績效薪酬管理辦法精選(九篇)
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第1篇：績效薪酬管理辦法范文
實施背景
企業(yè)發(fā)展的需要
隨著企業(yè)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化，原有的薪酬分配體系暴露出與企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展要求不相適應(yīng)的方面，諸如對技術(shù)骨干人才和優(yōu)秀職工的激勵力度不大、工資標準隨企業(yè)效益和社會經(jīng)濟發(fā)展水平動態(tài)調(diào)整的機制尚未完全形成等等，同時對核心人才、關(guān)鍵崗位傾斜力度仍不夠，核心人才、關(guān)鍵崗位人員薪酬的市場競爭力水平普遍偏低等。
職工晉升渠道偏窄
在“職務(wù)升則薪酬升”的薪酬管理體系中，職工往往因晉升渠道較窄導致收入與貢獻不匹配，致使部分人才流失的現(xiàn)象呈上升趨勢，企業(yè)人才危機日益顯現(xiàn)。
薪酬與績效關(guān)聯(lián)度偏低
各二級部門職工工資的增長雖然與北京院整體效益提升掛鉤浮動，但沒能有效實現(xiàn)薪酬與績效密切相聯(lián)，一定程度上存在著平均主義，收入差距不明顯，干多干少、干好干壞一個樣，業(yè)務(wù)骨干滿意度低。
建立薪酬動態(tài)調(diào)整機制的需要
原有薪酬管理體系相對僵化，缺乏動態(tài)改進機制，無法滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展以及市場變化對企業(yè)提出的要求。改進原有薪酬管理體系，制定新的、能更好滿足企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展要求、更能體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”原則的薪酬管理體系，已顯得十分必要和緊迫。
薪酬管理體系簡介
薪酬管理體系構(gòu)建原則
現(xiàn)行改進后的薪酬管理體系是一套“以市場為導向、以考核為基礎(chǔ)、以績效為重點”，能較好體現(xiàn)技術(shù)、人才對企業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的分配體系?，F(xiàn)行薪酬管理體系構(gòu)建基本原則：一是堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”以及績效考核、動態(tài)管理的原則，更好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求。二是體現(xiàn)北京院的實際情況和發(fā)展要求，有利于吸引、激勵和留住人才，有利于企業(yè)持續(xù)、更好、更快的發(fā)展。三是將職工薪酬總體水平，按照與企業(yè)經(jīng)濟效益、社會經(jīng)濟發(fā)展水平相適應(yīng)的原則進行動態(tài)調(diào)整。
薪酬管理體系核心
現(xiàn)行薪酬管理體系是以寬帶薪酬理論為基本依據(jù)，并將個性化績效考核結(jié)果與績效工資發(fā)放相對接，薪酬管理體系中設(shè)置四個崗位晉升通道，分別是行政管理通道、專業(yè)技術(shù)通道、項目管理通道和技術(shù)專家通道。職工薪酬由按月發(fā)放的固定工資與按年發(fā)放的績效工資兩大部分組成。其中：
（1）固定工資。職工的固定工資主要由基礎(chǔ)工資、年功工資和崗位工資組成，其中：基礎(chǔ)工資按北京市最低工資標準執(zhí)行；年功工資由工齡工資和院齡工資組成；崗位工資主要依托寬帶薪酬理論，通過“以崗定薪，以績?nèi)〕辏瑒討B(tài)調(diào)整”的方式確定發(fā)放標準，即：設(shè)定九個薪酬等級條帶（崗級），每一個薪酬等級條帶設(shè)有多個薪級（可無限增加），使每一個崗級條帶具有較寬的薪酬變動范圍，打通“調(diào)薪級、調(diào)崗級”通道，實現(xiàn)收入與崗位、能力、績效掛鉤，充分發(fā)揮薪酬管理的杠桿作用，激發(fā)職工積極性，暢通人才發(fā)展通道。
（2）績效工資。北京院結(jié)合企業(yè)實際，通過修訂已有的績效考核辦法，大力推進個性化績效考核管理與創(chuàng)新，使職工績效工資與績效考核緊密結(jié)合、有效對接，達到了通過發(fā)放績效工資有效激勵與約束職工的目的，并在整個薪酬管理體系中發(fā)揮了重要作用。
成立薪酬管理委員會和崗位技能評審委員會
薪酬管理委員會主要負責研究擬定薪酬分配方案，對薪酬管理體系的運行情況進行評估、監(jiān)督、提出修改、完善意見，確保薪酬管理體系的不斷改進和完善，以適應(yīng)北京院的發(fā)展要求。崗位技能評審委員會主要負責專業(yè)技術(shù)帶頭人和后備人才的評審、技能評定晉升崗級等。
薪酬管理體系的改進與創(chuàng)新
固定工資
（1）確定固定工資帶寬與薪級。為解決原薪酬體系中固定工資等級制度存在的問題，北京院緊密結(jié)合本企業(yè)實際，堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，在確保工資分配在有利于吸引、激勵和留住優(yōu)秀職工以及重要崗位和關(guān)鍵崗位職工的前提下，確定北京院寬帶薪酬劃分為9崗12級，即9個工資帶寬，每一個工資帶寬包含12個薪級（薪級按所在崗級的薪級差可順延）。
（2）確定崗位工資崗級、薪級標準。崗位工資的崗級、薪級標準確定是薪酬體系創(chuàng)新的基礎(chǔ)工作，是整個創(chuàng)新工作的關(guān)鍵。北京院在參照國內(nèi)同行業(yè)市場工資水平和工資變動區(qū)間后，結(jié)合自身實際情況確定最高工資和最低工資，并參照寬帶薪酬理論中有關(guān)計算方法，完成為北京院寬帶薪酬帶寬的定價。
（3）確定職工崗位工資崗級與薪級。首先，確定各崗位對應(yīng)的崗級、具體任職要求和資格，例如“一級設(shè)計師”為5崗技術(shù)類，要求達到具備本專業(yè)的項目設(shè)計策劃能力、主要產(chǎn)品的審查把關(guān)能力或部門各專業(yè)的組織、協(xié)調(diào)能力；“業(yè)務(wù)承辦”為2崗管理類，就要求具備一定的工作能力，承擔一般事務(wù)性工作以及服務(wù)崗位的工作人員等等。其次，綜合考慮以下元素：職工業(yè)務(wù)水平的高低和工作能力的大??；崗位責任大小和崗位的重要程度；工作業(yè)績和對企業(yè)的貢獻；工作強度大小和工作條件的艱苦程度；資歷和在本企業(yè)服務(wù)的時間；同類人員勞動力市場的工資價位等，最終確定每一名職工的崗位工資崗級與薪級。對院急需的特殊人才，其崗位工資及薪級可由院與職工本人雙方協(xié)商確定。
（4）建立崗位工資動態(tài)調(diào)整機制。隨著市場、行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的變化，及時“調(diào)薪級、調(diào)崗級”逐漸成為整個薪酬管理體系運行過程中的重要內(nèi)容。崗位工資除隨職務(wù)升降、職稱晉升、特殊貢獻進行調(diào)整以外，主要采取以下措施進行動態(tài)調(diào)整：
①定期調(diào)整崗位工資薪級。職工崗位工資薪級調(diào)整每兩年（奇數(shù)年）調(diào)整一次。院給予二級部門調(diào)整權(quán)限，按一定比例調(diào)整職工崗位工資薪級。
②崗位技能評定晉升崗級。崗位技能評定晉升崗級每兩年（偶數(shù)年）進行一次。實施崗位技能評定晉升崗級，在不增加職位的前提下，為達到同等任職能力的職工提供相同崗位工資待遇，起到了有效激勵員工，充分調(diào)動各類人員的積極性，穩(wěn)定人才隊伍的作用。截至目前，崗位技能評定晉升崗級已在2010年和2012年實施，獲得崗級晉升的職工人數(shù)分別占當年職工總數(shù)的5.03%和8.93%。
③實施獎勵積分晉級制度。制定實施了《職工獎勵晉級實施辦法》，對年度考核優(yōu)秀、取得一定的技術(shù)或管理創(chuàng)新成果、榮獲院或集團公司以及有重要影響的社會性相關(guān)榮譽等給予獎勵積分。當職工獎勵積分累計分值滿6分，崗位工資可晉升一個薪級；如年度累計分值不足6分，或累計分值超過6分的其余分值，可連續(xù)累加計算。獎勵積分晉級每年進行一次。
（5）實施執(zhí)業(yè)資格補貼獎勵制度。制定實施了《執(zhí)業(yè)資格管理辦法》及獎勵規(guī)定，對職工取得企業(yè)資質(zhì)所需的各類國家注冊執(zhí)業(yè)資格，并與院簽訂服務(wù)協(xié)議后，給予一次性獎勵和按月專項補貼。
（6）拓寬崗位晉升通道。通過制定崗位晉升通道背景及實施專業(yè)技術(shù)帶頭人、后備人才制度為崗位晉升拓寬了通道。
①制定崗位晉升通道背景。北京院屬于技術(shù)咨詢類知識密集型企業(yè)，受自身特點、經(jīng)營發(fā)展需要等因素限制，整體結(jié)構(gòu)扁平化，技術(shù)、行政管理崗位相對較少。而實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，同一個專業(yè)需聘用多位優(yōu)秀技術(shù)人才，但實際情況往往是只有少數(shù)人有晉升的機會，并享受更高工資待遇。為充分調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員的積極性，使具有較高技術(shù)能力和水平的人員享受到相應(yīng)的薪酬待遇，對此加寬、開辟了技術(shù)人才的晉升通道，建立了專業(yè)技術(shù)帶頭人、后備人才制度，同時對項目管理晉升通道按工程類別大小確定崗位工資等級。
②實施了專業(yè)技術(shù)帶頭人、后備人才制度。針對高技能、創(chuàng)新型人才緊缺、易流失的現(xiàn)象，出于培養(yǎng)人才和留住人才的目的，制定實施了《專業(yè)技術(shù)帶頭人培養(yǎng)實施辦法》。該管理辦法雖主要從人才培養(yǎng)出發(fā)，但同時起到提升“專家型”技術(shù)人才薪酬市場競爭力的作用。專業(yè)技術(shù)帶頭人享受7崗工資待遇、專業(yè)技術(shù)帶頭人后備人才享受6崗工資待遇，且每兩到三年選拔一次，實行動態(tài)管理。本管理辦法施行后，拓寬了專業(yè)技術(shù)人員晉升渠道，對具有高水平專業(yè)技術(shù)人員潛心鉆研技術(shù)，走技術(shù)晉升通道起到了有效的引導作用，同時提高了其薪酬待遇水平，保持了“專家型”技術(shù)人員隊伍的穩(wěn)定。
績效工資
為充分發(fā)揮績效工資的激勵與約束作用，使績效工資與績效考核相掛鉤，有效調(diào)動二級部門和職工的積極性，改進規(guī)范了職工績效工資發(fā)放的原則、標準、流程等。
（1）績效工資發(fā)放原則。績效工資的發(fā)放原則：堅持績效工資與年度考核相關(guān)；績效工資與工作量及工作難易程度相關(guān)；績效工資與兼職、部門人數(shù)及管理難度相關(guān)；個人績效工資與團隊績效相關(guān)；二級部門對績效工資有充分的分配權(quán)。
（2）年度績效工資總量的確定。分為北京院年度績效工資總量和二級部門年度績效工資總量。
①北京院年度績效工資總量。依據(jù)當年上級主管單位核定的北京院年度工資總額確定，年度工資總額減去全年已發(fā)固定工資總量即為當年全院可發(fā)放績效工資總量。
②二級部門年度績效工資總量。依據(jù)部門完成的年度生產(chǎn)經(jīng)營管理工作目標和考核結(jié)果確定，具體按以下方式計算：部門年度績效工資總量=核定的績效工資總量×部門考核系數(shù)。其中，生產(chǎn)部門績效工資總量的核定：根據(jù)當年生產(chǎn)經(jīng)營狀況和可分配績效工資總量確定設(shè)計部當年可分配績效工資總量，各設(shè)計部的績效工資總量根據(jù)當年實際完成產(chǎn)值在設(shè)計部當年完成總產(chǎn)值中所占的比例確定；各分公司的績效工資總量根據(jù)各分公司的經(jīng)營到位目標和上交利潤指標兩項主要經(jīng)濟指標完成情況確定；職能部門績效工資總量的核定：根據(jù)各部門職責、人員構(gòu)成、工作量大小、院職工平均績效工資增長率等情況核定；部門考核系數(shù)：部門考核系數(shù)是根據(jù)部門年度目標考核結(jié)果，經(jīng)績效考核管理部門確定。
（3）績效工資的核定與發(fā)放?？冃ЧべY由按月預(yù)發(fā)和年終結(jié)算發(fā)放兩部分。
①按月預(yù)發(fā)：各部門月績效工資總量由工資管理部門確定，在總量范圍內(nèi)由各二級部門綜合考慮職工的崗位、能力、貢獻等因素，確定職工月績效工資標準，可根據(jù)職工完成的工作量和考核情況等進行調(diào)整。
②年終結(jié)算發(fā)放：各二級部門成立績效工資分配小組根據(jù)職工履行崗位職責、完成工作任務(wù)等情況，結(jié)合考核結(jié)果確定職工年度績效工資。
（4）中層管理人員績效工資的發(fā)放。中層管理人員是北京院核心骨干人才，有效激勵北京院中層管理人員，貫徹落實“績效升、薪酬升”的方針理念成為績效工資管理創(chuàng)新的重點。為此北京院充分考慮各部門、分公司實際生產(chǎn)情況與自身特點，經(jīng)大量測算與研討后確定院中層管理人員的績效工資按以下方式計算：個人年度績效工資總數(shù)=績效工資基數(shù)×崗位系數(shù)×工作飽滿系數(shù)×績效考核系數(shù)。其中，績效工資基數(shù)：按當年職工平均績效工資的倍數(shù)取值。生產(chǎn)部門中層管理人員按本部門職工的平均績效工資計算；其他中層管理人員按全院職工平均績效工資計算；各類人員的倍數(shù)取值由院薪酬管理委員會確定。崗位系數(shù)：根據(jù)崗位職責、兼職情況，同時考慮所在部門人員多少等綜合因素確定。工作飽滿系數(shù)：工作飽滿系數(shù)（取值范圍0.7-1.1），依據(jù)被考核者完成的工作量、工作的難易程度確定。績效考核系數(shù)：依據(jù)職工所在部門和個人年度績效考核結(jié)果確定，其中部門和個人考核結(jié)果各占一定權(quán)重。
實施效果
直接效果
（1）形成了“以崗定薪，以績?nèi)〕?，動態(tài)調(diào)整”的薪酬文化。確定了以職工崗位等級高低不同付酬，以職工能力高低不同付酬，以職工業(yè)績大小不同付酬的基本原則，在全院范圍內(nèi)形成了以崗位為核心，以貢獻、業(yè)績和能力為基礎(chǔ)，進一步促進各層級、各類職工的薪酬水平“該高的高上去，該低的低下來”的合理薪酬支付理念。
（2）打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護和強化的嚴格等級限制，改變了原有的薪酬管理體系中與企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展要求不相適應(yīng)的方面，加大了對技術(shù)骨干人才和優(yōu)秀職工的激勵力度、進一步完善了工資標準隨企業(yè)效益和社會經(jīng)濟發(fā)展水平進行動態(tài)調(diào)整機制等等。同時，形成了對內(nèi)穩(wěn)定人才隊伍，對外吸引人才的有效機制，確保了北京院人才強企戰(zhàn)略的實施。
間接效果
第2篇：績效薪酬管理辦法范文
薪酬管理是人力資源管理核心模塊之一，對企業(yè)而言是吸引、保留及激勵優(yōu)秀人才的核心方法，對個人而言是得到生存資源，獲得自我價值認可的重要乃至唯一手段。薪酬管理問題在企業(yè)的發(fā)展中有著不可忽視的作用。在市場經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化背景下，傳統(tǒng)的薪酬管理已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，這一點目前在國有企業(yè)薪酬問題中的表現(xiàn)由為突出。
2.相關(guān)概念和范疇
相關(guān)概念和范疇的界定和國內(nèi)外學者的相關(guān)理論研究，是本文研究的現(xiàn)實基礎(chǔ)。
2.1崗位評價和績效考核
崗位評價（Job--Evaluatino）也稱工作評價，本文將崗位評價定義為：在崗位分析的基礎(chǔ)上，以具體的崗位為評價客體，通過對崗位責任的大小、工作任務(wù)、繁簡難易程度以及所需任職資格條件等進行評價，對影響崗位薪酬的各個要素進行測量，測定出各崗位的相對價值大小，最終為解決各種工資問題和薪酬的分配提供依據(jù)。。本文將績效考核（performance examine）界定為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面影響的過程和方法。
2.2崗績合一與薪酬管理
在企業(yè)管理中通常有幾種類型的薪酬模式，不同企業(yè)、不同發(fā)展階段、不同崗位有不同的使用。常見的薪酬管理模式主要是崗位導向的薪酬模式和績效導向的薪酬模式。"崗績合一"薪酬模式是在崗位評價和績效考核的基礎(chǔ)上確定企業(yè)員工薪。本文將薪酬管理定義為：企業(yè)在國家宏觀調(diào)控的工資政策范圍內(nèi)，靈活運用各種方法和手段，指定各種激勵措施與規(guī)章制度，激發(fā)員工不斷為企業(yè)作出貢獻。
3.我國國有企業(yè)薪酬管理存在的問題
目前我國國有企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題如下：
3.1崗位工資不能正確反映所在崗位的價值
在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小，學歷職稱高低，工齡對工資具有決定性的影響，有些從事艱苦崗位的一線職工，工資與其他員工的工資差距很小。對不同崗位的價值重要性基本沒有界定，員工因為級別不同而獲取不同的薪酬，由于級別評定只與學歷、職稱有關(guān)，所以能力強而學歷低的核心骨干會感到極度不公平，也不利于調(diào)動年輕員工的積極性。
3.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系
員工積極性的調(diào)動、工作熱情的維持與企業(yè)激勵員工的措施直接相關(guān)。國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主的績效考核手段，在定量鑒定勞動差別方面缺少依據(jù)，不能正確體現(xiàn)勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動環(huán)境的價值，職工個人的收入與貢獻大小聯(lián)系不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促進員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作。
3.3對薪酬管理重視程度不夠
現(xiàn)在很多國有企業(yè)的管理者都將薪酬看做是企業(yè)成本的一大部分，對薪酬在企業(yè)發(fā)展過程中作用的重要性認識不足，忽略了薪酬與員工積極性和員工激勵的關(guān)系，沒有認識到薪酬與企業(yè)績效的緊密關(guān)聯(lián)。在企業(yè)處于危機時期時，第一反應(yīng)是減少成本，他們認為只要控制好企業(yè)的成本就可以使企業(yè)渡過難關(guān)。
4.加強國有企業(yè)薪酬管理問題的對策建議
4.1 建立以崗績定薪的薪酬管理系統(tǒng)
針對在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響的缺陷，建立以崗績定薪的薪酬管理系統(tǒng)，不僅可以體現(xiàn)崗位自身的價值，把職務(wù)、職稱作為調(diào)整崗位工資的外在因素，而且通過績效考核提高員工的工作熱情。將薪酬管理體系建立在"崗績"的基礎(chǔ)上，并結(jié)合崗位目標，使薪酬制度成為一種有效的激勵手段和控制方式。
4.2制定嚴密可行的薪酬分配考核辦法
建立規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，制定基于績效的薪酬制度，將績效與崗位相結(jié)合，更好的發(fā)揮薪酬的激勵功能。基于績效的薪酬管理制度是薪酬管理和績效考核的有效統(tǒng)一，薪酬主要體現(xiàn)了企業(yè)對員工的付出和物質(zhì)承諾，績效體現(xiàn)了員工對企業(yè)的付出和行為承諾。
4.3加大薪酬管理的宣傳力度
在企業(yè)中，員工與員工之間的薪酬級別是不同的，應(yīng)加大對企業(yè)薪酬管理辦法、管理制度等相關(guān)文件的宣傳和執(zhí)行力度，讓每名員工都了解自己的收入情況，自己的表現(xiàn)能拿多少報酬，這樣有利于提高員工之間的競爭度，從而激發(fā)員工的工作熱情，促進工作創(chuàng)新，提高工作效率，達到節(jié)約成本、增儲創(chuàng)效。其次，員工了解自己薪酬的來龍去脈，會減少因問題而上訪的機率，從而有利于企業(yè)隊伍的穩(wěn)定。
5.結(jié)論
目前我國國有企業(yè)在薪酬管理方面，面臨諸如崗位工資不能正確反映所在崗位的價值，缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，對薪酬管理重視程度不夠等問題，國有企業(yè)應(yīng)該在"崗績合一"的基礎(chǔ)上，建立以崗績定薪的薪酬管理系統(tǒng)，增強企業(yè)競爭力，謀求健康迅速發(fā)展。
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第3篇：績效薪酬管理辦法范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)中心 績效考核 薪酬管理 改革
一、國有企業(yè)財務(wù)中心成功運行的關(guān)鍵途徑
所謂的財務(wù)中心是將集團內(nèi)各控股子分公司的資金結(jié)算員和會計核算員進行集中辦公，并將具有共性的有標準可循的財務(wù)事務(wù)即資金結(jié)算和會計核算等事務(wù)進行集中處理，同時經(jīng)過流程再造、制度優(yōu)化等技術(shù)手段的改進，借助信息技術(shù)實施網(wǎng)絡(luò)報銷、銀企直連、票據(jù)實物流、票據(jù)影像等全面提升財務(wù)中心的服務(wù)能力，并形成結(jié)算和核算流程化、批量化作業(yè)模式。在這種財務(wù)人員集中辦公、業(yè)務(wù)流程作業(yè)化的財務(wù)運行模式下，要調(diào)動財務(wù)人員的工作積極性，并充分發(fā)揮其主觀能動性，最大程度地提高服務(wù)水平，關(guān)鍵是要徹底改革國有企業(yè)目前的績效考核和薪酬管理體制，使其不斷適應(yīng)財務(wù)中心運行模式的需求，這樣方能使財務(wù)中心在國有企業(yè)成功運行。
二、國有企業(yè)財務(wù)中心績效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀
受歷史、政治、經(jīng)濟因素影響，目前大多數(shù)國有企業(yè)薪酬管理仍采用傳統(tǒng)的薪酬管理辦法。隨著國有企業(yè)財務(wù)中心管理模式的不斷興起和推廣，國有企業(yè)逐步建立了財務(wù)中心全員績效考核制度和“以崗定薪、崗變薪變”的薪酬分配體制，不同崗位分別設(shè)置了不同的考核和薪酬標準，但仍普遍存在以下幾個問題：
（一）薪酬標準單一化，績效獎金平均化。同崗位的員工如會計核算員其薪酬標準基本一致，即使工作負荷、工作難度不同，其工資和獎金卻是相同的，這不利于人力資源的合理配置和財務(wù)人員的發(fā)展，極大地挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性，最終導致工作相互推委，無法達到提高員工工作積極性和工作質(zhì)量的目的。
（二）薪酬等級僵硬化，缺乏市場競爭導向。國有企業(yè)執(zhí)行的薪酬管理體制已多年未進行調(diào)整，且基本都由上級主管部門如國資委控制其薪酬等級和總額，由于企業(yè)現(xiàn)有薪酬等級僵硬化，以及企業(yè)內(nèi)部薪酬水平較市場明顯偏低，一方面造成優(yōu)秀的財務(wù)人員不斷流失，另一方面高素質(zhì)的財務(wù)人員難以引進，其結(jié)果是企業(yè)不斷招聘新員工以滿足財務(wù)中心運營需求，而同時部分優(yōu)秀員工不斷離職，再加上國有企業(yè)裙帶關(guān)系嚴重，導致企業(yè)進人容易留人難，甚至出現(xiàn)專業(yè)水平低或非專業(yè)人員進入財會隊伍，給財務(wù)中心正常工作的開展帶來障礙。
（三）績效考核流于形式，與薪酬管理脫鉤。國有企業(yè)一般都是一個年度進行一次績效考核，但是由于沒有有效的考評組織，大多時候只是財務(wù)人員簡單地進行自我工作鑒定，走一下形式，在缺乏量化指標的情況下，每個人只能憑直覺、印象和簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，很容易造成考核結(jié)果的不公正甚至失誤。同時，績效考核結(jié)果與薪酬又沒有直接掛鉤，無法達到“多勞多得”、“獎優(yōu)罰劣”的作用。
三、國有企業(yè)財務(wù)中心績效考核和薪酬管理的改革措施
針對國有企業(yè)財務(wù)中心績效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀，國有企業(yè)必須結(jié)合財務(wù)中心運行模式的特點，制訂合理的、能真正體現(xiàn)公平公正的績效考核制度，并在此基礎(chǔ)上改革財務(wù)中心薪酬分配辦法。
（一）參照“平衡計分卡”原理修訂績效考核辦法。國有企業(yè)應(yīng)參照“平衡計分卡”原理修訂績效考核辦法，使考核辦法真正體現(xiàn)財務(wù)人員管理的長期目標與短期目標的平衡、管理結(jié)果和管理過程的平衡。這是改革國有企業(yè)財務(wù)中心薪酬分配辦法的前提條件。
財務(wù)中心績效考核的內(nèi)容應(yīng)包括客戶服務(wù)滿意度（子公司服務(wù)滿意度）、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、團隊協(xié)作精神、學習能力、創(chuàng)新能力、其他加分項（月度加分項為“微笑服務(wù)之星”、年度加分項為“考核優(yōu)秀”）等?？蛻舴?wù)滿意度主要指被服務(wù)對象如子公司對財務(wù)中心工作人員的服務(wù)滿意程度。提高服務(wù)滿意度和質(zhì)量是財務(wù)中心運行的根本宗旨，故該項考核指標是績效考核的核心指標，是真正反映“公開至誠、高效服務(wù)”的標尺。工作質(zhì)量主要從工作差錯率方面進行考核，如會計科目核算是否正確、附件是否齊全、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否正確、各財務(wù)報表編制是否符合要求、資金支付是否符合審批制度等。工作數(shù)量主要從工作量飽和程度進行考核，工作量數(shù)據(jù)通過財務(wù)核算和資金管理兩套系統(tǒng)自動提取即可。財務(wù)中心的運行普遍還存在財務(wù)人員能力如何提升的問題，這需要從培養(yǎng)員工技能方面著手，團隊協(xié)作精神、學習能力、創(chuàng)新能力就是從員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等方面進行考核。考核小組每月度、每年度對財務(wù)中心全體員工進行包含上述指標在內(nèi)的多維度績效考核，并將績效考核結(jié)果提交人力資源部備案。
（二）利用“二次分配”原理改革薪酬分配辦法。
1.薪酬結(jié)構(gòu)。財務(wù)中心的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)由基本工資、工齡補貼、技能補貼和績效獎金組成。其中，基本工資、工齡補貼、技能補貼為固定薪酬，績效獎金為變動薪酬。財務(wù)中心薪酬管理部門根據(jù)員工的考核結(jié)果對其月度績效獎金和年度績效獎金進行“二次分配”。最終構(gòu)建一個“按績?nèi)〕?、獎?yōu)罰劣、獎勤罰懶”的薪酬體系，體現(xiàn)多勞多得，向?qū)I(yè)水平高、責任心強、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)的員工傾斜，充分發(fā)揮工作人員主觀能動性，促進財務(wù)中心管理目標的實現(xiàn)。
2.二次分配具體方法。
（1）崗位確定。自主選擇崗位，競爭上崗。根據(jù)工作性質(zhì)和要求，財務(wù)中心設(shè)會計核算崗位、資金結(jié)算崗位、發(fā)票管理崗位、資金管理分析崗位、內(nèi)部融資管理崗位、外勤出納崗位、資產(chǎn)管理崗位、系統(tǒng)管理崗位、稽核崗位、預(yù)算管理崗位、投融資管理崗位、檔案管理崗位、綜合管理崗位等。工作人員可根據(jù)工作崗位任職要求和自己的喜好，選擇工作崗位。崗位的確定需個人申請，并通過該崗位上崗前理論、相關(guān)技能考試，合格后才能上崗。
（2）績效獎金二次分配分組。績效獎金二次分配對象共分三組：會計核算組（會計核算員）、資金結(jié)算組（資金結(jié)算記賬員和復(fù)核員）、管理組（除會計核算員和資金結(jié)算員外的所有員工）。
（3）會計核算組和資金結(jié)算組分配系數(shù)設(shè)置及計算。每位員工績效獎金分配系數(shù)=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數(shù)；每位員工績效獎金分配金額=每位員工績效獎金分配系數(shù)×該組全體員工績效獎金總額；該組全體員工績效獎金總額=該組每位員工對應(yīng)的績效獎金之和（對照財務(wù)中心工資標準表確定）。會計核算組和資金結(jié)算組員工考核分值設(shè)置如表1所示。
（4）管理組分配系數(shù)設(shè)置及計算。每位員工績效獎金分配系數(shù)=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數(shù)；每位員工績效獎金分配金額=每位員工績效獎金分配系數(shù)×該組全體員工績效獎金總額；該組全體員工績效獎金總額=該組每位員工對應(yīng)的績效獎金之和（對照財務(wù)中心工資標準表確定）。管理組員工考核分值設(shè)置如表2所示。
（5）績效獎金二次分配程序。國有企業(yè)人力資源部每個月根據(jù)員工考勤情況、工齡、崗位或職位，對照各類人員工資標準表確定財務(wù)中心績效獎金發(fā)放總額，然后提交財務(wù)中心薪酬管理小組。財務(wù)中心薪酬管理小組根據(jù)每位員工的業(yè)績考核得分計算其績效獎金分配系數(shù)，并分別計算每位員工應(yīng)發(fā)績效獎金，最后提交企業(yè)人力資源部造冊發(fā)放。
通過績效考核和薪酬管理的改革，以及反復(fù)的業(yè)務(wù)流程再造優(yōu)化，財務(wù)中心運行模式將逐步完善，服務(wù)質(zhì)量、效率和服務(wù)對象的滿意度將不斷得到提高，逐步形成“公開至誠、高效服務(wù)”的財務(wù)中心文化。J
參考文獻：
第4篇：績效薪酬管理辦法范文
論文摘要：結(jié)合某國有企業(yè)薪酬管理實踐，分析了該國有企業(yè)幾個時期薪酬管理特點及發(fā)展狀況，展望最新薪酬管理理論，促進薪酬管理的進一步完善和發(fā)展。
1鐵道部時期工資管理
在與鐵道部脫鉤前，某國有企業(yè)一直沿用鐵路行業(yè)相對固定的崗位技能工資，也契合了當時等級分明的行政管理體制。后來雖然做了一定的調(diào)整，但仍以職務(wù)職稱作為工資分配的主要衡量指標。減員增效、工效掛鉤是勞資工作的兩大重點。鐵路系統(tǒng)主輔分離、減少冗員、提高效益的改革，推動了鐵路國有企業(yè)改善人才結(jié)構(gòu)，在依靠鐵路業(yè)務(wù)的同時，逐步改革走向市場的進程。工效掛鉤主要是以效益規(guī)模為導向的宏觀工資分配管理辦法，并以“兩個低于”的原則兼顧了公平，較好地解決了職工和企業(yè)利益分配關(guān)系。按月進行勞資統(tǒng)計，實現(xiàn)對所屬企業(yè)工資分配的監(jiān)督管理。此時，該國有企業(yè)工資管理更多地依賴于鐵道部行政管理手段，缺少自主性、創(chuàng)新性和靈活性。
以服務(wù)為本、以質(zhì)量為生存法則、以創(chuàng)新尋求發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的要求，在實踐中該國有企業(yè)也加快了自身的發(fā)展。其所屬工業(yè)企業(yè)改革改制，商貿(mào)企業(yè)市場化能力提高，物流公司股份改革，企業(yè)在做強做大的同時，也積蓄了一定的風險。而此時工效掛鉤對企業(yè)發(fā)揮了不小的效力，激勵著所屬企業(yè)更好地創(chuàng)效，起著工資杠桿的作用。宏觀的工效掛鉤政策、每月的工資統(tǒng)計，以及較為固定的崗位技能工資管理模式，基本適應(yīng)了較為穩(wěn)定的鐵路業(yè)務(wù)需要，但也造成了管理粗放、針對性不強、精確性不高，不適應(yīng)國有企業(yè)進一步開拓市場的需要。如何激發(fā)職工的活力，增強人才的競爭力和提高薪酬的有效性，成為開拓市場中魚待解決的問題。
2隸屬國資委后的薪資變革
該國有企業(yè)劃轉(zhuǎn)國資委管理后，國資委確定了“管人、管事、管資產(chǎn)”為主體的管理模式，工資總額管理延續(xù)了工效掛鉤政策。同時，擴大了管理層級，所屬單位多經(jīng)企業(yè)納入國有企業(yè)管理范圍內(nèi)，對控股公司、境外企業(yè)均要求實行備案核準，建立健全了工資總額管理體系。2007年修改了1998年制定的工效掛鉤辦法，提升了利潤對工資總額的激勵權(quán)重。與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤，實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)督管理。與預(yù)算相銜接、與責任目標掛鉤的分配體制，一定程度上激勵了企業(yè)提高創(chuàng)利水平，完成資產(chǎn)經(jīng)營目標，搞好企業(yè)內(nèi)部分配，控制人工成本。同時，探索了對控股公司工資總額模式，理順了對控股公司工資管理關(guān)系。按季度精細化考核管理，設(shè)置監(jiān)控程序，動態(tài)跟蹤。
在企業(yè)負責人薪酬管理方面，國資委從2004年起對央企實行負責人薪酬管理制度，建立了央企負責人激勵約束機制，短期激勵與長期利益相平衡，規(guī)范負責人職位消費制度，實現(xiàn)了負責人貨幣化和非貨幣化全面薪酬的公開、透明、民主管理。2005年，該國有企業(yè)按照國資委要求，結(jié)合企業(yè)自身實際，制定了所屬企業(yè)負責人薪酬管理辦法，并對控股公司分別制定了相應(yīng)辦法，不斷摸索，不斷實踐。對2007年度各單位負責人薪酬反復(fù)溝通，強調(diào)精準測算、認真執(zhí)行，實現(xiàn)了負責人薪酬全覆蓋政策的貫徹落實。
在總部內(nèi)部分配上，該國有企業(yè)進行了薪點制崗位薪資的嘗試，逐步實現(xiàn)了一崗一薪、崗變薪變的以崗位責任為主體、以業(yè)績貢獻論收入的薪資分配制度，打破了國有企業(yè)論資排輩、平均主義分配的不合理現(xiàn)象，逐步實現(xiàn)考核兌薪、業(yè)績付酬、短期牽引、長期激勵、制度約束、文化支撐的現(xiàn)代薪資管理體制。
加強國有企業(yè)薪資報表體系的信息化建設(shè)，提高數(shù)據(jù)的效度和信度，準確及時反映薪資發(fā)放動態(tài)和總額管控情況，分層分類地掌握薪資發(fā)放信息、內(nèi)部人員分配差距，全面薪酬總額監(jiān)控，使薪資數(shù)據(jù)成為判斷、調(diào)整薪酬制度的有力支撐，進而為企業(yè)經(jīng)營管理提供數(shù)據(jù)支持。
3整體改制時期薪酬展望
隨著該國有企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的編制，企業(yè)工資總額管理更側(cè)重與經(jīng)營業(yè)績考核緊密掛鉤，以企業(yè)考核為導向，兼顧公平，符合國家政策的工資總額管理模式，體現(xiàn)國有企業(yè)“強激勵、硬約束”的戰(zhàn)略意圖。
結(jié)合該國有企業(yè)強調(diào)整體協(xié)同、一體化管理的戰(zhàn)略思路，其所屬單位的薪酬制度過于獨立，未形成體系化，分配管理僅限于總額調(diào)控、薪資統(tǒng)計，分配制度僅實行報備，核算較為粗泛，單位間、相同崗位間差異較大，不利于薪酬管理的體系化和專業(yè)化。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的深入推進，以及國資委對央企提高總部集團管控力的要求，亞需針對所屬企業(yè)提出整體薪酬框架的指導意見，逐步建立統(tǒng)一的薪酬管理體系，提升一體化管理水平和所屬單位的薪酬管理執(zhí)行力。另外，隨著國有企業(yè)改革改制的推進和建立現(xiàn)代人力資源管理制度的要求，也應(yīng)逐步實現(xiàn)薪酬管理精細化和科學性。
該國有企業(yè)薪酬制度由于是在鐵道部崗位技能工資基礎(chǔ)上演變而來，在形式上有一定的靈活性和績效性，但實質(zhì)仍較多地依據(jù)主觀經(jīng)驗判斷、人事調(diào)整職位晉升來核定薪酬水平，而崗位評價也缺乏科學工具、方法、數(shù)據(jù)的支持，崗位等級劃分、崗位差距也存在不合理性，獎勵薪酬也缺少規(guī)范科學的績效評價體系支撐，較小的獎勵差距不利于調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，績效較多依靠表格形式的考評，主觀性較強，缺少績效支持、追蹤和反饋，考評結(jié)果實際應(yīng)用不顯著。需要逐步建立以工作分析、職位評價、薪酬調(diào)查、薪酬結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，基于職位價值的基本薪酬管理制度，提升薪酬的科學性和合理性。
該國企總部的薪酬體系還是體現(xiàn)了以職位、崗位為主的等級序列，缺少以專業(yè)技術(shù)、能力為序列多通道薪酬調(diào)整機制，晉升渠道狹窄擁堵，不利于員工的職業(yè)個性發(fā)展和技能培訓開展，員工隊伍缺少多樣性和活力，不利于企業(yè)創(chuàng)新和變革，從而制約了企業(yè)與人才的可持續(xù)發(fā)展。探索建立更加靈活的寬帶薪酬體系，即根據(jù)工作角色及其能力要求，將職位分成幾個層級，以供公司有彈性的管理員工的發(fā)展、績效及薪酬，同一個層級含有多個崗位，經(jīng)理及其下屬可能在同一個層級。寬帶薪酬更有利于拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，規(guī)劃員工職業(yè)生涯的多渠道;更加強調(diào)根據(jù)技能的增長決定職業(yè)生涯的發(fā)展，而不是級別的晉升;更適合知識型員工的管理，符合扁平化組織結(jié)構(gòu)的需要，快速靈活地對市場變化出反應(yīng);強調(diào)合作，加強團隊建設(shè)，鼓勵企業(yè)員工與企業(yè)共同發(fā)展;促進薪酬管理向基層管理人員授權(quán)。
加強對銷售人員的激勵力度，提升薪酬中的獎金比例，提升銷售人員的執(zhí)行力。同時，注意銷售人員的短期風險，全面、客觀和公正地引導和評價被考核者。建立收益分享、成本節(jié)省分享、利潤分享、風險分享等團隊獎勵計劃，確立合理的業(yè)績標準，管理得力，確保制度能夠?qū)嵤ａ槍Ω吖苋藛T，激勵主要以年薪制、以股票獎勵為主的長期計劃、目標分享計劃為獎勵形式，高層獎勵要側(cè)重于戰(zhàn)略任務(wù)的落實，以及長期和短期的平衡。
樹立全面薪酬管理理念，加大非貨幣化激勵力度，提升無形激勵的效用，降低貨幣報酬成本，從薪酬、福利、工作生活平衡、績效和認可、發(fā)展和職業(yè)機會等角度吸引、激勵和留住員工，提高員工滿意度和承諾，進一步提升公司業(yè)績。
第5篇：績效薪酬管理辦法范文
關(guān)鍵詞：薪酬 管理
0引言
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬作為激勵勞動效率的主要杠桿，是與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的管理要素，薪酬管理是企業(yè)針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降膱蟪昕傤~、報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策，同時，企業(yè)必須及時制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工溝通，對薪酬系統(tǒng)進行有效性評價并持續(xù)改進。薪酬管理問題是關(guān)系到企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要問題，科學的薪酬管理能夠合理運用薪酬傳遞企業(yè)價值導向，引導人力資源合理流動，是企業(yè)吸納、激勵、使用、保留人才，增強組織贏利能力進而提高競爭力，實現(xiàn)企業(yè)目標最大化的有力工具。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱，截至Zoog年底，中央企業(yè)擁有國有資產(chǎn)總量超過5.5萬億元，中央企業(yè)作為國有企業(yè)的主力軍、排頭兵，是國有經(jīng)濟發(fā)揮重要作用的骨干力量，中央企業(yè)能否擁有較強的競爭力并取得良好的經(jīng)濟效益，關(guān)系到國家經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展和社會的穩(wěn)定。在目前我國大力進行社會公平正義建設(shè)，推進國民收人分配制度改革創(chuàng)新的時期，中央企業(yè)作為國有經(jīng)濟的主導力量，有責任、有義務(wù)做出表率。如何認識和解決薪酬管理問題，從戰(zhàn)略高度對中央企業(yè)薪酬管理工作進行規(guī)范，逐步確立現(xiàn)代薪酬分配思想和制度體系，更有效地發(fā)揮薪酬的激勵導向作用，是當前中央企業(yè)薪酬管理工作所面臨的重要課題。
1薪酬制度發(fā)展歷程
改革開放30多年來，在國家一系列方針政策指導下，中央企業(yè)工資分配制度改革積極穩(wěn)妥地向前推進。1985年起國家對傳統(tǒng)的等級工資制實行結(jié)構(gòu)性改革，推行工資與效益掛鉤的工資制度，引人再分配調(diào)節(jié)手段，開征了工資調(diào)節(jié)稅、個人收人調(diào)節(jié)稅，對企業(yè)工資總量實行控制，不再統(tǒng)一規(guī)定企業(yè)內(nèi)部分配制度，企業(yè)內(nèi)部分配形式逐漸靈活多樣。到1988年，約40%的企業(yè)進行了浮動工資制、結(jié)構(gòu)工資制、崗位工資制等基木工資制度改革。1993年開始推行崗位技能工資制，試行工資集體協(xié)商制度，加大運用法律和經(jīng)濟等手段調(diào)節(jié)工資收人分配的力度，建立了最低工資制度和工資指導線、勞動力市場工資指導價位等制度。2000年以來，工資分配制度進人全面深化改革階段，中央提出各種生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的原則，在許多企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制的基礎(chǔ)上，部分企業(yè)試行了股權(quán)激勵辦法、企業(yè)年金制度，并規(guī)范職位消費，中央企業(yè)建立以崗位工資為主的基本工資制度，部分企業(yè)開展了企業(yè)內(nèi)部職工持股、技術(shù)要素入股等試點，全面建立最低工資制度。
黨的“十七大”的召開，出臺了一系列的相關(guān)政策，標志著我國已進人全面改革的新階段。據(jù)此展望，在中央企業(yè)薪酬管理這個重要領(lǐng)域，隨著經(jīng)濟體制改革的整體深化和主客觀條件的逐步具備，勞動計量市場化和工資形成市場化步伐將進一步加快。
2國資委監(jiān)管的中央企業(yè)薪酬管理模式
國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會于2003年成立以后，陸續(xù)制定出臺了中央企業(yè)負責人薪酬管理、業(yè)績考核、股權(quán)激勵、職務(wù)消費、兼職取酬等若干管理辦法和指導意見，以對企業(yè)負責人普遍實行了以業(yè)績?yōu)閷虻哪甓刃匠曛贫?。企業(yè)負責人基薪根據(jù)國有企業(yè)職工平均工資水平，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模和收入狀況等因素綜合確定。績效薪金與年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核級別及考核分數(shù)確定。同時，按照“規(guī)范起步、循序漸進、總結(jié)完善、逐步到位”的工作思路，國資委對中央企業(yè)建立中長期激勵機制進行了探索。中央企業(yè)內(nèi)部分別采用崗位薪酬制、技能薪酬制、結(jié)構(gòu)薪酬制、績效薪酬制等薪酬制度。2010年起，國資委在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟增加值(EVA)考核，實現(xiàn)了從崗位等級工資制、崗位結(jié)構(gòu)工資制向企業(yè)經(jīng)濟增加值(EVA)評價方法和薪酬激勵制度的轉(zhuǎn)變。
目前中央企業(yè)的薪酬分配制度，還處于不斷探索和完善的改革試驗階段，與現(xiàn)代科學、公平合理的薪酬分配制度要求相比，還存在許多亟待研究和解決的問題。
3面臨的形勢和問題分析
第6篇：績效薪酬管理辦法范文
(中鐵二院工程集團有限責任公司人力資源部,四川成都610031)
［摘要］21世紀的今天,人才是企業(yè)的核心競爭力,人力資源是企業(yè)最寶貴的資源。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分,可以對員工的工作熱情和主觀能動性產(chǎn)生有效的激勵作用。探索薪酬管理在企業(yè)日常管理生活中的實施方法,思考人力資源的薪酬管理在未來的創(chuàng)新方向,對于企業(yè)來說意義深遠。
［
關(guān)鍵詞 ］人力資源；薪酬管理；績效
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.082
1勘察設(shè)計企業(yè)中的人力資源薪酬管理概述
薪酬是指員工以其提供的勞動為代價,從工作單位那里得到的補償。這種補償可以分為在物質(zhì)條件上對員工進行補償?shù)慕?jīng)濟性薪酬和例如使員工心情愉快等的非經(jīng)濟性薪酬。其中經(jīng)濟性薪酬又可以再細分為直接經(jīng)濟性薪酬和間接經(jīng)濟性薪酬。薪酬管理是人力資源管理的一個重要的組成部分,是服從于企業(yè)的組織戰(zhàn)略的一個動態(tài)的管理過程。這個過程主要涉及對員工的薪酬結(jié)構(gòu)、水平、構(gòu)成、策略等方面的調(diào)節(jié)和管理。對薪酬管理的研究,可以基于薪酬體系的設(shè)計和薪酬的日常管理兩個視角。企業(yè)的薪酬管理目標首先應(yīng)該滿足合法性,其次應(yīng)該兼顧效率和公平。從工作崗位的總體、分層分析,到總工資、年薪、月薪的計算,再到管理、財務(wù)、營銷等各部門人員的薪酬方案設(shè)計,直到最后建立薪酬管理制度,是薪酬體系設(shè)計的工作,而不同的崗位制度形式則是薪酬日常管理的重要影響因素。
任何一個企業(yè)的資源都是有限和稀缺的,薪酬管理涉及企業(yè)資源根本性的配置問題。如何在有限的資源限制下,促使人力資本發(fā)揮出最大的效能,這是薪酬管理所要解決的問題,也是薪酬管理的意義所在。勘察設(shè)計是提高工程項目投資效益、社會效益、環(huán)境效益等的重要因素,并且行業(yè)本身具有專業(yè)性和技術(shù)性的特征。這也就勢必導致勘察設(shè)計企業(yè)對于人才需求的側(cè)重高素質(zhì)、高水平、高層次的高精尖人才。所以對于勘察設(shè)計企業(yè)來說,對人力資源的薪酬管理的深入研究,尤其對以高層次人才為導向的人力資源薪酬管理的深度探索,是十分重要也是十分必要的。
2企業(yè)薪酬管理中存在的不足
2.1制度設(shè)計不盡合理,結(jié)構(gòu)有待調(diào)整
薪酬管理制度要服務(wù)于人力資源戰(zhàn)略,服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。所以在企業(yè)的薪酬管理制度的設(shè)計過程中,首先應(yīng)該考慮與企業(yè)整體目標的戰(zhàn)略一致性。在薪酬管理制度建立之后,也應(yīng)該密切觀察,實時對薪酬結(jié)構(gòu)、水平等進行調(diào)整,以使其更好地符合企業(yè)的發(fā)展目標。
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,我國企業(yè)薪酬管理模式整體上有所改進,但是也仍然存在很多不合理的地方。尤其是國有企業(yè),由于歷史原因,早期的薪酬管理模式的不利影響仍然沒有完全消除。其中之一就體現(xiàn)在薪酬管理制度與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫離,不利于促進企業(yè)的長遠發(fā)展。除此之外,很多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不合理,制度不透明。合理的薪酬的差別是必然也是必須存在的,但是薪酬差別的根據(jù)是什么,很多企業(yè)并沒有明確的說明。從央企來看,2002年高層管理人員的平均薪酬是央企職工平均工資的9.85倍,到2010年提高到13.39倍,之后在政府管控下趨于平緩。從全部上市公司看,2000年高管與職工平均工資差距為8.68倍,到2011年已經(jīng)擴大到17倍。管理層和普通員工之間的巨大差別并不一定是全部合理的,同時,很多核心技術(shù)部門的貢獻也沒有在薪酬方面得到應(yīng)有的體現(xiàn)。長此以往,將非常不利于增強企業(yè)的凝聚力和提高員工的工作動力。
2.2薪酬與業(yè)績相關(guān)度不高,缺乏公平性
薪酬作為員工付出勞動的回報,應(yīng)該與業(yè)績有直接的正相關(guān)關(guān)系。但是在實際中,起決定性作用的往往還有其他的因素。有的企業(yè)傾向于平均主義思想,并沒有體現(xiàn)合理的薪酬差別。實際作出的貢獻沒有得到應(yīng)有的肯定和補償,這大大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性,直接造成了高素質(zhì)人才的流失。缺乏嚴格的業(yè)績考評制度和相關(guān)的薪酬決定制度,給了很多專業(yè)水平不高、工作效率低、不努力的員工搭乘“順風車”的機會。對于努力工作,真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工來說,這是十分不公平的。若放任這種情況持續(xù)下去,會大大降低企業(yè)的生產(chǎn)效率,也不利于企業(yè)的內(nèi)部團結(jié)一致。
2.3缺乏動態(tài)的調(diào)整機制,靈活性和激勵性不足
目前企業(yè)的薪酬管理往往趨于程式化和固定性,已經(jīng)確立的制度,在一段時間內(nèi)都被嚴格地貫徹執(zhí)行,而缺少了隨著環(huán)境變化不斷調(diào)整的機制。有的薪酬管理辦法對于有的企業(yè)來說并不適用,無法在現(xiàn)實中很好地發(fā)揮作用。企業(yè)如果不根據(jù)自身的情況和周圍環(huán)境的變化進行調(diào)整,而是慣性地沿用不適合的薪酬管理模式,最終會使得薪酬管理趨于低效,人力資源管理的目標無法實現(xiàn)。
薪酬管理的調(diào)整不足,同時也不利于對員工產(chǎn)生正向的激勵。很多高層次的人才,由于其薪酬沒有得到合理的及時調(diào)整,往往無法發(fā)揮出更大的創(chuàng)造性。薪酬的動態(tài)調(diào)整不及時帶來的另一個后果是,薪酬無法補償員工在職學習的成本,降低了員工不斷學習新知識、新技能的熱情和動力。
3淺議薪酬管理的創(chuàng)新方向
3.1對薪酬管理制度進行戰(zhàn)略性的思考和設(shè)計,優(yōu)化制度結(jié)構(gòu)
企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度對薪酬管理制度進行統(tǒng)籌規(guī)劃,確保薪酬管理制度的設(shè)計能夠最好地符合企業(yè)的長遠發(fā)展目標和人力資源管理的原則,以使得企業(yè)能夠以最低的成本發(fā)揮出人力資源最大的效力。與此同時,對薪酬管理制度的考量不應(yīng)該與人力資源管理的其他方面產(chǎn)生沖突,應(yīng)該使各個管理方向和各個管理層面都能夠在一致的目標指引下,互相協(xié)調(diào)、互相促進,共同發(fā)揮出更好的效果。
對薪酬管理制度的思考還應(yīng)該將重點放在優(yōu)化制度結(jié)構(gòu)上。制度結(jié)構(gòu)的不合理,對于整個薪酬管理體系的傷害是致命性的。從每一個部門到每一個崗位,其工資支付的依據(jù)和薪酬計量的方法都應(yīng)該有合理和明確的說明和規(guī)定。
3.2建立績效工資,切實提高薪酬管理的公平性
薪酬不應(yīng)該只與崗位掛鉤,更重要的是應(yīng)該與績效掛鉤。所從事的崗位和從前工作的資歷,已經(jīng)在過去的薪酬中得到應(yīng)有的回報,就不應(yīng)該再成為現(xiàn)在和未來薪酬評定的主要根據(jù)。薪酬與業(yè)績掛鉤,是企業(yè)體現(xiàn)薪酬管理公平性最主要、最首要的途徑。只有使員工明確地認識到多勞多得的原則,才可能激勵他們更積極地投入到工作中去。
企業(yè)應(yīng)該增加薪酬管理的透明性,從薪酬評定的依據(jù)到計量的方法到實際薪酬的發(fā)放,都應(yīng)該使員工能夠清楚直觀地了解。要提高公平性,首先要使員工意識到,薪酬管理的公平性不是一個口號,企業(yè)要實現(xiàn)公平的薪酬管理所制定的一系列制度并不是一紙空文。只有使員工有機會監(jiān)督薪酬管理的實施,才能使他們相信企業(yè)在提高薪酬管理公平性方面所做的努力。
3.3結(jié)合企業(yè)自身狀況,靈活調(diào)整,差異化管理
每一個企業(yè)所處的行業(yè)性質(zhì)不同,企業(yè)自身的人力資源稟賦也不同,各種條件的差異決定了不同的企業(yè),其人力資源的管理方針和薪酬管理的實施方法都不可能完全相同。以勘察設(shè)計企業(yè)為例,由于企業(yè)對專業(yè)水平比較高、具有專業(yè)資質(zhì)的勞動力的需求占主要的支配性地位,所以勘察設(shè)計企業(yè)的人力資源管理就要具體化地考慮到高層次人才的管理。因而企業(yè)的薪酬管理制度的設(shè)計也應(yīng)該反應(yīng)高層次人才的特點。目前來說,企業(yè)慣于以當期的業(yè)績決定高層次人才的薪酬,但往往存在縱向比較不足的問題。但有的項目由于歷時較長,當期的業(yè)績實際上是前期積累的結(jié)果,這樣的薪酬評定辦法使得高層次人才的薪酬波動較大,也容易使得員工追逐短期容易實現(xiàn)的業(yè)績,放棄那些雖然很有意義但卻歷時較長的項目。
此外,對于技術(shù)水平要求較高的行業(yè),往往要求從業(yè)人員能夠及時地補充和學習新的技能和知識。那么相應(yīng)的,具備這些能力的員工,其薪酬水平也應(yīng)該及時地反映其技能的提高。因此對不同性質(zhì)的崗位和對應(yīng)的從業(yè)人員,進行差異化的薪酬管理,是十分有必要的。例如XX公司是全國最早的建筑安裝企業(yè)之一,并具有多項的專業(yè)技術(shù)資質(zhì)。該企業(yè)意識到自身的行業(yè)特點和人才優(yōu)勢,將人力資源管理的重點放在強化公司總部人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,分公司高管人員績效管理和高級人才發(fā)展規(guī)劃等職能,并把績效考核和薪酬激勵作為人力資源管理工作中的重要問題來對待,同時以高級人才為重點,提出了建立全面、系統(tǒng)的薪酬管理制度的構(gòu)想。該公司通過努力,最終改善了薪酬結(jié)構(gòu),確定了與績效掛鉤的浮動工資制,并且針對不同的職業(yè)設(shè)置了職業(yè)通道,以滿足員工更好的發(fā)展。這些舉措最終給企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展動力,使得企業(yè)在以后的競爭中表現(xiàn)出驚人的活力和創(chuàng)造力。
4結(jié)論
企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源的貢獻,而薪酬作為人力資源的勞動補償,與人力資源效能的發(fā)揮有著本質(zhì)的聯(lián)系。建立科學的薪酬管理制度,注重在日常生活中薪酬管理實施情況的觀察和總結(jié),適時地進行調(diào)整和創(chuàng)新,對于企業(yè)最大限度地利用資源,提高工作效率,促進長遠發(fā)展,具有積極的意義。
參考文獻：
第7篇：績效薪酬管理辦法范文
1.1調(diào)查對象
選取東部地區(qū)的北京和山東，西部地區(qū)的青海和廣西作為抽樣地點，采用方便抽樣的方法，共有74所鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，465所村衛(wèi)生室參與了此次調(diào)查。其中，東部地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院40所，共有480名醫(yī)務(wù)人員參與調(diào)查;村衛(wèi)生室314所，共有411名鄉(xiāng)村醫(yī)生參與調(diào)查。西部地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院34所，共有213名醫(yī)務(wù)人員參與調(diào)查;村衛(wèi)生室151所，共有182名鄉(xiāng)村醫(yī)生參與調(diào)查。
1.2調(diào)查內(nèi)容與方法
調(diào)查內(nèi)容主要包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員及鄉(xiāng)村醫(yī)生的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理及相關(guān)福利待遇等。根據(jù)調(diào)查內(nèi)容分別針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員、村衛(wèi)生室及鄉(xiāng)村醫(yī)生設(shè)計調(diào)查問卷，調(diào)查問卷由各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院及村衛(wèi)生室組織填報，縣(區(qū))衛(wèi)生管理部門負責組織、協(xié)調(diào)工作。經(jīng)過課題組統(tǒng)一培訓的調(diào)查員負責問卷調(diào)查現(xiàn)場的指導、問卷回收及問卷回答情況核對。接受調(diào)查的對象均對本次調(diào)查目的表示知情同意。
1.3統(tǒng)計方法
使用Epidata錄入和管理數(shù)據(jù)，應(yīng)用R軟件(版本2.15.1)進行描述統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析。
2結(jié)果
比較2008年與2012年鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員及鄉(xiāng)村醫(yī)生的薪酬水平變化(見表2)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員及鄉(xiāng)村醫(yī)生的薪酬水平在新醫(yī)改后都有了顯著提高。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院方面，東部的平均薪酬增長了15356元，增長幅度為41.8%;西部的平均薪酬增長了7756.61元，增長幅度為24.6%。鄉(xiāng)村醫(yī)生方面，東部的平均薪酬增長了3500.98元，增長幅度為18.6%;西部的平均薪酬增長了7405.53元，增長幅度為31.1%。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員的薪酬構(gòu)成包括基本工資、績效工資和津補貼3個部分。鄉(xiāng)村醫(yī)生的薪酬構(gòu)成東西部地區(qū)的來源途徑有所不同，但均可歸納為3類:財政補助收入、醫(yī)療勞務(wù)收入和藥品收入(其他農(nóng)副業(yè)收入不計入)。其中，財政補助收入主要包括各級政府補貼、公共衛(wèi)生服務(wù)補助、藥品零差價補助3個部分。
2.1薪酬管理對比
2.1．1鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員
作為國有事業(yè)單位，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院執(zhí)行的是績效工資制度，人員工資費用全部來源于各級財政。在本調(diào)查樣本中，東、西部地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的薪酬管理辦法基本一致。對于基礎(chǔ)性績效，即薪酬結(jié)構(gòu)中的基本工資和津補貼之和，包括:基礎(chǔ)工資、崗位工資、節(jié)日補貼和特殊崗位津貼，該部分無特殊情況基本按月發(fā)放。對于獎勵性績效，則需要經(jīng)過績效考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放?？冃Э己说臉藴屎娃k法由鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院自行制定，通過縣級衛(wèi)生主管部門備案。其中的考核指標通常包括考勤、值班、加班、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風、患者滿意度等。
2.1．2鄉(xiāng)村醫(yī)生
對于鄉(xiāng)村醫(yī)生的薪酬管理主要體現(xiàn)在落實鄉(xiāng)村醫(yī)生補助政策及公共衛(wèi)生服務(wù)的財政經(jīng)費管理兩個方面。對于鄉(xiāng)村醫(yī)生的補貼，在縣級衛(wèi)生管理部門核實鄉(xiāng)村醫(yī)生在崗的情況下，一般都會按年發(fā)放。對于公共衛(wèi)生服務(wù)的經(jīng)費管理，東、西部地區(qū)均制定了相應(yīng)的績效管理措施。其中的考核指標主要為鄉(xiāng)村醫(yī)生在規(guī)定的各項公共衛(wèi)生服務(wù)內(nèi)容上的完成數(shù)量，例如，建立居民健康檔案數(shù)量、疫苗接種數(shù)量、完成孕、產(chǎn)婦訪視數(shù)量等。
2.2福利保障對比
所有被調(diào)查的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員均享受城鎮(zhèn)基本醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老保險、住房公積金三項主要保障，保障力度按照其工資總額比例計算，略高于同期社會平均水平。被調(diào)查的鄉(xiāng)村醫(yī)生絕大多數(shù)都加入了新型農(nóng)村合作醫(yī)療保險，只有極少數(shù)鄉(xiāng)村醫(yī)生購買了商業(yè)醫(yī)療保險。養(yǎng)老保險方面，本調(diào)查結(jié)果表明:2012年，東部地區(qū)鄉(xiāng)村醫(yī)生有66%擁有養(yǎng)老保險，其中新型農(nóng)村養(yǎng)老保險占85%;西部地區(qū)鄉(xiāng)村醫(yī)生擁有養(yǎng)老保險的比例則相對較低，只有29%，其中新型農(nóng)村養(yǎng)老保險占93%。無論從是否擁有養(yǎng)老保險，還是從養(yǎng)老的險種構(gòu)成情況看，東部地區(qū)都顯著優(yōu)于西部地區(qū)。
3討論與建議
3.1農(nóng)村基層衛(wèi)生人員薪酬待遇仍需要進一步提升調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，從2008年至2012年，東部的平均薪酬增長幅度為41.8%，西部的平均薪酬增長幅度為24.6%，在2009年啟動了新一輪醫(yī)改后，農(nóng)村基層衛(wèi)生人員的薪酬待遇得到了顯著的增長。但是，其薪酬水平無論從衛(wèi)生行業(yè)內(nèi)部進行縱向比較，還是從其他相似行業(yè)人員薪酬水平的橫向比較，其絕對數(shù)值仍處于較低水平，這必然會影響農(nóng)村基層衛(wèi)生人員的心態(tài)穩(wěn)定。同時，我國農(nóng)村衛(wèi)生人力資源依然面臨嚴峻挑戰(zhàn)，尤其對于西部邊遠貧困地區(qū)，基層衛(wèi)生人力缺乏的問題更加嚴重。因此，需要進一步提高農(nóng)村基層衛(wèi)生人員薪酬水平。尤其對于工作在邊遠貧困地區(qū)的基層衛(wèi)生人員需要實施傾斜政策，例如，加大津、補貼的補償力度，使津、補貼在工資結(jié)構(gòu)中占據(jù)一定的比例。
3.2需要創(chuàng)設(shè)更為科學的薪酬管理措施
調(diào)查結(jié)果表明，在基層鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作的衛(wèi)生人員固定薪酬大約能夠占到七至八成，績效薪酬則只有二成左右，且東、西部在薪酬結(jié)構(gòu)上并沒有顯著差異。只有提高薪酬結(jié)構(gòu)中的績效工資比例才會對能力更高的醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)生激勵作用。對于西部地區(qū)，固定補償能夠起到穩(wěn)定和留用基層衛(wèi)生人員的作用，但對于東部地區(qū)，由于對人才的競爭比較激烈，只有在薪酬設(shè)計中提高績效工資的比例，才能更好的留用人才。針對鄉(xiāng)村醫(yī)生，財政性補助已成為其收入的重要來源，但財政性補助，特別是公共衛(wèi)生補助還不足以補償鄉(xiāng)村醫(yī)生所提供的公共衛(wèi)生服務(wù)，這也是造成村級人才流失和不愿意進入的重要原因。當前政府已經(jīng)進一步加大了針對公共衛(wèi)生服務(wù)的投入，在此基礎(chǔ)上則需要進一步考慮如何建立更加合理的績效考核制度，以實現(xiàn)薪酬管理的良性循環(huán)。
3.3需要進一步加強基層衛(wèi)生人員的福利保障
第8篇：績效薪酬管理辦法范文
薪酬問題在企業(yè)的發(fā)展中有著不可忽視的作用，是人力資源管理的核心問題，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。它不僅會在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至會影響到企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而且還會直接影響到企業(yè)內(nèi)每名員工的切身利益，現(xiàn)代社會是以人為本的社會，只有穩(wěn)定了人的因素，才有助于企業(yè)向更好的方向發(fā)展。因此如何做好薪酬管理是我國企業(yè)面臨的新課題。本文從薪酬管理現(xiàn)存的問題與分析入手，對目前薪酬的設(shè)計與管理進行了探討，旨在為我國企業(yè)的薪酬設(shè)計與管理提供一些借鑒。
關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬管理
第一章緒論
1.1研究的背景
薪酬管理是隨著企業(yè)組織形成和發(fā)展歷程一步步演變來的，它充當支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營的角色企業(yè)是由投資者組織相關(guān)人員為了完成共同的目標而形成的員工群體。最初老板自己生產(chǎn)一些產(chǎn)品并進行銷售，如過去的打鐵、修鞋、織布等，隨著生意的好起來，老板自己忙不過來了，這時老板就雇傭幾個伙計來幫忙，老板自己作出對市場的判斷和對外攔活，所有人員的生產(chǎn)活動過程都在老板的親自安排和監(jiān)督下進行工作，每個伙計基本上都直面顧客，對顧客進行直接服務(wù)，顧客有什么意見也能及時得到解決。但由于缺乏或很少考慮對伙計產(chǎn)出的計量，作為一種補償策略，老板大多都是對伙計提供平均化的工資報酬。
組織雇傭的人員越來越多，老板自己管理不過來了，這時老板就在員工中選出一個或幾個來幫他進行工作安排和指導，并監(jiān)督員工工作。為了提高幫助其進行工作安排和指導人員的積極性，老板就會在員工平均工資基礎(chǔ)之上，給予其相對較多的工資，這樣工資的差異化就出現(xiàn)了。
隨著社會的發(fā)展，出現(xiàn)了分工文化，這時企業(yè)組織出現(xiàn)了大規(guī)模的發(fā)展，幫助老板進行工作安排和指導及監(jiān)督員工工作的人越來越多，這樣就形成了一個層級——主管。直至在主管中也產(chǎn)生相應(yīng)差別——班長、段長、主任、經(jīng)理、總經(jīng)理等。企業(yè)組織的等級制度就出現(xiàn)了。有效的分工簡化了員工的工作，并降低了對員工能力的要求，企業(yè)能夠生產(chǎn)大量的產(chǎn)品，但由于需求大于供給，我們生產(chǎn)什么顧客就買什么的時代出現(xiàn)了。在這個嚴密的組織中，作為支付員工的補償策略的工資主要是基于等級制度的，級別越高其工資就越高，員工職位的晉升就成了員工獲取加薪的主要動力。而且這種支付策略也把員工的目光從外部吸引到企業(yè)內(nèi)部——主管，而且在主管對其晉升有決定權(quán)時更突出。
今天，產(chǎn)品不再需大于求了，顧客也不再是你提供什么就買什么了，顧客變得越來越挑剔，需求變化越來越快，競爭者越來越多，企業(yè)要在這樣的環(huán)境中獲得成功沒有過去那種容易了。因此，進行變革也就成了這個時代的主旋律，而作為支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的薪酬設(shè)計和管理也就進行了相應(yīng)的變化。
雖然，企業(yè)經(jīng)營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、
外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素影響。
因此，薪酬設(shè)計與管理對企業(yè)來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：必須對建立企業(yè)價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。對企業(yè)員工來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內(nèi)部具有價值分配公平性和價值獲得對等性?；谄髽I(yè)和員工兩方面的考慮，薪酬設(shè)計管理的目標是在相關(guān)約束條件下達到企業(yè)吸引人才、使其持續(xù)服務(wù)和激勵其產(chǎn)生佳績。
1.2研究的目的
在當今知識經(jīng)濟條件下的“知本”時代，企業(yè)導向已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源導向，人力資源已真正成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)價值創(chuàng)造的最重要驅(qū)動者。在西方，人力資本已成為證券分析家分析企業(yè)投資價值的主要指標。企業(yè)戰(zhàn)略必須將人員放在第一位，否則其戰(zhàn)略是沒有基礎(chǔ)的。而在所有的人力資源管理任務(wù)中，設(shè)計與管理薪酬制度是很重要也很艱巨的一項。這一是因為員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔，二是由于薪酬管理理論與實踐的脫節(jié)。企業(yè)能否建立完善而有效的薪酬激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。因此如何做好薪酬設(shè)計與管理是我國企業(yè)面臨的新課題。本文就薪酬設(shè)計與管理問題的分析，對目前薪酬的設(shè)計與管理進行了探討，旨在為我國企業(yè)的薪酬設(shè)計與管理提供一些借鑒。
1.3薪酬管理的重要性與必要性
1.3.1薪酬管理的重要性
現(xiàn)代企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?，企業(yè)管理者正面臨前所未有的人才問題的挑戰(zhàn)。越來越多企業(yè)管理者意識到“吸引人才，留住人才，激勵人才是企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵，力求真正體現(xiàn)“以人為本、激勵機制和人的價值資源”。而實現(xiàn)這一目標的根本是改進現(xiàn)有的薪酬激勵體系。制定什么樣的薪酬激勵體系、如何設(shè)計、怎樣管理仍是困擾企業(yè)管理者的問題。
薪水能極大地影響員工行為和工作績效，內(nèi)在激勵能使企業(yè)從加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。對于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來說，設(shè)計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會進入“期望—創(chuàng)新”的循環(huán)；反之，將導致員工的心灰意冷。
據(jù)國外民意調(diào)查組織在研究以往20年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中，員工們都將薪水與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績效。
為員工提供有競爭力的薪酬，使他們珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付高薪的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其重要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，同時，企業(yè)良好的薪酬設(shè)計與管理會使員工以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務(wù)。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。
1.3.2薪酬管理的必要性
21世紀的管理是人本管理的時代，人力資本已成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。在我國市場經(jīng)濟中無論是國企還是私企在薪酬設(shè)計和管理上普遍存在著亟待解決的問題，具體表現(xiàn)為國內(nèi)大部分企業(yè)的薪酬設(shè)計對內(nèi)缺乏公平性，對外缺乏競爭力，這些不利因素直接導致了企業(yè)員工忠誠度的降低和企業(yè)整體績效的下降。員工往往由于受到不公平待遇，而心生不滿，并會付之行動，如泡病號，消極應(yīng)付工作，故意出廢品，對設(shè)備不愛護，減少自己的貢獻或制造“負貢獻”，去向領(lǐng)導要求合理增加自己的薪酬，要求把參照者的薪酬拉下來，尋釁滋事，導致同事之間不和睦，上告，對企業(yè)印象變差，辭職等。之所以造成這種矛盾主要是由于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變過程中，一些企業(yè)的薪酬制度受到以前計劃經(jīng)濟時薪酬制度的影響；另外領(lǐng)導層對任務(wù)環(huán)境的不確定性的認識，制定薪酬的領(lǐng)導層往往不能正確估計員工的價值，并在制定薪酬過程中摻雜了“情”，因此由薪酬制度引發(fā)了許多問題。薪酬的設(shè)計與管理已不是簡單地將薪酬發(fā)給員工或增加薪酬的過程，而是最困難，最復(fù)雜，充滿矛盾的管理，所以需要系統(tǒng)、全面、科學地進行設(shè)計與管理的過程。
第二章薪酬管理的理論概述
2.1薪酬的含義
薪酬是一個十分重要和敏感的話題，提起薪酬人們都會不由自主的與工資、獎金、補貼等聯(lián)系在一起，那到底什么是薪酬呢？薪酬有廣義和狹義之分。廣義的薪酬包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。經(jīng)濟性的報酬，指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟性的報酬指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氛圍等。簡單地說，薪酬是給勞動的報酬。或者說，薪酬是對員工工作績效的各種形式的支付和回報，同時也是組織營運成本的重要組成部分。在所有企業(yè)中，員工都將工資收入視為最重要的工作指標。因此，薪酬能夠極大地影響員工行為和工作績效。
2.2薪酬管理的含義
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。
薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經(jīng)營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。
2.3薪酬管理的基本原則
21世紀，薪酬管理已不再是簡單地將薪酬發(fā)給員工或者增加薪酬水平的過程，一個組織必須樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持競爭力、構(gòu)建組織與個人生命共同體的有效工具。為此，必須認真研究薪酬管理的基本原則。
（1）公平原則
公平是管理的最基本要求，只有員工認為薪酬分配是公平的，才能產(chǎn)生認同和滿意感，才可能使薪酬發(fā)揮激勵作用。
（2）競爭原則
知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了重大變化，在各方面的競爭更加激烈，特別是加入WTO后，經(jīng)濟生活進一步國際化，企業(yè)要想在競爭中取勝國內(nèi)，不僅使產(chǎn)品和服務(wù)具有競爭力，而且要在薪資管理以及其他管理方面形成競爭力。
（3）激勵原則
公平原則和競爭最終都要落實到吸引人才、留住人才和調(diào)動人的積極性上。也就是說，上述兩個原則的實現(xiàn)過程是發(fā)揮激勵功能作用的過程。只有堅持和發(fā)揮激勵原則的作用，公平原則和競爭原則才有實際意義。
（4）合法原則
企業(yè)薪酬管理必須符合黨和國家的政策與法律。薪酬管理的最高立法是《中華人民共和國憲法》。
（5）戰(zhàn)略原則
所謂戰(zhàn)略原則，是指在薪酬設(shè)計和薪酬管理中，以企業(yè)未來發(fā)展為基點，為尋求和維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的、與企業(yè)總體戰(zhàn)略密切相關(guān)的，有關(guān)企業(yè)全局的薪酬謀略。
2.4薪酬管理的六大特點
在企業(yè)中，有效的薪酬管理，能起到激勵員工的作用，同時能對人工成本進行合理控制。好的薪酬管理具備六大特點：
（1）薪酬水平具有競爭力。
有競爭力不等于最高。因為一個企業(yè)的人工成本不可能一味地提高，太高對企業(yè)和企業(yè)的核心競爭力會造成影響。成本太高，企業(yè)可能會喪失競爭力，太低，企業(yè)又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必須看市場。首先要看勞動力市場，其次看競爭對手，再次看本公司的效益水平。
（2）視自己企業(yè)情況定工資中固定和變動的比例關(guān)系。
一般企業(yè)中，后勤支持和管理部門，例如人力資源、財務(wù)行政部門人員薪酬中固定比例大。而生產(chǎn)、銷售人員的變動比例大。
（3）工資是否以績效為引導。
在績效面前，人人平等，誰能干，誰就掙得多。
（4）薪資結(jié)構(gòu)是否合理。
過去企業(yè)用等幅式結(jié)構(gòu)比較多，每一級別差距都一樣。現(xiàn)在企業(yè)多用連續(xù)曲線型結(jié)構(gòu)，就是在比較低的級別區(qū)域內(nèi)，崗位之間的薪酬是平緩的直線，進入管理崗位區(qū)域后，呈加速曲線，與相鄰崗位差距大，表明企業(yè)對高級技術(shù)人員和管理人員的貢獻的肯定和激勵。
（5）薪資的溝通
也就是在企業(yè)中，對薪酬能否做到公開、透明。讓員工明白，自己崗位的薪酬是怎么做的，為什么拿這份工資，
（6）同一崗位的工資因人而異。
比如出納崗位，一個中專畢業(yè)生，一個大專在讀生和一個有豐富經(jīng)驗的大學本科畢業(yè)生，如果工資拿的一樣，就等于轟大學生走人。同工同酬在這里的微觀表現(xiàn)應(yīng)該是同工不同酬，這樣才公平。
2.5薪酬管理需規(guī)避的四大誤區(qū)
（1）沒有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合約更重要，參與薪酬設(shè)計過程跟薪酬高低結(jié)果一樣重要。一般企業(yè)的薪資方案在設(shè)計的過程中很少有不同層面的員工代表參加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基礎(chǔ)。
（2）高薪不等于高激勵，一味加薪最大惡果是破壞公司文化和機制，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)是建立優(yōu)秀人才體系的關(guān)鍵。沒有科學的薪資管理，沒有明確的加薪標準，很多企業(yè)每年定期加薪，在激烈的市場競爭中加大了企業(yè)的負擔。
（3）加班加點無法創(chuàng)造增加值，多數(shù)企業(yè)，不相信人力資源管理能給企業(yè)帶來效益，靠加班加點克扣員工賺取微薄的利潤。你競爭什么，就把競爭的要素量化成關(guān)鍵考核指標，建立創(chuàng)造價值的績效系統(tǒng)能夠促進工作效率和勞動價值的提升。
（4）培訓不是提高中高層能力的關(guān)鍵，很多企業(yè)盲目開展培訓，效果很不理想?yún)s不知道原因是什么，多歸罪員工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一對一的責任體系和個人戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，形成自成長人才系統(tǒng)。
第三章國有企業(yè)薪酬管理存在的問題
要對現(xiàn)代企業(yè)進行薪酬管理，就必須對現(xiàn)行國有企業(yè)的收入分配制度存在的問題進行剖析，找到與現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度的差距。才能針對存在問題，制定相應(yīng)的對策。目前國有企業(yè)薪酬謝管理中存在的主要問題如下：
3.1國有企業(yè)工資水平與市場價位脫節(jié)
勞動和社會保障部一項調(diào)查顯示：目前大部分企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利。
企業(yè)工資水平與勞動力市場價位的嚴重脫節(jié)，造成了企業(yè)關(guān)鍵、重要職位上的人才大量流失。在勞動和社會保障部被調(diào)查企業(yè)中，51％的企業(yè)存在技術(shù)人員流失現(xiàn)象，13％的企業(yè)存在管理人員流失的現(xiàn)象。其中，人才流失程度較嚴重和非常嚴重的企業(yè)高達39％。這種狀況致使企業(yè)想留的人留不住，想用的人招不來，想分流的人分流不出去，導致勞動力需求配置結(jié)構(gòu)不合理。
3.2崗位工資不能正確反映所在崗位的價值
在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小，學歷職稱高低，工齡對工資具有決定性的影響，有些從事艱苦崗位的一線職工，工資與其他員工的工資差距很小。例如：遼河油田公司采油、熱注、集輸?shù)纫痪€員工，責任重、工作環(huán)境艱苦、早出晚歸，中午不能回家休息，雖然這樣，但工資與其他崗位差距很小，不能正確反映員工所在崗位的價值。
3.3缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系
員工積極性的調(diào)動、工作熱情的維持與企業(yè)激勵員工的措施直接相關(guān)。國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主題的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均注意，從二使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作。以往國企對員工的薪酬分配雖也有考核辦法，但比較籠統(tǒng)，不夠規(guī)范。
3.4對技術(shù)要素、勞動要素參與薪酬分配的重視程度不夠
國有企業(yè)有很多業(yè)務(wù)素質(zhì)好的，技術(shù)過硬的員工，在企業(yè)得不到重用，薪酬也不見有所提高，長期激勵不足，企業(yè)又沒能和這些核心骨干建立利益共享的機制，導致員工不能為企業(yè)長遠利益著想。
第四章解決國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)存問題的對策
4.1建立以崗位為主的薪酬體系
針對在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響的缺陷，建立以崗位為主的體系，改變了以往薪酬體系，充分體現(xiàn)以人為本的理念，極大的提高了員工的工作熱情。就去年遼河油田公司完善基本工資制度的改革來看，它其中的一貫特原則就是：堅持總體提高、重點斜視，在適度提高員工總提收入水平的基礎(chǔ)上，重點向生產(chǎn)一線、技術(shù)骨干及關(guān)鍵和艱苦崗位人員傾斜。在很大程度上改變了過去的薪酬體系。
4.2制定嚴密可行的薪酬分配考核辦法
針對規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，使分配的激勵功能不足的缺陷，單位根據(jù)自己內(nèi)部的實際情況制定嚴密可行的薪酬分配考核辦法。例如：XX公司結(jié)合本公司的實際情況制定了2008年薪酬考核辦法，對員工實行千分制考核，獎金與考核結(jié)果直接掛鉤，建立和完善了內(nèi)部搞活分配制度，充分發(fā)揮薪酬內(nèi)部分配的激勵作用，引導員工樹立現(xiàn)代企業(yè)薪酬理念，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。
4.3建立重視技術(shù)、技能型專家的薪酬體系
針對國有企業(yè)對技術(shù)要素、勞動要素參與薪酬分配的重視程度不夠?qū)е聠T工長期激勵不足的缺陷，建立重視技術(shù)、技能型專家的薪酬體系。例如：xx公司從2005開始在各單位評選技術(shù)、技能專家，被評上的廠（處）級專家，享受每人每月1500元的技術(shù)、技能津貼。這種體系使被評上的人員正確認識了自己的價值，他們用自己工作熱情帶動和激發(fā)身邊的員工人人爭做技術(shù)、技能專家的思想，從而提高了全員的素質(zhì)，直接影響了企業(yè)長遠利益。
4.4推行基于EVA的年薪制和股權(quán)激勵機制
企業(yè)經(jīng)營者在生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展中處于舉足輕重的地位，起著至關(guān)重要的作用，應(yīng)對他們的貢獻和成績予以回報；對他們的失誤應(yīng)承擔領(lǐng)導責任和經(jīng)濟責任。通過推行基于EVA的年薪制和股權(quán)激勵機制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。
4.5加大薪酬管理的宣傳力度
在企業(yè)中，員工與員工之間的薪酬級別是不同的，應(yīng)加大對企業(yè)薪酬管理辦法、管理制度等相關(guān)文件的宣傳和執(zhí)行力度，讓每名員工都了解自己的收入情況，了解自己在出勤不同的情況下，自己應(yīng)該拿多少報酬，這樣有利于提高員工之間的競爭力，從而激發(fā)員工的工作熱情，有足夠的工作熱情，不愁工作沒有創(chuàng)新，工作有了創(chuàng)新，會大大提高工作效率，對企業(yè)節(jié)約成本、增儲創(chuàng)效都非常有利。其次，員工了解自己薪酬的來龍去脈，會減少因問題而上訪的機率，從而有利于企業(yè)隊伍的穩(wěn)定。
第五章結(jié)束語
目前企業(yè)經(jīng)營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素影響。因此，薪酬策略對企業(yè)來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：必須對建立企業(yè)價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。對企業(yè)員工來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內(nèi)部具有價值分配公平性和價值獲得對等性?；谄髽I(yè)和員工兩方面的考慮，薪酬戰(zhàn)略的目標應(yīng)是在相關(guān)約束條件下達到企業(yè)吸引人才、使其持續(xù)服務(wù)和激勵其產(chǎn)生佳績。
從薪酬策略進行思考，薪酬是企業(yè)對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業(yè)有限的資源進行有效的利用，使其投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮最有效的作用。如今是人本管理的時代，企業(yè)必須設(shè)計科學的薪酬體系，樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需要，留住人才，保持持續(xù)競爭力，構(gòu)建企業(yè)與員工生命共同體的有效工具。
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第9篇：績效薪酬管理辦法范文
關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 績效考評 薪酬分配
0 引言
人才自古以來就是企業(yè)的核心競爭力。那么在激烈的人才競爭中，公平、公正、科學、合理的薪酬分配和績效考評評價體系，無疑對員工積極性和工作熱情的調(diào)動與激發(fā)起著重要的推動作用。筆者結(jié)合在國有企業(yè)工作多年的經(jīng)驗，就其中薪酬分配、績效考評方面存在的問題進行分析并提出相應(yīng)的解決思路，僅供企業(yè)人力資源管理工作者、企業(yè)經(jīng)營者借鑒和思考。
1 績效薪酬管理體系中存在的主要問題
單一的薪酬分配制度無法同時滿足不同階層員工的具體要求，因而也不能起到激勵與約束的作用。具體體現(xiàn)在：部分國有施工企業(yè)的崗位績效工資制，表面上，這項制度雖然屬于新型的“平均主義”，但實際上卻無法實現(xiàn)真正的公平，更不能發(fā)揮原有的激勵作用。另外，大部分企業(yè)并不具備超額利潤分享制度，致使下屬單位只關(guān)心達成規(guī)定的利潤指標，而不會鉆研如何為企業(yè)創(chuàng)造超額利潤。
績效考評流于形式，缺乏一套系統(tǒng)、科學、層次分明的績效考評體系。設(shè)置的部分關(guān)鍵考評指標缺乏科學的指導，甚至有的企業(yè)并未設(shè)置。致使關(guān)鍵考評指標無法體現(xiàn)出企業(yè)管理階層各崗位的特點或項目建設(shè)指標的特點。如很多企業(yè)并未將工程資金回收率作為考評指標，導致企業(yè)每年完成的項目數(shù)量較多，產(chǎn)值也高，賬面利潤可觀，但因沒有及時回收工程資金，使其成了“爛賬”，企業(yè)便無法獲得相應(yīng)的利潤；考評項目部時，沒有將目標成本作為重點考評內(nèi)容，因此，一些項目本來中標單價較高，最后的利潤指標卻和中標單價低的項目沒有太大差別；考評過程中，都是根據(jù)月度、季度和年度指標來考評，沒有抓住考評重點；設(shè)置的主體比較狹隘，部分考評人員完全根據(jù)主觀意愿打分，致使績效考評結(jié)果沒有說服力等等。
企業(yè)中骨干人才的薪酬缺乏競爭性，致使企業(yè)內(nèi)部人才流失現(xiàn)象比較嚴重。當前的建筑市場中，高素質(zhì)且具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗的人才供不應(yīng)求，很多民營企業(yè)、監(jiān)理公司、建設(shè)單位和外資企業(yè)紛紛以高薪從國有施工企業(yè)挖走骨干人才，導致國有施工企業(yè)中出現(xiàn)了嚴重的人才的流失。因此，當務(wù)之急是對骨干人才實行具有一定競爭力的薪酬分配制度。
2 如何改進基于績效的薪酬管理體系
2.1 根據(jù)薪酬市場調(diào)研結(jié)果來劃定崗位薪酬標準 為發(fā)揮薪酬的激勵作用，每年企業(yè)人力資源部都要關(guān)注由行業(yè)主管部門制定的勞動力市場工資指導價位和工資指導線，與同行業(yè)的企管人士共同探討人才流失問題，不斷完善自身的薪酬制度。理論上，可根據(jù)市場平均薪酬標準來確定普通員工的薪資，按照領(lǐng)先于市場平均薪酬水平的標準確定骨干人才的薪資，而核心人才的薪酬則要根據(jù)建筑市場中同類崗位的薪資標準來發(fā)放?？傊?，必須根據(jù)各階層的具體標準來制定各崗位的年度薪酬標準，并將企業(yè)中高層領(lǐng)導、骨干人才的薪資水平作為重點來對待，以更好的吸引人才，并留住人才。
2.2 建立科學的目標管理績效考評辦法 推行目標管理績效考評辦法，一是要構(gòu)建一套完整的績效考評體系，縱向到底，橫向到面，應(yīng)該按照各階層崗位的特點制定科學的績效考評辦法，并逐一考評各階層的職能部門、班組及個人，確?？荚u工作全面推進；二是以關(guān)鍵績效指標指導各階層確立合理的奮斗目標，量化或細化個考評指標；三是明確每個考評指標在考評評價體系中的權(quán)重；四是每個階層考評的頻次和節(jié)點一定要符合考評的實際情況；五是考評時必須簽訂相關(guān)責任書，利用工作人員述職、審計、資料翻閱相結(jié)合的辦法，使考評信息對稱，而且為確保公平、公正的進行考評，且考評信息要準確；六是考核工作結(jié)束后必須編制考核報告，按照考核結(jié)果發(fā)放績效薪酬。
2.3 對公司、分公司主要實行年度考評 考評指標采用百分制，按各個考評指標的重要程度確定與其對應(yīng)的分值。筆者所在公司雖然也對下屬單位下達年度資金回收率、已完工項目的應(yīng)收賬款回收率兩項績效考評指標，但基本流于形式，并沒有把著兩項指標真正的落實到考評中。有的工程項目雖已完工很長時間了，但卻形成了歷史應(yīng)收工程債。企業(yè)領(lǐng)導者必須高度重視這些問題，并采取相應(yīng)的措施妥善處理，只要滿足了合同約定的收款要求，就應(yīng)該立即指派工作人員盡快收取在建工程的資金，利用法律手段催收建成項目的工程款。實踐證明，通過該措施開展工作，收效較好，且能有效確保企業(yè)資金正常運轉(zhuǎn)，從而避免了企業(yè)因此蒙受經(jīng)濟損失。
2.4 對職能部門的考評實行目標管理績效考評辦法
①編定各部門年度目標時要參照公司年度目標、崗位及部門的職責，由于部門眾多，不能將工作內(nèi)容量化處理，而且不同的崗位對職能要求也不同，可通過管理要求和工作任務(wù)將其進一步細化。
②健全各部及崗位職能，使考評有據(jù)可依。
③部門主要負責監(jiān)督、指導、協(xié)調(diào)、服務(wù)和檢查，故可采取360度考評，以廣泛收集各考評主體的意見。
④對職能部門進行月度、季度、年度考評。
每年各部門完成計劃的編制工作后，經(jīng)理與各部門領(lǐng)導談話，進一步明確工作重點，商定年一個合理的度目標，年度結(jié)束后以部門領(lǐng)導述職的方式，分別與年度目標作比照，再由企業(yè)中的領(lǐng)導階層和員工代表進行綜合考評，同時各自給予一定的權(quán)重，以明確目標，確保公平、公正、公開的開展考評工作，也使考評結(jié)果更令人信服。
3 科學建立基于績效的各層次薪酬管理體系
企業(yè)整體績較能夠反映出工資總額的具體情況。企業(yè)應(yīng)按上級主管部門制定的工資總額實行規(guī)范化管理，充分考慮自身實際情況，轉(zhuǎn)變和產(chǎn)值掛鉤的辦法，采取與社平工資指標、國有資產(chǎn)保值增值率、企業(yè)凈利潤增長率和工資指導線等指標緊密相連的工資總額管理方案，所屬單位和部門參照相應(yīng)的規(guī)范提取月度、季度、年度工資總額，同時制定每年的工資增長率。
企業(yè)應(yīng)針對員工所在崗位特點采取相應(yīng)的薪酬分配方式。公司和分公司領(lǐng)導推行年薪制，采用基本薪酬及年度績效薪酬相結(jié)合的管理辦法，而且是按照單位完成的利潤指標制定與之對應(yīng)的年薪制度，年薪與利潤成正比。一般來講，基本薪酬是確保領(lǐng)導階層的基本收入，而完成指標則與績較薪酬直接掛鉤；職能部門薪酬分配采用崗位績效工資制，主要包括崗位工資及月度、季度、年度績效工資組成，但員工與領(lǐng)導階層的年度績效工資存在一定的差別，給員工的年度績較工資重點是確保其相對穩(wěn)定；項目部推行期薪制，由崗位工資及節(jié)點考評、竣工考評、月度績效工資組成，項目建設(shè)結(jié)束以后按資金收取方面的具體情況將竣工績效工資分期兌現(xiàn)；而各崗位的操作人員則要采取多種薪酬模式相結(jié)合的分配方式，按其崗位特點及具體要求，采用月工資包干制、崗位績效工資制和工程量計件制；特招人才或骨干人才可采取協(xié)議薪酬制，“特才特薪”，做到才有所得、才有所值。
設(shè)置一定的績效獎勵作為對薪酬管理模式的輔助管理方案。對于在企業(yè)經(jīng)營、管理與科技創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)等各專業(yè)中，為企業(yè)做出突出貢獻的優(yōu)秀人才給予表彰和獎勵，激發(fā)各崗員工動作的積極性，真正實現(xiàn)企業(yè)與員工雙受益、雙發(fā)展。
將績較薪酬和績效考評有效對接。在實踐工作中，各階層層次的績效考評的檔次、頻次和結(jié)果必須對應(yīng)薪酬制度中一定的績效工資類別，同時建立薪酬計算和發(fā)放的管理模式，保證其及時兌現(xiàn)，充分體現(xiàn)績效考評和薪酬分配的激勵作用，從而有效避免新型的“大鍋飯”、“搭便車”現(xiàn)象的產(chǎn)生。實踐證明，績效薪酬管理體系大幅度提高了員工對薪酬的滿意度，人才流失尤其是骨干人才的流失現(xiàn)象明顯減少。
