工程項目成本管理辦法精選(九篇)

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第1篇：工程項目成本管理辦法范文

在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。我國一些施工企業(yè)在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強工程項目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必然選擇。

一、建筑工程項目成本管理的內(nèi)容及程序

項目成本的管理包括：成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料、編制成本報告。成本控制的程序為：公司與項目部對項目成本進(jìn)行預(yù)測；項目部編制成本控制措施并實施；財務(wù)部進(jìn)行成本核算及成本分析并編制月度項目的成本報表。項目部必須建立健全項目成本管理責(zé)任制，項目經(jīng)理是項目成本管理和控制的第一責(zé)任者，對所負(fù)責(zé)的工程項目的成本盈虧承擔(dān)責(zé)任。

二、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

1、沒有形成一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)管理人員負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。

2、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。

3、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠,特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深人研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

4、項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強。目前我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

三、解決建筑工程項目成本管理問題的相關(guān)對策

1、建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式。責(zé)任權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則指導(dǎo)下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟(jì)實體，因此需要對每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利。使其充分有效地履行職責(zé)；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破“干好干壞一個樣.干多干少一個樣”的局面。

2、做好項目成本控制工作。項目部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，按各崗位和作業(yè)層進(jìn)行成本目標(biāo)分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。編制項目成本控制措施表，并將分部分項工程成本控制目標(biāo)和要求、各成本要素的控制目標(biāo)和要求，落實到成本控制的責(zé)任者，對確定的成本控制措施、方法和時間進(jìn)行檢查和改善。對施工過程發(fā)生的各種消耗和費用進(jìn)行成本控制。

3、樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的重要保證。

4、完善成本管理辦法。要根據(jù)工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

5、對施工成本發(fā)生過程進(jìn)行有效控制。項目部應(yīng)堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標(biāo)管理方法對實際施工成本的發(fā)生過程進(jìn)行有效控制。加強定額管理和施工任務(wù)單管理，落實對工程（勞務(wù)）分包管理，有效控制人工費的支出和分包費用開支，控制活勞動和物化勞動的消耗。加強施工調(diào)度，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。加強施工合同管理和施工索賠管理，正確運用施工合同條件和有關(guān)法規(guī)，及時進(jìn)行索賠。結(jié)束語

總而言之，工程項目成本管理可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行；促進(jìn)企業(yè)加強經(jīng)濟(jì)核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。此外,它對促進(jìn)項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標(biāo)的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定意義。

第2篇：工程項目成本管理辦法范文

關(guān)鍵詞：工程項目 成本 管理

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達(dá)到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。

一、工程項目成本管理中存在的主要問題

1.沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失X萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，為項目部節(jié)省了X萬元的支出。此種情況下，如果不進(jìn)行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā)，也不就不利于工程項目的成本管理與控制。

2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制?！百|(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量。雖然就單項工程而言；利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

4.項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強。目前，施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析

1.建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立。

施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

2.從質(zhì)量成本管理上要效益。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。

3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

4.強化經(jīng)濟(jì)觀念，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標(biāo)語、宣傳欄進(jìn)行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些經(jīng)濟(jì)技術(shù)類的比武，在突出技術(shù)的情況下，又從經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)。

第3篇：工程項目成本管理辦法范文

關(guān)鍵詞：工程項目; 成本管理; 對策；控制原則；控制措施

工程項目成本管理是工程項目管理的一個非常重要的方面，對于節(jié)約投資，提高項目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)性起著關(guān)鍵作用。工程項目是施工企業(yè)形象的窗口和效益的源泉。隨著建筑市場競爭日趨激烈, 工程質(zhì)量、文明施工要求不斷提高, 施工周期長, 材料價格波動起伏, 以及其他種種不確定因素的影響, 使得項目運作處于嚴(yán)峻的環(huán)境之中。因此, 如何做好項目成本管理是決定企業(yè)能否在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟, 企業(yè)經(jīng)營能否長期良性循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一、建立完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動, 都應(yīng)該建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效, 成本管理也不例外。成本管理體系中, 項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力, 在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長負(fù)責(zé),其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。例如某工程項目, 因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工, 造成直接經(jīng)濟(jì)損失10多萬元, 結(jié)果因職責(zé)分工不明確找不到直接負(fù)責(zé)人, 最終不了了之, 使項目蒙受了巨大損失, 而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟(jì)可行的施工方案,為項目部節(jié)省了10 多萬元的支出, 如果不對此進(jìn)行獎勵, 就會在一定程度上挫傷技術(shù)人員的積極性, 不利于項目部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā), 也就不利于工程項目的成本管理與控制。

二、抓好工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一, 施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求, 保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠, 特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求,但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究, 有時會因為盲目地趕工期要進(jìn)度, 造成工程成本的額外增加。如何處理工期與成本的關(guān)系, 是施工項目成本管理工作中的一個重要課題, 即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說,并不是越短越好, 而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期成本點, 把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系, 使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面: 一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用; 一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本, 這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的, 也可能是內(nèi)部因素如停工、窩工、返工等所造成, 因此所引起的工期費用, 可稱其為工期損失。一般來說, 工期越短, 工期措施成本越小; 但當(dāng)工期短至一定限度時, 工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然, 因自然條件引起的工期損失, 其損失額度相應(yīng)較小, 通常情況下不予賠償或賠償額度較小, 該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失, 隨著時間的推移、經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素, 就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

三、強化項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念

目前, 我國的項目施工過程中普遍存在一種現(xiàn)象, 即在項目內(nèi)部, 搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度, 搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。從表面上看是職責(zé)清晰、分工明確, 但項目的成本管理是靠大家來管理和控制的, 項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量, 選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工, 必然會保證了質(zhì)量但增大了成本; 如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā), 采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料, 即使是材料使用沒有一點浪費,成本還是降不下來。施工企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。諸如“節(jié)約光榮, 浪費可恥”,“建名牌工程, 創(chuàng)最佳效益”等等, 使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。

四、工程項目成本風(fēng)險分析

1、工程項目成本風(fēng)險是指工程項目在籌劃、設(shè)計、施工和竣工驗收等各個階段中可能遇到的風(fēng)險，可將其定義為：在工程項目成本目標(biāo)規(guī)定的條件下，該目標(biāo)不能實現(xiàn)的可能性。工程項目成本風(fēng)險作為風(fēng)險管理的數(shù)量化界限，包括兩個方面的內(nèi)容：工程項目成本風(fēng)險率和工程項目成本風(fēng)險量。

2、工程項目成本風(fēng)險的客觀性工程項目在實施過程中不可避免地會遇到多種不可預(yù)見因素，無論是自然界的風(fēng)暴、洪災(zāi)、地震，還是現(xiàn)實社會生活中的矛盾、沖突，甚至戰(zhàn)爭或一些重大的意外事故，都是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在，都會引發(fā)成本風(fēng)險的產(chǎn)生。另外工程項目成本風(fēng)險活動或事件的發(fā)生及其后果都具有不確定性，引起項目成本風(fēng)險的因素是否發(fā)生、何時發(fā)生、發(fā)生之后會造成什么樣的后果等都是不確定的。

3、全面控制原則

就是在成本控制過程中，要求全員參與，對項目成本發(fā)生的整個周期進(jìn)行科學(xué)合理的安排，包括全員、全過程、全項目的控制，也叫“三全”控制。

(1)全員參加控制。施工項目成本，是一項綜合性的指標(biāo)，是整個項目各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)、各部門全部工作的綜合反映；

(2)全過程控制。工程項目確定以后，應(yīng)自施工準(zhǔn)備階段開始，經(jīng)過工程施工到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，這期間的每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道，項目成本要進(jìn)行動態(tài)控制，使施工項目成本自始至終置于有效的控制之中；

(3)全項目控制。全項目控制是要求各管理層次都參加項目成本控制，盡管各管理層次在項目中的職責(zé)和作用不同、項目成本控制的內(nèi)容也不一樣，但為了有效地進(jìn)行項目成本控制，就必須加強各部門之間的組織協(xié)調(diào)，齊心協(xié)力把項目成本控制在預(yù)期目標(biāo)之內(nèi)。主要通過嚴(yán)格招投標(biāo)管理、合理投標(biāo)報價原則、采用先進(jìn)的項目管理模式、工程項目全壽命管理等方式實現(xiàn)。

五、結(jié)論

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛, 貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面, 從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工, 直至竣工驗收, 每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。就成本管理的完整工作過程來說,其內(nèi)容一般包括: 成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。每一個工程項目都有其自身的特點, 要根據(jù)工程項目本身的特點, 制訂有針對性的項目成本管理辦法, 如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法, 使項目的成本控制有法可依、有章可循、有據(jù)可查。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：工程項目成本管理辦法范文

關(guān)鍵詞：施工管理成本控制

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1、前言

按照《規(guī)范》規(guī)定項目經(jīng)理是成本控制的中心。首先項目經(jīng)理部首先成立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，其次按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進(jìn)行成本目標(biāo)分解；再次，應(yīng)明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。項目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程中發(fā)生的各種消耗和費用進(jìn)行責(zé)任成本控制，并承擔(dān)成本風(fēng)險。

2、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

2.1、沒有形成一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。

2.2、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。

2.3、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

2.4、項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強

目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

3、工程項目成本管理與控制的原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。施工項目部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。

3.1、項目成本最低化原則

施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本．達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

3.2、項目全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理。“三全”一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.3、項目動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，在動工”中落實，施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。

3.4、項目目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即PDCA循環(huán)。

3.5、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

4、項目成本管理與控制的有效途徑

4.1、建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則指導(dǎo)下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利。使其充分有效地履行職責(zé)；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個樣．干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上．形成一個完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

4.2、對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過?；蚶速M。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。都需要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。因此，應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系：應(yīng)采用科學(xué)合理、先進(jìn)適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少而經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。

4.3、樹立全員經(jīng)濟(jì)意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進(jìn)行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的重要保證。

4.4、完善成本管理辦法

通過調(diào)查，大約有60％的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善。

只有簡單的規(guī)章制度，至于由誰做、何時做、做到什么程度都沒有提及。只是一些空洞的理論性東西，許多規(guī)章制度實際運作起來要么難度大。要么無法執(zhí)行，成為無效用的擺設(shè)，對實際的成本管理與控制起不到太大作用。

不同的工程項目都有其自身的特點。要根據(jù)工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

4.5、完善合同文本，避免法律損失

施工項目的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。首先，要有相對固定的經(jīng)濟(jì)合同管理人員，并且精通經(jīng)濟(jì)合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是要加強經(jīng)濟(jì)合同管理人員的工作責(zé)任心；三是要制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。

第5篇：工程項目成本管理辦法范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)、項目管理、責(zé)任成本、管理

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

項目責(zé)任成本管理是把責(zé)任和成本兩個主題結(jié)合起來的，根據(jù)成本控制與管理體制制定成本控制目標(biāo)，并對成本發(fā)生情況進(jìn)行準(zhǔn)確的歸集與核算，以考核成本控制相關(guān)責(zé)任人是否實現(xiàn)成本控制目標(biāo)，并對其進(jìn)行獎懲的一種科學(xué)的核算方式。其基本原則是在保證工程合同工期和設(shè)計質(zhì)量的前提下，以最少的投入獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益，可概括為“技術(shù)可行、成本最低”。項目責(zé)任成本管理是一套從項目招標(biāo)開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工直至竣工驗收的貫穿工程施工全程的控制體系，要求項目施工企業(yè)必須全員、全程和全方位的參與實施，為體制建設(shè)的不斷深入和發(fā)展做出貢獻(xiàn)，其基本體系和流程如下：

一、 建立完善的項目責(zé)任成本管理體系

施工企業(yè)承接的工程項目往往各具特點并且分布在不同的區(qū)域，因此施工企業(yè)須按照精干、高效的原則組建項目管理機構(gòu)，建立以目標(biāo)成本和責(zé)任成本管理為核心的完善的工程項目成本管理體系。

（一） 施工企業(yè)作為責(zé)任成本監(jiān)管層，要建立以體制、機制和錯做模式為主要內(nèi)容的責(zé)任成本管理體系，制定有關(guān)成本管理的辦法和其他相關(guān)措施，如制定《責(zé)任成本核算辦法》、《合同管理辦法》《工區(qū)工資績效考核辦法》、《技術(shù)責(zé)任管理辦法》、《計劃責(zé)任管理辦法》、《財務(wù)責(zé)任管理辦法》、《物資責(zé)任管理辦法》和《驗工計價管理辦法》等辦法，健全管理制度體系，使成本管理工作有章可循。同時要有計劃地對各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)。

（二） 工程項目部作為責(zé)任成本的控制層，要成立了以項目經(jīng)理為首的責(zé)任成本管理中心審批下達(dá)各責(zé)任單位的責(zé)任預(yù)算，落實企業(yè)編制的責(zé)任預(yù)算，對各分管單位實施責(zé)任績效考核，在確保經(jīng)濟(jì)效益的前提下，通過降低成本增加員工的收入。

二、 確定項目成本控制目標(biāo)及明確相關(guān)責(zé)任

項目責(zé)任成本管理的第一步，是編制合理的責(zé)任成本預(yù)算。成本預(yù)算是項目責(zé)任管理中心預(yù)測成本和控制支出的依據(jù)，也是工程項目考核責(zé)任成本的參照工具。按照可控原則可分為經(jīng)營目標(biāo)和可控成本。步驟如下:

（一） 編制合理的二次預(yù)算。根據(jù)整體性施工組織方案（部分項目按優(yōu)化后的工程量計算）、勞務(wù)承包單價、材料調(diào)查價、設(shè)備租賃單價進(jìn)行二次預(yù)算，對地材、勞務(wù)用工等調(diào)查工程當(dāng)?shù)貎r格。并根據(jù)二次預(yù)算工程量及施工定額（沒有施工定額，套用預(yù)算定額）計算出材料消耗量、用工量和輔助成本的預(yù)算。

（二） 根據(jù)實際情況，制定合理的施工隊責(zé)任單價（定額成本），也就是可控成本的單位成本目標(biāo)。用責(zé)任單價與工程數(shù)量結(jié)合，確定施工隊責(zé)任成本控制總目標(biāo)。

（三） 按照職責(zé)權(quán)限，把成本責(zé)任落實到各職能部門、各具體崗位。項目經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人簽訂《責(zé)任成本控制目標(biāo)責(zé)任書》，做到相互協(xié)調(diào)、實時監(jiān)控和職責(zé)清晰，實行費用橫向清算，形成在項目施工過程中誰過失誰負(fù)責(zé)的獎懲分明的責(zé)任成本管理體系的運行機制。

三、強化項目管理過程中的成本控制

過程控制主要是指根據(jù)實際進(jìn)度，計算出實際完成量、實際材料消耗量等指標(biāo)和二次預(yù)算進(jìn)行比較。責(zé)任成本管理中心和各相關(guān)責(zé)任部門每個月甚至每周要定期召開上一月（或上個周）的責(zé)任成本分析會。主要對工程周轉(zhuǎn)材料、月租設(shè)備產(chǎn)能比、材料節(jié)超、管理費、清單外費用、工程保險、施工進(jìn)度、零星用工及零星機械等方面進(jìn)行分析，找出每個環(huán)節(jié)存在的問題，針對問題進(jìn)行分析，有針對性制定下一步改進(jìn)措施。施工過程的成本控制是項目責(zé)任成本管理的重要階段，直接關(guān)系既定成本管理目標(biāo)能否順利實現(xiàn)。需要注重以下幾個方面的控制：

（一） 加強項目管理環(huán)節(jié)中的資金使用問題。

科學(xué)的安排和控制項目資金的使用，是提高項目經(jīng)濟(jì)效益的重要前提。財務(wù)部門對資金使用過程的管理控制極其重要，要加強財務(wù)管理，提高資金的有效使用率，想方設(shè)法合理的降低項目資金成本。

1） 加強財務(wù)行為的審計與資金運用的監(jiān)督，抓住工程完成量這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，防止部分責(zé)任單位發(fā)生“偷跑冒漏”等不正?，F(xiàn)象。

2） 強化資金集中結(jié)算的管理模式，實施資金集中管理，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金帳外循環(huán)，實現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)督，積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，提高資金的使用效果

（二） 加強各施工環(huán)節(jié)的成本管理和控制

1） 要著重加強工程物資成本控制。

初步統(tǒng)計物資采購資金約占整個項目60%的資金使用比例，所以要嚴(yán)格控制材料的采購和相關(guān)配件的儲存。材料采購要“貨比三家”，實行公開招標(biāo)，在保證工程設(shè)計質(zhì)量的前提下，采購質(zhì)量合格、價格優(yōu)惠的材料，是降低采購成本的最有效方式。同時要建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)以及回收的制度和核算方法，加強物資的接收、儲備、使用和回收的管理。材料管理人員要根據(jù)施工規(guī)劃和現(xiàn)場施工情況正確確定各種材料的合理進(jìn)場時間和數(shù)量，避免材料二次倒運的情況；要提高施工人員的素質(zhì)，嚴(yán)格執(zhí)行滿足工藝質(zhì)量要求的單位材料耗用量指標(biāo)，杜絕各種浪費現(xiàn)象的發(fā)生；最后要加強可循環(huán)使用的物資回收和清點。

2） 要加強人工費用的控制。

要積極推廣包干制度，實行工資與責(zé)任成本目標(biāo)的完成情況相掛鉤。要按照工程任務(wù)單的形式明確目標(biāo)、數(shù)量及工期要求，并根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量合格率、優(yōu)良率和材料成本等相關(guān)因素來決定員工的工作，做到實時監(jiān)督和量化統(tǒng)計。同時要注意調(diào)節(jié)各工序的人員使用特別是專業(yè)技術(shù)人員的使用情況，防治怠工現(xiàn)象的發(fā)生。

3） 合理安排機械設(shè)備的使用。

機械設(shè)備對工程施工的質(zhì)量和進(jìn)度具有不可替代的重要作用，調(diào)節(jié)好工程機械設(shè)備的使用是責(zé)任成本管理中極為重要的一環(huán)。要成立專門的機構(gòu)對機械設(shè)備集中管理和統(tǒng)一調(diào)度，要密切配合工程施工實際情況的需要，及時租賃或準(zhǔn)備相關(guān)設(shè)備，并做到及時退還和保養(yǎng)。要加強設(shè)備的使用、維護(hù)和保養(yǎng)制度，提高設(shè)備的完好率和利用率，推廣實行定人定機制度，并納入責(zé)任考核。

4） 要加強工程質(zhì)量和施工安全控制。

工程施工質(zhì)量和安全直接關(guān)系到企業(yè)的切身利益，要通過各種強有力的措施使之得到有效保證。要加強企業(yè)全員的職業(yè)素質(zhì)和安全知識培訓(xùn)，要強化第三方監(jiān)理制度和企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量和安全管理制度，把好工程質(zhì)量關(guān)和排查安全隱患，對質(zhì)量不合格和安全事故實行責(zé)任制。如果出現(xiàn)質(zhì)量或安全問題要及時查明和分析原因，杜絕相似問題的再次發(fā)生，切實降低因質(zhì)量和安全問題造成的經(jīng)濟(jì)支出。

四、績效考核

實施績效考核制度能更好的引導(dǎo)員工行為，加強員工的自我管理，提高工作效率，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，對于創(chuàng)建具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊和實現(xiàn)企業(yè)責(zé)任成本管理目標(biāo)具有重要的現(xiàn)實意義。施工企業(yè)和項目責(zé)任成本管理中心要按照各相關(guān)責(zé)任管理辦法定期對施工過程中實際完成情況和目標(biāo)值對比，即對各責(zé)任部門和個人完成既定任務(wù)的時間、數(shù)量和質(zhì)量情況，要進(jìn)行嚴(yán)格、準(zhǔn)確地考核、分析和評價。并認(rèn)真分析產(chǎn)生差異的的原因，并提出改進(jìn)意見，推廣新方法、新經(jīng)驗，以促進(jìn)各責(zé)任單位和個人不斷的總結(jié)管理經(jīng)驗，提高管理水平，進(jìn)一步優(yōu)化責(zé)任成本管理制度。同時也要為以后的責(zé)任成本管理提供有效的信息資料。企業(yè)責(zé)任成本管理中心完成對相關(guān)人員的責(zé)任成果的考核評價后，要根據(jù)《責(zé)任成本控制目標(biāo)責(zé)任書》的有關(guān)規(guī)定，實施經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)?？己讼嚓P(guān)責(zé)任人的績效要做到對事不對人，公開公正、獎罰分明。

總結(jié)：科學(xué)合理的項目責(zé)任成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要基礎(chǔ)，對企業(yè)的生存和發(fā)展具有十分重要的意義，既關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也影響著職工的收入。因此，施工企業(yè)必須要積極探索項目管理中的責(zé)任成本管理方法，并通過努力使之不斷優(yōu)化，真正做到低成本運營，以提高企業(yè)的核心市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：工程項目成本管理辦法范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；工程項目；成本管理；措施

Abstract: the project cost management is a systematic, dynamic management. How to establish a set of can be implemented, but strong means operation, worthy of our consideration. This paper makes a comprehensive study on the related problems in construction enterprises in project cost management.

Key words: construction enterprise; engineering project; cost management; measures

中圖分類號：F275.3

一、項目成本管理體系的建立

項目成本管理體系的建立是一項系統(tǒng)的工作。從企業(yè)定額的建立入手，貫穿于項目的

實施過程，以成本管理為主線，建立并系統(tǒng)化各種有關(guān)的管理辦法及標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到對成本科學(xué)化、量化的管理。

二、項目成本核算

1．市場開發(fā)部向成本核算小組進(jìn)行合同交底。

2．成本核算小組組織有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查。根據(jù)合同要求、施工圖紙，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，編制出工程量清單。確定各種收費標(biāo)準(zhǔn)（單價）。

3．根據(jù)企業(yè)定額，按工程量進(jìn)行計價，確定項目的預(yù)算成本。

4．項目預(yù)算成本費用與項目合同書包價進(jìn)行對比分析，確定項目的計劃成本費用。

三、項目成本過程控制與監(jiān)督

2．項目成本的控制。

（1）項目成本的控制主要由項目經(jīng)理部完成，項目經(jīng)理部主要從人工費、機械費、材料費及其他費用等方面對項目的成本進(jìn)行控制。項目成本的控制實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

（2）項目部根據(jù)該項目施工組織設(shè)計，按照確定的計劃成本，將直接工程費（不含材料費）和其他費用分別按月（季）作出支出計劃，并作出計劃成本費用負(fù)荷圖及累計曲線圖。

（3）人工費及機械費的控制。項目經(jīng)理部嚴(yán)格按照企業(yè)制定的項目部資源配置標(biāo)準(zhǔn)及項目施工組織設(shè)計控制上線人員及機械數(shù)量，并按照企業(yè)制定的對上線人員（包括民工）及機械的使用管理辦法進(jìn)行管理。

（4）材料費的控制。首先，要嚴(yán)把提料關(guān)。其次，必須嚴(yán)格執(zhí)行物資采購制度，實行陽光采購。第三，要推行限額發(fā)領(lǐng)料制度。

（5）其他費用的控制。嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)制定的有關(guān)費用支出的各種管理辦法，控制其他費用的支出。

3．項目成本的監(jiān)督。

（1）項目成本的監(jiān)督由企業(yè)項目成本監(jiān)控小組負(fù)責(zé)。

（2）項目成本過程監(jiān)控小組每半年對項目的計劃成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。

（3）項目成本過程監(jiān)控小組對其進(jìn)度進(jìn)行檢查。

（4）項目成本過程監(jiān)控小組中人力資源部成員對項目執(zhí)行過程中的人力投入進(jìn)行檢查。同時對民工使用情況按照企業(yè)的《民工使用管理辦法》進(jìn)行檢查。

（5）材料的采購實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目成本過程監(jiān)控小組中工程部成員對項目部材料的采購價格、數(shù)量進(jìn)行檢查監(jiān)督，并對材料的發(fā)放情況進(jìn)行檢查。

（6）項目成本過程監(jiān)控小組中工程部成員對項目執(zhí)行過程中的機械及辦公用品投入進(jìn)行檢查。按照企業(yè)的《單機燃油及維修管理辦法》檢查機械燃油使用及維修狀況。

（7）項目成本過程監(jiān)控小組中財務(wù)部及審計部成員對項目的成本支出進(jìn)行全面檢查。

（8）記錄檢查結(jié)果。（表格形式見附表）

（9）根據(jù)檢查結(jié)果，項目成本過程監(jiān)控小組對項目成本管理執(zhí)行情況進(jìn)行階段性評價。

①項目成本管理水平評價。（見評價表）

②項目計劃成本的執(zhí)行情況在項目后評價。

四、項目成本考核評價

1．考核內(nèi)容。

（1）項目成本的支出情況。

（2）項目成本過程管理水平。包括措施的制定及執(zhí)行情況等。

2．考核評價方法。

（1）項目結(jié)束后，由項目成本考核評價小組對該項目進(jìn)行清算，確定該項目的實際支出成本。

（2）對項目計劃成本執(zhí)行情況進(jìn)行評價。評價表如下：

（3）根據(jù)該項目的成本管理水平及計劃成本執(zhí)行情況的評價，確定該項目成本的綜合管理水平（加權(quán)平均數(shù)）。

3．獎懲。

（1）項目成本管理采用項目經(jīng)理抵押金制度。抵押金按照項目的產(chǎn)值確定，抵押金=產(chǎn)值×5/10000

（2）抵押金按照項目綜合管理水平進(jìn)行返還。抵押金返還額=抵押金×綜合水平分/100

五、施工企業(yè)工程項目成本管理存在的主要問題及對策建議

1.關(guān)于工程項目資金管理問題

在獨立核算的財務(wù)管理體制下，工程資金回收與使用的責(zé)任及權(quán)力在項目部，各項目部應(yīng)在上級主管部門的領(lǐng)導(dǎo)下建立科學(xué)的資金預(yù)算管理體制，通過預(yù)算溝通和協(xié)調(diào)資金關(guān)系。項目部不得擅自對外籌資，資金的撥付、調(diào)配應(yīng)由上級資金管理部門統(tǒng)一管理。

2.不斷完善內(nèi)部考核、激勵機制

授權(quán)控制、預(yù)算管理、資金控制、委派會計主管等約束措施并不能完全有效地禁止經(jīng)營承包者的投機行為。企業(yè)對屬下的工程項目經(jīng)理能夠做到合理的設(shè)計“約束+激勵”控制方式，去引導(dǎo)經(jīng)營承包者的行為，使其發(fā)生投機行為的可能性減少或可以預(yù)期。即應(yīng)該讓經(jīng)營者為企業(yè)付出的勞動和貢獻(xiàn)獲得“滿意”的回報（包括經(jīng)濟(jì)報酬和名譽的滿足），但是僅此還不能阻止經(jīng)營者會想方設(shè)法去獲取報酬之外的收入。因此必須在制度上規(guī)范管理程序和設(shè)計控制方式去禁止經(jīng)營者的投機行為，以及一旦發(fā)現(xiàn)“經(jīng)營越軌行為”所采取的嚴(yán)厲懲罰性措施，使得經(jīng)營者能夠在得失之間進(jìn)行理智的權(quán)衡，引導(dǎo)他們放棄“非分之想”，心安理得、穩(wěn)定地獲得“滿意”的報酬。

3.關(guān)于項目成本費用管理的問題

工程成本由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費組成。其中，“其他直接費用”包括臨時設(shè)施攤銷費、施工工具費、項目設(shè)備與物資的進(jìn)退場費。間接費用包括項目部使用的管理費用、財務(wù)費用。項目部應(yīng)按照收入與支出類別，制定成本費用計劃，落實管理責(zé)任，盡量降低消耗、減少支出。要細(xì)化成本和費用的班組核算，各班組要有明確、詳細(xì)的費用和成本預(yù)算，項目部將各班的費用匯總并將成本費用執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)算項目作對應(yīng)比較。項目部的各項費用列銷、實行部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理聯(lián)批制度，違反聯(lián)批制度的支出，將視為違規(guī)問題查處。對成本費用的控制主要涉及到以下幾個方面：

（1）施工技術(shù)方案的優(yōu)化及良好的施工組織制度。施工技術(shù)方案是否優(yōu)化，施工組織制度是否很好運行，最終通過工、料、機等相關(guān)費用的高低來體現(xiàn)，技術(shù)方案優(yōu)化和比選，將產(chǎn)生同樣勞動成果前提下的投入減少。施工組織有序，人工、材料和機械就能較好地有機結(jié)合，就不會出現(xiàn)窩工、待工、重復(fù)施工等影響工程進(jìn)度的情況發(fā)生，各項成本費用就將得到有效控制。

（2）安全質(zhì)量保證措施的落實。安全是工程施工的首要保證，任何安全事故都可能導(dǎo)致信譽受損和項目成本的巨額虧損，因此，強化工程項目的安全規(guī)范和措施的落實是控制項目成本的重要因素。質(zhì)量是企業(yè)的生命，以質(zhì)量求生存、以效益求發(fā)展是企業(yè)的根本，工程施工有良好的質(zhì)量，就能減少工序上的重復(fù)施工和工、料、機等費用的超耗，確保工程項目成本的有效控制。

（3）人工費要采取“量價分離”的控制原則，主要通過制定企業(yè)內(nèi)部人工費價格和引入勞務(wù)隊伍招標(biāo)機制來實現(xiàn)對用工數(shù)量和用工單價的控制，以降低項目的人工費用支出。

（4）控制材料物資、設(shè)備的采購成本。建立合理的采購與付款控制程序，強化對采購申請、審批、采購、驗收、付款環(huán)節(jié)的控制，做到比質(zhì)比價采購（貨比三家）；大型機械設(shè)備和大宗材料采購可以采用招投標(biāo)方式，保證采購過程和采購決策透明，堵塞采購環(huán)節(jié)的漏洞。在此基礎(chǔ)上嚴(yán)把驗收關(guān)，材料部門負(fù)責(zé)物資材料的驗收，對材料物資的數(shù)量和質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，符合要求的物資材料才能入庫，并做好入庫記錄。機械部門負(fù)責(zé)機械設(shè)備和設(shè)備配件的驗收工作，嚴(yán)格按照合同把好質(zhì)量關(guān)，確保配件的使用效果和壽命。

（5）實行定額發(fā)料、控制物資材料的消耗成本。各班組在計劃成本之內(nèi)消耗各種資源，在正常情況下不得突破實施性施工組織設(shè)計中核定的各項材料用量，在保證工期和質(zhì)量的前提下盡量節(jié)約用料，防止材料浪費和非正常超耗。材料部門既要保證工程施工所需各種材料的及時供應(yīng)并且符合質(zhì)量要求，同時要做好材料發(fā)放和現(xiàn)場盤點記錄，關(guān)注非正常的材料消耗，及時發(fā)現(xiàn)材料使用中存在的問題，報告相關(guān)責(zé)任人予以解決處理。

4.關(guān)于項目存貨管理的問題

（1）存貨采購計劃。在工程項目材料采購供應(yīng)總計劃下，項目部還應(yīng)根據(jù)施工組織計劃，預(yù)算耗量及預(yù)計將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃報分公司，經(jīng)分公司審核后報材料管理部門（貿(mào)易公司）進(jìn)行采購。項目部掌控材料采購的情況下，也應(yīng)根據(jù)預(yù)算耗量及預(yù)計將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃，以便采購資金的安排與調(diào)配。

（2）存貨管理的基礎(chǔ)工作。項目部要設(shè)置存貨實物賬，建立存貨計量、驗收、入庫、出庫、盤點、對賬制度，賬、卡、物必須相符，盤盈、盤虧要按規(guī)定處理。存貨計入成本要以出庫單和存貨費用分配表為原始憑證。

（3）庫存限量管理。對于工程用料，應(yīng)按照工程進(jìn)度、預(yù)算用量、市場供應(yīng)情況等諸多因素確定適度庫存量，保證施工正常進(jìn)行。項目完工后，項目部庫存的存貨由分公司和區(qū)域財務(wù)處理收回價款或轉(zhuǎn)入下一個項目使用，無法使用和處理的部分，其價值全部計入項目成本之中。

（4）周轉(zhuǎn)材料管理。對于工程所需的周轉(zhuǎn)材料，可由分公司組織調(diào)配，也可以根據(jù)實際需要申請購買，但必須自行入賬，自行攤銷。項目完工后，尚可使用的由區(qū)域財務(wù)和分公司變價處理收回殘值，也可估價收回周轉(zhuǎn)使用；不能使用或無法處理的，費用全部計入項目成本之中。

（5）低值易耗品管理。項目部所用的各種低值易耗品，可以采用“五五攤銷”，攤銷計入項目成本。項目完工后，所用低值易耗品的價值全部計入項目成本。尚可使用的，由區(qū)域財務(wù)和分公司負(fù)責(zé)變價處理收回殘值，也可估價收回周轉(zhuǎn)使用，取得的收入沖減項目成本。

5.關(guān)于項目債權(quán)債務(wù)管理的問題

（1）債權(quán)債務(wù)的結(jié)算登記與清理。獨立核算的工程項目部應(yīng)建立往來業(yè)務(wù)的結(jié)算、登記、核對清理制度，及時登記每筆債權(quán)、債務(wù)的形成、清償及增減變化情況，每月底列出每個往來科目余額的分戶清單，及時核對、清償。

（2）債權(quán)債務(wù)的清償責(zé)任。工程項目完工后，該項目發(fā)生的所有債務(wù)應(yīng)予全部償還，項目形成的債權(quán)應(yīng)該全部收回。項目完工后，應(yīng)進(jìn)行項目完工清算，凡清算工作沒有結(jié)束，債權(quán)債務(wù)沒有全部清償?shù)模攧?wù)人員仍需對此負(fù)責(zé)。

五、結(jié)束語

總之，從組織管理來說，通過建立成本管理辦法，制定管理措施，達(dá)到對項目成本的有效管理。，通過組織對項目成本管理理念的灌輸，提高項目成本執(zhí)行單位對成本的管理意識，從而切實提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

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第7篇：工程項目成本管理辦法范文

關(guān)鍵詞：成本控制；建設(shè)工程；全生命周期

中圖分類號： F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1 緒 論

成本是反映施工企業(yè)工作數(shù)量和質(zhì)量的一個綜合性指標(biāo)。工程成本是考核企業(yè)管理的基本依據(jù)。工程成本是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策的一個重要考慮因素[1]。工程成本難以降低的原因，除市場因素外，主要是對工程成本管理缺乏足夠的認(rèn)識，沒有強化成本管理的具體可操作的措施，缺乏低成本戰(zhàn)術(shù)，造成了成本支出大、經(jīng)濟(jì)效益低下的不良局面。本文對此進(jìn)行了分析和探討，并且提出了相應(yīng)的對策。[2]

2 建設(shè)項目決策階段成本控制

2.1成本的全員全過程管理

投標(biāo)報價的確定應(yīng)體現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門的共同參與。技術(shù)部門根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，提出施工技術(shù)措施，施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模，勞資部門提出勞動力資源配置計劃，保障部門和計劃經(jīng)營部門結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式及各種消耗材料(構(gòu)件)價格，財務(wù)部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理設(shè)里等情況計算出現(xiàn)場管理費用，最后計劃經(jīng)營部門綜合上述方案計算出工程的總體施工費用預(yù)算。

2.2建立健全成本管理機制

分清管理層次，明確考核指標(biāo)。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。責(zé)權(quán)利明確之后，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核。

2.3制定成本管理辦法

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。

3 建設(shè)項目招投標(biāo)及施工準(zhǔn)備階段成本控制

3.1加強對業(yè)主和工程師的資格審查

對于業(yè)主，主要是調(diào)查業(yè)主的支付能力和履行合同的聲譽，對于工程師，主要是了解他們的合同履行能力和職業(yè)水準(zhǔn)，是否公正，是否能和承包商良好交流等情況。

3.2充分認(rèn)識投標(biāo)報價的重要性

要求各投標(biāo)單位和投標(biāo)人員認(rèn)識到做細(xì)做好投標(biāo)書的重要性，不能光為了中標(biāo)而去沒有原則地調(diào)整投標(biāo)書。如果投標(biāo)書未做好，即使項目中了標(biāo)，也只能是為公司增加負(fù)擔(dān)，給公司的整體經(jīng)營帶來新的風(fēng)險。

3.3認(rèn)真分析項目投標(biāo)風(fēng)險，確定投標(biāo)報價原則

應(yīng)全面地分析新項目的實施風(fēng)險，同時明確各項目的利潤率和各種主要費用預(yù)期上漲幅度，及時向公司報告，由公司根據(jù)總體發(fā)展規(guī)劃和整體的資金資源、人力資源等確定投標(biāo)項目的取舍。只有在公司的整體規(guī)劃下，才可最大地降低項目投標(biāo)風(fēng)險。促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。

3.4認(rèn)真研究保險合同，通過保險合同降低項目實施風(fēng)險

大部分保險合同的內(nèi)容都是一些標(biāo)準(zhǔn)格式，但對于保險合同中的免責(zé)條款，承包商在簽訂合同前應(yīng)認(rèn)真研究，應(yīng)盡量避免在免責(zé)條款中有不利于工程實施實際情況的規(guī)定，否則將給以后的施工留下風(fēng)險隱患。保險合同簽訂后，項目管理人員應(yīng)熟悉該合同可索賠內(nèi)容，并積極在索賠有效期內(nèi)提交報告，否則將失去索賠的機會，也就不能有效地降低項目實施的風(fēng)險[6]。

4.建設(shè)項目實施階段成本控制

4.1編制成本計劃

成本計劃是在成本預(yù)測決策的基礎(chǔ)上，依據(jù)本年工程量計劃而編制的計劃成本。成本是計劃期內(nèi)企業(yè)施工、技術(shù)、管理等各方面工作的經(jīng)濟(jì)效果的綜合反映，企業(yè)各部門工作得好壞，都會對成本產(chǎn)生直接的影響。

4.2進(jìn)行技術(shù)優(yōu)化，提升工程質(zhì)量

根據(jù)工程項目的性質(zhì)、規(guī)模、工藝特點、復(fù)雜程度和現(xiàn)場條件，結(jié)合企業(yè)自身人員素質(zhì)、裝備能力等，斟選最優(yōu)施工方案。合理安排施工流程和布置現(xiàn)場，有計劃地組織好技術(shù)和物資供應(yīng)，保持均衡施工，是施工企業(yè)降低工程成本的有效舉措。

4.3加強各項成本控制

（1）嚴(yán)格控制工程的人工、材料、機械等直接成本的消耗，是企業(yè)降低工程成本的主要環(huán)節(jié)。

（2）人工成本控制

合理配置人力資源，在施工高峰期可酌情利用市場勞動力資源，降低固定用工，提高用工效率。企業(yè)還可以通過工效掛鉤等各種內(nèi)部管理辦法，調(diào)動勞動者的積極性，提高勞動效率。

（3）材料成本控制

首先要加強材料采購的計劃性，做好場外運輸與場內(nèi)運輸?shù)你暯?；同時要加強材料管理，制訂合理的材料消耗指標(biāo)，積極進(jìn)行材料的綜合利用和合理代用。

（4）機械設(shè)備成本控制

合理選擇機械設(shè)備，提高設(shè)備完好率與利用率，提高單位時間內(nèi)的生產(chǎn)效率。大型設(shè)備的使用，可以實行機長責(zé)任制度，把設(shè)備完好率和利用率做為考核機長的主要指標(biāo)，與其收入掛鉤。

（5）控制工程間接費用

精簡機構(gòu)，做到精干高效；辦公費及差旅費可實行包干使用，避免不必要的開支[7]。

5.建設(shè)項目結(jié)算及保修期階段成本控制

5.1 健全內(nèi)部結(jié)算價格制度，建立企業(yè)定額

建立企業(yè)內(nèi)部的的企業(yè)定額并保持其適應(yīng)性、有效性和相對的先進(jìn)性，為施工成本計劃的編制提供支持。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定平均先進(jìn)的定額，如材料消耗定額、人工的工時定額、燃料消耗定額、設(shè)備臺班定額、工具使用定額和費用定額等，并應(yīng)結(jié)合施工技術(shù)的改進(jìn)和工藝的變動，定期對各項定額進(jìn)行修訂。

5.2嚴(yán)格成本的考核

成本考核是保證企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段之一，通過對成本情況的考核，及時發(fā)現(xiàn)間題。其方法主要是進(jìn)行檢查剖析，考核成本的實際耗費與計劃或上級下達(dá)的各項指標(biāo)是否一致及存在的問題，通過對成本考核，可以找出降低成本的具體環(huán)節(jié)，改善成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

5.3加強工程實體保護(hù)和人員管理，控制修理費用

加強工程實體保護(hù)和人員管理，控制修理費用。工程收尾階段要注意做好成品保護(hù)工作，同時要加強人員管理和費用控制，避免發(fā)生意外事故和人員、資源的浪費。

5.4完善竣工資料整理，及時辦理工程價款結(jié)算

在編制結(jié)算時不能遺漏任何一張聯(lián)系單，要把簽證聯(lián)系單當(dāng)成支票、現(xiàn)金那樣重點保管。工程結(jié)算檔案資料需分類保管，一旦這些檔案丟失，特別是經(jīng)過建設(shè)方代表或監(jiān)理簽字確認(rèn)后的文件丟失，補辦相當(dāng)困難，會影響工程的最后結(jié)算。正確及時辦理結(jié)算，能夠有效防止出現(xiàn)建設(shè)方對工程結(jié)算“久拖不決”的局面，有利于工程款回收。

5.5進(jìn)行成本分析，總結(jié)成本控制經(jīng)驗

竣工階段建筑企業(yè)往往業(yè)務(wù)繁忙，人員變動頻繁，很少或沒有開展竣工成本分析、成本控制經(jīng)驗總結(jié)。重視竣工成本分析、總結(jié)成本控制經(jīng)驗有利于降低工程成本，開展評價工程績效的工作。

6.研究結(jié)論及建議

施工企業(yè)工程項目成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。施工企業(yè)只有實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的有機結(jié)合；提高工程成本管理主體的認(rèn)識；制定可操作的工程目標(biāo)成本管理辦法；加強合同管理，提高索賠意識；改進(jìn)成本管理機制，完善成本管理方法；才能立于不敗之地[10]。

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第8篇：工程項目成本管理辦法范文

關(guān)鍵詞：成本控制 工程項目

隨著人們生活水平的提高，人們的生活質(zhì)量也在不斷提高，人們越來越重視人居環(huán)境的質(zhì)量，越來越重視園林景觀綠化。對于綠化施工單位，為了使綠化項目取得更好的經(jīng)濟(jì)效益，務(wù)必要使得投資和效益相吻合。我國一部分施工企業(yè)在工程項目的投資還有很多的不足之處，比如說投資制度不合理，監(jiān)督和管理工作做的不到位等相關(guān)問題，致使成本支出超出實際的需要，但是效益沒有提高上去，這樣的一個極其失衡的運作局面。加強工程項目成本控制是施工企業(yè)增強企業(yè)競爭力的必然選擇。在工程項目實施過程中，對項目成本實施跟蹤監(jiān)管和考核。這樣才能對成本做好合理的安排，成本的有效管理有利于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益。

1 投標(biāo)報價成本預(yù)算

在進(jìn)行投標(biāo)預(yù)算報價前，首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部施工定額計算出施工成本，以便在正式報價中運用不平衡報價法來爭取利潤最大化。

進(jìn)行報價前，要認(rèn)真細(xì)致閱讀招標(biāo)文件，仔細(xì)分析研究并弄清承包者的責(zé)任和報價范圍，各項技術(shù)要求，需使用的特殊材料和設(shè)備，充分考慮工期、誤工賠償、保險、付款條件、稅收等因素。

為提高投標(biāo)報價基本數(shù)據(jù)計算的準(zhǔn)確性，負(fù)責(zé)人員要精心編制工程預(yù)算，合理確定投標(biāo)報價。綜合本單位的施工管理、財務(wù)管理、成本核算情況，總結(jié)已完工的工、料、機消耗指標(biāo)以及各類費用的比例和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以此預(yù)測所投工程的成本。分析費用和各組成部分，找出可降低成本，增加盈利的措施，再對工程總價做出必要的調(diào)整，以報價的優(yōu)勢奪取中標(biāo)。

1.1 投標(biāo)單位在認(rèn)真研究招標(biāo)的公告或文件之后，確認(rèn)自己有條件承攬該項工程或供應(yīng)物資設(shè)備后，就要對招標(biāo)單位進(jìn)行投標(biāo)報價，力爭獲得中標(biāo)。熟悉投標(biāo)報價的工作程序、投標(biāo)報價的風(fēng)險分析、投標(biāo)設(shè)計與報價方法、競爭策略、報價技巧，以及開標(biāo)時爭取中標(biāo)的對策等，這是決定參加投標(biāo)報價以后，作好標(biāo)書、爭取中標(biāo)并在中標(biāo)后取得較好經(jīng)濟(jì)效益十分重要的工作。

1.2 熟悉施工圖紙，根據(jù)施工圖以及工程量清單理清所有工程量，并根據(jù)材料市場價以及當(dāng)?shù)仡A(yù)算定額，做出詳細(xì)的預(yù)算。以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù)，確立預(yù)算成本。預(yù)算成本是對施工圖預(yù)算所列價值按成本項目的核算內(nèi)容進(jìn)行分析、歸類而得的，其中有直接成本的人工費、材料費、機械及備件使用費，根據(jù)工程量和預(yù)算單價計算求得，其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎(chǔ)和費率的計算求得。

1.3 確定計劃成本。計劃成本是以預(yù)算成本為基礎(chǔ)，考慮各個項目的可能支出。在確定分解的材料費成本時，可根據(jù)預(yù)算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算分價差和量差兩方面進(jìn)行，價差是根據(jù)材料預(yù)算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預(yù)算材料費即可；也可采用幾種用量大的主要材料的采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的降低額。量差是根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝方法先推算出可節(jié)約的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可計算出材料量差的計劃降低額。

2 工程項目成本管理

2.1 成本管理制度。施工項目是一個比較獨立的經(jīng)濟(jì)實體，該項目主要是以經(jīng)理部為核心的。施工企業(yè)成本管理的策劃和實施都得靠項目經(jīng)理部。所以說各個部門和相關(guān)工作人員要對自己承擔(dān)的責(zé)任和范圍有比較清楚的了解，在執(zhí)行這些責(zé)任的時候也要賦予對應(yīng)的權(quán)利。權(quán)利和義務(wù)相結(jié)合能夠更好的促進(jìn)員工高效的履行職責(zé)。只有將責(zé)任實時的落實到各個基層才能夠形成一個比較系統(tǒng)的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的項目成本管理體系。只有這樣才能夠激發(fā)員工更加進(jìn)取，能夠比較積極的參與到項目的成本管理和工作中來，及時的提供相應(yīng)的意見和建議。

2.2 質(zhì)量成本管理。就施工企業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞很重要，但是也不是越高越好。質(zhì)量和成本之間是有關(guān)聯(lián)的，若是成本過高就會增加企業(yè)的投資成本，這樣就會造成不必要的質(zhì)量過?；蚶速M。務(wù)必要對質(zhì)量成本進(jìn)行調(diào)查分析，以便做好調(diào)整。所以說，要合理的解決好成本中的質(zhì)量問題、防范問題出現(xiàn)的費用和檢驗費用等相關(guān)方面之間的關(guān)聯(lián)。為了在保證質(zhì)量的前提下，使得工程的成本降到盡可能的程度，主要可以采?。哼\用科學(xué)有效的管理措施，與時俱進(jìn)的技術(shù)措施。如果說項目經(jīng)理部將側(cè)重點放在提高企業(yè)信譽和市場競爭力上，忽視了項目施工的整個工作中的質(zhì)量會造成工程量增多但是經(jīng)濟(jì)效益無法達(dá)到市場要求的被動局面。

2.3 樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。施工企業(yè)想要提高全體員工的經(jīng)濟(jì)意識就務(wù)必要不斷的加強宣傳的力度。首先，要統(tǒng)一思想認(rèn)識。無論是項目管理人員還是普通施工人員，都必須明白企業(yè)運行的關(guān)鍵就在于經(jīng)濟(jì)效益的好壞，當(dāng)員工接受了這樣的經(jīng)濟(jì)意識就會不斷的提高自己的工作效率，以效益求生存求發(fā)展；其次，不僅要廣范圍的向施工作業(yè)隊進(jìn)行教育之外，還必須加大宣傳的力度，使得所有的員工都將工程成本管理工作放在比較重要的位置；再次就是要安排適合時宜的培訓(xùn)，不斷的增加工作人員的專業(yè)知識和操作技能，為目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障。

第9篇：工程項目成本管理辦法范文

【關(guān)鍵詞】道路橋梁；施工企業(yè)；施工成本控制；有效控制措施

1.我國道路橋梁工程施工成本控制的現(xiàn)狀

當(dāng)前，成本控制得到了廣泛關(guān)注，各行各業(yè)均有建樹，典型頗多。但部分路橋施工企業(yè)受困于成本壓力，仍然步履沉重。究其原因，除了技術(shù)、管理、生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置存在不足外，思想認(rèn)識不足也是明顯的因素。主要存在以下問題：

1.1成本控制意識差

長期以來，有些項目簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責(zé)任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工而浪費人工費；如果技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本控制。

1.2成本全過程控制不力

項目部各業(yè)務(wù)部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力。很多路橋施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門主管對于企業(yè)成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結(jié)果對成本核算、設(shè)計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

1.3成本管理體制中的責(zé)權(quán)利不明確

權(quán)責(zé)對等原理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理中組織理論的基本原理之一?，F(xiàn)在有很多路橋施工企業(yè)未將成本管理的責(zé)任落實分解,責(zé)任不清,虧損不知出在哪一個環(huán)節(jié),職責(zé)分工不明確,使項目蒙受了巨大的損失。

1.4沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系

路橋施工企業(yè)前些年成本失控、虧損嚴(yán)重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所逼；而近兩年質(zhì)量管理成為新的重點，國家在糾偏，路橋施工企業(yè)也要糾偏，否則就跟不上形勢的發(fā)展。“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用,以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化,但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。

2.道路橋梁施工成本控制措施

2.1建立成本控制責(zé)任制

我們在工作中往往制定一些工作指標(biāo)來衡量管理人員的責(zé)任，或者以計劃進(jìn)度的完成情況來制定進(jìn)度目標(biāo)，從而作為獎懲的依據(jù)，但往往忽略了成本控制的責(zé)任。比如：一味的強調(diào)質(zhì)量，將標(biāo)號較低的水泥構(gòu)件，擅自加大水泥用量，雖保證了質(zhì)量指標(biāo)，卻增加了生產(chǎn)成本；用超大型的機械組合完成較小的單位工程，進(jìn)度保證了，成本消耗也不得了?？傊?，在項目施工管理中，各參建人員應(yīng)該在原有的責(zé)任基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確成本控制的責(zé)任，使每一個員工都要有這樣的認(rèn)識，抱著對企業(yè)負(fù)責(zé)的主人翁意識為降低成本精打細(xì)算，為節(jié)約開支嚴(yán)格把關(guān)。所以，建立一個嚴(yán)密的成本控制責(zé)任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項目達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在項目施工中就顯得尤為重要。

2.2完善成本管理辦法

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有60％的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只是簡單的規(guī)章制度，至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，實際運作起來要么難度很大，要么無法執(zhí)行，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

2.3從質(zhì)量成本工期成本控制上提高效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。

工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越?。坏?dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。

2.4通過成本分析,達(dá)到成本控制的目的

通過成本預(yù)測、計劃成本編制、實際成本核算,根據(jù)統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算、會計核算提供的資料,對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析,項目成本是超支還是節(jié)約。因此路橋企業(yè)項目在實施過程中一定要收集好原始資料,各部門要能準(zhǔn)確提供相關(guān)數(shù)據(jù),才能使成本分析有依據(jù),比較有對象,要用數(shù)據(jù)說話。發(fā)現(xiàn)問題及時找出解決問題的辦法,改善經(jīng)營,降低成本,達(dá)到成本控制的目的。

3.結(jié)束語

對路橋工程施工項目成本控制措施進(jìn)行分析的意義在于在施工過程中能夠?qū)θ肆Α⑽锪拓斄侠淼倪M(jìn)行使用，來實現(xiàn)經(jīng)營利益的最大化。只要在施工過程中遵循價值原理，進(jìn)行科學(xué)的決策和動態(tài)控制，采取有效而嚴(yán)格的成本控制管理措施，就能夠使路橋項目施工成本控制在合理的目標(biāo)范圍之內(nèi)。

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