銷售團(tuán)隊(duì)激勵培訓(xùn)精選(九篇)
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第1篇：銷售團(tuán)隊(duì)激勵培訓(xùn)范文
作為初來乍到的新產(chǎn)品，王東很清楚市場開發(fā)的壓力，他著手的第一件事是把幾十個銷售人員分成若干個小組，他們組成一個銷售團(tuán)隊(duì)，每組選一個銷售經(jīng)理；第二件事是把市場分成若干個區(qū)域，每個銷售團(tuán)隊(duì)對應(yīng)一個銷售區(qū)域。在把人員定崗定區(qū)域后，接下來就是考慮激勵措施如何實(shí)施了。
王東認(rèn)為，激勵就象一支美妙的“胡蘿卜”，時時在前方，只要你達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn)，你就會得到，但同時，在這個游戲中，如果你違背了規(guī)則，那么，“大棒子”也會毫不客氣的落在你的身上。如何讓激勵促進(jìn)銷售團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，實(shí)際上就是如何在“胡蘿卜”和“大棒”之間尋求平衡。
激勵的原則：虛實(shí)結(jié)合+雷區(qū)管理
王東覺得激勵機(jī)制是一個虛實(shí)結(jié)合的管理工具，就看你怎么運(yùn)用，如何分步驟的做到。作為高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的重要一部分，激勵措施得當(dāng)，銷售團(tuán)隊(duì)的管理就會事半功倍，但前提是要明白團(tuán)隊(duì)成員在每一個階段真正需要什么，并且知道如何通過激勵去滿足他們。
在產(chǎn)品上市初期，重要的是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，在激勵的原則方面，王東是這樣考慮的：
虛：在任何一個組織里面，成員都會產(chǎn)生榮譽(yù)的需求，而這種需求，就是一種“虛”的激勵，是一種精神上的鼓舞。王東考慮每月通過評比，在公司設(shè)立光榮榜，把產(chǎn)生的優(yōu)秀銷售團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀銷售員等的照片貼上去，同時，對于連續(xù)評上優(yōu)秀的個人和團(tuán)隊(duì)，發(fā)放證書。
實(shí)：首先是基本工資，要能夠保證銷售人員的基本需求，同時要根據(jù)每個階段的側(cè)重點(diǎn)不同，設(shè)立特殊獎勵，并不可忽視銷售團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)后激勵。
在激勵的虛實(shí)之外王東還考慮到了違紀(jì)和沒有達(dá)標(biāo)的處罰，違紀(jì)和沒有達(dá)標(biāo)就是闖“雷區(qū)”，這也稱之為“雷區(qū)管理”。
王東對激勵的原則確定以后，就考慮了激勵考核的方法。作為銷售人員，業(yè)績是主要的，同樣，作為一個銷售團(tuán)隊(duì)，業(yè)績也是衡量這個團(tuán)隊(duì)的主要標(biāo)準(zhǔn)。但是，僅僅考慮業(yè)績是不行的，還要考慮業(yè)績以外的內(nèi)容，比如同事之間的配合，客情關(guān)系等。王東通過思考和自己多年的工作經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，激勵考核的指標(biāo)要從兩個方面考慮：一是定量的考核，一是定性的考核。所謂定量考核，就是具體的與銷售有關(guān)的指標(biāo)，以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)；所謂定性考核，就是行為考核，以能否遵守公司的制度、要求等為標(biāo)準(zhǔn)。
小結(jié)：高效團(tuán)隊(duì)激勵的原則是：虛實(shí)結(jié)合+雷區(qū)管理；考核的標(biāo)準(zhǔn)是：定量考核（業(yè)績考核）+定性考核（行為考核）。
產(chǎn)品上市初期：激勵考核以穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)為中心
王東很清楚，在華康奶上市初期，必定是一場攻堅(jiān)戰(zhàn)，這決定著能否在北京生存發(fā)展下去。因此，在初期的激勵方面，必須以穩(wěn)定銷售團(tuán)隊(duì)為中心。王東首先確定了這一時期的工作重點(diǎn)，進(jìn)而確定了考核的原則和標(biāo)準(zhǔn)。
在產(chǎn)品上市初期，工作的重點(diǎn)主要是能否把產(chǎn)品鋪貨到位，同時產(chǎn)品在終端能否銷售出去。基于這樣的考慮，王東決定加大對重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)的獎勵力度，以快速形成銷售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而達(dá)到以點(diǎn)帶面的效果。（表一）
說明：1、基本工資與考核表中分值比例的關(guān)系：基本工資÷分值=1200元÷100分=12元/分。
2、核心網(wǎng)點(diǎn)：是指每個銷售區(qū)域人流量大的網(wǎng)點(diǎn)或者重點(diǎn)位置，經(jīng)各區(qū)銷售經(jīng)理確認(rèn)后才能夠認(rèn)可。
3、核心網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)，每增加一個獎勵100元。
4、雷區(qū)管理中扣除的分?jǐn)?shù)是從總分中扣除。
5、工資計(jì)算方法：工資=基本工資—考核沒有達(dá)標(biāo)扣除的工資+網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)獎勵+團(tuán)隊(duì)銷售獎勵。
在市場開發(fā)初期，王東保證了銷售團(tuán)隊(duì)每位成員的基本工資1200元，同時，如果努力開發(fā)核心網(wǎng)點(diǎn)，每個可以獎勵100元。這些實(shí)實(shí)在在的、看的見的薪酬是基本保證。在此基礎(chǔ)上，王東組織北京分公司市場部出版了《華康牛奶報》，其中主要的一塊內(nèi)容就是《精英風(fēng)采》，這里不僅僅是表揚(yáng)優(yōu)秀零售商的園地，同時，也是優(yōu)秀員工展示風(fēng)采的園地。每月評出的優(yōu)秀員工個人和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)都會出現(xiàn)在《精英風(fēng)采》這個欄目，這一措施不但讓更多零售商知道了優(yōu)秀員工，也讓優(yōu)秀員工自己覺得受到了精神上的鼓舞。對于那些觸犯雷區(qū)的員工，找其單獨(dú)談心，尋找根源，做到有的放矢。
小結(jié)：在產(chǎn)品的上市初期，王東通過有效的激勵措施，穩(wěn)定了銷售團(tuán)隊(duì)，通過不斷的表揚(yáng)優(yōu)秀員工鼓舞了士氣。真正做到了高效團(tuán)隊(duì)管理中的虛實(shí)結(jié)合，為下一步的市場開發(fā)工作打好了基礎(chǔ)。
市場快速發(fā)展期：加強(qiáng)雷區(qū)管理，建立高效團(tuán)隊(duì)
轉(zhuǎn)眼之間，七月份馬上就到，王東在北京已經(jīng)近四個月了，整個銷售團(tuán)隊(duì)發(fā)展的還算健康，雖然中間各個團(tuán)隊(duì)之間出現(xiàn)過一些關(guān)于竄貨的問題，但在王東的協(xié)調(diào)下，都迎刃而解了。此時旺季也已經(jīng)到來，華康的銷售也是芝麻開花——節(jié)節(jié)高。在市場快速發(fā)展的時候，出現(xiàn)了一些王東沒有遇到的問題。一是各個銷售團(tuán)隊(duì)變的不穩(wěn)定起來，在內(nèi)部出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的聲音，有人認(rèn)為工資低了，有人甚至跳到了競爭對手那里了，還有甚者，居然截流貨款。二是各個銷售團(tuán)隊(duì)沒有當(dāng)初的勁頭了，好象整個團(tuán)隊(duì)都懈怠了起來。王東在一天晚上，找到西城區(qū)的銷售經(jīng)理，以個人的名義請他吃飯，實(shí)際是想了解一下團(tuán)隊(duì)究竟出了什么問題。
王東和西城區(qū)的銷售經(jīng)理張志非一直關(guān)系不錯，自然在這種緊要關(guān)頭，張志非也就直截了當(dāng)?shù)恼f出了其中的原因。一是隨著銷售額的提升，各個銷售人員的工作量在增加，而此時他們的待遇卻沒有發(fā)生大的變化，送貨量的多少都差不多；二是經(jīng)過幾個月的開發(fā)，網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)基本趨于飽和，新的網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)很難；三是之所以出現(xiàn)截流貨款等違紀(jì)現(xiàn)象，是因?yàn)楣驹谶@一塊管理上不嚴(yán)格，這是一個很大的隱患；四是競爭對手的工資明顯高于現(xiàn)在華康的待遇。
鑒于此，王東決定在激勵這一塊重新調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境。原則是加強(qiáng)雷區(qū)管理，提升待遇，體現(xiàn)多勞多得的這種需求。在中旬，王東宣布新的考核計(jì)劃。
新激勵措施的原則是：銷售團(tuán)隊(duì)成員自己決定是否拿基本工資（目的是取消基本工資），共分三類：一類是拿基本工資的，第二類是拿600元基本工資的，第三類是不拿基本工資的，同時也設(shè)計(jì)了不同的銷售提成辦法。新的激勵措施實(shí)施以后，比原來的收入只會多，不會少。真正體現(xiàn)了銷售這個行業(yè)的特點(diǎn)，多勞多得（見表二）。
在這個激勵措施實(shí)施前，王東做了調(diào)查，銷售人員平均月銷量都在8萬以上，而這個以提成為核心的薪酬激勵措施無形中可以提高員工的積極性。但純粹提成的激勵機(jī)制，王東知道有很多弊端，可為了穩(wěn)定隊(duì)伍，在旺季到來時能夠成功占領(lǐng)市場，他不得不采用這種有些冒險的做法，他很清楚，如果過于在利益上尋找突破，管理顯然就要加強(qiáng)。因此，團(tuán)隊(duì)成員要想拿到最終的月薪酬，就必須遵守公司的規(guī)定。公司在雷區(qū)管理這一塊特別強(qiáng)調(diào)，如有違背，嚴(yán)加懲處。新的績效考核激勵措施如下：
說明：1、假如月末某員工的提成工資是3000元，則他的工資與考核表中分值比例的關(guān)系：提成工資÷分值=3000元÷100分=30元/分
2、員工工資=考核得分×平均分值+其它獎勵—應(yīng)收帳款滯納金。如考核得分為90分，平均分值為30元/分，其它獎勵為400元，應(yīng)收帳款滯納金為20元，則他的本月工資為：90×30+400—20=3180元
小結(jié)：這種以業(yè)績?yōu)橹鞯募钫叽龠M(jìn)了整體銷售的提升，但不可否認(rèn)的是，很多業(yè)務(wù)人員的短視行為，雖然沒有造成重大影響，但如果長此下去，必定會影響到整個市場的進(jìn)一步發(fā)展。雖然在考核時增加了很多附加條件，但業(yè)務(wù)人員也要給他們一個發(fā)展的平臺，除下能夠拿到一份不錯的收入之外，還要能夠讓他們有所發(fā)展，在華康奶業(yè)能夠成長，進(jìn)而成為一個全面型的人才。這也是王東的發(fā)自內(nèi)心的想法。
市場穩(wěn)定期：規(guī)范管理，在“胡蘿卜”與“大棒”之間尋求平衡
10月以后，天氣也變的冷起來了，經(jīng)過半年多的市場運(yùn)做，華康奶業(yè)也基本上進(jìn)入了穩(wěn)定期，該開發(fā)的網(wǎng)點(diǎn)也開發(fā)出來了，該鋪的貨也鋪上了。王東知道，這個時期，是銷售的一個穩(wěn)定期，基本上增量已經(jīng)很吃力了，由于利益激勵而產(chǎn)生的沖動已經(jīng)漸漸淡去，作為北京公司的經(jīng)理，面臨著在市場穩(wěn)定期該怎樣去激勵整個團(tuán)隊(duì)成員？
為了促使公司的激勵政策進(jìn)一步走向完善，通過了解，王東感到員工需要成長的空間，同時在能力方面需要進(jìn)一步的加強(qiáng)，在薪酬方面的需求已不明顯，根據(jù)這種情況，王東的思路漸漸明朗。
選了一個周一的下午，王東召集了北京分公司的所有員工50多人，就激勵政策的變化做了闡述。其核心點(diǎn)包括：1、回歸基本工資考核，基本工資調(diào)整為1600元。2、激勵考核進(jìn)一步完善。3、啟動優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃。4、主管以上職位采取競爭上崗措施。
說明：月薪酬=基本工資+提成工資=1600+提成工資（10萬×1%×90%）=2500元
與前期的薪酬相比，整體的工資好象少了，但實(shí)際上并不少，因?yàn)榇舜握{(diào)整后，員工可以得到更多的無形的收獲，比如優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃，公司將組織不同層次的培訓(xùn)，同時，連續(xù)三個月銷售前5名的員工可以獲得參加公司出資的“職業(yè)經(jīng)理人”培訓(xùn)班，費(fèi)用就2600元呢！
在這個激勵政策出臺后，遭到了一少部分員工的抵制，這也是王東預(yù)料到的，有擁護(hù)的，就有反對的，王東的策略是，先安撫，從公司大局出發(fā)，如果還不能解決問題，就要拿公司的政策和規(guī)章制度這支“大棒”上綱上線了。當(dāng)然，王東還是動之以情，曉之以理為主，通過這種軟硬兼施的方法，團(tuán)隊(duì)成員也就接受了這種現(xiàn)實(shí)，從而使團(tuán)隊(duì)也走向健康發(fā)展的道路。
這個階段考核的內(nèi)容，主要指標(biāo)和輔助指標(biāo)是必須的，這是客觀存在的，在此基礎(chǔ)上，又增加了主觀評價，使整個考核體系更趨完善。（見表五）
說明：1、在平穩(wěn)期的提成是固定的，假如月末某員工銷售10萬元，他的提成為：
10萬元×1%=1000元；
2、員工本月工資與考核表中分值比例的關(guān)系：提成工資÷分值=1000元÷100分=10元/分，則員工的平均分值為10元/分；
3、主觀評分為百分制，比如銷售部對某員工的評分結(jié)果是90分，則他的最后得分為：90%×4=3.6分，其它部門評分同上；
4、每月評出優(yōu)秀員工10名，每人獎勵200元；
5、其他獎勵包括：終端展示創(chuàng)新獎、最優(yōu)建議獎、優(yōu)秀員工獎等。
6、每月銷售前5名的員和每月綜合評分前3名的員工可獲得公司出資的“職業(yè)經(jīng)理人”培訓(xùn)；
7、員工工資=基本工資（1600元）+考核最終得分×平均分值+其它獎勵。假如考核得分為90分，平均分值為10元/分，其它獎勵為500元，則本月工資為：1600元 +90分×10元/分+500元=3000元。
附：
說明：1、評價標(biāo)準(zhǔn)中：強(qiáng)為100%，較強(qiáng)為90%；一般為80%；差為60%；較差為50%。表中的得分為評價標(biāo)準(zhǔn)乘分值比例，如某員工市場部第一項(xiàng)評價為較強(qiáng)，則得分為：90%×30=27分。
2、各部門評分表有各部經(jīng)理填寫。
小結(jié)：市場穩(wěn)定期的考核更加全面，各項(xiàng)內(nèi)容更加的均衡化，實(shí)際要求的是對銷售人員綜合能力的全面檢驗(yàn)，這是進(jìn)行規(guī)范管理的有效手段。在激勵方面，不僅僅是獎金，更是從銷售人員的職業(yè)發(fā)展的角度進(jìn)行調(diào)整，使員工在發(fā)展到一定階段有提升自己能力的機(jī)會，進(jìn)而讓員工能夠創(chuàng)造性的工作，使銷售隊(duì)伍穩(wěn)定，減少了管理成本，增強(qiáng)了市場的競爭力。
合理激勵：平衡市場發(fā)展各階段的需求
激勵是高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的重要一部分，但是激勵是一把雙刃劍，如何利用團(tuán)隊(duì)成員的心理預(yù)期來不斷調(diào)整激勵機(jī)制，是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人工作重要的一部分。王東很清楚，銷售人員在每一個階段的需求是不一樣的，如何進(jìn)行合理的激勵？不能想當(dāng)然的進(jìn)行，而是要根據(jù)實(shí)際情況，通過挖掘他們的需求，運(yùn)用適當(dāng)?shù)恼撸ぐl(fā)銷售人員的工作熱情，完成市場發(fā)展中每一階段的任務(wù)。
王東在市場發(fā)展的不同階段采用了不同的激勵措施，但又有所側(cè)重，第一是用獎金和薪酬來穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，第二是通過榮譽(yù)來鼓勵團(tuán)隊(duì)，第三是通過個人的發(fā)展前景來吸引團(tuán)隊(duì)各個層級。這一系列激勵措施的實(shí)施，有力的保證了華康奶業(yè)在北京市場的發(fā)展。王東當(dāng)時是這樣考慮的：
在產(chǎn)品上市初期，銷售團(tuán)隊(duì)最需要的是穩(wěn)定和銷售人員朝氣蓬勃的干勁。因?yàn)槭切率袌?，銷售團(tuán)隊(duì)如果不穩(wěn)定，每一個區(qū)域的銷售人員總是調(diào)換，客戶會很反感，他們和原來的銷售人員還沒有熟悉，或者剛剛建立信任，這時又來一個新的銷售人員接替原來銷售人員的工作，客戶會覺得公司經(jīng)常換人，對新產(chǎn)品來說，這是大忌，客戶本來的信心就不足，這樣換來換去，已經(jīng)建立的信任就有可能蕩然無存。王東很好的把握了這一點(diǎn)，為了保證銷售團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，他通過激發(fā)銷售人員開發(fā)重點(diǎn)銷售網(wǎng)點(diǎn)來提高他們的收入，并且每月在《華康牛奶報》上登出優(yōu)秀的銷售人員，并對他們進(jìn)行獎勵，運(yùn)用輿論的力量來增強(qiáng)銷售人員的團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感和個人榮譽(yù)感，最終達(dá)到了市場開發(fā)的目的，建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，為旺季的到來做好了鋪墊。
而市場快速發(fā)展期，必須是一鼓作氣，徹底占領(lǐng)市場，鞏固已有的成果。經(jīng)過四個月的市場開拓，已到旺季，此時銷售團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了這樣那樣的問題，但從激勵的角度來講，此時銷售人員不能得到更多的好處，也許你會認(rèn)為這是不應(yīng)該的，但從人性的功利性角度考慮，這是正常的。旺季意味著銷售人員要付出更多的勞動，如果他們覺得自己的付出和收獲不相稱，不滿的情緒會迅速在團(tuán)隊(duì)中蔓延，在這種關(guān)鍵的時候，王東及時的采取了措施，宣布了新的薪酬計(jì)劃，刺激銷售人員的積極性。雖然這種以銷售業(yè)績?yōu)楹诵牡姆椒ù嬖谝欢ǖ谋锥?，如果銷售人員只是為了業(yè)績而不去很好的服務(wù)客戶，這樣的隱患將會對后期的市場穩(wěn)定造成很壞的影響，因?yàn)榭蛻粲X得你服務(wù)不好，他們就可以找服務(wù)好的廠家，這樣一來，公司前期做的很多工作就白費(fèi)勁了。王東深知這一點(diǎn)的重要性，所以他加強(qiáng)了“雷區(qū)管理”，在整個考核體系中，占到40%的比重，這有效的制約了銷售人員在銷售過程中的唯業(yè)績是圖的可能性。
在市場進(jìn)入穩(wěn)定期之后，對于銷售團(tuán)隊(duì)來講，這是一個很好的調(diào)整期，可以淘汰一些不合乎公司要求的員工，同時，為了長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，必須培養(yǎng)一批后備的管理干部。在這一階段，王東又一次調(diào)整了激勵中的重要部分——薪酬，為了平衡銷售人員的心理，他采取了系列有效的措施，比如優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃，讓員工超越單一的薪酬，從個人職業(yè)發(fā)展的角度來考慮問題，這樣一方面可以留住精英銷售人員，另一方面，對于只要薪酬而不要個人職業(yè)發(fā)展的員工，可以淘汰。市場穩(wěn)定期是整頓銷售隊(duì)伍最好的階段，同時在整體的考核體系中，可以進(jìn)一步完善各項(xiàng)指標(biāo)，隨著市場的發(fā)展，調(diào)動公司的各個主管部門參與，爭取做到公正、公平的考核，使公司的發(fā)展走向正規(guī)化。
第2篇：銷售團(tuán)隊(duì)激勵培訓(xùn)范文
我剛加入強(qiáng)生公司臺灣團(tuán)隊(duì)沒多久，就遇到了一件令自己很尷尬的事情。和往常一樣，那天早上我9點(diǎn)30召集了晨會。針對所有的工作做了指示，對不足的地方做了批評。對一個氣勢如虹的銷售領(lǐng)導(dǎo)而言，大家應(yīng)該可以想象我在對下屬講話時的嚴(yán)厲態(tài)度。就在走出會議室的時候，我遇到了我的領(lǐng)導(dǎo)趙吉守先生。他用手輕輕地拍了兩下我的肩膀，詭異德微笑著對我說：“Well done！Mr.Mike”，中文意思是：“干得好，耐克先生”。我一時不知道他的意思，也只好陪著笑一笑。回到自己的辦公室，我想了一下剛才趙先生的話和他那奇怪的笑容，心里覺得實(shí)在太不舒服。但是當(dāng)時我只跟他共事了不到兩個月，還不熟，也不好意思去問他究竟什么意思。于是，我拿起座機(jī)，打電話給辦公室的助理姜小姐，她已經(jīng)和趙先生共事半年了，應(yīng)該比較了解他的“語言”。
沒想到，姜小姐一聽這句英文，立刻非常緊張的問我“趙先生是什么時候講的這句話”。我告訴她，就是剛才我從會議室出來的時候。姜小姐掛了電話來到我的辦公室，關(guān)上門，告訴我：“大哥，你要小心，趙先生對你有想法了?！蔽掖蟾性尞?，我做錯了什么？他對我有什么意見？姜小姐告訴我，但是耐克球鞋有一個家喻戶曉的廣告詞是“Just do it！”，翻譯成中文是“就去做吧”的意思。原來，趙先生認(rèn)為，一個好的銷售領(lǐng)導(dǎo)，不是只會嘶聲吶喊地激勵下屬，卻沒有能力或者不愿意教下屬工作方法。
趙先生認(rèn)為，企業(yè)付出更多的酬勞給一位銷售團(tuán)隊(duì)的主管，真正的價值就必須顯現(xiàn)在教育、培訓(xùn)下屬的能力，教他們有效的工作方法，提升整個團(tuán)隊(duì)的工作效能上。
第3篇：銷售團(tuán)隊(duì)激勵培訓(xùn)范文
在以銷售為核心職能的組織運(yùn)營中，銷售人員的激勵與保留是永恒的研究課題。員工的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線對團(tuán)隊(duì)的績效具有突出的影響，同樣，一個相對成熟、有計(jì)劃發(fā)展的銷售團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)曲線更對組織的整體績效具有不可或缺的作用。那么，如何了解銷售員工埋藏在內(nèi)心的種種離職可能，又通過怎樣有效的方法防微杜漸，最大限度地激勵并保留一支健康、積極的銷售團(tuán)隊(duì)呢？讓我們先從銷售員工的主動離職因素開始，對有效激勵并保留銷售人員的一些方法進(jìn)行分析、探討。
我們在近年開展的銷售員工主動離職原因的調(diào)研結(jié)果表明，銷售員工在十項(xiàng)可能的主動離職因素中，薪酬相關(guān)因素排在第一位，與工作壓力相關(guān)的因素排在第二位，個體發(fā)展（創(chuàng)業(yè)及組織內(nèi)發(fā)展機(jī)會）因素排第三位。對于前三大類的主動離職要素，在日常銷售團(tuán)隊(duì)的人員管理中也是最為關(guān)鍵的部分。
所有組織的經(jīng)營目標(biāo)是以提升企業(yè)價值為核心，圍繞管理核心通過對股東價值、客戶價值、員工價值提升方法的疊加實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對于客戶價值提升管理，通常與銷售業(yè)務(wù)的管理、銷售人員的業(yè)績管理直接關(guān)聯(lián)，由此，客戶層面的考核指標(biāo)與銷售職能密不可分。提升客戶價值要先從提升員工價值著手，二者的正相關(guān)聯(lián)將促進(jìn)股東價值提升，并帶來企業(yè)價值提高。由此可見，做好銷售人員的激勵與保留，于組織而言，意義重大。
那么，如何提高銷售人員的工作滿意度呢？這里，我們圍繞促使銷售人員主動離職的三個重要因素分別進(jìn)行分析，并就避免每個離職因素的產(chǎn)生提供建議。
一、有效競爭、化繁為簡
針對薪酬相關(guān)的主動離職原因，建議構(gòu)建以具備一定競爭力的工資結(jié)構(gòu)體系為基礎(chǔ)，通過簡單明確的核算方法讓銷售員工獲得良好的價值回報與激勵感受。
當(dāng)前的市場環(huán)境中，銷售崗位面臨的競爭是最直接的，承擔(dān)的壓力也最為明顯。單純的“低底薪高提成”的工資結(jié)構(gòu)，已不再是多數(shù)企業(yè)采用的模式。在進(jìn)行銷售人員――這類沖鋒在一線、為企業(yè)直接創(chuàng)造價值的團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)時，更應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的使命及管理哲學(xué)，為銷售人員提供符合市場規(guī)律的基礎(chǔ)薪酬，使他們的安全保障需求得到滿足，進(jìn)而追求更高層次的工作業(yè)績激勵。
“低底薪高提成”原本是薪酬結(jié)構(gòu)中兩部分比較的薪酬結(jié)構(gòu)代表，但在實(shí)際運(yùn)用中，曾一度被許多追求成本控制的公司簡單效仿，底薪之低已完全忽視了其操作的基礎(chǔ)前提――基準(zhǔn)市場水平。把結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的概念偷換到極致就是：無底薪高提成，讓員工錯誤地認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)制衡利益的工具。此外，這類薪資結(jié)構(gòu)如同一把雙刃劍，雖然使得銷售人員成本可控，但不利于高級銷售人才的招聘與吸引，同時，會導(dǎo)致員工的忠誠度降低和流失率升高。
因此，建議結(jié)合薪酬市場的結(jié)構(gòu)與水平情況，建立與企業(yè)發(fā)展階段匹配的、具有競爭性的銷售薪酬結(jié)構(gòu)，以避免簡單追求成本帶來人力資源管理的流失、招聘同高的兩難境地。
建立有效競爭的銷售薪酬結(jié)構(gòu)之后，如何核算、運(yùn)用業(yè)績掛鉤的獎金就成為與薪酬相關(guān)的第二個問題。
銷售提成應(yīng)當(dāng)是刺激銷售人員的重要手段，不同的公司由于相應(yīng)的業(yè)態(tài)不同，從事的銷售模式不同，提成的計(jì)算方式完全不同，比如大客戶的銷售，由于合同金額很大，而且賬期很長，所以銷售人員的提成計(jì)算往往與兩項(xiàng)重要的因素有關(guān)：一個是與銷售收入、回款率，另一個是銷售費(fèi)用、利潤等。
“底薪＋獎金＋提成”的結(jié)構(gòu)模型被很多公司采用，它們把一些職位基本職責(zé)、日常要求等相關(guān)部分從底薪中拿出，根據(jù)日?？冃Т蚍衷u估發(fā)放；除此以外，體現(xiàn)激勵性與銷售業(yè)績掛鉤的部分再設(shè)定核算的方法。這種操作在一些民營企業(yè)及薪酬不規(guī)范的公司使用較多。如此操作，可以說沒有顧及銷售人群的個體感受，片面強(qiáng)調(diào)了銷售管理的重要性。正如前文所述，銷售員工是一線競爭的直接參與者，壓力承擔(dān)、競爭感受最為強(qiáng)烈。在可以體現(xiàn)人本的細(xì)節(jié)中，這種操作方式讓銷售群體多了一層困境體驗(yàn)，無疑，對他們不但沒有起到激勵、保留的效果，反倒增加其煩瑣、利益計(jì)較的感受。
讓我們通過兩類銷售提成計(jì)算方式，直觀識別一下這里的差異：
示例1：某公司大客戶銷售經(jīng)理提成計(jì)算公式：
F＝（B×X1＋C）×X2×X3＋D－N
其中：B價格提成；X1銷量系數(shù)；C計(jì)提費(fèi)用；X2區(qū)域銷量完成系數(shù)；X3新市場開拓系數(shù)；D貨款回收利息；N老市場丟失。
示例2：某公司大客戶銷售經(jīng)理提成計(jì)算公式：F＝B×X1－N
其中：B價格提成；X1銷量系數(shù)；N老市場丟失。
示例1是公司財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)助制定的提成計(jì)算公式，提成結(jié)果綜合考慮了新市場開拓、所處區(qū)域、貨款利息、計(jì)提費(fèi)用等復(fù)雜因素，雖然充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)邏輯、管理邏輯，但對于這樣的銷售提成需要用大量的培訓(xùn)、解釋才能讓銷售人員理解。多數(shù)的銷售人員非常反感復(fù)雜的計(jì)算公式，到了月末，自己無法方便地核算出應(yīng)當(dāng)拿多少提成。由于計(jì)算的復(fù)雜性，使得計(jì)算結(jié)果透明度差，員工會產(chǎn)生受蒙蔽的感覺。
示例2是公司人力資源部與銷售部門溝通后修訂的計(jì)算公式，在修訂的過程中，一致達(dá)成大數(shù)原則的管理理念，同時，盡量用簡單的運(yùn)算加、減出結(jié)果。這種方法避免了主觀打分運(yùn)用到提成的計(jì)算中，降低人為因素影響客觀計(jì)算。實(shí)踐證明，經(jīng)過修訂的計(jì)算公式雖然顯得簡單，但使大多數(shù)銷售員工感覺透明、理解，工作的積極性得到了空前的提高。
明確的提成計(jì)算更適用于正常業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的銷售，對于新產(chǎn)品、新服務(wù)的推廣以同樣的方式激勵則難以快速取得成效。對于新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)銷售人員經(jīng)驗(yàn)曲線建立初期，可以采用“加速器”的激勵方式，即在正常激勵基礎(chǔ)上按一定的倍率核算提成獎金。通過這樣的方式，幫助銷售員工度過這段時間，同時，贏取市場認(rèn)同?！凹铀倨鳌钡木唧w應(yīng)用要視企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品財(cái)務(wù)成本、利潤核算水平而定，切忌簡單套用。
二、考核標(biāo)準(zhǔn)的“倒二八”與團(tuán)隊(duì)文化的線下溝通
針對工作壓力相關(guān)的主動離職原因，建議調(diào)整考核原則，同時，發(fā)揮柔性管理的作用，通過銷售團(tuán)隊(duì)的文化建立，給銷售員工提供釋放壓力、內(nèi)心交流的機(jī)會。
銷售團(tuán)隊(duì)在設(shè)定員工的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)時，根據(jù)管理學(xué)的“20/80”原理，80%銷售任務(wù)由20%的銷售員工創(chuàng)造。為了追求業(yè)績提高，組織會將有人能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績作為考核標(biāo)準(zhǔn)，無形中，指標(biāo)的設(shè)定面向的是精英人群，多數(shù)人已在考核之外。體現(xiàn)在獎勵的分布方式上，由于多數(shù)企業(yè)是按照銷售收入進(jìn)行提成，所以銷售越多收入越高，同時公司的政策更多地向20%的銷售員工傾斜，造成強(qiáng)者更強(qiáng)的局面。從長期發(fā)展來講，這種20%的局面對于激勵銷售人員的積極性沒有任何好處，甚至?xí)楣編砭薮蟮奈C(jī)。
考核應(yīng)該是面向團(tuán)隊(duì)公平的體系，建議將目標(biāo)值設(shè)定為80%銷售員工可以實(shí)現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)。為突出高階銷售人才的激勵，則可以通過接受值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值三類的分別設(shè)定，給予激勵。只有使更多的人能夠完成任務(wù)，才能有效地調(diào)動更多人的積極性，才能最大效率地發(fā)揮激勵的作用，很多企業(yè)害怕完成的銷售人員太多，會讓銷售人員感覺太容易從而產(chǎn)生懶惰情緒。事實(shí)上，一些研究表明，銷售人員的自滿與懶惰情緒并不是發(fā)生在多數(shù)平均績效的人群中，而更多的集中在最上面的20%部分。多數(shù)人在他們完成任務(wù)的時候，正面肯定公司制度以及方向性，從而堅(jiān)定努力的信念。如果只有20%的人員完成，那么會有更多的人覺得這樣的政策存在重大缺陷。這就要求我們，在設(shè)計(jì)指標(biāo)、激勵政策時，應(yīng)當(dāng)以多數(shù)的80%的人為目標(biāo)。
除了建立適合銷售特點(diǎn)的業(yè)績管理考核體系外，在應(yīng)對壓力的離職因素環(huán)節(jié)還可以通過銷售團(tuán)隊(duì)的文化建立，通過線下的非正式溝通，為員工提供說出心里話的機(jī)會與場合。
團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)是管理人員必備的能力之一，很多職業(yè)經(jīng)理在這方面都有各自的體會與錦囊妙計(jì)。5年前，我為某500強(qiáng)公司的銷售部區(qū)域經(jīng)理做咨詢服務(wù)，除去公司要求的團(tuán)隊(duì)管理以外，每個人都有各自團(tuán)隊(duì)文化管理的方式。其中一個區(qū)域經(jīng)理根據(jù)小組成員年輕、好動、愛旅游的共同愛好，每兩個月就組織大家去一個地方。記得我曾被邀請參加他們組織的一次周末揚(yáng)州行，感受到團(tuán)隊(duì)在旅游期間完全退出工作角色，在行程中基層的銷售人員是全程的向?qū)?，決定行程安排與時間；還有的專門負(fù)責(zé)選擇餐廳，整體行程井然有序，大家一路賞景談笑，雖然周一早晨，我們不得不6點(diǎn)鐘從火車站趕到家中換洗后直接出現(xiàn)在辦公室，但此后的多年，這一直是我一段難忘的經(jīng)歷。在游覽行程中，區(qū)域經(jīng)理會將他下一階段工作的想法與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流，這種交流顯得自然、真誠，同時，他也能了解大家的真實(shí)想法，包括一些工作中的困難和解決方式的交流?，F(xiàn)在，這個團(tuán)隊(duì)的多名員工都得到晉升，當(dāng)時的團(tuán)隊(duì)也始終保持著良好的穩(wěn)定性和突出的業(yè)績。這樣輕松的團(tuán)隊(duì)文化，使管理與被管理多了信任和親和，少了對立與懷疑，不失為一種健康、積極的方式。
三、匹配團(tuán)隊(duì)能力與個體發(fā)展的職涯路徑
針對個體發(fā)展相關(guān)的主動離職原因，可以通過團(tuán)隊(duì)能力培養(yǎng)與成員個人的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，在團(tuán)隊(duì)成員的不同階段規(guī)劃其能力提升項(xiàng)目、培訓(xùn)領(lǐng)域并適時給予幫助與結(jié)果評估，透過在職的培訓(xùn)與挑戰(zhàn)性項(xiàng)目讓員工不斷成長，不斷提升個人價值。
1.避免“老人看熟地，新人墾荒田”的現(xiàn)象
很多公司都是在公司成立之初，依靠高激勵性的銷售提成方式，很快打開了市場。但是，隨著公司本身的實(shí)力增強(qiáng)，公司品牌、資源在銷售中占的比重越來越大，而公司的客戶資源集中在老員工手中，單純銷售提成的弊端逐漸顯露出來。加入公司兩年以上的老員工，過去業(yè)績還不錯，手中集中管理著幾個比較好的客戶，僅靠這幾家客戶的提成，就可以維持體面的生活，所以，就不再費(fèi)力開發(fā)新客戶。這對于公司來說，是一筆不小的損失，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)員經(jīng)驗(yàn)比較豐富，能力也相對較高，如果他們?nèi)ラ_發(fā)新客戶，比新業(yè)務(wù)員的成功率要高，但是，在公司里，開發(fā)新客戶的大多是新業(yè)務(wù)員，無形之中，公司就失去了許多潛在客戶，失去了擴(kuò)大市場占有率的機(jī)會。此時，應(yīng)該對激勵方式及工作的分配及時進(jìn)行調(diào)整，為新人扭轉(zhuǎn)“開墾新市場”經(jīng)驗(yàn)不足、市場和產(chǎn)品知識不夠以及由此產(chǎn)生的悲觀、低落情緒。
2.省略）
廠家執(zhí)行的全國市場活動意義重大，基本沒有商討余地，需要經(jīng)銷商義務(wù)配合，與其做無用的搪塞，不如積極配合，做出典范，得到廠方認(rèn)可。
第4篇：銷售團(tuán)隊(duì)激勵培訓(xùn)范文
如何發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求
培訓(xùn)的目的是改變營銷團(tuán)隊(duì)的態(tài)度、提高營銷團(tuán)隊(duì)的知識和技能，因此，把握好培訓(xùn)需求的真正目的，是做好培訓(xùn)工作的前提，同時也提供了培訓(xùn)評估的依據(jù)。如何發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求可以從一下幾點(diǎn)展開：
1、 直線經(jīng)理提出培訓(xùn)需求：直線經(jīng)理與營銷團(tuán)隊(duì)接觸的最近，因此，對與營銷團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)需求把握也比較準(zhǔn)確。直線經(jīng)理在作出培訓(xùn)需求的時候，需要明確明確培訓(xùn)的結(jié)果與目標(biāo)，并且能夠提供可量化的工具。
2、 調(diào)查問卷：有很多企業(yè)也做了問卷調(diào)查，去發(fā)掘培訓(xùn)需求，但往往只是簡單的羅列出幾個培訓(xùn)的課程，由營銷團(tuán)隊(duì)的人員投票，哪門課程投票的人數(shù)多，就培訓(xùn)哪個課程，而往往這樣做是發(fā)現(xiàn)不了真正的培訓(xùn)需求。培訓(xùn)需求的問卷調(diào)查需要做到兩點(diǎn)：（1）、采取360度問卷調(diào)查，通過調(diào)查直線經(jīng)理、業(yè)務(wù)員、售后員，甚至還有消費(fèi)者，從不同的角度去發(fā)覺真正的培訓(xùn)需求。需要認(rèn)識到三個問題：培訓(xùn)背景是什么？在哪方面培訓(xùn)？誰需要培訓(xùn)？（2）、培訓(xùn)需求的問卷調(diào)查還需要設(shè)計(jì)一些對培訓(xùn)工作的反饋情況，從反饋情況去調(diào)整培訓(xùn)工作決策。例如，設(shè)計(jì)一些針對培訓(xùn)教材、時間、講師的滿意度調(diào)查等等。
3、 現(xiàn)場觀察：要真正了解銷售團(tuán)隊(duì)的真實(shí)情況，需要深入一線，通過現(xiàn)場觀察，去發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的不足點(diǎn)，從而發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求。例如：通過觀察團(tuán)隊(duì)的銷售技巧、解說方法、對顧客的察言觀色的能力、整個團(tuán)隊(duì)的人員氣勢、對產(chǎn)品的熟悉程度、對公司銷售政策的理解等等。
4、 通過以往培訓(xùn)情況發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求：以往培訓(xùn)的各項(xiàng)指標(biāo)的滿意度、培訓(xùn)考核情況也是發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求的方法之一。例如，某企業(yè)在培訓(xùn)產(chǎn)品知識時，培訓(xùn)筆試考核時出的一道原題是：“假如您負(fù)責(zé)一家分公司的促銷策劃工作，您將如何策劃2.4G鍵鼠的促銷活動？”此題主要考核結(jié)合產(chǎn)品，對促銷的整體認(rèn)識，但考核情況并不理想，從而發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)對促銷的認(rèn)識不夠深刻，需要加強(qiáng)促銷方面的培訓(xùn)，同時公司也在本次培訓(xùn)后發(fā)現(xiàn)了營銷管理中的一些問題。公司開始擬訂了標(biāo)準(zhǔn)的促銷流程，從促銷分析、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、評估、全員參與、促銷激勵、終端陳列、宣傳、培訓(xùn)等等內(nèi)容引導(dǎo)分公司在促銷前的促銷準(zhǔn)備工作。
設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程
培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)需要注意以下幾點(diǎn)內(nèi)容：
1、 把培訓(xùn)需求分析轉(zhuǎn)化為學(xué)員必須掌握的知識、態(tài)度與技能，再把知識、態(tài)度與技能轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)授課內(nèi)容；
2、 明確教學(xué)的重點(diǎn)、難點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)，并在培訓(xùn)前把整個培訓(xùn)課程的整體思路、重點(diǎn)、難點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)、需要掌握的內(nèi)容等等對培訓(xùn)學(xué)員進(jìn)行說明。
3、 銷售團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)屬于績效型培訓(xùn)，培訓(xùn)的過程是重經(jīng)驗(yàn)交流與分享、重視人員的激勵、重視團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。因此，營銷團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)不能太教條，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程內(nèi)容時，必須要有豐富的游戲與互動。例如，在培訓(xùn)企業(yè)文化的時候，通過故事、游戲的方式讓學(xué)員自己去體會企業(yè)文化的作用；引入產(chǎn)品的FABE解說方法、SPIN解說方法的培訓(xùn)，需要在課程上引導(dǎo)學(xué)員運(yùn)用，采取讓學(xué)員現(xiàn)場模擬銷售，現(xiàn)場點(diǎn)評的方式，活躍培訓(xùn)氣氛，讓學(xué)員對內(nèi)容體會的更加深刻。
4、 設(shè)計(jì)相應(yīng)的案例，保證課堂練習(xí)盡可能接近真實(shí)的工作。
培訓(xùn)實(shí)施與評估
培訓(xùn)實(shí)施與評估需要注意以下幾點(diǎn)：
1、 銷售培訓(xùn)最有效的方式是采用項(xiàng)目組的培訓(xùn)管理方法，直線經(jīng)理需要和銷售培訓(xùn)講師緊密配合，把培訓(xùn)當(dāng)作一個項(xiàng)目，共同把培訓(xùn)工作做好。直線經(jīng)理也需要參與到培訓(xùn)工作的跟近與輔導(dǎo)、評估的過程中來。
2、 反應(yīng)層次的評估。反應(yīng)層次的評估需要學(xué)員對講師、自己做出評估，并調(diào)查本次培訓(xùn)的滿意度。反應(yīng)層次的評估可以通過對培訓(xùn)的關(guān)注、培訓(xùn)過程中的表現(xiàn)觀察。最有效的方法是通過對講師、對學(xué)員自己、對培訓(xùn)滿意度的問卷調(diào)查。（1）、針對講師的問卷調(diào)查。學(xué)員對講師的直接評價，以及對講師的認(rèn)同，是衡量整個培訓(xùn)效果的依據(jù)，假如學(xué)員對講師都不認(rèn)同，培訓(xùn)的效果將會大打折扣。培訓(xùn)結(jié)束后，設(shè)計(jì)一些針對講師的問題，讓學(xué)員采取不記名方式對講師進(jìn)行評分。例如：培訓(xùn)內(nèi)容是否緊密結(jié)合實(shí)際？培訓(xùn)目標(biāo)已達(dá)到？教師講解技巧如何？教師對所講內(nèi)容掌握得深、理解得透？等等問題，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，讓學(xué)員給講師進(jìn)行整體評價。（2）針對學(xué)員自己的問卷調(diào)查。培訓(xùn)的考核成績有時候并不能真實(shí)的反饋培訓(xùn)的整體效果。培訓(xùn)效果的好與壞，只有學(xué)員自己感覺最清楚。針對學(xué)員自己的問卷調(diào)查，是采用不記名形式，讓學(xué)員自己給自己打分，自己感覺自己通過本次培訓(xùn)后，是否真正學(xué)習(xí)到了培訓(xùn)的內(nèi)容。只有學(xué)員認(rèn)為通過培訓(xùn)，自己學(xué)習(xí)到了新的知識、新的內(nèi)容的培訓(xùn)才真正達(dá)到培訓(xùn)的效果。例如：您對參加本次培訓(xùn)后，對渠道管理的了解掌握如何？等等一系列調(diào)查問題。（3）、學(xué)員對培訓(xùn)滿意度的問卷調(diào)查。調(diào)查通過本次培訓(xùn)的講師水平、培訓(xùn)教材、時間安排、培訓(xùn)內(nèi)容等等的滿意度。
3、 學(xué)習(xí)層次的評估。銷售團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)除了對培訓(xùn)內(nèi)容的筆試考核外，最重要的是運(yùn)用能力的考察。運(yùn)用能力的考察可以模擬銷售場景，讓學(xué)員用所學(xué)的知識進(jìn)行模擬銷售，通過模擬銷售可以考察出學(xué)員運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容的程度。例如：培訓(xùn)FABE、SPIN、渠道銷售解說五把斧等等內(nèi)容，可以讓兩位學(xué)員現(xiàn)場模擬銷售場景，一位學(xué)員模擬消費(fèi)者或者經(jīng)銷商，一位學(xué)員模擬銷售員，運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行模擬銷售。在模擬銷售考核的過程中，對肢體語言、動作、解說、培訓(xùn)內(nèi)容利用情況、語氣語速等等內(nèi)容設(shè)定不同的權(quán)重，給與評分。學(xué)習(xí)層次的評估需要注意的一個技巧是，培訓(xùn)結(jié)束后，要將考核結(jié)果公布于眾，樹立標(biāo)桿起到激勵的作用。
第5篇：銷售團(tuán)隊(duì)激勵培訓(xùn)范文
大家好！
我覺得自己挺榮幸的：
一是有幸加入報社這個大家庭;
二是有機(jī)會與各位同仁同呼吸、共命運(yùn)為導(dǎo)報的事業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
我沒有輝煌的過去，但只求把握好現(xiàn)在和未來。這次，我本著鍛煉自己、提高自己的目的而走上講臺，展現(xiàn)自我，接受各位同仁的評判。
今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：
一、我認(rèn)為我具備擔(dān)任副主任的素質(zhì)：
1、吃苦耐勞，默默無聞的敬業(yè)精神：昔日發(fā)行站治理，靠的是堅(jiān)韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發(fā)行培訓(xùn)工作，靠的也是自強(qiáng)不息，埋頭苦干的精神。
2、虛心好學(xué)，開拓進(jìn)取的創(chuàng)新意識：常利用周末時間自費(fèi)參加培訓(xùn)公司的一些公開課和認(rèn)證學(xué)習(xí)，對市場拓展、業(yè)務(wù)技巧、售后服務(wù)、行政治理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等課題都有一定的研究，并在發(fā)行隊(duì)伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。
3、嚴(yán)于律己，誠信為本的優(yōu)良品質(zhì)。不論是在發(fā)行站當(dāng)站長還是在發(fā)行部當(dāng)主管，都處處以身作則起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原則進(jìn)行。
二、我認(rèn)為自己具備擔(dān)任副主任的條件：
1、有一定的政治素養(yǎng)：“踏踏實(shí)實(shí)做人、認(rèn)認(rèn)真真做事”這是我為人處事的態(tài)度，樹立高尚的道德情操，多學(xué)習(xí)、多實(shí)踐、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴(yán)格要求自己的行動指南。
2、有一定的文字功底：曾做過發(fā)行內(nèi)刊的編務(wù)，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領(lǐng)導(dǎo)，連續(xù)三年主寫“發(fā)行部年度工作報告”。
3、對發(fā)行治理工作有了較為深入的了解：報紙的訂閱，投遞和零售構(gòu)成了發(fā)行的主抓工作;隊(duì)伍的建設(shè)，訂單的開展和售后服務(wù)的完善成為發(fā)行站的主要流程;擴(kuò)大市場占有額并維護(hù)好零售市場是零售工作的重中之重。協(xié)調(diào)和糾正三者之間的偏差是發(fā)行部的主要工作。
三、我認(rèn)為自己具備擔(dān)任副主任的治理能力：
對發(fā)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)有清楚的熟悉
1、發(fā)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅僅要考慮目標(biāo)、定位、職權(quán)、計(jì)劃和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因?yàn)檫@個核心治理層的能力將直接決定了這個團(tuán)隊(duì)整體的執(zhí)行能力。“兵隨將領(lǐng)草隨風(fēng)”講的就是這個道理。它必須要有計(jì)劃能力、分析能力、執(zhí)行能力和控制能力，這四個能力缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發(fā)行營銷隊(duì)伍的能力;具備實(shí)戰(zhàn)力，用經(jīng)驗(yàn)來歸納總結(jié)理論，從而進(jìn)一步指導(dǎo)發(fā)行營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行;只有這樣，你的站點(diǎn)、你的團(tuán)隊(duì)才會在報業(yè)競爭的道路上走的更遠(yuǎn)。今后，我們在團(tuán)隊(duì)的建設(shè)中，非凡應(yīng)該注重核心骨干的培養(yǎng)和選拔，同時也要建立一種儲備機(jī)制，在發(fā)行隊(duì)伍中注重選拔和培養(yǎng)一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團(tuán)隊(duì)陷于被動。
2、發(fā)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須有強(qiáng)盾的支撐體系：這里支撐體應(yīng)包括：執(zhí)行層(站點(diǎn))、政策、激勵機(jī)制及考核機(jī)制等。政策、激勵機(jī)制及考核機(jī)制是業(yè)務(wù)執(zhí)行層最關(guān)注的問題。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定發(fā)行團(tuán)隊(duì)的最直接的因素。這兩個機(jī)制對于業(yè)務(wù)執(zhí)行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)的支撐體系時，應(yīng)該考慮所運(yùn)行的機(jī)制是否能夠保障你的團(tuán)隊(duì)健康運(yùn)行;發(fā)行執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是否把保障機(jī)制與自己的事業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)系在一起;發(fā)行執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實(shí)現(xiàn)靠強(qiáng)大的學(xué)習(xí)力來推動他向前發(fā)展;發(fā)行執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否與核心治理層的需求相吻合。
3、發(fā)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)和業(yè)務(wù)拓展是緊密相連的：因?yàn)橹挥杏脴I(yè)務(wù)的進(jìn)展才能出判定團(tuán)隊(duì)的價值，否則，團(tuán)隊(duì)就成了空中樓閣。團(tuán)隊(duì)的發(fā)展需要一個過程，而且應(yīng)該在動態(tài)的市場中去評估團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展，然后用一些指標(biāo)來衡量團(tuán)隊(duì)建設(shè)的預(yù)期目標(biāo)(如團(tuán)隊(duì)的人數(shù)，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，團(tuán)隊(duì)成員自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等)。顯然，無論哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展都必須借助于團(tuán)隊(duì)，所以我們也可以把團(tuán)隊(duì)建設(shè)看作是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個組成部分。
4、發(fā)行團(tuán)隊(duì)的核心競爭力創(chuàng)建及團(tuán)隊(duì)主管作用：
變個人英雄主義為團(tuán)隊(duì)英雄主義在競爭激烈的發(fā)行領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀發(fā)行員，例如某發(fā)行員完成站點(diǎn)總業(yè)績的50%左右等等的事例，這個時候站長經(jīng)常把這個人樹成榜樣，激勵大家學(xué)習(xí)。但從銷售團(tuán)隊(duì)的角度來看，這種做法是不可取的，因?yàn)橐粋€人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關(guān)，也與很多客觀因素有關(guān)，例如銷售區(qū)域、個人外部關(guān)系等等。另外即使業(yè)務(wù)上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。比如加油站訂單，這當(dāng)然同蓮前站員工的個人客戶公關(guān)能力有關(guān)，但更重要的是廈門市主要加油戰(zhàn)都集中在蓮前站四周。先天的環(huán)境造成了加油站的訂單量一直最大。假如此時便批評其他各區(qū)的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團(tuán)隊(duì)英雄主義。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團(tuán)隊(duì)的任務(wù)完成狀況掛鉤。當(dāng)整個團(tuán)隊(duì)的任務(wù)完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現(xiàn)一部分。要害的一點(diǎn)是讓大家了解銷售是整個團(tuán)隊(duì)的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當(dāng)整個團(tuán)隊(duì)成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發(fā)揮。
建立學(xué)習(xí)互助型團(tuán)隊(duì)我發(fā)現(xiàn)：有些站點(diǎn)根本不注重培訓(xùn)，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發(fā)行員壓任務(wù)，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點(diǎn)人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務(wù)而工作，根本不考慮學(xué)習(xí)和合作，甚至還在站點(diǎn)內(nèi)互相搶單。試問這樣的發(fā)行團(tuán)隊(duì)核心競爭力何在?還有一些站點(diǎn)，盡管也做一些培訓(xùn)，但都流于表現(xiàn)。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經(jīng)歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運(yùn)的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運(yùn)動員去和52公斤級的舉重運(yùn)動員比賽一樣，是比不出想要的結(jié)果的。一個有競爭力的銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是個學(xué)習(xí)互助型團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助。作為站長應(yīng)該把這種精神貫徹成團(tuán)隊(duì)的主流。只有大家共同進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)的核心競爭力才會提高。
建立站長的個人向心力作為一個團(tuán)隊(duì)，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發(fā)行團(tuán)隊(duì)有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團(tuán)隊(duì)成為一團(tuán)散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強(qiáng)。優(yōu)秀的站長大都是能發(fā)掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區(qū)，
把自己當(dāng)老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權(quán)威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠(yuǎn)，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規(guī)定的事，這時候，實(shí)際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應(yīng)該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更好的業(yè)績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當(dāng)成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團(tuán)隊(duì)的核心競爭力。
當(dāng)然，創(chuàng)造銷售團(tuán)隊(duì)的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團(tuán)隊(duì)的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發(fā)動自己的頭腦去解決。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預(yù)見問題，是每個站長都應(yīng)該具備的素質(zhì)，當(dāng)然假如不具備，就需要學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是讓人進(jìn)步的根本途徑。創(chuàng)造銷售團(tuán)隊(duì)的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。
5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟和方法：團(tuán)隊(duì)的形成階段，主要招聘并挑選員工解釋團(tuán)隊(duì)的目的制定具體的計(jì)劃和目標(biāo)加強(qiáng)培訓(xùn)任務(wù)跟蹤;團(tuán)隊(duì)的動蕩階段，鼓勵頭腦風(fēng)暴引導(dǎo)集中精力與目標(biāo)上尋求一些成功作為模范個別員工單獨(dú)練習(xí)解決大的沖突問題：團(tuán)隊(duì)的規(guī)范化階段，從指導(dǎo)、教導(dǎo)轉(zhuǎn)移到支持、鼓勵讓員工分擔(dān)責(zé)任(有主人翁的感覺)利用好資源和工具堅(jiān)持目標(biāo)和計(jì)劃;團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行階段，答應(yīng)團(tuán)隊(duì)制定自己的活動目標(biāo)定期召開例會經(jīng)常進(jìn)行交流研討祥自我治理的團(tuán)隊(duì)發(fā)展。
對發(fā)行營銷團(tuán)隊(duì)的治理有一定的經(jīng)驗(yàn)
1、明確崗位職責(zé)，制定工作流程：職、責(zé)、權(quán)的統(tǒng)一與明確有利于治理的清楚化，增強(qiáng)責(zé)任感，減少內(nèi)耗，杜絕相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象;職責(zé)的交叉與職權(quán)無畏的插入與干預(yù)，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應(yīng)的崗位責(zé)任，但僅限于一些籠統(tǒng)的提法，非凡是沒有對責(zé)權(quán)進(jìn)行明確的界定。其實(shí)崗位責(zé)任不僅應(yīng)該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應(yīng)該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應(yīng)對其工作的成果有一衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能夠及時發(fā)現(xiàn)、糾正和控制偏差。另外，責(zé)權(quán)應(yīng)該對等，有責(zé)無權(quán)與有權(quán)無責(zé)同樣糟糕，各崗位應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)全權(quán)處理并擔(dān)當(dāng)責(zé)任，更不該讓有權(quán)無責(zé)的人來處理，否則有權(quán)無責(zé)輕易造成不負(fù)責(zé)任、，其不良后果則由責(zé)任人承當(dāng)，最終導(dǎo)致責(zé)任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進(jìn)路程。知道每個環(huán)節(jié)與員工個人之間的關(guān)聯(lián)性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。
2、注重協(xié)調(diào)溝通：協(xié)調(diào)亦即理順各崗位、各站點(diǎn)之間的關(guān)系。發(fā)行部的各站點(diǎn)都是報社大整體不可分割的一部分(而現(xiàn)在卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體)，相互之間應(yīng)相互理解、相互溝通、相互支持、相互配合，節(jié)奏、方向應(yīng)該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發(fā)。節(jié)奏與方向不同會產(chǎn)生抗力，從而引起內(nèi)部矛盾，拖住前進(jìn)的步伐。所以發(fā)行部應(yīng)加強(qiáng)各站點(diǎn)之間的協(xié)調(diào)工作，各站點(diǎn)也應(yīng)從全局出發(fā)，相互支持，而不該相互搶單、挖人，因?yàn)榇伺e不但對發(fā)行部整體利益沒有任何促進(jìn)作用，反而會影響站點(diǎn)之間的關(guān)系，影響報社的形象。
3、加大培訓(xùn)指導(dǎo)，提高服務(wù)質(zhì)量：萬事以人為本，因?yàn)槿耸撬猩a(chǎn)因素中唯一能動的活躍因素，所以人員培訓(xùn)工作是征訂業(yè)績好壞的要害。目前由于發(fā)行人員流動性大且素質(zhì)參差不齊，從而在讀者心目中的出現(xiàn)各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進(jìn)行規(guī)范化的培訓(xùn)，讓他們對導(dǎo)報有所了解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓(xùn)仍是一項(xiàng)任重而道遠(yuǎn)的工作。
建立學(xué)習(xí)互助型團(tuán)隊(duì)我發(fā)現(xiàn)：有些站點(diǎn)根本不注重培訓(xùn)，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發(fā)行員壓任務(wù)，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點(diǎn)人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務(wù)而工作，根本不考慮學(xué)習(xí)和合作，甚至還在站點(diǎn)內(nèi)互相搶單。試問這樣的發(fā)行團(tuán)隊(duì)核心競爭力何在?還有一些站點(diǎn)，盡管也做一些培訓(xùn)，但都流于表現(xiàn)。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經(jīng)歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運(yùn)的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運(yùn)動員去和52公斤級的舉重運(yùn)動員比賽一樣，是比不出想要的結(jié)果的。一個有競爭力的銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是個學(xué)習(xí)互助型團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助。作為站長應(yīng)該把這種精神貫徹成團(tuán)隊(duì)的主流。只有大家共同進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)的核心競爭力才會提高。
建立站長的個人向心力作為一個團(tuán)隊(duì)，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發(fā)行團(tuán)隊(duì)有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團(tuán)隊(duì)成為一團(tuán)散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強(qiáng)。優(yōu)秀的站長大都是能發(fā)掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區(qū)，一是把自己當(dāng)老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權(quán)威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠(yuǎn)，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規(guī)定的事，這時候，實(shí)際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應(yīng)該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更好的業(yè)績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當(dāng)成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團(tuán)隊(duì)的核心競爭力。
當(dāng)然，創(chuàng)造銷售團(tuán)隊(duì)的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團(tuán)隊(duì)的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發(fā)動自己的頭腦去解決。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預(yù)見問題，是每個站長都應(yīng)該具備的素質(zhì)，當(dāng)然假如不具備，就需要學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是讓人進(jìn)步的根本途徑。創(chuàng)造銷售團(tuán)隊(duì)的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。
5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟和方法：團(tuán)隊(duì)的形成階段，主要招聘并挑選員工解釋團(tuán)隊(duì)的目的制定具體的計(jì)劃和目標(biāo)加強(qiáng)培訓(xùn)任務(wù)跟蹤;團(tuán)隊(duì)的動蕩階段，鼓勵頭腦風(fēng)暴引導(dǎo)集中精力與目標(biāo)上尋求一些成功作為模范個別員工單獨(dú)練習(xí)解決大的沖突問題：團(tuán)隊(duì)的規(guī)范化階段，從指導(dǎo)、教導(dǎo)轉(zhuǎn)移到支持、鼓勵讓員工分擔(dān)責(zé)任(有主人翁的感覺)利用好資源和工具堅(jiān)持目標(biāo)和計(jì)劃;團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行階段，答應(yīng)團(tuán)隊(duì)制定自己的活動目標(biāo)定期召開例會經(jīng)常進(jìn)行交流研討祥自我治理的團(tuán)隊(duì)發(fā)展。
對發(fā)行營銷團(tuán)隊(duì)的治理有一定的經(jīng)驗(yàn)
1、明確崗位職責(zé)，制定工作流程：職、責(zé)、權(quán)的統(tǒng)一與明確有利于治理的清楚化，增強(qiáng)責(zé)任感，減少內(nèi)耗，杜絕相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象;職責(zé)的交叉與職權(quán)無畏的插入與干預(yù)，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應(yīng)的崗位責(zé)任，但僅限于一些籠統(tǒng)的提法，非凡是沒有對責(zé)權(quán)進(jìn)行明確的界定。其實(shí)崗位責(zé)任不僅應(yīng)該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應(yīng)該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應(yīng)對其工作的成果有一衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能夠及時發(fā)現(xiàn)、糾正和控制偏差。另外，責(zé)權(quán)應(yīng)該對等，有責(zé)無權(quán)與有權(quán)無責(zé)同樣糟糕，各崗位應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)全權(quán)處理并擔(dān)當(dāng)責(zé)任，更不該讓有權(quán)無責(zé)的人來處理，否則有權(quán)無責(zé)輕易造成不負(fù)責(zé)任、，其不良后果則由責(zé)任人承當(dāng)，最終導(dǎo)致責(zé)任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進(jìn)路程。知道每個環(huán)節(jié)與員工個人之間的關(guān)聯(lián)性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。
第6篇：銷售團(tuán)隊(duì)激勵培訓(xùn)范文
傳統(tǒng)營銷概念是通過一層層比較嚴(yán)格的渠道，并以大量人力、物力和廣告投入市場來滿足或?qū)崿F(xiàn)潛在需求，其產(chǎn)生背景是處在市場經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的賣方市場環(huán)境下，而隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境及客觀形勢的不斷變化，企業(yè)營銷工作越來越明顯地體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)整合能力。面對產(chǎn)能嚴(yán)重過剩且產(chǎn)品同質(zhì)化的外部市場環(huán)境，水泥行業(yè)已經(jīng)處于買方市場環(huán)境下，這意味著營銷團(tuán)隊(duì)管理成為了水泥企業(yè)提升營銷團(tuán)隊(duì)績效、不斷擴(kuò)大市場份額的必然舉措，故文章將對此展開探討。
［關(guān)鍵詞］
買方市場;水泥企業(yè);營銷團(tuán)隊(duì);管理方案
相較于其他行業(yè)，水泥行業(yè)銷售具有如下特點(diǎn):銷售半徑取決于運(yùn)輸成本和產(chǎn)銷地的價格差，具有顯著的地域性;干法旋窯產(chǎn)品成為水泥市場的主導(dǎo)產(chǎn)品，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重;目標(biāo)客戶主要為大型商混公司、大型房地產(chǎn)開發(fā)商、大中型水電站、高速公路及高鐵項(xiàng)目、大型水泥經(jīng)銷商及水泥門市等，在銷售中處于強(qiáng)勢地位;普遍采取“直銷模式為主、經(jīng)銷商模式為輔”的雙重渠道管理模式，銷售渠道較短;廣告投放費(fèi)用較少，人員銷售占主導(dǎo)地位。正是由于水泥行業(yè)的特殊性，導(dǎo)致營銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理在水泥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中占據(jù)著十分重要的地位，為此研究買方市場下水泥企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)的管理方案就具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
1水泥企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)管理的現(xiàn)狀分析
第一，團(tuán)隊(duì)成員綜合素質(zhì)有待提高。激烈的市場競爭對水泥企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)成員提出了更高的要求，不僅需要較強(qiáng)的談判技巧、銷售技能和投訴處理技巧，而且需要豐富的水泥知識、混凝土知識和財(cái)務(wù)知識。但目前多數(shù)水泥企業(yè)的營銷人員學(xué)歷較低，所具備的知識和觀念比較陳舊(例如認(rèn)為產(chǎn)品價格決定一切，不理解任何產(chǎn)品提供的都是綜合價值)，同時水泥企業(yè)也缺少有關(guān)水泥、混凝土及財(cái)務(wù)等方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，導(dǎo)致營銷人員難以出色地勝任本職工作。第二，營銷人員與經(jīng)銷商存在搶單沖突。水泥企業(yè)普遍采取直銷與經(jīng)銷的雙重渠道管理模式，而水泥銷售區(qū)域受到運(yùn)輸半徑的限制，狹小的銷售半徑?jīng)Q定了營銷人員和經(jīng)銷商處于同一銷售區(qū)域，因此搶單沖突在所難免。而面臨營銷人員與經(jīng)銷商間的搶單沖突，多數(shù)水泥企業(yè)并沒有采取適宜的管理措施，而簡單采取“打壓業(yè)務(wù)員、支持經(jīng)銷商”的做法，此種做法雖然不會造成企業(yè)整體市場份額的丟失，但嚴(yán)重影響了營銷團(tuán)隊(duì)管理水平的提高。第三，缺乏有效的薪酬激勵來激發(fā)營銷人員的工作熱情。不少水泥企業(yè)都以結(jié)果為導(dǎo)向，缺乏科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制，僅以個人銷量和回款比例環(huán)比核算。在此種背景下，營銷人員容易出現(xiàn)短視行為，采取控制發(fā)貨量以及延長合同回款時間等手段來應(yīng)付績效考核，不僅會給對手造成可乘之機(jī)，也不利于企業(yè)對整個市場的統(tǒng)籌管控。第四，銷售經(jīng)理缺乏團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)。不少水泥企業(yè)的銷售經(jīng)理都是從一線業(yè)務(wù)做起，優(yōu)點(diǎn)是熟悉產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的操作，但由于之前并沒有銷售方面的管理培訓(xùn)，因此缺少銷售團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)和技巧。一些銷售經(jīng)理因缺乏團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊(duì)遇到問題時會驚慌失措，自身也會因覺得帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)困難重重而喪失信心。
2新時期水泥企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)的管理方案
2.1選擇適宜的營銷策略
買方市場下，傳統(tǒng)營銷手段已經(jīng)無法適應(yīng)水泥企業(yè)發(fā)展的需求，為此水泥企業(yè)必須實(shí)時調(diào)整營銷策略，制定能夠變現(xiàn)的競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。
2.2建設(shè)學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)營銷人員的系統(tǒng)培訓(xùn)
一方面，水泥企業(yè)要積極建設(shè)學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)。學(xué)者彼得•圣吉研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)成員的個人智商都不低，均在120左右，但是團(tuán)隊(duì)的整體智商卻只有60左右，因此營銷團(tuán)隊(duì)成員的交流和協(xié)作是很重要的，它能夠讓所有成員的創(chuàng)造力得到升華，切實(shí)提升營銷團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力。基于此，水泥企業(yè)要組織營銷人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，讓營銷人員通過學(xué)習(xí)交流，相互借鑒和分享各自的成功銷售經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，使團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)心靈的溝通，達(dá)到團(tuán)隊(duì)成員共同成長的目的。另一方面，水泥企業(yè)要切實(shí)加強(qiáng)營銷人員的系統(tǒng)培訓(xùn)。水泥企業(yè)要加強(qiáng)對營銷人員培訓(xùn)的重視，在鼓勵營銷人員自我學(xué)習(xí)提高的同時，也應(yīng)由人力資源部根據(jù)營銷人員需求制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃，并在每次培訓(xùn)結(jié)束后，通過測試檢驗(yàn)及時評估效果。具體說來，水泥企業(yè)營銷人員的系統(tǒng)培訓(xùn)主要包括如下四個方面的內(nèi)容:①企業(yè)文化培訓(xùn)，主要融入公司企業(yè)文化，銷售產(chǎn)品及傳導(dǎo)公司文化、企業(yè)價值觀和產(chǎn)品綜合價值;②營銷理論知識培訓(xùn)，針對營銷一線人員，主要有公關(guān)禮儀、營銷技能、市場調(diào)研等課程，維護(hù)企業(yè)的良好社會形象，提高營銷技巧和業(yè)務(wù)熟練程度;針對區(qū)域銷售經(jīng)理，主要有品牌宣傳、渠道建設(shè)、應(yīng)收款管理、市場規(guī)劃等課程，提高解決問題的能力;針對中高層管理領(lǐng)導(dǎo)，主要是營銷團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)、營銷管理、品牌管理以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面相關(guān)課程;③理論知識培訓(xùn)，包括營銷專門培訓(xùn)課程以及財(cái)務(wù)相關(guān)知識、水泥、混凝土、應(yīng)收款管理等培訓(xùn)課程;④實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，包括經(jīng)典案例分析、商業(yè)談判和拓展訓(xùn)練，旨在通過真槍實(shí)彈的訓(xùn)練來提高營銷人員的銷售能力。
2.3構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬激勵制度
(1)設(shè)計(jì)合理的KPI。目前不少水泥企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)人員薪酬設(shè)計(jì)的KPI只包括銷量和違約應(yīng)收款，而從市場營銷角度而言，能夠體現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)的指標(biāo)是利潤和消費(fèi)者滿意度，并非銷售量?；诖?，水泥企業(yè)應(yīng)該將利潤和客戶滿意度納入到營銷人員的KPI中，將企業(yè)長期目標(biāo)和營銷人員結(jié)合起來，從而達(dá)到開發(fā)和激勵營銷人員的功效。(2)制定合理的薪酬體系。現(xiàn)階段不少水泥企業(yè)強(qiáng)調(diào)營銷人員的個人激勵而忽視了營銷團(tuán)隊(duì)的整體獎勵，實(shí)際上營銷團(tuán)隊(duì)效益最大化比營銷人員個人業(yè)績好更有意義。因此在薪酬設(shè)計(jì)的時候必須考慮到如何使整個營銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績最大化，力求將營銷人員個人收益和團(tuán)隊(duì)收益結(jié)合起來。比如，可以抽取營銷人員個人收入的10%作為團(tuán)隊(duì)共同分割的收入，然后將團(tuán)隊(duì)共同分割的收入由營銷團(tuán)隊(duì)成員平均分配;片區(qū)經(jīng)理掛靠片區(qū)50%的績效工資，這樣做的效果可以鼓勵營銷人員團(tuán)結(jié)合作，迫使管理人員加強(qiáng)區(qū)域管理，提高工作績效，從而使企業(yè)獲得更大的收益。
2.4加強(qiáng)渠道沖突的管理
筆者認(rèn)為，水泥企業(yè)可以從如下幾個方面來加強(qiáng)渠道沖突的管理:①企業(yè)對直供客戶進(jìn)行應(yīng)收賬款考核，對承運(yùn)方進(jìn)行配送管理考核，對經(jīng)銷商進(jìn)行管理和考核。經(jīng)銷商對各自區(qū)域的分銷商和門市進(jìn)行管理和考核。每月營銷人員不定期到區(qū)域市場進(jìn)行檢查和指導(dǎo)，監(jiān)督的同時幫助其渠道管理和拓展;②企業(yè)與直供客戶根據(jù)量價款簽訂買賣合同;與承運(yùn)方簽訂承運(yùn)合同，包含承運(yùn)責(zé)任和違規(guī)處罰;與經(jīng)銷商簽訂經(jīng)銷合同，包含年底銷售目標(biāo)、促銷計(jì)劃、渠道拓展、維護(hù)及處罰、銷售目標(biāo)完成獎勵兌現(xiàn)，應(yīng)收賬款考核等，實(shí)行量化考核指標(biāo)管理;③所有渠道客戶都要按照公司銷售渠道管理制度進(jìn)行合法、合規(guī)、合理的運(yùn)營，營銷中心嚴(yán)格按照制度化管理營銷渠道，對違規(guī)者加大處罰力度。
3結(jié)論
現(xiàn)階段不少水泥企業(yè)并不重視營銷團(tuán)隊(duì)管理工作，導(dǎo)致諸如營銷人員工作積極性較低、營銷人員與經(jīng)銷商存在搶單沖突、營銷人員績效激勵不夠合理等問題層出不窮。本文筆者從買方市場下水泥企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)管理工作的現(xiàn)狀出發(fā)，從員工培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理及薪酬激勵等多角度出發(fā)，對水泥企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)競爭力的提升提出了建議。
作者：杜振霞 單位：濰坊市散裝水泥辦公室
參考文獻(xiàn):
［1］肖康.企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)管理的問題探討［J］．東方企業(yè)文化，2011(24)．
第7篇：銷售團(tuán)隊(duì)激勵培訓(xùn)范文
商場服裝導(dǎo)購下半年工作計(jì)劃一服裝導(dǎo)購員是服裝銷售一線人員，在不考慮服裝品牌、質(zhì)量與款式的情況下，導(dǎo)購員對于服裝銷售起著至關(guān)重要的催化因素。
我從**年*月進(jìn)入商場工作，兩年半的服裝導(dǎo)購員工作經(jīng)歷當(dāng)中，接觸過許多顧客。漸漸意識到只有充分地做好服裝導(dǎo)購員工作計(jì)劃，才能夠做好服裝導(dǎo)購員這份工作?，F(xiàn)在**年上半年工作即將結(jié)束，我們服裝導(dǎo)購員即將步入**下半年的工作當(dāng)中。特此，制定服裝導(dǎo)購員**年下半年工作計(jì)劃：
第一，熱忱服務(wù)。要以飽滿的熱情面對每位顧客。注意與客戶的溝通技巧，抓住客戶的購買心理，全心全意為顧客服務(wù)。
第二，熟悉服裝。了解我們商店每款服飾的特點(diǎn)，對于衣服的款型，模型，顏色，價格，面料，適合穿著場合，適合人群做充分了解。
第三，樹立嚴(yán)謹(jǐn)工作作風(fēng)。不斷完善商店服裝導(dǎo)購員工作紀(jì)律，規(guī)范服裝導(dǎo)購員工作行為，嚴(yán)防工作組織渙散、凝聚力不強(qiáng)、各顧各工作的情況發(fā)生。
第四，加強(qiáng)銷售能力。定期對于全店20名服裝導(dǎo)購員進(jìn)行銷售培訓(xùn)，鍛煉培養(yǎng)大家的銷售能力。
第五，擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)。逐步建立商店的品牌聲譽(yù)，定期安排兼職人員發(fā)放商店服裝促銷傳單。進(jìn)一步拓展商店電子商務(wù)環(huán)境，建立起商店的網(wǎng)絡(luò)營銷陣地。
商場服裝導(dǎo)購下半年工作計(jì)劃二我從XX年進(jìn)入服裝店工作以來，虛心學(xué)習(xí)，認(rèn)真對待工作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，也取得了一些成績。在工作中，我漸漸意識到要想做好服裝導(dǎo)購員工作，要對自已有嚴(yán)格的要求。特此，制定我的20xx年工作計(jì)劃，以此激勵自我，取得列好的成績：
第一，在店長的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)店友，和大家建立一個相對穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊(duì)：銷售人才是最寶貴的資源，一切銷售業(yè)績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團(tuán)隊(duì)是我們店的根本。在以后的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團(tuán)隊(duì)是我和我們所有的導(dǎo)購員的主要目標(biāo)。
第二，熱忱服務(wù)。要以飽滿的熱情面對每位顧客。注意與客戶的溝通技巧，抓住客戶的購買心理，全心全意為顧客服務(wù)。
第三，熟悉服裝。了解我們商店每款服飾的特點(diǎn)，對于衣服的款型，模型，顏色，價格，面料，適合人群做充分了解。
第四，養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)問題，不斷自我提高的習(xí)慣：養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)問題目的在于提高我自身的綜合素質(zhì)，在工作中能發(fā)現(xiàn)問題總結(jié)問題并能提出自己的看法和建議，把我的銷售能力提高到一個新的檔次。
第8篇：銷售團(tuán)隊(duì)激勵培訓(xùn)范文
【關(guān)鍵詞】互聯(lián)網(wǎng)廣告 銷售人員 業(yè)務(wù)能力 企業(yè)發(fā)展
互聯(lián)網(wǎng)廣告銷售人員銷售業(yè)務(wù)能力主要受兩方面因素的影響。一是銷售人員自身對于網(wǎng)絡(luò)銷售行為的理解和把握。二是互聯(lián)網(wǎng)廣告公司對于網(wǎng)絡(luò)廣告的開發(fā)能力及對于銷售人員的激勵政策。這兩方面的因素相輔相成，公司要在互聯(lián)網(wǎng)廣告領(lǐng)域爭取更大的市場份額需要廣告公司和銷售人員的相互配合和相互努力。
一、銷售人員自身對于網(wǎng)絡(luò)銷售行為的理解和把握
該要點(diǎn)分為以下六要素：良好的心理素質(zhì)、正確的廣告陳述技藝，高超的促單技巧、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、良好的客情關(guān)系，銷售人員個人形象品牌
（一）良好的心理素質(zhì)
銷售人員作為企業(yè)銷售環(huán)節(jié)的執(zhí)行者，其素質(zhì)的高低，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展。現(xiàn)代企業(yè)要求銷售人員必須具備五大基本素質(zhì)：品德素質(zhì)、心理素質(zhì)、身體素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)。？心理素質(zhì)更是銷售人員長期堅(jiān)持的必要條件。我們都知道市場分旺季和淡季，同樣銷售人員廣告開單也有“順利”和“不順利”的時候。有的銷售人員心理素質(zhì)較差，在開單順利的時候往往盲目自大，自以為是，不會及時分析自己成功的原因乘勝追擊，而使一兩次的成功成為偶然。每個銷售當(dāng)然更害怕不順利的時候，連續(xù)多天無法開單，一個產(chǎn)品都賣不出去。這時候銷售很容易陷入自我否定中。那么就要及時的調(diào)整心態(tài)，開展積極地自我心理暗示。良好的心理素質(zhì)是任何領(lǐng)域銷售人員必備的硬件條件之一。
（二）正確的廣告產(chǎn)品陳述工藝即良好的網(wǎng)絡(luò)溝通能力
（1）對自己廣告產(chǎn)品效應(yīng)的信心將影響顧客對你的評價。銷售人員首先應(yīng)該在全面熟悉自己的產(chǎn)品后對自己的產(chǎn)品有足夠的信心，信賴自己的廣告產(chǎn)品。這樣做的前提是銷售人員對于本公司產(chǎn)品的詳細(xì)了解和認(rèn)識。同時，銷售人員要對本公司的展示平臺以及產(chǎn)生的效果做到十足的自信。這樣，當(dāng)向顧客推薦產(chǎn)品的時候才能讓顧客了感受到產(chǎn)品的可靠，同時也會使顧客對自己產(chǎn)生信任，增加未來合作的可能。
（2）讓客戶喜歡你的廣告方案。幫助客戶挑選最適合的產(chǎn)品，介紹自己的產(chǎn)品相對于其他競爭產(chǎn)品的優(yōu)勢，讓顧客喜歡上你的產(chǎn)品，從而增加業(yè)務(wù)成功的可能性。
（3）網(wǎng)絡(luò)銷售人員的溝通平臺有很多種，包括微信、QQ、論壇、郵件等等，根據(jù)不同的場合要選擇不同的溝通平臺。比如QQ、微信的表情包以及網(wǎng)絡(luò)用語的使用會拉近與顧客的關(guān)系。在線溝通能有效降低顧客購買決策中的不確定性以促進(jìn)購買。？而且，作為互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員，這些都是必備的基礎(chǔ)技能，否則會是消費(fèi)者產(chǎn)生不專業(yè)的感覺，喪失顧客好感度。銷售人員要提高自己的文字表達(dá)能力，要善于從顧客的表述中迅速提煉顧客需要以及顧客的個人性格特征。及時抓住顧客喜好，推薦合適的產(chǎn)品。
（三）高超的促單技巧
（1）給客戶購買的理由。銷售人員若想做到這一點(diǎn)，前提是要對顧客的需要有提前的了解。觀察網(wǎng)絡(luò)媒體的發(fā)展趨勢以及顧客對于不同網(wǎng)絡(luò)媒體平臺的青睞程度。因此銷售人員要注意留意與客戶相關(guān)的信息，了解客戶的宣傳需要后要針對他們的需要推薦合適的產(chǎn)品類型，并陳述為何自己的廣告類型和產(chǎn)生的效應(yīng)，針對的群體是最適合他們的。
（2）告訴顧客很多人購買，向顧客展示成功地網(wǎng)絡(luò)廣告案例。中國消費(fèi)者在消費(fèi)決策過程中偏好于借助以適應(yīng)為焦點(diǎn)的選擇次級控制策略來實(shí)現(xiàn)維護(hù)與周圍他人、特定群體以及環(huán)境中其他特定因素之間和諧、融洽之關(guān)系的目標(biāo)。而成功地歷史交易記錄會給予顧客極大的信心，促使消費(fèi)者從眾心理的激發(fā)，增加顧客簽約的可能。
（3）向顧客描述購買后的美好場景。這一方法主要是打心理戰(zhàn)。假設(shè)性的描述顧客購買后的場景，比如售賣網(wǎng)上廣告套餐后，向顧客公司描述該公司將引起很多網(wǎng)絡(luò)群體的關(guān)注，會相應(yīng)帶動企業(yè)的產(chǎn)品的銷售量，從心里上讓顧客更加愿意購買產(chǎn)品。
（四）團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力
（1）銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，對企業(yè)具有深遠(yuǎn)的價值，必須與企業(yè)整體戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，同時還要注意其實(shí)施。網(wǎng)絡(luò)營銷是一個系統(tǒng)的過程，各個環(huán)節(jié)之間相互聯(lián)系，錯綜復(fù)雜。尤其一個好的產(chǎn)品廣告的過程錯綜復(fù)雜，如果沒有良好的管理能力和較強(qiáng)的邏輯思維能力，就難以發(fā)揮系統(tǒng)效應(yīng)。因此網(wǎng)絡(luò)廣告銷售人員要熟悉網(wǎng)絡(luò)廣告制作、銷售、發(fā)行、生效的整個過程，而不能僅僅針對個人相關(guān)的環(huán)節(jié)進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。這樣可以在銷售過程中，準(zhǔn)確的回答顧客的疑問，增強(qiáng)專業(yè)能力。
（2）網(wǎng)絡(luò)營銷的系統(tǒng)性決定網(wǎng)絡(luò)廣告的實(shí)施不只依靠一兩個銷售人員的業(yè)務(wù)能力，而是一個團(tuán)隊(duì)的密切配合。包括策劃團(tuán)隊(duì)，信息處理團(tuán)隊(duì)，銷售團(tuán)隊(duì)，售后團(tuán)隊(duì)等等。這就要求每個銷售人員有良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，有系統(tǒng)的思想，學(xué)會以大局為重。
（五）良好的客情關(guān)系
以上五點(diǎn)是一個網(wǎng)絡(luò)廣告銷售人員提高業(yè)務(wù)能力的必備素質(zhì)。然而當(dāng)今社會更多的像一個關(guān)系社會。顧客更愿意合作熟悉的、信賴的銷售人員。因此客情關(guān)系就顯得尤為重要了。很多的銷售的客戶聯(lián)系記錄中不止填寫與合作有關(guān)的事情，還包括一些重要的、潛力的客戶的生活信息。他們的生日日起，最近家里發(fā)生的事情等等。銷售人員可在一些節(jié)假日向重要客戶發(fā)送祝福信心，當(dāng)公司有一些回饋客戶的禮物或活動的時候，他們在第一時間通知這些重點(diǎn)客戶。這樣一來一往，顧客的忠誠度就會大大提高。使消費(fèi)者對自己產(chǎn)品傾注感情，也成為企業(yè)獲得進(jìn)一步發(fā)展的競爭焦點(diǎn)。這也是提高自己與其他銷售之間競爭力的有效方法。
（六）銷售人員自我形象品牌
打造銷售的自我形象品牌。通俗一點(diǎn)就是發(fā)揮個人魅力，爭取顧客的好感信任。除了當(dāng)面溝通外，微信，微博，QQ是銷售人員與顧客溝通的重要方式。這些平臺上的信息將是顧客了解銷售人員及其公司活動的主要方式。銷售人員在這些社交平臺上除了產(chǎn)品信息以外，而應(yīng)該更多的展示自己的魅力。比如一些自己運(yùn)動的圖片會讓顧客認(rèn)為其是一個健康，積極的人。一些自己平時的興趣愛好有可能激起一些潛在客戶的共鳴和好感。哪怕只是發(fā)一些自己的自拍美照，無形中也會增加顧客的好感呢。這些都是銷售人員個人形象的塑造帶來的附加值。
二、互聯(lián)網(wǎng)廣告公司的氛圍創(chuàng)造以及對于銷售人員的激勵政策
（一）企業(yè)的效率既取決于公司良好的競爭氛圍。
因此，我們必須把對經(jīng)營者的激勵機(jī)制和對公司內(nèi)部員工的激勵機(jī)制結(jié)合起來，尋求并建立現(xiàn)代公司激勵機(jī)制的一個綜合分析模式。結(jié)合公司實(shí)際情況進(jìn)一步調(diào)查員工激勵需求及員工滿意度情況，分別從薪酬福利體系、績效考核體系、教育培訓(xùn)體系三個方面實(shí)行改革或激勵方式。結(jié)合人員特點(diǎn)和工作性質(zhì)，即通過不同層次員工在現(xiàn)階段的主要需求目標(biāo)不同，確立激勵對象及其激勵因素。
（二）公司應(yīng)及時采取激勵政策。
在公司的廣告需求旺季期間，采取一系列的鼓勵政策，比如開單抽獎，激勵海報的制作等等。同時，公司可以每個月召開固定的表彰和分享大會。除了一些業(yè)績和銷售行為較好的銷售進(jìn)行獎勵外，設(shè)置專門分享環(huán)節(jié)，請他們將有價值的經(jīng)驗(yàn)分享給其他的銷售。其他的銷售根據(jù)自己的需要隨意提問。我們都知道，一個公司的銷售之間也是有競爭關(guān)系的，公司通過這些方式可以創(chuàng)造一個良好的競爭氛圍。大家大方的分享自己的秘訣，把自己的對手變得更強(qiáng)自己也會越來越強(qiáng)大。
（三）公司要注意對員工的教育、培訓(xùn)。
企業(yè)員工培訓(xùn)對于企業(yè)的績效、生存與發(fā)展都有著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)提高核心競爭力的主要手段之一。公司不定期的開發(fā)出新的廣告產(chǎn)品或者要實(shí)行新的政策與優(yōu)惠措施等都要及時的召開培訓(xùn)會，對銷售人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。請其他部門的同事來講述他們崗位的具體工作與工作流程等，幫助銷售人員了解公司網(wǎng)絡(luò)營銷的整個流程，促進(jìn)銷售人員對廣告方案的整體把控和細(xì)節(jié)的理解。除了與工作相關(guān)的培訓(xùn)外，公司也要追開展一些活動提高員工的表達(dá)能力，溝通能力等等，比如演講比賽和才藝比賽等。這些對于公司的良好氛圍創(chuàng)造也有極大好處。
對于網(wǎng)絡(luò)廣告銷售公司，由于其銷售產(chǎn)品的特殊性，對于公司和銷售人員的要求也比較特殊。又由于近年來中國的互聯(lián)網(wǎng)越來越滲透進(jìn)老百姓的生活，而群眾對于網(wǎng)絡(luò)信息的需求不斷發(fā)生變化，這就導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)廣告的需求量和模式也在發(fā)生變化。經(jīng)營人員及銷售人員應(yīng)及時調(diào)整應(yīng)對措施，根據(jù)市場和用戶作出調(diào)整，在不斷開發(fā)新穎，有創(chuàng)造力的廣告文案的同時，幫助提高網(wǎng)絡(luò)銷售人員的業(yè)務(wù)能力。只有好的廣告方案而沒有優(yōu)秀的銷售能力是不可能活的市場份額的。銷售人員自身素質(zhì)與公司的各部門、各環(huán)節(jié)的相互配合才是提高業(yè)務(wù)能力與銷售業(yè)績的終極法寶。
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第9篇：銷售團(tuán)隊(duì)激勵培訓(xùn)范文
大家好!
我覺得自己挺榮幸的：一是有幸加入報社這個大家庭;二是有機(jī)會與各位同仁同呼吸、共命運(yùn)為導(dǎo)報的事業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。我沒有輝煌的過去，但只求把握好現(xiàn)在和未來。這次，我本著鍛煉自己、提高自己的目的而走上講臺，展現(xiàn)自我，接受各位同仁的評判。
今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：
一、我認(rèn)為我具備擔(dān)任副主任的素質(zhì)：
1.吃苦耐勞，默默無聞的敬業(yè)精神：昔日發(fā)行站治理，靠的是堅(jiān)韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發(fā)行培訓(xùn)工作，靠的也是自強(qiáng)不息，埋頭苦干的精神。
2.虛心好學(xué)，開拓進(jìn)取的創(chuàng)新意識：常利用周末時間自費(fèi)參加培訓(xùn)公司的一些公開課和認(rèn)證學(xué)習(xí)，對市場拓展、業(yè)務(wù)技巧、售后服務(wù)、行政治理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等課題都有一定的研究，并在發(fā)行隊(duì)伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。
3.嚴(yán)于律己，誠信為本的優(yōu)良品質(zhì)。不論是在發(fā)行站當(dāng)站長還是在發(fā)行部當(dāng)主管，都處處以身作則起表率作用，處理事情本著公平、公正、對事不對人的原則進(jìn)行。
二、我認(rèn)為自己具備擔(dān)任副主任的條件：
1.有一定的政治素養(yǎng)：踏踏實(shí)實(shí)做人、認(rèn)認(rèn)真真做事這是我為人處事的態(tài)度，樹立高尚的道德情操，多學(xué)習(xí)、多實(shí)踐、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴(yán)格要求自己的行動指南。
2.有一定的文字功底：曾做過發(fā)行內(nèi)刊的編務(wù)，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領(lǐng)導(dǎo)，連續(xù)三年主寫發(fā)行部年度工作報告。
3.對發(fā)行治理工作有了較為深入的了解：報紙的訂閱，投遞和零售構(gòu)成了發(fā)行的主抓工作;隊(duì)伍的建設(shè)，訂單的開展和售后服務(wù)的完善成為發(fā)行站的主要流程;擴(kuò)大市場占有額并維護(hù)好零售市場是零售工作的重中之重。協(xié)調(diào)和糾正三者之間的偏差是發(fā)行部的主要工作。
三、我認(rèn)為自己具備擔(dān)任副主任的治理能力：
對發(fā)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)有清楚的熟悉
1、發(fā)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅僅要考慮目標(biāo)、定位、職權(quán)、計(jì)劃和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因?yàn)檫@個核心治理層的能力將直接決定了這個團(tuán)隊(duì)整體的執(zhí)行能力。兵隨將領(lǐng)草隨風(fēng)講的就是這個道理。它必須要有計(jì)劃能力、分析能力、執(zhí)行能力和控制能力，這四個能力缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發(fā)行營銷隊(duì)伍的能力;具備實(shí)戰(zhàn)力，用經(jīng)驗(yàn)來歸納總結(jié)理論，從而進(jìn)一步指導(dǎo)發(fā)行營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行;只有這樣，你的站點(diǎn)、你的團(tuán)隊(duì)才會在報業(yè)競爭的道路上走的更遠(yuǎn)。今后，我們在團(tuán)隊(duì)的建設(shè)中，非凡應(yīng)該注重核心骨干的培養(yǎng)和選拔，同時也要建立一種儲備機(jī)制，在發(fā)行隊(duì)伍中注重選拔和培養(yǎng)一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團(tuán)隊(duì)陷于被動。
2、發(fā)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須有強(qiáng)盾的支撐體系：這里支撐體應(yīng)包括：執(zhí)行層(站點(diǎn))、政策、激勵機(jī)制及考核機(jī)制等。政策、激勵機(jī)制及考核機(jī)制是業(yè)務(wù)執(zhí)行層最關(guān)注的問題。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定發(fā)行團(tuán)隊(duì)的最直接的因素。這兩個機(jī)制對于業(yè)務(wù)執(zhí)行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)的支撐體系時，應(yīng)該考慮所運(yùn)行的機(jī)制是否能夠保障你的團(tuán)隊(duì)健康運(yùn)行;發(fā)行執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是否把保障機(jī)制與自己的事業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)系在一起;發(fā)行執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實(shí)現(xiàn)靠強(qiáng)大的學(xué)習(xí)力來推動他向前發(fā)展;發(fā)行執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否與核心治理層的需求相吻合。
3、發(fā)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)和業(yè)務(wù)拓展是緊密相連的：因?yàn)橹挥杏脴I(yè)務(wù)的進(jìn)展才能出判定團(tuán)隊(duì)的價值，否則，團(tuán)隊(duì)就成了空中樓閣。團(tuán)隊(duì)的發(fā)展需要一個過程，而且應(yīng)該在動態(tài)的市場中去評估團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展，然后用一些指標(biāo)來衡量團(tuán)隊(duì)建設(shè)的預(yù)期目標(biāo)(如團(tuán)隊(duì)的人數(shù)，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，團(tuán)隊(duì)成員自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等)。顯然，無論哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展都必須借助于團(tuán)隊(duì)，所以我們也可以把團(tuán)隊(duì)建設(shè)看作是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個組成部分。
4、發(fā)行團(tuán)隊(duì)的核心競爭力創(chuàng)建及團(tuán)隊(duì)主管作用：
變個人英雄主義為團(tuán)隊(duì)英雄主義在競爭激烈的發(fā)行領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀發(fā)行員，例如某發(fā)行員完成站點(diǎn)總業(yè)績的50%左右等等的事例，這個時候站長經(jīng)常把這個人樹成榜樣，激勵大家學(xué)習(xí)。但從銷售團(tuán)隊(duì)的角度來看，這種做法是不可取的，因?yàn)橐粋€人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關(guān)，也與很多客觀因素有關(guān)，例如銷售區(qū)域、個人外部關(guān)系等等。另外即使業(yè)務(wù)上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。比如加油站訂單，這當(dāng)然同蓮前站員工的個人客戶公關(guān)能力有關(guān)，但更重要的是廈門市主要加油戰(zhàn)都集中在蓮前站四周。先天的環(huán)境造成了加油站的訂單量一直最大。假如此時便批評其他各區(qū)的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團(tuán)隊(duì)英雄主義。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團(tuán)隊(duì)的任務(wù)完成狀況掛鉤。當(dāng)整個團(tuán)隊(duì)的任務(wù)完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現(xiàn)一部分。要害的一點(diǎn)是讓大家了解銷售是整個團(tuán)隊(duì)的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當(dāng)整個團(tuán)隊(duì)成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發(fā)揮。
建立學(xué)習(xí)互助型團(tuán)隊(duì)我發(fā)現(xiàn)：有些站點(diǎn)根本不注重培訓(xùn)，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發(fā)行員壓任務(wù)，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點(diǎn)人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務(wù)而工作，根本不考慮學(xué)習(xí)和合作，甚至還在站點(diǎn)內(nèi)互相搶單。試問這樣的發(fā)行團(tuán)隊(duì)核心競爭力何在?還有一些站點(diǎn)，盡管也做一些培訓(xùn)，但都流于表現(xiàn)。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經(jīng)歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運(yùn)的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運(yùn)動員去和52公斤級的舉重運(yùn)動員比賽一樣，是比不出想要的結(jié)果的。一個有競爭力的銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是個學(xué)習(xí)互助型團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助。作為站長應(yīng)該把這種精神貫徹成團(tuán)隊(duì)的主流。只有大家共同進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)的核心競爭力才會提高。
建立站長的個人向心力作為一個團(tuán)隊(duì)，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發(fā)行團(tuán)隊(duì)有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團(tuán)隊(duì)成為一團(tuán)散沙。雖然有句俗話說：兵熊熊一個，將熊熊一窩。但出色的站長不一定要什么都比部下強(qiáng)。優(yōu)秀的站長大都是能發(fā)掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區(qū)，一是把自己當(dāng)老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權(quán)威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠(yuǎn)，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規(guī)定的事，這時候，實(shí)際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應(yīng)該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更好的業(yè)績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當(dāng)成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團(tuán)隊(duì)的核心競爭力。
當(dāng)然，創(chuàng)造銷售團(tuán)隊(duì)的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團(tuán)隊(duì)的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發(fā)動自己的頭腦去解決。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預(yù)見問題，是每個站長都應(yīng)該具備的素質(zhì)，當(dāng)然假如不具備，就需要學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是讓人進(jìn)步的根本途徑。創(chuàng)造銷售團(tuán)隊(duì)的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。
5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟和方法：團(tuán)隊(duì)的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團(tuán)隊(duì)的目的——制定具體的計(jì)劃和目標(biāo)——加強(qiáng)培訓(xùn)——任務(wù)跟蹤;團(tuán)隊(duì)的動蕩階段，鼓勵頭腦風(fēng)暴——引導(dǎo)集中精力與目標(biāo)上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨(dú)練習(xí)——解決大的沖突問題：團(tuán)隊(duì)的規(guī)范化階段，從指導(dǎo)、教導(dǎo)轉(zhuǎn)移到支持、鼓勵——讓員工分擔(dān)責(zé)任(有主人翁的感覺)——利用好資源和工具——堅(jiān)持目標(biāo)和計(jì)劃;團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行階段，答應(yīng)團(tuán)隊(duì)制定自己的活動目標(biāo)——定期召開例會——經(jīng)常進(jìn)行交流研討——祥自我治理的團(tuán)隊(duì)發(fā)展。
對發(fā)行營銷團(tuán)隊(duì)的治理有一定的經(jīng)驗(yàn)
1、明確崗位職責(zé)，制定工作流程：職、責(zé)、權(quán)的統(tǒng)一與明確有利于治理的清楚化，增強(qiáng)責(zé)任感，減少內(nèi)耗，杜絕相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象;職責(zé)的交叉與職權(quán)無畏的插入與干預(yù)，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應(yīng)的崗位責(zé)任，但僅限于一些籠統(tǒng)的提法，非凡是沒有對責(zé)權(quán)進(jìn)行明確的界定。其實(shí)崗位責(zé)任不僅應(yīng)該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應(yīng)該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應(yīng)對其工作的成果有一衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能夠及時發(fā)現(xiàn)、糾正和控制偏差。另外，責(zé)權(quán)應(yīng)該對等，有責(zé)無權(quán)與有權(quán)無責(zé)同樣糟糕，各崗位應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)全權(quán)處理并擔(dān)當(dāng)責(zé)任，更不該讓有權(quán)無責(zé)的人來處理，否則有權(quán)無責(zé)輕易造成不負(fù)責(zé)任、，其不良后果則由責(zé)任人承當(dāng)，最終導(dǎo)致責(zé)任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進(jìn)路程。知道每個環(huán)節(jié)與員工個人之間的關(guān)聯(lián)性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。
2、注重協(xié)調(diào)溝通：協(xié)調(diào)亦即理順各崗位、各站點(diǎn)之間的關(guān)系。發(fā)行部的各站點(diǎn)都是報社大整體不可分割的一部分(而現(xiàn)在卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體)，相互之間應(yīng)相互理解、相互溝通、相互支持、相互配合，節(jié)奏、方向應(yīng)該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發(fā)。節(jié)奏與方向不同會產(chǎn)生抗力，從而引起內(nèi)部矛盾，拖住前進(jìn)的步伐。所以發(fā)行部應(yīng)加強(qiáng)各站點(diǎn)之間的協(xié)調(diào)工作，各站點(diǎn)也應(yīng)從全局出發(fā)，相互支持，而不該相互搶單、挖人，因?yàn)榇伺e不但對發(fā)行部整體利益沒有任何促進(jìn)作用，反而會影響站點(diǎn)之間的關(guān)系，影響報社的形象。
3、加大培訓(xùn)指導(dǎo)，提高服務(wù)質(zhì)量：萬事以人為本，因?yàn)槿耸撬猩a(chǎn)因素中唯一能動的活躍因素，所以人員培訓(xùn)工作是征訂業(yè)績好壞的要害。目前由于發(fā)行人員流動性大且素質(zhì)參差不齊，從而在讀者心目中的出現(xiàn)各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進(jìn)行規(guī)范化的培訓(xùn)，讓他們對導(dǎo)報有所了解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓(xùn)仍是一項(xiàng)任重而道遠(yuǎn)的工作。
4、加大小區(qū)開發(fā)、注重現(xiàn)場征訂：現(xiàn)場征訂的效果及影響大家是有目共睹的，但有些站點(diǎn)還缺乏重視，要么不進(jìn)行，要么走馬觀花、流于形式。其實(shí)，現(xiàn)場征訂應(yīng)有統(tǒng)一的安排與布置，并配合必要的宣傳，可由社區(qū)部統(tǒng)一組織較有規(guī)模和影響的現(xiàn)場征訂活動，以造出一定的影響，并為平時零星的現(xiàn)場征訂做鋪墊。不然，總是征訂員單獨(dú)行動，零散、不固定且不統(tǒng)一，給人打一搶換一炮的感覺，缺乏可信任度，影響導(dǎo)報的整體形象，況且還要受城管等各部門的干涉。當(dāng)然，也可以與要害路段的商店、小區(qū)及大樓的物業(yè)部門進(jìn)行聯(lián)合征訂或宣傳，這樣既可避免進(jìn)不了小區(qū)或辦公大樓的局面，又可起到必要的宣傳作用。
5、實(shí)行績效考核、完善激勵機(jī)制：考核機(jī)制合理及完善與否，是發(fā)行部整體利益的要害，直接影響了各站點(diǎn)的操作方法及全體發(fā)行人員的積極性和主動性。單一以業(yè)績考核或單一以增單量考核都是不可取得，而應(yīng)綜合兩個量綜合指標(biāo)或更多的指標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)績高的站點(diǎn)不見得能完成任務(wù)數(shù)，而業(yè)績不是很高的站點(diǎn)反而會完成任務(wù)數(shù)。賞罰分明能起到鼓勵促進(jìn)及控制鞭策的作用，而賞罰應(yīng)基于完善的考核制度上?？己藨?yīng)設(shè)立一個綜合的績效指標(biāo)，如對站點(diǎn)的考核，應(yīng)由證訂業(yè)績、投遞數(shù)量與質(zhì)量、投訴率、征訂費(fèi)率、內(nèi)部治理等各項(xiàng)目標(biāo)的完成情況來設(shè)定一個綜合考核指標(biāo)，假如僅以單一的指標(biāo)考核，則輕易造成站點(diǎn)為爭取某項(xiàng)指標(biāo)而忽略甚至放棄對其他指標(biāo)的追求和要求。
6、加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)分析：統(tǒng)計(jì)分析和財(cái)務(wù)治理：財(cái)務(wù)治理是各項(xiàng)治理的重中之重，而統(tǒng)計(jì)分析又是財(cái)務(wù)治理的要害，發(fā)行部統(tǒng)計(jì)人員與各站內(nèi)勤應(yīng)善于透過現(xiàn)象看本質(zhì)，從相關(guān)的數(shù)據(jù)的背后洞察問題的存在與根源，而不是簡單地羅列一些數(shù)據(jù)。同時各主管甚至到分管業(yè)務(wù)的副主任都應(yīng)具備相應(yīng)的洞察和分析能力，尤其是對費(fèi)率的核算。在費(fèi)率中治理費(fèi)占去相當(dāng)大的一部分，而治理費(fèi)又以工資房租為主，因而治理費(fèi)必然隨著站點(diǎn)及人員的增加而增長。假如業(yè)績沒有與站點(diǎn)及人員的增長而同步增長，則會導(dǎo)致費(fèi)率的上升。同時在治理費(fèi)相對固定的情況下，只有提高征訂業(yè)績才是降低費(fèi)率的最直接有效的辦法，但目前有的站點(diǎn)并不是很重視業(yè)績，因?yàn)榕c站點(diǎn)息息相關(guān)的是投遞量或增單量，所以站點(diǎn)就想方設(shè)法向發(fā)行部多要各項(xiàng)優(yōu)惠和支持(業(yè)務(wù)報、促銷品、甚至廣告版面)，而無須顧及整體發(fā)行費(fèi)率。假如明年的費(fèi)率由站點(diǎn)掌控(與任務(wù)掛鉤后)，站點(diǎn)自支自出，那么，在費(fèi)率的調(diào)控下，站點(diǎn)自會開源(提高業(yè)績)與節(jié)流(控制開支)。
7、樹立治理與服務(wù)并存的新觀念：發(fā)行部是一個綜合治理部門，其功能在于組織、協(xié)調(diào)與控制、而重點(diǎn)應(yīng)在與控制與協(xié)調(diào)，服務(wù)與治理同在，但切不可高于治理，否則將失去控制所含的監(jiān)督與糾正偏差的重要作用，服務(wù)絕不等于滿足要求，假如服務(wù)只是無限度地滿足各方面的有求，而沒有基于治理的基礎(chǔ)上，那么治理就失去其存在的真實(shí)意義;發(fā)行部面對的是報社各部門、各發(fā)行站及廣大訂戶，需要協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系，并控制與糾正相互之間的偏差，所以發(fā)行部應(yīng)樹立治理與服務(wù)并行而以治理為重的觀念，絕非僅限于服務(wù)。
假若我有幸競聘成功，我將不負(fù)眾望，努力工作，以微薄之力往返報組織和同仁們。
1.明確思想，擺正位置，當(dāng)好配角：副主任對主任而言，是配角，但在其分管的工作中，又是主角;既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是執(zhí)行者;既對分管的工作負(fù)責(zé)，又對主任負(fù)責(zé)。在工作中以主任為核心，維護(hù)主任的威信，多請示多匯報、多交心多通氣，辯證看待自己的優(yōu)點(diǎn)和短處，揚(yáng)長避短，團(tuán)結(jié)協(xié)作，全力做到：到位而不越位，授權(quán)而不越權(quán)，補(bǔ)臺而不拆臺。
2.加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)：進(jìn)一步加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，以其提高自己的素質(zhì)和治理水平;在業(yè)務(wù)治理方面多向領(lǐng)導(dǎo)、同事們學(xué)習(xí)，以期使自己更加勝任本職工作。
3.征訂與零售齊抓共管：零售工作的目的是為了征訂工作營造聲勢，并最終引導(dǎo)讀者進(jìn)行征訂，而征訂工作又從側(cè)面促進(jìn)零售市場的發(fā)展，因此發(fā)行部強(qiáng)調(diào)征訂與零售的齊頭并進(jìn)，同步發(fā)展。零售市場是發(fā)行的終端，在廣告的影響上具有積極的意義。目前的零售市場已居廈門龍頭地位，發(fā)行部應(yīng)時刻注重并維護(hù)好這一穩(wěn)定而有序的零售市場。進(jìn)一步加強(qiáng)零售網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)，并對網(wǎng)點(diǎn)做統(tǒng)一的安排與布置，讓其成為本報長期而固定的現(xiàn)場征訂點(diǎn)、宣傳點(diǎn)。
4.扎實(shí)工作，與時具進(jìn)：據(jù)有位專家說，在企業(yè)已進(jìn)入人力資本短缺階段的今天，企業(yè)之間治理的根本差距，并不在營銷等方面，而在人力資源治理。我覺得企業(yè)如此，報紙發(fā)行也是如此。由于報業(yè)競爭的日趨激烈，發(fā)行員對職業(yè)的忠誠開始超過對報社的忠誠(他可以隨時跳槽)。因此，對如何吸納和維系優(yōu)秀的員工，應(yīng)予于足夠的重視。這是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)人力資源治理開始關(guān)注員工的職業(yè)生涯和職業(yè)發(fā)展，不斷研究職業(yè)階梯，給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，通過高效率和合理性的人力資源治理，給他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和自我發(fā)展的空間。今后，我們也應(yīng)加強(qiáng)了這方面的工作，把從社會上招聘來的發(fā)行員當(dāng)作報社職工對待，給他們一定的社會保障，開展星級發(fā)行員評選等，從發(fā)行員滿足進(jìn)而達(dá)到讀者滿足、領(lǐng)導(dǎo)滿足。眼下，我們?nèi)鄙俚氖菍I(yè)的經(jīng)營治理人才。為適應(yīng)廈門報業(yè)競爭的新形勢，報紙發(fā)行工作尤其需要培養(yǎng)懂得系統(tǒng)規(guī)則和職業(yè)化程度較高的職業(yè)經(jīng)理人。方法可以通過培訓(xùn)公司介紹招聘，也可以現(xiàn)職系統(tǒng)培訓(xùn)。同樣，市場是動態(tài)的，我們應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時做出相應(yīng)的應(yīng)對和調(diào)整。
