(chǎn)企業(yè)員工而并非通過企業(yè)的人力資源部門，從而減少員工顧慮，以達到調(diào)查數(shù)據(jù)真實、調(diào)查結(jié)果準(zhǔn)確等目的。經(jīng)過篩選，剔除作答不完整的以及作答明顯存在重大漏洞或疑點的問卷27份，得到有效問卷101 份，有效問卷回收率78.9%。在所調(diào)查的101份問卷中，基層員工77人，占比約76.24%，管理層員工24人，占比約23.76%。樣本中的房地產(chǎn)企業(yè)主要上分布在江蘇、廣東、浙江、北京、上海等省份（城市）。

2.調(diào)查問卷結(jié)構(gòu)的設(shè)計與分析方法

為了能夠設(shè)計出符合本次調(diào)研與分析所需要的適用且充足而準(zhǔn)確的信息資料，本文通過對相關(guān)文獻的回顧總結(jié)，歸納并整理出體現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)員工特征，從而對房地產(chǎn)企業(yè)員工的工作成就感、所獲得薪酬滿意度、績效考核方式滿意度等方面進行調(diào)查研究，以達到調(diào)研目的。為了使被調(diào)查者能夠很方便地標(biāo)出自己的態(tài)度，本研究采用了李克特五點量表法對指標(biāo)層進行打分。

由于本研究數(shù)據(jù)來源于幾十家房地產(chǎn)企業(yè)，假設(shè)檢驗涉及到多層次分析，采用常用的基于最小二乘法所進行的回歸分析會將各房地產(chǎn)企業(yè)間差異與個體間差異混淆，使得分析結(jié)果誤差較大。因此，本文通過控制變量法，采用交叉分析法等方式對數(shù)據(jù)進行分解分析，以達到分析數(shù)據(jù)的目的。

四、樣本數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

1.房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的總體分析

從全體員工著眼，本文對全體員工各指標(biāo)層滿意度進行了定量分析。如表1數(shù)據(jù)分析結(jié)果所示，在對各個指標(biāo)層進行打分時，房地產(chǎn)企業(yè)員工所選擇的高峰均介于3分與4分之間。而其各指標(biāo)層所對應(yīng)的分數(shù)極小值與極大值均為1分與5分。其原因很能是：第一，房地產(chǎn)企業(yè)所制定的績效考核制度具有漏洞，需要進一步完善；第二，完備美好的績效考核制度并不存在，員工對制度的追求依然存在。

2.房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效管理制度滿意度的相關(guān)性分析

如表2所示，在顯著性水平為0.05的情況下，對員工層級與指標(biāo)層C11績效考核制度滿意度進行卡方檢驗時，Pearson 卡方檢驗值為0.024，遠小于0.05，而員工層級與指標(biāo)層C5指標(biāo)層薪酬制度與工作匹配度的Pearson卡方值為0.026，同樣遠小于0.05。因此本文認為，房地產(chǎn)企業(yè)員工職位與其企業(yè)績效考核制度合理性滿意度以及薪酬制度與工作匹配度滿意度之間存在較大相關(guān)性。而其他指標(biāo)層的Pearson卡方值大于0.05，因此員工層級與其沒有顯著相關(guān)性。

3.房地產(chǎn)企業(yè)員工層級對企業(yè)績效管理制度滿意度的統(tǒng)計量分析

通過4.2的分析可知，員工層級與績效管理制度滿意度中的績效考核制度的認可度與薪酬制度與工作匹配度顯著相關(guān)，而與其他各指標(biāo)層無關(guān)。因此，在對房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效管理制度滿意度的交叉分析中，本文將對房地產(chǎn)企業(yè)各層級員工與績效考核制度認可度滿意度以及薪酬制度與工作匹配度進行統(tǒng)計量分析。

首先，根據(jù)表3所示的房地產(chǎn)企業(yè)員工層級對績效管理制度的統(tǒng)計量分析表可知，基層員工對績效考核制度認可度的打分為3.0779分，而管理層員工的打分為3.3333分。從以上數(shù)據(jù)分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)的基層員工對企業(yè)績效考核制度滿意度較低，而房地產(chǎn)企業(yè)的管理層員工則對企業(yè)績效考核制度的滿意度處于相對較高的水平。

第二，基層員工對薪酬制度與工作匹配度的打分的均值為3.2338分，而管理層員工的打分為3.0000分。從以上數(shù)據(jù)分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)的基層員工對薪酬制度滿意度較高，而其管理層員工則對薪酬制度持有不滿意的態(tài)度。

五、結(jié)論與建議

本文的研究的是不同層級房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的關(guān)系。對本文數(shù)據(jù)研究，具體有以下幾點結(jié)論：第一，大多數(shù)員工對績效管理制度較為滿意，而僅有極少數(shù)員工對績效管理制度非常滿意。對研究數(shù)據(jù)分析，本文認為造成這種現(xiàn)象的原因主要包括以下兩點：企業(yè)績效管理制度的不完善與員工對企業(yè)績效管理制度的高期望。針對這一現(xiàn)象，本文認為企業(yè)首先應(yīng)該對自身績效管理制度進行完善，并在完善的基礎(chǔ)上對員工不斷進行激勵，使員工期望與企業(yè)的發(fā)展速度相一致，以此來確保員工對企業(yè)績效管理制度的滿意度的提升。員工滿意度的提升，對企業(yè)工作效率的提高，企業(yè)的發(fā)展速度與影響力方面都會帶來極大的幫助。

第二，在企業(yè)績效管理制度滿意度所劃分的各指標(biāo)層中，房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效考核制度認可度以及薪酬制度與工作匹配度這兩個指標(biāo)層相關(guān)，而與其他指標(biāo)層無關(guān)。根據(jù)本結(jié)論可知，在房地產(chǎn)企業(yè)制定相應(yīng)的績效管理制度時，應(yīng)著重考慮績效考核制度的認可度以及薪酬制度與工作匹配度關(guān)系的研究，找出員工層級與這兩方面指標(biāo)層的相應(yīng)關(guān)系，并在綜合分析的前提下進行績效管理制度的修正、制定。

第三，管理層員工與基層員工在不同的方面工作滿意度不盡相同，基層員工對企業(yè)的績效考核制度認可度的滿意度較管理層員工更低，而基層員工對企業(yè)薪酬制度與工作匹配度的滿意度相較于管理層員工更高。每位員工都有不同的特點，尤其是不同職位上的員工。標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核制度忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。從數(shù)據(jù)中可以看出，我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)所指定的績效考核制度更符合管理層員工的工作方式，這就導(dǎo)致基層員工的績效考核制度滿意度下降。具體來說，管理層員工則更加看重薪酬制度與工作的匹配度，與工作高度匹配的薪酬制度更能激發(fā)管理層員工的工作熱情。

因此，我國房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)盡量考慮到基層員工與管理層員工多方面的員工需求，把握好績效考核制度的度，使考核內(nèi)容盡可能細化，以實現(xiàn)考核的準(zhǔn)確性。在明確考核機構(gòu)合理分工的同時，要明確各個職位下的績效考核制度的適用性。在薪酬制度與工作匹配度方面，真正做到以崗定薪，依據(jù)外部市場調(diào)查的結(jié)果對本企業(yè)各職位薪酬水平的合理性進行檢查分析，以確定薪酬制度與工作的匹配。與此同時，房地產(chǎn)企業(yè)還可以采用內(nèi)部員工滿意度調(diào)查法對企業(yè)的績效考核制度滿意度、員工薪酬制度與工作滿意度進行調(diào)查，時刻把握員工的心理動態(tài)，使得員工積極性不斷上漲，企業(yè)效率及競爭力不斷提升。

參考文獻

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第7篇：單位員工工作管理制度范文

關(guān)鍵詞：薪酬管理；公平性；員工工作績效

1引言

個體依靠自己的知識與能力進行勞動，通過勞動與工作來獲得與自身付出相平等的報酬，因此公司為促進自身的發(fā)展，鼓勵本公司的員工在自身相關(guān)崗位上付出更多的努力，公司需要依據(jù)自身的薪酬管理制度以及當(dāng)下員工工作時工資發(fā)放存在的問題來對本公司薪酬制度的發(fā)放進行完善，建立更加明確、科學(xué)、公平的薪酬管理制度，在提升員工的工作績效時充分調(diào)動員工的工作積極性。

2薪酬管理公平性與員工工作績效概述

不同企業(yè)管理學(xué)術(shù)人員對公司薪酬管理的公平性制定進行充分的實踐研究與探索，1980年美國社會心理學(xué)家萊文賽爾基于自身的研究提處理程序公平性的六項基本原則，它們分別為一致性、無偏向性、準(zhǔn)確性、就錯行、代表性、道德性。這便表明公司良好有序的運轉(zhuǎn)需要制定公平有效的薪資管理制度，同時還需要針對公司自身的發(fā)展特點進行相應(yīng)的調(diào)整，進而提升員工工作的績效。但是在當(dāng)下公司的實際發(fā)展中存在薪酬制度過于死板，員工的工資水平與自身的工作崗位價值不相吻合；雖然有績效工資與福利政策但是員工的收入未能與企業(yè)的收入、工資業(yè)績相聯(lián)系，員工在公司工作時參與感較差；公司內(nèi)部的績效工資過于平均主義，員工在公司的參與感不足等均是當(dāng)下公司發(fā)展需要面臨的問題。

3提升薪酬管理公平性與員工工作績效的措施

3.1完善公司的薪酬管理制度

為提升公司的發(fā)展質(zhì)量，充分調(diào)動員工的工作積極性與公司收益參與感，需要對本公司薪酬狀況進行充分的調(diào)查，明確其中存在的問題，并結(jié)合問題完善公司的薪酬管理制度，在固定的薪酬管理制度中正確反映出所在職位的價值多少，統(tǒng)一不同崗位的價值量重視程度。例如，首先針對明確公司當(dāng)下的薪酬制度問題進行研所與研究，基于問題創(chuàng)新的薪酬制，可以將薪酬制度大致分為年薪制、駕駛員薪酬分配制、汽車修理工種薪酬分配制、特定崗位工資制、工資特區(qū)、崗位績效工資制等薪酬工資種類。明確公司員工的薪酬主要由基礎(chǔ)工資、各類補貼、績效工資崗位津貼、超額工作補貼等。同時可以針對不同工種明確不同的補助規(guī)定，改變傳統(tǒng)基本工資過于死板的問題。依據(jù)司齡、工齡、職稱、學(xué)歷、誤餐、夜餐等進行相關(guān)的金額補貼。不同的崗位同樣規(guī)定自己專屬的津貼進而體現(xiàn)不同崗位不同價值，讓不同崗位的員工能夠在體現(xiàn)自身價值的同時獲得相應(yīng)的報酬。進而為員工能夠充分為公司貢獻力量，推動公司不斷發(fā)展提供基礎(chǔ)。津貼補貼與超額工作同樣是依據(jù)不同的檔次和工作量來進行津貼、補貼的劃分，津貼主要分為兩個檔次，一檔和二擋，超額工作量能夠獲得更多的小時工資，當(dāng)節(jié)假日、婚喪嫁娶、結(jié)婚懷孕等是均制定著人性化的工作措施，讓工作人員獲得更多的幸福觀滿足感，讓付出更多努力與勞動的人員得到應(yīng)該得到的報酬。

3.2建立明確完善的績效工資考核機制

為改善公司員工的個人價值與工資收入缺乏一定的聯(lián)系性，個人的績效工作過于平均化、固定化，因此可以依據(jù)公司內(nèi)部不同的工作崗位以及等級建立明確且完善的績效工資考核機制。將員工的收入與自身對于公司發(fā)展的貢獻相聯(lián)系，進而的、帶動員工與公司共發(fā)展。例如，公司可以先員工的績效工資由不同等級先進行明確的劃分，之后確立符合本公司發(fā)展戰(zhàn)略的績效工資計算對照數(shù)據(jù)表，讓每一筆績效工資能在體現(xiàn)公平性的同時保障員工的工作積極性。針對不同職位的工作崗位同樣會擁有獨特的工資確定與發(fā)放制度，會計、法務(wù)、不同車型的駕駛?cè)藛T等均具有較強的專業(yè)性，因此專業(yè)性強的崗位的績效工資便較高。此外公司獲得更多利益時員工的績效工資也能夠隨之增長。

3.3構(gòu)建明確的激勵體制

公平作為當(dāng)下個體在社會工作時最為看重的特點，需要每一個用人單位重視，尋找自身專屬的公平薪酬制度并且達成公司長期可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)是重要的追求，因此建立公平性的薪酬管理制度并且提升員工的績效工資水平成為公司發(fā)展的基礎(chǔ)，要確保員工在享受公平性、獲得相應(yīng)的報酬并且提升員工的工作動力、促進公司的發(fā)展還需要構(gòu)建明確的激勵體制。例如，依據(jù)公司的基礎(chǔ)工資水平，為提升員工的工作動力，改變傳統(tǒng)的平均主義、登記嚴苛的工資發(fā)放制度，需要建立明確的員工崗位晉升工資發(fā)放的管理辦法，一般晉升即工作等級或者崗位的晉升能夠獲得固定的工資提升，對工資級定檔都與相關(guān)的工作年齡以及工薪進行明確的規(guī)定。特別的晉升如獲得模范員工、先進工作者等相關(guān)榮譽稱號時則會獲得定額的獎勵，但是如果出現(xiàn)給公司的利益與榮譽造成嚴重影響的則會有相應(yīng)的降級、降擋甚至開除等處分。當(dāng)員工為公司的工作貢獻較大力量時公司便可以依據(jù)所獲得利益給相關(guān)員工以分紅，助力員工將更多的精力投入到自己的工作崗位中。

4結(jié)束語

為改善公司在工資發(fā)放時過于平均主義、員工工作積極性較低、自身工作價值與工資不符等問題，需要通過充分調(diào)查公司當(dāng)下工資制度中存在的問題，依據(jù)問題完善公司的薪酬管理制度；參考相關(guān)法律法規(guī)建立明確完善的績效工資考核機制；構(gòu)建明確科學(xué)且能夠充分調(diào)動員工工作積極性的激勵體制等措施來構(gòu)建公司專屬公平性薪酬管理制度與員工績效制度。

參考文獻

[1]劉獻苗.薪酬管理公平性對員工工作績效的影響研究[J].時代金融，2018，No.699（17）：145+151.

第8篇：單位員工工作管理制度范文

一、事業(yè)單位人力資源管理存在的問題

（一）管理理念滯后不前

隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的人力資源管理面臨著越來越艱巨的挑戰(zhàn)，人力資源管理制度問題逐漸暴露，其中一個最為明顯的就是人力資源管理理念過于傳統(tǒng)、過于落后，過于強調(diào)個人服從組織，沒把單位發(fā)展放在第一位，傳統(tǒng)管理理念對于現(xiàn)階段我國社會，已經(jīng)不能滿足需求，有些地方早已經(jīng)淘汰了這種管理理念。首先，傳統(tǒng)管理理念在實際管理中對于人力資源管理的效果并不明顯，還會使得管理出現(xiàn)管理權(quán)力集中，管理主管意識過強；其次，以往的人力資源管理理念中，對于崗位的晉升都是采用組織內(nèi)定的方式，崗位晉升由單位組織全權(quán)決定，造成人員的崗位晉升存在著不公平的現(xiàn)象，工作人員的工作積極性隨著這種不公平的管理制度越降越低，最后導(dǎo)致單位組織的工作人員整體產(chǎn)生不良情緒，工作質(zhì)量下滑。此外，在某些事業(yè)單位的人力資源管理中，人員招聘上投機取巧的事情也常有發(fā)生，裙帶關(guān)系逐漸彌漫，這種不公的招聘方式不僅導(dǎo)致事業(yè)單位中工作人員的工作水平參差不齊，還使事業(yè)單位的工作缺乏創(chuàng)新。

（二）人力資源培訓(xùn)缺乏科學(xué)性

大多數(shù)事業(yè)單位人的力資源管理者，在對工作人員進行培訓(xùn)時預(yù)望過高，往往忽視了培養(yǎng)的方式方法，管理者的期望與職工的學(xué)習(xí)未能實現(xiàn)相輔相成的效果。盡管理論性知識的培訓(xùn)對于員工而言，能讓員工的理論知識水平得到提升，而在實際的操作中，員工所學(xué)的知識并不能很好地運用。導(dǎo)致這個結(jié)果的原因是我國事業(yè)單位人力資源管理者在進行員工培訓(xùn)時沒有充分考慮員工的特質(zhì)性，對于員工能力的開發(fā)沒有針對性，而是一昧地采用集體培訓(xùn)方式。其次，在人員的管理制度上，管理者未建立員工管理系統(tǒng)，未完善長期的、動態(tài)的考核制度，導(dǎo)致員工在工作時，不能及時獲得較相關(guān)的專業(yè)指導(dǎo)。第三，在人力資源的分配上同樣也缺乏科學(xué)性，常常出現(xiàn)工作崗位混亂、人崗不相宜的現(xiàn)象，裙帶關(guān)系戶的素質(zhì)不高，導(dǎo)致管理者對于員工的培訓(xùn)和能力開發(fā)不能順利地進行。

（三）激勵體制有待完善

激勵是人力資源管理的一項重要工作，在許多事業(yè)單位中都得到了應(yīng)用和重視。一個好的激勵機制不僅能激發(fā)工作人員的工作積極性，還能有效挖掘員工的內(nèi)在潛力，提高工作效率和事業(yè)單位的整體工作質(zhì)量等。但就我國事業(yè)單位目前的激勵機制來看，大部分的工作人員對單位待遇和薪資等都表現(xiàn)出了不滿意，其根本原因在于，事業(yè)單位對員工的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平?jīng)]有一個完好的規(guī)劃，部分事業(yè)單位的待遇仍然采用員工的職稱進行褒獎，對于職稱高的工作人員，薪資普遍比職位低的人員高，薪酬結(jié)構(gòu)中對于個人的工作表現(xiàn)和成績沒有較好的參照，而是依賴于職稱、職位；獎勵時，也是首先考慮這類工作人員。然而，在實際的工作中，高職稱、高職位員工的工作量往往沒有基層員工的大，這種不公平的薪酬結(jié)構(gòu)一旦在事業(yè)單位中應(yīng)用開來，基層人員工作積極性被打壓，進而在工作時出現(xiàn)怠慢、懶散的不良工作狀態(tài)。

（四）業(yè)績考核體系有待建立

業(yè)績考核是針對員工一段時期工作量、工作表現(xiàn)、工作能力等方面進行客觀評估，根據(jù)評估結(jié)果對員工的勞動行為開展系列指導(dǎo)、培訓(xùn)等人力資源管理工作；這是人力資源管理的一項基礎(chǔ)工作，同時也是一個重要環(huán)節(jié)。業(yè)績考核不僅能節(jié)約管理者的工作時間和工作量，還能促使員工對單位績效制度有進一步認識。然而，在實際的管理中，我國事業(yè)單位對于員工的績效管理還未建立完善的考核體系，同時也因為事業(yè)單位的崗位不同、內(nèi)容不同，工作的業(yè)績考核點不一樣，導(dǎo)致單位的績效體系對員工的工作表現(xiàn)沒有具體的考察，進而使得員工出現(xiàn)較多的不滿。不僅如此，在績效的實際運用過程中，許多可量化和不可量化的工作簡單一股腦地采用同樣績效體系，導(dǎo)致績效考核在實際操作中，出現(xiàn)難以操作的情況。

二、事業(yè)單位人力資源問題的解決對策

（一）樹立正確的管理理念

世界人力資源的發(fā)展迄今已有幾十個年頭了，從20世紀(jì)70年展至今，人力資源管理系統(tǒng)不斷地被優(yōu)化改善。樹立正確的管理理念，走“以人為本”的發(fā)展戰(zhàn)略，將人才看作一筆可觀的資金進行管理，人力資源就是人力資本。以員工的職業(yè)發(fā)展為管理目標(biāo)，對不同部門不同崗位的人員，制定不同的管理制度；大力倡導(dǎo)部門之間的協(xié)調(diào)合作，積極配合單位的制度管理，進一步激發(fā)員工的工作積極性。而人力資源管理者在自身的素質(zhì)修養(yǎng)上，要積極吸取先進的管理理念，對于傳統(tǒng)的管理理念秉承優(yōu)勝劣汰的工作態(tài)度，對其仔細篩選，將傳統(tǒng)管理制度中的優(yōu)越處與先進管理制度相結(jié)合，遵循公平、公正、公開的工作原則，按需設(shè)崗、以崗定人、人崗相宜，與員工一起制定良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，實現(xiàn)個人與單位共同進步，全力發(fā)揮出人力資本的價值。

（二）有針對性地開展培訓(xùn)工作

培訓(xùn)是單位根據(jù)工作情況，對員工開展一系列有目標(biāo)、有步驟、有層次的職業(yè)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使職工能有效的提高工作效率、提升工作質(zhì)量，也能使工作水平更加專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，進而提升單位的整體效能。事業(yè)單位人力資源管理者要認識到，員工的能力開發(fā)、職業(yè)培訓(xùn)是一項具有重要意義的工作，對這項工作的開展應(yīng)當(dāng)高度重視。對于有條件的事業(yè)單位，還可以結(jié)合當(dāng)?shù)氐慕逃龣C構(gòu)、本單位所處行業(yè)的培訓(xùn)部門，建立一套合理化、科學(xué)化的培訓(xùn)項目，采用多元化的培訓(xùn)方式，對員工各項素質(zhì)進行全面的提升。而在實際的培訓(xùn)中，事業(yè)單位還應(yīng)根據(jù)員工之間工作內(nèi)容的差異性，對不同崗位員工制定不同的培訓(xùn)計劃，結(jié)合單位的發(fā)展需求，對員工進行動態(tài)的管理，提高員工的工作水平，以積極向上的工作態(tài)度對待每一次員工培訓(xùn)工作。

（三）完善激勵制度

激勵制度在事業(yè)單位中不僅能調(diào)動員工的工作積極性，還能提高員工的工作效率，對于員工的業(yè)績也有直接的提升。因此，激勵體制的建立在事業(yè)單位人力資源管理中占據(jù)著舉足輕重的地位。在激勵體制的建立上，要充分考慮事業(yè)單位、管理者、員工本身三方面利益，將以人為本的管理理念更好的體現(xiàn)出來，對于不同崗位不同強度的工作制定不同的激勵制度，以最合理最科學(xué)的方式，對員工做出工作安排，發(fā)揮出每一位員工的最大能力；并且，在激勵的同時還應(yīng)適當(dāng)對員工提出要求，給予員工具有一定難度的工作目標(biāo)，讓員工處在難度層次不同的工作環(huán)境中，以激發(fā)員工對于工作的積極性，培養(yǎng)對于外來工作知識、工作技能的正確學(xué)習(xí)態(tài)度。

（四）建立績效考核體系

第9篇：單位員工工作管理制度范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 聘用制 人力資源 問題 對策

在很多人看來，在事業(yè)單位上班是一件很體面的事，能在事業(yè)單位上班就有了吃穿不愁的“金飯碗”。但隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，事業(yè)單位處理事物量的增加使得事業(yè)單位不得不采用新的方法來解決現(xiàn)實的問題，這就促使聘用制度與合同制的出現(xiàn)。這種制度本質(zhì)上還是臨時工制度，這種制度所聘用的人員只是臨時工，沒有具體的編制。對事業(yè)單位也沒有應(yīng)有的歸屬感，對他們而言事業(yè)單位僅僅是工作的地方。本文就對此制度下單位人力資源的管理進行探究研究當(dāng)前存在的問題并為改善現(xiàn)狀提出了相應(yīng)的措施。

一、人力資源管理現(xiàn)狀分析

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展與國家立法的不斷完善，尤其是勞動合同法的頒布以及全新認識管理格局的形成。人才聘用制度得到了越來越多的事業(yè)單位的青睞，雖然這種制度在很大程度上解決了當(dāng)前事業(yè)單位所面臨的問題，但這種制度也出現(xiàn)了很多的問題。

（一）人員關(guān)系紊亂，爭議量增多

當(dāng)前我國的人事管理工作在很大程度上都源自于西方，工作的重點與理念也是西式的，即協(xié)調(diào)雇主與雇員之間的關(guān)系。工作的目的也是為了提高工作效率，減少內(nèi)耗，提高雇主的經(jīng)濟利益。然而我國的文化傳統(tǒng)是和諧，事業(yè)單位都希望員工之間能夠和和氣氣的。這就導(dǎo)致我國的人事管理制度與人事管理理念嚴重脫離，導(dǎo)致二者出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，聘用制度的使用更加劇了這種現(xiàn)象。使得內(nèi)部員工與“外部員工”的管理無法統(tǒng)一協(xié)調(diào)，管理工作處于混亂階段。正是因為這個原因，許多的聘用員工無法全身心的投入工作中去；另一方面，事業(yè)單位在處理核心事務(wù)時通常都不會使用這些聘用員工，他們所能處理的事業(yè)只能是那些復(fù)雜的事物。正是這些現(xiàn)象的存在造成當(dāng)前事業(yè)單位的管理問題。承德某地勘單位作為有著50年歷史的傳統(tǒng)事業(yè)單位，在受市場經(jīng)濟大環(huán)境沖擊、地勘單位分類改革等形勢的影響下，近年來一方面事業(yè)編制員工受職數(shù)限制遞增速度明顯減慢，另一方面為了發(fā)展的需要，只能不斷采用聘用的方式招收員工，據(jù)2015年底統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，事業(yè)身份員工和本單位自行聘用的員工比例為1：1，而各下屬單位、各野外施工項目負責(zé)人76%是由事業(yè)編制人員在擔(dān)任，單位的中層管理人員全部為事業(yè)身份，單位自行聘用的員工幾乎都在從事最基礎(chǔ)的作業(yè)，這兩種身份員工之間的矛盾成為了地勘單位管理中的一個重要難題。

（二）管理方式方法落后，缺少必要的培訓(xùn)制度

現(xiàn)階段我國的事業(yè)單位人力資源管理工作仍處在計劃時代，需要結(jié)合相關(guān)的部門機構(gòu)通過他們來進行人事職員管理工作。但這種人事管理制度只能將監(jiān)控臨時聘用人員，管理的內(nèi)容也僅僅局限在工資方面。

另外在員工的培訓(xùn)教育方面，事業(yè)單位很少會去甚至從沒計劃對聘用的人員進行培養(yǎng)。盡管所有人都知道在現(xiàn)在的社會中只有通過不斷學(xué)習(xí)、培訓(xùn)才能獲得更先進的技術(shù)和知識，適應(yīng)社會發(fā)展的需要。面對這種情況，聘用人員想要向前發(fā)展就變得非常困難必須要通過自己不斷的努力與堅持，提升自己才能夠?qū)崿F(xiàn)。近年來，承德某地勘單位每年都要組織大量的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和教育，但是聘用人員由于工作崗位的原因，接受的技術(shù)培訓(xùn)也僅僅是最基礎(chǔ)的操作適應(yīng)性培訓(xùn)，而一些專業(yè)的、系統(tǒng)性的培訓(xùn)往往只在事業(yè)身份員工中進行，例如單位核銷費用的提升學(xué)歷培訓(xùn)教育、晉升職稱前培訓(xùn)教育等等。

（三）考核制度不合理，打擊員工工作積極性

一般來說，現(xiàn)在的事業(yè)單位都會采用兩套考核機制。即編制內(nèi)人員的考核與聘用人員的考核。對于編制內(nèi)人員的考核一般采用工資和工作期限與績效以及工作屬性掛鉤的辦法。而對聘用人員的考核則僅僅是對工作能力進行考核。這就導(dǎo)致事業(yè)單位中出現(xiàn)聘用員工做了大量的工作，付出了很多的精力得到的薪酬卻遠不及編制內(nèi)的人員；而那些編制內(nèi)的人員幾乎沒做什么事卻拿著很高的薪酬。調(diào)查顯示，近年來由于事業(yè)單位工資改革，福利待遇上的不同，更增加了事業(yè)身份員工心理上的優(yōu)越感和聘用員工心理上的落差感，這一現(xiàn)象的存在嚴重影響了聘用員工的工作熱情與工作積極性，直接影響著他們的工作效率。

二、加強人力資源管理措施

根據(jù)現(xiàn)實的情況，要做好事業(yè)單位聘用制度下的人員管理工作需要在以下幾個方面作出改進：

第一、簽訂合理科學(xué)合同，完善人事制度。必須要落實好勞動合同制度，做好聘用人員與事業(yè)單位間的合同簽訂工作，通過勞動合同來保證聘用人員的合法權(quán)益。在簽署勞動合同的時候要尤其注意做好勞動工作的標(biāo)準(zhǔn)、人事管理制度、薪酬問題等的協(xié)商工作，對合同雙方的權(quán)利與義務(wù)作出明確界定，并的建立合理的監(jiān)督管理制度與考核制度，充分調(diào)動員工的工作積極性。

第二、組織培訓(xùn)活動，提高員工綜合素質(zhì)。事業(yè)單位必須要繼續(xù)堅持長遠的眼光，建立一整套培訓(xùn)教育體系，針對符合制度體系規(guī)定條件和要求的員工，充分結(jié)合單位的實際工作對兩種身份員工進行合理的、無差別的培養(yǎng)提高，幫助員工獲得更多的知識和更高的專業(yè)技能，提高他們的工作能力與綜合素質(zhì)，進而為單位做出更大的貢獻，促進單位的發(fā)展。

第三、建立科學(xué)考核制度，完善薪酬管理。俗話說“千里做官只為財”，當(dāng)官尚且如此，更何況是臨聘人員。在遵從事業(yè)單位工資改革總體框架的前提下，結(jié)合單位實際，摸索建立一個完善科學(xué)的考核制度，對兩種身份員工的各項工作指標(biāo)進行有效的考核，并將考核結(jié)果與工資掛鉤。讓員工在服務(wù)于事業(yè)單位的同時獲得他們應(yīng)得的回報，以此來保證他們的工作積極性。

三、結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，事業(yè)單位處理的事物量越來越大。為此事業(yè)單位采用聘用制度來提高員工的質(zhì)量，解決編制限制與現(xiàn)實需要的矛盾。但由于這些聘用的員工沒有正式編制，現(xiàn)行的管理制度管理起來很不方便。因此本文對現(xiàn)行的事業(yè)單位聘用制度下人力資源的管理進行了探究與分析，指出了現(xiàn)在事業(yè)單位管理工作中出現(xiàn)的種種問題，并根據(jù)分析的結(jié)果提出了改進方式，希望能為相關(guān)的機構(gòu)或者人員提供幫助。

參考文獻：

[1]張大可.對事業(yè)單位編制問題的討論[J].現(xiàn)代管理.2016（5）：75-76