銷(xiāo)售績(jī)效管理辦法精選(九篇)

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第1篇：銷(xiāo)售績(jī)效管理辦法范文

一、殘疾人專(zhuān)用車(chē)是為上肢健康、下肢殘疾者出行方便提供的代步工具，包括手搖驅(qū)動(dòng)的殘疾人專(zhuān)用車(chē)、電機(jī)驅(qū)動(dòng)的殘疾人專(zhuān)用車(chē)、發(fā)動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的殘疾人專(zhuān)用車(chē)。

二、殘疾人專(zhuān)用車(chē)的技術(shù)要求為單座三輪車(chē)，車(chē)后不得裝有搭乘人員的裝置，車(chē)身總長(zhǎng)不超180公分，總寬不超80公分，總高不超120公分。

三、殘疾人專(zhuān)用車(chē)的銷(xiāo)售。

1、上肢健康、下肢殘疾的殘疾人要購(gòu)置殘疾人專(zhuān)用車(chē)，須帶好本人身份證、戶(hù)口簿、《中華人民共和國(guó)殘疾人證》、二寸照片4張到區(qū)殘聯(lián)登記。

2、區(qū)殘聯(lián)經(jīng)過(guò)核準(zhǔn)，同意購(gòu)置殘疾人專(zhuān)用車(chē)，發(fā)給《殘疾人機(jī)動(dòng)輪椅車(chē)申購(gòu)登記表》，報(bào)市殘聯(lián)審批。

3、殘疾人憑《殘疾人機(jī)動(dòng)輪椅車(chē)申購(gòu)登記表》、本人身份證、戶(hù)口簿、《中華人民共和國(guó)殘疾人證》到中國(guó)人民保險(xiǎn)公司__*分公司辦理第三者責(zé)任保險(xiǎn)。即可在__*市殘疾人用品用具供應(yīng)服務(wù)站及其指定的銷(xiāo)售商店購(gòu)買(mǎi)殘疾人專(zhuān)用車(chē)。

4、殘疾人憑《殘疾人機(jī)動(dòng)輪椅車(chē)申購(gòu)登記表》、本人身份證、戶(hù)口簿、《中華人民共和國(guó)殘疾人證》、購(gòu)車(chē)發(fā)票及車(chē)輛合格證和保險(xiǎn)單到__*公安分局非機(jī)動(dòng)車(chē)管理所辦理申領(lǐng)牌照手續(xù)。

四、殘疾人專(zhuān)用車(chē)的租賃。

外地來(lái)滬的下肢殘疾人聯(lián)系工作、就醫(yī)、旅游、探親訪友的臨時(shí)用車(chē)，本市殘疾人因原有機(jī)動(dòng)輪椅車(chē)維修保養(yǎng)期間臨時(shí)用車(chē)，可持《中華人民共和國(guó)殘疾人證》、本人身份證、戶(hù)口簿到__*市殘疾人用品用具供應(yīng)服務(wù)站下設(shè)的殘疾人機(jī)動(dòng)輪椅車(chē)租賃服務(wù)部辦理租賃業(yè)務(wù)，簽定租賃合同。租賃業(yè)務(wù)實(shí)行有償服務(wù)，先付后用，按時(shí)實(shí)算，并支付一定的押金。（租賃費(fèi)另附）

五、殘疾人專(zhuān)用車(chē)的管理。

1、殘疾人專(zhuān)用車(chē)實(shí)行專(zhuān)產(chǎn)、專(zhuān)營(yíng)，禁止未經(jīng)許可的企業(yè)和個(gè)人擅自制造生產(chǎn)、拼裝、改裝殘疾人專(zhuān)用車(chē)，禁止非專(zhuān)營(yíng)的商店擅自銷(xiāo)售:請(qǐng)記住我站域名殘疾人專(zhuān)用車(chē)。

2、因有特殊需要改裝的須經(jīng)市公安局車(chē)輛管理所批準(zhǔn)，指定生產(chǎn)企業(yè)改裝。

第2篇：銷(xiāo)售績(jī)效管理辦法范文

根據(jù)《關(guān)于加強(qiáng)中小學(xué)生手機(jī)管理工作的通知》要求，我校對(duì)學(xué)生攜帶手機(jī)進(jìn)校園現(xiàn)象作以下規(guī)定，請(qǐng)全體學(xué)生及家長(zhǎng)自覺(jué)配合學(xué)校工作，嚴(yán)格遵守此規(guī)定。

第一條?嚴(yán)禁學(xué)生攜帶手機(jī)以及手機(jī)附屬設(shè)備（充電器、充電寶、耳機(jī)等）進(jìn)入校園，無(wú)論是智能機(jī)還是普通功能機(jī)或者其它通訊工具均包含在內(nèi)。mp3、mp4、平板電腦及其它類(lèi)電子產(chǎn)品等同于手機(jī)對(duì)待。

第二條

學(xué)生如有極特殊情況確有將手機(jī)帶入校園需求的，須經(jīng)學(xué)生家長(zhǎng)同意、書(shū)面提出申請(qǐng)，經(jīng)學(xué)校同意后，學(xué)生方可將手機(jī)帶入校園，進(jìn)校后第一時(shí)間應(yīng)將手機(jī)交由班主任或?qū)W校統(tǒng)一保管，禁止帶入課堂。使用的時(shí)候去班主任老師或?qū)W校處領(lǐng)取，使用完畢后立即歸還給班主任或?qū)W校繼續(xù)保管。

第三條?凡發(fā)現(xiàn)學(xué)生私自攜帶手機(jī)入校，無(wú)論在校園內(nèi)何時(shí)何地、使用與否，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)及教職員工都有權(quán)將該手機(jī)及其附屬設(shè)備當(dāng)做違紀(jì)違規(guī)工具予以收繳暫扣，并將收繳的手機(jī)及附屬設(shè)備交由德育處詳細(xì)登記、保管，并由學(xué)生簽字確認(rèn)，并通知學(xué)生家長(zhǎng)。

第四條

學(xué)生如果違規(guī)攜帶手機(jī)等電子產(chǎn)品進(jìn)校園被收繳或經(jīng)學(xué)校同意存放在學(xué)校的手機(jī)，存放期間，器件、電池等出現(xiàn)損壞，老師和學(xué)校不承擔(dān)任何責(zé)任；

手機(jī)或電子產(chǎn)品在學(xué)校存放期間出現(xiàn)遺失，學(xué)校報(bào)警后由公安機(jī)關(guān)處理，學(xué)校不負(fù)責(zé)賠償。

第五條

學(xué)生違規(guī)攜帶及使用手機(jī)等電子產(chǎn)品第一次被收繳暫扣，學(xué)生將被口頭警告，并扣本班量化管理得分，手機(jī)將被暫扣一個(gè)月，待至期滿(mǎn)后在其表現(xiàn)良好且無(wú)其它嚴(yán)重違紀(jì)的前提下，寫(xiě)好保證書(shū)，由班主任上報(bào)德育處，經(jīng)德育處允許后，方可由家長(zhǎng)到德育處領(lǐng)回手機(jī)。

第六條?學(xué)生違規(guī)攜帶及使用手機(jī)及電子產(chǎn)品第二次被收繳暫扣，學(xué)生將全校通報(bào)批評(píng)并扣本班量化管理得分，手機(jī)將被暫扣至本學(xué)期末，期間學(xué)生必須寫(xiě)好檢討，保證書(shū)，由家長(zhǎng)陪讀一周，如家長(zhǎng)無(wú)法陪讀，則要求家長(zhǎng)簽好監(jiān)管協(xié)議后將該生帶回反省一周，學(xué)生方可回班上課。待至當(dāng)學(xué)期末假前，該學(xué)生表現(xiàn)良好且無(wú)其它嚴(yán)重違紀(jì)的前提下，學(xué)生寫(xiě)好保證書(shū)，由班主任上報(bào)德育處，經(jīng)德育處允許后，方可由家長(zhǎng)到德育處領(lǐng)回手機(jī)。

第七條?由于涉及安全及防火防爆問(wèn)題，因此所有被收繳的充電設(shè)備一律沒(méi)收，學(xué)校統(tǒng)一處理，不再歸還。（包括手機(jī)及其它電子產(chǎn)品的充電器、充電線(xiàn)、充電寶等充電設(shè)備）

第八條?凡是拒絕配合收繳、拒不服從教導(dǎo)的學(xué)生，將視情節(jié)輕重對(duì)其予以警告、嚴(yán)重警告、記過(guò)、記大過(guò)等處分，并通知家長(zhǎng)來(lái)校陪讀一周，家長(zhǎng)要配合學(xué)校共同做好學(xué)生轉(zhuǎn)化工作，如家長(zhǎng)無(wú)法陪讀，則要求家長(zhǎng)將該生帶回反省一周。

第九條?如被收繳暫扣手機(jī)的學(xué)生，發(fā)生轉(zhuǎn)學(xué)、退學(xué)、休學(xué)、升學(xué)等情況，則辦完相關(guān)手續(xù)后，家長(zhǎng)可到德育處領(lǐng)回手機(jī)。

第十條?為方便學(xué)生有急事需要在校期間與家長(zhǎng)溝通，學(xué)生可以向班主任老師、科任老師借用電話(huà)與家長(zhǎng)進(jìn)行聯(lián)系，也可以使用學(xué)校公用電話(huà)、門(mén)衛(wèi)室電話(huà)與家長(zhǎng)聯(lián)系；如家長(zhǎng)有事找學(xué)生，請(qǐng)家長(zhǎng)直接撥打班主任或?qū)W校電話(huà)，由學(xué)?；蚶蠋煷鸀檗D(zhuǎn)告。如有急事發(fā)生，教師會(huì)主動(dòng)聯(lián)系家長(zhǎng)。（學(xué)校電話(huà)：）

本規(guī)定自公布之日起執(zhí)行

中學(xué)學(xué)生手機(jī)進(jìn)校園申請(qǐng)申請(qǐng)承諾

1.

手機(jī)不進(jìn)入深堂，僅在申請(qǐng)使用時(shí)段使用手機(jī)，其它時(shí)段手機(jī)關(guān)機(jī)；

2.

手機(jī)僅限于在需要時(shí)與家長(zhǎng)取得必要的聯(lián)絡(luò)，不得使用其它功能（游戲、查詢(xún)、計(jì)算、錄音錄像、拍照等）,不得干擾學(xué)校正常教育教學(xué)活動(dòng)開(kāi)展。

3.

手機(jī)帶入校園需服從學(xué)校統(tǒng)一管理。在個(gè)人使用保管期間，一切損失損壞等情況，由個(gè)人承擔(dān)后果。

申請(qǐng)人：

申請(qǐng)家長(zhǎng)：

申請(qǐng)時(shí)間：

2021年中小學(xué)校學(xué)生作業(yè)管理辦法實(shí)施工作方案

為貫徹落實(shí)2021年全國(guó)教育工作會(huì)議精神，推進(jìn)五育并舉，促進(jìn)學(xué)生健康發(fā)展，根據(jù)關(guān)于加強(qiáng)義務(wù)教育學(xué)校作業(yè)管理的通知以及《全面落實(shí)中小學(xué)生“五項(xiàng)管理“規(guī)定》的通知要求，我校特制定學(xué)校學(xué)生作業(yè)管理制度，需要家長(zhǎng)的監(jiān)督和配合，共同為孩子的健康成長(zhǎng)保駕護(hù)航。

一、指導(dǎo)思想

堅(jiān)持面向現(xiàn)代化、面向世界、面向未來(lái)，面向全體學(xué)生，以人為本，遵循教育規(guī)律和學(xué)生成長(zhǎng)規(guī)律，全面提升我校學(xué)生整體素養(yǎng)，為學(xué)生全面健康和諧發(fā)展奠定堅(jiān)定的基礎(chǔ)。

二、學(xué)生作業(yè)管理的基本原則

1．

以學(xué)生發(fā)展為中心原則立足學(xué)生的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，激發(fā)學(xué)生積極完成作業(yè)的興趣，關(guān)注學(xué)生的需求，培養(yǎng)學(xué)生主動(dòng)實(shí)踐、敢于探索的創(chuàng)新精神。培養(yǎng)學(xué)生及時(shí)認(rèn)真專(zhuān)注地完成作業(yè)的良好行為習(xí)慣。

2.學(xué)業(yè)和諧發(fā)展原則作業(yè)的設(shè)計(jì)與布置要本著促進(jìn)學(xué)生知識(shí)與能力、過(guò)程與方法、情感態(tài)度和價(jià)值觀和諧發(fā)展的原則。既要布置知識(shí)鞏固性作業(yè),也要布置一定量的探究性、實(shí)踐性作業(yè)。知識(shí)鞏固性作業(yè),避免單一重復(fù)、機(jī)械、繁雜。探究性、實(shí)踐性作業(yè),要適合學(xué)生的身心特點(diǎn)和實(shí)際水平。

3.量與質(zhì)相統(tǒng)一原則作業(yè)的設(shè)計(jì)應(yīng)與課堂教學(xué)緊密銜接,或是課堂教學(xué)的鞏固、提高,或是課堂教學(xué)的補(bǔ)充、延伸、拓展,或是課堂教學(xué)中知識(shí)的實(shí)際運(yùn)用。精心設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)精而少的作業(yè),以少的作業(yè)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)的作業(yè)設(shè)計(jì)水平?？刂坪眉彝?shū)面作業(yè)總量。

4.師生共同發(fā)展原則從學(xué)生的角度而言,作業(yè)應(yīng)是溫故知新、修改建構(gòu)知識(shí)體系、發(fā)展自身能力的重要途徑之一;從教師的角度而言,作業(yè)應(yīng)診斷學(xué)生學(xué)習(xí)水平、反思教學(xué)得失的重要環(huán)節(jié)之一；從教師與學(xué)生的關(guān)系而言,既是兩者之間信息反饋、情感交流的重要渠道,也是教師培養(yǎng)學(xué)生非智力因素的重要資源。

5.過(guò)程性評(píng)價(jià)原則教師在長(zhǎng)期的教學(xué)過(guò)程中,要對(duì)每一次作業(yè)檢查批改進(jìn)行分析診斷,學(xué)校在學(xué)期常規(guī)教學(xué)檢查中,要分多次對(duì)教師的作業(yè)布置、作業(yè)批改、作業(yè)記錄分析進(jìn)行評(píng)價(jià),把學(xué)校對(duì)教師原來(lái)較少的階段性作業(yè)評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)化為過(guò)程性評(píng)價(jià)。

三、學(xué)生作業(yè)管理基本規(guī)定

1.

作業(yè)布置要有章可循、科學(xué)規(guī)范

(1)

教師布置的家庭作業(yè)科目及作業(yè)數(shù)量應(yīng)嚴(yán)格按照《小學(xué)管理基本規(guī)范(試行)》執(zhí)行,小學(xué)一、二年級(jí)不留書(shū)面家庭作業(yè),其他年級(jí)除語(yǔ)文、數(shù)學(xué)外不留書(shū)面家庭作業(yè),語(yǔ)文、數(shù)學(xué)書(shū)面作業(yè)每天不超過(guò)1小時(shí)。提倡布置探究性、實(shí)踐性的家庭作業(yè)。對(duì)學(xué)生家庭書(shū)面作業(yè)實(shí)行總量控制,做到作業(yè)量要適中,有利于學(xué)生的身心健康和學(xué)生素質(zhì)的全面提升。所選作業(yè)題目要具有代表性、發(fā)展性、基礎(chǔ)性、層次性,作業(yè)的難易應(yīng)適當(dāng),體現(xiàn)因材施教的原則,針對(duì)不同學(xué)生布置不同程度和數(shù)量的作業(yè)。布置的作業(yè)要求根據(jù)實(shí)際情況有所創(chuàng)新,學(xué)生完成作業(yè)的時(shí)間要符合國(guó)家規(guī)定的要求。作業(yè)要做到“三不布置““一杜絕“。不布置學(xué)生已經(jīng)會(huì)做的和機(jī)械重復(fù)、大量抄寫(xiě)的作業(yè),不布置與課堂內(nèi)容脫節(jié)的作業(yè),不布置難度過(guò)大學(xué)生無(wú)法做出的作業(yè)，杜絕懲罰性的作業(yè),切實(shí)減輕學(xué)生作業(yè)負(fù)擔(dān)，實(shí)施有效作業(yè),精選作業(yè)內(nèi)容,確保作業(yè)具有典型性和啟發(fā)性。

(2)建立作業(yè)布置的常規(guī)檢查制度。把作業(yè)質(zhì)量、作業(yè)批改、作業(yè)負(fù)擔(dān)等情況作為每個(gè)月教學(xué)常規(guī)檢查的內(nèi)容之一，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，對(duì)作業(yè)問(wèn)題較多、監(jiān)管不力的老師要進(jìn)行公布，并督促其及時(shí)改正。

2.實(shí)施作業(yè)分層，學(xué)生可自主選擇相應(yīng)層級(jí)作業(yè)

教師應(yīng)理解課改精神，吃透教材，根據(jù)學(xué)生實(shí)際精選作業(yè)。布置作業(yè)應(yīng)有層次，既要面向全體、又要因材施教。作業(yè)形式力求多樣化、趣味性強(qiáng)。除書(shū)面作業(yè)外，還可適當(dāng)布置活動(dòng)性、實(shí)踐性、閱讀性、自主性、創(chuàng)造性等多種形式的作業(yè)，注重學(xué)生整體素質(zhì)與個(gè)性特長(zhǎng)的和諧發(fā)展。教師要充分理解學(xué)生個(gè)體間存在的差異，保證學(xué)生充足的睡眠時(shí)間。

3.作業(yè)書(shū)寫(xiě)

（1）

要求學(xué)生按時(shí)、正確、規(guī)范、獨(dú)立地完成作業(yè)，語(yǔ)言類(lèi)學(xué)科應(yīng)做好對(duì)口頭作業(yè)的檢查、記載和反饋工作，以培養(yǎng)學(xué)生良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣和健康的心理品質(zhì)。

（2）一二年級(jí)學(xué)生用鉛筆書(shū)寫(xiě)作業(yè)，從三年級(jí)開(kāi)始學(xué)生用鋼筆、圓珠筆等書(shū)寫(xiě)作業(yè)。

（3）教師應(yīng)該根據(jù)作業(yè)的特點(diǎn)規(guī)定相應(yīng)的書(shū)寫(xiě)格式，作業(yè)書(shū)寫(xiě)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)格式規(guī)范，書(shū)寫(xiě)整潔，作業(yè)本干凈衛(wèi)生。學(xué)生作業(yè)做錯(cuò)需重寫(xiě)的，可在錯(cuò)題前面打“？“。作業(yè)應(yīng)該書(shū)寫(xiě)題號(hào)，每一個(gè)大題之間留下一定的距離。

（4）班級(jí)每學(xué)期舉辦一次優(yōu)秀作業(yè)展示，發(fā)揮學(xué)生之間作業(yè)的傳幫帶作用。

4.作業(yè)批改

（1）

教師應(yīng)該及時(shí)批改作業(yè)，批改時(shí)一律用紅筆，對(duì)正確的作業(yè)采用打“√“等形式，對(duì)于學(xué)生作業(yè)別精彩的地方，可采用其他符號(hào)或者語(yǔ)言進(jìn)行提示鼓勵(lì)。同時(shí)教師對(duì)具有創(chuàng)造性、獨(dú)特性的作業(yè)應(yīng)該以鼓勵(lì)和引導(dǎo)為主，注意保護(hù)學(xué)生的積極性。

（2）教師在批改過(guò)程中應(yīng)該做好相關(guān)記錄，特別是對(duì)有獨(dú)創(chuàng)性和有普遍性錯(cuò)誤的地方做好記錄，作為講解和輔導(dǎo)的依據(jù)。

（3）批改作業(yè)一般當(dāng)天反饋?zhàn)鳂I(yè)并訂正。語(yǔ)、數(shù)作業(yè)有錯(cuò)點(diǎn)上“、“，在原先的“、“上畫(huà)“√“，表示改對(duì)了。一至六年級(jí)的聽(tīng)寫(xiě)作業(yè)中有錯(cuò)誤需在原地訂正好以后再抄寫(xiě)幾遍在后面。

（4）評(píng)價(jià)以等級(jí)評(píng)價(jià)為主，分為:a、b、c三個(gè)等級(jí)。對(duì)有進(jìn)步或突出作業(yè)應(yīng)給予肯定，也可以加xx提倡寫(xiě)表?yè)P(yáng)性、鼓勵(lì)性的評(píng)語(yǔ)。教師在等級(jí)、分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)等基礎(chǔ)上，應(yīng)該用激勵(lì)性的語(yǔ)言來(lái)鼓勵(lì)引導(dǎo)學(xué)生，特別是習(xí)作（作文、日記等）、美術(shù)等一些創(chuàng)作性的作業(yè)，教師應(yīng)該從多方面來(lái)評(píng)價(jià)鼓勵(lì)學(xué)生，發(fā)揮作業(yè)評(píng)價(jià)對(duì)學(xué)生的指導(dǎo)與激勵(lì)作用。

（5）批改作業(yè)后要及時(shí)講評(píng)、輔導(dǎo)，糾正作業(yè)中普遍存在的問(wèn)題。有針對(duì)性地進(jìn)行面批與講評(píng)。面批時(shí)要幫助學(xué)生指出錯(cuò)誤之處，耐心輔導(dǎo)其明白正確的解答方法。學(xué)生抄襲作業(yè)或字跡潦草、不符合要求或少做、不做作業(yè)的，要進(jìn)行批評(píng)教育并及時(shí)要求其重做或補(bǔ)做，但反對(duì)讓學(xué)生進(jìn)行過(guò)多的簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)或罰做作業(yè)。

（6）作業(yè)批改堅(jiān)持做到“有練必批、有批必評(píng)、有錯(cuò)必糾“，以此倒逼教師在作業(yè)布置時(shí)做到精心選題、控制總量。杜絕“有布置無(wú)批改，有批改無(wú)評(píng)價(jià)“的現(xiàn)象發(fā)生。要把“減負(fù)增效“落實(shí)到教育教學(xué)各個(gè)環(huán)節(jié)，著力引導(dǎo)教師提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，改進(jìn)教學(xué)方法，向課堂要效率，向作業(yè)要質(zhì)量，給學(xué)生留下自主學(xué)習(xí)、了解社會(huì)、走進(jìn)自然的時(shí)間。

作業(yè)是檢測(cè)教師教與學(xué)生學(xué)習(xí)效果的中介，是師生交流的工具，是教師常規(guī)教學(xué)工作的重要組成部分，是全面提高教學(xué)質(zhì)量的重要保證，因此加強(qiáng)規(guī)范的作業(yè)管理顯得尤為重要，從本學(xué)期開(kāi)始教務(wù)處將把作業(yè)管理納入對(duì)教師教學(xué)常規(guī)檢查等級(jí)評(píng)定及學(xué)期（年度）工作考核中。

2021年學(xué)校關(guān)于學(xué)生作業(yè)管理致家長(zhǎng)一封信

尊敬的家長(zhǎng):您好!根據(jù)《關(guān)于加強(qiáng)義務(wù)教育學(xué)校作業(yè)管理的通知》，為了更好的落實(shí)文件精神，進(jìn)一步規(guī)范中小學(xué)教育教學(xué)行為，減輕學(xué)生過(guò)重課業(yè)負(fù)擔(dān)，實(shí)現(xiàn)家校共育，避免出現(xiàn)“校內(nèi)減負(fù)校外補(bǔ)“的情況發(fā)生，倡議家長(zhǎng)予以配合推進(jìn)學(xué)生作業(yè)管理規(guī)定的實(shí)施。

1.學(xué)校針對(duì)學(xué)生不同情況，精準(zhǔn)設(shè)計(jì)作業(yè)，根據(jù)實(shí)際學(xué)情，精選作業(yè)內(nèi)容，合理確定作業(yè)數(shù)量。

2.學(xué)校根據(jù)學(xué)段、學(xué)科特點(diǎn)及學(xué)生實(shí)際需要和完成能力，合理布置書(shū)面作業(yè)：分層作業(yè)、彈性作業(yè)和個(gè)性化作業(yè)。

3.培養(yǎng)孩子獨(dú)立完成作業(yè)的意識(shí)。根據(jù)自身對(duì)知識(shí)掌握情況制定學(xué)習(xí)計(jì)劃，不敷衍、不抄襲作業(yè)。

4.家長(zhǎng)要做好學(xué)生家庭作業(yè)的督促和落實(shí)，為學(xué)生營(yíng)造積極健康的學(xué)習(xí)環(huán)境，學(xué)校會(huì)利用課后服務(wù)時(shí)間，輔導(dǎo)學(xué)生家庭作業(yè)，盡量不給學(xué)生增加額外的課業(yè)負(fù)擔(dān)。

5.培養(yǎng)孩子健康運(yùn)動(dòng)的意識(shí)。學(xué)校會(huì)制定詳細(xì)的體育運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目清單和家務(wù)勞動(dòng)清單，將體育運(yùn)動(dòng)和勞動(dòng)教育納入家庭作業(yè)范疇。

6.培養(yǎng)孩子的自律意識(shí)。自覺(jué)保護(hù)視力，最大限度減少使用電子產(chǎn)品時(shí)間，瀏覽有意義的學(xué)習(xí)網(wǎng)站，健康上網(wǎng)。

7.培養(yǎng)孩子的閱讀習(xí)慣。興趣是最好的老師，家長(zhǎng)應(yīng)根據(jù)學(xué)生的興趣選擇孩子喜歡的讀物，正向引導(dǎo)。

第3篇：銷(xiāo)售績(jī)效管理辦法范文

GE的杰克.韋爾奇說(shuō)，績(jī)效管理是一個(gè)世界難題。的確，績(jī)效管理是管理里面最難的，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有績(jī)效管理絕對(duì)不行，有了績(jī)效管理還是麻煩不斷。

公司(我服務(wù)過(guò)的一家萬(wàn)人以上的百億規(guī)模公司)經(jīng)過(guò)了十多年的建設(shè)，按照總裁“優(yōu)化三年，脫胎換骨”的思路，價(jià)值取向已經(jīng)開(kāi)始從過(guò)去的單一追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益，從過(guò)去單一追求成長(zhǎng)速度轉(zhuǎn)向追求成長(zhǎng)質(zhì)量，從追求短期利益轉(zhuǎn)向適度的長(zhǎng)期利益，對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核也不再單純看短期績(jī)效，還增加了潛能等考核維度。于是績(jī)效管理成為了今后工作的重點(diǎn)。作為2003年入職公司的一名人力資源工作者，經(jīng)歷了公司績(jī)效管理的大多數(shù)變革。在前期(2005年前)，公司的績(jī)效管理沒(méi)有變成企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，績(jī)效管理淪為了計(jì)算薪酬的工具。之后，總部看到了問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行了調(diào)整，但在應(yīng)用績(jī)效管理的初期(2005年-2007年上半年)，績(jī)效管理主要是人力資源部門(mén)在做，而人力資源部搞的東西往往推行不下去，沒(méi)有推進(jìn)業(yè)務(wù)的改進(jìn)，甚至游離于企業(yè)的業(yè)績(jī)之外。而且，績(jī)效管理與員工行為的改進(jìn)，能力的提升，業(yè)績(jī)的改進(jìn)沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)，跟薪酬和激勵(lì)也脫節(jié)，這就導(dǎo)致績(jī)效管理落實(shí)不到員工身上。即績(jī)效管理與戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)以及員工工作能力脫節(jié)。

二、現(xiàn)在：重新認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)與作用

自2007年下半年開(kāi)始，公司出臺(tái)了系統(tǒng)的績(jī)效管理辦法，將績(jī)效管理非常深刻地跟業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，跟管理的過(guò)程結(jié)合起來(lái)了。但推行還需要時(shí)間!

從某種程度上來(lái)說(shuō)，整個(gè)企業(yè)的管理就是績(jī)效管理。企業(yè)生存和發(fā)展的目的就是要盈利，要賺錢(qián);要賺錢(qián)就是要有績(jī)效。所以人力資源管理的整個(gè)過(guò)程其實(shí)就是圍繞績(jī)效展開(kāi)的，而且必須是一線(xiàn)管理者承擔(dān)績(jī)效的直接責(zé)任?？?jī)效管理如果變成人力資源部的事，就深入不下去，往上頂不到戰(zhàn)略，往下落實(shí)不到員工行為上。

雖然現(xiàn)在我們的績(jī)效管理已經(jīng)得到了足夠的重視，但大多數(shù)的銷(xiāo)售經(jīng)理和職能部門(mén)還普遍將績(jī)效管理理解成一種考核手段。其實(shí)，績(jī)效管理更多的應(yīng)該從管理角度去思考，而不是從結(jié)果的考核去思考，這完全是兩個(gè)不同的理念。這就需要人力資源部門(mén)做好績(jī)效管理的推動(dòng)與落實(shí)。

個(gè)人認(rèn)為，應(yīng)該“軟硬兼施”來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理這個(gè)管理的手段。怎么軟硬兼施呢?績(jī)效管理的流程，KPI，各種績(jī)效考核方案等，怎么樣跟戰(zhàn)略意圖，薪酬掛鉤，這些都是硬件，非常重要，需要首先讓大家很清楚的明白，當(dāng)然如果真正要做好的話(huà)，還要用軟件來(lái)加以配合(欣喜的看到公司新的HER系統(tǒng)上線(xiàn));績(jī)效有很多東西是跟文化，領(lǐng)導(dǎo)能力，組織要求，組織學(xué)習(xí)相關(guān)的，這些是組織軟實(shí)力的表現(xiàn)。可以這么說(shuō)，如果一家公司的績(jī)效管理體系做得真正好的話(huà)，這家公司就一定是很好的公司。

三、今后：績(jī)效管理本身帶有價(jià)值訴求，逐級(jí)溝通應(yīng)該做什么，如何做，其實(shí)就是文化的傳遞過(guò)程，也是雙方理解的過(guò)程

我個(gè)人認(rèn)為，要做好績(jī)效管理的推行就是要理解以下幾點(diǎn):

第一，績(jī)效要跟戰(zhàn)略對(duì)接，要反映戰(zhàn)略意圖和要求，尤其在跟下屬溝通時(shí)，一定要將這種戰(zhàn)略意圖傳遞下去。新晨

第二，一定要通過(guò)績(jī)效管理改進(jìn)業(yè)務(wù)，HR要了解業(yè)務(wù)是怎么做的，所有業(yè)務(wù)都是圍繞績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行。

第三，溝通是績(jī)效管理的生命線(xiàn)，績(jī)效管理本身是企業(yè)文化的傳遞，組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)積累的過(guò)程，績(jī)效管理本身帶有價(jià)值訴求，逐級(jí)溝通應(yīng)該做什么，如何做，其實(shí)就是文化的傳遞過(guò)程，也是雙方理解的一個(gè)過(guò)程。

第四，績(jī)效管理能夠使企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中存在的問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)管理就是要不斷解決問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的過(guò)程，通過(guò)績(jī)效管理能解決經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題。同時(shí)，也會(huì)使每位員工都能發(fā)現(xiàn)自身的不足之處。

第4篇：銷(xiāo)售績(jī)效管理辦法范文

[關(guān)鍵詞]金融IT企業(yè)；股權(quán)激勵(lì)；績(jī)效管理；策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.179

對(duì)金融IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源的作用非常突出，尤其是工作人員對(duì)待工作的態(tài)度以及其自身的積極性，對(duì)金融IT企業(yè)的發(fā)展有突出作用。要發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性必須對(duì)員工加以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和工作業(yè)績(jī)考核，因此說(shuō)績(jī)效管理對(duì)于其業(yè)績(jī)發(fā)展具有重要的影響，它能夠合理地評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值，對(duì)改善企業(yè)的內(nèi)部管理也具有促進(jìn)作用。特別是對(duì)于金融IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工的個(gè)人價(jià)值對(duì)于企業(yè)的發(fā)展影響比較大，如何采取有效措施，促進(jìn)員工的主觀能動(dòng)性。金融IT企業(yè)上市以后人力成本增加明顯，特別是與傳統(tǒng)公司相對(duì)比，成本更突出，因此在新時(shí)期條件下，應(yīng)當(dāng)努力加強(qiáng)績(jī)效管理的創(chuàng)新，采取有效的措施激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

1 金融IT企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析

近年來(lái)隨著信息化技術(shù)的快速發(fā)展，金融行業(yè)和IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)了有機(jī)結(jié)合，有效地提高了金融活動(dòng)的深度和廣度，促進(jìn)了金融IT企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程中，績(jī)效管理方法有很多，本文對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)單的列舉并對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，找出績(jī)效考核中存在的一些不足及其產(chǎn)生的影響，以下是關(guān)于金融IT企業(yè)績(jī)效管理方式方法與問(wèn)題的研究。

1.1 上市公司績(jī)效管理策略研究

上市公司在發(fā)展過(guò)程中人力資源管理發(fā)揮了重要作用。要發(fā)揮員工工作的主動(dòng)性需要采取有效的績(jī)效考核辦法，它能促進(jìn)員工業(yè)績(jī)的提升，對(duì)員工的工作方法和工作效果予以評(píng)估，因此本文對(duì)上市公司的績(jī)效考核管理策略進(jìn)行研究和分析，上市公司的績(jī)效考核辦法如下。

首先，股權(quán)激勵(lì)制度。股權(quán)激勵(lì)制度是上市企業(yè)為了激勵(lì)員工的工作積極性而使用的一種長(zhǎng)期激勵(lì)的辦法，屬于一種期權(quán)激勵(lì)的范疇。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中離不開(kāi)人力的支持，因此為了能夠留住核心人才，在上市以后使用這種長(zhǎng)效的激勵(lì)制度，按照員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行股權(quán)對(duì)象的選擇，然后讓這些員工的利益與企業(yè)的利益成為一個(gè)共同體，從而實(shí)現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期服務(wù)[1]。

其次，任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效考核?？?jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)，對(duì)每個(gè)員工需要承擔(dān)的工作予以肯定或否定，所以在考核過(guò)程中要進(jìn)行定性定量的研究，讓員工對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)予以肯定并接受，實(shí)現(xiàn)公平評(píng)價(jià)的指標(biāo)。很多上市企業(yè)所選用的是任務(wù)績(jī)效考核辦法，這種辦法在國(guó)外也經(jīng)常被使用，任務(wù)績(jī)效是對(duì)員工工作結(jié)果的考核和評(píng)定，另外企業(yè)還要對(duì)員工的工作行為進(jìn)行考核，這種考核被稱(chēng)之為周邊績(jī)效。這兩部分的對(duì)員工的所有工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，根據(jù)不同的公司和不同的工作，這兩種考核辦法的分配并不是相同的，一般對(duì)基層員工的考核傾向于任務(wù)績(jī)效考核，對(duì)管理層的員工傾向與周邊績(jī)效考核。

最后，立體考核制度。立體考核制度也被稱(chēng)為是360度績(jī)效考核。這種考核方法集合了工作人員的所有信息，然后對(duì)其工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行估量。例如，在考核人的選定上打破了傳統(tǒng)只有人力資源部門(mén)參與考核的瓶頸，發(fā)展為同事互評(píng)，直接或間接上下級(jí)的考核等。這種考核制度在很多上市企業(yè)中被運(yùn)用，尤其是金融IT產(chǎn)業(yè)，它考核與測(cè)評(píng)的對(duì)象也非常廣泛[2]。

1.2 績(jī)效考核策略的優(yōu)勢(shì)及存在的問(wèn)題

首先，股權(quán)利及政策的優(yōu)勢(shì)在于可以把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起。金融IT產(chǎn)業(yè)不同于其他行業(yè)，由于它的人力資本相對(duì)集中，因此企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中對(duì)人才有非常大的依賴(lài)性。若人才流失，對(duì)企業(yè)將是十分大的打擊，甚至?xí)蛊髽I(yè)走向破產(chǎn)的地步，與此同時(shí)，金融IT企業(yè)在人力成本方面也有較高的付出。實(shí)行股權(quán)激勵(lì)政策，能夠?qū)T工的發(fā)展愿望與企業(yè)的發(fā)展愿望緊緊地聯(lián)系起來(lái)，這促使員工積極主動(dòng)地參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展中來(lái)。另外，股權(quán)激勵(lì)制度在一定程度上減少了企業(yè)管理需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，一些金融IT企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上缺乏完善性，所以對(duì)本企業(yè)的長(zhǎng)期有效治理不能進(jìn)行有效的監(jiān)督，而采取股權(quán)激勵(lì)政策能夠促進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

股權(quán)激勵(lì)制度雖然被多個(gè)金融IT上市企業(yè)所運(yùn)用，但是其中依然存在一些問(wèn)題，這些問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)層面。第一，股權(quán)激勵(lì)方式過(guò)于單一。本文根據(jù)調(diào)查研究顯示在以股權(quán)激勵(lì)作為績(jī)效考核的金融IT上市企業(yè)中，有90%以上的企業(yè)選擇的是股票期權(quán)和限制性股票兩種方式，并且選擇股票期權(quán)者居多。從這個(gè)數(shù)據(jù)中可以看到，目前我國(guó)金融IT上市企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)方面存在的問(wèn)題是方式過(guò)于單一，這說(shuō)明很多企業(yè)在利用這一制度時(shí)并沒(méi)有考慮到公司的實(shí)際發(fā)展情況，也沒(méi)有結(jié)合自身特點(diǎn)選擇激勵(lì)方式，只是照搬照抄他人公司的激勵(lì)形式，在一定程度上會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)政策與實(shí)際管理不符合的狀況。第二，企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)政策是為了更好地留住核心員工，讓這些員工忠心的為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)，并且把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，但是很多管理層員工在拿到期權(quán)以后急于套現(xiàn)，還有些員工不惜以離職為代價(jià)進(jìn)行套現(xiàn)，這種做法完全偏離了企業(yè)股權(quán)激勵(lì)政策的初衷，這一制度也并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)積極的影響，同時(shí)阻礙了企業(yè)在人力資源管理方面的進(jìn)步。第三，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度以后，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整懲罰機(jī)制。本文參考了某金融IT企業(yè)上市公司的股權(quán)激勵(lì)制度使用案例，在其中發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)制度在使用初期有良好的效果，但是在后期往往缺少詳細(xì)的策劃和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，若中途出現(xiàn)問(wèn)題就會(huì)對(duì)整個(gè)計(jì)劃產(chǎn)生致命的影響。對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度的運(yùn)用也沒(méi)有詳細(xì)的研究和分析，一些員工在獲得股權(quán)以后，會(huì)出現(xiàn)違規(guī)行為，極大地?fù)p害了公司利益，失去了被激勵(lì)的資格，而對(duì)這種現(xiàn)象的懲罰措施也沒(méi)有提及。股權(quán)激勵(lì)制度就像一份工作合同，若合同沒(méi)有全面的反映具體細(xì)節(jié)，并且各個(gè)條款不清晰、有漏洞，那么履行合同的雙方當(dāng)事人的利益都會(huì)受到損害。在員工看來(lái)，沒(méi)有一定的懲罰機(jī)制，便可以任意的按照自己的想法進(jìn)行工作，有違規(guī)行為也不會(huì)受到懲罰，久而久之便不會(huì)為公司奉獻(xiàn)自己的全力[3]。

其次，任務(wù)績(jī)效考核與周邊績(jī)效的優(yōu)勢(shì)及問(wèn)題。任務(wù)考核的優(yōu)勢(shì)是可以把員工的工作行為和工作任務(wù)進(jìn)行定量的分配，然后考察其完成程度，過(guò)程簡(jiǎn)單，評(píng)價(jià)便捷。把員工的能力和業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)既注重科學(xué)性又強(qiáng)調(diào)可操作性。但是其缺點(diǎn)是對(duì)員工的工作只有束縛缺少激勵(lì)，讓員工帶著壓力去工作，在積極性方面有較大壓制，不能使員工的能力最大的表現(xiàn)出來(lái)。另外此績(jī)效考核形式比較單一化，難以發(fā)揮績(jī)效管理的作用。例如一些企業(yè)將績(jī)效考核的結(jié)果作為員工加薪或者晉升的唯一考量，在實(shí)際的操作過(guò)程中受到企業(yè)管理人員的干擾比較大，導(dǎo)致一些員工雖然取得了比較好的考核結(jié)果，但是卻得不到晉升。甚至一些企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果和員工的發(fā)展之間沒(méi)有建立有效的關(guān)聯(lián)，沒(méi)有將員工的培訓(xùn)結(jié)果、個(gè)人能力的提高等結(jié)合起來(lái)，導(dǎo)致績(jī)效考核單一化，不能有效反映企業(yè)人力資源管理的真實(shí)情況。

最后，立體考核制度的優(yōu)勢(shì)及存在的問(wèn)題。立體考核制度有效地將橫向考核和立體考核結(jié)合在一起，成為金融IT企業(yè)績(jī)效考核的關(guān)鍵和樞紐，主要體現(xiàn)考核的公平公正原則，有利于培養(yǎng)員工在企業(yè)中幸福感的提升。立體考核存在的基本問(wèn)題是多層次考核容易發(fā)生混亂，并且間接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的實(shí)際工作不能清楚的認(rèn)識(shí)，會(huì)影響到考核效果[4]。

2 金融IT上市公司股權(quán)激勵(lì)制度的研究策略

2.1 優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)方案，健全監(jiān)督機(jī)制

在我國(guó)，金融IT上市企業(yè)越來(lái)越多，工作人員的結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，因此金融IT企業(yè)要按照自己的發(fā)展情況以及人員配置情況進(jìn)行戰(zhàn)略定位和企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，并且制定相對(duì)合理的股權(quán)激勵(lì)方案。在方案的制訂方面首先要選擇適宜的能夠?yàn)槠髽I(yè)長(zhǎng)期貢獻(xiàn)力量的激勵(lì)對(duì)象，然后對(duì)激勵(lì)的額度進(jìn)行合理激勵(lì)，這樣才能使激勵(lì)制度更好地發(fā)揮其有效性。讓每一個(gè)得到股權(quán)的工作人員都清楚地認(rèn)識(shí)到股權(quán)激勵(lì)制度的內(nèi)涵和性質(zhì)，尊重公司采用股權(quán)激勵(lì)辦法的初衷，以免有些領(lǐng)導(dǎo)高層出現(xiàn)急于套現(xiàn)的現(xiàn)象。其次，在金融IT上市公司中，因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)政策基本偏向公司高管，而這些高管的工作變動(dòng)系數(shù)較大，在一定程度上很難把握，因此企業(yè)要在物質(zhì)嘉獎(jiǎng)以外，按照人的不同層次需求給予高層管理者們一定的精神獎(jiǎng)勵(lì)，這種精神嘉獎(jiǎng)的辦法在一定程度上也能夠激勵(lì)高層管理者為企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的服務(wù)，使其擁有歸屬感、存在感以及幸福感，同時(shí)還能彌補(bǔ)股權(quán)激勵(lì)政策的缺陷，以免發(fā)生股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃在沒(méi)有結(jié)束時(shí)，激勵(lì)對(duì)象就出現(xiàn)離職的情況。最后，金融市場(chǎng)變化快，相對(duì)不夠穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以企業(yè)要面對(duì)這種復(fù)雜的情況，根據(jù)公司發(fā)展的實(shí)際，選擇不同的股權(quán)激勵(lì)方案，并且隨時(shí)進(jìn)行靈活的調(diào)整和完善，以此來(lái)應(yīng)對(duì)各種容易出現(xiàn)的問(wèn)題。上文提到因?yàn)槠髽I(yè)缺乏足夠的懲罰機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，所以一些工作者容易出現(xiàn)違反規(guī)定的情況，這也失去了股權(quán)激勵(lì)政策的意義，所以要健全監(jiān)督機(jī)制和懲罰機(jī)制，以免發(fā)生損害公司或股東利益的事件發(fā)生。企業(yè)要對(duì)這種違規(guī)行為加以重視，在關(guān)鍵時(shí)刻它可能對(duì)公司產(chǎn)生不可估量的影響。為了使股權(quán)激勵(lì)政策能夠有效的實(shí)行，防止高層管理人員出現(xiàn)短視行為，也必須要建立其完善的監(jiān)督和懲罰機(jī)制，促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)政策的能效性的發(fā)揮[5]。

2.2 完善績(jī)效考核體系，使考核更加客觀科學(xué)

根據(jù)調(diào)查顯示，我國(guó)金融IT上市企業(yè)中使用股權(quán)激勵(lì)政策一般是選擇資產(chǎn)收益率和股權(quán)收益為基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)能夠更直接地反映出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況，但是在實(shí)際企業(yè)發(fā)展過(guò)程中還有很多因素需要考慮。股權(quán)激勵(lì)政策對(duì)企業(yè)的作用不僅表現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面，還有企業(yè)高層管理人員的行為方面，一些管理者利用自己手中的權(quán)力可以對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行修改，這樣財(cái)務(wù)指標(biāo)就不能很好的作為股權(quán)激勵(lì)政策的參考要素。綜上所述，要在股權(quán)激勵(lì)政策中加入多種要素，例如，員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)、滿(mǎn)意度、企業(yè)的信譽(yù)度等，這樣有利于股權(quán)考核制度更加的公平公正。另外，不同地區(qū)的金融IT上市公司發(fā)展情況不同，規(guī)模和環(huán)境也不同，因此企業(yè)在制定考核體系的過(guò)程中要進(jìn)行綜合考慮，注重考核辦法的實(shí)用性和合理性。

2.3 科學(xué)的制定激勵(lì)政策

企業(yè)首先要明確股權(quán)激勵(lì)政策的目標(biāo)，只有這樣才能使績(jī)效管理有的放矢。對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，在不同的階段有不同的發(fā)展目標(biāo)，有不同的側(cè)重點(diǎn)，對(duì)于績(jī)效管理的要求也不同。在制定績(jī)效管理目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)努力和企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，采取有效的針對(duì)性的管理辦法。在確定了企業(yè)績(jī)效管理的目標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行細(xì)分并采取有效措施，保證績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，將企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)和員工的工作任務(wù)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)上下聯(lián)動(dòng)的局面，這種方法能夠有效促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且能夠提高績(jī)效管理的針對(duì)性，提高績(jī)效管理的效率。對(duì)于金融IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，在日常的工作中主要是通過(guò)提供各種服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利的，因此應(yīng)當(dāng)在績(jī)效管理的過(guò)程中堅(jiān)持客戶(hù)至上的理念，實(shí)現(xiàn)不同部門(mén)的協(xié)同工作，提高企業(yè)內(nèi)部的響應(yīng)速度，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有重要的幫助。對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)應(yīng)當(dāng)有優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域，在績(jī)效管理的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)將此作為績(jī)效管理的重要領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。例如，當(dāng)企業(yè)開(kāi)發(fā)了新產(chǎn)品時(shí)，績(jī)效管理的領(lǐng)域和方向主要在提高產(chǎn)品的銷(xiāo)售效率，拓展產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道等。如果企業(yè)的產(chǎn)品處于成熟發(fā)展階段時(shí)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步提高產(chǎn)品的份額，并且逐步地超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，在2008年，某金融IT公司遭遇了金融危機(jī)的洗禮，在這種情況下，企業(yè)要留住核心人才，該公司為所有工作一年以上的員工進(jìn)行了不同股量的分配，讓不同級(jí)別的員工都能擁有一定的股權(quán)。另外，企業(yè)在面對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象時(shí)需要采取不同的激勵(lì)政策，科學(xué)的制定激勵(lì)制度，使股權(quán)所有制掌握在員工手中，使股權(quán)激勵(lì)制度能夠有效的發(fā)揮其作用[6]。

2.4 建立完善合理的績(jī)效管理和評(píng)價(jià)組織

為了促進(jìn)績(jī)效管理的實(shí)施，保障績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)建立完善的績(jī)效管理和評(píng)價(jià)組織來(lái)負(fù)責(zé)具體的績(jī)效管理工作。股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)核管理能夠快速地反映出公司的經(jīng)營(yíng)能力和產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，并反映出股東回報(bào)指標(biāo)和公司價(jià)值指標(biāo)。要是股權(quán)激勵(lì)制度發(fā)揮最強(qiáng)的效應(yīng)，達(dá)到最好的效果，需要對(duì)企業(yè)的質(zhì)量指標(biāo)、收益指標(biāo)、價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)等進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。還要看對(duì)手公司的指標(biāo)增長(zhǎng)率，若對(duì)手公司大于本公司，說(shuō)明股權(quán)激勵(lì)制度沒(méi)有很好地發(fā)揮其作用，需要進(jìn)行完善。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實(shí)際情況，由企業(yè)負(fù)責(zé)人組織成立績(jī)效管理小組，推動(dòng)股權(quán)激勵(lì)的管理工作，對(duì)于股權(quán)激勵(lì)政策中存在的問(wèn)題要及時(shí)地解決。對(duì)于股權(quán)激勵(lì)中涉及的員工的疑問(wèn)等，要及時(shí)地答疑解惑，消除員工對(duì)績(jī)效管理的誤解，提高員工對(duì)績(jī)效管理的信心。在股權(quán)激勵(lì)政策實(shí)施的過(guò)程中，為了得到員工的擁護(hù)和支持，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理辦法、指標(biāo)等的宣傳工作，使員工能夠?qū)€(gè)人的努力和績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)政策是績(jī)效管理的重要組成部分，在考核的過(guò)程中要加強(qiáng)和員工進(jìn)行溝通，了解員工的工作狀態(tài)，對(duì)于考核結(jié)果有異議的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行復(fù)核，努力得到員工的認(rèn)同，使績(jī)效管理能夠真正有效地落實(shí)。

3 結(jié)束語(yǔ)

目前金融IT企業(yè)得到了蓬勃的發(fā)展，特別是大量金融IT企業(yè)的出現(xiàn)使得企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。為了提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理，充分地發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)政策的價(jià)值。股權(quán)激勵(lì)政策需要一定的市場(chǎng)環(huán)境作為基礎(chǔ)，由于金融IT企業(yè)對(duì)人才的依賴(lài)性大并且人才有較高的流動(dòng)性，因此要在競(jìng)爭(zhēng)中占有市場(chǎng)必須發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用，提高員工的貢獻(xiàn)度。另外，金融IT市場(chǎng)在發(fā)展基礎(chǔ)上，已經(jīng)相對(duì)成熟，所以股權(quán)激勵(lì)政策擁有了可發(fā)揮的基礎(chǔ)環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理利用國(guó)內(nèi)外股權(quán)激勵(lì)政策施行的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，聯(lián)系企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，制定合理的績(jī)效管理目標(biāo)，將企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展有效融合在一起，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)建立專(zhuān)門(mén)的績(jī)效管理組織，加強(qiáng)日常的績(jī)效管理考核工作，使績(jī)效管理能夠得到真正地實(shí)施，成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的有效手段。

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第5篇：銷(xiāo)售績(jī)效管理辦法范文

（華能太倉(cāng)電廠，江蘇 太倉(cāng) 215424）

摘　要：華能太倉(cāng)電廠隸屬華能?chē)?guó)際電力股份有限公司，地處江蘇省太倉(cāng)市境內(nèi)，成立于1997年6月19日，現(xiàn)有裝機(jī)容量1900MW。電廠自2008年開(kāi)始實(shí)施績(jī)效管理，采用了目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等考評(píng)方法，經(jīng)過(guò)不斷地實(shí)踐、總結(jié)、改進(jìn)，優(yōu)化，績(jī)效管理工作取得了良好的成效，促進(jìn)了企業(yè)管理水平，提升了工作業(yè)績(jī)。

關(guān)鍵詞 ：績(jī)效；管理體系；創(chuàng)新；實(shí)踐

中圖分類(lèi)號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2015）01-0068-02

一、實(shí)施績(jī)效管理的背景

1內(nèi)部環(huán)境

2009年，上級(jí)公司根據(jù)國(guó)資委《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》和《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》等規(guī)定，出臺(tái)了《華能?chē)?guó)際電力股份有限公司績(jī)效管理辦法》，將績(jī)效分為安全績(jī)效、效益績(jī)效、發(fā)展績(jī)效和黨建績(jī)效，相應(yīng)制訂了各項(xiàng)考評(píng)辦法，對(duì)于其管理的各單位及其負(fù)責(zé)人實(shí)行績(jī)效管理。公司績(jī)效管理的原則是以經(jīng)濟(jì)效益為中心，圍繞公司發(fā)展目標(biāo)，建立健全科學(xué)、合理、全面、有效的績(jī)效管理體系，引導(dǎo)各單位樹(shù)立正確的業(yè)績(jī)觀，推動(dòng)企業(yè)管理再上新臺(tái)階，不斷提高企業(yè)的盈利能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和可持續(xù)發(fā)展能力。每年年初公司確定各單位的績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重，在《年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)》中明確；年末對(duì)各單位年度績(jī)效進(jìn)行總評(píng)清算，并將各單位工資總額及負(fù)責(zé)人薪酬與績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤。

2外部環(huán)境

一是電量交易市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，發(fā)電空間受到壓縮。區(qū)內(nèi)投產(chǎn)機(jī)組增多，目前江蘇電網(wǎng)發(fā)電裝機(jī)容量突破8000萬(wàn)千瓦；區(qū)外來(lái)電大幅增加，300MW機(jī)組不能參與電量交易，都將對(duì)發(fā)電空間產(chǎn)生不利影響。

二是國(guó)內(nèi)煤炭市場(chǎng)不斷變化。燃料成本是火電企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)成本。2008年，國(guó)內(nèi)煤價(jià)大幅高升，火電企業(yè)出現(xiàn)了虧損；2012年以來(lái)，國(guó)內(nèi)煤炭市場(chǎng)供應(yīng)寬松，燃料價(jià)格雖有下落，但這勢(shì)必又會(huì)帶來(lái)煤電電價(jià)下行的風(fēng)險(xiǎn)。

三是節(jié)能減排方面。近年來(lái)，國(guó)家對(duì)大氣污染防治及節(jié)能減排工作不斷推進(jìn)，相關(guān)環(huán)保政策陸續(xù)出臺(tái)，對(duì)火電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展也提出了更高的要求。

二、實(shí)施績(jī)效管理的內(nèi)涵

面臨著新形勢(shì)、新任務(wù)、新挑戰(zhàn)，華能太倉(cāng)電廠按照上級(jí)公司下達(dá)的年度績(jī)效目標(biāo)，結(jié)合電廠工作實(shí)際，科學(xué)設(shè)置績(jī)效指標(biāo)體系，層層傳遞考核責(zé)任，實(shí)行績(jī)效目標(biāo)過(guò)程監(jiān)控、分析、預(yù)警和動(dòng)態(tài)考核。經(jīng)過(guò)多年的績(jī)效管理實(shí)踐，太倉(cāng)電廠從最初的上級(jí)績(jī)效考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕铱?jī)效管理；從局部績(jī)效管理轉(zhuǎn)變到全員績(jī)效管理。通過(guò)有效的績(jī)效管理體系，提高了企業(yè)管理水平，提升了工作業(yè)績(jī)；通過(guò)將考評(píng)結(jié)果與薪酬分配掛鉤，形成了科學(xué)、合理、有效的分配激勵(lì)機(jī)制。

三、實(shí)施績(jī)效管理的主要做法

1健全組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)，為績(jī)效管理實(shí)施提供保障。

電廠成立了以廠長(zhǎng)為組長(zhǎng)，廠領(lǐng)導(dǎo)班子、各部門(mén)主任為成員的績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)對(duì)部門(mén)進(jìn)行考評(píng)，并對(duì)部門(mén)內(nèi)部考評(píng)進(jìn)行監(jiān)管?？?jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績(jī)效管理辦公室，人力資源部負(fù)責(zé)人為辦公室主任，成員由各職能考評(píng)部門(mén)指定專(zhuān)門(mén)績(jī)效考評(píng)員組成，主要負(fù)責(zé)組織績(jī)效管理制度的制訂、修訂，督促、檢查績(jī)效考核的實(shí)施；負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)的匯總和確認(rèn)工作；負(fù)責(zé)員工績(jī)效考評(píng)信息反饋，接受員工個(gè)人申訴，處理績(jī)效考評(píng)工作中的相關(guān)問(wèn)題及績(jī)效管理的日常工作。

電廠設(shè)立了績(jī)效考評(píng)職等部門(mén)：策劃部、行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、政工部、監(jiān)察審計(jì)室和安全監(jiān)察部。各職能部門(mén)分工如下：策劃部負(fù)責(zé)月度企業(yè)績(jī)效類(lèi)指標(biāo)的制訂、動(dòng)態(tài)調(diào)整、統(tǒng)計(jì)和考評(píng)工作；行政部、策劃部按照《電廠月度計(jì)任務(wù)書(shū)》對(duì)各部門(mén)工作職責(zé)類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行審核和考評(píng)；行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、政工部、監(jiān)察審計(jì)室、安全監(jiān)察部和策劃部負(fù)責(zé)月度內(nèi)部管理類(lèi)指標(biāo)的制訂、動(dòng)態(tài)調(diào)整、統(tǒng)計(jì)和考評(píng)工作。

1完善制度建設(shè)，規(guī)范績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和流程。

為建立和完善電廠績(jī)效考評(píng)體系和激勵(lì)與約束機(jī)制，不斷提高管理水平，確保完成年度績(jī)效目標(biāo)，電廠融合了目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等績(jī)效考評(píng)方法，構(gòu)建了績(jī)效考評(píng)體系，設(shè)置了定量、定性的績(jī)效指標(biāo)，并相應(yīng)制定了《月度績(jī)效考評(píng)管理制度》，明確了績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容，規(guī)范了績(jī)效考評(píng)流程。

（1） 月度績(jī)效考評(píng)內(nèi)容

月度績(jī)效考評(píng)包括企業(yè)績(jī)效、工作職責(zé)、內(nèi)部管理三個(gè)考評(píng)維度，相應(yīng)建立了三類(lèi)指標(biāo)體系。

企業(yè)績(jī)效類(lèi)指標(biāo)為效益指標(biāo)，由策劃部負(fù)責(zé)指標(biāo)的計(jì)劃制定和結(jié)果考評(píng)。

內(nèi)部管理類(lèi)指標(biāo)分為行政類(lèi)、人資類(lèi)、財(cái)務(wù)類(lèi)、政工類(lèi)、安監(jiān)類(lèi)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類(lèi)六類(lèi)指標(biāo)。前五類(lèi)指標(biāo)分別由行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、政工部、安全監(jiān)察部進(jìn)行考評(píng)；財(cái)務(wù)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)由監(jiān)察審計(jì)室進(jìn)行考評(píng)，其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)由策劃部進(jìn)行考評(píng)。

（2）月度績(jī)效考評(píng)流程

（一）年初廠部按照各部門(mén)的工作職責(zé)將電廠年度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和層層分解，與各部門(mén)簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)。按照部門(mén)年度目標(biāo)，廠部組織對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)考評(píng)條款、考評(píng)細(xì)則進(jìn)行修訂。

（二）每月月初由職能部門(mén)按照考評(píng)條款、考評(píng)細(xì)則對(duì)各部門(mén)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行逐條考評(píng)，并及時(shí)將考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)部門(mén)。

（三）每月組織召開(kāi)月度績(jī)效考評(píng)評(píng)審會(huì)，由人力資源部在會(huì)上匯報(bào)各部門(mén)上月月度績(jī)效考評(píng)情況，被考核部門(mén)對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議的，可在評(píng)審會(huì)上提出，由電廠績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行裁定。

（四）各部門(mén)負(fù)責(zé)人依次發(fā)言，就被考核事項(xiàng)進(jìn)行分析，提出改進(jìn)措施。

（五）廠績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組討論確定各部（室）得分，并對(duì)考評(píng)情況進(jìn)行講評(píng)。

（2） 績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用

人力資源部根據(jù)會(huì)議確定的各部門(mén)月度績(jī)效考評(píng)分，兌現(xiàn)各部門(mén)月度績(jī)效獎(jiǎng)金。

各部門(mén)月度績(jī)效獎(jiǎng)金=部門(mén)月度績(jī)效獎(jiǎng)基數(shù)×部門(mén)月度績(jī)效考評(píng)分

部門(mén)按照《獎(jiǎng)金二次分配方法》對(duì)班組進(jìn)行考評(píng)，計(jì)算各班組獎(jiǎng)金，最后再由班組對(duì)個(gè)人進(jìn)行考評(píng)，計(jì)算確定個(gè)人月度績(jī)效獎(jiǎng)金。

通過(guò)將考評(píng)結(jié)果與員工薪酬掛鉤，更好地發(fā)揮了激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)了員工的工作積極性，提高了工作績(jī)效?？?jī)效考評(píng)結(jié)果還應(yīng)用于員工晉升、員工培訓(xùn)等方面。

四、績(jī)效管理取得的效果

1確保了年度績(jī)效指標(biāo)的完成

通過(guò)對(duì)目標(biāo)的層層分解，層層落實(shí)，形成了工作有人抓、每個(gè)指標(biāo)有人負(fù)責(zé)的良好局面；通過(guò)月度績(jī)效考評(píng)，促進(jìn)了電廠各階段工作的有序開(kāi)展，達(dá)到了“以月度保年度”的作用。

2企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅提高

在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的電力市場(chǎng)下，近兩年來(lái)，太倉(cāng)電廠連續(xù)刷新發(fā)電量、銷(xiāo)售收入的歷史記錄，實(shí)現(xiàn)較好利潤(rùn)水平。2013年，電廠完成發(fā)電量114.45億千瓦時(shí)；實(shí)現(xiàn)稅前利潤(rùn)9.51億元，創(chuàng)歷史最好水平；機(jī)組利用小時(shí)在全省同類(lèi)型機(jī)組中保持領(lǐng)先；標(biāo)煤采購(gòu)單價(jià)在股份公司下水煤電廠中保持了領(lǐng)先水平；機(jī)組能耗水平在華能集團(tuán)公司同類(lèi)機(jī)組中保持領(lǐng)先地位。

3創(chuàng)造了良好的社會(huì)效益

電廠繼續(xù)保持“全國(guó)文明單位”、華能集團(tuán)“文明單位”稱(chēng)號(hào)；2013年，電廠先后獲得 “中央企業(yè)先進(jìn)集體”、“全國(guó)模范職工之家”、“中國(guó)美麗電廠”、“中央企業(yè)五四紅旗團(tuán)委創(chuàng)建單位”、“全國(guó)電力行業(yè)文化與企業(yè)文化優(yōu)秀成果”二等獎(jiǎng)、“江蘇省文明單位”、“江蘇省管理創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)”、“江蘇省電力安全生產(chǎn)工作先進(jìn)單位”、“華東電網(wǎng)繼電保護(hù)同工種勞動(dòng)競(jìng)賽先進(jìn)集體”等45項(xiàng)榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，另有43名個(gè)人獲得了市級(jí)以上及華能系統(tǒng)授予的各項(xiàng)榮譽(yù)，創(chuàng)造了良好的社會(huì)效益。

4企業(yè)發(fā)展工作取得了突破

第6篇：銷(xiāo)售績(jī)效管理辦法范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 成本核算績(jī)效管理 研究分析

一、引言

新的技術(shù)在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，在提高醫(yī)療衛(wèi)生水平的同時(shí)，還大幅度增加了醫(yī)療衛(wèi)生費(fèi)用，為醫(yī)療衛(wèi)生費(fèi)用增加的功效率達(dá)到了36%。醫(yī)療費(fèi)用的增加加重了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，影響到了醫(yī)院的正常運(yùn)行，在一定程度上造成社會(huì)資源的浪費(fèi)。傳統(tǒng)的醫(yī)院成本核算和績(jī)效管理已經(jīng)不適應(yīng)醫(yī)院的需求，不能帶動(dòng)醫(yī)院工作人員的工作積極性，醫(yī)院的衛(wèi)生資源沒(méi)有得到合理地分配，造成醫(yī)院面臨著資源流失、效率低下、資金短缺和競(jìng)爭(zhēng)能力弱等問(wèn)題，對(duì)醫(yī)院的生存和發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重威脅。為了適應(yīng)時(shí)代的變化和醫(yī)療體制改革，醫(yī)院需要建立健全科學(xué)合理的成本核算和績(jī)效管理模式，為醫(yī)院的日常運(yùn)行管理奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)，提高醫(yī)院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、醫(yī)院成本核算

醫(yī)院成本核算是對(duì)醫(yī)院在藥品銷(xiāo)售、制劑生產(chǎn)和醫(yī)療服務(wù)等醫(yī)療過(guò)程中產(chǎn)生的醫(yī)療成本核算，為醫(yī)院日常管理運(yùn)行提供相關(guān)成本信息，是醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。醫(yī)院成本核算是嚴(yán)格按照國(guó)家《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》有關(guān)成本費(fèi)用開(kāi)支范圍的規(guī)定執(zhí)行的，真實(shí)反映了醫(yī)院在醫(yī)療過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況，為醫(yī)院管理和決策提供了重要的依據(jù)，有利于醫(yī)院完善醫(yī)療服務(wù)體系，提高醫(yī)院的服務(wù)效率和服務(wù)水平，促進(jìn)醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展。

（一）醫(yī)院成本構(gòu)成

醫(yī)院成本主要包括人力成本、醫(yī)療質(zhì)量成本、技術(shù)與設(shè)備成本。醫(yī)院是一種人力密集的機(jī)構(gòu)，絕大多數(shù)的醫(yī)護(hù)人員待遇都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會(huì)人均收入，人力成本是醫(yī)院成本的重要組成部分，人力成本在大多數(shù)情況下要占醫(yī)院總支出的20%―30%。醫(yī)院質(zhì)量成本是指醫(yī)院為了保障和提高醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量所支出的費(fèi)用，還包括由于醫(yī)院沒(méi)有達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量水平和產(chǎn)生醫(yī)療質(zhì)量事故造成的損失。

技術(shù)與設(shè)備成本主要包括合格醫(yī)生的培養(yǎng)和醫(yī)療設(shè)備更新，技術(shù)與設(shè)備成本在醫(yī)院成本中占有很大的比例。一位合格的醫(yī)生需要掌握豐富的醫(yī)療理論知識(shí)，經(jīng)過(guò)多年的嚴(yán)格臨床訓(xùn)練，在這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生了培訓(xùn)費(fèi)用、薪酬費(fèi)用和繼續(xù)教育等技術(shù)成本。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展需要對(duì)醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行更新?lián)Q代，醫(yī)療設(shè)備由于高度可靠性和精密性等特點(diǎn)有著高昂的價(jià)格，尤其是近年來(lái)電子技術(shù)發(fā)展迅速，醫(yī)院設(shè)備成本進(jìn)一步加大。

（二）規(guī)范醫(yī)院成本核算流程

部分醫(yī)院在進(jìn)行成本核算時(shí)流程中存在漏洞，醫(yī)院需要規(guī)范醫(yī)院成本核算流程，首先對(duì)每一個(gè)科室的成本進(jìn)行整理，將各科室的直接成本計(jì)入該科室，公攤費(fèi)用、管理成本、醫(yī)療成本和醫(yī)療技術(shù)類(lèi)科室成本進(jìn)行分?jǐn)?，之后再?jì)入每個(gè)科室。公攤費(fèi)用主要包括水電費(fèi)、綠化費(fèi)、保安費(fèi)額清潔排污費(fèi)等，按照實(shí)際業(yè)務(wù)屬性分為直接成本和間接成本兩種，依照人員數(shù)量、工程量或者使用數(shù)目等分?jǐn)偟礁骺剖抑小?/p>

管理成本分?jǐn)偸侵笇?duì)整個(gè)醫(yī)院的管理類(lèi)科室成本進(jìn)行分?jǐn)?，包括了管理科室公攤費(fèi)用分?jǐn)偛糠趾椭苯佑?jì)入管理科室成本，分?jǐn)偡椒ú扇“慈藛T比例分?jǐn)?。醫(yī)療輔助成本分?jǐn)偸菍焯?hào)室、供應(yīng)室、洗衣房和掛號(hào)室等輔助科室的成本進(jìn)行分?jǐn)?，按照?nèi)部受益原則和工作數(shù)量進(jìn)行分?jǐn)?。醫(yī)療技術(shù)類(lèi)科室成本分?jǐn)偸前凑帐杖胫С雠浔绕胶庠瓌t，對(duì)醫(yī)療技術(shù)類(lèi)科室產(chǎn)生的成本進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

（三）采取科學(xué)合理的醫(yī)院成本核算方法

為了加強(qiáng)醫(yī)院成本核算的科學(xué)性，醫(yī)院應(yīng)該采取科學(xué)合理的成本核算方法，對(duì)醫(yī)院成本進(jìn)行較為全面地核算，避免在核算中出現(xiàn)問(wèn)題。醫(yī)院按照核算對(duì)象的不同將核算方法分為了三種，以醫(yī)院內(nèi)部科室和部門(mén)為成本核算對(duì)象的全成本法，以醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目為成本核算對(duì)象的項(xiàng)目法，以不同病種為成本核算對(duì)象的病種法，這三種成本核算方法是醫(yī)院成本核算常用的方法。

全成本法是其中較為科學(xué)合理的成本核算方法，對(duì)于醫(yī)院各個(gè)科室的成本都進(jìn)行了核算，成本核算的信息比較全面，在醫(yī)院成本核算中得到了廣泛應(yīng)用。全成本法又被稱(chēng)為科室成本核算法，將醫(yī)院每個(gè)科室按照其工作性質(zhì)分為了直接成本科室和間接成本科室，設(shè)立了勞務(wù)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、低值易耗品損耗費(fèi)和固定資產(chǎn)折舊費(fèi)六類(lèi)科室成本核算項(xiàng)目。全成本核算法首先計(jì)算科室直接成本值和間接成本值，之后將間接成本科室的成本分?jǐn)偟街苯映杀究剖?，最后將分?jǐn)偟拈g接成本和直接成本科室成本作為直接科室的實(shí)際成本。

三、醫(yī)院績(jī)效管理

績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程?？?jī)效管理可以對(duì)醫(yī)院工作人員起到激勵(lì)和訓(xùn)導(dǎo)作用，激發(fā)工作人員的工作熱情，持續(xù)提高個(gè)人、科室和醫(yī)院的績(jī)效。醫(yī)院績(jī)效管理在醫(yī)院日常管理工作中起到了不可忽視的作用，科學(xué)合理的績(jī)效管理可以提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，提升醫(yī)院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)醫(yī)院健康快速地發(fā)展。

（一）績(jī)效管理的主要內(nèi)容

績(jī)效管理的主要內(nèi)容包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效評(píng)估人員和醫(yī)院工作人員對(duì)工作績(jī)效制定共同的目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該充分考慮醫(yī)院工作人員的實(shí)際工作效率，制定的績(jī)效計(jì)劃具有可行性?？?jī)效實(shí)施與管理是對(duì)醫(yī)院工作人員的觀察、記錄和總結(jié)，考察工作人員實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的具體行動(dòng)，對(duì)工作人員的行動(dòng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)建議，幫助工作人員實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效評(píng)估是績(jī)效管理人員對(duì)醫(yī)院工作人員的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，檢驗(yàn)工作人員的績(jī)效計(jì)劃完成度;績(jī)效反饋是指績(jī)效管理人員和醫(yī)院工作人員對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行探討，對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析。

（二）構(gòu)建績(jī)效管理體系的原則

醫(yī)院績(jī)效考核對(duì)于醫(yī)院日常管理有著比較重要的作用，醫(yī)院應(yīng)該把握好構(gòu)建績(jī)效管理的原則，樹(shù)立科學(xué)全面的績(jī)效管理體系。構(gòu)建醫(yī)院績(jī)效管理體系應(yīng)該堅(jiān)持公平公正公開(kāi)的原則，對(duì)所有工作人員一視同仁，公正地進(jìn)行績(jī)效考核與管理，公開(kāi)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)。醫(yī)院也應(yīng)該堅(jiān)持注重績(jī)效結(jié)果的原則，在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)中以績(jī)效結(jié)果為導(dǎo)向，引導(dǎo)工作人員將工作重點(diǎn)放在提高工作效率和工作質(zhì)量上，努力實(shí)現(xiàn)醫(yī)院制定的績(jī)效目標(biāo)，為醫(yī)院創(chuàng)造更好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院績(jī)效考核還應(yīng)該堅(jiān)持分層次和分類(lèi)別考核的原則，對(duì)于不同職稱(chēng)類(lèi)別和職稱(chēng)等級(jí)的工作人員制定不同的績(jī)效管理辦法，采取不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)，保證績(jī)效考核體系的合理化。

（三）設(shè)置全面的績(jī)效管理指標(biāo)

績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)之一，綜合評(píng)定了工作人員的工作績(jī)效、工作態(tài)度和工作能力，是確定工作人員工作業(yè)績(jī)和未來(lái)潛力的管理指標(biāo)。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)設(shè)置全面的績(jī)效考核指標(biāo)，體現(xiàn)不同性質(zhì)工作人員的績(jī)效成果，為醫(yī)院績(jī)效管理工作的開(kāi)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，提高績(jī)效管理的科學(xué)性與合理性。醫(yī)院應(yīng)該對(duì)醫(yī)院現(xiàn)狀進(jìn)行深入地分析，在實(shí)際情況的基礎(chǔ)上以醫(yī)療服務(wù)為中心，設(shè)置多項(xiàng)具體考核指標(biāo)，覆蓋醫(yī)院績(jī)效考核的方方面面。為了更好地體現(xiàn)績(jī)效考核指標(biāo)的完成，醫(yī)院可以設(shè)立定量指標(biāo)，將績(jī)效考核和管理更加具體化，結(jié)合定量指標(biāo)的評(píng)價(jià)值和指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行績(jī)效管理和考核。

四、結(jié)束語(yǔ)

為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)，醫(yī)院應(yīng)該加強(qiáng)成本核算與績(jī)效管理，改善落后的成本核算方法和績(jī)效管理模式，采取科學(xué)合理的成本核算方法和績(jī)效管理模式。為了提高成本核算與績(jī)效管理水平，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)確定績(jī)效管理工作的的管理主體，建立健全的成本核算中績(jī)效管理體系，科學(xué)開(kāi)展成本核算和績(jī)效管理，加強(qiáng)醫(yī)院成本核算中的績(jī)效管理意識(shí)，設(shè)立科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。

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第7篇：銷(xiāo)售績(jī)效管理辦法范文

文章編號(hào)：1004-4914（2016）01-139-02

2010年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》，要求各中央企業(yè)要切實(shí)加大國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的考核方法和理念，鼓勵(lì)使用EVA、BSC、360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的考核方法。中央企業(yè)從2010年開(kāi)始全面引入考核方案，經(jīng)濟(jì)增加值（以下簡(jiǎn)稱(chēng)EVA）將成為國(guó)企負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的最核心指標(biāo)。云南省國(guó)資委也隨之積極響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，并建立和完善了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)管理辦法，同時(shí)將EVA納入省管?chē)?guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核指標(biāo)中。

一、BSC與EVA概述

傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡（以下簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度評(píng)價(jià)和改善公司的績(jī)效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，展示業(yè)績(jī)改進(jìn)與業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系，創(chuàng)造性地將財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)與體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)；但BSC也存在指標(biāo)太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標(biāo)，完善評(píng)價(jià)方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機(jī)會(huì)成本后所創(chuàng)造的價(jià)值，它主要通過(guò)測(cè)算投資資金的“機(jī)會(huì)成本”，突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)真正的利潤(rùn)和價(jià)值。從根本上看，EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng)造了財(cái)富和價(jià)值，并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得到價(jià)值增值和回報(bào)。

BSC注重所有的利益相關(guān)者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價(jià)值最大化。EVA強(qiáng)調(diào)股東第一，但不否認(rèn)利益相關(guān)者；其認(rèn)為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補(bǔ)的。規(guī)范國(guó)有企業(yè)的運(yùn)行需要有有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，EVA與BSC結(jié)合的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并且會(huì)在實(shí)踐中得到驗(yàn)證。將BSC和EVA整合構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，兩者的結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，使企業(yè)戰(zhàn)略落地，做強(qiáng)做大，持續(xù)發(fā)展。

二、BSC和EVA在M集團(tuán)的應(yīng)用實(shí)例

（一）戰(zhàn)略與績(jī)效傳遞途徑

M集團(tuán)是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績(jī)效評(píng)價(jià)及管理過(guò)程為：“中長(zhǎng)期規(guī)劃年度董事會(huì)工作鋼要總經(jīng)理年度工作計(jì)劃年度預(yù)算制定各項(xiàng)責(zé)任書(shū)分解簽訂績(jī)效合同績(jī)效考核與評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)反饋考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，通過(guò)戰(zhàn)略逐層分解，進(jìn)一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績(jī)期望；通過(guò)科學(xué)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)行過(guò)程和結(jié)果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為：一是將集團(tuán)戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門(mén)、崗位的重點(diǎn)工作措施，通過(guò)以計(jì)劃考核為主的考核方式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰(zhàn)略的有效落地；二是在指標(biāo)設(shè)計(jì)上通過(guò)重要性和緊迫性的分析手段，突出部門(mén)和崗位的重要工作，使業(yè)績(jī)期望和考核更具針對(duì)性；三是規(guī)范業(yè)績(jī)管理各個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化業(yè)績(jī)輔導(dǎo)和績(jī)效溝通意識(shí)，促使考核雙方在考核目標(biāo)和結(jié)果上達(dá)成一致；四是將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬對(duì)接，強(qiáng)化績(jī)效管理的正向激勵(lì)作用。

（二）評(píng)價(jià)考核依據(jù)

M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的評(píng)價(jià)考核依據(jù)包括：基本制度―職能管理制度―考評(píng)辦法及標(biāo)準(zhǔn)（包括單項(xiàng)重點(diǎn)工作評(píng)價(jià)及考核辦法）―計(jì)算規(guī)則。

1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等工作規(guī)則。

2.職能管理制度包括人力資源、財(cái)務(wù)核算、項(xiàng)目規(guī)劃，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、安全環(huán)保、紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計(jì)、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。

3.考評(píng)辦法及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、節(jié)能減排等若干專(zhuān)項(xiàng)工作及任務(wù)的考核管理辦法。

（三）指標(biāo)分級(jí)及權(quán)重確定

年度目標(biāo)：大類(lèi)―分項(xiàng)指標(biāo)―1級(jí)指標(biāo)―2級(jí)指標(biāo)（KPI）。

根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)目標(biāo)重要程度，采用層次分析的權(quán)重確定法（AHP），確定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重。

（四）組織保證

1.集團(tuán)薪酬與績(jī)效考核委員會(huì)確定權(quán)重結(jié)構(gòu)。

2.指標(biāo)對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門(mén)分別制定各自的評(píng)價(jià)考核依據(jù)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及辦法、計(jì)算規(guī)則等；年終根據(jù)年度評(píng)價(jià)及考核辦法進(jìn)行評(píng)分。

3.人力資源部門(mén)做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復(fù)核和匯總等工作。

（五）績(jī)效評(píng)價(jià)和考核結(jié)果

M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了從單一指標(biāo)到綜合績(jī)效指標(biāo)，再?gòu)膮⒄誃SC的綜合指標(biāo)到BSC與EVA相結(jié)合的，不斷優(yōu)化評(píng)價(jià)指標(biāo)的過(guò)程。

1.參照BSC的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。2009年以前M集團(tuán)還沒(méi)有引入EVA考核指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績(jī)效指標(biāo)體系及權(quán)重，指標(biāo)層級(jí)單一，指標(biāo)項(xiàng)目相對(duì)較多，考核以利潤(rùn)為導(dǎo)向，這一時(shí)期的績(jī)效評(píng)價(jià)一級(jí)指標(biāo)為：利潤(rùn)總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷(xiāo)售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負(fù)債率（2%），銷(xiāo)售回款率（4%），預(yù)算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項(xiàng)目建設(shè)管理（7%），工資總額調(diào)控（4%），安全責(zé)任目標(biāo)（5%），節(jié)能減排（5%），制度執(zhí)行（3%），黨建工作（3%），穩(wěn)定工作目標(biāo)（3%），黨群工作（3%）。

2.BSC與EVA相結(jié)合的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)。2010年起，M集團(tuán)分別構(gòu)建了包含財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)以及EVA五個(gè)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中非財(cái)務(wù)方面（指標(biāo)有職能管理、對(duì)標(biāo)管理、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)班子評(píng)價(jià)等），和財(cái)務(wù)方面（財(cái)務(wù)維度和EVA）結(jié)合在一起，逐步系統(tǒng)地構(gòu)建了“BSC+EVA”的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，將績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補(bǔ)了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過(guò)改進(jìn)，出臺(tái)了“BSC+EVA”構(gòu)架的績(jī)效評(píng)價(jià)及考核表。當(dāng)然，由于是第一次引入新概念，集團(tuán)及所屬企業(yè)有理解和接受的過(guò)程，EVA的權(quán)重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）從2010年開(kāi)始納入集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的考核指標(biāo)，2010年至2013年共四年的指標(biāo)權(quán)重分別為：8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計(jì)算公式：

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-調(diào)整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)）。稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=凈利潤(rùn)+（利息支出+研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%）×（1-25%）。調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無(wú)息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程。

M集團(tuán)優(yōu)化后的績(jī)效考核表如表1所示。

3.近4年以來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及績(jī)效評(píng)價(jià)考核結(jié)果。

（1）M集團(tuán)2010至2013年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤(rùn)及EVA計(jì)算如表2。

（2）依據(jù)所屬企業(yè)的實(shí)際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)考核打分，2010至2013年M集團(tuán)所屬單位績(jī)效考核得分如表3。

從以上計(jì)算結(jié)果可以看出：隨著M集團(tuán)的EVA計(jì)算值在BSC考核中所占的指標(biāo)權(quán)重不斷增大，從2010至2013年，M集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大，利潤(rùn)總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標(biāo)利潤(rùn)總額看，整個(gè)集團(tuán)的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑；就單一EVA指標(biāo)看，集團(tuán)所屬的二級(jí)單位從2010至2013年的EVA計(jì)算值也均呈下降趨勢(shì)，整個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足；再?gòu)腂SC及“BSC+EVA”兩種模式考核計(jì)分結(jié)果比較看，M集團(tuán)經(jīng)營(yíng)考核得分也在趨同下降；并與國(guó)務(wù)院國(guó)資委每年的《企業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)值》，進(jìn)行同行業(yè)對(duì)標(biāo)后，E集團(tuán)處于全國(guó)同類(lèi)化工行業(yè)的中偏下水平，整個(gè)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效明顯欠佳。通過(guò)對(duì)比，進(jìn)一步驗(yàn)證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實(shí)情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負(fù)值趨勢(shì)相當(dāng)明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時(shí)，其資產(chǎn)負(fù)債率也不斷提高，利潤(rùn)總額大幅下滑，充分表明M集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)已向不利形勢(shì)發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴(kuò)張的跡象，其主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力下降，新投產(chǎn)項(xiàng)目在短期內(nèi)未實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)效益貢獻(xiàn)，M集團(tuán)已無(wú)競(jìng)爭(zhēng)核心力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)勢(shì)，公司價(jià)值不夠理想，應(yīng)遏制好投資沖動(dòng)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，開(kāi)辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

第8篇：銷(xiāo)售績(jī)效管理辦法范文

中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)”）在改制上市之后，逐步探索出的PICC （One Program、Two Insights、Three Components、Four Courses） 績(jī)效管理模型，以KPI為核心，以KBI、KCI為補(bǔ)充，兼顧過(guò)程和結(jié)果的四步閉環(huán)體系，不僅很好地體現(xiàn)了東、西方企業(yè)管理文化的融合，也正好符合中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)改制上市后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和未來(lái)發(fā)展需要。

中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)上市10余年來(lái)，已經(jīng)逐漸從一家傳統(tǒng)的國(guó)有保險(xiǎn)公司，轉(zhuǎn)型為一家具有全球視野的現(xiàn)代化企業(yè)，其在績(jī)效管理方面的探索實(shí)踐，對(duì)很多類(lèi)似企業(yè)都具有積極的參考和借鑒價(jià)值。本文僅圍繞中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部層面對(duì)PICC模型進(jìn)行介紹和討論。

PICC績(jī)效管理模型

PICC績(jī)效管理體系在借鑒平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理、能力素質(zhì)模型、360度評(píng)價(jià)等多種績(jī)效管理理念和工具的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) （KPI） 為核心，以關(guān)鍵工作舉措 （KBI） 和關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 為補(bǔ)充的績(jī)效管理模型。其中的KPI主要來(lái)源于西方企業(yè)的量化績(jī)效管理思想，KBI、KCI主要脫胎于國(guó)內(nèi)企業(yè)年度工作述職和“德、能、勤、績(jī)、廉”民主評(píng)價(jià)（如圖1）。

一套體系 （One Program）：中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)各級(jí)機(jī)構(gòu)在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系統(tǒng)方面，均采用統(tǒng)一、規(guī)范的績(jī)效管理模式。具體包括一套辦法、一本手冊(cè)和兩個(gè)指標(biāo)詞典。其中，《員工績(jī)效管理辦法》屬于公司績(jī)效管理的綱領(lǐng)性文件，《績(jī)效管理手冊(cè)》屬于操作性手冊(cè)，《關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)詞典》和《關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)詞典》包含了所有部門(mén)以及各類(lèi)人員可能涉及到的考核指標(biāo)。在執(zhí)行中，嚴(yán)格按照PDCA四個(gè)步驟，實(shí)施閉環(huán)式績(jī)效管理，確保根據(jù)公司戰(zhàn)略分解得出的考核指標(biāo)能夠全面落地。同時(shí)，公司定制開(kāi)發(fā)的績(jī)效管理IT系統(tǒng)，可以支持將科學(xué)的績(jī)效管理理念嵌入系統(tǒng)剛性推行，既提升了效率，又統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)，從而在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)“全員、全流程、閉環(huán)式”績(jī)效管理。

二維視角 （Two Insights）：二維視角是指績(jī)效管理不僅關(guān)注“結(jié)果”本身，同樣關(guān)注“結(jié)果”的產(chǎn)生“過(guò)程”。在過(guò)程管控方面，以定期績(jī)效質(zhì)詢(xún)的方式來(lái)加以保障，每個(gè)季度均會(huì)召開(kāi)“績(jī)效質(zhì)詢(xún)會(huì)”，并特別重視會(huì)前的異動(dòng)指標(biāo)識(shí)別、會(huì)中的領(lǐng)導(dǎo)公開(kāi)質(zhì)詢(xún)以及會(huì)后的改進(jìn)措施跟進(jìn)，從而形成了持續(xù)性的壓力傳導(dǎo)，并有效避免了近因效應(yīng)對(duì)年度績(jī)效考核的影響。

三個(gè)組成 （Three Components）：績(jī)效指標(biāo)體系由關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) （KPI）、關(guān)鍵工作舉措 （KBI）和關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI）三部分構(gòu)成。同時(shí)，針對(duì)不同類(lèi)別（序列）員工的工作特性，指標(biāo)體系也體現(xiàn)了KPI、KBI和KCI三者的科學(xué)組合，考核內(nèi)容各有側(cè)重（如圖2）。

“KPI+KBI+KCI”的組合方式較好地體現(xiàn)了全面績(jī)效管理理念：KPI主要是定量考核指標(biāo)，KBI、KCI主要是定性評(píng)價(jià)指標(biāo);KPI、KBI主要源于戰(zhàn)略分解，而KCI主要基于崗位職責(zé);KPI是結(jié)果性指標(biāo)體現(xiàn)過(guò)去，KBI是過(guò)程性指標(biāo)代表現(xiàn)在，而KCI是潛質(zhì)性指標(biāo)預(yù)示未來(lái);同時(shí)，“KPI+KBI+KCI”的組合也正好體現(xiàn)了“業(yè)績(jī)+行為+潛能”的全面績(jī)效觀點(diǎn)。

在考核指標(biāo)方面，不同類(lèi)型的員工必須進(jìn)行有針對(duì)性的選擇，如對(duì)于差異較大且難于量化的專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，可以只考核KBI和KCI;而對(duì)于易于量化考核的銷(xiāo)售類(lèi)崗位，則更適合考核KPI和KCI。與此同時(shí)，雖然各類(lèi)崗位都要進(jìn)行KCI考核，但不同崗位的能力素質(zhì)要求存在巨大差異，如管理崗側(cè)重于戰(zhàn)略洞察、激勵(lì)發(fā)展和高效運(yùn)營(yíng)，而銷(xiāo)售類(lèi)崗位則更側(cè)重于業(yè)務(wù)拓展、團(tuán)隊(duì)精神和客戶(hù)導(dǎo)向。

四步流程（Four Courses）：績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)，包括績(jī)效計(jì)劃、過(guò)程管控、績(jī)效考核和結(jié)果運(yùn)用四個(gè)步驟（簡(jiǎn)稱(chēng)PDCA四步閉環(huán)）。四個(gè)步驟相互銜接、周而復(fù)始，共同構(gòu)成中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)績(jī)效管理閉環(huán)體系。

四步閉環(huán)的PICC流程

圍繞PICC模型中的PDCA四步閉環(huán)體系，我們將詳細(xì)介紹中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部績(jī)效管理的流程和重點(diǎn)。

績(jī)效計(jì)劃階段 （Plan）

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的前提和基礎(chǔ)，同時(shí)也是最容易引發(fā)爭(zhēng)議的難點(diǎn)所在。一般而言，在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃時(shí)，會(huì)出現(xiàn)以下難點(diǎn)。

如何說(shuō)服被考核者接受考核指標(biāo)

要讓被考核者接受考核指標(biāo)，需要有效解決考核指標(biāo)的合理、合法、可接受問(wèn)題。下面的措施有助于解決這一問(wèn)題：成立更具公信力的績(jī)效管理工作小組;廣泛征求被考核者意見(jiàn);運(yùn)用平衡計(jì)分卡和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路線(xiàn)圖。比如，在中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部，我們就運(yùn)用平衡計(jì)分卡，來(lái)使公司的相關(guān)考核指標(biāo)形成有效的關(guān)聯(lián)體系，并使相關(guān)部門(mén)的行動(dòng)統(tǒng)一到公司整體戰(zhàn)略上來(lái)，為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行提供強(qiáng)有力的保障。同時(shí)，為了保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們還采用了“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路線(xiàn)圖”的方式將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，變成一個(gè)一個(gè)可考核、可衡量的KPI指標(biāo)（如圖3）。

如何兼顧眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置的考核方式，能有效兼顧企業(yè)眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部所有部門(mén)的考核指標(biāo)中，純粹的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)數(shù)量?jī)H占30%，非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)數(shù)量（客戶(hù)、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）占到70%。但從考核權(quán)重的角度，因考慮到績(jī)效考核最終還是要聚焦于財(cái)務(wù)結(jié)果，因此財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的數(shù)量雖然不多，但權(quán)重總體而言會(huì)達(dá)到70%，非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重為30%。此外，針對(duì)一些影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的方面，特別是一些短期內(nèi)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)方面造成負(fù)面影響，但長(zhǎng)期對(duì)公司有利的業(yè)務(wù)和工作，我們通常會(huì)采取單獨(dú)考核、剔除考核、考核認(rèn)可或者設(shè)置加分項(xiàng)的方式，鼓勵(lì)被考核人加快發(fā)展，免除后顧之憂(yōu)。

如何平衡定量考核與定性評(píng)價(jià)

在績(jī)效考核指標(biāo)中，定量指標(biāo)很重要，也很關(guān)鍵，但并不是全部。定量指標(biāo)不一定能夠滿(mǎn)足所有部門(mén)的考核需求，同時(shí)定量指標(biāo)也無(wú)法衡量或評(píng)估績(jī)效的全部。PICC的績(jī)效管理模型已經(jīng)很好地詮釋了定量考核與定性評(píng)價(jià)的結(jié)合，以KPI為核心，以KBI、KCI為補(bǔ)充的績(jī)效管理模型，有效地兼顧和平衡了定量與定性評(píng)價(jià)，使得績(jī)效管理模型的適用性更強(qiáng)。

如何科學(xué)分解預(yù)算目標(biāo)

考核指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置常常會(huì)受到被考核者的詬病，因?yàn)樵诜纸忸A(yù)算目標(biāo)時(shí)，總是基于一定的假設(shè)和預(yù)判，但結(jié)果往往是“計(jì)劃趕不上變化”。預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)存在偏差幾乎不可避免，為有效解決預(yù)算目標(biāo)分解困境，可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行嘗試：一是用市場(chǎng)對(duì)標(biāo)的方式來(lái)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，即按照市場(chǎng)發(fā)展水平來(lái)對(duì)標(biāo)考核，這樣可以促使被考核者緊盯市場(chǎng)謀發(fā)展，同時(shí)也兼顧了市場(chǎng)本身的變化因素，被考核者不會(huì)再以預(yù)算下達(dá)與市場(chǎng)狀況相背離來(lái)質(zhì)疑預(yù)算目標(biāo)的有效性;二是用內(nèi)部對(duì)標(biāo)的方式來(lái)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，有些考核指標(biāo)無(wú)法從監(jiān)管部門(mén)等第三方機(jī)構(gòu)拿到可靠的數(shù)據(jù)，但相關(guān)考核又非常重要，此時(shí)我們便會(huì)采用內(nèi)部對(duì)標(biāo)的方式來(lái)下達(dá)考核指標(biāo)，這種考核方式通常也不會(huì)引起過(guò)多的非議;三是借助預(yù)算分解模型確定預(yù)算目標(biāo)，即通過(guò)考核兌現(xiàn)機(jī)制迫使被考核者努力承諾超越上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)，最真實(shí)地報(bào)送自己力所能及的目標(biāo)，并盡全力去達(dá)成該目標(biāo)。總體而言就是按照“上級(jí)定基調(diào)、下級(jí)報(bào)承諾、獎(jiǎng)勵(lì)超目標(biāo)、懲罰未達(dá)標(biāo)”的原則，確定預(yù)算目標(biāo)。

如何平衡指標(biāo)設(shè)置差異化與考核結(jié)果可比性

通常情況下，當(dāng)考核指標(biāo)差異化設(shè)置較為充分時(shí)，常常會(huì)面臨考核結(jié)果的可比性問(wèn)題。針對(duì)此問(wèn)題，可以采取分類(lèi)排名的方式來(lái)解決。在中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部，我們通常會(huì)把所有部門(mén)劃分為三類(lèi)，即產(chǎn)品線(xiàn)部門(mén)、渠道部門(mén)和綜合支持部門(mén)。三類(lèi)考核部門(mén)內(nèi)部保持考核指標(biāo)的相對(duì)一致性，從而確保最終考核結(jié)果的可比性，不同類(lèi)別部門(mén)之間不進(jìn)行比較。年終績(jī)效考核時(shí)，按照三個(gè)類(lèi)別分別進(jìn)行排名并確定考核等級(jí)。

如何建立中后臺(tái)部門(mén)考核指標(biāo)體系

企業(yè)中后臺(tái)部門(mén)考核指標(biāo)的設(shè)置，一直是績(jī)效計(jì)劃中的一個(gè)難點(diǎn)。除了經(jīng)常采用的圍繞內(nèi)部客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度設(shè)置考核指標(biāo)，以及重點(diǎn)強(qiáng)化關(guān)鍵工作舉措（KBI） 考核外，將一些不常發(fā)生也不愿發(fā)生的事項(xiàng)，轉(zhuǎn)變?yōu)榫植糠駴Q指標(biāo)，變相實(shí)施量化考核也是不錯(cuò)的做法。具體而言，就是將這類(lèi)不該發(fā)生的事件轉(zhuǎn)變?yōu)?和1的關(guān)系進(jìn)行考核，一件未發(fā)生即達(dá)成年度預(yù)算目標(biāo)，考核權(quán)重內(nèi)得滿(mǎn)分，發(fā)生一件考核權(quán)重內(nèi)得0分。

如何對(duì)創(chuàng)新工作實(shí)施考核

很多企業(yè)都希望對(duì)創(chuàng)新工作進(jìn)行考核，但創(chuàng)新工作到底該如何進(jìn)行考核卻一直困擾著他們。人保財(cái)險(xiǎn)總部根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分別設(shè)置了“產(chǎn)品創(chuàng)新”和“科技創(chuàng)新”考核指標(biāo)，并主要采取四種方式科學(xué)設(shè)計(jì)考核導(dǎo)向：一是用加分項(xiàng)的方式考核創(chuàng)新工作，即創(chuàng)新失敗不會(huì)被扣分;二是設(shè)定具體的創(chuàng)新認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，即僅對(duì)達(dá)標(biāo)的創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);三是設(shè)定創(chuàng)新加分上限，鼓勵(lì)大家扎實(shí)開(kāi)展創(chuàng)新工作，而不是盲目追求創(chuàng)新;四是鼓勵(lì)協(xié)同創(chuàng)新，創(chuàng)新成果一經(jīng)認(rèn)定，牽頭部門(mén)和配合部門(mén)均會(huì)受到不同程度的績(jī)效加分。

如何對(duì)于例外事件規(guī)范實(shí)施獎(jiǎng)懲

年初績(jī)效計(jì)劃考慮得再周全，恐怕也難以覆蓋一個(gè)部門(mén)全年的績(jī)效表現(xiàn)。筆者認(rèn)為，一個(gè)完備的績(jī)效計(jì)劃，一定要有一個(gè)富有彈性的“兜底條款”，用以彌補(bǔ)績(jī)效計(jì)劃過(guò)于明確、過(guò)于剛性的不足。同時(shí)，我們還需要對(duì)“兜底條款”的彈性空間進(jìn)行約束，防止彈性過(guò)大導(dǎo)致對(duì)整體結(jié)果的扭曲。為有效解決上述問(wèn)題，中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部在每個(gè)部門(mén)的績(jī)效合同中都設(shè)置了一個(gè)“加減分項(xiàng)”，僅針對(duì)非常突出的績(jī)效表現(xiàn)或非常重大的經(jīng)濟(jì)損失實(shí)施加減分，并明確了加減分上下限要求。

過(guò)程管控階段 （Do）

過(guò)程管控是績(jī)效管理工作中最容易被忽略的部分，然而恰恰又是確保最終目標(biāo)保質(zhì)保量實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部的過(guò)程管控機(jī)制，是借助“季度績(jī)效質(zhì)詢(xún)會(huì)”這一特殊方式來(lái)加以實(shí)現(xiàn)的，具體流程如圖4所示。

與傳統(tǒng)的匯報(bào)述職不同，季度績(jī)效質(zhì)詢(xún)會(huì)的突出特點(diǎn)可以總結(jié)為：會(huì)前進(jìn)行異動(dòng)指標(biāo)識(shí)別;會(huì)上所有部門(mén)均需在固定時(shí)間內(nèi)采用統(tǒng)一PPT模版進(jìn)行匯報(bào);質(zhì)詢(xún)會(huì)期間每個(gè)部門(mén)都要接受領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢(xún);現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)述職情況進(jìn)行考核打分;會(huì)后擬訂改進(jìn)計(jì)劃，并于下一次質(zhì)詢(xún)會(huì)召開(kāi)時(shí)匯報(bào)改進(jìn)計(jì)劃完成情況。

看似簡(jiǎn)單的過(guò)程管控機(jī)制，經(jīng)過(guò)多年的持續(xù)推動(dòng)實(shí)施，可以取得非常顯著的成效。如規(guī)范匯報(bào)模式，使會(huì)議效率大大提升;持續(xù)傳導(dǎo)考核壓力，促使各級(jí)管理者增強(qiáng)緊迫意識(shí);強(qiáng)化“質(zhì)詢(xún)環(huán)節(jié)”，持續(xù)提升績(jī)效表現(xiàn);將工作成效評(píng)價(jià)蘊(yùn)含于完成過(guò)程之中，有效提升主觀評(píng)價(jià)事項(xiàng)的客觀性;實(shí)現(xiàn)信息溝通，增進(jìn)與會(huì)各方對(duì)彼此的理解與信任，并有助于打破部門(mén)壁壘的束縛。

績(jī)效考核階段 （Check）

績(jī)效考核是所有人都會(huì)重視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。除定量指標(biāo)計(jì)算外，定性指標(biāo)如何客觀公正評(píng)價(jià)也是一直困擾業(yè)界的待解難題。針對(duì)相關(guān)指標(biāo)評(píng)價(jià)，中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部從以下兩個(gè)方面進(jìn)行了探索。

打破部門(mén)壁壘、強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同

部門(mén)壁壘、內(nèi)部協(xié)同問(wèn)題是所有大型企業(yè)都可能面臨的問(wèn)題，相關(guān)問(wèn)題從根本上也不可能完全杜絕，即使像GE、IBM這樣的國(guó)際領(lǐng)先公司，在內(nèi)部協(xié)作、資源整合、反應(yīng)速度等方面也會(huì)不同程度地存在類(lèi)似問(wèn)題，這與大公司本身所固有的特點(diǎn)是密不可分的。

在績(jī)效考核過(guò)程中，建立后向一體化的內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制，以及建立聯(lián)動(dòng)考核指標(biāo)體系，有助于解決部門(mén)壁壘和內(nèi)部協(xié)同問(wèn)題。建立后向一體化的內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制，是指按照服務(wù)流向反向設(shè)計(jì)考核評(píng)價(jià)流向，重點(diǎn)由基層公司對(duì)總部前臺(tái)部門(mén)實(shí)施評(píng)價(jià)，由前臺(tái)部門(mén)對(duì)中后臺(tái)部門(mén)實(shí)施評(píng)價(jià)。

建立聯(lián)動(dòng)考核指標(biāo)體系，則有助于持續(xù)強(qiáng)化各部門(mén)間的利益關(guān)聯(lián)和內(nèi)部協(xié)同，充分發(fā)揮績(jī)效管理“整體大于局部”的協(xié)同效應(yīng)

此外，建立“利益共享、責(zé)任共擔(dān)”的協(xié)同考核機(jī)制，即在相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)考核時(shí)認(rèn)可產(chǎn)品線(xiàn)之間的交叉銷(xiāo)售成果，也能鼓勵(lì)渠道之間強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，分享收益，共擔(dān)責(zé)任，起到有效避免內(nèi)部爭(zhēng)搶和資源重復(fù)投入問(wèn)題。

如何完善定性指標(biāo)考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)定量指標(biāo)的考核通常不會(huì)引發(fā)太多質(zhì)疑，但績(jī)效考核環(huán)節(jié)，如何讓主觀評(píng)價(jià)的結(jié)果更加客觀化，是常常困擾人們的一個(gè)問(wèn)題。對(duì)應(yīng)中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)，就是如何使得KBI和KCI部分的考核結(jié)果更加客觀。為達(dá)成以上目標(biāo)，我們重點(diǎn)從以下三個(gè)方面進(jìn)行了探索：

按照“誰(shuí)了解誰(shuí)賦分”的原則設(shè)置考核關(guān)系。主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)，無(wú)論是工作事項(xiàng)，還是能力素質(zhì)，唯有讓了解被考核者的人實(shí)施賦分，其評(píng)價(jià)結(jié)果才可能更加客觀。

列明細(xì)項(xiàng)實(shí)施考核賦分。為盡可能降低賦分評(píng)價(jià)的主觀性，對(duì)于依托績(jī)效管理系統(tǒng)組織實(shí)施的考核賦分，盡可能采用列明細(xì)項(xiàng)的方式進(jìn)行賦分。如，關(guān)鍵工作舉措 （KBI） 多由直接上級(jí)按照“對(duì)事不對(duì)人”的原則，逐項(xiàng)進(jìn)行評(píng)價(jià)賦分;關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 通常由被考核者的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)按照“對(duì)素質(zhì)項(xiàng)不對(duì)人”的原則，對(duì)能力素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行逐項(xiàng)賦分。

依托績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施賦分糾偏。任何主觀事項(xiàng)的賦分，如果不設(shè)置一定的糾偏機(jī)制，“老好人”和惡意賦分現(xiàn)象就很難杜絕。同時(shí)，如果不借助糾偏機(jī)制使各有權(quán)賦分人的賦分尺度保持基本一致，其評(píng)價(jià)結(jié)果也就很難進(jìn)行橫向和縱向的比較。為有效解決以上問(wèn)題，我們參考正態(tài)分布原則，對(duì)考核系統(tǒng)進(jìn)行了設(shè)置。如關(guān)鍵工作舉措 （KBI） 和關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 的考核均采用逐項(xiàng)賦分方式;為減輕有權(quán)賦分人的賦分難度，所有事項(xiàng)均采用5分制進(jìn)行賦分，系統(tǒng)默認(rèn)設(shè)置3分;賦分標(biāo)準(zhǔn)5、4、3、2、1分別對(duì)應(yīng)優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同時(shí)，我們給予部門(mén)負(fù)責(zé)人一定的調(diào)整權(quán)限，以便糾正績(jī)效考核可能存在的偏差和不足。借助以上兩步糾偏，最終使得主觀事項(xiàng)的評(píng)分結(jié)果客觀化。

反饋運(yùn)用階段 （Action）

很多企業(yè)都將績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)進(jìn)行了關(guān)聯(lián)，但績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用僅僅局限于此嗎？作為績(jī)效管理PDCA閉環(huán)不可或缺的一環(huán)，績(jī)效結(jié)果的全面應(yīng)用至關(guān)重要。以下的幾種績(jī)效結(jié)果應(yīng)用能夠更好地體現(xiàn)績(jī)效管理的激勵(lì)作用。

將公司整體業(yè)績(jī)情況以及部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)進(jìn)行關(guān)聯(lián);建立績(jī)效積分制，一定的時(shí)間周期內(nèi)調(diào)整員工薪酬等級(jí)和薪酬檔次;建立績(jī)效考核結(jié)果與員工職務(wù)晉升關(guān)聯(lián)機(jī)制;實(shí)施全員績(jī)效反饋。

此外，在中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部年度績(jī)效考核結(jié)束后，所有管理者都會(huì)與直接下級(jí)進(jìn)行績(jī)效面談，并將面談結(jié)果自行錄入績(jī)效管理系統(tǒng)，相關(guān)內(nèi)容需獲得直接下級(jí)的確認(rèn)。同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)還會(huì)將關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 考核結(jié)果自動(dòng)反饋員工本人和其直接上級(jí)，以便共同查找績(jī)效差距（如圖5）。

結(jié)語(yǔ)

中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)的PICC歷經(jīng)5年的持續(xù)完善提升，員工對(duì)公司的績(jī)效管理體制認(rèn)同率大幅提升。2014年下半年，我們對(duì)總部各級(jí)人員組織實(shí)施了一次問(wèn)卷調(diào)查。與2008年相比，員工在所有19個(gè)問(wèn)題的正面評(píng)價(jià)占比方面均獲得大幅提升，其中正面評(píng)價(jià)占比高于70%的達(dá)到15項(xiàng)，平均提升了32.87%。

第9篇：銷(xiāo)售績(jī)效管理辦法范文

5.1績(jī)效管理優(yōu)化對(duì)策

5.1.1建立系統(tǒng)性的目標(biāo)體系

根據(jù)績(jī)效理論的闡述以及對(duì)CW集團(tuán)績(jī)效管理問(wèn)題的分析，不難看出績(jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)，要想有效實(shí)施，就必須從系統(tǒng)的角度來(lái)考慮。除了考核制度、管理者和員工以外，公司文化、組織責(zé)任體系等因素，也會(huì)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生很多影響。概括起來(lái)，對(duì)于績(jī)效管理的影響因素主要包括技術(shù)、人、環(huán)境和組織。

第一，技術(shù)的影響是指績(jī)效目標(biāo)體系、績(jī)效管理程序與方法、績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)與完善?？?jī)效目標(biāo)體系:管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的根據(jù)，來(lái)自部門(mén)的目標(biāo)，部門(mén)的目標(biāo)來(lái)自大部門(mén)的目標(biāo)，大部門(mén)的目標(biāo)來(lái)自公司戰(zhàn)略目標(biāo)。只用這樣，才一能保證每個(gè)職位都是按照公司要求的方向去努力。因此，績(jī)效目標(biāo)體系從公司戰(zhàn)略分析開(kāi)始，到公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)與KPI，再到部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和KP工，最后層層落實(shí)到了崗位，從而建立起了基于戰(zhàn)略的組織目標(biāo)責(zé)任體系?？?jī)效管理程序與方法:績(jī)效目標(biāo)體系是圍繞“組織”進(jìn)行的，設(shè)定的目標(biāo)或Kj，1指標(biāo)都是針對(duì)“職位”，也就是針對(duì)“組織”而言的。沒(méi)有直接涉及到組織中的執(zhí)行著“人”。至于每一位員工如何通過(guò)自身的努力來(lái)完成組織或職位的目標(biāo)，就是第二個(gè)層面“績(jī)效管理程序與方法”要解決的問(wèn)題?？?jī)效管理程序?qū)嶋H上就是本文前面所講的績(jī)效管理的過(guò)程，它包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用?？?jī)效管理過(guò)程重點(diǎn)解決了在“任職者”層面如何承接公司戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的問(wèn)題。通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程，績(jī)效目標(biāo)體系落實(shí)到了管理者和員工身上，從而使得績(jī)效管理與管理者的日常管理有機(jī)結(jié)合，公司戰(zhàn)略目標(biāo)真正得以落實(shí)?？?jī)效考核制度的設(shè)計(jì)完善:基于戰(zhàn)略的績(jī)效目標(biāo)責(zé)任體系要得以落實(shí)，除了需要績(jī)效管理過(guò)程承接外，建立統(tǒng)一、完備的績(jī)效考核制度也是非常必要的。通過(guò)績(jī)效管理制度，牽引和約束管理者和員工的行為，使對(duì)員工的評(píng)價(jià)更具公正性和合理性，確保部門(mén)和公司目標(biāo)的一致。

第二，人的影響主要是指高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與推動(dòng)、其他各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管理理念、方法的掌握和大力推動(dòng)，以及自身角色的認(rèn)識(shí);公司所有員工對(duì)于績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí)。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，既然績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，高層領(lǐng)導(dǎo)就不得不給予高度的重視。一般來(lái)講，高層領(lǐng)導(dǎo)既是績(jī)效管理政策的設(shè)計(jì)師，又是績(jī)效管理推行的倡導(dǎo)者。離開(kāi)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)，在適合的績(jī)效管理制度最終往往也是流一J一幾形式。對(duì)于中基層管理者和廣大員工來(lái)講，正如本文第一章所敘述的那樣，績(jī)效管理首先是管理，它是管理者和員工之間的事情。對(duì)于管理者來(lái)講，大多數(shù)情況下，只要是“管理”，就是要“績(jī)效”，離開(kāi)了績(jī)效的管理，不能稱(chēng)之為“真正的管理”。既然如此，績(jī)效管理的責(zé)任主體自然就是管理者莫屬了。

第三，公司實(shí)施績(jī)效管理的環(huán)境，如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績(jī)效管理的落實(shí)。企業(yè)文化、組織氛圍使企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)作中逐步形成的共同思想、作風(fēng)、習(xí)慣、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。它必然會(huì)影響企業(yè)員工的行為，從而影響績(jī)效管理的實(shí)施效果。

第四，組織責(zé)任體系的建立，是否成立了績(jī)效管理推進(jìn)小組，是否配備了精兵強(qiáng)將;是否真正澄清了人力資源部在績(jī)效管理推進(jìn)中的職責(zé)等。有了以上幾個(gè)條件，并不意味著就能夠有效實(shí)施績(jī)效管理，好的制度和方法還需要一個(gè)強(qiáng)有力組織和責(zé)任體系來(lái)保證，沒(méi)有這樣的一個(gè)組織保障體系，績(jī)效管理難以有效的落實(shí)。成立績(jī)效管理推進(jìn)小組，依據(jù)績(jī)效管理的流程和理念給予每個(gè)人一個(gè)角色，賦予每個(gè)人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，確立他們的工作目標(biāo)和努力方向，有利于更好的實(shí)施績(jī)效管理。

5.1.2加強(qiáng)績(jī)效互動(dòng)

主管與員工在績(jī)效管理中應(yīng)加強(qiáng)互動(dòng)交流，定期或不定期地就工作問(wèn)題進(jìn)行面對(duì)面的探討，一般而言，這里有個(gè)S瞅RT原則:S一sPecifiC直接具體原則:面談交流要直接而具體，不作泛泛的、抽象的、般性評(píng)價(jià)。對(duì)于主管來(lái)說(shuō)無(wú)論是贊揚(yáng)還是批評(píng)，都有具體、客觀的結(jié)果或事實(shí)來(lái)支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點(diǎn)在哪里。既有說(shuō)服力又讓員工明白主管對(duì)自己的關(guān)注。如果員工對(duì)績(jī)效評(píng)估有不滿(mǎn)或質(zhì)疑的地方，向主管進(jìn)行申辯或解釋?zhuān)残枰芯唧w客觀的事實(shí)作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實(shí)，每一方所做出的選擇對(duì)另一方才算是公平的，評(píng)估與反饋刁’是有效的。M一motivate互動(dòng)原則:面談是一種雙向的溝通，為了獲得對(duì)方的真實(shí)想法，主管要鼓勵(lì)員工多說(shuō)話(huà)，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。因?yàn)樗季S習(xí)慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話(huà)、下指令的角色，員工是在被動(dòng)地接受;有時(shí)主管得的信息不一定就是真南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績(jī)效管理研究實(shí)情況，下屬迫不及待的表達(dá)，主管不應(yīng)打斷與壓制;對(duì)員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標(biāo)。

A一aCtion基于工作原則:績(jī)效反饋面談中涉及到的是工作績(jī)效，是工作的一些事實(shí)表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動(dòng)與措施，效果如何，而不是討論員工個(gè)人的性格。員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來(lái)的。性格特點(diǎn)本身沒(méi)有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評(píng)估績(jī)效的依據(jù)，對(duì)于關(guān)鍵性的影響績(jī)效的性格特征需要指出來(lái)，必須是出于真誠(chéng)的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點(diǎn)。R一reason分析原因原則:反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評(píng)，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，指出績(jī)效未達(dá)成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對(duì)批評(píng)，員工馬上會(huì)做出抵抗反應(yīng)，使得面談無(wú)法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實(shí)際情形和困難人手，分析績(jī)效未達(dá)成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見(jiàn)甚至批評(píng)的，反饋面談就不會(huì)出現(xiàn)攻守相抗的困境。T一trust相互信任原則:沒(méi)有信任，就沒(méi)有交流，缺乏信任的面談會(huì)使雙方都會(huì)感到緊張、煩躁，不敢放開(kāi)說(shuō)話(huà)，充滿(mǎn)冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過(guò)程，溝通要想順利地進(jìn)行，要想達(dá)到理解和達(dá)成共識(shí)，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽(tīng)員工的想法與觀點(diǎn)，尊重對(duì)方;向員工溝通清楚原則和事實(shí)，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯(cuò)誤與過(guò)失，努力贏取員工的理解與信任。

5.1.3績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于員工職業(yè)生涯之中

我們要認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不僅僅是指績(jī)效考核，它是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過(guò)程，是一個(gè)管理系統(tǒng)，績(jī)效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而培訓(xùn)、薪酬、晉升或降職只是績(jī)效管理中績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面?？?jī)效管理不僅僅是人力資源經(jīng)理的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工在績(jī)效管理推進(jìn)過(guò)程中都應(yīng)該承擔(dān)相映的績(jī)效管理責(zé)任。各級(jí)管理者應(yīng)該把績(jī)效管理作為其日常工作的一部分。員工職業(yè)生涯的發(fā)展是績(jī)效管理的目標(biāo)?？?jī)效管理的目標(biāo)最終應(yīng)該定位于幫助員工提升績(jī)效，識(shí)別員工發(fā)展的需要，幫助員工確定職業(yè)生涯的目標(biāo)，推動(dòng)員工向職目標(biāo)前進(jìn)。面對(duì)著國(guó)內(nèi)外錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)本身的績(jī)效問(wèn)題，如何激勵(lì)、發(fā)展自己的員工已成為企業(yè)人力資源管理者的中心任務(wù)?？?jī)效與漲工資、提升機(jī)會(huì)掛鉤只是績(jī)效管理的激勵(lì)措施，而不應(yīng)該是最終目的。績(jī)效管理的最終目的在于激勵(lì)和發(fā)展員工，激發(fā)人的潛能。管理者與員工的目標(biāo)在績(jī)效上是一致的，管理者的工作通過(guò)員工完成，管理者的績(jī)效則通過(guò)員工的績(jī)效體現(xiàn)。所以，員工績(jī)效的提高即是管理者績(jī)效的提高，員職業(yè)生涯發(fā)展帶來(lái)管理者的職業(yè)生涯發(fā)展。因而也激發(fā)了管理者對(duì)員工績(jī)效的關(guān)注擺脫顧慮，積極參與到績(jī)效管理中來(lái)。績(jī)效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，員工制定績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為自己制定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，同時(shí)就是管理者對(duì)自己負(fù)責(zé)。

5.1.4提高績(jī)效管理的執(zhí)行力

執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題?？?jī)效管理體系是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，滲透在管理的全過(guò)程和各個(gè)方面，應(yīng)該成為企業(yè)提升執(zhí)行力的重要保證和有力工具。我們要努力提高績(jī)效管理的執(zhí)行力，這樣績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié):績(jī)效計(jì)劃、計(jì)劃實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋就能得到保障。建設(shè)一套有效的績(jī)效管理體系，首要的原則是在設(shè)定合理的績(jī)效目標(biāo)后，各項(xiàng)指標(biāo)要層層分解，對(duì)個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核。設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)的前提是部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)的前提是企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，這是一個(gè)完整的指標(biāo)體系。只有先設(shè)定這套指標(biāo)體系，才能可能進(jìn)行績(jī)效管理。能夠量化的指標(biāo)要盡可能的量化。對(duì)量化的指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)前，最好事先作一下溝通。因?yàn)樵谧詈笞隹己说臅r(shí)候，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)依據(jù)發(fā)生歧義的現(xiàn)象，因此事前要多溝通，一旦發(fā)生這些情況必須進(jìn)行改進(jìn)。還要考慮到縮短考核周期，需要一開(kāi)始就要設(shè)計(jì)出考核的方法和考核的周期。對(duì)不可以量化的要盡量細(xì)化。不易量化的非業(yè)務(wù)部門(mén)采用目標(biāo)管理，這也是可以用可量化的數(shù)字來(lái)體現(xiàn)的。比如客戶(hù)服務(wù)部可以通過(guò)客戶(hù)投訴率、客戶(hù)滿(mǎn)意度以及其他部門(mén)的評(píng)價(jià)，從這些方面去體現(xiàn)它的工作成績(jī)。

5.1.5目標(biāo)設(shè)定對(duì)應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)

就房地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)要按照自身的發(fā)展階段和實(shí)際管理經(jīng)營(yíng)水平以及人員構(gòu)成狀況，選擇適合自身階段的績(jī)效管理方法，如果管理基礎(chǔ)還沒(méi)有建好，不要一步登天，直接向萬(wàn)科等看齊采用BSC。盡量從基礎(chǔ)的人事信息(比如職位分析)、預(yù)算管理開(kāi)始做起，采用目標(biāo)管理法或者KPI等方法做考核。如果企業(yè)基礎(chǔ)很好，預(yù)算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業(yè)的辦法，并且通過(guò)人力資源管理信息系統(tǒng)固化考核。在構(gòu)建房地產(chǎn)績(jī)效管理體系的過(guò)程中，按照以下步驟:

0建立完善職位體系;

0進(jìn)行工作分析，完善部門(mén)職能和崗位職責(zé);

0建立完善薪酬體系;

0建立完善預(yù)算管理體系;

0進(jìn)行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責(zé)體系和相關(guān)管理制度;

0公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計(jì)劃分解;南京理工大學(xué)碩十學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績(jī)效管理研究

0公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系建設(shè);

0部門(mén)層級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系分解建設(shè);

0崗位績(jī)效指標(biāo)體系分解建設(shè);

0績(jī)效管理制度和操作方法建設(shè)完善;

0績(jī)效管理體系實(shí)施。

CW集團(tuán)將在我國(guó)大中城市開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目，主要以住宅為主，附帶部分商業(yè)地產(chǎn)，并通過(guò)快速滾動(dòng)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額的高速增加，為公司上市奠定良好的業(yè)績(jī)基礎(chǔ)，步入國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)20強(qiáng)之列。

5.2實(shí)施績(jī)效管理的具體方案

要落實(shí)以上條件，企業(yè)需要逐步的從各個(gè)環(huán)節(jié)深入的過(guò)程，要推動(dòng)績(jī)效管理的實(shí)施還需要一個(gè)具體的有說(shuō)服力強(qiáng)的管理方案用來(lái)落實(shí)全面實(shí)施企業(yè)的績(jī)效管理，這個(gè)方案具體包括以下內(nèi)容:

5.2.1確定績(jī)效管理方案的總體政策

績(jī)效管理的總體政策包括:目的、定位、基本目標(biāo)、基本原則等問(wèn)題。其中目的是為建立和完善公司的績(jī)效管理系統(tǒng)，有效實(shí)施績(jī)效管理，使員工的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可并提高員工的績(jī)效，使公司得到可持續(xù)發(fā)展。定位要準(zhǔn)確?？?jī)效管理是公司人力資源管理體系的基礎(chǔ)，效評(píng)估的結(jié)果是確定員工晉升、崗位輪換、薪酬、福利、獎(jiǎng)懲等人事決策的客觀依據(jù)，同時(shí)也是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)的客觀依據(jù)。基本目標(biāo)是保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的整體運(yùn)作能力與核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力;通過(guò)績(jī)效管理幫助每個(gè)員工提高工作績(jī)效與工作勝任能力，建立適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊(duì)伍;在績(jī)效管理的過(guò)程中，促進(jìn)管理者和員工之間的溝通與交流，形成開(kāi)放、積極參與、主動(dòng)溝通的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。另外公司運(yùn)行績(jī)效管理的基本原則是:公開(kāi)性原則，管理者要向被管理者明確說(shuō)明績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等事宜，使績(jī)效管理有透明度;客觀性原則，績(jī)效管理要做到以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)被管理者的任何評(píng)價(jià)都應(yīng)有事實(shí)依據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感彩;開(kāi)放溝通原則，在整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程中，管理者和被管理者要開(kāi)誠(chéng)布公的進(jìn)行溝通與交流;差別性原則，對(duì)不同部門(mén)、不同崗位進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn);常規(guī)性原則，績(jī)效管理是各級(jí)管理者的日常工作職責(zé)，績(jī)效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作;發(fā)展性原則，績(jī)效管理通過(guò)約束與競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)個(gè)人、}才!隊(duì)及組織的發(fā)展。

5.2.2組建績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)

成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人參與的績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)，明確各委員的職責(zé)，確定推行的日程、問(wèn)題解決等事宜，同時(shí)該機(jī)構(gòu)還需要為績(jī)效管理的實(shí)施造勢(shì)，為企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理營(yíng)造良好的氛圍。成立各個(gè)部門(mén)的績(jī)效管理推進(jìn)小組，小組成員是各部門(mén)有一定管理經(jīng)驗(yàn)的管理者和員工組成。各小組負(fù)責(zé)在本部門(mén)有效的推行績(jī)效管理制度，并定期(每月)向績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)和績(jī)效管理支持和咨詢(xún)小組匯報(bào)工作進(jìn)展和過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。成立以人力資源部為主導(dǎo)、顧問(wèn)介入的績(jī)效管理支持和咨詢(xún)小組，協(xié)助各推進(jìn)小組開(kāi)展工作，培訓(xùn)個(gè)小組成員，向高層及時(shí)匯報(bào)推進(jìn)過(guò)程，解決過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題。由績(jī)效管理支持和咨詢(xún)小組成員向委員會(huì)成員和推進(jìn)小組成員和全體員上培訓(xùn)績(jī)效管理思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項(xiàng)?？?jī)效管理推進(jìn)小組和支持、咨詢(xún)小組對(duì)績(jī)效考核是使全過(guò)程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門(mén)和員工績(jī)效改進(jìn)等方面的情況，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，以便及時(shí)對(duì)制度進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)工作。

5.2.3實(shí)施績(jī)效管理培訓(xùn)

培訓(xùn)由績(jī)效管理支持和咨詢(xún)小組成員組織實(shí)施，所有成員共同參加，培訓(xùn)內(nèi)容分為八個(gè)主題:(l)績(jī)效管理入門(mén):(2)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、各層次分解目標(biāo)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定;(3)評(píng)估者的主要責(zé)任;(4)對(duì)行為施加積極的影響;(5)如何使用評(píng)估工具;(6)記錄工作現(xiàn)場(chǎng)的行為;(7)如何準(zhǔn)備績(jī)效反饋面談;(S)實(shí)施績(jī)效反饋面談。

5.2.4設(shè)計(jì)實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程

前面理論己經(jīng)闡述績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，這一過(guò)程通常被看作是個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為五步:績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用(包括績(jī)效改進(jìn)，以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用)?？?jī)效管理過(guò)程設(shè)計(jì)的好壞直接影響績(jī)效管理的實(shí)施。

第一，績(jī)效計(jì)劃。

績(jī)效計(jì)劃準(zhǔn)備階段。績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工進(jìn)行雙向溝通后所得到的結(jié)果，這種計(jì)劃的設(shè)定需要經(jīng)過(guò)一些必要的準(zhǔn)備，這些準(zhǔn)備包括:組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃;企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;部門(mén)或團(tuán)隊(duì)計(jì)劃、個(gè)人職責(zé)描述;員工上一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效考核結(jié)果。在集團(tuán)和各公司中，做好詳細(xì)的工作計(jì)劃，并將計(jì)劃中可能出現(xiàn)的問(wèn)題充分考慮周全，然后將計(jì)劃進(jìn)行分解，落實(shí)到每位員工的工作計(jì)劃之中。計(jì)劃溝通階段。溝通的過(guò)程首先是需要回顧一下溝通前所準(zhǔn)備的信息，然后在組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，每個(gè)員工需設(shè)立自己的工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo);溝通的形式是每月同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì)，定期(每月)召開(kāi)小組會(huì)，讓每位員工回報(bào)他完成任務(wù)的情況，進(jìn)行簡(jiǎn)短的書(shū)面報(bào)告，當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，隨時(shí)根據(jù)員工的要求進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的溝通?？?jī)效計(jì)劃形成階段。形成績(jī)效目標(biāo)協(xié)約，包括以下內(nèi)容:員工在本次績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么?如果一切順利的話(huà)，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)?少藝成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的?如何判別員工是否取得了成功?這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么?工作目標(biāo)和結(jié)果的重要性如何?從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息?員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何?員工在完成工作時(shí)可以擁哪些權(quán)利?可以得到哪些資源?員工在達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到哪些困難和障礙?經(jīng)理人員會(huì)為員工提供哪些幫助?績(jī)效周期內(nèi)，經(jīng)理人員將如何與員工進(jìn)行溝通?員工工作的好壞對(duì)部門(mén)和公司有什么影響?

第二，績(jī)效實(shí)施。

績(jī)效實(shí)施與過(guò)程管理主要包括兩方面內(nèi)容，一是績(jī)效溝通，另一個(gè)是員工數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析?？?jī)效溝通應(yīng)包括以下內(nèi)容:以前工作開(kāi)展情況怎樣?哪些地方做得很好?哪些地方需要改善?員工是在努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)嗎?如果偏離目標(biāo)的話(huà)，管理者應(yīng)該采取什么糾正措施?管理者能為員工提供何種幫助?是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標(biāo)?如果目標(biāo)需要改變，如何進(jìn)行調(diào)整?溝通的方式包括書(shū)面報(bào)告、定期面談、小組會(huì)議或團(tuán)隊(duì)會(huì)議等正式溝通，也可以采取非正式的溝通。在書(shū)面報(bào)告中采取年報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、周報(bào)、工作日志的方式進(jìn)行;定期面談、小組會(huì)議或團(tuán)隊(duì)會(huì)議可根據(jù)不同部門(mén)的工作特點(diǎn)由部門(mén)負(fù)責(zé)人決定開(kāi)展時(shí)間。

信息的收集和分析主要是與績(jī)效有關(guān)的信息，比如目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到(或未達(dá)到)的情況、員工因工作或其他行為受到的表?yè)P(yáng)和批評(píng)情況、證明工作績(jī)效突出或低下所需要的具體證據(jù)、對(duì)你和員工找到問(wèn)題(或成績(jī))原因有幫助的其它數(shù)據(jù)、你同員工就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行談話(huà)的記錄等等，這些都是對(duì)改進(jìn)績(jī)效有用的信息，屬于我們所要收集的信息之列。信息的收集和分析渠道包括員工自身的匯報(bào)和總結(jié)，同事的共事與觀察，由上級(jí)的檢查和記錄，有下級(jí)的反映和評(píng)價(jià)。其方法有觀察法、工作一記錄法、他人反饋法等多種形式綜合運(yùn)用。

第三，績(jī)效考核。

考核依據(jù)是在績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中所設(shè)立的績(jī)效目標(biāo)契約或者說(shuō)是績(jī)效合同?？己怂悸钒凑詹煌瑣徫环謱?、分類(lèi)進(jìn)行考核。所謂分類(lèi)一般按照管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、事務(wù)類(lèi)、操作類(lèi)來(lái)區(qū)分，而所謂分層一般要考慮公司的管理層次和管理幅度，按目前公司崗位現(xiàn)狀，考核時(shí)可以按照高層管理、中層管理和基層事務(wù)進(jìn)行分類(lèi)。考核的側(cè)重點(diǎn)和方法如考核內(nèi)容分四個(gè)層次，高層管理者:“做正確的事”，因此，主要針對(duì)基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的KP工指標(biāo)考核，同時(shí)也要考核管理狀況;中層管理者:“把事做正確”，因此，主要基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核;基層事務(wù)類(lèi):“正確的做事”，因此，不僅要強(qiáng)調(diào)工作計(jì)劃完成、工作職責(zé)的履行，更要關(guān)注工作執(zhí)行過(guò)程中的規(guī)范性、主動(dòng)性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為;操作類(lèi):大多可以計(jì)量，內(nèi)容主要是TQCS，即時(shí){‘一刁、數(shù)量、質(zhì)量、成本。

第四，績(jī)效反饋。

績(jī)效反饋與面談的準(zhǔn)備包括選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn);熟悉被面談?wù)叩脑u(píng)估資料;計(jì)劃面談的程序和進(jìn)度。績(jī)效反饋與面談內(nèi)容一般是將績(jī)效考核的結(jié)果明確而委婉的表達(dá)給員工，對(duì)少在上一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)和值得肯定的行為給予表?yè)P(yáng)，并鼓勵(lì)員工在今后的工作中繼續(xù)保持和自我突破，接下來(lái)面談的重點(diǎn)應(yīng)放在不良業(yè)績(jī)的診斷上，確定績(jī)效缺陷及原因，通過(guò)溝通找出解決辦法。

第五，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。

績(jī)效結(jié)果用于人力資源管理中的其他環(huán)節(jié)主要包括以一F幾方面:用于報(bào)酬和分配的調(diào)整;用于職位的變動(dòng);促進(jìn)公司和部門(mén)的人力資源開(kāi)發(fā);用于員工個(gè)人職業(yè)‘卜涯發(fā)展;用于員工選拔和培訓(xùn)效果評(píng)估。這一部分的問(wèn)題必須通過(guò)完善整個(gè)人力資源體系來(lái)解決，使績(jī)效管理真正成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)的核心?？?jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核的后續(xù)工作，他的過(guò)程主要如下:首先，要分析員工的績(jī)效考核結(jié)果，找出員工績(jī)效中存在的問(wèn)題;其次，要針對(duì)存在的問(wèn)題制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效的事實(shí)，如個(gè)性化的培訓(xùn)等。

第六，各個(gè)環(huán)節(jié)需要有效整合。

績(jī)效管理過(guò)程是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，它所包含的幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗，所以在績(jī)效管理過(guò)程中英中是每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效整合在一起。這些環(huán)節(jié)的整合，是績(jī)效管理過(guò)程成為了一個(gè)完整的、封閉的環(huán)。其中，績(jī)效計(jì)劃屬于前饋控制階段，持續(xù)的績(jī)效溝通屬于過(guò)程控制階段，而績(jī)效考核、績(jī)效面談屬于反饋控制階段，其中，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。這三個(gè)階段的整合形成了一個(gè)完整的績(jī)效管理的循環(huán)。

結(jié)論

目前，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)隨著城市化進(jìn)程而迅速發(fā)展，行業(yè)利潤(rùn)率已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高少一般行業(yè)的水平，在高額回報(bào)的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)往往忽視了自身管理水平的提高，4味的強(qiáng)調(diào)工程的質(zhì)量、成本和進(jìn)度，對(duì)員工的培養(yǎng)和指導(dǎo)相比其他行業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)人員的使用偏好“拿來(lái)主義”，整個(gè)從業(yè)者浮躁的心態(tài)、急功近利的思想將會(huì)影響到整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，“產(chǎn)品的背后是人”，我們只有努力提高自身的管理水平，挖掘員工的I作潛能，在企業(yè)的戰(zhàn)略思路下，通過(guò)績(jī)效管理手段調(diào)動(dòng)每位員工的積極性，只要這樣，房地產(chǎn)行業(yè)才能得到越來(lái)越好的發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，非常有利于經(jīng)營(yíng)管理者規(guī)范其經(jīng)營(yíng)行為，有利于對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后，定期和不定期的績(jī)效評(píng)價(jià)，有利于企業(yè)了解自身的經(jīng)營(yíng)狀況和調(diào)整確定發(fā)展戰(zhàn)略。進(jìn)而，發(fā)現(xiàn)目前房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，無(wú)疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)效率的有效手段。在人力資源管理體系、甚至是企業(yè)管理體系中，“績(jī)效管理”是熱點(diǎn)也是難點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)都將它列為重點(diǎn)，通過(guò)前面文章的闡述，在房地產(chǎn)企業(yè)成功實(shí)施績(jī)效管理我們可以得出如下幾點(diǎn)結(jié)論:

(l)要做好績(jī)效管理必須建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績(jī)效指標(biāo)體系。這里將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為企業(yè)的績(jī)效指標(biāo);然后又企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)出發(fā)，將績(jī)效體系分解擴(kuò)展到各部門(mén)和崗位。

(2)我們要關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、什么時(shí)候完成等等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成共識(shí);績(jī)效溝通是在績(jī)效計(jì)劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進(jìn)展情況，將問(wèn)題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員「都了解最新進(jìn)展的方法;績(jī)效評(píng)價(jià)是在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，經(jīng)理與員工一同評(píng)價(jià)員_L一在既定工作目標(biāo)以及克服所遇問(wèn)題的程序:績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理中解決問(wèn)題和幫助員[開(kāi)發(fā)自身知識(shí)和技能以提高績(jī)效的環(huán)節(jié)。

(3)企業(yè)要建立信息開(kāi)放共享的績(jī)效管理系統(tǒng)。

績(jī)效最好的績(jī)效管理組織中的經(jīng)理人員共享績(jī)效信息，以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個(gè)人的成功。在信息開(kāi)放共享的績(jī)效管理系統(tǒng)中，不僅每個(gè)人可以看到自己的績(jī)效信息，你的管理者，你的同事都能及時(shí)地看到你的績(jī)效表現(xiàn)。

(4)在企業(yè)運(yùn)行中績(jī)效管理機(jī)制要與激勵(lì)政策掛鉤。

激勵(lì)是人力資源管理的重要內(nèi)容。美國(guó)企業(yè)巨子艾柯卡有言:企業(yè)管理無(wú)就是調(diào)動(dòng)員工積極性。而調(diào)動(dòng)員工積極性正是激勵(lì)的主要職能。激勵(lì)，是指激發(fā)人的積極性，勉勵(lì)人向期望的方向努力。同時(shí)，我們提倡創(chuàng)造富有愛(ài)心的人力資源文化。在考核中，我們有明確的機(jī)制或制度高度體現(xiàn)對(duì)員工的關(guān)懷，讓員工從細(xì)微中感動(dòng)，從而員工會(huì)以此努力工作回報(bào)公司，使員工達(dá)到一種自覺(jué)工作、管理的程度。從而使得整體的績(jī)效提高。

(5)員工的參與是績(jī)效管理的前提。

實(shí)施績(jī)效管理就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，幫助每位員工取得成功，績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，都離不開(kāi)員工的參與，與業(yè)務(wù)流程重組配套的績(jī)效管理實(shí)施更多地強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的授權(quán)，他們真正對(duì)流程的績(jī)效負(fù)責(zé)。

(6)要做好績(jī)效目標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)。

隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績(jī)效目標(biāo)也要持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)應(yīng)不斷地評(píng)估、改善其績(jī)效指標(biāo)體系和用來(lái)收集績(jī)效數(shù)據(jù)的方法，在另一方面，也要根據(jù)績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)和修正企業(yè)戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。由于我國(guó)的具體國(guó)情，各個(gè)房地產(chǎn)公司所處的區(qū)域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營(yíng)管理狀況更是參差不齊，對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)、重視和應(yīng)用程度、應(yīng)用效果相互之間差異很大。相對(duì)發(fā)展比較成熟的公司，能夠充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，并積極引入實(shí)施了績(jī)效管理手段，比如:萬(wàn)科等公司目前采用了先進(jìn)的BSC(平衡一記分卡)的績(jī)效管理方法，金地采用了計(jì)劃考核為核心的績(jī)效管理手段，更多的公司吸收應(yīng)用了目標(biāo)管理的辦法。在目前的房地產(chǎn)行業(yè)中，將企業(yè)目標(biāo)分解為部門(mén)的目標(biāo)，進(jìn)而將部門(mén)目標(biāo)分解為個(gè)人的目標(biāo)，經(jīng)過(guò)層層分解，有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職能分工，促進(jìn)主管與員工之間的工作交流和相互了解，調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。因此，筆者認(rèn)為目標(biāo)管理對(duì)于成長(zhǎng)中的房地產(chǎn)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)切實(shí)可行的績(jī)效管理辦法。

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