工程項目成本管控措施精選(九篇)
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第1篇：工程項目成本管控措施范文
中圖分類號：F532 文獻標識碼：A
面對鐵路建筑市場的競爭日益激烈，各施工企業(yè)為了中標，都會大打“價格戰(zhàn)”，以較低的報價進行投標，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟效益大幅下滑，這嚴重危及到一線項目的正常實施及運轉(zhuǎn)，乃至整個企業(yè)的生存和發(fā)展?；谶@種情況，施工企業(yè)只有加強一線項目責(zé)任成本的管理，才能在日益嚴峻的建筑市場有立足之地。
本文根據(jù)通過在一線施工項目接觸到的，淺談一下鐵路施工企業(yè)項目成本管控措施。
一、嚴控三量，把好成本關(guān)
1、嚴控工程量，防止計價超量造成成本擴大。項目嚴格執(zhí)行公司已有項目工程數(shù)量控制辦法，并根據(jù)本項目地處山區(qū)管區(qū)較長、人員分散、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點，補充完善了項目工程量控制流程。一是對工程量較難控制的防護工程、隱蔽工程增加現(xiàn)場三方簽認流程。每月勞務(wù)隊驗工計價時，上述工程不論有無設(shè)計量，都堅持按現(xiàn)場施工數(shù)量收方，由技術(shù)員、測量班、勞務(wù)隊三方共同簽認，并提交項目部審核后作為勞務(wù)隊計價依據(jù)。二是完善工程量節(jié)超考核流程。每月定期組織各部門召開經(jīng)濟分析會對項目已完工程量和剩余工程量進行“盤點”，分析當(dāng)期勞務(wù)隊已完工程量節(jié)超情況及節(jié)超原因，并按季對相關(guān)責(zé)任人實施獎罰。通過筑實工程量控制網(wǎng)，有效規(guī)避了工程量人為流失。
2、嚴控材料量，防止管理失控擴大成本。首先是嚴格執(zhí)行材料進場流程。不論是鋼材、水泥等甲供材料,還是碎石、砂子等自產(chǎn)材料，我們都嚴把材料進場質(zhì)量關(guān)和數(shù)量關(guān)，質(zhì)量不合格的不允許進入現(xiàn)場，數(shù)量短缺的不允許進入現(xiàn)場。在材料數(shù)量控制上堅持按過磅計量，確保了進入現(xiàn)場的材料質(zhì)優(yōu)量足。其次是嚴格執(zhí)行材料使用流程。切實按限額供應(yīng)鋼材、水泥、外加劑、粉煤灰，落實材料逐日登記制度，堅持按月按預(yù)算消耗材料，防止多領(lǐng)少用造成浪費。第三是共同簽收的到現(xiàn)場材料以及新購、調(diào)用的周轉(zhuǎn)材料、勞務(wù)隊租（借）用的周轉(zhuǎn)材料，作為月末勞務(wù)結(jié)算材料使用數(shù)量。 第四是把握市場行情，適時調(diào)整材料儲備量。
3、嚴控零星用工、臺班量，防止跑冒漏滴增加成本。為嚴格控制零星用工、臺班數(shù)量，我們設(shè)計了零星用工簽證及機械臺班結(jié)算流程并嚴格執(zhí)行。項目發(fā)生的零星用工、機械臺班，必須由出租人與承租人（即使用人）現(xiàn)場項目副經(jīng)理即時共同簽認，并由副經(jīng)理通報項目部，且在三日之內(nèi)將簽字齊全的“機械臺班使用表”送交項目核算合約部結(jié)算，超過三日將不再受理，發(fā)生的費用由出租人自己承擔(dān)，從而達到了零星用工、臺班數(shù)真實可控制的目的。
二、改變管理方式，嚴管細扣降成本
1、改變拌合站管理方式，尋找降低成本途徑。本項目工期54個月，因地處山區(qū)，交通運輸極為不便，無商品砼供應(yīng)，現(xiàn)有地方石料加工場其規(guī)模遠遠達不到供應(yīng)要求，項目進場之初，鑒于公司資金緊張，拌合站、碎石場均采用了租賃方式。經(jīng)過半年時間的運轉(zhuǎn)，項目通過核算發(fā)現(xiàn)地材成本遠遠高于地方材料價格，通過對剩余工程砼的需求量測算，將攪拌站及骨料加工廠購買下來，地材價格將遠遠低于現(xiàn)有價格，項目立馬在公司幫助下，收購了現(xiàn)有攪拌站和骨料加場。經(jīng)過兩年測算，就地材一項，項目部減少成本100多萬元。
2、減少非生產(chǎn)性開支，壓縮管理費用降成本，一是強化財務(wù)報賬時效性。按照“前賬不清，后款不借，帳逾三日，視情擔(dān)責(zé)”的原則，對無特殊情況帳逾三日不報者，按報賬金額每日5%予扣減，保障了備用金清理及時，避免了資金沉淀放大成本。二是實行民工工資制度。每個月勞務(wù)對根據(jù)當(dāng)月勞務(wù)計價情況編制民工工資發(fā)放表并上報項目部，經(jīng)項目部經(jīng)理審核（當(dāng)月民工工資總額≤當(dāng)月勞務(wù)計價額+月初勞務(wù)對往來余額-當(dāng)月項目代付款）后，由項目財務(wù)科直接至民工，規(guī)避了勞務(wù)糾紛及糾紛成本。三是對項目部車輛油料量化管理。項目部車輛油料劃歸物資責(zé)任中心，物資科每天按車輛開具提油單（由于大部分車輛為外租模式，因此每次只開當(dāng)天用油量），司機憑單據(jù)加油。月末，財務(wù)科審核油票 并統(tǒng)一支付油款，物資統(tǒng)計所有車輛本月百公里油耗量并張榜公布，起到了員工監(jiān)督司機、司機互相監(jiān)督、相互競爭的積極作用，有效控制了管理車輛成本。
三、定期分析成本，適時兌現(xiàn)獎罰
落實好“責(zé)”、“權(quán)”、“利”是做好項目責(zé)任成本管理的關(guān)鍵。
1、制度先行
根據(jù)企業(yè)《責(zé)任成本管理實施細則》等相關(guān)辦法，結(jié)合項目實際，制定了《月度經(jīng)濟分析會議制度》和《季度責(zé)任成本考核兌現(xiàn)制度》，項目每月召開一次成本分析會，分析當(dāng)期完成產(chǎn)值、變更設(shè)計、方案優(yōu)化、工程量節(jié)超、材料量節(jié)超、勞務(wù)單價節(jié)超和勞務(wù)隊成本以及安全、質(zhì)量、工期成本等方面存在的問題，加大了對項目日常成本管理的主動監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，掌握成本節(jié)超狀況，并有針對性的采取整改措施，保證了項目成本管理有序推進。
2、適時適度獎罰
責(zé)任是推動責(zé)任成本管理的外在壓力，獎懲罰則是推動責(zé)任成本管理的內(nèi)在動力，認真落實項目《季度責(zé)任成本考核兌現(xiàn)制度》，根據(jù)每個月責(zé)任成本分析考核結(jié)果，堅持按工作好壞和績效大小、堅持績效優(yōu)先兼顧公平、堅持按制度規(guī)定按季度兌現(xiàn)效益工資和獎罰。適時適度有針對性的獎罰，激發(fā)員工主動從事責(zé)任成本管理的積極性。
四、結(jié)束語
項目成本管理能否成功，直接關(guān)系到鐵路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，所以，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變以往的傳統(tǒng)觀念，克服在施工方面的經(jīng)驗主義思想，加大對項目科技含量的投入，不斷地進行經(jīng)驗總結(jié)、分析、應(yīng)用。在施工過程中嚴格控制好成本管理，優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個鐵路施工項目。
參考文獻：
第2篇：工程項目成本管控措施范文
關(guān)鍵詞：建筑；工程項目；成本控制；重要性；措施
Abstract: the engineering project cost control is a complicated process, the construction enterprise want to market competition in an invincible position, we must strengthen the cost management, strict according to cost plan to strengthen the cost control, reduce the construction cost, so as to improve the construction enterprise economic benefits. This paper expounds the construction of the importance of the project cost control, this paper analyzes the construction engineering project cost control existent problem, put forward the project cost control measures.
Keywords: architecture; Engineering project; Cost control; Importance; measures
中圖分類號： TU198 文獻標識碼：A 文章編號：
一、建筑工程項目成本控制的重要性
工程項目成本控制是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴格按照成本計劃加強成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益 。然而，目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經(jīng)意識到成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，沒有充分發(fā)揮成本控制帶來的優(yōu)勢。 正因為如此，導(dǎo)致施工過程中的管理弱化，成本控制流于形式，無可避免在施工中造成很多浪費現(xiàn)象，工程項目成本居高不下，降低了企業(yè)利潤，削弱了施工企業(yè)的競爭力，從而阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。
要想實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標，就必須正確認識成本控制的重要性，強化成本控制的理念，不能靠喊口號，或者靠降低工程質(zhì)量來縮減成本，而必須科學(xué) 、合理 、高效地對工程成本進行控制。 只有正確認識成本控制的重要性，強化成本控制理念和意識，才會積極尋求加強成本控制的方案和措施，完善成本控制體系；只有正確認識成本控制的重要性，明確成本控制
的內(nèi)容，才會積極付諸行動，尋找有效途徑，提高項目管理水平，減低成本支出，實現(xiàn)成本控制的目標，最終實現(xiàn)施工企業(yè)利潤最大化要求。
二、 建筑工程項目成本控制存在的問題分析
1、 成本管理意識薄弱。推行項目經(jīng)理負責(zé)制,可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識,并采取有效措施,不斷降低成本,提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。 但是,項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。 在項目經(jīng)理部,往往表面上看起來分工明確、 職責(zé)清晰、 各司其職,但是缺乏全員的成本管理思想。 如技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,為保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施;工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度,為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等,這些必然會造成成本增加。
2、 低劣工程質(zhì)量對成本的影響。對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失,有時甚至危及生命安全。 目前,我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系,比如總包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為,使得轉(zhuǎn)包、 分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生,嚴重影響工程項目的質(zhì)量。
3、 建筑成本控制缺乏事前和事中控制。我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制,會計成本核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進行歸集和計算,實質(zhì)上是一種事后控制。 項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算,作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、 歸類和計算,反映實際執(zhí)行的結(jié)果,并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。 由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點,成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。 當(dāng)前,許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理,僅僅在項目結(jié)束或進行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進行核算,顯然已經(jīng)為時過晚,成本控制的效果可想而知。
三、工程項目成本控制的措施建議
1、要注意提高項目承包班子的整體成本管理素質(zhì)
以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的成本管理素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低．將直接反映整個項目的成本管理水平低下，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)。如項目經(jīng)理應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)．領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和身體素質(zhì)。政治素質(zhì)足第一位的．項目經(jīng)理應(yīng)有高度的政治責(zé)任感和強烈的革命事業(yè)心及較強的市場競爭意識，不僅要具備較強的組織、協(xié)調(diào)、控制、公關(guān)能力，還要具備較高的技術(shù)素質(zhì)．要有施工技術(shù)、有施丁經(jīng)驗，熟知施工組織設(shè)計、掌握施工預(yù)算，能看懂財會報表，只有這樣才能經(jīng)營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當(dāng)家理財有術(shù)。
2、實行人工費、材料費和機械費的控制
材料費用一般在工程施工中占直接費用的比例較大，是工程成本控制的關(guān)鍵．因此必須加強材料的計劃、采購，驗收、領(lǐng)用、消耗等個環(huán)節(jié)的管理。人工費用的控制首先根據(jù)施工企業(yè)特點，對勞動力整體優(yōu)化，實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合，科學(xué)合理的組織施工，使勞動力資源得到最大限度的利用。其次，對各施工班組實行工作包干制度，能分清哪個項目發(fā)生的采取計件制度，當(dāng)采用計時制時，按當(dāng)日工作總額和工人的出勤日計算平均工資及工程當(dāng)月實際用工數(shù)計算分配。采取激勵措施，多勞多得，使員工能積極主動，努力工作．特工工作效率，杜絕出工不出力的現(xiàn)象。機械使用費用控制要改進資產(chǎn)管理，嚴控新購設(shè)備，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。充分考慮新舊機械設(shè)備的維護、折舊費用，整體衡量。在班組工程施工質(zhì)量的前提下，通過資產(chǎn)總量的控制．大力壓縮資產(chǎn)成本，通過資產(chǎn)置換等形式，將企業(yè)閑置，不需用的資產(chǎn)盤活。對現(xiàn)有設(shè)備勤維護、保養(yǎng)，提高設(shè)備利用率。對需要大中修的設(shè)備進行技術(shù)評估，控制修理費開支。
3、加強安全管理，控制安全事故對工程成本的影響
安全控制是指通過對生產(chǎn)過程中涉及到的計劃、組織、監(jiān)控、調(diào)節(jié)和改進等一系列致力于滿足生產(chǎn)安全所進行的管理活動。“預(yù)防為主”則是實現(xiàn)安全第一最重要手段，采取正確的措施和方法進行安全控制，從而減少甚至消除事故隱患，盡量把事故消滅在萌芽狀態(tài)，這是安全控制最重要的思想。確保項目施工現(xiàn)場人員的人身安全和機械設(shè)備安全，是施工現(xiàn)場管理的重要內(nèi)容。在項目施工中，要加強現(xiàn)場安全管理，防止安全事故的發(fā)生，從而減少項目成本開支。一些工程項目盈得的利潤往往被幾次事故損耗一空。因此，在項目施工中，必須制訂安全責(zé)任目標，重視安全管理工作，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項目的經(jīng)濟效益。
4、強化成本控制理念，完善成本控制體系
成本控制的各項指標都有綜合性，項目經(jīng)理作為項目的直接負責(zé)人，負責(zé)項目的一切經(jīng)濟活動，包括成本的控制。首先，施工企業(yè)應(yīng)該明確項目成本控制和質(zhì)量控制等責(zé)任和相應(yīng)的獎勵措施，獎罰分明，提高項目經(jīng)理和項目組人員的積極性。其次，項目經(jīng)理應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)項目小組制定工程成本控制的具體措施，對項目小組的成員進行培訓(xùn)，強化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項目小組成員在核算中的作用、地位和所負的責(zé)任及考核獎勵的辦法，還要對工程成本控制的實施情況進行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與項目組人員績效掛鉤，進行獎罰，制定項目組內(nèi)部的獎罰措施，對工程項目進行全過程的成本控制。
5、竣工收尾階段的成本控制與管理
重視竣工驗收工作及時辦理工程結(jié)算，使工程項目順利交付使用。大部分工程項目一到竣工收尾階段，就把主要管理力量抽調(diào)到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，造成管理經(jīng)費無休止增長，使施工階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。特別是有些按實結(jié)算的經(jīng)濟業(yè)務(wù)和口頭承諾的業(yè)務(wù)，在工程結(jié)算時由于當(dāng)事人不
在容易造成遺漏。因此，在辦理工程結(jié)算以前，要求相關(guān)人員進行全面的核對，并對所經(jīng)手的核算資料列出清單。
指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)竣工驗收發(fā)現(xiàn)的問題，提出保修計劃和費用計劃，作為控制保修費用支出的依據(jù)。
參考文獻：
第3篇：工程項目成本管控措施范文
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程； 成本控制； 成本管理
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A文章編號：
1.建設(shè)工程項目成本控制
1.1 投資決策階段的成本控制
在項目的投資決策階段，項目的各項技術(shù)、經(jīng)濟決策，對項目投資以及項目建成以后的經(jīng)濟效益有著決定性的影響，是項目投資控制的一個很重要的階段。大多數(shù)造價管理實際操作過程中，很少有人細致地考量投資決策階段的造價費用。建設(shè)單位應(yīng)充分發(fā)揮自身作為投資的主體的優(yōu)勢并積極參與工程成本管理。
1.2 工程設(shè)計階段的成本控制
建設(shè)工程項目成本控制貫穿于項目建設(shè)全過程，應(yīng)注重工程設(shè)計階段的成本控制。成本控制的關(guān)鍵在于前期決策及設(shè)計階段，兒在項目投資決策完成后，控制項目成本的關(guān)鍵在于設(shè)計。雖然設(shè)計費通常占建設(shè)項目成本的1%～2%，占用比例不大，但正是這1%～2%的費用對項目成本的影響度占到75%以上，是建設(shè)工程項目成本控制的關(guān)鍵與重點。設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣對于建設(shè)費用的寡眾以及建設(shè)工期的長短有直接影響，并且直接決定著人力、物力、財力的投入。合理科學(xué)的工程設(shè)計，可降低項目的成本。要有效地控制建設(shè)工程項目成本，就應(yīng)將成本管理的重點轉(zhuǎn)到工程建設(shè)前期。
1.2.1進行工程設(shè)計招標，組織專家綜合對各投標的設(shè)計單位提供的方案進行評比，選擇優(yōu)良的設(shè)計單位和設(shè)計方法。且在要全方位考慮，盡量將工程主體及配套工程結(jié)合在一起綜合考量，以求統(tǒng)一協(xié)調(diào)。
1.2.2現(xiàn)在工程設(shè)計階段都推行限額設(shè)計，以此來控制設(shè)計單位，而我認為與其這么控制，不如化為獎勵，試行在原設(shè)計計費的基礎(chǔ)上，對因設(shè)計而節(jié)約成本，在節(jié)約部分給予提成獎勵，因設(shè)計變更而增加成本也按增加部分扣除一定比例的設(shè)計費，實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的計費辦法，這樣將有利于激勵設(shè)計人員精益求精地進行設(shè)計，增強設(shè)計人員的成本意識，時刻考慮如何降低成本，把控制成本的觀念滲透到各項設(shè)計和施工技術(shù)措施之中。
1.2.3在設(shè)計過程中，工程造價師可以再方案設(shè)計階段，利用同類建筑技術(shù)經(jīng)濟指標及價值工程原理，對擬建建筑不同的設(shè)計方案進行分析對比，在技術(shù)設(shè)計階段及時為設(shè)計人員提供相應(yīng)的技術(shù)指標，在施工圖設(shè)計階段做好施工圖預(yù)算的編制工作，提出設(shè)計中存在的不必要的浪費，打到成本控制，優(yōu)化設(shè)計的目的。
1.3招標投標階段的成本控制
工程招標投標階段包括設(shè)備、材料的采購招投標與施工招投標兩方面。通過招投標，可以擇優(yōu)選擇適當(dāng)?shù)牟牧瞎?yīng)商或施工單位，這對于項目的成本、質(zhì)量及進度控制都起到非常重要的作用。招標文件中會規(guī)定合同條款、工期要求、質(zhì)量要求、取費標準，明確工程量計算規(guī)則及清單編制方法。
1.4承包合同簽訂階段的成本控制
合同簽訂，對于建設(shè)方與施工方雙方利益的保護起到至關(guān)重要的作用，同時，也在極大程度上，影響著成本控制。合同在談判與簽訂過程中，應(yīng)注意到需要進行施工范圍、內(nèi)容、質(zhì)量要求與界限的明確。在施工合同中，對于工程的施工范圍與工程量界限的劃分必須明確。界限的明確劃分可以防止工作內(nèi)容的交叉，同時避免建設(shè)方與施工方之間的爭議。明確價格波動時雙方各需承擔(dān)的責(zé)任(如材料價格波動5%范圍內(nèi)由施工方承擔(dān)，以外由建設(shè)方承擔(dān))。材料價格的漲落對于工程造價的影響比較大，對于工期較長的工程，或者因特殊原因而造成工期延長的工程，為了降低施工方風(fēng)險，須在合同中確立由于價格波動而引起合同價格的變化的調(diào)整方法。對于實算的工程量，在合同中必須明確其中工程量清單計價與定額計價規(guī)則之間的不同之處，避免日后工程結(jié)算的爭議。
1.5施工及合同實施階段的成本控制
首先要建立在合同的基礎(chǔ)上，為減少工程索賠的發(fā)生，施工現(xiàn)場各層管理機構(gòu)以及相關(guān)人員須對合同條款進行一定程度的了解，進而增強全員合同意識。確保按照合同約定來履行義務(wù)，進行施工生產(chǎn)，維護合同所賦予的權(quán)益。
1.5.1組織措施：是指從投資控制的組織管理方面采取的措施。例如，落實投資控制的組織機構(gòu)和人員，明確各級投資控制人員的任務(wù)、職能分工、權(quán)利和責(zé)任，改善投資控制工作流程。
1.5.2經(jīng)濟措施：從全局考慮，如檢查投資目標分解的合理性，資金使用計劃的保障性，施工進度計劃的協(xié)調(diào)性。另外，通過偏差分析和未完工程的預(yù)測還可以發(fā)現(xiàn)潛在問題，及時采取預(yù)防措施，從而取得成本控制的主動權(quán)。
1.5.3技術(shù)措施：不同的技術(shù)措施往往會有不同的經(jīng)濟效果，因此，運用技術(shù)措施糾偏時，要對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析綜合評價后加以選擇。
2.建設(shè)工程施工成本控制措施
2.1 健全材料管理制度材料成本的控制，是建筑工程施工成本控制的關(guān)鍵。有些施工企業(yè)材料核算粗放，重復(fù)運輸、進料無驗收、出料無限額的現(xiàn)象屢有發(fā)生。因此，施工企業(yè)要按計劃定額采購材料，嚴禁超定額采購，材料采購數(shù)量原則上不得超過預(yù)算量。材料采購要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家進貨，“貨比三家”后在確保質(zhì)量過關(guān)的前提下?lián)竦蛢r采購，盡量選擇質(zhì)優(yōu)價廉、供貨及時和信譽良好的材料生產(chǎn)廠家，避免在材料采購時就遠不就近，就次不就好，就高不就低；要合理組織運輸，采用最經(jīng)濟的運輸方式，降低運輸成本；要對材料資源進行詳細地調(diào)查，根據(jù)施工計劃，確保材料的均衡供應(yīng)，盡可能降低材料儲備。
2.2 加強預(yù)算管理預(yù)算管理作為加強成本控制的一種有效方法，在許多施工企業(yè)得以推廣。然而，目前仍有部分施工企業(yè)不做預(yù)算或者走走形式，在編制時只重視數(shù)字計劃，沒有充分認識到預(yù)算的管理職能，造成工程預(yù)算與計劃投資脫節(jié)，有的甚至拖延了工期，不利于財務(wù)管理，也無法進行財務(wù)監(jiān)督和控制。因此，施工單位應(yīng)嚴格預(yù)算管理，加強企業(yè)預(yù)算管理的組織與協(xié)調(diào)工作，促進全員參與意識與長期的預(yù)算目標，避免盲目行為，激勵職工完成企業(yè)的目標，減少資金浪費和損失，提高資金使用效益，努力減少資金的占用，提高資金周轉(zhuǎn)率。
2.3 優(yōu)化施工方案優(yōu)化施工方案是成本控制的靈魂，采取合適的施工方案往往會事半功倍。這也是施工企業(yè)降低工程成本的重要措施。施工方案主要包括四方面內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。
2.4 發(fā)揮項目經(jīng)理在成本控制中的作用由于施工企業(yè)項目經(jīng)理在項目建設(shè)管理中起著核心的作用，因此，現(xiàn)代施工建設(shè)對項目經(jīng)理的要求也越來越高。項目經(jīng)理作為施工項目的負責(zé)人，在工程項目中占據(jù)重要位置，在建設(shè)施工中節(jié)省資金、降低損耗、節(jié)省勞動力保證項目質(zhì)量目標，這就是對一個優(yōu)秀的施工項目經(jīng)理的要求，對施工現(xiàn)場的施工質(zhì)量、成本、進度、安全等負全面的責(zé)任，這也是項目經(jīng)理重要的責(zé)任。其能力和素質(zhì)影響著施工企業(yè)的經(jīng)營效果。作為施工企業(yè)要想有效的控制成本，必須有一個懂技術(shù)、懂管理、懂會計的高素質(zhì)的項目經(jīng)理。把成本控制放在首位，審核項目工作準備、組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的全部費用支出，嚴格審核各項成本費用，控制成本支出。建立天、周、月度財務(wù)收支計劃制度，平衡調(diào)度資金，采取針對性的措施來糾正項目成本的偏差。
2.5 加強合同管理，做好索賠工作索賠是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，索賠是挽回經(jīng)濟損失的重要途徑之一，是合同管理的重要環(huán)節(jié)。索賠管理貫穿于工程項目全過程、工程實施的各個環(huán)節(jié)和各個階段。要組織好索賠，一是搜集索賠資料。當(dāng)前有的施工企業(yè)索賠事件發(fā)生后，沒有及時收集證據(jù)和在有效期內(nèi)提出索賠報告，喪失了本應(yīng)行使的索賠權(quán)利，造成了巨大的損失，因此施工企業(yè)要按施工合同文件有關(guān)規(guī)定，認真、如實、合理、正確地計算索賠的時間和費用，撰寫索賠文件，及時提出高質(zhì)量的索賠報告，為索賠成功和企業(yè)取得較好的經(jīng)濟效益打下堅實的基礎(chǔ)。二是掌握索賠的技巧，友好協(xié)商的方式往往比尖銳對抗的形式更易解決爭端，索賠是一項很復(fù)雜的工作，它涉及到多個門類，多個學(xué)科，與工程技術(shù)、財務(wù)管理等各個方面都有密切的聯(lián)系。這就要求相關(guān)人員要提高個人素質(zhì)和能力，要掌握一些工程技術(shù)、法律、FIDIC的系統(tǒng)知識，并有一定的綜合協(xié)調(diào)管理能力。
3.結(jié)語
建設(shè)工程項目成本控制是利用科學(xué)管理方法和先進管理手段，合理地確定和有效地控制工程成本，以提高投資效益。
參考文獻:
第4篇：工程項目成本管控措施范文
關(guān)鍵詞：工程項目： 成本控制： 組織管理
中圖分類號： F407 文獻標識碼： A
前 言
目前，進行工程造價一般采取市場形成價格的方式，這是完全順應(yīng)了市場經(jīng)濟的內(nèi)在需求，因此在這個建筑工程領(lǐng)域，市場競爭變得十分緊張，然而唯一的競爭優(yōu)勢就是低價中標。所以，很多建筑安裝企業(yè)盡可能減少成本，爭取利用最低的報價這個競爭優(yōu)勢獲取業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)。但是企業(yè)不單單要取得業(yè)務(wù)的執(zhí)行權(quán)，而且要以獲取利潤為最終目的，為此成本控制成為了關(guān)鍵也是最重要的考慮因素。在建筑工程這個行業(yè)中，市場秩序逐漸趨于規(guī)范化發(fā)展趨勢，所用材料的價格也是人盡皆知的，這就為業(yè)主方的工程管理工作提出了更高的要求，要求他們采取措施來提升綜合實力，并盡可能減少投標單價。
1 建筑工程項目成本控制存在的問題
1.1 成本控制的意識性
一個工程項目到底能否獲取利潤，關(guān)鍵看它的成本控制是否恰當(dāng)。為此，管理和施工人員務(wù)必要強化自身的成本控制意識，將此觀念深入人心。對于一項指定工程，需要制定一個工程目標，并朝著既定的項目目標，按照合同的約定，在規(guī)定的期限內(nèi)竣工。這個過程的所有花費即為工期成本。只有按照合同約定，在規(guī)定的期限內(nèi)完成了整個工程，才能為工程獲取良好的商業(yè)信譽。這其中難免會出現(xiàn)通過增加成本來提高工程進度的現(xiàn)象，這就會造成工程效益大打折扣的嚴重后果。
1.2 成本控制的機制性
很多企業(yè)雖然意識到了成本控制的重要性，卻沒有形成完善的控制體制。負責(zé)項目工程的經(jīng)理把自己的工作重心放到保證工程質(zhì)量、工期是否合適、以及完成工程的資金是否準備齊全等。而技術(shù)人員卻把工作重心放到解決是施工難題上，盡自己最大的努力去保證工程圓滿竣工。對于建筑人員來說，他們的工作重心是保證工資順利到手，以及根據(jù)他們的表現(xiàn)能否獲得獎金，獲取獎金的具體金額是多少。幾乎所有的人都認為，只有會計才是負責(zé)成本控制的，將成本控制的重任完全交給財務(wù)部。但是需要指出的是，財務(wù)部僅負責(zé)對成本進行核算，并沒有責(zé)任去承擔(dān)成本控制的重任，更沒有必要和能力去領(lǐng)導(dǎo)其他部門。
2 材料、設(shè)備采購方面的控制
2.1 實行公司集中采購
如果把項目成本視為一個整體，那么材料成本占大部分。因此，成本控制首先要從材料成本控制做起。一個施工企業(yè)通常會負責(zé)很多個工程項目，所以采用集中采購材料的方式是一個不錯的選擇。對于供貨商來說，集中采購必然是一個筆大業(yè)務(wù)，需要他們給予足夠的重視，并采取適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠政策。
2.2 在同要求、同檔次、同數(shù)量的情況下貨比“三家”
在進行采購工作之前，要先對材料的情況進行細致了解，并及時關(guān)注材料的價格走勢。對于用量較大的材料一般要通過貨比三家的方式，最終確定購買哪家合適。如果遇上大型的工程，其材料用量必然是很大的，所以可以采用公開招標的方式，進行全面對比，選出最佳的供貨商。選取購料地點時，還要考慮運輸是否方便，從節(jié)省運費的角度考慮選擇近的供貨商，盡可能減少運輸成本。基于資金和時間價值的角度考慮問題，企業(yè)要防止資金占用現(xiàn)象的出現(xiàn)，合理分配材料的購買數(shù)量，避免施工材料的過度積壓。
2.3 制定材料設(shè)備采購程序
材料的購買并不是隨便的人、任意執(zhí)行的，而是在企業(yè)內(nèi)部實行公開招標，并交由領(lǐng)導(dǎo)審核來確定。企業(yè)內(nèi)部最根本的招標原則就是"價同質(zhì)優(yōu),質(zhì)同價低"。采購的渠道并不是單一的，且采購的價格也不是一成不變的，為此要設(shè)立價格信息管理體制。首先要成立專門的考核小組，來管理采購價格，并采取合理的獎懲制度，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的采購員進行表彰獎勵。
2.4 建立完備的材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫
項目一旦啟動，企業(yè)的工作人員就要熟練掌握項目所需要的設(shè)備和材料，并明確這些材料和設(shè)備的來源。還要掌握這些供應(yīng)商的地理位置分布、價格浮動情況以及所供材料的質(zhì)量如何。企業(yè)的工作人員要將這些信息進行統(tǒng)一整理，做好價格浮動表格，畫出供貨路線圖，記錄好施工所用材料的質(zhì)量狀況，最終整理成完備的供應(yīng)商信息庫，以便企業(yè)工作人員日后從中進行選擇。
2.5 材料設(shè)備品牌型號多樣化
如果技術(shù)要求是確定的，那么可以選擇多個品牌型號的材料設(shè)備，目的在于比較掌握他們的具體情況，避免企業(yè)承受因為質(zhì)量缺陷和供應(yīng)時間不合理等所帶來的風(fēng)險，這樣就能減少很多不必要的成本支出。
3 加強材料設(shè)備施工現(xiàn)場的管理
3.1 建立材料進場驗收制度
材料設(shè)備從進入施工現(xiàn)場的那一刻起便要經(jīng)受各種檢驗。這些驗收工作一般是由材料員、保管員、施工員、質(zhì)檢員共同完成的，并為此成立健全的材料進場驗收制度。
3.3 建立進入施工現(xiàn)場的材料設(shè)備向業(yè)主、監(jiān)理方報驗制度
材料設(shè)備進入施工現(xiàn)場以后，關(guān)于材料的出廠證明、合格證、質(zhì)量憑證等統(tǒng)一整理并向業(yè)主和監(jiān)理方提交書面報告，這樣就可以對材料設(shè)備的情況了如指掌，遇到問題及時解決，減少不必要的開支。
3.4 建立施工現(xiàn)場材料設(shè)備領(lǐng)發(fā)料制度
在施工現(xiàn)場，對于材料設(shè)備的管理要采用健全的領(lǐng)發(fā)料制度，對材料設(shè)備實施透明化管理。每一個階段的所需材料設(shè)備的數(shù)量以及剩余多少均要做好記錄，這樣就能避免人為丟失而帶來的損失。
3.5 加強成品保護
在施工現(xiàn)場，可以安排人來回巡查，做好材料設(shè)備的管理工作，并保證成品的安全性，這樣就可以有效提高材料的使用率，有效防止內(nèi)部元件丟失。
3.6 建立施工現(xiàn)場的材料設(shè)備臺帳
對于材料設(shè)備的使用量要嚴格控制。入庫多少、使用多少以及剩余多少均要做好記錄，保證材料設(shè)備的使用時公開透明的。這樣就能確定具體的采購時間和采購數(shù)量，杜絕不必要的浪費的出現(xiàn)。因為，材料積壓，會引發(fā)資金流動不暢的困境。反之，材料供應(yīng)不足會導(dǎo)致工程進度滯后，最終導(dǎo)致工程的反索賠現(xiàn)象的出現(xiàn)。
4 工程勞務(wù)費用控制
在工程的總造價中，人工費所占的比重是忽視的，約為15%左右。人工費的確定需要綜合考慮所需用工量和人工單價兩個方面。農(nóng)村的勞動力已經(jīng)嚴重過量，所以大量的農(nóng)民工流入城市，而且農(nóng)民工的務(wù)工方式多采用班組承包的方式。但是，這些勞動力并沒有固定的來源和統(tǒng)一化的技術(shù)水平，這也為施工增加了一定難度。因此，對各個班組進行比較，優(yōu)中選優(yōu)，將技術(shù)熟練的班組重點培養(yǎng)，并將施工的重任承包給他們，這樣就可以減少無效勞動，在利用盡可能少的勞動力的基礎(chǔ)上獲取較高的勞動效益，這樣便能成功減少人工費用。還可以實施包干控制的方式，把技術(shù)含量低的工程交由各分包商來完成，這也是降低人工費用的一種途徑。
5 工程設(shè)計變更的管理
在建筑行業(yè)中，市場競爭愈演愈烈，這就給使用企業(yè)帶來了很多風(fēng)險。為此，索賠是一項需要重點考慮的事宜，尤其是對于承包國際工程而言。對于承包商而言，索賠可以減少可以較好地規(guī)避施工風(fēng)險，減少不必要的損失。承包商要強化自己的索賠意識，嚴格按照合同規(guī)定的工期以及成本預(yù)算進行施工，將管理水平提高到一個合理的水平上來。項目部應(yīng)該有專門的工作人員來對有關(guān)經(jīng)濟的函件繼續(xù)擰適當(dāng)處理，對合同給予妥善管理。如果工程的任何一個環(huán)節(jié)以及合同細節(jié)有變更，合同管理人員都要及時與業(yè)主進行協(xié)商洽談。如果合同中對于材料設(shè)備的要求量發(fā)生變化，就要及時辦理經(jīng)濟簽證，這個簽證過程可以交由項目經(jīng)理和材料員來完成。
6 總結(jié)
對于一個建筑工程而言，成本控制具有極其重要的意義，同時也是一項復(fù)雜的工程。成本控制沒有統(tǒng)一的模板，因為該項工作就有較強的靈活性、對于每項施工來說都是不同的。合理降低成本成為了施工企業(yè)共同的追求目標，他們必須對每次施工進行總結(jié)，吸收其中的教訓(xùn)，對于成功的成本控制經(jīng)驗也要繼續(xù)發(fā)揚，最終實現(xiàn)高效率成本控制的目標。一個施工企業(yè)只有做好了成本控制工作，才能在合理的范圍內(nèi)降低成本，獲取高利潤，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻
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第5篇：工程項目成本管控措施范文
關(guān)鍵詞：公路交通；成本管理；控制
中圖分類號：U412.36+6 文獻標志碼：A 文章編號：2095-2945（2017）19-0130-02
前言
在經(jīng)濟市場競爭不斷加劇的背景下，建筑企業(yè)為確保其穩(wěn)定發(fā)展，需要從整體上提升企業(yè)的價值，以應(yīng)對激烈的經(jīng)濟市場環(huán)境。成本管理在企業(yè)經(jīng)營過程中具有重要價值，合理的實施成本管理能夠有效的控制企業(yè)的生產(chǎn)成本、運營成本等，將項目施工中所控制下來的成本間接轉(zhuǎn)化為企業(yè)效益，同時也能夠在一定程度上優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)與優(yōu)化資源配置，以此提升企業(yè)的市場競爭力。而如何構(gòu)建一個合理的項目成本管理方案，以及如何選擇可靠的成本控制措施是當(dāng)前建筑企業(yè)所需要考慮的主要問題，也正是本文中所要分析的主要內(nèi)容。
1 成本與成本管理概念
成本所指的是個人或企業(yè)在整個產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供等經(jīng)營活動中所消耗生產(chǎn)要素的價值，以貨幣的價值予以表現(xiàn)。成本概念隨著不同時代背景以及經(jīng)濟的變化，在不斷的被調(diào)整以及完善，就現(xiàn)階段而言，經(jīng)濟市場中關(guān)于成本的定義存在著諸多方向[1]。
成本管理具體所指的是企業(yè)整個生產(chǎn)過程中對各項成本的核算、評估、決策、控制等行為。企業(yè)成本管理需要在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，在各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)對成本進行合理的控制，降低產(chǎn)品生產(chǎn)期間的資源損耗。
2 公路交通施工項目的成本管理價值
2.1 實現(xiàn)效益最大化的基礎(chǔ)路徑
公路交通施工項目的施工周期較長，且具有著一定的多樣化與流動性，整個工程項目的價格預(yù)估是進行整個工程成本的預(yù)算并進行投標而得出的，這個預(yù)估價格是建筑企業(yè)競標的主要優(yōu)勢，需要在工程預(yù)算中進行綜合的考慮，得出一個在確保企業(yè)受益的基礎(chǔ)上盡量低的價格是成功競標的關(guān)鍵[2]。這個競標的最終價格在除去施工項目投入成本后才是企業(yè)的最終受益，為此，合理的控制施工過程中的成本投入，是實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的主要環(huán)節(jié)，也是進行成本管理的重要階段。在實際項目施工過程中，可能會基于多種因素導(dǎo)致實際投入成本超出預(yù)算，這些影響因素包括施工材料出現(xiàn)問題、施工現(xiàn)場環(huán)境出現(xiàn)變動影響工期進行、施工周期被延長、竣工驗收發(fā)現(xiàn)施工質(zhì)量問題等，這些問題的出現(xiàn)都會導(dǎo)致實際成本的上漲。所以證明工程成本在施工過程中具有較大的流動性，而在此階段中進行有效的成本管理，則能夠?qū)@種流動性與不確定因素進行事前控制，有效的改善項目施工期間成本失控局面。
2.2 提升成本控制效果的基本方法
戰(zhàn)略決策是建筑企業(yè)贏得利益的最直接手段，工程戰(zhàn)略具有重要的地位[3]。在成本控制過程中需要充分考慮到企業(yè)競爭優(yōu)勢提升的戰(zhàn)略因素，在確保不會影響到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進行合理的成本控制。現(xiàn)代市場競爭的日益激烈使多數(shù)企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略方向都是成本方向的競爭，經(jīng)由成本的降低，獲取到更為廣闊的發(fā)展空間，若成本控制方法選擇不當(dāng)或控制效果不理想，則會損害到企業(yè)的最終效益，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入到虧損局面。為此，需要合理的對項目施工過程進行成本管理，避免過度成本控制情況的發(fā)生，從而確保企業(yè)的成本控制有效性。
3公路交通施工項目的成本控制措施
3.1 建立成本管理責(zé)任制度
任何一種管理活動的實施都必須依據(jù)一定的制度，而成本管理也是如此，成本管理活動的實施必須要確保有可依靠的制度。成本管理在實施期間成本責(zé)任制便是一個主要的依靠，建立科學(xué)合理的成本責(zé)任制，是提升成本管理水平的關(guān)鍵內(nèi)容[4]。需要在建筑企業(yè)或施工單位內(nèi)部建立全員參與的成本管理體系，將權(quán)力與責(zé)任相互協(xié)調(diào)，將成本浮佑虢崩進行緊密聯(lián)系。建立一個完善的責(zé)任體系可從以下幾個方面予以落實：第一，充分落實各個部分的權(quán)責(zé)分配，制定清晰的崗位描述，避免在實際工作中出現(xiàn)交叉區(qū)域或盲點，形成資源浪費行為。第二，建立完善的成本責(zé)任定位，任何一個崗位都需要承擔(dān)不同的責(zé)任，其責(zé)任需要充分與權(quán)力相對應(yīng)，規(guī)避現(xiàn)象的出現(xiàn)。第三，充分明確各層級的成本指標，建立分級控制體系，各層級之間相互制約，相互限制。
3.2 樹立現(xiàn)代化的成本管理理念
成本管理的理念絕不只是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行成本的控制，而是將成本管理深化到企業(yè)的整個經(jīng)營過程中，包括企業(yè)自身生產(chǎn)、客戶方面以及供應(yīng)商方面，都應(yīng)該是成本管理需要關(guān)注的地方[5]。市場是建筑企業(yè)或項目施工單位的經(jīng)營導(dǎo)向，基于此，將企業(yè)運行成本控制在市場價格之下，才能夠?qū)⑵浯淼男兽D(zhuǎn)化成企業(yè)效益。在現(xiàn)階段的經(jīng)濟市場環(huán)境背景下，建筑企業(yè)需要在內(nèi)部樹立一個成本管理理念，樹立成本管理為系統(tǒng)性的工作，關(guān)注成本管理的全面性。在具體落實過程中，需要對成本管理的對象、內(nèi)容進行全面分析，尋找到最為適合的成本管理方案，以此為核心建立系統(tǒng)性的成本管理體系。同時，現(xiàn)代經(jīng)濟市場中多樣化發(fā)展已經(jīng)成為主流趨勢，非物質(zhì)商品逐漸充斥在市場中，成本管理的核心必將隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變，將向非物質(zhì)產(chǎn)品成本發(fā)展。
3.3 完善現(xiàn)有的成本管理體系
建立一個具有建筑企業(yè)特色的成本管理體系是成本管理落實的基礎(chǔ)保障，不斷完善成本管理架構(gòu)，能夠?qū)Τ杀拘畔⑹д鎲栴}做到有效的控制，且能夠調(diào)整以包代管所帶來的一系列問題[6]。就制度經(jīng)濟學(xué)的視角來看，嚴格且合理的制度能夠有效的控制交易發(fā)生的成本，也就是說，對現(xiàn)存的成本制度進行合理的調(diào)整，能夠有效的降低損耗，實現(xiàn)控制成本的核心目的。在逐步健全成本管理制度與架構(gòu)的過程中，一方面需要關(guān)注制度的制約性，同時也需要關(guān)注相應(yīng)制度對員工的激勵性。一旦管理制度缺失了制約性，則會造成管理制度的孤立，便形成表面化，不能夠?qū)崿F(xiàn)成本管理的實際價值；若缺失了激勵性的成本管理制度，在長期發(fā)展過程中必將會降低員工的積極性，不利于相關(guān)政策的長久推行。基于此，若想企業(yè)內(nèi)部所推行的制度能夠?qū)崿F(xiàn)長久效應(yīng)，其激勵制度是不能夠缺失的，如此才能夠科學(xué)合理的提升全員控制成本的主觀能動性。
3.4 充分利用現(xiàn)代化的成本管理辦法
就公路交通施工項目而言，建筑企業(yè)或施工單位在傳統(tǒng)成本管理中，多是經(jīng)由減少人力資源或材料的成本投入來控制整體投入成本，但就現(xiàn)階段經(jīng)濟市場環(huán)境而言，建筑企業(yè)繼續(xù)傳統(tǒng)的成本管理方式，顯然不能夠配合發(fā)展需求，單一的成本管理、節(jié)能降耗等數(shù)量屬性上的管理措施，不能夠更為有效的緩解成本與利潤之間的矛盾，難以適應(yīng)現(xiàn)代化市場經(jīng)濟的發(fā)展[7]?；诖?，要改善建筑企業(yè)現(xiàn)有成本管理的不足，便需要從成本管理方式上推陳出新，也就是在原有成本管理的基礎(chǔ)上引進全新的成本管理方法，實現(xiàn)建筑企業(yè)成本管理方式的現(xiàn)代化發(fā)展。就現(xiàn)階段而言，相對成熟的成本管理包括責(zé)任成本管理、目標成本管理以及系統(tǒng)管理方式等，建筑企業(yè)可結(jié)合自身發(fā)展需求與企業(yè)經(jīng)營特點，將適于企業(yè)應(yīng)用的成本管理方法引入到企業(yè)內(nèi)部，實現(xiàn)成本管理方法的科學(xué)化、現(xiàn)代化更新。
4 結(jié)束語
成本管理對優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)與提升企業(yè)整體價值具有重要影響，而建筑施工單位為確保其穩(wěn)定發(fā)展，需要借助于成本管理對企業(yè)經(jīng)營成本進行有效的控制，不斷的提升企業(yè)經(jīng)營效率。尤其是在公路交通施工項目開展過程中，所涉及到的成本管理內(nèi)容較多，包括施工周期、施工材料、勞動力資源等，這些因素都會導(dǎo)致施工階段投入成本的流動性，為此，必須要經(jīng)由有效的成本管理對施工過程中各項影響成本變動的因素進行控制，從而提升項目施工階段的成本控制效益?？梢岳斫鉃楹侠淼某杀竟芾砟軌蛑苯犹嵘杀究刂菩Чg接地提升企業(yè)的市場競爭力，對建筑施工單位的長久穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。
參考文獻：
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第6篇：工程項目成本管控措施范文
【關(guān)鍵字】市政工程 成本管理 市場
1.前言
隨著市政行業(yè)的蓬勃發(fā)展，市政建設(shè)投資急劇增加，因此，施工項目管理這一先進科學(xué)的管理方法，在市政施工企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用，目前已基本取代了傳統(tǒng)施工管理體制，使廣大施工企業(yè)取得了良好效益。在實踐中，由于市政工程工期緊，政府干預(yù)較多，僅建立常規(guī)項目管理，并不能保證利潤的實現(xiàn)，因此必須加強企業(yè)成本管理，即采用目標成本管理。目標成本，是根據(jù)中標工程的標價（合同價）和工程實施的技術(shù)組織措施及施工預(yù)算來預(yù)計收入，然后扣除一定的利潤和應(yīng)上繳的稅費，計算出來的，用以控制成本發(fā)生指標；再按責(zé)任成本的原則，按作業(yè)流程將“目標成本”分解到工程實施的各個環(huán)節(jié)或部門，并輔以必要的激勵措施，保證目標的實現(xiàn)，進而保證工程項目利潤的實現(xiàn)。以達到提高工程質(zhì)量、保證工期、降低成本的目的。下面筆者僅就市政工程中的項目成本管理談一些體會。
2.當(dāng)前市政工程項目成本管理存在的主要問題
2.1 項目管理體制有待進一步完善
在工程項目管理上，項目經(jīng)理部還普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現(xiàn)象，對于工程項目分散、外埠工程較多的企業(yè)，公司對項目管理有時失控，使成本缺乏真實性和時效性。另外，項目經(jīng)理部的經(jīng)濟責(zé)任制還需進一步完善，現(xiàn)行的責(zé)任成本缺乏科學(xué)性和可操作性，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，出現(xiàn)成本虧損無人負責(zé)，成本降低不敢重獎的現(xiàn)象，不利于調(diào)動項目的積極性。
2.2 生產(chǎn)要素市場不能適應(yīng)需要。
項目管理中生產(chǎn)要素基本上由內(nèi)外兩個市場組成。勞動力市場普遍工種以外部為主，技術(shù)復(fù)雜工種以內(nèi)部為主；材料市場主要材料以內(nèi)部為主，一般材料以外部為主；機械設(shè)備基本以內(nèi)部為主，特殊的設(shè)備輔以外部租賃。公司對內(nèi)部市場實行宏觀控制，因此內(nèi)部市場缺乏競爭性，存有依附性。外部市場受社會不正之風(fēng)影響，缺乏規(guī)范性，致使效益外流，企業(yè)難以控制。
2.3 項目成本觀念需要進―步轉(zhuǎn)變。
整個工程項目成本，不僅體現(xiàn)在直接費和間接費上，還體現(xiàn)在影響成本的其他一些不可忽視的因素，如質(zhì)量成本、安全成本、工期成本等。一些項目經(jīng)理部強調(diào)工程質(zhì)量和安全的同時，增加了質(zhì)量成本和安全成本，使經(jīng)濟效益不甚理想。同樣，為了盲目趕工期，不切實際地搞“獻禮項目”、打亂正常的施工秩序，造成成本的額外增加。這些都是由于對成本與質(zhì)量、安全、工期的辨證關(guān)系缺乏正確的認識，造成不應(yīng)有的經(jīng)濟損失。
2.4 成本控制不力。
主要表現(xiàn)在：
（1）控制手段落后。缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應(yīng)的對策。
（2）受控時間跨度的不完整性。目前施工企業(yè)成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內(nèi)涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應(yīng)包括項目前期市場調(diào)查預(yù)測和投標的成本，以及售后服務(wù)、質(zhì)量保修的成本，即整個項目生命周期。
（3）受控部門范圍的狹窄性。成本控制的職責(zé)主要集中在財務(wù)部門和項目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他部門在成本控制中的作用。
（4）成本控制動態(tài)跟蹤差。成本跟蹤管理和成本分析功能的薄弱，發(fā)生工程項目變更和計劃調(diào)整，不能對成本目標實施動態(tài)控制，應(yīng)變能力差。
3.加強市政工程項目成本管理的建議
3.1 樹立成本控制觀念，強化成本管理意識
在激烈的市場競爭環(huán)境中，施工企業(yè)要想立于不敗之地，應(yīng)當(dāng)樹立成本控制觀念以支配企業(yè)的成本管理工作。企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)充分認識到降低成本的潛力是無止境的，把降低成本的工作從管理部門擴展至供應(yīng)、采購、生產(chǎn)和設(shè)計等各個部門，形成全公司、全項目部的降低成本格局，從而運用組織措施的配合形成成本控制意識，以達到節(jié)約成本取得經(jīng)濟效益的目的；由于項目成本控制涉及的范圍是全方位的，貫穿于施工項目管理的全過程，項目成本控制應(yīng)當(dāng)堅持全過程的目標管理原則，對產(chǎn)品的設(shè)計、物資采購、機械施工、質(zhì)保、安全等各個環(huán)節(jié)都應(yīng)進行有效的控制。通過健全成本控制責(zé)任制，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理，使責(zé)權(quán)利相結(jié)合，將成本控制的各項內(nèi)容層層分解，級級簽訂成本控制的承包合同，實行分配與效益、效果掛鉤，把激勵機制引入到生產(chǎn)、管理的各個領(lǐng)域。
3.2 重視項目成本的事前控制和過程控制，并推行工程項目的責(zé)任成本
在項目施工之前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對項目的施工成本做出較好的預(yù)測，推測出較為合理的投標報價，并運用前期目標成本和計劃成本的編制，使整個項目的進行有一個較為優(yōu)化的方案。這樣，通過成本預(yù)測可為企業(yè)投標報價決策和項目管理部門編制成本計劃提供數(shù)據(jù)，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，找出施工項目成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，采取針對性措施，有效降低成本。在工程項目的建設(shè)期問，對于成本的發(fā)生和形成，我們應(yīng)當(dāng)進行監(jiān)督和檢查，對于發(fā)現(xiàn)的偏差應(yīng)當(dāng)予以糾正，做到項目成本的過程控制。在實際工作中，施工項目成本過程控制包括生產(chǎn)成本控制、質(zhì)量成本控制、工期成本控制和不可預(yù)見成本控制。由于施工企業(yè)的產(chǎn)品是工程項目，施工企業(yè)的責(zé)任成本管理應(yīng)從抓工程項目的責(zé)任成本入手，即將生產(chǎn)第一線的施工消耗控制好，以保證施工成本不超標。同時，將成本管理、施工進度、質(zhì)量和安全、材料、設(shè)備和財務(wù)管理緊密結(jié)合，進行綜合管理，采用現(xiàn)代化的管理方法和手段，使企業(yè)從粗放型的成本管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s效益型的管理。這樣，我們才能克服只管干不管算，重視完成產(chǎn)量，不重視資源投入；重視完成產(chǎn)值，不重視效益的現(xiàn)象，調(diào)動工程項目全體人員的積極性，提高成本意識，對施工成本進行有效的控制，做好項目成本管理的工作。
3.3 完善合同文本，避免法律損失
由于市場的競爭越來越激烈，合同條款也變得越來越復(fù)雜和繁瑣，在有效的合同保證下，施工中可能出現(xiàn)的合同價格、工程質(zhì)量、工程期限等方面的糾紛能夠很好地得到避免，使施工企業(yè)在工程承包中免遭損失。合同作為工程項目的核心，我們應(yīng)當(dāng)注意弄清合同中每一項內(nèi)容，用文字記錄代替口頭協(xié)議，確保有必要的證據(jù)資料、數(shù)據(jù)和文件。如果合同條款不嚴謹，容易讓人鉆空子造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。因此，必須細致周密地訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。為此，我們可以采取下列措施來予以保證：首先，應(yīng)配備了解經(jīng)濟合同法規(guī)等有關(guān)知識的相對固定的合同管理人員，必要時應(yīng)持證上崗。然后，應(yīng)加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責(zé)任心。最后，制定相對固定的合同標準格式。施工項目合同一般包括購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)合同、租賃合同及其他協(xié)議等。
3.4 加強企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，大力推進信息化建設(shè)
成本控制是一個動態(tài)的過程，通過收集、加工、處理、存儲大量的信息資料為施工項目成本的預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析等提供必要的依據(jù)，要求我們必須重視施工企業(yè)的信息化建設(shè)，在逐步完善企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的同時，分階段建立或改進企業(yè)的管理信息系統(tǒng)。
第7篇：工程項目成本管控措施范文
【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；工程項目；財務(wù)風(fēng)險
施工企業(yè)以工程項目為主要業(yè)務(wù)來源，工程項目既是施工企業(yè)的收入來源，也是施工企業(yè)成本管控的重點。施工企業(yè)應(yīng)認識到防范財務(wù)風(fēng)險的重要性，結(jié)合工程項目財務(wù)風(fēng)險的形成因素，建立工程項目財務(wù)風(fēng)險管理的長效機制，實現(xiàn)施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
一、施工企業(yè)工程項目財務(wù)風(fēng)險管理的必要性分析
1.有利于適應(yīng)宏觀經(jīng)濟環(huán)境
改革開放之后的30余年來，我國經(jīng)濟經(jīng)歷了高速增長的階段，國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)取得了領(lǐng)先世界的業(yè)績表現(xiàn)。2012年以來，我國經(jīng)濟逐步由高速增長進入中速增長，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)面臨調(diào)整的嚴峻挑戰(zhàn)，人口紅利亦逐步消失。同時，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)能相對過剩，工程項目相對減少，使得以工程項目為主要收入來源的施工企業(yè)面臨越來越嚴峻的市場環(huán)境。加強財務(wù)風(fēng)險管理，可以幫助施工企業(yè)有較為充足的資金，以適應(yīng)日益嚴峻的宏觀經(jīng)濟環(huán)境。
2.有利于提高企業(yè)競爭實力
施工企業(yè)的競爭實力來自于較高的工程施工質(zhì)量和較低的建設(shè)成本要求。工程質(zhì)量的提升中，材料質(zhì)量的提升是主要因素，然而人口紅利的消失，使得材料成本逐步提升，這給施工企業(yè)帶來相對較大的壓力，加之人工成本的上揚。施工企業(yè)面臨的質(zhì)優(yōu)價廉的客戶需求，越來越難以得到滿足，需要施工企業(yè)不斷加強工程項目管理，通過財務(wù)風(fēng)險管理，如將工程成本管控作為控制財務(wù)風(fēng)險的主要方向，保障企業(yè)能夠持久生存，以獲得時間優(yōu)勢，進而逐步建立自身的競爭優(yōu)勢，在洗牌期中獲得重生。
3.有利于提高營運管理效率
施工企業(yè)的工程項目管理中，財務(wù)風(fēng)險管理幫助企業(yè)獲得較強的資金優(yōu)勢。營運資金管理是施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的重要內(nèi)容。一方面，通過材料采購的應(yīng)付款政策，獲得資金占用收益；另一方面，通過盡快收回工程施工收入，減緩施工企業(yè)的資金壓力，以加快資金周轉(zhuǎn)，獲得更高的收益。加強財務(wù)風(fēng)險管理，施工企業(yè)需不斷提高營運管理效率，逐步加強上下游產(chǎn)業(yè)鏈的研究與分析，在產(chǎn)業(yè)鏈中建立自身優(yōu)勢，進而取得工程項目競爭中的優(yōu)勢，形成橫向與縱向的雙向優(yōu)勢互補。
二、施工企業(yè)工程項目財務(wù)風(fēng)險管理中存在的主要問題
1.對市場競爭形勢認識不充分，財務(wù)風(fēng)險管控意識不強
一是施工企業(yè)對市場風(fēng)險認識不足，有的施工企業(yè)認為市場空間依然廣闊，沒有對財務(wù)風(fēng)險進行提前預(yù)判，使得財務(wù)風(fēng)險逐步積聚。二是施工企業(yè)面對市場嚴峻的環(huán)境時，單純認為是市場出了問題，項目絕對數(shù)量減少了，而沒有分析出這其中存在的主要問題，更沒有看到財務(wù)風(fēng)險管理應(yīng)該發(fā)揮的作用。三是施工企業(yè)工程項目的財務(wù)人員對風(fēng)險管控的意識不足，沒有認識到財務(wù)風(fēng)險管控可以帶來的企業(yè)良好發(fā)展前景，最終錯失良機。
2.財務(wù)風(fēng)險管理碎片化，未形成系統(tǒng)的風(fēng)險管控體系
一是施工企業(yè)只是在口頭上強調(diào)工程項目要加強財務(wù)風(fēng)險管理，而沒有具體形成相應(yīng)措施，使得施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理有名無實。二是施工企業(yè)工程項目財務(wù)風(fēng)險管理只是進行了融資管理，拓寬了融資渠道，認為這就是財務(wù)風(fēng)險管理，使得財務(wù)風(fēng)險管理的范疇縮小。三是施工企業(yè)工程項目財務(wù)風(fēng)險管理沒有貫穿到工程項目的全周期管理，相應(yīng)的收付款政策沒有形成制度規(guī)定，人為因素影響較大，使得財務(wù)管理失調(diào)。
3.主觀能動性相對較弱，沒有發(fā)揮全員的創(chuàng)新能力
一是財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)較弱，滿足于算數(shù)記賬，沒有發(fā)揮財務(wù)管理的職能，使得工程項目的財務(wù)風(fēng)險管理缺失。二是I務(wù)人員與財務(wù)人員溝通較少，在對上下游市場的分析方面較為片面，沒有形成完善的分析體系，使得工程項目形成的分析不足，營運資金管理缺失。三是缺乏對國家宏觀政策的掌握與跟進，施工企業(yè)應(yīng)抓緊培養(yǎng)專業(yè)團隊，將眼光轉(zhuǎn)向國際，提前培育國際市場人才，加強財務(wù)風(fēng)險的國際化管理。
4.工程成本管控相對薄弱
一是工程成本管理粗放，只要在中標金額內(nèi)，即想花就花，沒有建立施工單位工程成本管控制度，制度缺失使得管理基礎(chǔ)薄弱。二是工程成本細化不足，沒有將其與施工工藝進行結(jié)合，使得工程成本管理論證不足，往往難以發(fā)現(xiàn)成本控制的有效措施。三是工程成本費用缺乏全周期管理，缺乏修訂完善機制建設(shè)，使得成本費用慣性增長，增加了工程單位財務(wù)風(fēng)險。
三、施工企業(yè)工程項目財務(wù)風(fēng)險管理的主要措施
1.全面提高風(fēng)險意識，建立風(fēng)險管控機制
一是全面分析施工企業(yè)面臨的宏觀形勢，充分認識到施工企業(yè)當(dāng)前面臨的嚴峻競爭環(huán)境。二是明確工程項目財務(wù)風(fēng)險管理防范的范疇，將資金融資、項目選擇、成本核算、投標價格擬定、采購政策制定、收入回收政策等事項納入施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理范疇。三是提高全員對財務(wù)風(fēng)險的認識水平，將財務(wù)風(fēng)險作為施工企業(yè)加強工程項目管理的重中之重，培養(yǎng)全員風(fēng)險管控意識。
2.加強工程全周期管理，增強風(fēng)險防范能力
一是加強施工企業(yè)融資管理，拓寬融資渠道，將銀行貸款、票據(jù)融資、應(yīng)收賬款保理、債券融資、股權(quán)融資等融資方式統(tǒng)籌考慮，加強施工企業(yè)對未來預(yù)判，提前籌劃儲備授信規(guī)模。二是加強工程項目從投標到采購、到施工、到收款的全周期財務(wù)風(fēng)險管控體系建設(shè)，將財務(wù)角色在風(fēng)險管控中的作用充分發(fā)揮出來。三是分別不同區(qū)域的實際情況，建立較為全面的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控體系，特別加強工程成本與費用管控，建立成本費用管控制度，實施精細化核算和全周期管理，在成本管控方面取得競爭優(yōu)勢。
第8篇：工程項目成本管控措施范文
鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)特有的成本管理，是依循擬定好的總目標，在后續(xù)時段的實施中，有序管控耗費掉的物資成本，予以跟蹤查驗。對于搜集得來的數(shù)值，審慎予以解析，預(yù)設(shè)適宜的查驗及考核。這樣做，能強化平日之內(nèi)的經(jīng)營，提升原有的核算水準，有序限縮耗費成本，創(chuàng)設(shè)最大范疇的經(jīng)營成效。工程項目配有的成本管控，是促動效益層級提升的必備路徑。
二、鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)工程項目物資成本管理與控制的概述
(一)工程項目物資成本管理與控制的重要性
鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)慣常的建設(shè)中，慎重辨識成本狀態(tài)，是企業(yè)拓展依托的側(cè)重點。物資購進這一時段中，創(chuàng)設(shè)節(jié)支增收特有的新路徑，是成本管控中的側(cè)重環(huán)節(jié)。現(xiàn)今時段中，鋼結(jié)構(gòu)特有的某些企業(yè)，沒能注重細節(jié)范疇的成本查驗，造成潛藏著的機制弊病，沒能提升原有的規(guī)制水準。成本耗費偏大，對應(yīng)著的物資效能，卻沒能隨同提升。鋼結(jié)構(gòu)特有的焊接流程、橋體特有的上下結(jié)構(gòu)設(shè)定、鋼結(jié)構(gòu)的制備、關(guān)聯(lián)的施工步驟，都會耗費采購進來的鋼材。如何精準計算這樣的耗費成本，采納可行措施，以便縮減耗材，是鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)采納成本管控的考量重點。這種情形之下，強調(diào)平日以內(nèi)的成本管控，有著凸顯價值。
(二)工程項目物資成本管理與控制的意義
鋼結(jié)構(gòu)特性的多重企業(yè)，在擬定好的項目管控之中，物資成本關(guān)涉的管控及運作，占到了凸顯比值。物資成本特有的平常管控，能夠協(xié)同企業(yè)，在劇烈態(tài)勢下的市場之中，不斷予以提升。強化成本管控特有的認知，讓企業(yè)范疇以內(nèi)的一切成員，都確認明晰的成本意識。只有這樣，才能適宜變更著的市場走向，縮減預(yù)設(shè)的物資耗費，拓展經(jīng)濟效益。
(三)工程項目物資成本管理與控制的要點
鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)特有的成本影響，包含耗費掉的人工費、鋼材采購占到的經(jīng)費、鋼結(jié)構(gòu)建造特有的機械運用經(jīng)費、無形特性的質(zhì)量成本等。鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)，應(yīng)當(dāng)建構(gòu)完備框架之中的管控機制，有序規(guī)制獎懲。抓好本源的項目組織，注重擬定出來的側(cè)重環(huán)節(jié)。針對潛藏著的疑難，隨時予以辨識及化解。設(shè)定全程架構(gòu)下的管控，限縮平日以內(nèi)的物資支出。這樣做，能在最大范疇內(nèi)，促動經(jīng)濟成效的層級提升。
三、鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)工程項目物資成本管理的現(xiàn)狀
(一)物資成本管理計劃不完善
計劃特有的提報流程，凸顯了隨意的傾向。報送過來的數(shù)值，仍舊不夠精準，添加了額外范疇的購進成本。計劃報送以后，在偏短時段中，就會著手用料。設(shè)定出來的周期偏短，添加額外經(jīng)費。鋼結(jié)構(gòu)范疇以內(nèi)的某些項目，擬定了明晰的定尺規(guī)格。選購進來的鋼板，應(yīng)當(dāng)依循制備好的訂貨單。然而，鋼廠沒能擬定明晰的計劃，供貨商沒能依循期限去遞交。這就耗費掉了等待時間，延誤了預(yù)設(shè)工期，添加總體成本。
(二)物資成本管理意識淡薄
現(xiàn)場特有的物資管理，人員還是偏少。管理認知不夠，平日以內(nèi)的工作，沒能深入實質(zhì)。施工項目遞增的態(tài)勢下，物資管理關(guān)涉的多重主體，忙于化解慣常見到的瑣碎事宜，無暇考量成本管控。
(三)物資成本管理工作過于形式化
物資管理特有的平常工作，通常沒能深化，停留在偏淺層級的形式之中。企業(yè)細分出來的項目部，預(yù)設(shè)了細化架構(gòu)下的工程部、成本查驗的部門、對應(yīng)著的物資部。然而，關(guān)涉的這些部門，很難審慎查驗核算。解析得來的物資成本，也沒能折射出本源的盈虧成因。管理者及特有的班組成員，漠視平日以內(nèi)的成本管控，沒能接納成本意識。
四、加強鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)工程項目物資成本管理與控制的措施
(一)建立健全和完善的工程項目物資成本管理體系
應(yīng)當(dāng)依循市場狀態(tài)，隨時添加適宜內(nèi)涵。擬定職責(zé)機制，把企業(yè)范疇以內(nèi)的項目經(jīng)理部，當(dāng)成管控的責(zé)任主體。工程建造特有的鋼材耗費，占到總體耗費之中的60%。設(shè)定特定期限，統(tǒng)計板材特有的利用率。平日生產(chǎn)之中，按照擬定好的組織架構(gòu)，優(yōu)化慣用的下料方式。與此同時，還要適宜運用廢棄了的材料。建構(gòu)完備的管控體系，預(yù)設(shè)多層級架構(gòu)下的管控制度。關(guān)涉物資成本特有的機制，潛藏著偏多漏洞。
(二)加大物資成本管理培訓(xùn)力度和增強意識
對于企業(yè)預(yù)設(shè)的項目經(jīng)理、其他范疇的人員，強化關(guān)涉成本管控這一范疇的教育。在銜接著的多重環(huán)節(jié)以內(nèi)，都要擬定培訓(xùn)。例如：初始時段的物資規(guī)劃、物資購進及接續(xù)的供應(yīng)、物資耗費及查驗，都應(yīng)側(cè)重把關(guān)。培育出最優(yōu)的成本認知，經(jīng)由常規(guī)化特性的培訓(xùn)，讓職員明晰物資成本凸顯出來的側(cè)重影響。
(三)加強對物資成本管理工作和成本核算控制措施
物資成本特有的查驗重點，應(yīng)被設(shè)定成物資發(fā)放。建構(gòu)動態(tài)特性的管理，隨時發(fā)覺疑難?；ㄙM最少金額，購進適宜物資，以此便利接續(xù)的項目建造。鋼構(gòu)件固有的體積偏大，廠內(nèi)范疇的倒運艱難。規(guī)格偏大的這種構(gòu)件，還要配有某規(guī)格的吊裝設(shè)備。為此，還應(yīng)著力去優(yōu)化平日的物流，縮減必備倒運次數(shù)，縮減耗費掉的倒運時間。強化成本核驗，依循限額發(fā)料特有的機制，隨時予以核算。嚴格管控各流程以內(nèi)的物資成本。
五、結(jié)束語
第9篇：工程項目成本管控措施范文
【關(guān)鍵詞】成本 管理 控制 措施
成本管控作為企業(yè)管理的核心，如何適應(yīng)新時期企業(yè)經(jīng)營管理的需要，已成為企業(yè)興衰的主要課題。針對建筑裝飾企業(yè)成本管控中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管控提出幾點思考。
1 當(dāng)前建筑裝飾工程成本管控存在的問題
1.1 成本管控的意識落后
從意識角度來看，工程成本管控應(yīng)該是一個全員參與全過程的管理。從裝飾企業(yè)與項目部管理層面來說，部分企業(yè)沒有從企業(yè)管理層面加以控制，由于建筑工程推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，對工程成本施加的影響力較弱。對于項目而言，由于深受合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻顧及不足。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地趕工期要進度，又會造成工程成本的額外增加，致使效益向生產(chǎn)低頭。
1.2 項目部成員成本管控意識薄弱
從項目部內(nèi)部成本管控層面來說，內(nèi)部分工缺乏協(xié)調(diào)與溝通合作，總以為成本管控是財務(wù)部門的事，技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，施工人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度。不進行成本分析考核，離開成本管控抓效益的做法，是造成個別企業(yè)管理粗放、效率低下、虧損加大、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費，如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料丟失或二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，會使工程成本增大。
1.3市場應(yīng)變能力差、缺乏競爭意識。
近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜低價中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目拓張，墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。
1.4 成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。
由于缺乏成本管控中的事前預(yù)測和過程控制，只能靠制度被動地、沒有預(yù)控地投入。一旦反映在財務(wù)帳面上成本失控，已是既成事實。這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。
2. 理清思路，明確項目成本控制應(yīng)遵循的原則
施工項目成本控制的目的在于降低項目成本；施工項目成本控制的原則是企業(yè)是以利潤為中心任務(wù)的成本管控，而項目部是以成本為中心的成本控制，成本管控和控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時，應(yīng)遵循以下原則：
2.1成本最低化原則。
施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管控的各種手段，促使其不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理成本的最低化，一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面，從實際出發(fā)，制定通過努力可以達到的合理的最低成本水平。
2.2 全面成本控制原則。
全面成本管控是全企業(yè)、全員、全過程的管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等，控制成本人人有責(zé)。項目成本的全過程控制要求成本控制工作隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效地控制之下。即動態(tài)控制。
2.3目標管理原則
目標管理的內(nèi)容包含：目標的設(shè)定和目標的分解，目標的落實和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
2.4責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
在項目施工過程中，項目部和各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對全體成員和各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰。
3.健全完善工程項目成本管控的措施
3.1組織措施
3.1.1項目部是成本管控的落腳點，要根據(jù)工程的規(guī)模、特點、復(fù)雜程度、目標控制要求設(shè)置項目管理機構(gòu)，完善項目管理網(wǎng)絡(luò)，建立健全崗位責(zé)任制。項目經(jīng)理是項目成本管控的第一責(zé)任人，全面組織實施項目部的成本管控工作，并及時掌握和分析盈虧狀況，迅速采取有效措施。精心組織，為增收節(jié)支盡職盡責(zé)。
3.1.2工程技術(shù)部編制合理的施工組織設(shè)計，負責(zé)工程項目的施工技術(shù)，并監(jiān)控工程進度，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完工的前提下盡可能采用先進技術(shù)，以降低工程成本。
3.1.3財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)及時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金和監(jiān)控資金使用的合理性。
3.2技術(shù)措施
3.2.1制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。
3.2.2加強過程中的質(zhì)量和安全監(jiān)控，杜絕安全、避免返工，縮短工期即可節(jié)省費用開支。
3.3經(jīng)濟措施
3.3.1人工費控制管理。
1）主要是改善勞動組織，減少窩工浪費，實行合理的獎懲制度；
2）加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，提高工作質(zhì)量和安全意識，杜絕返工和安全事故。
3.3.2材料費控制管理。
1）改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；
2）合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；
3）嚴格材料進場驗收制度和限額領(lǐng)料制度。
3.3.3機械費控制管理
主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備，搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、降低機械使用費。
3.3.4間接費及其他直接費控制
1）加強對腳手架和/或吊籃的控制和合理使用和使用時機，有效提高使用效率減低成本；
2）精簡管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費。
4 加強建筑裝飾工程項目成本控制與管理的幾點思考
4.1 樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的觀念
4.1.1要樹立效益第一的觀念。確實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項工作；形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。
4.1.2要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，力求打造出有代表性、有影響力精品工程，獲得市場競爭的主動權(quán)。
4.2 樹立科學(xué)決策，化解市場風(fēng)險的責(zé)任意識
科學(xué)決策是決定一個企業(yè)能否適應(yīng)市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級管理者水平的試金石。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調(diào)查研究，認真進行可行性分析；決策中集思廣益，分析透徹，對市場可能出現(xiàn)的風(fēng)險及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力要有充分的思想估計，把風(fēng)險降低在可控范圍之內(nèi)。
