公司投資決策流程精選(九篇)
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第1篇：公司投資決策流程范文
隨著國際形勢的變化和國內(nèi)經(jīng)濟的飛速發(fā)展，中國石油企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，這不僅為中國的石油企業(yè)提供了機遇，同時也帶來了諸多風(fēng)險。中國石油企業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要作用，任何風(fēng)險都可能導(dǎo)致國家經(jīng)濟受到重大影響，因此石油企業(yè)提高投資決策管理意識、加強項目投資決策管理工作勢在必行。而適當(dāng)參考借鑒國外石油公司科學(xué)的項目投資決策管理經(jīng)驗，能使企業(yè)少走彎路，快速成長。
二、項目管理重在投資決策管理
20世紀(jì)90年代以來，隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，國際著名石油工程公司在項目管理上日益顯現(xiàn)出集成化、系統(tǒng)化、知識化和合作化趨勢，重點在項目投資決策管理。
全面的項目管理系統(tǒng)集成。所謂項目管理集成化就是利用項目管理的系統(tǒng)方法、模型、工具對項目相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合，并達(dá)到項目設(shè)定的具體目標(biāo)和投資效益最大化的過程。在完成了其設(shè)計、采購和施工管理業(yè)務(wù)流程集成的基礎(chǔ)上，按照項目管理集成的要求，進行業(yè)務(wù)流程重組，建立以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，圍繞進度、費用、資源、質(zhì)量等項目管理要素的集成化項目管理系統(tǒng)平臺，使項目資源價值提升能力進一步提高，使核心競爭力得以加強，充分顯示出工程公司作為資源整合型企業(yè)的優(yōu)勢。
在集成化的項目管理系統(tǒng)中，設(shè)計的過程實際上被視為采購和施工業(yè)務(wù)的計劃過程，采購實際上是在全球資源市場上通過投資進行資源優(yōu)化選取和配置的過程，而施工則是資源投入的利用過程。由于設(shè)計的特殊地位，它是連接專利技術(shù)和采購及施工的橋梁，所以，國際大型石油公司一般均是以設(shè)計為主體，處處體現(xiàn)為后續(xù)采購和施工而設(shè)計的一體化項目集成管理的思路。通過項目的集成化管理，在資源整合、優(yōu)化方面的優(yōu)勢得以顯示。
在石油工程項目管理中，系統(tǒng)方法是最基本的思想方法和工作方法。主要體現(xiàn)在使用系統(tǒng)分析方法，對項目進行單元分解。項目分解后，采用成熟的網(wǎng)絡(luò)方法或橫道圖方法進行計劃安排，加以進度控制與質(zhì)量檢核，以實現(xiàn)投資效益的最大化。
由于項目管理的系統(tǒng)性，使得各種技術(shù)工作、管理工作和職能工作之間越來越趨向于互相交叉。故在組建項目管理群體時，總承包公司就特別注重項目管理班子在知識上互相滲透，能力上互相補充；同時也強調(diào)“通才”的知識型管理者的培訓(xùn)。管理者不僅要精通一般的項目管理知識，重要的是要具備項目投資決策方面的能力。
在提倡多學(xué)科協(xié)同工作、不斷改善和提高內(nèi)部組織和管理水平的同時，油公司之間應(yīng)在新技術(shù)應(yīng)用方面加強聯(lián)盟。這些實際上都是投資決策管理的需要。在技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用方面，重視和發(fā)展多學(xué)科之間的協(xié)同工作，重視研究與生產(chǎn)相結(jié)合，重視學(xué)科之間、部門之間、公司之間的多種聯(lián)合與合作。從油公司與外部的關(guān)系來看，油公司對專業(yè)技術(shù)服務(wù)公司的領(lǐng)帶性表現(xiàn)得越來越強。
三、項目投資決策管理重在評價
1、重視階段評價及事前決策
國外石油公司普遍重視事前決策，大到一個重大勘探確立，小到一口井是否需要完井，都要事前決策。決策的依據(jù)是后續(xù)投入的效益，而不是前期投入的多少。無論前期投入多少，只要后續(xù)投入的效益合乎要求就會繼續(xù)投入，達(dá)不到預(yù)期效益就不再投入。對后續(xù)投入的決策是建立在對前期工作階段效果進行評價的基礎(chǔ)上的。這樣做，非常符合油氣勘探與開發(fā)的風(fēng)險性特點，也充分反映了國外石油公司務(wù)實的作風(fēng)。
2、投資決策的主要評價指標(biāo)
（1）財務(wù)指標(biāo)
財務(wù)指標(biāo)是以貨幣形式表現(xiàn)公司經(jīng)營狀況和業(yè)績的綜合性指標(biāo)。使用財務(wù)指標(biāo)評價公司的投資活動，主要是透過公司經(jīng)營和業(yè)績表現(xiàn)來反映新增投資對于公司效益提高、經(jīng)營狀況改善等方面產(chǎn)生的效果，考察投資的有效性。國際大石油公司投資評價的主要財務(wù)指標(biāo)包括：平均占用資本回報率、股東回報率、平均加權(quán)資金成本、資產(chǎn)負(fù)債率等。
（2）經(jīng)營指標(biāo)
經(jīng)營指標(biāo)是以實物量及其變化率的形式從不同方面反映公司經(jīng)營狀況與業(yè)績，直接考察投資有效性的指標(biāo)。評價投資決策效果的主要經(jīng)營指標(biāo)包括：油氣產(chǎn)量增長率、儲量增長率、儲量替代率、儲采化、儲量替代成本、原油綜合成本、煉油能力、原油加工量、開工率、油品銷售量、油品市場份額、化工產(chǎn)品產(chǎn)量與銷售量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比例等。
四、國內(nèi)外石油公司的投資決策程序比較
首先，公司的高級管理層組織有關(guān)部門對包括全球政治、經(jīng)濟、市場、技術(shù)以及社會等在內(nèi)的投資環(huán)境及變化趨勢進行深入分析，同時結(jié)合公司的中長期發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃以及公司的技術(shù)優(yōu)勢、財務(wù)能力等情況，制定出公司的未來5年的總體投資規(guī)劃和投資目標(biāo)，以及規(guī)劃編制的基本評價參數(shù)。第二，各地區(qū)（專業(yè)）公司根據(jù)公司的總體目標(biāo)和參數(shù)制定各自的年度業(yè)務(wù)投資計劃和資金預(yù)算方案報批。第三，公司規(guī)劃計劃部門對各地區(qū)（專業(yè)）公司上報的所有項目進行匯總，并按投資效益分類排隊，優(yōu)化篩選，找出符合公司發(fā)展目標(biāo)的最優(yōu)項目組合形成年度投資計劃草案，并提交董事會審批。第四，公司執(zhí)行委員會和董事會對規(guī)劃計劃部門提交的年度投資計劃進行審議后，形成公司的正式年度投資計劃并下達(dá)到各地區(qū)（專業(yè)）公司執(zhí)行。
在投資計劃的制定和管理程序上，我國石油公司與國外石油公司基本類似，但也存在一定的差異：下屬公司編制投資計劃的基點存在差異國外石油公司的各專業(yè)公司和地區(qū)公司是圍繞總公司制定的投資方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、參數(shù)，提出各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)滿足上述要求的具體投資機會與計劃，供公司總部篩選。他們的投資計劃不是反映各自自身發(fā)展的需要，而是公司整體發(fā)展的要求，不存在各下屬公司投資需求之間的矛盾、各地區(qū)公司的投資需求之間的矛盾、各地區(qū)公司的投資需求與公司總體投資限度之間的矛盾，因此消除了協(xié)調(diào)各地區(qū)公司之間投資需求的難度。
在投資計劃的靈活性方面存在差異：國際大石油公司在制定投資規(guī)劃的過程中，還根據(jù)對外部經(jīng)營環(huán)境的分析預(yù)測，制定出多套年度投資方案以供備用。相對來講，我國石油公司的投資計劃比較單一、固定，對環(huán)境變化的適應(yīng)速度較慢。
在規(guī)劃的滾動制定方面存在差異國際大石油公司每隔2-3年要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化及規(guī)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的情況，對規(guī)劃目標(biāo)、參數(shù)、項目進行一次調(diào)整；規(guī)劃周期為3-5年，公司的年度投資計劃以此為滾動調(diào)整的依據(jù)，投資規(guī)劃中包括了下一年度的投資計劃。我國的石油公司一般規(guī)劃期是5年，與國家發(fā)展規(guī)劃周期吻合；由于規(guī)劃滾動調(diào)整不夠及時，往往會出現(xiàn)規(guī)劃執(zhí)行過程中與原來的估計偏差過大的情況。目前國內(nèi)大石油公司已開始嘗試編制滾動規(guī)劃。
對投資效果評價的深入程度不同國際大石油公司在投資計劃實施過程中，規(guī)劃計劃部門和審計部門會定期赴各地區(qū)公司檢查投資項目的實際進展情況，審計資金的使用情況，并于年底會同各財務(wù)等相關(guān)部門對當(dāng)年的投資計劃實施情況和實施效果進行深入分析，為下一年度投資計劃的調(diào)整提供依據(jù)。
第2篇：公司投資決策流程范文
關(guān)鍵詞：內(nèi)含報酬率 凈現(xiàn)值年金凈流量 現(xiàn)值指數(shù)
在會計行業(yè)資格證書考試以及財會專業(yè)學(xué)生學(xué)習(xí)財務(wù)管理課程的過程中，項目投資決策難點主要體現(xiàn)為：投資類型繁多導(dǎo)致的決策指標(biāo)選擇困擾、現(xiàn)金流分析高度個性化且缺少清晰的主線導(dǎo)致的分析錯漏、計算復(fù)雜導(dǎo)致的計算錯誤等。為此，本文擬在提出項目投資決策一般化流程的基礎(chǔ)上，分別討論不同類型投資項目的決策指標(biāo)選擇與項目投資周期不同時點現(xiàn)金流分析的要點，然后通過案例詳細(xì)展示前述的流程、指標(biāo)選擇和現(xiàn)金流分析在典型案例中的具體應(yīng)用。
一、項目投資決策流程
項目投資方案量化比選與決策常常依賴一些關(guān)鍵指標(biāo)，這實際上指向了兩個方面：一是如何根據(jù)項目特點選擇適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)；二是如何計算出指標(biāo)值？此外，我們還注意到，指標(biāo)計算的前提是準(zhǔn)確分析項目周期各時點現(xiàn)金流的大小、現(xiàn)金流分布形態(tài)，并考慮資金時間價值的影響。基于此，項目投資決策分析有以下的流程：（1）分析項目類型，確定投資決策指標(biāo)；（2）準(zhǔn)確分析項目周期各節(jié)點的現(xiàn)金流；（3）考慮資金時間價值，計算決策指標(biāo)；（4）根據(jù)指標(biāo)值，做出方案選擇。
二、決策指標(biāo)選擇
如果多個方案間，選擇方案A不影響選擇方案B，稱A、B為獨立方案。反之，選擇了方案A必須放棄另一備選方案B，稱A、B為互斥方案。對于獨立方案，我們關(guān)注每個方案自身的相對投資回報能力即內(nèi)含報酬率（IRR），然后依該能力的大小將多個方案進行排序比選。對于互斥方案，我們關(guān)注同等時長下的絕對獲利能力。比如：收入相同，成本低的方案獲勝；收入、成本不同，年化后凈利高的方案獲勝，詳見表1。
三、現(xiàn)金流分析
作為指標(biāo)計算核心的前提，準(zhǔn)確分析項目現(xiàn)金流是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。為了避免錯漏，我們圍繞項目周期的投資期、營運期和終結(jié)點這一時間線索展開分析，同時還將新增投資與更新設(shè)備投資進行對比。見下頁表2。
四、案例及分析
（一）案例描述
甲公司的機會成本率為10%，所得稅稅率為25%，為了與現(xiàn)有的生產(chǎn)作業(yè)配套，有兩個備選的投資方案可實現(xiàn)同等產(chǎn)能。方案一：購置單價為64 000元的A型設(shè)備一臺，可使用 4年，預(yù)計無殘值。方案二：購置單價為50 000元的B型設(shè)備一臺，可用3年，預(yù)計殘值為5 000元。A、B兩種設(shè)備的稅法規(guī)定壽命均為3年，殘值率為10%。
要求：請分析比選后作出投資方案決策。
（二）案例分析
甲公司實現(xiàn)相同產(chǎn)能要么選A型設(shè)備，要么選B型設(shè)備，故A和B是互斥方案；因為A和B的項目壽命期不等，故選ANCF指標(biāo)；A和B相同產(chǎn)能將帶來相同的現(xiàn)金流入，計算時只需比較成本面，成本低的方案獲勝，這時的ANCF算出的是年金成本。為便于比較，對A和B分別借用上述的現(xiàn)金流分析框架分析如下：
1.方案一分析（見表3，單位：元，下同）。
根據(jù)上面的分析，方案一指標(biāo)計算如下：
NCF0=-64 000
NCF1-3=4 800
NCF4=1 600
NPV=-64 000+4 800×（P/A，10%，3）+1 600×（P/F，10%，3）=-50 865.6
ANCF=-50 865.6/（P/A，10%，4）=-16 050.99
2.方案二分析（見表4）。
根據(jù)上面的分析，方案二指標(biāo)計算如下：
NCF0=-50 000
NCF1-3=3 750
NCF3=5 000（將NCF3=8 750組合3 750到NCF1-2中）
NPV=-50 000+3 750×（P/A，10%，3）+5 000×（P/F，10%，3）=-36 922.5
ANCF=-36 922.5/（P/A，10%，3）=-14 852.17
在上述分析^程中，需注意的是：以流入為正，流出為負(fù)，算出的成本現(xiàn)值是負(fù)數(shù)就表示是流出；年金成本ANCF折算到整個項目壽命期，而不是營業(yè)期。
通過方案一和方案二最終計算的ANCF指標(biāo)值，在保持相同現(xiàn)金流入的前提下，方案二年化的成本較低（正負(fù)號僅表示流入流出，成本大小需考察絕對值），故選擇方案二。J
參考文獻(xiàn)：
[1]財政部會計資格評價中心.財務(wù)管理[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2016.
[2]中國注冊會計師協(xié)會.財務(wù)成本管理[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2016.
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第3篇：公司投資決策流程范文
1企業(yè)集團投資管理的不足
11投資風(fēng)險意識淡薄
目前大多數(shù)的企業(yè)集團在進行某一項投資項目的決策時，缺乏對一定的投資風(fēng)險的認(rèn)識，僅僅根據(jù)自身的經(jīng)驗和主觀判斷來決定該投資項目是否要繼續(xù)進行，并沒有對目標(biāo)市場進行深入的調(diào)查，對目標(biāo)市場的投資環(huán)境、法律環(huán)境等缺乏全面的實地調(diào)研，對于投資該項目可能產(chǎn)生的投資風(fēng)險考慮不全面，有的企業(yè)集團在某些時候也可能會受政府政策的影響，盲目地跟隨政府投資一些與本企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略不相符的項目，從而導(dǎo)致投資利益遭遇嚴(yán)重的損失。
12投資評價體系不完善
企業(yè)在對特定項目投資前應(yīng)該建立一個較為完善的投資評價體系，來對某項特定的投資項目進行全面分析，為企業(yè)集團是否要進行投資的決策提供一份具有建設(shè)性意義的投資可行性報告，以避免企業(yè)集團因?qū)ν顿Y環(huán)境的陌生而產(chǎn)生的企業(yè)利益遭遇損失的情況。目前，一些企業(yè)集團內(nèi)部并沒有建立一套完整的投資評價體系，僅僅是依靠一些專門的私營咨詢公司或者政府的相關(guān)報告來進行投資活動，這就難免會產(chǎn)生投資目標(biāo)因調(diào)查、評價不足的原因而無法實現(xiàn)。此外，更加需要注意的是有些集團企業(yè)雖然具備自己的評估體系，但是由于權(quán)力設(shè)置的問題導(dǎo)致了投資評價主體不明確，母公司和子公司各說各話，從而使得評價結(jié)果的科學(xué)性遭受到質(zhì)疑。
13投資管理水平不高
企業(yè)集團投資管理水平對一個企業(yè)能否順利實現(xiàn)投資，取得投資利潤具有重要的意義，投資管理層面主要包括專業(yè)的人才、明確的分工、簡便的工作流程、具有決策力的領(lǐng)導(dǎo)層等多方面。然而，在一些企業(yè)集團中投資管理水平并沒有和自身的發(fā)展規(guī)模成正比，依舊存在著一些管理層面的問題，例如投資決策權(quán)不明確、投資流程審批復(fù)雜、領(lǐng)導(dǎo)層決策效率不高、缺乏相應(yīng)的專業(yè)人才等方面。具體來講，企業(yè)集團的組織形式多樣，集團內(nèi)部母、子公司層次較多，這就導(dǎo)致了在現(xiàn)實中由于很多集團企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力劃分不當(dāng)使得投資決策程序變得繁冗，帶有一定的主觀性，進而影響到投資決策的科學(xué)性。此外就一個公司主體來講任何一個重大項目的決策均需要從項目承擔(dān)單位到集團總部，層層調(diào)研、匯報，審批流程冗長，缺乏市場敏銳性及靈動性。有時甚至?xí)霈F(xiàn)有些部門的工作人員由于專業(yè)能力的限制不了解本公司業(yè)務(wù)的開展情況，導(dǎo)致了上、下層之間的信息不對稱局面，這嚴(yán)重影響了企業(yè)集團投資活動的順利開展。
14投資監(jiān)管力度不夠
投資項目開展之后，企業(yè)集團應(yīng)該建立一套科學(xué)完整的監(jiān)督體系定期或不定期地對企業(yè)集團的投資項目進行監(jiān)督審計，以保證投資目標(biāo)的順利實現(xiàn)，對投資活動的合理監(jiān)督評價是檢驗投資是否得當(dāng)、投資管理是否有效的一種有效的監(jiān)控手段，是企業(yè)集團調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。然而，事實上就目前投資管理模式而言，在項目實施過程中企業(yè)集團投資管理部門卻往往缺乏積極有效的監(jiān)管措施和信息反饋機制而使得某些投資問題無法得到及時有效的發(fā)現(xiàn)和解決，造成投資項目偏離了企業(yè)預(yù)先制定的投資目標(biāo)，投資效益無法得到保障，最終導(dǎo)致投資失敗，給企業(yè)帶來了重大損失。
2企業(yè)集團投資管理的對策
21樹立正確的投資風(fēng)險意識
企業(yè)集團的投資領(lǐng)域一般都具有經(jīng)營范圍廣、投資資金龐大、投資區(qū)域復(fù)雜等特點，并且隨著經(jīng)濟全球化的不斷加深，越來越多的企業(yè)將會面臨比國內(nèi)經(jīng)營更加復(fù)雜多變的國際投資經(jīng)營環(huán)境。因此為實現(xiàn)集團企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略需要企業(yè)樹立正確的投資風(fēng)險意識，建立內(nèi)部投資項目風(fēng)險管理機制，對不同投資時期、不同領(lǐng)域的不同投資活動進行全面風(fēng)險控制和分析并在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立專門的風(fēng)險管理部門，統(tǒng)籌和規(guī)劃整個企業(yè)集團投資的風(fēng)險管理工作，提高企業(yè)集團的投資風(fēng)險管理水平，制定有效的風(fēng)險防范措施，最大限度地規(guī)避風(fēng)險將企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險降到最低。
22建立完善的投資評價體系
為保證投資決策的科學(xué)性，提高投資決策的效率，企業(yè)集團應(yīng)建立一套比較科學(xué)完整的投資活動評價體系。學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為一套科學(xué)完整的投資活動評價體系應(yīng)該包括開展投資活動前的評估和完成投資后評價兩部分。在一個企業(yè)集團決定要開展某項投資活動時應(yīng)該在結(jié)合企業(yè)集團內(nèi)部的評估部門和聘請企業(yè)外專業(yè)的評估機構(gòu)所編制的投資項目可行性研究報告的基礎(chǔ)上對所要投資的對象進行合理全面的評估，主要的評估內(nèi)容包括：企業(yè)集團的投資項目是否符合集團長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)集團是否有足夠的能力和資源來支持該項目的開展、企業(yè)集團是否會從該投資項目中獲得比其他同類項目中更多的利潤以及如何解決投資活動中所遭遇的障礙與風(fēng)險。此外在該項目的投資完成后依然要對其進行跟蹤評價，主要是全面分析總結(jié)投資活動中積累的經(jīng)驗教訓(xùn)、評價該項目的完成是否實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)效益目標(biāo)等情況，為將來企業(yè)集團的投資管理提供具有建設(shè)性意義并可供參考的意見，使企業(yè)集團在投資管理中少走彎路。
23提高企業(yè)集團的投資管理水平
企業(yè)集團投資管理水平對一個企業(yè)能否順利實現(xiàn)投資，取得投資利潤具有重要的意義，投資管理水平通過以下方面體現(xiàn)出來，主要包括合理的投資決策權(quán)、明確的企業(yè)內(nèi)容分工以及簡便嚴(yán)格的工作流程。所謂明確的劃分決策權(quán)是指企業(yè)集團的投資管理中應(yīng)當(dāng)采取適當(dāng)?shù)摹凹瘷?quán)”和“放權(quán)”相結(jié)合的管理方式，對于一些重大的核心的關(guān)乎集團存亡的投資決策應(yīng)當(dāng)由企業(yè)集團總部統(tǒng)控制決策權(quán)，但是集團總部也應(yīng)該充分尊重每個子公司的投資決策權(quán)，不應(yīng)該過分地干預(yù)子公司對于一些投資活動所做出的相關(guān)決策，在保證集團企業(yè)總部的正常合理的基礎(chǔ)下，適當(dāng)?shù)貙⑼顿Y決策權(quán)下放到子公司，給其充分的自由，增加其發(fā)展的積極性。母公司只需要對子公司的投資活動進行定期或不定期的檢查，實施必要的監(jiān)控，同時幫助子公司健全對外投資立項、審批、控制、檢查監(jiān)督機制，規(guī)范子公司的投資行為，以保證子公司的投資效果。此外集團企業(yè)要不斷優(yōu)化投資審批程序，促使工作人員熟練掌握投資審批的流程，做到在審批工作中分工明確，避免機構(gòu)重疊、審批復(fù)雜等問題的出現(xiàn)。
24建立嚴(yán)格的投資監(jiān)控系統(tǒng)
在企業(yè)集團投資的過程中，為保證投資活動的?利開展需要建立一套嚴(yán)格的投資活動監(jiān)控系統(tǒng)來對投資項目進行管理和監(jiān)督，促使投資的項目正常運轉(zhuǎn)，確保給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。該投資活動監(jiān)控系統(tǒng)主要包括對投資項目實施過程中的監(jiān)督和管理。對于集團企業(yè)投資活動實施過程中的監(jiān)督主要通過以下幾個方面來實現(xiàn)：其一，建立責(zé)任和權(quán)利相結(jié)合的獎罰分明的制度，該責(zé)任制度能夠做到將具體責(zé)任追究到個人或部門，這就會使企業(yè)集團內(nèi)部的部門和員工不得不更加積極地改善日常的管理水平，積極促進投資項目的實現(xiàn)，促使投資項目朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展，給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益；其二，成立監(jiān)督委員會。這是一個企業(yè)集團內(nèi)部專門對投資活動進行管理的監(jiān)督機構(gòu)，企業(yè)集團必須保證其獨立性，企業(yè)集團的任何人都要接受其監(jiān)督，當(dāng)然也包括企業(yè)的高級管理層的人員。
第4篇：公司投資決策流程范文
Abstract: Classical financial theory is based on the hypothesis of the fixed assets’ fully work,without considering whether the output is effective. Throughput accounting based on the theory of constraint bring an effective actual and handy way to make whether to purchase fixed assets.
關(guān)鍵詞: 約束原理(TOC);有效產(chǎn)出;瓶頸;整體產(chǎn)出觀
Key words: theory of constraint(TOC);throughput;bottleneck;global view
中圖分類號:F403?7;F403?5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1006-4311(2009)10-0122-03
1在公司財務(wù)中固定資產(chǎn)投資決策的方法及其困惑
在公司財務(wù)中,通常采用凈現(xiàn)值(NPV)、內(nèi)含報酬率(IRR)和投資回收期這三個指標(biāo),作為項目投資的決策的評估標(biāo)準(zhǔn)。
凈現(xiàn)值,是指引進該固定資產(chǎn)或?qū)υ泄潭ㄙY產(chǎn)進行更新后,未來現(xiàn)金流入量現(xiàn)值與未來流出現(xiàn)值之間的差額。如果凈現(xiàn)值為正數(shù),即折現(xiàn)后現(xiàn)金流入大于現(xiàn)金流出,便認(rèn)為這項投資就增加了企業(yè)價值。
內(nèi)含報酬率,是指能夠使未來現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于未來現(xiàn)金流出量現(xiàn)值的折現(xiàn)率;或者說是使投資項目的凈現(xiàn)值為零的折現(xiàn)率。在固定資產(chǎn)投資或更新決策中,如果該投資的內(nèi)含報酬率大于資本成本,則認(rèn)為該項目是可以接受的。
投資回收期,是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間,它是反映項目財務(wù)上投資回收能力的指標(biāo)。當(dāng)固定資產(chǎn)的回收期小于基準(zhǔn)回收期時認(rèn)為該項目是可行的[1]。
在公司財務(wù)中,基本上所有的項目決策都是應(yīng)用上述三個指標(biāo)進行評估的,其中凈現(xiàn)值法和內(nèi)含報酬率法最為常用。從理論上來說,這樣的評估方法是完美的,考慮了貨幣的時間價值對現(xiàn)金流量進行折現(xiàn),但是為什么現(xiàn)實中有那么多的投資決策沒有產(chǎn)生應(yīng)有的財務(wù)底線回報呢?
以上三個指標(biāo)都是基于投資產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流量大小而進行分析的。對于未來現(xiàn)金流出量即投資額以及營運資本是固定的,折現(xiàn)后的金額也是固定的。但是對現(xiàn)金流入量估算及折現(xiàn)存在著較大的不確性。
固定資產(chǎn)投資或更新決策中,未來現(xiàn)金流入量是基于該固定資產(chǎn)滿負(fù)荷運作生產(chǎn)出的產(chǎn)品價值而進行估算的。然而在現(xiàn)實中,固定資產(chǎn)滿負(fù)荷運作生產(chǎn)的半成品或成品并不能為企業(yè)帶來現(xiàn)金流量,而是以在制品或庫存商品的形式存放在企業(yè)倉庫中的。雖然在資產(chǎn)負(fù)債表中,在產(chǎn)品和庫存商品是作為資產(chǎn)列示的,它們很可能為企業(yè)帶來確定的經(jīng)濟利益的流入,但也可能在墨菲來襲時變成營業(yè)外支出。這在實際生產(chǎn)經(jīng)營中可能更加嚴(yán)重,大量的半成品可能越堆越多,局部生產(chǎn)效率的提高非但不能提高企業(yè)的效益反而會降低企業(yè)的現(xiàn)金流量。
2基于TOC的有效產(chǎn)出會計理論
約束原理(theory of constraint,TOC),是根據(jù)系統(tǒng)方法發(fā)展出來的一整套企業(yè)整體改善流程與規(guī)則,通過聚焦少數(shù)的有形和邏輯的杠桿點,以及充分利用復(fù)雜系統(tǒng)的固有簡單性以實現(xiàn)企業(yè)各部門同步化運營的目的,最終達(dá)到企業(yè)績效的整體改善并創(chuàng)建有效的持續(xù)改善的理論。TOC關(guān)注整個流程的改善而不是局部效率的改善。每個企業(yè)的有效產(chǎn)出都是由極少數(shù)的因素(杠桿點、瓶頸)支配著。項目投資決策當(dāng)然也要首先考慮這極少數(shù)的杠桿點,論證局部的改善是否真的給企業(yè)的整體績效帶來改善,是否提高了企業(yè)的有效產(chǎn)出[2]。
基于TOC的有效產(chǎn)出會計將企業(yè)的有效產(chǎn)出作為各項決策的主要衡量標(biāo)準(zhǔn),其中:有效產(chǎn)出=銷售額-總變動成本;凈利=有效產(chǎn)出-營運費用。
有效產(chǎn)出會計認(rèn)為,衡量一個決策是否可行的標(biāo)準(zhǔn)就是組織是否能賺更多的錢,主張投資決策并不僅限于專注單個部門效率提高,而是將企業(yè)整體效益作為最主要衡量標(biāo)準(zhǔn);在這個基礎(chǔ)上,就需要考慮整個企業(yè)的瓶頸部門和機器。瓶頸是指企業(yè)中的限制因素,如同鏈條中最薄弱的那一環(huán)、木桶中最短的那塊板,企業(yè)績效由瓶頸決定。所以在任何決策中,都要考慮企業(yè)整體績效,著重關(guān)注流程中的瓶頸環(huán)節(jié)[3]。
3基于有效產(chǎn)出會計的固定資產(chǎn)投資決策
在企業(yè)的運營中,固定資產(chǎn)投資決策不單要考慮局部效率的提高,更要關(guān)注于企業(yè)整體績效的改善,對組織中的限制因素進行重點關(guān)注,將有效產(chǎn)出作為決策的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)[4]。
我們來看一個簡單的例子:某制造企業(yè)用A、B、C、D四種機器加工兩種產(chǎn)品P和Q。每臺機器每周工作5天,每天8小時;固定營運費用每周￥6000。生產(chǎn)流程如圖1所示。
該企業(yè)中,有兩位工程師提出了申請更新設(shè)備的預(yù)算。工程師A要求￥5000的預(yù)算購買模具夾,這樣生產(chǎn)P的最后一道流程在D機器上消耗的時間可以由15分鐘下降到7分鐘;工程師B也要求￥5000的預(yù)算以引進一項新的技術(shù)改進,引進這項技術(shù)改進后投入原料Ⅱ,在機器B上加工的時間降為13分鐘,而在機器C上的加工時間增加到9分鐘。我們對這兩位工程師的提議分別進行分析;如果采納了工程師A的建議后,那么可以將P的加工時間減少2分鐘,而如果采用工程師B的建議后,P和Q的生產(chǎn)時間將分別增加2分鐘。進行這樣粗略判斷后我們幾乎都不用計算凈現(xiàn)值和內(nèi)涵報酬率就把B方案排除掉了,因為這樣的投資并沒有提高生產(chǎn)的效率。然而真的是這樣么?
當(dāng)我們將整個生產(chǎn)流程納入考慮范圍,以該流程的有效產(chǎn)出為主要衡量標(biāo)準(zhǔn),結(jié)果也許不像看起來這樣簡單。在現(xiàn)有工作時間,即每月5×8×60=2400分鐘的限制下,市場需求量100件P和50件Q是不可能完成的。這個限制條件就在B機器,因為生產(chǎn)一個P需要B機器工作15分鐘,生產(chǎn)一個Q需要B機器工作30分鐘,完成100件P和50件Q的條件下,需要B機器工作15×100+30×50=3000分鐘>2400分鐘。
在不更新設(shè)備的情況下,企業(yè)最大的利潤額為￥300,即生產(chǎn)100件P和30件Q。若接受工程師A的預(yù)算,B仍然是該生產(chǎn)流程的限制資源,該流程的有效產(chǎn)出仍然是100件P和30件Q,每月能實現(xiàn)的利潤仍然為100×45+30×60-6000=￥300。若接受工程師B的預(yù)算,則生產(chǎn)P和Q需要B機器工作的時間均減少2分鐘,那么在利潤最大化條件下,整個流程就能夠生產(chǎn)出100件P和39件Q,實現(xiàn)利潤100×45+39×60-6000=￥840>￥300。
由上分析可以看出,B工程師的建議比A的建議更加有利可圖,為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。基于整個流程的衡量標(biāo)準(zhǔn)比基于單個部件生產(chǎn)效率的衡量標(biāo)準(zhǔn)對提高企業(yè)整體效率來說更有效,也更直接。
該工廠中機器B限制了整個生產(chǎn)流程的產(chǎn)量,如果不進行B機器效率的改善,而著重于提高其他機器的效率,那么必然造成大量的在制品堆積在機器B前面無法順利加工;這樣,在有效產(chǎn)出沒有增加的情況下,在制品的數(shù)量卻增加了,占用了更多的營運資本卻沒有提高利潤[5]。
因此,在考慮到整個生產(chǎn)流程的條件下,我們很容易知道要減少在制品的數(shù)量,降低企業(yè)營運資本,不是要生產(chǎn)出更多在制品,而是要使在制品數(shù)量降低到最小,以達(dá)到整個流程的產(chǎn)出最大化[6]。
4小結(jié)
在公司經(jīng)營中,財務(wù)人員經(jīng)常需要進行資本預(yù)算以判斷是否進行設(shè)備投資的決策、半成品是自制還是外包的決策以及是否加工生產(chǎn)某種產(chǎn)品決策等。如果在進行預(yù)算的過程中只注重局部效益的提高而忽略了整體有效產(chǎn)出的提高,勢必會造成在制品積壓、準(zhǔn)交率低等情況。這就要求財務(wù)人員在進行預(yù)算的時候,不能只關(guān)注單個部門或單個機器的產(chǎn)能,而應(yīng)該關(guān)注整個系統(tǒng)是否得到了改善:投資是否減輕了瓶頸的壓力,獲得更多的利潤。采用這樣的決策方法,對企業(yè)才是真正有效的。
參考文獻(xiàn):
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[4]艾利?高德拉特:《關(guān)鍵鏈》[M];電子工業(yè)出版社,2006:24-28。
第5篇：公司投資決策流程范文
【論文關(guān)鍵詞】長期股權(quán)投資；法人治理結(jié)構(gòu)；內(nèi)部控制；組織結(jié)構(gòu)
一、企業(yè)長期股權(quán)投資面臨的風(fēng)險
長期股權(quán)投資面臨的風(fēng)險可分為投資決策風(fēng)險、投資運營管理風(fēng)險和投資清算風(fēng)險。具體來說：
（一）投資決策風(fēng)險
1.項目選擇的風(fēng)險。主要是被投資單位所處行業(yè)和環(huán)境的風(fēng)險，以及其本身的技術(shù)和市場風(fēng)險。
2.項目論證的風(fēng)險。主要是投資項目的盡職調(diào)查及可行性論證風(fēng)險。
3.決策程序的風(fēng)險。主要是程序不完善和程序執(zhí)行不嚴(yán)的風(fēng)險。
（二）投資運營管理風(fēng)險
1.股權(quán)結(jié)構(gòu)風(fēng)險。包括：股東選擇風(fēng)險、公司治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險、投資協(xié)議風(fēng)險等。
2.委托經(jīng)營中的道德風(fēng)險。企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，必然會產(chǎn)生委托關(guān)系。委托制存在著所有者與經(jīng)營者目標(biāo)不一致，信息不對稱的弊端，人可能會利用自身優(yōu)勢，追求自身效益最大化，而產(chǎn)生的道德風(fēng)險。
3.被投資方轉(zhuǎn)移風(fēng)險。主要是被投資企業(yè)存在的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、內(nèi)部管理風(fēng)險等會通過股權(quán)關(guān)系傳遞到投資方。
4.項目責(zé)任小組和外派管理人員風(fēng)險。一方面，投資方選派項目責(zé)任小組或個人，對投資項目實行責(zé)任管理；另一方面，也向被投資方派駐董事、監(jiān)事、副總經(jīng)理等高級管理人員，由于責(zé)任小組與外派人員自身的知識、能力所限或是責(zé)任心不強，使管理的過程存在風(fēng)險。
5.信息披露風(fēng)險。被投資方管理層不嚴(yán)格遵照投資協(xié)議中有關(guān)信息披露的規(guī)定，故意拖延、不及時報告財務(wù)和重大經(jīng)營方面的信息，暗箱操作，對外部投資者提供已過濾的、不重要的甚至虛假的信息，令投資方所掌握的信息具有很大的片面性和不完整性，使投資方處于嚴(yán)重的信息劣勢之中，將嚴(yán)重影響投資方的管理。
（三）投資清理風(fēng)險
1.來自被投資企業(yè)外部的風(fēng)險。如利率風(fēng)險、通貨膨脹風(fēng)險、政策法律風(fēng)險等。利率風(fēng)險主要是利率變動導(dǎo)致投資收益率變動，從而對投資人收益產(chǎn)生影響。通貨膨脹風(fēng)險是物價上漲時，貨幣購買力下降，給投資人帶來的風(fēng)險。政策法律風(fēng)險主要是政府指導(dǎo)經(jīng)濟工作時所作的突然性政策轉(zhuǎn)變，或新法律法規(guī)的出臺，對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生致命影響。
2.來自被投資企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險。主要是被投資企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險、道德風(fēng)險等的轉(zhuǎn)移，給投資方帶來退出風(fēng)險。
3.投資退出時機與方式選擇的風(fēng)險。
二、企業(yè)長期股權(quán)投資存在的問題
企業(yè)長期股權(quán)投資在業(yè)務(wù)流程的各階段都存在一些典型的問題，這些問題根植于投資風(fēng)險之中，最終導(dǎo)致投資損失。具體來說，當(dāng)前普遍存在的問題主要有以下這些。
（一）在投資決策階段
1.長期股權(quán)投資盲目性較大，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃。沒有把長期股權(quán)投資提升至企業(yè)的戰(zhàn)略層級，投資的過程充滿盲目性。
2.股權(quán)盡職調(diào)查不充分，流于形式。不少企業(yè)委托外部中介機構(gòu)進行盡職調(diào)查，一些中介機構(gòu)也作為投資雙方的媒介，他們出于自身的利益，可能會盡量促成投資，使信息被粉飾。還有的企業(yè)自主進行盡職調(diào)查，慣常做法是組織幾個部門到目標(biāo)公司進行考察，但人員往往只是企業(yè)內(nèi)部指派的職員，而缺少外部的專家顧問，過程流于形式，走馬觀花，缺少針對性，有時甚至把目標(biāo)公司單方提供的資料作為考察成果，這樣必然使調(diào)查成果失實。
3.可行性報告與投資方案制作不完善，內(nèi)容過多注重出資環(huán)節(jié)。由于前期的調(diào)查不充分，后期的可行性研究、投資方案的制定也會不完善，風(fēng)險是環(huán)環(huán)相扣的因果鏈條。另外，在進行可行性研究時需要使用大量科學(xué)的財務(wù)分析方法，一些部門或人員圖省事，草草應(yīng)付。
4.高層決策者決策失誤。企業(yè)的一些高層領(lǐng)導(dǎo)的個人意志和風(fēng)險偏好會對投資決策產(chǎn)生明顯的影響。一些決策者頭腦發(fā)熱，或決策層由少數(shù)人操縱，缺乏集體科學(xué)決策，亦或上級主管部門干預(yù)都會導(dǎo)致決策失誤，進而導(dǎo)致投資損失。
（二）在投資營運管理階段
1.項目的實施缺乏風(fēng)險控制，隨便找個范本就和對方簽訂協(xié)議，或者按照對方起草的協(xié)議和章程簽訂，沒有根據(jù)自己的長期股權(quán)投資進行有針對性的風(fēng)險防范。
2.企業(yè)的內(nèi)部控制制度不健全，全面的投資管理體制沒有建立，在進行長期股權(quán)投資后，未能組建明確的項目責(zé)任小組，導(dǎo)致項目管理真空。
3.外派人員管理混亂。一些企在投資后沒有或不重視向目標(biāo)公司外派管理人員，任其“自主經(jīng)營”、自由發(fā)展，待出現(xiàn)問題時，方知投資成為泡影。另一方面，派去的董事等高級管理人員不作為，沒能起到維護投資人權(quán)益，溝通投資雙方的作用。更惡劣的是一些外派人員在缺少監(jiān)督的環(huán)境中與被投資公司的內(nèi)部人員合謀掏空被投資公司的資產(chǎn)，最終禍及投資方。
4.項目跟蹤評價和統(tǒng)計分析環(huán)節(jié)缺失。企業(yè)缺乏投資項目后的評價環(huán)節(jié)，也沒有相應(yīng)的部門進行績效的統(tǒng)計分析，導(dǎo)致投資方不能及時推廣有益的經(jīng)驗，也不能及時終止不良的項目。
（三）在投資清理階段
1.未預(yù)先設(shè)置投資清算的觸發(fā)點，沒有重大事件的應(yīng)急處置方案，一旦發(fā)生促使投資退出的重大事件，往往被動開啟退出機制，疲于應(yīng)對。
2.沒有成立專門的投資清理小組，沒有設(shè)定退出目標(biāo)，往往是“被動接招”，一路喪失主動權(quán)。不僅使退出的風(fēng)險大增，還使事后無法進行獎懲，也不利于經(jīng)驗的總結(jié)。
3.投資退出時機和方式選擇失誤，使退出成本和投資損失大大增加。
三、建立全面的長期股權(quán)投資風(fēng)險管理體系
全面風(fēng)險管理體系是將風(fēng)險管理的思想全面貫徹到風(fēng)險防范的過程中，在整個企業(yè)層面構(gòu)建制度大框架，并把企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制等框架都涵蓋其中。
（一）完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)
（1）在投資前和投資決策階段，重點是把制度框架建立起來并使其正常運轉(zhuǎn)，以將投資決策納入框架的規(guī)范。
（2）在投資營運管理階段和投資清理階段，重點是通過對重大事件的動態(tài)管理，加強長期股權(quán)投資的過程管理，并保證退出渠道暢通。
（二）建立合理的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)
我國企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)大多為塔型的職能式結(jié)構(gòu)。從董事會到總經(jīng)理，然后下設(shè)職能部門。對企業(yè)來說，長期股權(quán)投資絕不只是企業(yè)高層拿決策、項目部門跑執(zhí)行這么簡單，他往往需要各部門各層級的協(xié)調(diào)配合，是一項系統(tǒng)工程。打破僵化的組織機構(gòu)，進行結(jié)構(gòu)再設(shè)計，可以根據(jù)長期股權(quán)投資的業(yè)務(wù)流程把現(xiàn)有的職能部門整合成幾大系統(tǒng)，靈活調(diào)用。比如將企業(yè)的決策與計劃部門整合成股權(quán)投資決策系統(tǒng)；將財務(wù)部、審計部等整合成股權(quán)投資核算監(jiān)督系統(tǒng)。
（三）健全企業(yè)內(nèi)部控制制度
1.健全內(nèi)部控制的基本制度，形成內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)，及時發(fā)現(xiàn)和有效控制投資風(fēng)險。包括不相容崗位相互分離制度、授權(quán)審批制度、投資問責(zé)制度等。
2.健全內(nèi)部會計控制，這是內(nèi)部控制的重中之重，是貫穿長期股權(quán)投資業(yè)務(wù)流程始終的關(guān)鍵控制手段。
（四）按長期股權(quán)投資業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險防范
1.投資決策風(fēng)險的防范
包括進行有效的項目選擇，進行充分的盡職調(diào)查，進行科學(xué)的可行性研究，進行嚴(yán)格的項目評審，領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)、透明的決策。
2.投資運營管理風(fēng)險的防范
包括謹(jǐn)慎的談判和簽訂協(xié)議，制定外派董事、監(jiān)事和高級管理人員管理制度，實行項目責(zé)任小組對被投資公司實施全過程管理，及時開展投資項目后評價。
3.投資清算風(fēng)險的防范
對長期股權(quán)投資清算風(fēng)險的防范關(guān)鍵是要建立和完善股權(quán)投資退出機制,這不僅是以防萬一，以備不時的必然要求，更是投資本身不斷優(yōu)化的內(nèi)在需要。包括設(shè)定股權(quán)投資退出的觸發(fā)點，設(shè)定合理的股權(quán)投資退出目標(biāo)，制訂完善的股權(quán)投資清理方案，對股權(quán)投資處置活動實施嚴(yán)格監(jiān)控，做好總結(jié)和回顧工作。
第6篇：公司投資決策流程范文
【關(guān)鍵詞】企業(yè)投資管理；問題；解決對策
一、引言
現(xiàn)代企業(yè)為了實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、促進自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，經(jīng)常會采取投資方式來創(chuàng)造更大的價值。企業(yè)投資管理指的是企業(yè)在投資過程中，根據(jù)自身實際的經(jīng)營狀況，選擇明確的投資方向并制定合理科學(xué)的投資方案，之后再按照該方案對整個投資項目進行管理，確保投資過程的有效性、安全性以及可靠性。
近年來，隨著全球化經(jīng)濟發(fā)展進程的加快，在這一時期，各企業(yè)面臨著更大的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)?，F(xiàn)階段各企業(yè)的投資活動愈發(fā)頻繁，投資方式也多種多樣，為企業(yè)帶來了更大的利潤與效益，然而，與此同時企業(yè)也面臨著更多的問題與挑戰(zhàn)。對此，企業(yè)應(yīng)提升自身投資管理水平，完善相關(guān)投資制度，優(yōu)化投資決策，避免在企業(yè)投資過程中因投資活動不規(guī)范等問題導(dǎo)致出現(xiàn)虧損的情況。
二、當(dāng)前企業(yè)投資管理過程中存在的問題分析
當(dāng)前，企業(yè)常會因投資決策不合理、投資管理方式不完善、投資發(fā)展規(guī)劃不明確等問題，導(dǎo)致投資管理過程中出現(xiàn)一系列的問題，給企業(yè)帶來極大的投資風(fēng)險。目前企業(yè)投資管理過程中存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：
1.投資決策具有盲目性、主觀性
在部分企業(yè)的投資管理過程中，并沒有制定明確的、長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)投資決策具有一定的盲目性與主觀性。如有些企業(yè)盲目追隨新技術(shù)、新項目等進行投資，而沒有對投資項目的可行性進行科學(xué)的驗證，導(dǎo)致投資過程中存在極大的風(fēng)險，一旦新項目出現(xiàn)問題極易使企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)陷入困境。另外，還有部分企業(yè)為了追求眼前的利益，急于拓展企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，在投資時沒有結(jié)合企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)，導(dǎo)致投資決策隨意性、盲目性較大等。
2.投資管理方式不夠完善
在經(jīng)濟全球化趨勢的影響下，企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，在投資管理過程中面臨的問題與挑戰(zhàn)也越來越多，再加上部分企業(yè)投資管理的方法較為落后，無法較好的應(yīng)對當(dāng)前的經(jīng)濟發(fā)展新形勢與激烈的市場競爭。如部分企業(yè)在投資時缺乏科學(xué)合理的投資戰(zhàn)略規(guī)劃、完善的投資管理制度等，一旦投資項目出現(xiàn)問題，將會影響企業(yè)正常的發(fā)展運營，帶來極大的經(jīng)濟損失，甚至將企業(yè)陷入生存困境。
3.沒有明確的投資發(fā)展規(guī)劃
就目前而言，部分企業(yè)雖然制定了投資管理制度，但卻缺乏符合實際發(fā)展的投資發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)常是受到政府及區(qū)域發(fā)展政策等的影響來決定投資項目，導(dǎo)致投資具有一定的隨機性與臨時性。部分企業(yè)為了短期利益不顧資本的限額，去投資自己不甚了解、發(fā)展前景不明的項目，對于投資項目的發(fā)展情況沒有充足可靠的消息來源，市場調(diào)查不全面，沒有科學(xué)依據(jù)等，這些問題都易導(dǎo)致企業(yè)投資決策失誤。而部分企業(yè)在回報期長的項目管理中，由于缺少Y金方面的控制導(dǎo)致資金受困，影響企業(yè)資金流動性，制約經(jīng)營項目的進行，加大了企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險。
三、解決企業(yè)投資管理問題的對策
通過分析企業(yè)投資管理過程中存在的問題，以下總結(jié)出幾點解決的對策，旨在為企業(yè)優(yōu)化投資管理提供可借鑒的建議與依據(jù)。
1.優(yōu)化投資決策流程
企業(yè)優(yōu)化投資決流程可從戰(zhàn)略投資指導(dǎo)、投資可行性分析、規(guī)范投資行為等方面著手展開。
首先，現(xiàn)代企業(yè)投資戰(zhàn)略主要是對企業(yè)資金的合理分配、高效應(yīng)用、科學(xué)決策以及企業(yè)投資方向、投入金額等進行科學(xué)合理的規(guī)劃。企業(yè)可制定與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略方向一致的投資戰(zhàn)略規(guī)劃，并按照投資戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)投資決策進行科學(xué)的指導(dǎo)，確保企業(yè)在投資過程中每個環(huán)節(jié)都能在企業(yè)的整體發(fā)展軌道上。
其次，為了確保企業(yè)投資決策的科學(xué)性和合理性，企業(yè)在投資前必須做好科學(xué)的投資可行性分析，主要包括投資的項目是否與國家產(chǎn)業(yè)政策相符，是否與現(xiàn)代企業(yè)制度相吻合，項目資金來源、籌資成本、投資回收期，投資領(lǐng)域市場的發(fā)展前景、潛在的競爭者、產(chǎn)品的替代產(chǎn)品等以及未來現(xiàn)金流量、技術(shù)與管理要求等。企業(yè)在投資時需要對這些信息進行詳盡的測算、科學(xué)的分析、縝密的論證，做好對自己資金實力、項目風(fēng)險與盈利的評估，并結(jié)合投資戰(zhàn)略對投資進行科學(xué)管理。
最后，企業(yè)需要不斷規(guī)范投資決策行為，完善各企業(yè)、公司法人治理結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)權(quán)責(zé)關(guān)系，以便對投資決策行為進行有效地規(guī)范。
2.健全企業(yè)投資管理體系
首先，企業(yè)在對項目投資與管理過程中，需要對投資可能帶來的風(fēng)險進行有效的控制。企業(yè)要樹立牢固的風(fēng)險預(yù)防、管理意識，并將風(fēng)險控制管理貫穿于投資管理的全過程。
其次，企業(yè)應(yīng)強化對投資管理的監(jiān)督力度，并定期對投資項目進行審計管理，定期對投資項目或投資目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等內(nèi)容進行審計，以此來保證企業(yè)的投資資金的可靠性、安全性、完整性。
最后，在投資管理過程中建立嚴(yán)格的投資責(zé)任追究制度，將企業(yè)的各項投資行為與個人利益掛鉤。對于企業(yè)投資過程中出現(xiàn)的問題或損失要嚴(yán)格追究責(zé)任，并實行相應(yīng)的處罰措施，以規(guī)范企業(yè)投資管理流程。
3.強化對企業(yè)投資項目發(fā)展規(guī)劃的管理
首先，企業(yè)必須建立一支成熟的投資管理團隊，投資管理團隊必須具備專業(yè)知識與技能、能夠吃苦耐勞、具有較高的職業(yè)道德等，企業(yè)所擁有的高威望、經(jīng)驗豐富的投資管理團隊將在企業(yè)管理中產(chǎn)生積極地影響作用，同時也能提升投資決策的有效性。
其次，加強對投資項目的跟進管理。企業(yè)要成立專門的投資管理綜合部門，對企業(yè)的各項投資進行調(diào)研、評審、可行性研究和評價、實施過程中的管理、實施過程中的監(jiān)控等職責(zé)。
四、結(jié)語
總之，企業(yè)進行投資雖然會帶來可觀的收益，但同時也存在極大的風(fēng)險與問題。對此，企業(yè)應(yīng)著重提升自身的投資管理水平、優(yōu)化投資策略、強化投資項目發(fā)展規(guī)劃管理，從而有效減少投資過程中的風(fēng)險，維護企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
第7篇：公司投資決策流程范文
一、加強對財務(wù)管理重要性的認(rèn)識
目前，國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。投資主體也有過去單一的國有資本朝著多元化、股份制、混合型經(jīng)濟形式發(fā)展。隨著經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，國有企業(yè)將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體?？梢?，市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度對財務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。但長期以來，人們一直以為財務(wù)管理就是算賬，記賬。其實這是不對的，現(xiàn)代會計學(xué)把企業(yè)的會計分為財務(wù)會計和管理會計兩大分支。在企業(yè)信息系統(tǒng)環(huán)境下，會計活動既有財務(wù)會計的內(nèi)容又有管理會計的內(nèi)容。既要通過對原始單據(jù)的收集、記錄、整理、登記等固定程序和方法來反映企業(yè)經(jīng)營活動的過程和結(jié)果，又要根據(jù)實際情況采取靈活多樣的管理方法和形式，使價值管理滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)、各個部門，貫穿整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終，行使著財務(wù)會計和管理會計的雙重職能。只有這樣，才能使得企業(yè)在當(dāng)今復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟環(huán)境下，對成本、利潤、資金等進行有效控制。
二、全面加強預(yù)算管理，樹立正確的管理理念
首先企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)架，是實現(xiàn)預(yù)算管理的前提。由于謀劃是對企業(yè)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的各種情況進行充分的預(yù)計，進而作出不同的對策，調(diào)整資源配置，促成目標(biāo)的實現(xiàn)。這是對一定時期企業(yè)經(jīng)營管理活動的預(yù)先設(shè)計，是對企業(yè)發(fā)展的趨勢判斷和理性思考，要樹立三種理念即：使預(yù)算管理成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基石；使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗；使預(yù)算與企業(yè)實際密切相關(guān)。還要樹立大局觀念，不論是制定還是審批環(huán)節(jié)力爭做到公平公正。其次，要明確部門的職責(zé)分工、制度規(guī)范的信息傳遞流程。預(yù)算管理是企業(yè)的一項重要的管理活動，它需要各部門的分工與協(xié)作，財務(wù)部門是預(yù)算管理的重要職能部門，在預(yù)算的編制過程中具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總工作，這是一項綜合性較強的工作，它需要各部門提供及時準(zhǔn)確的信息，實現(xiàn)這一目標(biāo)的最有效途徑是：明確各部門的職責(zé)分工，制定規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，使編制預(yù)算所需要的信息按流程順序及時傳遞，杜絕部門間在預(yù)算編制工作上的推諉扯皮，確保預(yù)算編制工作的準(zhǔn)確高效。再次，要強化預(yù)算執(zhí)行、實施有效的過程控制。我們很多單位預(yù)算編完后，常常是裝訂成冊，束之高閣。平日無人問津，只有到寫分析材料時才全盤照搬，做的稍好的一些單位，每月召開一次考核會，每月控制一次。這兩種控制屬事后控制。目前幾乎所有單位采取的都是領(lǐng)導(dǎo)簽批的控制程序，這種做法無疑能夠起到有效控制的作用，尤其對于小企業(yè)效果是明顯的，但對大的企業(yè)來說往往是犧牲了工作效率、增加了控制成本。有效的過程控制應(yīng)該是在領(lǐng)導(dǎo)充分授權(quán)的情況下，由具體的業(yè)務(wù)部門行使職權(quán)，財務(wù)部門行使監(jiān)督權(quán)。作為監(jiān)督的依據(jù)是經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算。只有這樣才能保證預(yù)算目標(biāo)的落實。
三、高度重視決策，把好企業(yè)投資決策關(guān)
決策是企業(yè)管理中一項最為重要的工作。投資決策時企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵，最為重要的決策，因此我們常說：投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此，財務(wù)管理的一項重要的職能就是為企業(yè)當(dāng)好參謀，把好投資決策關(guān)。投資是指投放財力于一定的對象，并期望未來獲取收益的經(jīng)濟行為。因此，我們在考慮投資時必須把好以下“四關(guān)”。第一，把好經(jīng)濟行為關(guān)。必須明確投資時一項經(jīng)濟行為，從經(jīng)濟規(guī)律中尋找依據(jù)，并以此做出正確的投資決策。個別國有企業(yè)失誤的投資決策，其中一個很大的失誤原因是沒有從經(jīng)濟規(guī)律本身去決策，而是從“政治”、“人際關(guān)系”等因素輕率地做出了投資決策。例如，某國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人把國有資產(chǎn)隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人，嚴(yán)格地說，這已經(jīng)是一種腐敗行為，是一種犯罪。這一種投資方式在調(diào)查的投資決策失誤中竟占了40%左右，是一個十分值得重視的不良現(xiàn)象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質(zhì)差，，獨斷專行，自己又不懂經(jīng)濟規(guī)律而做出的決策。這種投資方式在調(diào)查的投資決策失誤中約占50%。第二，把好調(diào)查研究關(guān)。投資決策是一個過程。在做出投資決策之前，必須深入進行調(diào)查研究，進行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對外投資，即企業(yè)以現(xiàn)金、事物、無形資產(chǎn)等方式，或者以股票、證壞扔屑壑環(huán)絞較蚱淥單位投資，一定要按經(jīng)濟規(guī)律辦事，對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。嚴(yán)把合同關(guān)，符合有關(guān)法律手續(xù)，切不可留有隱患。第三，把好投資管理程序關(guān)，做到投資決策科學(xué)化和民主化。不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經(jīng)不同的部門審批，例如：有的投資，總經(jīng)理個人可以做出決策，有的投資需經(jīng)董事會批準(zhǔn)，而有的投資則需報上級部門審批。第四，把好成本控制、風(fēng)險與收益關(guān)。投資的目的是要有收益，要賺錢。因此，必須實行投資成本控制，要有風(fēng)險意識，盡力規(guī)避風(fēng)險，投資要有效益，還得及時回收，以確保投資成功。
四、管好資金，確保企業(yè)資金流通與安全
一個企業(yè)不能缺少資金，如果把企業(yè)比作一個人，那么資金就是人的血液，沒有了血液，人何以生息？同樣，沒有了資金，企業(yè)也不能順利的運行。那么對資金進行管理業(yè)就顯得十分必要了，資金管理的好壞直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，要對資金進行合理的使用，對資金的使用進行嚴(yán)格的控制和把關(guān)。第一，企業(yè)可以對資金進行集中統(tǒng)一的管理，不僅可以避免資金在使用過程中出現(xiàn)散亂現(xiàn)象，還可以把資金集中起來進行投資、開發(fā)、研究，發(fā)揮其最大效益。企業(yè)對資金的使用進行控制可以從三個方面入手，一是企業(yè)財務(wù)部門對生產(chǎn)經(jīng)營各部門的貨款進行集中結(jié)算以及資金的調(diào)撥。二是通過現(xiàn)金收支日報表對各部門以及各分公司資金使用進行日常監(jiān)控。三是要加強對分公司應(yīng)收賬款的管理，督促分公司盡快收回賬款，以達(dá)到減少資金占用的目的，提高資金的使用效益。第二，充分利用各種金融產(chǎn)品，做好資金運作，以減少財務(wù)費用，促進資金的良性循環(huán)。比如：疏通融資渠道，建立起良好的銀企合作關(guān)系；利用資本市場積極實踐和探索多種融資渠道；盡量優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，可采用出讓股權(quán)、重組聯(lián)合等策略，對盤活已有資金；利用結(jié)算中心閑置資金和自有資金積極開展資金經(jīng)營活動，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益。第三，對資金的流出進行嚴(yán)格控制。嚴(yán)格審批每一筆支出款項，制定相關(guān)制度來對資金流出進行定額管理，對資金的投向進行合理的安排。定期對現(xiàn)金流量進行分析，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在投資、籌資、生產(chǎn)經(jīng)營方面的財務(wù)風(fēng)險。有效控制資金流出，強化對資金鏈和現(xiàn)金流的管理，使投資、融資活動良性循環(huán)，有效防范財務(wù)風(fēng)險。
五、充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用，確保國有資產(chǎn)保值增值
第8篇：公司投資決策流程范文
【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟增加值 EVA 投資決策 NPV ROI
一、引言
經(jīng)濟增加值是20世紀(jì)80年代由美國學(xué)者Stewart提出，并由美國著名的思騰思特咨詢公司（Stern Stewart）注冊并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。近幾年來EVA作為企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)，最具有影響力并且被逐漸廣泛使用，是一種將會計基礎(chǔ)與市場基礎(chǔ)結(jié)合起來的評價方法，該方法被可口可樂、西門子等一些著名的企業(yè)所采用，并幫助它們?nèi)〉昧朔欠驳臉I(yè)績。
二、經(jīng)濟增加值的概念
經(jīng)濟增加值（EVA，Economic Value Added）又稱經(jīng)濟利潤、經(jīng)濟附加值，是一定時期的企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤（NOPAT）與投入資本的資金成本的差額，即經(jīng)濟學(xué)上的“剩余收益”。
其基本計算公式是：經(jīng)濟增加值（EVA）=息前稅后營業(yè)利潤一全部資本成本
=息前稅后營業(yè)利潤（NOPAI）-投入資本（TC）×加權(quán)平均資本成本（WACC）
其中：息前稅后利潤（NOPAT）=息稅前利潤×（1-稅率），即EBIT（1-T）；
企業(yè)投入總資本（TC）=債務(wù)資本+權(quán)益資本
加權(quán)平均資本成本（WACC=債務(wù)資本成本率×（債務(wù)資本市值/總市值）×（1-稅率）+股本資本成本率×（股本資本市值/總市值）
三、基于經(jīng)濟增加值（EVA）的投資決策分析
投資決策的執(zhí)行應(yīng)該是以增加企業(yè)價值、為股東創(chuàng)造財富為標(biāo)準(zhǔn)的。企業(yè)創(chuàng)造價值的投資成本不僅僅表現(xiàn)在人工、債務(wù)成本、稅收等方面，也同樣包含股權(quán)資本成本。股權(quán)資本作為一項重要的資本要素也具有機會成本。傳統(tǒng)的投資決策指標(biāo)都沒有考慮股權(quán)資本成本，使經(jīng)營者誤認(rèn)為股權(quán)資本成本為免費成本，導(dǎo)致投資失誤。
企業(yè)真正的價值應(yīng)當(dāng)是稅后利潤扣除投資者要求的必要報酬率后所剩余的部分，即“剩余收益”，而傳統(tǒng)指標(biāo)不能真實地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，不能正確評估企業(yè)價值。EVA克服了這些缺陷，反映了資本在特定時期內(nèi)創(chuàng)造的收益，更好地應(yīng)用于投資決策。
基于EVA的投資決策分析包括兩點：評估企業(yè)是否盈利、為股東創(chuàng)造了財富，重要分析企業(yè)對股東資本的回報是否超過資本的機會成本；只有在EVA為正時所作出的投資決定才是可行的，經(jīng)營者才為企業(yè)創(chuàng)造了價值。若EVA大于0時，表示經(jīng)營者為企業(yè)創(chuàng)造了新的價值，為股東創(chuàng)造了財富，即企業(yè)的投資經(jīng)營所獲得的利潤大于所有的資本成本；若EVA小于0時，表明企業(yè)的價值受損，即企業(yè)的投資經(jīng)營所獲得的利潤不足以彌補所有資本成本；若EVA等于0，表明企業(yè)沒有創(chuàng)造新的價值，企業(yè)經(jīng)營只滿足金融市場上的一般預(yù)期，投資經(jīng)營所得剛剛彌補資本成本。
三、經(jīng)濟增加值與傳統(tǒng)指標(biāo)的比較
（一）經(jīng)濟增加值（EVA）與凈現(xiàn)值NPV的比較
對投資項目進行評價時，最常用的動態(tài)分析方法是凈現(xiàn)值法（NPV，Net Present Value）。NPV的決策標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)的原則是，公司投資的任何一個項目，應(yīng)創(chuàng)造超出其初始投資的價值，否則，該項目就沒有投資價值。當(dāng)NPV大于0時，說明項目是盈利的，能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，投資決策可行；當(dāng)NPV小于0時，說明項目不能為公司創(chuàng)造價值，應(yīng)當(dāng)否決該投資決策。
NPV能用于資本預(yù)算，評估項目的可行性。在可行性分析時，NPV與EVA指標(biāo)的計算結(jié)果是一致的。然而，NPV是一個存量（時點）概念，它衡量的是在某一點上的公司價值或財富的凈增加值，不能對項目實施后的結(jié)果進行評估，在投資項目實施以后，企業(yè)在業(yè)績評價時一般采用基于利潤的另一類指標(biāo)（如每股收益，投資報酬率等）。可見，進行投資決策的評價方法和決策執(zhí)行結(jié)果的評價方法之間存在矛盾，采用的評價指標(biāo)不一致，這樣就違背了事前預(yù)算與事后評價要采用同一指標(biāo)的原則。在這種情況下，容易引起企業(yè)內(nèi)部管理上的目標(biāo)混亂，公司的各項經(jīng)營活動也難以保持一致，從而導(dǎo)致項目評估脫節(jié)，最初的資本預(yù)算幾乎形同虛設(shè)。
相對來說，EVA是一個流量（時段）概念，它反映的是一段時期公司的新創(chuàng)價值，能夠?qū)Ω鱾€階段進行評估。不僅可以進行可行性分析，還能持續(xù)監(jiān)督項目的實施，評估項目結(jié)果，更重要的是將各個階段有機地聯(lián)系起來，進行有效的跟蹤，這樣，EVA統(tǒng)一了在項目的各個階段評估標(biāo)準(zhǔn)。因此，EVA作為業(yè)績衡量指標(biāo)，在投資決策中比NPV更現(xiàn)實直接、現(xiàn)實、合理，更能反映公司的真實業(yè)績，也能更好地跟蹤企業(yè)的價值。
（二）經(jīng)濟增加值（EVA）與投資收益率（ROI）的比較
投資收益率（ROI，Return on Investment）指投資收益（稅后）占投資成本的比率，應(yīng)用比較普遍。當(dāng)該比率明顯低于公司凈資產(chǎn)收益率時，表明投資不可行，應(yīng)改善對外投資結(jié)構(gòu)和投資項目；而當(dāng)該比率遠(yuǎn)高于一般企業(yè)凈資產(chǎn)收益率時，該投資決策可行。該指標(biāo)有其合理性，但與股東利益最大化的目標(biāo)相矛盾。例如：采用投資收益率作為部門經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)時，部門經(jīng)理將會放棄高于資金成本而低于目前部門投資報酬率的投資機會，或者減少現(xiàn)有的投資報酬率較低但高于資金成本的某些資產(chǎn)，以提高本部門的業(yè)績，結(jié)果卻損害了股東的利益。這樣導(dǎo)致部門目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)不一致，因此投資收益率指標(biāo)不可靠。
EVA作為評價部門業(yè)績的指標(biāo)時，EVA大于0時，企業(yè)與部門經(jīng)理都會接受投資機會；EVA小于0時，投資項目都會遭到企業(yè)與部門經(jīng)理的否定，因此企業(yè)整體目標(biāo)與部門經(jīng)理的目標(biāo)是一致的，故EVA比ROI更有效。
（三）經(jīng)濟增加值（EVA）與其他指標(biāo)的比較
傳統(tǒng)指標(biāo)如每股收益（EPS）、凈資產(chǎn)收益率（ROE）和凈利潤（NI）等業(yè)績指標(biāo)，雖然能直觀反映財務(wù)盈利情況，卻沒有綜合反映價值管理基本決定因素——未來現(xiàn)金流的盈利、時間和風(fēng)險。一方面，這些傳統(tǒng)指標(biāo)僅僅考慮債務(wù)資本成本，而忽視了權(quán)益資本成本，不能反映真實盈利狀況，無法判斷公司為股東創(chuàng)造的價值；另一方面這些傳統(tǒng)指標(biāo)的計算以會計報表信息為基礎(chǔ)，而會計報表信息對公司業(yè)績的反映本身就存在部分失真；再一方面，管理層可以通過選擇不同的會計方法來調(diào)整收益大小，使會計收益指標(biāo)存在著較大的盈余操縱空間。另外，傳統(tǒng)指標(biāo)衡量業(yè)績的公司在追求傳統(tǒng)指標(biāo)最大化的同時，可能會偏離“股東財富最大化”的目標(biāo)，甚至?xí)霈F(xiàn)損害股東利益的短視行為。
四、經(jīng)濟增加值在投資決策分析優(yōu)勢
與傳統(tǒng)的投資決策評價指標(biāo)相比，EVA方法考慮了股權(quán)資本成本，側(cè)重于評價項目投資是否為股東創(chuàng)造了價值，具有很大的優(yōu)勢。除了上述與傳統(tǒng)指標(biāo)比較的優(yōu)勢外，還有：
（一）考慮權(quán)益資本成本，能夠反映企業(yè)的真實盈利能力
只有企業(yè)的收益超過企業(yè)所有資本的成本，企業(yè)才創(chuàng)造了真實利潤。經(jīng)營者將EVA作為投資決策的指標(biāo)，直接與企業(yè)價值相聯(lián)系，這樣使經(jīng)營者與股東的目標(biāo)一致，同時也使激勵更加有效，促使經(jīng)營者從企業(yè)的角度創(chuàng)造更多的價值。
（二）對財務(wù)報表的會計事項進行調(diào)整，避免了部分會計信息失真
計算EVA時要調(diào)整100多項指標(biāo)。舉例如下：調(diào)整穩(wěn)健會計的影響：如研發(fā)費用資本化、先進先出法；防止盈余管理：如不提壞賬準(zhǔn)備；消除過去的會計誤差對決策的影響：如防止資產(chǎn)賬面價值不實等等，這樣，EVA操縱利潤空間變小，有利于加強監(jiān)督力度，減少做假賬的可能性。
（三）有助于培養(yǎng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略觀
EVA指標(biāo)涉及企業(yè)戰(zhàn)略、流程、組織架構(gòu)、業(yè)績評價、激勵考核的管理系統(tǒng)，著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，防止經(jīng)營者盲目地追加投資，擴大企業(yè)規(guī)模，造成資源的浪費。因此應(yīng)用該指標(biāo)能夠鼓勵經(jīng)營者作出有利于企業(yè)長期利益的投資決策。
（四）有助于建立有利的激勵機制
傳統(tǒng)指標(biāo)的業(yè)績考核容易導(dǎo)致經(jīng)營者為獲得年度報酬而忽視長期發(fā)展。EVA作為經(jīng)營者業(yè)績考核的指標(biāo)，以業(yè)績的改善為標(biāo)準(zhǔn)支付獎金，更好地激勵經(jīng)營者作出有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的決策。
五、經(jīng)濟增加值的局限性
EVA作為綜合性的財務(wù)評價指標(biāo)，相對于傳統(tǒng)評價指標(biāo)有很多的優(yōu)勢，但在實際應(yīng)用中仍然存在一定的局限性。
（一）EVA數(shù)據(jù)仍來源于財務(wù)報表
EVA本質(zhì)上是會計指標(biāo)，與會計利潤不同，但仍基于會計利潤，而且調(diào)整項也幾乎來自財務(wù)報表與會計賬簿，因而無法規(guī)避虛假財務(wù)報表的可能性；同時，EVA也忽略了非財務(wù)指標(biāo)的核算。
（二）EVA的加權(quán)平均資本成本難以確定
計算EVA時采用的加權(quán)平均資本成本由債務(wù)成本和權(quán)益成本構(gòu)成，這兩者都難確定。債務(wù)成本通常參照銀行利率，而負(fù)債類別不同，不能以統(tǒng)一利率計算，同時在借款期間會發(fā)生許多隱性成本，因而債務(wù)成本計算不準(zhǔn)確。權(quán)益成本來源于資本市場上的無風(fēng)險利率、風(fēng)險系數(shù)和市場風(fēng)險溢價，這些指標(biāo)較難確定，同時我國的證券市場不成熟，信息不對稱，股票市場上計算的系數(shù)并不準(zhǔn)確真實，導(dǎo)致最終的EVA計算不準(zhǔn)確。
（三）適用范圍有限
研究表明，EVA不適用于金融機構(gòu)、周期性企業(yè)、風(fēng)險投資公司、新成立公司等企業(yè)。金融機構(gòu)的法定資本金有特殊要求，不適用于EVA；對于周期性企業(yè)，由于利潤波動太大，易引起EVA數(shù)值扭曲；新成立企業(yè)經(jīng)營利潤波動也很大，無法根據(jù)EVA進行投資決策；風(fēng)險投資公司資本結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，資本成本的波動會引起EVA的波動，不適用該指標(biāo)。
（四）未考慮不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)差異
不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)差異較大，資本成本也不同，盈利情況不同，EVA沒有考慮其差別。
六、小結(jié)
EVA全面考慮的資本成本，將權(quán)益投資的機會成本也考慮進來，正確地反映了公司經(jīng)營創(chuàng)造的真實收益；同時投資決策中綜合考慮了未來現(xiàn)金流的盈利、貨幣時間價值與風(fēng)險，統(tǒng)一項目各個階段的評估標(biāo)準(zhǔn)，相對于傳統(tǒng)的指標(biāo)有很大的優(yōu)勢。EVA實際引用中還存在局限性，因此在投資決策中要結(jié)合其他的決策方法，進行綜合的評價，作出最有利于企業(yè)價值最大化的決策。
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第9篇：公司投資決策流程范文
1．投資業(yè)務(wù)管控能力亟待加強。一是投資制度有待健全，大多電建企業(yè)偏重決策管理，忽視了對過程的控制和項目的實施，缺乏一套從立項、決策到實施、運營、后評價的全過程、全方位的制度體系。二是部門職責(zé)有待厘清，總部部門之間投資職責(zé)分工有待細(xì)化，管理邊界存在交叉，一些職能部門在投資管理中的作用沒有充分發(fā)揮出來。三是投資管理環(huán)節(jié)存在脫節(jié)，總部部門之間、總部與所屬企業(yè)之間交流不夠，存在“各管各的事、各干各的活”，缺乏有效的上下聯(lián)動機制。
2．投資項目實施過程亟待加強。一是投資項目的責(zé)任部門長期缺位，企業(yè)也沒有建立科學(xué)的工作流程，對投資實施過程的監(jiān)管在總部層面仍是空白。二是需要加大成本控制，企業(yè)的投資概算管理不到位，部分人員擅自擴大建設(shè)規(guī)模、提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、隨意超概算、任意追加投資。三是投資招、投標(biāo)管理不規(guī)范，缺乏統(tǒng)一的項目招標(biāo)與物資設(shè)備采購平臺，企業(yè)難以選擇到最優(yōu)秀的設(shè)計、監(jiān)理、施工隊伍。四是投資項目建設(shè)存在較多問題，如安全事故、工期滯后、質(zhì)量不符合設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任制度不落實、不嚴(yán)格執(zhí)行合同、工程變更隨意等情況。
3．投資考核與責(zé)任追究亟待加強。一是考核不到位，企業(yè)既未建立科學(xué)的投資績效考核體系，也未嚴(yán)格按經(jīng)濟責(zé)任制予以考核，企業(yè)員工缺乏應(yīng)有的行政和經(jīng)濟約束。二是投資項目的竣工審計、決算、驗收及后評價等一些與投資效果評價有關(guān)的制度還沒有真正建立起來，在很大程度上影響了投資決策和管理水平的提升。三是對投資違紀(jì)違規(guī)的追究不嚴(yán)，一些電建企業(yè)存在“處罰過輕、獎懲不明”的情況。
二、電建企業(yè)加強投資管理的主要措施
1．堅持“四嚴(yán)”要求，切實加強決策管理。一是嚴(yán)密論證，做好投資可行性分析與論證，對市場發(fā)展前景、投資環(huán)境、面臨的風(fēng)險與問題進行全面細(xì)致調(diào)查評估，不經(jīng)過充分論證的項目不得上會決策。二是嚴(yán)把投向，遵守“三不投”原則，即“不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不投、投資回報率低的不投、風(fēng)險難以掌控的不投”，確?！昂娩撚迷诘度猩稀薄Ｈ菄?yán)格權(quán)限，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則，把投融資重大事項的決策權(quán)集中在電建企業(yè)總部，由總部總攬全局，扭轉(zhuǎn)“亂投資、亂融資”現(xiàn)象。四是嚴(yán)守程序，所有投資項目的報批必須遵守內(nèi)部決策程序，不得越級上報、審批，以確保投資決策的科學(xué)性。
2．再造管理流程，優(yōu)化管理體制和運行機制。一是管理機制再造，總部各部門應(yīng)明確自身職能，擔(dān)負(fù)起投資的決策、實施和運營等不同階段的管理職責(zé)，改變以前部門間相互推諉扯皮的狀況。二是業(yè)務(wù)流程再造，按照不相容職務(wù)相分離的要求，嚴(yán)格推行投資的決策與執(zhí)行、概算編制與審查、項目實施與資金支付、竣工決算與竣工審計等不相容崗位的分離管理。三是管理機構(gòu)再造，按照精減、高效的要求組建項目公司，不斷優(yōu)化項目公司的運行機制，細(xì)化項目公司的職責(zé)權(quán)限，硬化項目公司的考核內(nèi)容，規(guī)范項目公司的運作。四是管理制度再造，構(gòu)建涵蓋投資業(yè)務(wù)全過程、全周期的管理制度體系，強化制度的約束力，做到有章可循、有據(jù)可依。
3．把好五道“關(guān)口”，主動掌控過程控制。一是工程設(shè)計關(guān)，精心挑選設(shè)計單位，并使其嚴(yán)格遵守技術(shù)規(guī)范，必要時可采取限額設(shè)計。二是概算審查關(guān)，通過對投資概算或修正概算進行專家評審，以此作為投資考核的依據(jù)，改變“邊設(shè)計、邊施工、邊修改”的狀況。三是招標(biāo)投標(biāo)關(guān)，所有投資項目都必須按照流程進行招投標(biāo)，未經(jīng)審批不得擅自招標(biāo)。四是項目資金關(guān)，優(yōu)化項目融資方式，切實降低融資成本和費用，同時項目資金要實行專戶管理，?？顚Ｓ茫瑖?yán)禁私設(shè)賬外賬和“小金庫”。支付工程價款時要嚴(yán)格審核合同、支付申請書等相關(guān)憑證。五是變更索賠關(guān)，凡需要增加投資的生產(chǎn)性變更和非生產(chǎn)性變更以及由此而引起的索賠，須報上級審核，經(jīng)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，嚴(yán)禁擅自進行變更。
