管理學(xué)集權(quán)與分權(quán)精選(九篇)

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第1篇：管理學(xué)集權(quán)與分權(quán)范文

【關(guān)鍵詞】“斑塊-廊道-基質(zhì)”理論；景觀要素；城市景觀格局

一、引言

（一）景觀及其要素

景觀生態(tài)學(xué)最早由德國(guó)地理植物學(xué)家特羅爾（C. Troll）于1939年研究北非土地利用問(wèn)題時(shí)提出，20世紀(jì)80年代迅速崛起成為新興學(xué)科。1986年，美國(guó)生態(tài)學(xué)家R·Forman和法國(guó)生態(tài)學(xué)家M·Godron提出“斑塊-廊道-基質(zhì)” （Patch-Corridor-Matrix）理論，成為景觀生態(tài)學(xué)理論的重要組成部分，奠定了景觀生態(tài)學(xué)的基礎(chǔ)。

所謂景觀，是指由不同生態(tài)系統(tǒng)相互作用組合而成的異質(zhì)性區(qū)域；它處于生態(tài)系統(tǒng)之上，大地理區(qū)域之下的中間尺度；兼具經(jīng)濟(jì)、生態(tài)和文化的多重價(jià)值（肖篤寧，1997）。按“斑塊-廊道-基質(zhì)”理論可將景觀要素分為斑塊、廊道、基質(zhì)3種類(lèi)型。

（二）城市景觀及其要素

根據(jù)景觀生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)，城市是由住宅、商務(wù)、綠地、工業(yè)、河流、街道等各種斑塊、廊道、基質(zhì)鑲嵌而成、以滿足人類(lèi)生活生態(tài)位和生產(chǎn)生態(tài)位的人工景觀生態(tài)系統(tǒng)[1]。

城市景觀中的斑塊主要指城市中被道路、河流等所分割的各個(gè)不同功能分區(qū)，其中，綠地是城市中最具有異質(zhì)性特征的斑塊，如公園、街頭綠地、居住區(qū)附屬綠地等。

城市廊道可分為3種[2]：綠道、藍(lán)道和灰道。綠道是指以自然植被或人工植被為主的線狀要素， 如街道綠化帶、游憩綠帶、濱水河岸植被帶等；藍(lán)道是指城市中各種河流、海岸等；灰道是指以交通為目的，人工味十足的街道、公路、鐵路等。

城市的基質(zhì)主要是由人工建造的街道和街區(qū)所組成的除斑塊和廊道以外的廣大區(qū)域，不同功能、性質(zhì)和外貌的建筑物成為城市的主題背景，交通網(wǎng)絡(luò)貫穿其間，按其性質(zhì)可分為工業(yè)區(qū)、商業(yè)區(qū)、行政區(qū)等。

所謂邊界，是指構(gòu)成相鄰系統(tǒng)邊界的景觀區(qū)域，具有過(guò)渡性和阻滯功能，被稱為“景觀的皮膚”。城鄉(xiāng)結(jié)合帶便是城市建成區(qū)與周邊鄉(xiāng)村交融形成的邊界區(qū)域，是城市內(nèi)部生境與外部生境合成的新的生境類(lèi)型。

綜上所述，城市景觀是以人為主體的人工景觀，在一定程度上反映了當(dāng)?shù)氐奈幕厣徒?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r。人類(lèi)的建設(shè)活動(dòng)導(dǎo)致眾多城市景觀單元被分隔，呈現(xiàn)出高度破碎性和異質(zhì)性的顯著特征，對(duì)城市生態(tài)過(guò)程及功能具有重要影響。

（三）城市景觀構(gòu)造理論

1.生態(tài)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理

城市景觀是一個(gè)復(fù)雜的人類(lèi)生態(tài)系統(tǒng)，必須遵循生態(tài)規(guī)律。生態(tài)原則體現(xiàn)了“因地制宜，合理布局、揚(yáng)長(zhǎng)避短”的系統(tǒng)區(qū)位原則，即立足于城市區(qū)域的生態(tài)學(xué)原則。同時(shí)，基于城市區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，城市開(kāi)發(fā)建設(shè)應(yīng)考慮其效益目的，生態(tài)動(dòng)態(tài)平衡需要經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有力保障，為此，城市景觀建設(shè)應(yīng)達(dá)到以環(huán)境代價(jià)最小和生態(tài)風(fēng)險(xiǎn)最小的生態(tài)經(jīng)濟(jì)原則。

2.整體優(yōu)化原則

自然、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)發(fā)展，人與自然的共生是區(qū)域發(fā)展的必由之路。整體優(yōu)化是區(qū)域整體發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求?，F(xiàn)代城市景觀規(guī)劃應(yīng)將區(qū)域景觀作為一個(gè)整體來(lái)思考和管理，從整體優(yōu)化出發(fā)，在各種現(xiàn)代技術(shù)的支撐下，運(yùn)用系統(tǒng)論等理論，使城市景觀規(guī)劃走向生態(tài)化、合理化、系統(tǒng)化，實(shí)現(xiàn)城市社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和生態(tài)環(huán)境的整體最佳效益。

3.可持續(xù)發(fā)展原則

可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略涵蓋社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)三大部分的有序發(fā)展，對(duì)城市區(qū)域開(kāi)發(fā)建設(shè)提出了許多新要求。城市景觀規(guī)劃必須以可持續(xù)發(fā)展為依據(jù)，確保生態(tài)環(huán)境的有序進(jìn)化，促進(jìn)生態(tài)環(huán)境的持續(xù)發(fā)展。為此，城市景觀規(guī)劃需以景觀生態(tài)學(xué)理論作為指導(dǎo)思想，從實(shí)踐出發(fā)，有效解決城市建設(shè)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展與環(huán)境保護(hù)之間的矛盾。

二、城市景觀格局研究現(xiàn)狀

城市景觀格局及其變化是人類(lèi)活動(dòng)和自然環(huán)境等多種因素共同作用的結(jié)果，對(duì)城市規(guī)劃、生態(tài)環(huán)境保護(hù)、可持續(xù)發(fā)展、居民的社會(huì)生活等具有重大影響。20世紀(jì)90年代，土地利用現(xiàn)狀圖、遙感圖像等開(kāi)始運(yùn)用于城市景觀格局的研究，城市景觀格局的動(dòng)態(tài)變化、城市景觀格局與生態(tài)過(guò)程及城市景觀格局的生態(tài)規(guī)劃等研究日益增多。2006年，王蘇穎，陳志強(qiáng)[3]基于TM遙感圖像對(duì)福州市景觀生態(tài)格局進(jìn)行分析；2007年，張雅梅， 畢會(huì)濤等[4]利用GIS技術(shù)對(duì)洛陽(yáng)市的景觀生態(tài)格局特征進(jìn)行分析；2009年，宋小寧，等[5]利用遙感圖像對(duì)石羊河流域中游景觀生態(tài)格局的變化及驅(qū)動(dòng)進(jìn)行了分析研究；2010年，李偉峰等[6]對(duì)景觀生態(tài)學(xué)在城市土地利用分類(lèi)中的應(yīng)用進(jìn)行了相關(guān)研究。景觀格局的動(dòng)態(tài)分析是了解城市形態(tài)、結(jié)構(gòu)及生態(tài)過(guò)程的基礎(chǔ)，城市景觀生態(tài)規(guī)劃亦是景觀生態(tài)相關(guān)研究中的熱點(diǎn)之一，它們對(duì)于我國(guó)建設(shè)生態(tài)型城市、解決城市化過(guò)程中各種城市矛盾和問(wèn)題提供了理論依據(jù)和技術(shù)支撐。

三、泉州市城市景觀格局現(xiàn)狀

（一）現(xiàn)狀概述

泉州市位于福建省東南沿海，是福建省三大中心城市之一，是海峽西岸城市群經(jīng)濟(jì)總量最大的城市，北承福州、莆田，南接廈門(mén)特區(qū)，東望臺(tái)灣寶島，西毗漳州、龍巖、三明，轄鯉城區(qū)、豐澤區(qū)、洛江區(qū)、泉港區(qū)4區(qū)，石獅市、晉江市、南安市3市，惠安、安溪、永春、德化、金門(mén)5縣，面積約11220.5平方千米；泉州依山面海，境內(nèi)山巒起伏，丘陵、河谷、盆地錯(cuò)落其間，地勢(shì)由西北向東南傾斜；東臨太平洋，海域面積7864平方公里，屬亞熱帶海洋性季風(fēng)氣候，溫暖濕潤(rùn)。本文以泉州市城市建成區(qū)中鯉城區(qū)、豐澤區(qū)、洛江區(qū)、泉港區(qū)部分區(qū)域?yàn)檠芯繉?duì)象，其景觀生態(tài)要素如表1所示：

（二）存在的主要問(wèn)題

1.城市綠地面積較低

泉州城市商業(yè)及住宅區(qū)綠地分布過(guò)少，城市總體綠化水平低。城區(qū)內(nèi)多為以公園形式零星分布的一些小型綠色斑塊，各類(lèi)綠化用地之間缺乏有機(jī)聯(lián)系；城市道路普遍狹窄，建筑密度大，使得街道綠地規(guī)劃不足；城市居住區(qū)等集中布局，弱化了開(kāi)敞、宜人的綠地空間形態(tài)特征；城市綠地藝術(shù)性較差，缺乏泉州城市人文內(nèi)涵，藝術(shù)品味較低。受地域及氣候的影響，泉州市綠地景觀的水平結(jié)構(gòu)逐漸趨向均質(zhì)化，異質(zhì)性較小，形式單一，各綠色斑塊缺乏個(gè)性特征。

2.城市廊道連通性較差

泉州市沿“清源山-大坪山-桃花山”構(gòu)成山脊廊道，生物密度較高；晉江、洛陽(yáng)江是整個(gè)城區(qū)水道、水渠、公園湖泊、水庫(kù)的主要水源，是城區(qū)水道網(wǎng)絡(luò)形成的基礎(chǔ)；沿江海所建的堤壩構(gòu)成線狀廊道，束縛了水的自然漫溢，對(duì)水生物造成較大影響；城鄉(xiāng)結(jié)合地帶的樹(shù)籬、灌渠對(duì)農(nóng)田種植意義重大。泉州市山脊廊道連通性較差，影響物種遷移及景觀功能的生態(tài)流；城市道路規(guī)劃不盡如人意，寬度有限，配套設(shè)施不完善，街道綠地少，幾個(gè)重要的道路結(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)欠缺考慮，總會(huì)出現(xiàn)擁堵現(xiàn)象；水渠水道有待進(jìn)一步完善，其管理、維護(hù)、治理問(wèn)題突出。

3.城市規(guī)劃空間結(jié)構(gòu)不合理

城市現(xiàn)代化進(jìn)程的不斷加快，致使城市規(guī)劃仍以促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展為主要考量，依然停留在以功能分區(qū)為主導(dǎo)的城市規(guī)劃思想階段，保持在非均質(zhì)工業(yè)區(qū)域基質(zhì)發(fā)育成長(zhǎng)，這使得城市空間蔓延視野狹窄，僅局限在建成區(qū)之內(nèi)及邊緣結(jié)合部；同時(shí)，在封閉的建成區(qū)內(nèi)進(jìn)行城市功能空間橫向規(guī)劃布局，很少考慮本城市與其他城市之間的互補(bǔ)性資源優(yōu)勢(shì)。泉州城鄉(xiāng)結(jié)合地帶普遍存在土地利用不合理，建設(shè)布局混亂、生態(tài)環(huán)境質(zhì)量差、居民受教育水平低，思想觀念落后等問(wèn)題，矛盾眾多，管理滯后。

四、泉州市城市景觀格局優(yōu)化原則

Forman于1993年提出景觀生態(tài)學(xué)“集中與分散相結(jié)合”的一般法則。該法則同樣適用于城市景觀生態(tài)建設(shè)之中。通過(guò)科學(xué)的規(guī)劃配置，完善城市生態(tài)類(lèi)型和布局，發(fā)揮城市生態(tài)環(huán)境的最優(yōu)效益，提高城市的總體功能。

（一）尊重自然，維護(hù)生物多樣性

泉州屬山地丘陵地勢(shì)，瀕臨東海，城市的建設(shè)應(yīng)與山、海共融，有意識(shí)地保護(hù)城市現(xiàn)有的山林、岸線等自然資源并加以生態(tài)規(guī)劃，使各種景觀與自然景觀相融合，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。清源山、桃花山等具有豐富的生物物種，在景觀規(guī)劃中，要保持廊道的連續(xù)性，有助于物種的遷移，充分利用生態(tài)位資源，為不同生物提供生存繁衍的生態(tài)環(huán)境，保護(hù)生物多樣性；晉江、洛陽(yáng)江等是各種水生動(dòng)植物、鳥(niǎo)類(lèi)的依存體，并富有大片的紅樹(shù)林資源，對(duì)城市生態(tài)環(huán)境具有重要意義，景觀規(guī)劃中要注重河流沿線的建設(shè)，最大限度的減少人為的干擾。

（二）以人為本，營(yíng)造美好環(huán)境

城市是適宜人居住的場(chǎng)所，人是城市空間的主體，對(duì)城市景觀中的景觀要素及要素之間的生態(tài)過(guò)程都具有重要的影響。城市生態(tài)系統(tǒng)是以人為中心的復(fù)雜的自然、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，其景觀建設(shè)就是對(duì)人居環(huán)境的建設(shè)，應(yīng)從滿足人體尺度，方便人類(lèi)居住，增加生活情趣、滿足休閑觀賞等需求進(jìn)行城市景觀建設(shè)；從改善人體生理健康、心理機(jī)能和精神狀態(tài)角度為人類(lèi)服務(wù)，體現(xiàn)人文關(guān)懷，合理分配景觀資源，調(diào)整景觀擁擠程度，為和諧人際關(guān)系的建立提供充足、均衡的城市空間，營(yíng)造舒適美好的城市環(huán)境。

（三）因地制宜，凸顯地方文化內(nèi)涵

城市景觀在某種程度上反映了當(dāng)?shù)氐奈幕厣徒?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r。每個(gè)城市景觀的規(guī)劃設(shè)計(jì)都不能簡(jiǎn)單套用其他地區(qū)的建設(shè)模板，而應(yīng)充分體現(xiàn)地方特色，挖掘繼承城市獨(dú)特的歷史文脈，使其成為具有個(gè)性魅力及內(nèi)涵的城市景觀環(huán)境。綠地建設(shè)應(yīng)選用本地樹(shù)種，加強(qiáng)對(duì)刺桐樹(shù)等鄉(xiāng)土植物的引種、開(kāi)發(fā)及運(yùn)用，使其與福建大區(qū)域自然植物群落呈現(xiàn)相似性，有助于構(gòu)建具有特色文化的城市綠地景觀；城市建筑應(yīng)充分借鑒本土建筑特色，特別是建筑群落的優(yōu)點(diǎn)；濱海地區(qū)結(jié)合石雕文化、閩南風(fēng)光、蟳蜅風(fēng)情、惠安風(fēng)情等進(jìn)行建設(shè)發(fā)展。

五、泉州市城市景觀格局優(yōu)化策略

基于泉州市城市景觀格局的現(xiàn)狀，從景觀生態(tài)學(xué)的角度出發(fā)可以看出，城市綠地、廊道等景觀格局面臨很多社會(huì)、環(huán)境及生態(tài)問(wèn)題，其原因主要在于城市景觀要素在結(jié)構(gòu)、功能和空間關(guān)系等方面的不協(xié)調(diào)。為此，需要對(duì)泉州市城市景觀進(jìn)行生態(tài)規(guī)劃。所謂城市景觀生態(tài)規(guī)劃，是指根據(jù)景觀生態(tài)學(xué)原理和方法合理地規(guī)劃景觀空間結(jié)構(gòu)，使廊道、嵌塊體及基質(zhì)等景觀要素的數(shù)量及其空間分布合理，使信息流、物質(zhì)流與能量流暢通，使景觀不僅符合生態(tài)學(xué)原理，而且具有一定的美學(xué)價(jià)值而適宜人居聚[7]。

（一）城市綠地系統(tǒng)

作為城市生態(tài)環(huán)境的重要組成部分，城市綠地系統(tǒng)在維持城市生態(tài)功能方面發(fā)揮著核心作用，是進(jìn)行城市景觀生態(tài)規(guī)劃的主體。從生態(tài)學(xué)意義上講，線型綠色空間對(duì)自然環(huán)境中現(xiàn)存的物理環(huán)境和生物資源的維持和保護(hù)具有重要意義，是生物鏈、生境網(wǎng)絡(luò)、生物廊道形成的基礎(chǔ)。

泉州市在城市規(guī)劃過(guò)程中，應(yīng)將城市綠地規(guī)劃納入城市發(fā)展總體規(guī)劃布局，積極擴(kuò)大城市綠地規(guī)模，構(gòu)建大中型綠色斑塊，最大程度的發(fā)揮綠地的生態(tài)環(huán)境效益；完善綠地廊道建設(shè)，使其成網(wǎng)狀分布，連同公園等重要“結(jié)點(diǎn)”形成一個(gè)城市綠化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；在居住區(qū)及其他區(qū)域之間，建立一定寬度的衛(wèi)生防護(hù)林帶，在城鄉(xiāng)結(jié)合地區(qū)及晉江、洛陽(yáng)江流域設(shè)置較寬的林帶；采取適度干擾的法則，從城市引進(jìn)物質(zhì)、信息及能量，賦予綠地斑塊不同的特征，增加綠地景觀的異質(zhì)性。

（二）城市廊道

幾乎所有的景觀都為廊道所分割，又被廊道所連接。泉州城區(qū)廊道類(lèi)型多樣，對(duì)城市景觀格局具有重要影響。基于上文的分析，泉州市在城市建設(shè)規(guī)劃過(guò)程中，要高度重視城市廊道的建設(shè)，對(duì)城市景觀格局、城市物流、能流、信息流具有重要意義。城區(qū)道路兩側(cè)建筑密集，不能在道路兩側(cè)設(shè)置過(guò)寬的防護(hù)林，為此要格外注重行道樹(shù)的綠化，可以依據(jù)道路不同的紅線寬度，制定道路綠地率的下限，從而在有限的空間內(nèi)最大限度的營(yíng)造出宜人的城市生態(tài)環(huán)境。

（三）城市基質(zhì)

由人工建設(shè)的各種建筑群，結(jié)合不同功能的土地利用，形成城市土地的各種功能分區(qū)。面對(duì)城市發(fā)展的新環(huán)境，應(yīng)以生態(tài)經(jīng)濟(jì)區(qū)為單位組織泉州城市規(guī)劃空間結(jié)構(gòu)體系，將生態(tài)理念提升到與城市社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展平等的地位層面。在促進(jìn)海峽西岸經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策的支持下，積極利用本省良好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)及資源優(yōu)勢(shì)，努力做好生態(tài)城市建設(shè)，以保持城市系統(tǒng)的健康、協(xié)調(diào)發(fā)展，保持物流、能流、人口流、信息流和價(jià)值流的高效率；合理規(guī)劃利用土地，多設(shè)置一些供居民游憩、休閑的公共休閑場(chǎng)所，在保持良好的城市環(huán)境及自然生態(tài)的同時(shí)又可提高居民的生活質(zhì)量及幸福指數(shù)。

（四）城鄉(xiāng)結(jié)合帶

城鄉(xiāng)結(jié)合帶是是城市建成區(qū)與非建成區(qū)之間由城市向鄉(xiāng)村過(guò)渡的地帶，是城鄉(xiāng)要素彼此滲透、高度混合的社會(huì)經(jīng)濟(jì)空間[8]，是城市發(fā)展和農(nóng)村發(fā)展的重要紐帶，郊區(qū)瓜果蔬菜的種植為城市提供了豐富多樣的農(nóng)作物，城市作為各種消費(fèi)、信息集聚的地方，為周邊居民生活提供保障。

泉州市政府應(yīng)對(duì)城鄉(xiāng)結(jié)合帶的發(fā)展實(shí)行統(tǒng)一的規(guī)劃、指導(dǎo)，全盤(pán)考慮人口、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境等問(wèn)題，針對(duì)城鄉(xiāng)結(jié)合部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理中的實(shí)際問(wèn)題，提出創(chuàng)新性戰(zhàn)略思路和措施；完善社會(huì)保障制度，實(shí)現(xiàn)城市居民與農(nóng)民工的公平待遇；提高城鄉(xiāng)結(jié)合帶的教育水平，加大科技投入，積極引入科技成果，指導(dǎo)農(nóng)作物種植，形成農(nóng)業(yè)規(guī)模發(fā)展；高效、合理的開(kāi)發(fā)利用資源，以減量化、無(wú)害化、資源化為標(biāo)準(zhǔn)處理廢物，不斷改善生態(tài)環(huán)境。

第2篇：管理學(xué)集權(quán)與分權(quán)范文

論文摘要:高校侵犯學(xué)生權(quán)利主要有侵犯學(xué)生的民主管理權(quán)、侵犯學(xué)生的名譽(yù)權(quán)和隱私權(quán)、侵犯學(xué)生的申訴權(quán)、侵犯學(xué)生公正評(píng)價(jià)權(quán)、侵犯學(xué)生的受教育權(quán)等幾種類(lèi)型。高校在管理過(guò)程中之所以屢屢侵犯學(xué)生權(quán)利，是因?yàn)槿后w社會(huì)心理的強(qiáng)勢(shì)影響、組織體行為的自利化傾向及相關(guān)法律制度的缺失。

近年來(lái)，隨著高校學(xué)生法律意識(shí)的增強(qiáng)，高校管理權(quán)與學(xué)生權(quán)利發(fā)生沖突的情況呈現(xiàn)愈演愈烈之勢(shì)，學(xué)生狀告母校侵權(quán)的法律糾紛也呈上升趨勢(shì)。這與依法治校、建立和諧校園的要求不相符合，因此，依托典型案例，分析高校管理中侵犯學(xué)生權(quán)利的類(lèi)型及其成因，對(duì)完善高等教育法律體系，保證高校的正常教學(xué)秩序，維護(hù)大學(xué)生的合法權(quán)益具有基礎(chǔ)性意義。

一、若干典型案例的案情介紹

案例1: 1998年6月，北京科技大學(xué)拒絕給該校應(yīng)用科學(xué)學(xué)院物理化學(xué)系1994級(jí)學(xué)生田永頒發(fā)畢業(yè)證和學(xué)位證，理由是田永在19%年2月的考試中作弊而被學(xué)校取消了學(xué)籍。1999年初，田永在交涉未果的情況下將學(xué)校告上法庭。法院經(jīng)過(guò)審理認(rèn)定，學(xué)校雖然取消了田永的學(xué)籍，但并未真正執(zhí)行，另外學(xué)校的規(guī)定與國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)也有一定程度的不符，因此判決被告北京科技大學(xué)向田永頒發(fā)畢業(yè)證書(shū)。

案例2: 1996年初，北京大學(xué)無(wú)線電電子學(xué)系劉燕文的博士論文通過(guò)答辯和系學(xué)位評(píng)定委員會(huì)的審批后，報(bào)請(qǐng)學(xué)校學(xué)位評(píng)定委員會(huì)審查，根據(jù)審查結(jié)果，北京大學(xué)認(rèn)為贊成票未過(guò)半數(shù)，決定不授予劉燕文博士學(xué)位，只授予其博士結(jié)業(yè)證書(shū)。劉一直多方反映，未果。1999年9月24日劉燕文向北京市海淀區(qū)人民法院提起行政訴訟，將北京大學(xué)推上被告席。1999年11月12日和1999年12月17日法院兩次公開(kāi)開(kāi)庭審理此案，并于最后一次開(kāi)庭中宣判北京大學(xué)敗訴:撤銷(xiāo)北京大學(xué)不授予劉燕文博士學(xué)位的決定，責(zé)令北京大學(xué)重新審查并作決定，責(zé)令北京大學(xué)在判決生效后兩個(gè)月內(nèi)向劉燕文頒發(fā)博士研究生畢業(yè)證書(shū)。

案例3 : 2002年10月初，重慶某院大二女生李靜(化名)突感腹痛去校醫(yī)院治療，經(jīng)診斷是宮外孕，于10月9日做了手術(shù)。學(xué)校依據(jù)原國(guó)家教委頒布的《高校學(xué)生行為準(zhǔn)則》、《普通高校學(xué)生管理規(guī)定》及該?！秾W(xué)生違紀(jì)處罰條例》等相關(guān)規(guī)定，給予兩名當(dāng)事學(xué)生勒令退學(xué)的處分。兩名學(xué)生不服學(xué)校的處分，以“定性錯(cuò)誤、于法無(wú)據(jù)”為由，將母校重慶某學(xué)院告上法庭，要求學(xué)校撤銷(xiāo)作出的勒令退學(xué)的行政處分決定。2003年11月初，重慶市南岸區(qū)人民法院對(duì)此案一審作出行政裁定，此案不屬于法院受理范圍，并駁回李靜、張軍(均為化名)要求重慶某學(xué)院撤銷(xiāo)處分決定的起訴。

案例4 ：2004年12月，四川某高校兩名學(xué)生在教室接吻被教室監(jiān)控設(shè)備拍下，學(xué)校勒令當(dāng)事學(xué)生退學(xué)，學(xué)生不服將學(xué)校告上法庭。在成都開(kāi)庭。經(jīng)過(guò)一年的起訴、駁回、上訴后，于2005年12月5日兩位學(xué)生接到終審敗訴的判決。

二、高校侵犯學(xué)生權(quán)利的類(lèi)型化:基于上述案例的透視

通過(guò)以上案例的透視，筆者認(rèn)為，高校管理中主要侵犯了學(xué)生以下幾種類(lèi)型的權(quán)利:

(一)侵犯學(xué)生的民主管理權(quán)

一般來(lái)說(shuō)，學(xué)校與學(xué)生之間的法律關(guān)系具有雙重性。就民事法律關(guān)系而言，學(xué)校在利用其設(shè)施設(shè)備為學(xué)生提供各類(lèi)學(xué)習(xí)和生活服務(wù)時(shí)，與學(xué)生之間往往形成服務(wù)合同關(guān)系，雙方當(dāng)事人處于平等地位，學(xué)生有權(quán)參與管理，并有權(quán)就履約具體事項(xiàng)提出自己的建議和要求。就行政法律關(guān)系而言，學(xué)校依法享有對(duì)學(xué)生的管理權(quán)，但學(xué)校在做出事關(guān)學(xué)生權(quán)益的重大決定時(shí)，應(yīng)當(dāng)征求學(xué)生意見(jiàn)，讓其參與其中?？梢?jiàn)，無(wú)論是民事法律關(guān)系，還是行政法律關(guān)系，參與學(xué)校管理應(yīng)是學(xué)生的一項(xiàng)重要權(quán)利，因此，高校應(yīng)建立相應(yīng)的機(jī)制，確保學(xué)生參與學(xué)校的民主管理，維護(hù)自身權(quán)益。然而，綜觀我國(guó)的高校管理實(shí)踐，學(xué)生的主體地位往往被忽視，民主管理權(quán)難以行使。例如上述案例2中，劉燕文對(duì)決定其一生命運(yùn)的博士學(xué)位的授予過(guò)程的決策程序一無(wú)所知;上述案例4中，學(xué)校在制定相關(guān)影響學(xué)生具體權(quán)利的規(guī)章制度時(shí)，學(xué)生沒(méi)有絲毫的話語(yǔ)權(quán)。

(二)侵犯學(xué)生的名譽(yù)權(quán)、隱私權(quán)

任何自然人都依法享有名譽(yù)不受侵害的權(quán)利。由于學(xué)生的名譽(yù)關(guān)系到其在學(xué)校的地位、人格尊嚴(yán)以及老師和同學(xué)對(duì)其信賴程度，故法律對(duì)學(xué)生的名譽(yù)權(quán)的保護(hù)更加嚴(yán)格。譬如，我國(guó)司法實(shí)踐對(duì)涉及學(xué)生隱私、名譽(yù)的案件，一般實(shí)行不公開(kāi)審判制度。然而，我國(guó)部分高校在管理工作中，常常不加區(qū)別地對(duì)學(xué)生的各類(lèi)處分決定隨意地公開(kāi)張貼，往往構(gòu)成對(duì)學(xué)生名譽(yù)權(quán)的侵犯。對(duì)于高校學(xué)生而言，隱私權(quán)主要是對(duì)個(gè)人信息與生活情報(bào)的控制保密權(quán)。美國(guó)早在1974年就通過(guò)了《家庭教育權(quán)利和隱私法案》，強(qiáng)化學(xué)生的隱私權(quán)利，限制學(xué)校和其他各類(lèi)人員隨意接觸學(xué)生個(gè)人檔案資料。但我國(guó)對(duì)學(xué)生隱私權(quán)重視不夠，高校管理中侵犯該類(lèi)型權(quán)利的例子屢見(jiàn)不鮮。例如，在案例3和案例4中，學(xué)校在作出決定時(shí)，沒(méi)有考慮其行為是否會(huì)侵犯學(xué)生的權(quán)利，完全無(wú)視學(xué)生作為權(quán)利主體享有隱私權(quán)。許多高校為了以較低的成本有效地管理學(xué)生，督促其遵守校紀(jì)校規(guī)，態(tài)意拍攝學(xué)生隨地吐痰、勾肩搭背、戀愛(ài)親熱的錄像并公開(kāi)曝光。而這些拍攝既沒(méi)有法律法規(guī)的授權(quán)，又沒(méi)有征得學(xué)生的同意，無(wú)疑侵犯了學(xué)生的隱私權(quán)。

(三)侵犯學(xué)生的申訴權(quán)

申訴權(quán)是高校學(xué)生享有的一項(xiàng)基本的程序性權(quán)利?！督逃ā诽岢隽艘W(xué)生申訴制度，但并未就申訴制度的具體問(wèn)題，如學(xué)生申訴的范圍、內(nèi)容、接受申訴的部門(mén)、申訴的程序、期限和時(shí)效等作出明確詳細(xì)的規(guī)定。這就使得學(xué)生申訴權(quán)僅僅成為了一項(xiàng)“宣誓性權(quán)利”，并未在高校管理實(shí)踐中得以落實(shí)。例如，在上述案例2中，劉燕文在不被授予博士學(xué)位后多次向?qū)W校申訴，但是校方各部門(mén)推三阻四，一直沒(méi)有具體部門(mén)負(fù)責(zé)。

(四)侵犯學(xué)生公正評(píng)價(jià)權(quán)

所謂學(xué)生公正評(píng)價(jià)權(quán)，是指學(xué)生在教育教學(xué)過(guò)程中，享有要求教師、學(xué)校對(duì)自己的學(xué)業(yè)成績(jī)和品行進(jìn)行公正評(píng)價(jià)并客觀真實(shí)地記錄在成績(jī)檔案中，在完成相應(yīng)的學(xué)業(yè)后獲得相應(yīng)的學(xué)業(yè)證書(shū)、學(xué)位證書(shū)的權(quán)利。從現(xiàn)有的學(xué)生訴母校的案件看，學(xué)校對(duì)學(xué)生該權(quán)利的侵犯主要是不頒發(fā)學(xué)位證書(shū)，如在案例1中和案例2中，田永和劉燕文提起訴訟的目的，其實(shí)就是要求校方對(duì)其作出公正評(píng)價(jià)，要求校方解釋為何自己在按照學(xué)校規(guī)定修完相應(yīng)學(xué)業(yè)后卻不能被授予相應(yīng)的學(xué)業(yè)證書(shū)或?qū)W位證書(shū)。 (五)侵犯學(xué)生的受教育權(quán)

所謂受教育權(quán)，是指受教育主體公平、公正地享有各種類(lèi)型和各種形式教育的權(quán)利?！稇椃ā返?6條規(guī)定:“中華人民共和國(guó)公民有受教育的權(quán)利和義務(wù)”，《教育法》第9條規(guī)定:“公民不分民族、種族、性別、職業(yè)、財(cái)產(chǎn)狀況、宗教信仰等，依法享有平等的受教育機(jī)會(huì)?！比欢?，在高校的管理實(shí)踐中，由于高校管理過(guò)程中的種種失范行為，學(xué)生往往被剝奪了原本依法應(yīng)當(dāng)享有的受教育權(quán)。例如，上述案例3和案例4中，學(xué)校依據(jù)與上位法律法規(guī)相沖突的校紀(jì)校規(guī)作出了開(kāi)除學(xué)生學(xué)籍的決定。在我國(guó)，學(xué)生的學(xué)籍實(shí)質(zhì)上是國(guó)家教育行政主管部門(mén)對(duì)其身份的認(rèn)可，無(wú)學(xué)籍實(shí)際上就是沒(méi)有官方認(rèn)可的受過(guò)教育的經(jīng)歷，因而，在高校管理中以非法的方式剝奪學(xué)生的學(xué)籍是對(duì)大學(xué)生受教育權(quán)的嚴(yán)重侵犯。

三、高校管理中侵犯學(xué)生權(quán)利的成因分析

筆者認(rèn)為，高校在學(xué)生管理工作中屢屢侵犯學(xué)生權(quán)利主要基于以下幾點(diǎn)原因:

(一)群體社會(huì)心理的強(qiáng)勢(shì)影響

群體社會(huì)心理現(xiàn)象指群體本身特有的心理特征，如群體凝聚力、社會(huì)心理氣氛、群體決策等。嘰臼理學(xué)和社會(huì)學(xué)的研究表明，群體社會(huì)心理的存在會(huì)對(duì)群體中個(gè)體的行為產(chǎn)生持續(xù)的影響，人們的行為通常會(huì)不自覺(jué)的依附于社會(huì)群體心理。自古以來(lái)，中國(guó)一直十分突出教師的主導(dǎo)與主體地位，“師道尊嚴(yán)”神圣不可冒犯，教師在管理學(xué)生過(guò)程中享有絕對(duì)的權(quán)威，故社會(huì)普遍存在學(xué)?？梢詫?duì)學(xué)生進(jìn)行“專(zhuān)制”的心理傾向;此外，社會(huì)心理還認(rèn)為，學(xué)校對(duì)學(xué)生的嚴(yán)厲管教(甚至包括適當(dāng)?shù)捏w罰)是對(duì)學(xué)生有益的行為，是更好地把學(xué)生培育成才的良好途徑。由此可見(jiàn)，高校在管理學(xué)生工作中，漠視學(xué)生權(quán)利，侵犯學(xué)生正當(dāng)權(quán)益的行為，有時(shí)在社會(huì)心理層面反而得到了有力的支撐。

(二)組織體行為的自利化傾向

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，群體性組織存在的根本動(dòng)力就在于把分散個(gè)體的交易成本內(nèi)部化，從而提高組織體整體的運(yùn)作效率。因此，組織體提高效率的根本之道在于內(nèi)部交易采用命令規(guī)則，而非談判規(guī)則。高校作為一個(gè)群體性組織體，具有追求管理成本最低化的內(nèi)在沖動(dòng)，樂(lè)意遵循組織體自身的存在規(guī)則，熱衷于運(yùn)用命令式的管理方式。據(jù)此可知，正是由于組織體行為的這種自利化的驅(qū)動(dòng)力，使得高校在管理學(xué)生的過(guò)程中濫用其享有的行政管理權(quán)力采用“家長(zhǎng)式”的管理方式，致使學(xué)生的合法權(quán)益屢屢受到侵犯。

(三)高校管理相關(guān)法律制度的缺失

高校管理工作中，屢屢發(fā)生侵犯學(xué)生合法權(quán)益的失范行為，除了與上述社會(huì)心理及組織體行為的自利化傾向有關(guān)外，還與高校管理相關(guān)法律制度的缺失不無(wú)關(guān)聯(lián)。

第一，教育法律法規(guī)的缺失、滯后，高校規(guī)章與上位法相抵觸，致使學(xué)生的合法權(quán)益的保障于法無(wú)據(jù)。一方面，我國(guó)高等教育法規(guī)稀少，內(nèi)容單薄，程序性規(guī)范少，可操作性差。如《高等教育法》從本質(zhì)上屬于宣言性立法，條文多為原則性的規(guī)范，學(xué)生應(yīng)享有的合法權(quán)益無(wú)法得到保障;另一方面，高校規(guī)章與上位的法律法規(guī)相抵觸。高校行政法律關(guān)系可分為內(nèi)部行政關(guān)系和外部行政法律關(guān)系兩種，內(nèi)部行政法律關(guān)系應(yīng)屬高校自治權(quán)的范疇，盡量避免司法權(quán)的介人，而外部行政法律關(guān)系應(yīng)適用“法律保留原則”，即高校管理學(xué)生的過(guò)程中凡涉及學(xué)生基本權(quán)利的“重要事項(xiàng)”，不可由校方擅作決定，往往由立法者通過(guò)立法加以規(guī)定。對(duì)于涉及學(xué)生權(quán)利的“重要事項(xiàng)”，高?？梢灾贫ㄒ?guī)章將法律規(guī)定加以具體化，便于實(shí)施，但不得與上位的法律規(guī)定相抵觸。然而，綜觀高校的規(guī)章制度，不難發(fā)現(xiàn)存在著為數(shù)不少與法律、法規(guī)相抵觸的規(guī)章制度。如在案例1中，北京科技大學(xué)給予田永退學(xué)處理，并不頒發(fā)“兩證”的處理決定，就是根據(jù)該校制定的《關(guān)于嚴(yán)格考試管理的緊急通知》的規(guī)定所做出的，此相關(guān)規(guī)定與原國(guó)家教委1990年頒布的《普通高等學(xué)校學(xué)生管理規(guī)定》中的有關(guān)內(nèi)容相抵觸。

第二，高校管理權(quán)缺乏正當(dāng)程序的約束，其頻繁被濫用，致使學(xué)生合法權(quán)益屢屢受到侵害。正當(dāng)程序是法治理念中的重要內(nèi)容，沒(méi)有正當(dāng)程序，受教育者在學(xué)校中的“機(jī)會(huì)均等”就難以實(shí)現(xiàn)，其合法的“請(qǐng)求權(quán)”、正當(dāng)?shù)摹斑x擇權(quán)”、合理的“知情權(quán)”就難以得到保障和維護(hù)。從上述幾個(gè)典型的學(xué)生狀告高校侵權(quán)訴訟案來(lái)看，缺乏正當(dāng)程序或存在程序瑕疵，

第3篇：管理學(xué)集權(quán)與分權(quán)范文

關(guān)鍵詞：無(wú)形產(chǎn)品企業(yè) 集權(quán)管理 效率 效果

研究對(duì)象與研究現(xiàn)狀

（一）研究對(duì)象描述

我國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)從商品生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向服務(wù)型經(jīng)濟(jì)，即無(wú)形產(chǎn)品型經(jīng)濟(jì)，其包括商業(yè)、財(cái)經(jīng)、交通、衛(wèi)生、娛樂(lè)、科研、教育和行政工作等。不同于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的企業(yè)管理，對(duì)于無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)管理特點(diǎn)的研究和摸索應(yīng)當(dāng)是今后企業(yè)管理的重要課題。然而，目前我國(guó)無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)管理還處于發(fā)展初期，對(duì)于其規(guī)律的掌握還處于淺層次，從而使得企業(yè)管理的效率和效果處在較低水平。無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)管理中，企業(yè)權(quán)力的運(yùn)作模式仍停留在以往的經(jīng)驗(yàn)和爭(zhēng)論階段。一些生產(chǎn)無(wú)形產(chǎn)品的中小企業(yè)和家族企業(yè)將集權(quán)模式視為法寶，但現(xiàn)實(shí)的效率和效果卻不容樂(lè)觀。

（二）研究現(xiàn)狀與評(píng)價(jià)

有關(guān)無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)管理的研究目前在國(guó)內(nèi)處于初步階段，只有大量籠統(tǒng)的企業(yè)管理的理論和研究，而對(duì)于細(xì)分到無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)領(lǐng)域的研究跟進(jìn)緩慢。而對(duì)于無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)集權(quán)管理模式下效率和效果的研究，目前國(guó)內(nèi)幾乎處于空白狀態(tài)，在部分作者的管理類(lèi)文章中僅僅是點(diǎn)到為止，還未見(jiàn)到深入的研究出現(xiàn)。

理論基礎(chǔ)

（一）無(wú)形產(chǎn)品與無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)

無(wú)形產(chǎn)品指快遞、教育培訓(xùn)、銀行保險(xiǎn)、軟件、咨詢、醫(yī)療、旅游等行業(yè)生產(chǎn)的，無(wú)法和消費(fèi)者進(jìn)行直接的看、觸、試等行為的產(chǎn)品。無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)指以無(wú)形產(chǎn)品為研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售對(duì)象的企業(yè)的總稱。無(wú)形企業(yè)生產(chǎn)的無(wú)形產(chǎn)品往往都是知識(shí)產(chǎn)品，無(wú)形產(chǎn)品的生產(chǎn)具有無(wú)形、隱蔽的特點(diǎn)。

（二）權(quán)力的性質(zhì)與特征

作為政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)等多科研究的共同課題，“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡(jiǎn)稱管理者影響別人的能力。定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類(lèi)型：專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)與制度權(quán)（或稱法定權(quán)）。專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)是指管理者具備某種專(zhuān)門(mén)知識(shí)或技能而產(chǎn)生的影響能力；個(gè)人影響權(quán)是指因個(gè)人的品質(zhì)、社會(huì)背景等因素而贏得別人的尊重與服務(wù)的能力，制度權(quán)是與管理職務(wù)有關(guān)，由管理在組織中的地位所決定的影響力。

（三）管理集權(quán)

集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。與集權(quán)對(duì)應(yīng)的是分權(quán)，兩者的特征對(duì)比如表1所示。

（四）管理效率

管理效率是科學(xué)管理的重要內(nèi)容和原則。管理效率是運(yùn)用投入產(chǎn)出分析工具研究管理狀況的一種科學(xué)方法。廣義的管理效率是指管理活動(dòng)中投入和產(chǎn)出的比例關(guān)系，具體到一個(gè)企業(yè)和單位，就是總的投入和總的產(chǎn)出的關(guān)系。狹義的管理效率是指管理活動(dòng)本身所耗費(fèi)的成本（主要指管理費(fèi)用）與所帶來(lái)的收益的比例關(guān)系。

泰羅把管理效率作為其科學(xué)管理理論追求的基本原則和目標(biāo)，他認(rèn)為，工人勞動(dòng)應(yīng)當(dāng)存在一種“最佳”工作方式，管理人員應(yīng)當(dāng)去發(fā)現(xiàn)、尋求并確定下來(lái)“最佳方式”，使工人按照“最佳方式”完成每項(xiàng)工作。哈林頓·埃默森進(jìn)一步明確提出管理效率是科學(xué)管理的核心，并對(duì)管理效率進(jìn)行了深入研究，提出了12項(xiàng)效率原則。法約爾在對(duì)管理過(guò)程研究后認(rèn)為，成功的管理人員如想保持較高的管理效率，必須在工作中遵循經(jīng)過(guò)驗(yàn)證行之有效的管理原則，他列出了實(shí)行分工和專(zhuān)業(yè)化、給管理人員權(quán)力等14項(xiàng)管理原則。

現(xiàn)代管理科學(xué)為提高管理效率把最新的科研成果應(yīng)用于管理活動(dòng)，特別是統(tǒng)計(jì)學(xué)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用，使管理活動(dòng)最大程度地?cái)?shù)學(xué)化和模型化，增強(qiáng)了管理活動(dòng)的客觀性、規(guī)律性、必然性，極大地提高了管理的效率。

現(xiàn)代無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題

（一）知識(shí)型員工的低參與度

無(wú)形產(chǎn)品的生產(chǎn)者更多地表現(xiàn)為知識(shí)性員工，他們?cè)谄髽I(yè)中往往是骨干、精英、業(yè)務(wù)能手。但集權(quán)的弊端使得知識(shí)型員工在涉及企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵環(huán)節(jié)時(shí)，沒(méi)有動(dòng)力去參與其中發(fā)揮潛在能力。知識(shí)型員工的低參與度，使得企業(yè)人力資源的浪費(fèi)加大、成本增加，也使得企業(yè)在低效率下運(yùn)作，最終影響到企業(yè)的效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。權(quán)力和資源高度集中在企業(yè)頂層，以往知識(shí)型員工的合理建議未被采納，合理要求沒(méi)有得到滿足，聰明才智未得到施展，因此得出建議無(wú)用論的看法。

（二）知識(shí)型員工的創(chuàng)造性被扼殺

過(guò)度集權(quán)使得除小部分的高層集權(quán)者外，大部分的組織成員與機(jī)構(gòu)失去思考能力，進(jìn)而使整個(gè)組織反應(yīng)和行動(dòng)遲緩，最終影響管理效率。無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)大多是以知識(shí)為載體，然而，由于錯(cuò)誤的管理理念，致使管理者將權(quán)力等同于知識(shí)，更使得權(quán)力高于創(chuàng)造性。而在無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)中，真正決定企業(yè)發(fā)展的不是權(quán)力而是知識(shí)以及知識(shí)型員工的創(chuàng)造性能力。

（三）不正確集權(quán)帶來(lái)的管理高成本和管理低收益

在高度集權(quán)的情況下，最辛苦的是管理頂層，最焦急的也是管理頂層。由于集權(quán)，高層和頂層管理者對(duì)管理決策理解最深刻，執(zhí)行的信心也最堅(jiān)決。但過(guò)度集權(quán)降低了決策的質(zhì)量和組織適應(yīng)力。集權(quán)使得決策者遠(yuǎn)離基層，使得信息傳遞鏈條加長(zhǎng)，進(jìn)而會(huì)造成信息的誤解、扭曲、延時(shí)等問(wèn)題，最終降低了決策的效率和效果。同時(shí)，也因?yàn)闆Q策時(shí)間的延長(zhǎng)，使得組織行動(dòng)遲緩，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的管理環(huán)境無(wú)所適從，管理成本無(wú)形中驟升。另外，由于無(wú)形產(chǎn)品收益的難衡量性，使得企業(yè)頂層重投入輕產(chǎn)出，資源的重復(fù)投入和低效使用現(xiàn)象較為嚴(yán)重，最終管理收益甚微。

無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)問(wèn)題產(chǎn)生的原因

（一）權(quán)力運(yùn)作模式與無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)發(fā)展階段不匹配

企業(yè)權(quán)力要從企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、組織層次、基礎(chǔ)管理體系、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多方面考慮集權(quán)與分權(quán)，本著管理成本低、交易費(fèi)用少，且能夠減少風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)決定究竟是分權(quán)，還是集權(quán)。從集權(quán)的時(shí)間階段來(lái)看，集權(quán)化管理在創(chuàng)業(yè)初期和轉(zhuǎn)型期的管理中是非常有效的，而在發(fā)展成熟期反而阻礙了無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)的發(fā)展。

（二）無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)管理控制的客觀屬性使集權(quán)傾向加劇

無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)的控制指標(biāo)往往是“軟性”的，很難有有顯性和完全確定性的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這一客觀的困難使得管理者執(zhí)行控制職能時(shí)無(wú)所適從，客觀上造成權(quán)力很難下放，這也使得無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)集權(quán)管理成為一種自然現(xiàn)象。

另外，高層管理者也意識(shí)到過(guò)度集權(quán)對(duì)企業(yè)的不利影響，有意識(shí)地去主動(dòng)下放權(quán)力。但在管理的中下層，如何銜接上層下放的權(quán)力以及如何將下放的權(quán)力與員工特別是知識(shí)性員工的創(chuàng)造性結(jié)合，在大多無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)既無(wú)經(jīng)驗(yàn)積累也無(wú)固定模式。于是，知識(shí)性員工的創(chuàng)造性被扼殺，在現(xiàn)有的控制體系下將成為一種必然。

（三）集權(quán)制與分權(quán)制的經(jīng)濟(jì)成本分析

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)成本主要有信息成本和委托成本。信息成本是指在集權(quán)制下，由于上級(jí)管理層不能夠及時(shí)、完全地掌握企業(yè)所處經(jīng)營(yíng)環(huán)境的信息，而下層雖能夠準(zhǔn)確地獲取信息，又沒(méi)有一定的決策權(quán)限，從而使企業(yè)無(wú)法做出有效合理的決策，產(chǎn)生信息不對(duì)稱成本。委托成本是指在分權(quán)制下，企業(yè)各級(jí)管理層之間因產(chǎn)生委托關(guān)系而引發(fā)的成本。管理權(quán)限下放程度越大，這種成本也就越高。兩者之間的關(guān)系可直接表現(xiàn)為圖1。

由此可見(jiàn)，過(guò)度集權(quán)會(huì)增加信息成本，而過(guò)度分權(quán)又會(huì)提高委托成本（黃長(zhǎng)江，2008）。因此企業(yè)在管理中要達(dá)到管理成本的最低點(diǎn)，即要均衡集權(quán)與分權(quán)比例和最優(yōu)程度，在集權(quán)的情況下要加強(qiáng)信息化建設(shè)以降低信息不對(duì)稱成本。

結(jié)論

（一）構(gòu)建“管理學(xué)家+行業(yè)專(zhuān)家”式的頂層管理團(tuán)隊(duì)

無(wú)形產(chǎn)品知識(shí)性的特點(diǎn)，要求企業(yè)權(quán)力的運(yùn)作要與知識(shí)性員工的知識(shí)相結(jié)合，只有結(jié)合權(quán)力才能使知識(shí)資源發(fā)揮效率。權(quán)力與知識(shí)并不是對(duì)立的關(guān)系，而是相輔相成的關(guān)系。權(quán)力與知識(shí)都是企業(yè)的重要無(wú)形資源，只有將二者結(jié)合使用才可減少企業(yè)無(wú)形資源因內(nèi)耗、內(nèi)斗產(chǎn)生的浪費(fèi)。特別是在企業(yè)發(fā)展的成長(zhǎng)和成熟期，要將權(quán)力和知識(shí)資源對(duì)應(yīng)的掌控者結(jié)合起來(lái)，即權(quán)力的掌握者管理者與知識(shí)的掌握者知識(shí)性員工結(jié)合。建立“管理學(xué)家+行業(yè)專(zhuān)家”的頂層管理團(tuán)隊(duì)，可使管理模式更加符合實(shí)際，也可使知識(shí)性員工真正發(fā)揮作用，提高其參與企業(yè)發(fā)展的積極性。

（二）以管理效率和效果為核心平衡集權(quán)與分權(quán)

面對(duì)無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)管理控制的客觀屬性，用效率和效果的客觀屬性與其制衡。將外部管理環(huán)境、內(nèi)部管理和被管理者性格、任務(wù)性質(zhì)、利益分配等方面全面考慮，在相互博弈中追求平衡。無(wú)論是管理者或是知識(shí)性員工，無(wú)論是集權(quán)還是分權(quán)都要服從管理效果和效率的要求，用效率和效果衡量一切管理模式，而管理模式的形式則可以靈活多樣。

（三）以信息化為依據(jù)重塑企業(yè)管理制度

無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)管理集權(quán)階段，降低成本的主要任務(wù)是降低信息不對(duì)稱成本。信息化建設(shè)有效地保證了制度的執(zhí)行。無(wú)形產(chǎn)品企業(yè)需要與知識(shí)性員工充分溝通之后，制定出使知識(shí)性產(chǎn)品管理顯性化、可執(zhí)行化的管理制度，對(duì)于個(gè)別管理環(huán)節(jié)，可制定以知識(shí)性員工個(gè)性為主的特色性管理制度。用信息化使無(wú)形產(chǎn)品的管理達(dá)到可衡量、可對(duì)比、可評(píng)價(jià)，為權(quán)力運(yùn)作向深入發(fā)展提供保證。最后形成信息化促進(jìn)管理制度，以此更好地維護(hù)信息化的良性互動(dòng)權(quán)力運(yùn)作模式。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：管理學(xué)集權(quán)與分權(quán)范文

從《藍(lán)海戰(zhàn)略》、《長(zhǎng)尾理論》、《維基經(jīng)濟(jì)》到《海星模式》，可以看出，互聯(lián)網(wǎng)的影響已經(jīng)從商業(yè)機(jī)會(huì)的發(fā)掘延伸到商業(yè)組織的建構(gòu)。我毫不疑惑地認(rèn)為，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新管理學(xué)將會(huì)很快誕生。

在管理學(xué)的歷史上，通用汽車(chē)公司的創(chuàng)始總裁斯隆具有劃時(shí)代意義，以至于現(xiàn)在MIT的管理學(xué)院也以斯隆命名。斯隆最大的貢獻(xiàn)就是創(chuàng)立了以事業(yè)部制為核心的“科層制”管理組織，適應(yīng)了大規(guī)模的工業(yè)化生產(chǎn)。這種管理組織是現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)的核心，現(xiàn)在基本上還是跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)藍(lán)本?？茖又平M織就是本書(shū)中的蜘蛛，它可以集中組織資源快速完成公司目標(biāo)，而組織的分權(quán)化傾向則一直處于休眠下的隱匿狀態(tài)。

與蜘蛛組織相比，書(shū)中論述的海星組織更有意思。蜘蛛與海星外觀很像，看起來(lái)都是從中央的軀體長(zhǎng)出幾只腳。但是消滅的方法卻全然不同，砍掉蜘蛛的頭，蜘蛛就死了；但如果把海星切成兩半，你會(huì)看到兩只海星。本?拉登的就是海星的典型，拉登是觸媒人物，濃重的宗教情節(jié)形成了極端的“圈子”，在外界的壓力下，它可以分化，分化以后依然是，打不垮，摧不破。同樣，在一個(gè)海星系統(tǒng)中，沒(méi)有明確的首領(lǐng)，沒(méi)有層級(jí)結(jié)構(gòu)，也沒(méi)有指揮總部。假如確實(shí)出現(xiàn)了一個(gè)首領(lǐng)，他也基本上沒(méi)有多少支配他人的權(quán)力。他借以影響、領(lǐng)導(dǎo)他人的最好方式就是通過(guò)示例。但這并不意味著一個(gè)分權(quán)系統(tǒng)就等同于無(wú)政府狀態(tài)。在開(kāi)放系統(tǒng)中也存在慣例和規(guī)范，然而并不存在強(qiáng)制實(shí)施。更確切地說(shuō)，權(quán)力分散在所有人和所有地區(qū)之中。

為什么現(xiàn)在海星組織特別重要？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)喚醒了它，釋放了它的能量，它猛烈沖擊著傳統(tǒng)企業(yè)，改變著整個(gè)行業(yè)，侵襲著人們的交往方式，影響著世界政治格局。曾幾何時(shí)，缺乏內(nèi)部結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)層及正式組織形式都被視為缺陷和弱點(diǎn)，然而，現(xiàn)在這些卻成為了重要的資源和優(yōu)勢(shì)。表面上混亂無(wú)序的團(tuán)體已經(jīng)挑戰(zhàn)并挫敗了具有嚴(yán)整層級(jí)結(jié)構(gòu)的機(jī)構(gòu)組織，游戲規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了變化。

海星組織的靈活非常值得企業(yè)家借鑒，相信看完本書(shū)后，會(huì)獲得更多啟發(fā)。

《海星模式―――徹底顛覆集權(quán)式管理》

作者：[美] 奧瑞?布萊福曼羅德?貝克斯特朗

出版日期：2007年12月

第5篇：管理學(xué)集權(quán)與分權(quán)范文

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)管理模式; 民營(yíng)企業(yè)集團(tuán); 集權(quán); 分權(quán)

改革開(kāi)放三十年,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)從小到大,迅速完成了資本的原始積累,企業(yè)規(guī)模日益壯大,涌現(xiàn)了一大批在全國(guó)頗具影響力的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。然而,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模上迅速壯大與管理上相對(duì)滯后的矛盾也日益突出。尤其在財(cái)務(wù)管理上,一方面權(quán)力集中的家族式的經(jīng)營(yíng),使財(cái)務(wù)管理也高度集中,子公司缺乏靈活性,集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)機(jī)制僵化;另一方面,實(shí)行分權(quán)的子公司一味追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益,忽視集團(tuán)整體利益,而財(cái)務(wù)人員普遍缺乏財(cái)務(wù)管理的能力,難以為管理高層提供有效的財(cái)務(wù)信息。

作為規(guī)范和處理母公司、子公司和其他成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)權(quán)限和分配關(guān)系的財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的前提,企業(yè)集團(tuán)選擇的財(cái)務(wù)管理模式合適與否直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的成敗與企業(yè)集團(tuán)的興衰存亡。因此,如何正確認(rèn)識(shí)和選擇民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式,提高民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平,提升核心控制力和核心競(jìng)爭(zhēng)力,已成為促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)獲得健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要課題。

一、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式及比較分析

(一)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

所謂“模式”是對(duì)客觀事物內(nèi)外部機(jī)制的描述,是從不斷重復(fù)的事物中總結(jié)出的規(guī)律,并以此形成的事物的客觀標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)總部界定集團(tuán)內(nèi)各利益主體在財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的客觀標(biāo)準(zhǔn),是集團(tuán)總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)制度以及各成員企業(yè)在經(jīng)濟(jì)利益上的權(quán)責(zé)利關(guān)系的客觀描述。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式按照財(cái)務(wù)權(quán)限的集中程度分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型”三種。

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司,母公司對(duì)子公司實(shí)行嚴(yán)格的控制,實(shí)施統(tǒng)一核算,將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大,統(tǒng)一調(diào)配資金,實(shí)行集中管理。在這種體制下,母公司管理著集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)方面,包括:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與具體實(shí)施、資金的籌集與使用投放、成本的核算與控制、利潤(rùn)歸集與分配甚至日常會(huì)計(jì)核算等。子公司的人、財(cái)、物及供、產(chǎn)、銷(xiāo)統(tǒng)一由母公司控制,子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理,子公司只享有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù),并直接控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

決策權(quán)分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán),并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策,相對(duì)獨(dú)立。母公司不是以行政方式來(lái)干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),而是以間接方式進(jìn)行管理,對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制,即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。同時(shí),母公司鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng),為更有效地促進(jìn)子公司的發(fā)展,利益分配向子公司傾斜,用以增強(qiáng)子公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額。

3.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)都存在較大的缺陷,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)兩者間的融合,強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán),企業(yè)集團(tuán)的母公司和各成員公司都具有相適應(yīng)的管理權(quán)限,是一種自下而上的多層次決策模式。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作具有一定的靈活性,母公司主要側(cè)重對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的集權(quán),對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)和財(cái)務(wù)管理人員任免等具體事務(wù)則可適當(dāng)分權(quán)。集權(quán)、分權(quán)程度的把握是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)難點(diǎn),是以集權(quán)為主、分權(quán)為輔還是分權(quán)為主、集權(quán)為輔,要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行選擇。

(二)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式比較分析(見(jiàn)表1)

企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)時(shí)往往采用集權(quán)方式,促使集團(tuán)管理逐步從無(wú)序走向有序。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大,成員企業(yè)對(duì)管理決策自提出了更多的要求,分權(quán)成為必然的選擇,但分權(quán)的擴(kuò)大又會(huì)伴隨成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的逆向選擇,對(duì)分權(quán)程度的把握成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的難題。集權(quán)過(guò)度會(huì)使子公司缺乏積極性和主動(dòng)性,喪失活力,而分權(quán)過(guò)度則容易造成集團(tuán)管理失控、削弱集團(tuán)的整體實(shí)力。集權(quán)和分權(quán)各有特點(diǎn),各有利弊,他們本身并無(wú)對(duì)錯(cuò)之分、優(yōu)劣之別,而是適合不適合的問(wèn)題,要視其是否適合該企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況,能否促進(jìn)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

雖然我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)無(wú)論是在規(guī)模還是數(shù)量上都得到了迅猛的發(fā)展,但是由于管理體制的規(guī)范完善遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于企業(yè)的發(fā)展,先天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步喪失,加之投資的盲目、融資的困難,對(duì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),尤其在財(cái)務(wù)管理方面存在許多的問(wèn)題。

(一)管理薄弱

1.財(cái)務(wù)控制制度不健全

財(cái)務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo),規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為,是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源有效配置整合的制度體系。據(jù)有關(guān)對(duì)民營(yíng)企業(yè)的調(diào)查顯示,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度要么形同虛設(shè),要么設(shè)置不完善。

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)中容易發(fā)生舞弊的主要涉及財(cái)產(chǎn)物資的進(jìn)出與收發(fā)、現(xiàn)金的收付與領(lǐng)用、費(fèi)用的發(fā)生與報(bào)銷(xiāo)、支票的借領(lǐng)與使用等。因此,企業(yè)應(yīng)將與上述業(yè)務(wù)相關(guān)的記賬人員、審批人員、經(jīng)辦人員、財(cái)物保管人員等分開(kāi),實(shí)現(xiàn)不相容職務(wù)的分離,明確各環(huán)節(jié)的具體職責(zé)與權(quán)限,以加強(qiáng)內(nèi)部控制。但有些民營(yíng)企業(yè)為了節(jié)約人工成本,往往一個(gè)會(huì)計(jì)人員身兼數(shù)職,而這些職位之間是不相容的,最終容易產(chǎn)生財(cái)務(wù)信息失真的風(fēng)險(xiǎn),不能及時(shí)反映出成員企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題,影響集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.財(cái)務(wù)人員缺乏理財(cái)能力,職責(zé)受限

財(cái)務(wù)工作要求從業(yè)人員掌握嫻熟的會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能,熟悉現(xiàn)行的各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法規(guī)、稅收法規(guī)以及其它的財(cái)經(jīng)法規(guī),并具備專(zhuān)業(yè)的理財(cái)能力。但在實(shí)際工作中,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員只會(huì)記賬核算,還是傳統(tǒng)意義上的“賬房先生”,普遍缺乏理財(cái)能力。要實(shí)現(xiàn)總部與成員企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上的協(xié)同,顯然他們無(wú)法勝任這項(xiàng)工作。

成員企業(yè)的負(fù)責(zé)人有時(shí)為了本單位或本身的利益需要,授意或要求財(cái)務(wù)人員為其不當(dāng)要求提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)方面的服務(wù),以達(dá)到掩飾不當(dāng)目的、隱瞞不當(dāng)利益、轉(zhuǎn)移正當(dāng)收益等動(dòng)機(jī)。而財(cái)務(wù)人員屬于該成員企業(yè)的雇員,其切身利益受到成員企業(yè)負(fù)責(zé)人的制約,無(wú)法自主地行使對(duì)所在企業(yè)的會(huì)計(jì)監(jiān)督職責(zé),在處理業(yè)務(wù)時(shí)要受到多方面的約束和牽制。

(二)融資困難

由于自身的財(cái)務(wù)背景,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)往往無(wú)法獲得某些特殊的政策扶持,而融資難一直以來(lái)都是制約民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的最突出的問(wèn)題。企業(yè)的主要融資方式是向銀行貸款、發(fā)行企業(yè)債券和股票上市,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)決定了其在資金競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

在銀行貸款方面,銀行對(duì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)不同程度上存在所有制歧視,在信用貸款計(jì)劃中對(duì)民營(yíng)企業(yè)的需求考慮較少,貸款的條件也往往高于國(guó)有企業(yè),寧愿貸款給有問(wèn)題的國(guó)企,也不愿貸款給經(jīng)營(yíng)良好的民營(yíng)企業(yè)。同時(shí),由于民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)的時(shí)間短,缺乏歷史的信用記錄和良好的公眾形象,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大,也影響了國(guó)有銀行對(duì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)貸款的積極性。

在企業(yè)債券和股票的發(fā)行與上市方面,由于政策明顯向國(guó)有大中型企業(yè)傾斜,除少數(shù)規(guī)模較大的知名的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)外,大部分民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)很難通過(guò)發(fā)行債券和股票獲得資金。

目前,大部分民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的流動(dòng)資金主要來(lái)源于企業(yè)的自有資金、民間貸款和其他單位借款以及經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的債務(wù)。這部分資金往往不能滿足設(shè)備與產(chǎn)品更新?lián)Q代、技術(shù)升級(jí)改造的資金需求,許多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)由于籌資難而不得不放棄有盈利潛力的投資項(xiàng)目,或由于流動(dòng)資金不足影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)。

(三)投資盲目

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在迅速發(fā)展過(guò)程中一味地追求企業(yè)規(guī)模的壯大,在對(duì)投資領(lǐng)域和投資對(duì)象沒(méi)有進(jìn)行全面調(diào)查和可行性分析前就四處并購(gòu),盲目進(jìn)行各種形式的投資。他們僅僅為企業(yè)的規(guī)模而擴(kuò)張,為企業(yè)的融資而投資,本末倒置,完全違背了企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。

盲目投資的突出表現(xiàn)就是企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。民營(yíng)企業(yè)在追求多元化發(fā)展的過(guò)程中,只考慮了多元化經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的分散風(fēng)險(xiǎn)作用,而忽略了企業(yè)的擴(kuò)張必須與其資金實(shí)力、技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓及內(nèi)部管理等方面相協(xié)調(diào),且多元化經(jīng)營(yíng)也并不一定能導(dǎo)致分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果,卻可能導(dǎo)致財(cái)力分散、多項(xiàng)目、多風(fēng)險(xiǎn)。大型民營(yíng)企業(yè)希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永行曾經(jīng)總結(jié)過(guò):中國(guó)的企業(yè)成功在于“簡(jiǎn)單”,失敗在于“復(fù)雜”?！昂?jiǎn)單”在于資源集中,主業(yè)突出;“復(fù)雜”在于投資分散,主業(yè)不突出。

三、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇

(一)定位集團(tuán)性質(zhì)和集團(tuán)層次

企業(yè)集團(tuán)是由多級(jí)法人構(gòu)成的復(fù)合層次的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)必須考慮企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)類(lèi)型和層次。

1.定位集團(tuán)性質(zhì)

企業(yè)集團(tuán)按其內(nèi)部構(gòu)成特點(diǎn),可劃分為縱向型企業(yè)集團(tuán)、橫向型企業(yè)集團(tuán)和混合型企業(yè)集團(tuán)。橫向型企業(yè)集團(tuán)其內(nèi)部的各企業(yè)在產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)上都非常接近,有些甚至完全相同,這就為實(shí)行集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式提供了可行性基礎(chǔ)。縱向型企業(yè)集團(tuán)一般以產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品為紐帶進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng),其內(nèi)部企業(yè)的效益具有較強(qiáng)的相關(guān)性,故縱向型企業(yè)集團(tuán)適宜采用集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理模式。混合型企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展成熟的高級(jí)階段,企業(yè)集團(tuán)各企業(yè)之間在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上彼此相關(guān)度不高,有些甚至完全不相關(guān)。因此,混合型企業(yè)集團(tuán)總部很難進(jìn)行集權(quán)程度較高的管理,只需控制影響集團(tuán)整體發(fā)展的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng),而其他財(cái)務(wù)決策權(quán)可下放給各子公司,適宜選擇集權(quán)和分權(quán)相融的財(cái)務(wù)管理模式。

因此,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)首先需要對(duì)自身的性質(zhì)進(jìn)行分析定位,并且這種定位不應(yīng)是“終身制”的,而應(yīng)隨著集團(tuán)的發(fā)展、性質(zhì)的轉(zhuǎn)變不斷作出調(diào)整。

2.定位集團(tuán)層次

關(guān)于集團(tuán)層次前已作出表述,一般來(lái)說(shuō)母公司對(duì)子公司的控制要嚴(yán)于對(duì)協(xié)作公司的控制,對(duì)全資子公司的控制要嚴(yán)于對(duì)核心控股(非100%)子公司的控制。因此,母公司對(duì)全資控股子公司和核心控股子公司應(yīng)采用集權(quán)模式,對(duì)參股子公司和協(xié)作企業(yè)采用分權(quán)模式。為維護(hù)和增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,對(duì)不同重要程度的子公司應(yīng)采取不同的管理模式。對(duì)具有重要影響的子公司,母公司必須保持高度集中的控制權(quán)與管理權(quán),即使是部分分權(quán)也必須局限于集權(quán)的框架內(nèi);對(duì)與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的子公司或協(xié)作企業(yè),從提高管理效率、發(fā)揮各自積極性及增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)變能力角度看,采用分權(quán)型的控制體制較為合適。

因此,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理模式選擇上要杜絕“千人一面”,應(yīng)對(duì)下屬成員企業(yè)所處的層次進(jìn)行正確定位,結(jié)合成本效益原則,對(duì)不同層次的成員企業(yè)合理選擇適宜的財(cái)務(wù)管理模式。

(二)明確集團(tuán)發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略

1.明確企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段,為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,要采取不同的財(cái)務(wù)管理模式。通常來(lái)說(shuō),公司在發(fā)展初期規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一,管理上存在諸多的不規(guī)范,采用集權(quán)化財(cái)務(wù)管理模式可以較好地發(fā)揮統(tǒng)一決策和資源整合的優(yōu)勢(shì),在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大,業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開(kāi)拓,子公司會(huì)更多地要求增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)自,且集權(quán)化財(cái)務(wù)控制模式也逐漸不能滿足公司財(cái)務(wù)控制和經(jīng)營(yíng)方式多樣化的需要,如何激發(fā)各層階管理者的積極性、創(chuàng)造性,提高資源的使用效率,成為這一階段總部面臨的最大問(wèn)題,分權(quán)管理被提上議事日程。但是隨著分權(quán)程度的擴(kuò)大,各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的逆向選擇矛盾日益凸顯,把握好分權(quán)與控制的力度成為總部新的難題,在這一階段處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是管理的核心,以使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理逐步向集權(quán)與分權(quán)融合發(fā)展。因此,在選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式時(shí)必須明確自身的發(fā)展階段,及時(shí)做好模式的調(diào)整完善。

2.明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想。一般來(lái)講,發(fā)展戰(zhàn)略大致可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略。

實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的公司主要表現(xiàn)為不急于冒進(jìn),在財(cái)務(wù)上追求穩(wěn)健,慎重從事并購(gòu)活動(dòng),慎重進(jìn)入與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)并不相關(guān)的領(lǐng)域,在管理上保持連續(xù)性,通常實(shí)施穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)化程度較高。

實(shí)行擴(kuò)張型戰(zhàn)略的公司則為了滿足其市場(chǎng)開(kāi)拓的需要,在財(cái)務(wù)上比較激進(jìn),敢于大量從事并購(gòu)活動(dòng),因此在財(cái)務(wù)管理上傾向于較靈活的分權(quán)模式。

實(shí)施防御型戰(zhàn)略的公司強(qiáng)調(diào)削減各類(lèi)費(fèi)用支出,實(shí)行決策集中化控制成本,嚴(yán)格控制企業(yè)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)。因此實(shí)施防御型戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)控制的加強(qiáng),在財(cái)務(wù)管理上采用高度集權(quán)模式。

在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí),必須明確并結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,才能制定行之有效的管理制度,解決民營(yíng)企業(yè)一直以來(lái)的管理薄弱、不到位等問(wèn)題。

(三)建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是為保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動(dòng)和手段,實(shí)質(zhì)上是根據(jù)有關(guān)法規(guī)、制度和標(biāo)準(zhǔn),對(duì)企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為及財(cái)務(wù)資源的控制,即通過(guò)控制財(cái)務(wù)活動(dòng)中的組織、人員行為和財(cái)務(wù)資源來(lái)協(xié)調(diào)各方目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)控制制度是總部基于發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標(biāo),規(guī)范、監(jiān)控和督導(dǎo)各利益主體的理財(cái)行為,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置的秩序性和高效率性而建立的財(cái)務(wù)控制的制度體系。它是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不可缺少的組成部分,應(yīng)貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。

財(cái)務(wù)控制既包括事前、事中的監(jiān)控手段,也包括事后的監(jiān)控措施。但從我國(guó)目前的情況看,企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制,往往缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多企業(yè)集團(tuán)在事前決策形成之后,對(duì)于進(jìn)一步的財(cái)務(wù)控制工作往往注重于年度利潤(rùn)規(guī)劃,滿足于制定出全年的銷(xiāo)售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤(rùn)等幾個(gè)總括性目標(biāo),而沒(méi)有進(jìn)一步將決策具體化,編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財(cái)務(wù)預(yù)算。因此期中預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較也就難以進(jìn)行,事中控制流于空談。至于事后控制,雖然基于年終考核之需而能得到一定的重視,但有效性亦頗受影響。既然事前控制未必有效,那么成員企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程就很容易超出母公司的財(cái)務(wù)控制范圍,游離在母公司的財(cái)務(wù)控制之外。企業(yè)集團(tuán)自身沒(méi)有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)控制機(jī)制,財(cái)務(wù)控制各自為政,母公司不能從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排融資、投資活動(dòng),整個(gè)集團(tuán)盲目擴(kuò)大投資規(guī)模,資本結(jié)構(gòu)欠佳,成員企業(yè)普遍出現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表嚴(yán)重不實(shí)、濫投資、亂分配、截流利潤(rùn)、私設(shè)“小金庫(kù)”、濫發(fā)獎(jiǎng)金、搞賬外經(jīng)營(yíng)等財(cái)務(wù)失控現(xiàn)象。財(cái)務(wù)管理上的過(guò)度分權(quán)僅僅是導(dǎo)致以上現(xiàn)象產(chǎn)生的原因之一,對(duì)分散的財(cái)權(quán)缺乏強(qiáng)有力的控制是另一個(gè)重要的原因。如果母公司賦予子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)權(quán)限失去必要的控制,子公司就容易出現(xiàn)管理目標(biāo)的逆向選擇。一旦經(jīng)濟(jì)不景氣或產(chǎn)品銷(xiāo)路不暢,資金流動(dòng)出現(xiàn)障礙,集團(tuán)就會(huì)陷入困境難以自拔。

因此,在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí),不管是集權(quán)還是分權(quán),都必須建立健全有效的財(cái)務(wù)控制制度,保障集團(tuán)在整體發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi)實(shí)施決策管理。

(四)加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人才梯隊(duì)建設(shè)

任何管理歸根到底都是“人”的管理,所有的財(cái)務(wù)活動(dòng)最終都要由人去完成,因此選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)需要結(jié)合財(cái)務(wù)管理人才梯隊(duì)建設(shè),否則所有的制度都會(huì)成為空談。民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)普遍偏低,加強(qiáng)人才培養(yǎng)更是突出問(wèn)題。而財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)培養(yǎng)需要分層次進(jìn)行,建設(shè)相應(yīng)的人才梯隊(duì)。

集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作,因此總部財(cái)務(wù)人員是財(cái)務(wù)管理人才梯隊(duì)建設(shè)中的首要層次。總部的財(cái)務(wù)人員特別是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要求必須是具有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、良好的職業(yè)道德、極好的團(tuán)隊(duì)合作精神、頭腦敏銳、決策果斷、德才兼?zhèn)涞摹案?、精、尖”的?zhuān)家型人才,可以通過(guò)外聘或從內(nèi)部選拔方式來(lái)組建。

集團(tuán)中各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵層次,尤其是在采用委派制的情況下,由于其本身具有的事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專(zhuān)業(yè)性和獨(dú)立性,可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。因此集團(tuán)總部必須加強(qiáng)對(duì)該層次人員的培訓(xùn)指導(dǎo)工作,并建立定期輪崗制度。

而集團(tuán)中各成員企業(yè)的一般財(cái)務(wù)人員是具體業(yè)務(wù)的操作者,業(yè)務(wù)水平的高低將會(huì)影響財(cái)務(wù)工作的管理效率,提高素質(zhì)是必須的,但方式上主要通過(guò)成員企業(yè)自行組織,而集團(tuán)總部只需規(guī)定執(zhí)業(yè)的水平、能力要求,加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員定期的考核,以避免成員企業(yè)在任免財(cái)務(wù)人員上的“任人唯親”。

另外還需注意的是,在職業(yè)道德的培養(yǎng)上,企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理人才梯隊(duì)的各層次人員都應(yīng)該統(tǒng)一要求、統(tǒng)一考核。

本文以時(shí)代為背景、現(xiàn)實(shí)為依據(jù)、理論作基礎(chǔ),探討了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的相關(guān)問(wèn)題。當(dāng)然,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇是一個(gè)操作性很強(qiáng)的實(shí)踐問(wèn)題,所涉內(nèi)容很多,本文在許多所論及的問(wèn)題上仍有待于繼續(xù)深入研究和探討。

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第6篇：管理學(xué)集權(quán)與分權(quán)范文

關(guān)鍵詞：虛擬企業(yè)；知識(shí)管理；組織結(jié)構(gòu)模型；吧模型

基金項(xiàng)目：華僑大學(xué)“僑辦”社科基金資助項(xiàng)目（項(xiàng)目編號(hào)：10QSK01）

中圖分類(lèi)號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

為了適應(yīng)多樣化、個(gè)性化的市場(chǎng)環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)紛紛聯(lián)手構(gòu)建一種新的經(jīng)營(yíng)模式――虛擬企業(yè)。在虛擬企業(yè)里，成員企業(yè)交流信息，共享知識(shí)，不斷創(chuàng)新，知識(shí)成為虛擬企業(yè)運(yùn)作的根本要素之一。而知識(shí)管理則是虛擬企業(yè)提升效率水平的根本保證。作為管理學(xué)的熱門(mén)領(lǐng)域，專(zhuān)家學(xué)者們主要從技術(shù)、模式等層面對(duì)虛擬企業(yè)知識(shí)管理進(jìn)行研究，而對(duì)其組織、流程、機(jī)制的研究較為薄弱。然而，作為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，虛擬企業(yè)知識(shí)管理的開(kāi)展不僅需要先進(jìn)的技術(shù)、恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境、有效的評(píng)價(jià)，更需要適當(dāng)匹配的組織結(jié)構(gòu)。正如人體的骨架支配著人體的消化、呼吸、循環(huán)等功能一樣，組織結(jié)構(gòu)在整個(gè)虛擬企業(yè)知識(shí)管理中同樣起著重要的“框架”作用，加強(qiáng)它的研究，必將對(duì)改善虛擬企業(yè)知識(shí)管理具有重要的意義。

一、虛擬企業(yè)知識(shí)管理的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵

組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織成員排列次序、空間位置、聚集狀態(tài)以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。它是執(zhí)行管理和經(jīng)營(yíng)任務(wù)的體制，在整個(gè)組織中起著“框架”作用。有了它，組織的人流、物流、信息流、知識(shí)流才能正常流通，組織的目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)有靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩層含義：靜態(tài)指的是組織結(jié)構(gòu)的框架體系，它可以用組織結(jié)構(gòu)圖、職位說(shuō)明書(shū)和組織手冊(cè)來(lái)表示；動(dòng)態(tài)指的是組織各要素之間的相互關(guān)系，即組織的責(zé)、權(quán)、利的分配關(guān)系，這一關(guān)系是由組織的分工、協(xié)作引起的。虛擬企業(yè)知識(shí)管理的組織結(jié)構(gòu)是指虛擬企業(yè)在實(shí)施知識(shí)管理過(guò)

程中組織成員、知識(shí)資源在邏輯次序、空間位置、聚集狀態(tài)以及各要素之間相互關(guān)系的物理分布狀態(tài)。

二、虛擬企業(yè)知識(shí)管理的組織結(jié)構(gòu)特征

虛擬企業(yè)知識(shí)管理的實(shí)施需要一個(gè)強(qiáng)大的組織結(jié)構(gòu)，該組織與工業(yè)時(shí)代的傳統(tǒng)組織應(yīng)該有決然的不同。

（一）扁平化。就是精簡(jiǎn)中間管理層，把層次眾多的金字塔式組織壓平，使得虛擬企業(yè)成員之間的知識(shí)傳遞更快，使虛擬企業(yè)中的每個(gè)成員（或員工）都能充分發(fā)揮自身的個(gè)性和創(chuàng)造性。

（二）柔性化。這是與剛性化相對(duì)應(yīng)的，典型的柔性化組織有三個(gè)主要特點(diǎn)：一是職務(wù)界限模糊；二是集體決策參與管理；三是上下左右進(jìn)行良好的意見(jiàn)交流。柔性化組織要根本改變由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)駕馭企業(yè)員工的思想觀念，真正發(fā)揮廣大員工的無(wú)窮的創(chuàng)造能力，而且還需要建立柔性化管理機(jī)制，及時(shí)將員工的個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)員工共享的知識(shí)。

（三）網(wǎng)絡(luò)化?，F(xiàn)代社會(huì)的網(wǎng)絡(luò)是人與人之間溝通信息、交流知識(shí)的重要途徑。網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)以比其他現(xiàn)有組織速度更快、更富有情感、更能節(jié)省資源的方式溝通信息。企業(yè)員工通過(guò)這一網(wǎng)絡(luò)不僅可以了解到技術(shù)創(chuàng)新的最新發(fā)展，而且彼此之間可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交流，并在交流中使知識(shí)得到共享與發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)上的每一個(gè)結(jié)點(diǎn)都是創(chuàng)新的源泉，所以企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系越廣就越有利于創(chuàng)新，信息就能得到越多越好的共享，知識(shí)也就得到了更好的發(fā)展。另外，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化組織，企業(yè)也可以與外部建立知識(shí)聯(lián)盟，盡可能地吸收各種知識(shí)，并使之與本企業(yè)的知識(shí)相結(jié)合，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）適應(yīng)性。該組織結(jié)構(gòu)使虛擬企業(yè)可集中社會(huì)中已有知識(shí)資源快速響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)遇，從而大大增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，降低失敗風(fēng)險(xiǎn)；該結(jié)構(gòu)沒(méi)有一成不變的組織邊界，在運(yùn)作過(guò)程中可以重組和迅速調(diào)整。

（五）集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。盟主企業(yè)在虛擬企業(yè)知識(shí)管理戰(zhàn)略方向選擇以及知識(shí)管理的自組織范圍的確定上有無(wú)法替代的作用，同時(shí)各成員企業(yè)也有相對(duì)獨(dú)立的知識(shí)管理實(shí)施的獨(dú)立性。

三、虛擬企業(yè)知識(shí)管理吧模型設(shè)計(jì)

（一）虛擬企業(yè)知識(shí)管理吧模型設(shè)計(jì)的影響因素。根據(jù)經(jīng)典管理學(xué)理論，影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和生命周期等。

1、環(huán)境因素。環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境。一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會(huì)影響到組織現(xiàn)行的管理實(shí)踐。特定環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等具體的環(huán)境條件，這些條件對(duì)每個(gè)組織的影響是不一樣的，并且會(huì)隨環(huán)境的變化而變化，兩者具有互動(dòng)性。為了增強(qiáng)組織的環(huán)境適應(yīng)性，不同的組織應(yīng)該采用不同的類(lèi)型。

2、戰(zhàn)略因素。戰(zhàn)略是指決定和影響組織性質(zhì)及根本活動(dòng)方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。有研究表明：許多經(jīng)營(yíng)成功的公司，如果保持在單一行業(yè)發(fā)展，最好采用集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)，而實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的公司，一般宜采用分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)。不同的發(fā)展階段應(yīng)匹配相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，否則新的組織結(jié)構(gòu)如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無(wú)結(jié)果。因此，在選擇組織結(jié)構(gòu)時(shí)一定要考慮戰(zhàn)略要素。

3、技術(shù)影響。任何組織都需要通過(guò)技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，因此在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和選擇時(shí)要考慮技術(shù)因素。專(zhuān)家佩羅認(rèn)為，組織內(nèi)部部門(mén)技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化的程度就越高，采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織內(nèi)部技術(shù)越是非常規(guī)范，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時(shí)柔性大的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)效率比較高。

4、組織規(guī)模。布勞認(rèn)為，組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)性選擇的最重要的因素。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，組織的規(guī)范化、集權(quán)化、復(fù)雜化、人員結(jié)構(gòu)比率等指標(biāo)都會(huì)發(fā)生變化，風(fēng)險(xiǎn)也隨之提高。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，組織的分權(quán)化變革就成為必然，采用分權(quán)型組織是較好的選擇。

5、組織的生命周期。組織的演化呈現(xiàn)生命周期特征，組織結(jié)構(gòu)在各個(gè)階段呈現(xiàn)不同形態(tài)?？蛘J(rèn)為，企業(yè)的成長(zhǎng)包括創(chuàng)業(yè)、集合、規(guī)范和精細(xì)等階段，每個(gè)階段又分為穩(wěn)定的發(fā)展期和組織的變革期。因此，在每個(gè)階段的后期，組織內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生很多的矛盾和問(wèn)題，使組織結(jié)構(gòu)與活動(dòng)不適應(yīng)，這時(shí)必須經(jīng)過(guò)變革才能使結(jié)構(gòu)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，使組織保持適應(yīng)性。因此，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)一定要考慮組織所處的生命周期階段。

（二）適合虛擬企業(yè)知識(shí)管理吧的模型設(shè)計(jì)。組織單元的設(shè)計(jì)（知識(shí)吧）：在組織中具備獨(dú)立個(gè)體屬性和行為能力、在組織過(guò)程中能執(zhí)行獨(dú)立組織活動(dòng)以完成相關(guān)業(yè)務(wù)、在相關(guān)領(lǐng)域中滿足一定需要并且不能再分的最小組成部分，稱為組織單元。在虛擬企業(yè)知識(shí)管理過(guò)程中，我們認(rèn)為組織單元既要有靜態(tài)的結(jié)構(gòu)部分，也要有動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)部分。結(jié)合面向?qū)ο蟮闹R(shí)，我們?cè)O(shè)計(jì)了以下組織單元，如圖1所示。（圖1）

靜態(tài)結(jié)構(gòu)部分主要充分反映組織單元相對(duì)固定的屬性的吧類(lèi)圖、吧包圖和構(gòu)件圖。比如：

class KM-bar 1

{

Char workingplace［50］;

datetime workingdate;

……

};

動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)部分主要反映對(duì)象運(yùn)動(dòng)過(guò)程及其動(dòng)態(tài)特性（運(yùn)動(dòng)性）的描述體，包括用例圖、交互圖（時(shí)序圖、順序圖、通訊圖）等。

四、結(jié)束語(yǔ)

隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化、競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈和資源整合的日益復(fù)雜，迫使虛擬企業(yè)在知識(shí)管理過(guò)程中不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。因此，本文在針對(duì)組織結(jié)構(gòu)與知識(shí)管理之間的相關(guān)因素，知識(shí)管理流程引入組織框架設(shè)計(jì)，提出一種類(lèi)組織架構(gòu)：靜態(tài)組織框架和動(dòng)態(tài)組織框架，并加以描述，為虛擬企業(yè)知識(shí)管理的組織建模提供參考。

（作者單位：華僑大學(xué)工商管理學(xué)院）

主要參考文獻(xiàn)：

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[2]包國(guó)憲.虛擬企業(yè)管理導(dǎo)論[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2006.8.

[3]余鯤鵬.海峽西岸虛擬企業(yè)知識(shí)管理實(shí)施影響因素及策略[J].科技管理研究，2010.8.

第7篇：管理學(xué)集權(quán)與分權(quán)范文

關(guān)鍵詞：度；管理度；適度

中圖分類(lèi)號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1002-2589（2012）13-0116-03

法約爾曾說(shuō)過(guò)：“在管理方面沒(méi)有什么死板和絕對(duì)的東西，這里全都是尺度問(wèn)題?！边@句話可謂點(diǎn)出了管理的要點(diǎn)所在。管理并不像物理或者化學(xué)一樣是一門(mén)很精確的科學(xué)，它在很多時(shí)候都要受到人為因素的影響，而其中最為主要的就是管理主體的影響。管理者能否把握好管理的“度”，能否最大地調(diào)動(dòng)被管理者的能動(dòng)性，能否使組織各要素協(xié)調(diào)有序工作，能否使組織按照既定的軌道運(yùn)行，能否高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，是其管理成功與否的關(guān)鍵。但是對(duì)于這個(gè)“度”到底是什么，它具有什么特性，它受哪些因素影響，管理學(xué)界并沒(méi)有很肯定的結(jié)論。本文僅就管理度的內(nèi)涵、管理度的特性以及影響管理度的因素三個(gè)方面作一淺顯的研究。

一、管理度的內(nèi)涵

如果要確定“管理度”的內(nèi)涵，我們首先要了解“度”的含義?！岸取笔紫仁且粋€(gè)哲學(xué)范疇。在哲學(xué)史上，亞里士多德就曾談到“度”的問(wèn)題。例如在其思想體系中，就談到了權(quán)力行使之度——“我們也應(yīng)當(dāng)知道，一些法庭對(duì)哪些事務(wù)具有司法權(quán)，哪些權(quán)力應(yīng)當(dāng)集中化。例如：是否應(yīng)當(dāng)讓一個(gè)人負(fù)責(zé)市場(chǎng)秩序，而讓另一個(gè)人負(fù)責(zé)其他地方，或者應(yīng)當(dāng)讓同一個(gè)人負(fù)責(zé)所有地方？”談到了對(duì)性格把握之度——“一切有識(shí)之士都在避免過(guò)多或過(guò)少，而在尋求中間，德性就是對(duì)中間的命中?！崩纾隰斆?、怯懦、勇敢這三種相關(guān)的狀態(tài)中，魯莽是過(guò)度，怯懦是不及，勇敢是適中；在、冷淡、節(jié)制三種狀態(tài)中，是過(guò)度，冷淡是不及，節(jié)制是適中。在過(guò)度、不及、適中這三者當(dāng)中，過(guò)度和不及都是極端，在這兩個(gè)極端中間是適中，適中才是美德。對(duì)度從哲學(xué)視角進(jìn)行系統(tǒng)論述的是黑格爾。他不但系統(tǒng)地闡述了質(zhì)量互變規(guī)律，而且提出了度的范疇。在《小邏輯》一書(shū)中，黑格爾說(shuō)：“在自然界里我們首先看見(jiàn)許多存在，其主要的內(nèi)容都是尺度構(gòu)成……尺度是有質(zhì)的定量?！奔炊仁潜３仲|(zhì)的規(guī)定性的數(shù)量界限。隨著哲學(xué)的產(chǎn)生，度的哲學(xué)范疇被確定下來(lái)。唯物辯證法認(rèn)為，度是質(zhì)和量的統(tǒng)一，是事物保持其質(zhì)的量的界限、幅度和范圍。這種統(tǒng)一表現(xiàn)在：度是質(zhì)和量的互相結(jié)合和相互規(guī)定。關(guān)節(jié)點(diǎn)是度的兩端，是一定的質(zhì)所能容納的量的活動(dòng)范圍的最高界限和最低界限。度是關(guān)節(jié)點(diǎn)范圍內(nèi)的幅度，在這個(gè)范圍內(nèi)，事物的質(zhì)保持不變；突破關(guān)節(jié)點(diǎn)，事物的質(zhì)就要發(fā)生變化。量變與質(zhì)變相互區(qū)別的根本標(biāo)志就在于：事物的變化是否超出了度。度是關(guān)節(jié)點(diǎn)范圍內(nèi)的幅度，要把度和關(guān)節(jié)點(diǎn)、臨界點(diǎn)區(qū)分開(kāi)來(lái)。在實(shí)踐過(guò)程中，要掌握適度的原則，要學(xué)會(huì)把握分寸，過(guò)與不及都違背了“度”。

在管理學(xué)的發(fā)展過(guò)程中，度這個(gè)哲學(xué)范疇被引入其中，并被賦予管理學(xué)的內(nèi)涵。例如泰勒的科學(xué)管理理論就有對(duì)管理中效率和效果之“度”的探索。而由被譽(yù)為“組織管理之父”的法約爾所提出的一般管理的“十四條原則”中的紀(jì)律原則、集中制原則、集體精神原則也體現(xiàn)出了他對(duì)管理中“度”的探索。馬斯洛的需求層次理論反映了對(duì)被管理者不同層次需求滿足的“度”的把握在激勵(lì)中的重要作用。而費(fèi)德勒的有效領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模式理論更是詳細(xì)闡述了如何進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)的“度”。除此以外，還有許多管理學(xué)家的研究理論都涉及了對(duì)管理中各種“度”的把握。但是對(duì)于具體什么是“管理度”，我們應(yīng)該如何定義它，管理學(xué)界并沒(méi)有定論。有的學(xué)者認(rèn)為，管理度即是管理者在管理活動(dòng)和管理過(guò)程中，支配、控制和影響被管理者思想、意識(shí)與行為的程度或力度。度的本質(zhì)特征是認(rèn)識(shí)和掌握管理的藝術(shù)性，其實(shí)質(zhì)是權(quán)力行使問(wèn)題，是行使權(quán)力的藝術(shù)性。①但是也有學(xué)者認(rèn)為這個(gè)定義過(guò)于狹隘，筆者也有同感。筆者認(rèn)為，管理度指的是組織中管理主體對(duì)管理客體在管理過(guò)程中對(duì)時(shí)機(jī)、方式與方法、強(qiáng)度、節(jié)奏等管理要素的把握程度。它不僅與管理的藝術(shù)性有關(guān)，也有其科學(xué)性的一面。它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的掌控過(guò)程，與管理活動(dòng)中的各種要素都息息相關(guān)。理想目標(biāo)就是達(dá)到一種適度狀態(tài)，從而使組織和諧有序運(yùn)行。

二、管理度的特性

管理度的內(nèi)涵決定了管理度應(yīng)該體現(xiàn)為科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一、靜態(tài)性與動(dòng)態(tài)性的統(tǒng)一、特殊性與普遍性的統(tǒng)一。

（一）科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一

管理度的二重性根源于管理的二重性。管理作為一項(xiàng)社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)，在此過(guò)程中存在著不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律?；谶@些客觀規(guī)律人們總結(jié)和歸納出相應(yīng)的管理理論與管理方法，并形成了系統(tǒng)化的管理體系。在管理活動(dòng)中，管理主體必須以反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，掌握科學(xué)的方法論，這就是管理的科學(xué)性。管理的科學(xué)性決定了管理主體在掌握管理度時(shí)也必須遵守相應(yīng)的管理理論和方法，以規(guī)則制度為限。如果超越了管理原則，隨心所欲地進(jìn)行管理，必然會(huì)造成管理失度現(xiàn)象，最終導(dǎo)致管理效果不佳或失敗。例如，任何組織都有其規(guī)章制度。這些規(guī)章制度是給組織成員的行動(dòng)設(shè)置的范圍，使得組織成員的行為受到一定的制約，這其中也包括管理主體?？梢哉f(shuō)，規(guī)章制度是避免因管理者個(gè)人主觀判斷帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的最好約束方式。因此，在組織管理過(guò)程中制定一套科學(xué)合理、符合實(shí)際的規(guī)章制度是必須的，也是必要的，是實(shí)現(xiàn)適度管理的必要保證。

對(duì)管理度的把握更多的還表現(xiàn)為藝術(shù)性。管理活動(dòng)除了要掌握一定的理論和方法外，還要掌握靈活的運(yùn)用這些知識(shí)和技能的技巧與訣竅，而這其中最為重要的就是對(duì)“管理度”的把握。在管理實(shí)踐中，無(wú)論是計(jì)劃中的剛性與柔性、決策中的集中與民主、組織中的集權(quán)與分權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)中的管人與管事、激勵(lì)中的懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)、溝通中的正式與非正式、控制中的全面與重點(diǎn)等等都涉及了對(duì)管理度的藝術(shù)把握。只要不違背基本的管理原則，管理者可以根據(jù)不同的環(huán)境和不同的狀況自由發(fā)揮主觀能動(dòng)性，選擇適度的管理手段、管理方式，以實(shí)現(xiàn)利益最大化。

管理度在科學(xué)性與藝術(shù)性上是辯證統(tǒng)一的。只有尊重其科學(xué)性，才能在一個(gè)適度的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的有效管理。而藝術(shù)性又反映出管理主體在把握管理度時(shí)的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性和靈活性。承認(rèn)管理度的科學(xué)性是實(shí)現(xiàn)適度管理的前提，而承認(rèn)管理度的藝術(shù)性又是對(duì)科學(xué)性的補(bǔ)充和提高，二者應(yīng)有機(jī)結(jié)合。

（二）靜態(tài)性與動(dòng)態(tài)性的統(tǒng)一

管理度的靜態(tài)性指的是根據(jù)質(zhì)量互變規(guī)律，管理度是管理保持一定合理性的質(zhì)的界限，具體表現(xiàn)為一個(gè)適度范圍。而在這個(gè)合理范圍內(nèi)，“度”又表現(xiàn)為一個(gè)適度點(diǎn)。而要達(dá)到這個(gè)適度點(diǎn)，就需要在管理主體在分析各種管理因素相互關(guān)系及其運(yùn)動(dòng)發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，對(duì)管理客體的管理在時(shí)機(jī)、方式、方法、強(qiáng)度、頻率、比例、先后、多少上都把握得“恰如其分”，也就是孔子所說(shuō)的“無(wú)過(guò)無(wú)不及”或“過(guò)猶不及”，從而使組織目標(biāo)以最高的效率實(shí)現(xiàn)。

但我們要注意到，管理中的這個(gè)適度點(diǎn)是相對(duì)靜止的。在一定條件、地點(diǎn)、時(shí)間里是適度的，在另一條件、地點(diǎn)、時(shí)間里就可能不一定是適度的。因?yàn)樵诠芾碇?，管理的各個(gè)因素是復(fù)雜多變的，例如組織是在不斷發(fā)展的，有其創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、衰落期；管理者的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、性格特征也在不斷發(fā)生變化；被管理者的素質(zhì)、技術(shù)能力、民主意識(shí)也在不斷發(fā)生變化；組織的外部環(huán)境更是瞬息萬(wàn)變。這些因素的變化直接影響著管理度的把握，管理度也因此具有動(dòng)態(tài)性。例如，在一個(gè)組織的成立初期，無(wú)論是規(guī)章制度還是組織結(jié)構(gòu)都不完善，組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)的所有決策均由主管作出，主管直接面對(duì)所有的實(shí)施執(zhí)行者，沒(méi)有任何中間管理人員，也沒(méi)有任何中層管理機(jī)構(gòu)。這種管理模式在當(dāng)時(shí)情景中可能就是適度的，能保證組織的有效運(yùn)行。但是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，各項(xiàng)制度的健全，體系結(jié)構(gòu)的完善，原來(lái)的適度必然變成不適度。需要管理者重新調(diào)整其管理方法和手段。因此，要從客觀實(shí)際出發(fā)，在運(yùn)動(dòng)變化中把握適度管理。

由此可見(jiàn)，管理度既有此時(shí)的靜態(tài)性，又有彼時(shí)發(fā)展的動(dòng)態(tài)性，是靜態(tài)性與動(dòng)態(tài)性的統(tǒng)一。

（三）特殊性與普遍性的統(tǒng)一

管理度的特殊性指的是每一個(gè)組織的管理主體要根據(jù)自己組織管理客體和管理環(huán)境的特征來(lái)確定保持管理一定合理性的質(zhì)的界限，并根據(jù)管理因素的變化而進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。因此，不同的組織或者同一個(gè)組織的不同時(shí)期，其管理度的把握都是不同的。

需要注意的是，這種對(duì)管理度的把握并非變來(lái)變?nèi)プ屓藷o(wú)所適從，我們還是可以從中總結(jié)出一些普遍性的規(guī)律。例如，在組織初創(chuàng)期，管理者比較強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，在管理中更傾向于硬性，采取集權(quán)式的縱向管理方法。而在組織成熟期，管理者比較強(qiáng)調(diào)柔性，采取分權(quán)制的橫向管理方法。這些普遍性的規(guī)律可以使我們?cè)诠芾硪蛩刈兓c管理度把握之間建立起某種聯(lián)系，有利于建立影響管理度的因素體系，從而有效地把握管理度的思想精髓和規(guī)律，為管理者提供具體、可行的方向性指導(dǎo)，最終增強(qiáng)管理的科學(xué)性和有效性。

三、影響管理度的因素

影響管理度的因素有很多，本文僅就組織、管理者、被管理者、環(huán)境四大因素進(jìn)行分析。

（一）組織

首先，組織的特性會(huì)影響到管理主體對(duì)管理客體在管理過(guò)程中對(duì)時(shí)機(jī)、方式與方法、強(qiáng)度、節(jié)奏等管理要素的把握程度。例如，以政府為代表的公共組織，其在管理中就比較強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的層級(jí)節(jié)制，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的隸屬關(guān)系。每一層級(jí)的管理者要遵守有關(guān)其官方職責(zé)的嚴(yán)格規(guī)則、紀(jì)律和制約。而軍隊(duì)作為國(guó)家正規(guī)的武裝組織，在管理中更加強(qiáng)調(diào)對(duì)規(guī)章制度的嚴(yán)格遵守。對(duì)于管理中所涉及的程序、方法、時(shí)間等都有明確細(xì)致的規(guī)定。在這些組織中，管理者對(duì)管理自由把握的度就會(huì)相對(duì)較小些。相對(duì)應(yīng)的，一些企業(yè)或公司，組織架構(gòu)和運(yùn)作缺乏規(guī)則約束，其管理者在管理中的自由度就較高。

其次，組織的發(fā)展程度對(duì)于管理主體在管理度的把握上也有很大影響。如組織的生命周期可以分為創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期。在組織的創(chuàng)業(yè)期，組織規(guī)模較小，組織關(guān)系較為單純，多采用家長(zhǎng)式的集中領(lǐng)導(dǎo)方式。組織的一切活動(dòng)都由最高管理者去決策、指揮，組織效率非常高。在發(fā)展期，組織人員迅速增長(zhǎng)，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大。過(guò)度集中管理已經(jīng)無(wú)法應(yīng)付管理過(guò)程中逐漸增多的問(wèn)題，集權(quán)勢(shì)必向分權(quán)發(fā)展。成熟期多采用委員會(huì)或矩陣式管理，決策的民主程度增加。管理者在管理中應(yīng)該從硬性管理向柔性管理過(guò)渡，注重組織目標(biāo)的引導(dǎo)作用。到了衰退期，管理者更應(yīng)該注重文化的培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)合作精神，不斷創(chuàng)新以延緩組織的解體。

（二）管理者

作為管理主體，管理者能否認(rèn)清事物的度，能否清晰區(qū)分不同質(zhì)的事物，能否掌握質(zhì)和量的統(tǒng)一，是控制好管理工作的節(jié)奏和進(jìn)程，促進(jìn)事物的發(fā)展的關(guān)鍵。

首先，管理者個(gè)人影響力的高低直接關(guān)系著他在管理方式、管理時(shí)機(jī)、管理強(qiáng)度、管理節(jié)奏上的把握。如果管理者影響力較低，或者主要依靠權(quán)利性影響力進(jìn)行管理，其在管理方式上會(huì)比較偏重于硬性管理與微觀管理，比較注重人際的等級(jí)性而忽視人際的和諧性。如果管理者的影響力較強(qiáng)，或者主要依靠非權(quán)力性影響力進(jìn)行管理，其在管理方式上會(huì)比較偏重于柔性管理與宏觀管理，比較注重人際的和諧性。

其次，管理者所處的位置也會(huì)對(duì)其管理度的把握有影響。基層管理者應(yīng)該更注重微觀管理，著眼于戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃與局部計(jì)劃，并嚴(yán)格遵守程序化規(guī)定做好日常管理工作。而高層管理者更應(yīng)該注重宏觀管理，著眼于戰(zhàn)略計(jì)劃與全局計(jì)劃，注重良好環(huán)境的創(chuàng)造和創(chuàng)造性思路的提出。

除此以外，管理者自身素質(zhì)的高低或經(jīng)驗(yàn)的多少也會(huì)直接影響到管理度的掌控。如果管理者自身素質(zhì)較低或經(jīng)驗(yàn)缺乏，其在決策時(shí)就會(huì)更加依賴感性，在對(duì)時(shí)機(jī)的把握上也會(huì)有所欠缺。而管理者具有較高專(zhuān)業(yè)素質(zhì)或豐富經(jīng)驗(yàn)時(shí)，其決策的科學(xué)性會(huì)更強(qiáng)，在對(duì)方法的選擇、時(shí)機(jī)的把握上也會(huì)更加理性。

（三）被管理者

首先，被管理者素質(zhì)的高低會(huì)影響到管理主體對(duì)管理方法、管理強(qiáng)度、管理范圍、管理頻率的選擇。如果被管理者素質(zhì)較低，管理者可能會(huì)選擇較為單一并且詳細(xì)固化的管理方法。如果被管理者素質(zhì)較高，管理者可能會(huì)選擇較為個(gè)性化的管理方法，鼓勵(lì)被管理者發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性。

其次，被管理者民主意識(shí)的高低會(huì)影響到管理主體對(duì)管理度的把握。如果被管理者民主意識(shí)較高，管理者就應(yīng)在決策時(shí)注重被管理者的意志，也可因時(shí)制宜地采取分權(quán)策略。如果被管理者民主意識(shí)較缺乏，管理者可能在管理中就更為獨(dú)斷專(zhuān)行，采取集權(quán)制的縱向管理方法。

（四）環(huán)境

組織環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。組織內(nèi)部環(huán)境又稱為工作具體環(huán)境，它主要包括物理環(huán)境、精神環(huán)境、文化環(huán)境等。組織外部環(huán)境又稱社會(huì)一般環(huán)境，是指組織所處的社會(huì)環(huán)境。組織的內(nèi)外部環(huán)境影響著組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織成員的士氣、工作積極性和合作程度的高低，影響著管理的效率與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，環(huán)境也是管理主體確定其管理尺度、管理方法、管理強(qiáng)度的重要因素。

一般來(lái)說(shuō)，組織內(nèi)部比較融洽，組織成員的積極性、主動(dòng)性較高，具有合作精神和奉獻(xiàn)精神，管理一定比較傾向于人本化，管理者也比較注重非權(quán)力型影響力的作用，在管理方法上更強(qiáng)調(diào)藝術(shù)性。如果組織內(nèi)部矛盾重重，人際關(guān)系較差，缺乏向心力，則管理多傾向于硬性管理，強(qiáng)調(diào)規(guī)則秩序在管理中的重要作用。

在外部環(huán)境方面，如果組織外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈或不確定性大，管理就傾向于靈活的軟性管理，從宏觀角度出發(fā)，更多地注重對(duì)外部環(huán)境的分析，管理的特點(diǎn)表現(xiàn)為較多的模糊性。

四、小結(jié)

在管理度的把握上我們既要尊重其科學(xué)性的一面，也要體會(huì)其藝術(shù)性的一面；既要追求適度的滿意狀態(tài)，也要根據(jù)具體情況，結(jié)合管理過(guò)程的實(shí)際，不斷進(jìn)行調(diào)整。只有綜合考慮管理各因素的變化，并探尋其中的規(guī)律，才是把握管理度問(wèn)題的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn)：

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[3]李紅燕.適度思想在管理中的應(yīng)用研究[D].北京：中國(guó)石油大學(xué)，2007.

第8篇：管理學(xué)集權(quán)與分權(quán)范文

關(guān)鍵詞：混合所有制企業(yè)；組織模式；構(gòu)建原則；主要特征

企業(yè)組織模式對(duì)于企業(yè)運(yùn)行機(jī)制至關(guān)重要。它是企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的平臺(tái)，無(wú)論是決策活動(dòng)還是執(zhí)行過(guò)程，無(wú)論是內(nèi)部管理還是對(duì)外經(jīng)營(yíng)，都依賴和通過(guò)企業(yè)的組織模式及其結(jié)構(gòu)來(lái)完成。構(gòu)建合適且成功的企業(yè)組織模式，可以大大提高企業(yè)生產(chǎn)效率，減少組織結(jié)構(gòu)的不合理現(xiàn)象，避免一些失誤，為企業(yè)的生存與發(fā)展奠定良好的組織基礎(chǔ)。因此，準(zhǔn)確把握轉(zhuǎn)型時(shí)期混合所有制企業(yè)組織模式構(gòu)建原則和特征，對(duì)于推動(dòng)混合所有制企業(yè)的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、轉(zhuǎn)型時(shí)期混合所有制企業(yè)的內(nèi)涵與定位

本文研究的轉(zhuǎn)型時(shí)期，是指我國(guó)當(dāng)前所處的經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變、企業(yè)制度由傳統(tǒng)企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的特定歷史時(shí)期。目前正處于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制再完善時(shí)期。

混合所有制是指公有制與非公有制的資本聯(lián)合或相互參股形成的經(jīng)濟(jì)形式，是我國(guó)社會(huì)主義初級(jí)階段的重要經(jīng)濟(jì)形式之一，其性質(zhì)由企業(yè)控股主體的所有制形式來(lái)決定。混合所有制企業(yè)目前主要存在三大類(lèi)型，即國(guó)有企業(yè)與集體企業(yè)聯(lián)合組成的混合所有制企業(yè)、公有制和私有制聯(lián)合組成的混合所有制企業(yè)、公有制與個(gè)人所有制聯(lián)合組成的混合所有制企業(yè)。轉(zhuǎn)型時(shí)期混合所有制企業(yè)是在公有制基礎(chǔ)上，融合多種所有制成分，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本、集體資本與非公有資本交叉持股，激發(fā)資本活力，優(yōu)化配置資源的企業(yè)形式。

二、轉(zhuǎn)型時(shí)期混合所有制企業(yè)組織模式的構(gòu)建原則

轉(zhuǎn)型時(shí)期混合所有制企業(yè)組織模式構(gòu)建，需要遵循以下五個(gè)原則。

一是管理幅度原則。它是要求一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要有一個(gè)適當(dāng)?shù)墓芾矸?。管理幅度與管理深度成反比，在企業(yè)員工一定的情況，管理幅度越大，管理深度就越小；反之，管理幅度越小，管理深度就越大。

二是唯一上級(jí)原則。企業(yè)組織中每一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮，并向這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。其優(yōu)勢(shì)在于排除了組織中越級(jí)指揮或者越權(quán)命令的現(xiàn)象，有利于企業(yè)組織的政令統(tǒng)一，高效率地貫徹執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)決策。但在實(shí)踐中有時(shí)候過(guò)于刻板，缺乏必要的靈活性，造成橫向溝通困難。

三是責(zé)權(quán)一致原則。在賦予每一個(gè)職務(wù)責(zé)任的同時(shí)，必須賦予這個(gè)職務(wù)自主完成任務(wù)所需的權(quán)力，權(quán)力的大小需要和責(zé)任相適應(yīng)。有責(zé)無(wú)權(quán)，無(wú)法保證完成所賦予的責(zé)任和任務(wù)；有權(quán)無(wú)責(zé)，則會(huì)導(dǎo)致權(quán)力濫用。

四是分工協(xié)作原則。按照不同專(zhuān)業(yè)和性質(zhì)進(jìn)行合理的分工，并規(guī)定各部門(mén)之間或部門(mén)內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系和配合方法。分工與協(xié)作是相輔相成的，“分工不分家、補(bǔ)臺(tái)不拆臺(tái)”，是提高企業(yè)組織運(yùn)行效率的有效手段。

五是機(jī)構(gòu)精干原則。在保證企業(yè)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)正常開(kāi)展的前提下，盡可能減少管理層次、簡(jiǎn)化部門(mén)機(jī)構(gòu)，并配置少而精的主管人員。優(yōu)點(diǎn)在于組織精干、反應(yīng)敏捷、協(xié)調(diào)工作量小、工作效率高、節(jié)省人員費(fèi)用和企業(yè)組織管理費(fèi)用。

但為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，與傳統(tǒng)企業(yè)組織模式相比較，轉(zhuǎn)型時(shí)期混合所有制企業(yè)組織模式構(gòu)建更需要突出動(dòng)態(tài)原則。動(dòng)態(tài)原則分為彈性結(jié)構(gòu)原則、集權(quán)與分權(quán)相平衡原則兩種。企業(yè)根據(jù)需要適時(shí)改組、撤銷(xiāo)或成立新的部門(mén)機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)變職責(zé)，也不因人設(shè)崗，用人制度富有彈性。企業(yè)根據(jù)組織在不同時(shí)期、不同環(huán)境下的需要而決定集權(quán)與分權(quán)的程度，把握好度，避免“集權(quán)就死，分權(quán)則亂”。

混合所有制企業(yè)只有把握好了彈性原則、集權(quán)與分權(quán)相平衡原則，才能更加激發(fā)活力，體現(xiàn)出靈活性的特點(diǎn)。否則會(huì)走向極端，導(dǎo)致過(guò)于注重公有制，而忽視非公有制；一味遷就非公有制利益，而損害了公有制利益。

三、轉(zhuǎn)型時(shí)期混合所有制企業(yè)組織模式的構(gòu)建特征

企業(yè)組織模式構(gòu)建的意義是在一定組織文化環(huán)境下，通過(guò)優(yōu)化配置人員、設(shè)備、技術(shù)、資金、物資等活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)組織特定的計(jì)劃目標(biāo)。轉(zhuǎn)型時(shí)期混合所有制企業(yè)組織模式構(gòu)建的顯著特征，概括起來(lái)主要有四個(gè)方面。

一是實(shí)用性。筆者認(rèn)為，實(shí)用性應(yīng)該是混合所有制企業(yè)組織模式的首要特征。只有突出實(shí)用性，才能更好地激發(fā)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活力，更好地發(fā)揮各種經(jīng)濟(jì)成分的作用，發(fā)揮混合所有制企業(yè)組織模式的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)混合所有制企業(yè)不斷向前發(fā)展。

二是多元性?；旌纤兄破髽I(yè)構(gòu)成主要有三種類(lèi)型，即公有制內(nèi)部國(guó)有企業(yè)與集體企業(yè)聯(lián)合組成的混合所有制企業(yè)、公有制和私有制聯(lián)合組成的混合所有制企業(yè)、公有制與個(gè)人所有制聯(lián)合組成的混合所有制企業(yè)。因此，混合所有制企業(yè)構(gòu)成的多元性決定了混合所有制企業(yè)組織模式的多元性。

三是靈活性?；旌纤兄破髽I(yè)構(gòu)成的不同，既有國(guó)有成分、集體成分，也有私有成分、個(gè)體成分，甚至外資成分。它們之間不分主導(dǎo)成分，只是因?yàn)槭袌?chǎng)因素而促進(jìn)相互交叉、相互融合，因此它具有很大的靈活性。鑒于此，混合所有制企業(yè)組織模式也必然要求具有靈活性。

四是虛擬性。由于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，改變了傳統(tǒng)企業(yè)的一般運(yùn)作規(guī)律，混合所有制企業(yè)依靠信息網(wǎng)絡(luò)，在協(xié)作中求共贏，以信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為聯(lián)接和協(xié)調(diào)手段構(gòu)建動(dòng)態(tài)聯(lián)盟形式的虛擬企業(yè)，整合不同地區(qū)的現(xiàn)有資源，超越空間約束、形成經(jīng)營(yíng)實(shí)體?；旌纤兄破髽I(yè)更具有這樣的優(yōu)勢(shì)和潛力，因而混合所有制企業(yè)組織模式也表現(xiàn)出虛擬性特征。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：管理學(xué)集權(quán)與分權(quán)范文

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀和問(wèn)題

(一)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀

以浙商集團(tuán)為例,期間有選擇地走訪了其三家子企業(yè),其一是華商控股,華商控股是在財(cái)務(wù)管控模式上采用集權(quán)式管理的典型代表。其下屬7家子公司,除華茂汽車(chē)和華錦藥業(yè)外,其他子公司的財(cái)務(wù)核算全部由華商控股總部統(tǒng)一完成,其下屬子公司統(tǒng)一使用ERP核算系統(tǒng),資金使用的審批權(quán)、資產(chǎn)的管理權(quán)高度集中于總部。華商控股之所以選擇集權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式,首先取決于它下屬業(yè)態(tài)的單一,其集權(quán)管理的子公司均以外貿(mào)為主業(yè);其二取決于總部的強(qiáng)勢(shì)姿態(tài),華商控股以外貿(mào)起家,總部具有豐富的外貿(mào)資源,在融資方面,總部有良好的銀企關(guān)系,總部對(duì)資金管理?yè)碛薪^對(duì)的控制權(quán)。

走訪的另一家具有代表性的子企業(yè)是國(guó)大集團(tuán)。國(guó)大集團(tuán)下屬業(yè)態(tài)豐富,而且參股形式多樣,有全資子公司,也有控股子公司,還有兩家參股子公司,他對(duì)成員企業(yè)采取的管控類(lèi)型,完全是法人治理的倒影,根據(jù)股份占有的輕重,采取了統(tǒng)分結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式。他對(duì)所屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制主要是通過(guò)“全面預(yù)算”這一工具來(lái)達(dá)到。

在調(diào)研全資子公司的浙商控股集團(tuán)時(shí),其子公司從事業(yè)務(wù)與集團(tuán)從事經(jīng)營(yíng)鋼材、焦炭等大宗商品貿(mào)易相似,產(chǎn)業(yè)比較單一;對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理相對(duì)集中,資金統(tǒng)一管理、金額較大投資項(xiàng)目都有集團(tuán)總部統(tǒng)一審批、對(duì)子公司的主要財(cái)務(wù)人員實(shí)行總部委派,也體現(xiàn)了集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。

根據(jù)調(diào)研走訪發(fā)現(xiàn),業(yè)態(tài)單一、集團(tuán)總部?jī)?yōu)勢(shì)資源集中,是采用集權(quán)制管控模式的前提。 而相對(duì)的,在多樣業(yè)態(tài)并存的集團(tuán)中,如果采用集權(quán)制,那么首先集團(tuán)總部首先必需配備和各業(yè)態(tài)對(duì)應(yīng)的專(zhuān)業(yè)管理結(jié)構(gòu),這勢(shì)必會(huì)造成管理機(jī)構(gòu)龐大,其次,基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的多樣化,也使得在管控上,不能搞一刀切。比較現(xiàn)實(shí)的做法是母公司對(duì)一些重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)實(shí)行集權(quán)管理,而把其他決策權(quán)下放給下屬企業(yè);對(duì)集團(tuán)核心層企業(yè)實(shí)行相對(duì)集權(quán)的管控模式,對(duì)其他層的企業(yè)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的管控模式。

(二)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題

1.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理各自為政,缺乏協(xié)同性

目前,各子集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有真正與集團(tuán)的總體戰(zhàn)略協(xié)同,造成在財(cái)務(wù)管控上過(guò)度分權(quán),下屬企業(yè)以各自利益為中心,追求自身利益最大化,從而忽視集團(tuán)的整體利益,弱化了集團(tuán)關(guān)于投資、融資等的整體發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行力度。這樣很容易造成集團(tuán)整體投資規(guī)模失控,投資結(jié)構(gòu)不合理,加大集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),使投資效益下降;也容易引起集團(tuán)資金籌措渠道單一,集團(tuán)融資均依賴銀行借款、信托等間接融資,尚未形成多樣性的融資渠道和方式,同時(shí)公司層級(jí)多,資金滯留下屬子、孫公司無(wú)法集中管理,不能形成規(guī)模;另外資金投向不合理,集團(tuán)總部與成員企業(yè)的投資責(zé)任分工不明確,存在“短貸長(zhǎng)投”的現(xiàn)象,協(xié)同效應(yīng)低,無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。由于這種財(cái)務(wù)管理模式缺乏一體化管理,無(wú)法實(shí)現(xiàn)合理配置資源以及優(yōu)化要素組合,從而容易導(dǎo)致集團(tuán)凝聚力的缺失和整體優(yōu)勢(shì)以及綜合能力無(wú)法正常發(fā)揮好的作用。

2.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)資源狹隘以及觀念不能緊跟局勢(shì)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立健全以及我企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系的逐步完善,這給集團(tuán)營(yíng)造了一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。由于很長(zhǎng)一段時(shí)間集團(tuán)財(cái)務(wù)人員因舊財(cái)務(wù)制度的影響和約束,集團(tuán)財(cái)務(wù)人員尚缺乏新的財(cái)務(wù)管理理念,還未能建立起像時(shí)間價(jià)值觀念、風(fēng)險(xiǎn)管控觀念、邊際成本效應(yīng)應(yīng)用、機(jī)會(huì)成本分析等科學(xué)管理理念。這些情況很容易影響財(cái)務(wù)目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)行財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上則以“股東財(cái)富最大化”為財(cái)務(wù)目標(biāo),但事實(shí)上,股東財(cái)富最大化忽視了企業(yè)的軟資源。雖然企業(yè)的軟資源,如人力資源、顧客資源等,在現(xiàn)行的財(cái)務(wù)報(bào)表體系中沒(méi)有記載在資產(chǎn)負(fù)債表中,但我們依然不能否認(rèn)軟資源的存在。我們不能否認(rèn)軟資源已經(jīng)成為企業(yè)價(jià)值的精髓體現(xiàn)。比對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和以股東利益為導(dǎo)向的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo),我們不難發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo)的狹隘性。很明顯,傳統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo)忽視了人力資源和顧客資源,然而員工的利益在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中有著關(guān)鍵性作用,顧客利益決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。所以,忽視了人力資源和顧客資源等軟資源,這是不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理偏重于結(jié)果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理偏重于以會(huì)計(jì)指標(biāo)主導(dǎo)的集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。由于會(huì)計(jì)指標(biāo)只能反應(yīng)企業(yè)在過(guò)去一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)成果,是典型的事后衡量結(jié)果,具有明顯的滯后性。所以,單單依靠會(huì)計(jì)指標(biāo)來(lái)衡量股東財(cái)富的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系具有不合理性,不能真實(shí)反應(yīng)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的動(dòng)因以及集團(tuán)當(dāng)前正在進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系是用來(lái)考量集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),應(yīng)該與集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)定位有一個(gè)很好的銜接。對(duì)于預(yù)測(cè)集團(tuán)未來(lái)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō),會(huì)計(jì)指標(biāo)的滯后性引發(fā)對(duì)業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)缺乏力度,雖然通過(guò)會(huì)計(jì)指標(biāo)我們可以知道集團(tuán)業(yè)績(jī)是否得到改善或有下降趨勢(shì),但我們無(wú)法明晰改善或下降的成因,無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)集團(tuán)未來(lái)價(jià)值的創(chuàng)造力,也無(wú)法反映集團(tuán)未來(lái)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。所以,集團(tuán)很難通過(guò)會(huì)計(jì)指標(biāo)從集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造的源頭上反映集團(tuán)業(yè)績(jī)變化成因以及集團(tuán)未來(lái)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素,更不要說(shuō)指明集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的方向。比如:有些企業(yè)為了考核的局部利益不惜出售具有潛力、保值增值的優(yōu)質(zhì)資源(如大宗商品房屋,原始法人流通股權(quán)等)。

4.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理不全面,職能部門(mén)缺乏良好的協(xié)調(diào)配合

在過(guò)去的的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及全體員工中存在財(cái)務(wù)管理無(wú)關(guān)緊要、不重視等錯(cuò)誤的觀念。由于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)不重視財(cái)務(wù)管理,造成財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)的地位不高,人輕言微,只能孤軍作戰(zhàn),不能及時(shí)與其他職能部門(mén)人員達(dá)成良好的配合,也很難得到其他部門(mén)人員的了解和支持,這樣很容易阻礙集團(tuán)財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理的推行,導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理缺乏事前預(yù)算和事中控制。這樣,下屬企業(yè)在決策時(shí)很容易偏離集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理策略,造成集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行不力,從而損害集團(tuán)整體利益,未能達(dá)到良好協(xié)調(diào)配合,上下一致。

5.集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管控不力,財(cái)務(wù)信息失真

由于集團(tuán)公司的母公司與子公司之間,子公司之間或公司內(nèi)的管理部門(mén)之間出于各自的局部利益,主觀上不愿及時(shí)提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息,阻滯信息流,造成信息嚴(yán)重的不對(duì)稱和不集中;另外由于種種原因,集團(tuán)存在一些對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表非法的操作處理,這容易造成財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)信息的失真,影響會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性,增大了集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的建議及途徑

(一) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的建議

通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)狀及問(wèn)題的對(duì)比分析,我們認(rèn)為目前集團(tuán)的發(fā)展處于發(fā)展戰(zhàn)略的成長(zhǎng)階段,集團(tuán)的發(fā)展急需充裕的資金支持,而由于歷史的原因,集團(tuán)資金不足尚未解決;企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展需要擴(kuò)張,但擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)內(nèi)部其他成員企業(yè)的協(xié)同和貫徹執(zhí)行,沒(méi)有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì);集團(tuán)內(nèi)部一些企業(yè)仍處于松散的橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合狀態(tài),為調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性,母公司需要將子公司部分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、一般性的投資權(quán)等下放給子公司。因此,現(xiàn)階段我們應(yīng)采取一種“集權(quán)為主,有效分權(quán)控制”的財(cái)務(wù)管控模式。

(二)完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的途徑

1.完善財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)建設(shè)

首先,實(shí)行財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算分管體制。將集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算進(jìn)行兩條線管理,職責(zé)分離,會(huì)計(jì)核算一條線負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)計(jì)量和會(huì)計(jì)確認(rèn)等工作,財(cái)務(wù)管理一條線負(fù)責(zé)資金管理等工作,從而有效提高集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的效率。對(duì)于記賬工作、賬目核對(duì)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督工作、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的考核工作等主要由會(huì)計(jì)核算部門(mén)進(jìn)行;對(duì)于籌融資、財(cái)務(wù)分析和計(jì)劃工作、資金風(fēng)險(xiǎn)管控、資金營(yíng)運(yùn)管理、集團(tuán)盈余分配管理等工作主要有財(cái)務(wù)管理部門(mén)來(lái)執(zhí)行。其次,要執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管理。進(jìn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管理,要完善集權(quán)為主,有效分權(quán)控制的財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)總部設(shè)置董事會(huì),董事會(huì)下分設(shè)財(cái)務(wù)管理公司。這樣由集團(tuán)公司副總經(jīng)理或集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任財(cái)務(wù)管理公司的主要負(fù)責(zé)人,由子公司負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表?yè)?dān)任財(cái)務(wù)公司委員。完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)后,可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司有效的財(cái)務(wù)控制管理,也能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總部與下屬子公司達(dá)成順暢有效的溝通,及時(shí)分享財(cái)務(wù)信息,提高集團(tuán)總部決策的執(zhí)行力度。

2.建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)的責(zé)任會(huì)計(jì)管理體系

責(zé)任會(huì)計(jì)是企業(yè)集團(tuán)利用價(jià)值形式,采取在成員子公司建立各級(jí)責(zé)任中心,可以及時(shí)核算和監(jiān)督集團(tuán)下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)耗費(fèi)、占用以及經(jīng)營(yíng)成果。使每項(xiàng)財(cái)務(wù)工作都可以落地、都有明確的責(zé)任人。建立責(zé)任會(huì)計(jì)管理制度,可以有效規(guī)避下屬企業(yè)的依賴性,減少其不思進(jìn)取,只圖安逸的思想發(fā)生。

3.建立集團(tuán)全面預(yù)算控制制度,強(qiáng)化成本控制管理

實(shí)行集團(tuán)全面預(yù)算管理,由集團(tuán)制定預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算編制流程,下屬企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行,由集團(tuán)編制總預(yù)算,然后分解下達(dá)至下屬各成員公司,下屬各成員公司依照集團(tuán)預(yù)算,再進(jìn)一步細(xì)分。

4.建立現(xiàn)代化的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控績(jī)效考核和評(píng)價(jià)系統(tǒng)

集團(tuán)公司追求股東價(jià)值的最大化,而子公司管理層追求的是報(bào)酬的最大化和人力資本的增值,集團(tuán)公司正是通過(guò)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)估,來(lái)引導(dǎo)、校正和激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)者,在母公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下,創(chuàng)造和獲取最大和長(zhǎng)久的價(jià)值和利益。平衡計(jì)分卡(BSC)則可以通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的靈活設(shè)置來(lái)有效地處理集權(quán)控制與分權(quán)控制的平衡。

5.建立以價(jià)值實(shí)現(xiàn)為財(cái)務(wù)管理主線,讓股東、員工、顧客共同參與的多邊財(cái)務(wù)管理