風(fēng)險管控原則精選(九篇)

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第1篇：風(fēng)險管控原則范文

根據(jù)國資委等外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)對內(nèi)控風(fēng)險管理工作要求，部分國有企業(yè)自2007年開始著手建立內(nèi)控與風(fēng)險管理體系，編制了內(nèi)部控制工作手冊，建立了風(fēng)險庫和風(fēng)險評估工作手冊，并下發(fā)了配套的內(nèi)控評價和風(fēng)險管理相關(guān)工作辦法，形成了定期開展風(fēng)險評估及內(nèi)控評價工作的機(jī)制。但當(dāng)前國有企業(yè)在內(nèi)控風(fēng)險管理工作方面還存在以下問題：

（一）內(nèi)控風(fēng)險管理工作水平參差不齊

雖然部分中央企業(yè)已建立了內(nèi)控風(fēng)險管理體系，建立了定期或不定期風(fēng)險評估機(jī)制，并開展了風(fēng)險信息化系統(tǒng)建設(shè)。但仍有部分企業(yè)的風(fēng)險管理工作剛剛開始，風(fēng)險評估常態(tài)化機(jī)制尚未完成，企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險工作建設(shè)相對還比較落后，風(fēng)險管控水平較低，有待進(jìn)一步加快。

（二）內(nèi)控風(fēng)險管理工作實效性不強(qiáng)

雖然已建立了內(nèi)控風(fēng)險管理體系，但風(fēng)險管理工作缺乏完整性和專業(yè)性，近年來國有企業(yè)在投資、安全環(huán)保、人力資源、現(xiàn)金流等方面的重大事件時有發(fā)生，不可避免地給企業(yè)造成了經(jīng)濟(jì)和聲譽(yù)損失，也凸顯了部分企業(yè)在重大風(fēng)險管控方面的薄弱環(huán)節(jié)。

（三）風(fēng)控管理信息化建設(shè)落后

整體來說國有企業(yè)的全面風(fēng)險信息化建設(shè)進(jìn)度較為緩慢，只有部分國有企業(yè)建立起風(fēng)控管理信息系統(tǒng)。信息技術(shù)在企業(yè)各項風(fēng)險管控工作中的應(yīng)用仍不充分，無法滿足企業(yè)對信息收集、風(fēng)險評估、預(yù)警測試、溝通報告等工作的信息化要求。已建立起風(fēng)控信息系統(tǒng)的，其風(fēng)控系統(tǒng)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合不足，不能有效量化風(fēng)險水平，做到實時預(yù)警。

（四）風(fēng)險管理評價與考核機(jī)制尚未形成

目前大部分國有企業(yè)尚未建立明確的風(fēng)險管理考核評價辦法，對風(fēng)險管理評價內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置以及評價結(jié)果的應(yīng)用等方面缺乏清晰、統(tǒng)一的認(rèn)識。即使已建立了風(fēng)險管理考核辦法的企業(yè)，但實際執(zhí)行效果不佳，未能真正與企業(yè)業(yè)績考核體系有效融合，發(fā)揮對風(fēng)險管控的促進(jìn)作用。

（五）風(fēng)險意識薄弱

雖然針對國資委等外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求，國有企業(yè)建立了內(nèi)控風(fēng)險專職部門，并開展了風(fēng)控體系建設(shè)工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也對風(fēng)險有了初步認(rèn)識，但風(fēng)險意識仍然比較薄弱。目前，國有金融企業(yè)對風(fēng)險控制比較重視，但仍有不少企業(yè)認(rèn)為風(fēng)控是可有可無的，工作往往流于形式。相反，不少民營企業(yè)家有著很強(qiáng)的風(fēng)險意識，華為董事長任正非在《華為的冬天》中對華為在迅速發(fā)展過程中面臨的風(fēng)險進(jìn)行全面剖析，他認(rèn)為，企業(yè)從上到下，如果沒有真正認(rèn)識到危機(jī)，當(dāng)危機(jī)來臨的時候，就會措手不及。

（六）風(fēng)控管理人才水平參差不齊

由于風(fēng)險管控對于企業(yè)來說仍然屬于新生事物，企業(yè)風(fēng)險防范和控制涉及領(lǐng)域廣，需要大量高層次的復(fù)合型人才，目前國內(nèi)外對于風(fēng)險管控方面比較權(quán)威的系統(tǒng)性培訓(xùn)和專業(yè)認(rèn)證也較少。因此，企業(yè)風(fēng)險管控人才隊伍建設(shè)難度較大，風(fēng)控管理人才水平參差不齊。

二、風(fēng)險管控能力提升目標(biāo)和原則

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向和風(fēng)險管控并重的原則

要科學(xué)處理業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險管控之間的關(guān)系，既要通過風(fēng)險管控保證企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，防止顛覆性風(fēng)險的出現(xiàn)，又要利用經(jīng)濟(jì)和市場變局抓住機(jī)會風(fēng)險促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，積極尋找企業(yè)發(fā)展與風(fēng)險管控之間的最佳契合點。

（二）多種風(fēng)險應(yīng)對策略并舉的原則

風(fēng)險管控的原則并不是單純使風(fēng)險最小化，應(yīng)該是確保將風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)。要選擇適合企業(yè)實際情況的風(fēng)險應(yīng)對策略，對于重大風(fēng)險，應(yīng)做好風(fēng)險管控措施。

（三）務(wù)求實效的原則

應(yīng)密切關(guān)注日常風(fēng)險控制措施的執(zhí)行情況，明確風(fēng)險應(yīng)對的主責(zé)部門及崗位，確保控制措施的有效執(zhí)行，定期檢查管理制度的完整性及適用性，及時對管理制度進(jìn)行補(bǔ)充、更新和完善，以適應(yīng)日常管理的需要。

三、提升風(fēng)險管控能力的具體措施

（一）融入日常管理、注重實效

風(fēng)險管控工作應(yīng)有效融入企業(yè)的日常經(jīng)營和業(yè)務(wù)活動中，避免“兩張皮”現(xiàn)象，切實發(fā)揮風(fēng)險管控對企業(yè)管理的保障與提升作用。目前部分國有企業(yè)的風(fēng)險管控工作已經(jīng)與內(nèi)部控制、內(nèi)部審計、法律等工作相結(jié)合，今后還應(yīng)加強(qiáng)與企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察、安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理、全面預(yù)算等管理體系的有效融合，提升風(fēng)險管控的實效性。在企業(yè)投資并購、研發(fā)技改、采購管理以及工程建設(shè)等重大項目或重要業(yè)務(wù)活動，要嵌入風(fēng)險識別、評估、監(jiān)控、報告等功能，行成專項風(fēng)險評估機(jī)制，為企業(yè)決策提供依據(jù)。對業(yè)務(wù)部門和分子公司重大風(fēng)險管控情況要及時跟蹤和監(jiān)控，從源頭上控制風(fēng)險。一線單位要定期上報風(fēng)險管控情況和風(fēng)險事件，風(fēng)險管控職能部門對風(fēng)險事件進(jìn)行備案和篩選，針對重大風(fēng)險管控進(jìn)展和重大風(fēng)險事件進(jìn)行進(jìn)一步的監(jiān)控和跟進(jìn)，并上報企業(yè)風(fēng)險管控領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。

（二）開展專項風(fēng)險管控

要積極探索創(chuàng)新專項風(fēng)險管控的方式方法，將風(fēng)險管控的相關(guān)理念和方法有效融入專項業(yè)務(wù)活動中，形成專業(yè)性和系統(tǒng)性、切合實際的專項風(fēng)險管控體系。針對收購兼并、研發(fā)技改等投資項目，要明確投資主體和投資審批權(quán)限，將風(fēng)險管控流程融入投資決策制度中，重大投資和兼并收購活動應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價、風(fēng)險應(yīng)對，提高投資決策的成功概率，避免重大投資失誤給企業(yè)帶來的損失。針對投資對象應(yīng)充分了解收集各類風(fēng)險信息，為評估投資并購活動的各類風(fēng)險打下基礎(chǔ)；結(jié)合當(dāng)前市場政策環(huán)境和未來發(fā)展趨勢正確識別和評估各類風(fēng)險，并與企業(yè)的風(fēng)險承受能力進(jìn)行比較，對于超出風(fēng)險承受能力的項目堅決放棄，對于可利用的市場機(jī)會要及時把握；制定切實可行的風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案，靈活應(yīng)變；投資完成后積極推動并購重組的整合，防范各類整合風(fēng)險，最大程度實現(xiàn)投資目標(biāo)。

（三）建立風(fēng)險評估、管控、監(jiān)督改進(jìn)的閉環(huán)機(jī)制

企業(yè)風(fēng)險管控工作應(yīng)結(jié)合內(nèi)控審計、法律風(fēng)險檢查、紀(jì)檢監(jiān)察等工作，形成以風(fēng)險評估、風(fēng)險管控、監(jiān)督改進(jìn)為核心的風(fēng)險管控閉環(huán)機(jī)制。在風(fēng)險評估方面，要建立定期和日常評估相結(jié)合、年度和半年度/季度評估相結(jié)合、職能管理與業(yè)務(wù)層面評估相結(jié)合的常態(tài)化風(fēng)險評估機(jī)制，確保風(fēng)險評估的時效性和有效性。企業(yè)風(fēng)險管控牽頭部門每年組織開展企業(yè)全面風(fēng)險評估工作，各職能部門、業(yè)務(wù)單元和分子公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要不定期組織開展專項和日常風(fēng)險評估，重大風(fēng)險進(jìn)行季度或半年度動態(tài)評估。在風(fēng)險管控方面，要關(guān)注重大和專項風(fēng)險，建立多層級的風(fēng)險監(jiān)控、預(yù)警、報告機(jī)制，從而提升重大風(fēng)險及重要業(yè)務(wù)事項的管控效果。在監(jiān)督改進(jìn)方面，積極開展企業(yè)內(nèi)部控制評價、內(nèi)控或?qū)ｍ棇徲?、法律風(fēng)險檢查、全面風(fēng)險管理評價與考核等，以評促建，不斷提升企業(yè)全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系。

（四）完善風(fēng)險管控制度、建立風(fēng)險管理長效機(jī)制

完善風(fēng)險管控相關(guān)制度、流程、工作手冊，固化風(fēng)險管控的工作方法和經(jīng)驗，確保風(fēng)險管控知識的及時有效積累和風(fēng)險管控工作的規(guī)范化開展，也為風(fēng)險管控工作在企業(yè)各層級范圍內(nèi)全面推廣和持續(xù)開展奠定堅實的基礎(chǔ)。要建立集團(tuán)統(tǒng)一和各分子企業(yè)適用的內(nèi)控手冊、內(nèi)控評價標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險評估手冊以及內(nèi)控和風(fēng)險工作長效機(jī)制。各級分支機(jī)構(gòu)每年開展內(nèi)控評價工作和風(fēng)險評估工作，并納入到企業(yè)總部的評價報告中，完成集團(tuán)整體的內(nèi)控和風(fēng)險體系建設(shè)實施工作。

（五）完善風(fēng)險信息平臺，建立監(jiān)控預(yù)警機(jī)制

持續(xù)建設(shè)完善風(fēng)險管控信息系統(tǒng)平臺，建立風(fēng)險管理與內(nèi)控體系、內(nèi)審體系以及其他辦公系統(tǒng)的融合，構(gòu)建風(fēng)控一體化信息系統(tǒng)平臺，通過信息化手段實現(xiàn)風(fēng)險管控語言和活動的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。要進(jìn)一步提升風(fēng)控系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)的集成度，提高風(fēng)險管控信息在集團(tuán)總部各部門以及分子公司之間的信息集成與共享，解決風(fēng)險管控的信息不對稱問題。按照國資委等監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求建立完善風(fēng)險管理報告制度，強(qiáng)化風(fēng)險管理信息溝通機(jī)制，確保風(fēng)險信息傳遞準(zhǔn)確、順暢、及時、有效。在建立健全風(fēng)控信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，探索建立多層級的風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警機(jī)制，科學(xué)設(shè)定指標(biāo)、模型，提升風(fēng)險預(yù)警的準(zhǔn)確性和及時性。

（六）建立風(fēng)險評價與考核機(jī)制

探索研究風(fēng)險管理考核評價機(jī)制，通過制度明確風(fēng)險管理考核評價辦法，通過考核評價真正發(fā)揮對企業(yè)風(fēng)險管控的促進(jìn)作用。首先，應(yīng)明確企業(yè)風(fēng)險管理評價內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置以及評價結(jié)果的應(yīng)用，并且統(tǒng)一思想和認(rèn)識，使風(fēng)險管理考核評價與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)績考核體系有效融合。

（七）培育風(fēng)險管控人才隊伍

由于風(fēng)險管控對于企業(yè)來說仍然屬于新生事物，企業(yè)風(fēng)險防范和控制涉及領(lǐng)域廣，需要大量高層次的復(fù)合型人才，目前國內(nèi)外對于風(fēng)險管控方面比較權(quán)威的系統(tǒng)性培訓(xùn)和專業(yè)認(rèn)證也較少。因此，企業(yè)風(fēng)險管控人才隊伍建設(shè)難度較大。首先，要通過加強(qiáng)風(fēng)險管理人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加大對企業(yè)各層級人員的風(fēng)險管控知識的培訓(xùn)，使其理解風(fēng)險管控工作的理論知識，熟悉工作方法和操作規(guī)程。另外要加強(qiáng)企業(yè)各部門風(fēng)控協(xié)調(diào)員、各分支機(jī)構(gòu)內(nèi)控工作負(fù)責(zé)人之間的交流和經(jīng)驗分享，通過日常工作和專項評估檢查等工作加大風(fēng)控人員的相互交流學(xué)習(xí)，使得發(fā)揮其在風(fēng)險管控工作中的橋梁紐帶作用，也要發(fā)揮其在風(fēng)控意識培育、政策宣傳中的作用。還可以通過與各方合作，引進(jìn)、培養(yǎng)、儲備相關(guān)風(fēng)控專業(yè)人才，為企業(yè)長期發(fā)展提供人力資源保障。

（八）建立風(fēng)險管控理念，加強(qiáng)全員風(fēng)險意識

風(fēng)險管控絕不是企業(yè)一個部門的日常工作，也不僅僅是企業(yè)構(gòu)架和公司運(yùn)營的一方面，風(fēng)險管控應(yīng)該是公司整體運(yùn)營的一大核心。風(fēng)險意識是企業(yè)進(jìn)行主動風(fēng)險管控的關(guān)鍵，風(fēng)險理念是企業(yè)進(jìn)行有效風(fēng)險管控的航標(biāo)。強(qiáng)化公司的風(fēng)險管控理念，需要樹立一種風(fēng)險信念和風(fēng)險態(tài)度，促進(jìn)全員風(fēng)險意識的培養(yǎng)，將風(fēng)險管控應(yīng)用到公司戰(zhàn)略制定和各個部門的日常經(jīng)營活動中。要通過廣泛的宣傳教育、各級各類的培訓(xùn)、檢查監(jiān)督等方式，向員工灌輸風(fēng)險無處不在、無時不有，風(fēng)險管控的責(zé)任重大。在公司內(nèi)部日常經(jīng)營管理中形成重制度、重程序、重證據(jù)的濃厚氛圍。

四、結(jié)語

現(xiàn)今國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜，市場競爭激烈，對于國有企業(yè)來說要想繼續(xù)保持高速穩(wěn)定增長難度越來越大。目前大多數(shù)國有企業(yè)正在主動適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，把加快改革創(chuàng)新放在重要的位置。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級過程中面臨的風(fēng)險日益復(fù)雜，一些潛在風(fēng)險逐步顯現(xiàn)，我們應(yīng)該更加重視風(fēng)險管控體系的建設(shè)，提升風(fēng)險管控能力，平衡效益與風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)更好適應(yīng)國內(nèi)外形勢的變化，確保企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展，提升核心競爭力，保障實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

第2篇：風(fēng)險管控原則范文

【關(guān)鍵詞】 電網(wǎng)企業(yè)； 財務(wù)管控模式； 企業(yè)集團(tuán)

作為一種新型的組織形式，企業(yè)集團(tuán)有效地推動了我國企業(yè)集約化經(jīng)營和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成。如何有效選擇與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的集團(tuán)財務(wù)管控模式，并確保財務(wù)管控有效實施，是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源優(yōu)化配置、風(fēng)險有效管控，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式概述

（一）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的主要模式

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和組成方式，是企業(yè)集團(tuán)為實現(xiàn)整體財務(wù)目標(biāo)而對集團(tuán)內(nèi)部各層級的財務(wù)控制權(quán)限、責(zé)任和利益加以明確的制度。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式的核心在于集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財務(wù)管控模式。2.分散型財務(wù)管控模式。3.相融型財務(wù)管控模式。

（二）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控選擇的影響因素

1.集團(tuán)管控模式。集團(tuán)財務(wù)管控模式的選擇必須與集團(tuán)管控模式相匹配。經(jīng)營管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取集中型財務(wù)管控，財務(wù)管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取分散型財務(wù)管控，戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取相融型財務(wù)管控。

2.業(yè)務(wù)核心程度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)的核心程度，合理選擇財務(wù)管控模式。對集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，適合采用集中型管控模式；對非核心業(yè)務(wù)，可實行相融或分散型財務(wù)管控模式。

3.競爭環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)根據(jù)市場競爭情況，合理選擇財務(wù)管控模式。當(dāng)企業(yè)處于壟斷狀態(tài)，適合采取集中型財務(wù)管控；當(dāng)市場競爭加劇時，適合采取分散型財務(wù)管控。

4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)實施高度專業(yè)化戰(zhàn)略時，適合選擇集中型財務(wù)管控；實施非多元化戰(zhàn)略時，適合選擇分散型財務(wù)管控；實施多元化戰(zhàn)略時，適合選擇相融型財務(wù)管控。

5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式的選擇還需考慮企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。

6.信息化水平。企業(yè)集團(tuán)信息化水平的高低也是影響企業(yè)財務(wù)管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業(yè)集中管控。

7.企業(yè)文化。如果企業(yè)文化統(tǒng)一，員工價值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實施；如果企業(yè)未形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，集中管理的效率則會大大降低。

集團(tuán)總部在選擇財務(wù)管控模式時，要綜合考慮以上各相關(guān)因素，特別是集團(tuán)管控模式、核心業(yè)務(wù)等因素，以確保集團(tuán)財務(wù)管控的有效運(yùn)行。同時，集團(tuán)總部還應(yīng)在集權(quán)和分權(quán)中找到一個最合適的平衡點，過分的集權(quán)和過分的分權(quán)都不可取。

二、廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀

（一）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀

廣東電網(wǎng)公司是南方電網(wǎng)公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網(wǎng)。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機(jī)構(gòu)、50個縣級供電企業(yè)子公司和15個輔業(yè)修造企業(yè)。

廣東電網(wǎng)公司目前實行兩級財務(wù)管控，集團(tuán)公司設(shè)財務(wù)部，各下屬單位分設(shè)財務(wù)部，直接受集團(tuán)財務(wù)部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應(yīng)地市供電局管控。

經(jīng)過多年的實踐，特別是隨著“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”工作的深入開展，廣東電網(wǎng)公司基本建立了一體化、集約化的財務(wù)管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財務(wù)集中管控特征明顯。

（二）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式存在問題

盡管廣東電網(wǎng)公司目前的財務(wù)管控已初具集中型財務(wù)管控模式的特征，但仍存在以下不足：

1.戰(zhàn)略匹配問題。在戰(zhàn)略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰(zhàn)略思路實現(xiàn)相關(guān)管控目標(biāo)；第二，未實現(xiàn)對分、子公司全過程全業(yè)務(wù)管控；第三，未按戰(zhàn)略舉措落實相關(guān)資源配置。

2.集約度問題。在集約度方面，未實現(xiàn)對經(jīng)營全過程的集中管控，集約度還需進(jìn)一步提高。

3.系統(tǒng)性優(yōu)化問題。在系統(tǒng)性優(yōu)化方面，還存在整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化問題，需要進(jìn)一步完善。

4.分步實施問題。在分步實施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的、分步實施的財務(wù)管控計劃。

由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網(wǎng)公司集團(tuán)經(jīng)營管控的進(jìn)一步深化，影響了財務(wù)管控對集團(tuán)戰(zhàn)略實施的有效支撐。廣東電網(wǎng)公司必須重新構(gòu)建與戰(zhàn)略匹配的財務(wù)管控模式。

三、廣東電網(wǎng)公司與戰(zhàn)略匹配的財務(wù)管控模式的選擇和構(gòu)建

（一）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的選擇

根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式選擇的影響因素，對廣東電網(wǎng)公司的財務(wù)管控模式進(jìn)行分析、選擇。

1.集團(tuán)管控模式。廣東電網(wǎng)公司中長期執(zhí)行戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“兩型兩化”，即“服務(wù)型定位、經(jīng)營型管控，集團(tuán)化運(yùn)作、一體化管理”。由于集團(tuán)管控模式為經(jīng)營型管控,宜選擇集中型財務(wù)管控模式。

2.業(yè)務(wù)核心程度。廣東電網(wǎng)公司負(fù)責(zé)廣東電力供應(yīng)，業(yè)務(wù)核心程度高，宜采取集中型管控模式。

3.競爭環(huán)境。廣東電網(wǎng)公司統(tǒng)一管理廣東電網(wǎng)，主要業(yè)務(wù)電力供應(yīng)具有基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和公用事業(yè)特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財務(wù)管控。

4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。廣東電網(wǎng)未來發(fā)展的戰(zhàn)略選擇是集中精力做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)，實施高度專業(yè)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，宜選擇集中型財務(wù)管控模式。

5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。廣東電網(wǎng)公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網(wǎng)公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。廣東電網(wǎng)公司目前已實行統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)，宜選擇集中型管控。

7.企業(yè)文化。廣東電網(wǎng)公司已形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，員工在價值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。

綜上所述，適合廣東電網(wǎng)公司集團(tuán)管控模式的是集中型財務(wù)管控。也就是說，廣東電網(wǎng)公司應(yīng)繼續(xù)走集中管控的路子，繼續(xù)完善、深化集中型財務(wù)管控。

（二）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的構(gòu)建原則

要完善、深化廣東電網(wǎng)公司集中型財務(wù)管控模式，需要遵守以下相關(guān)原則：

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的建設(shè)必須按公司戰(zhàn)略設(shè)置財務(wù)管控目標(biāo)、完善管控體系、落實管控措施、調(diào)整資源配置路徑等，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.經(jīng)營管控原則。廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控必須以集中型財務(wù)管控為原則，在全省一體化的基礎(chǔ)上強(qiáng)化經(jīng)營管控，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.系統(tǒng)優(yōu)化原則。在構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控過程中，必須堅持系統(tǒng)原則，做到整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化。

4.分步實施原則。廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理模式的構(gòu)建，必須與公司發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展階段相匹配，隨公司戰(zhàn)略的實施和管理的推進(jìn)，選擇不同模式，分步實施，逐步完善。

（三）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的基本思路

廣東電網(wǎng)公司建立集中型財務(wù)管控模式的基本思路是：以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以創(chuàng)造價值為目的，以經(jīng)營管控為特征，以資產(chǎn)全生命周期管理創(chuàng)先和全面預(yù)算管理創(chuàng)先、“五個一”集約管理為重心，通過對公司經(jīng)營活動實施全過程、全業(yè)務(wù)財務(wù)管控，引導(dǎo)經(jīng)營決策，管控企業(yè)風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經(jīng)營型、控制型的財務(wù)管控模式，支撐公司“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

四、廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的實現(xiàn)方式

根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的基本思路，從管控目標(biāo)、管控體系和保障體系三個方面，分一體化階段、集約化階段和精細(xì)化三個階段來構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司集中型財務(wù)管控模式。

（一）財務(wù)一體化階段（2011―2012年）：一體化管控

1.管控目標(biāo)

以一體化為主線，強(qiáng)力推進(jìn)一體化建設(shè)，加強(qiáng)資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險集中管控，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平，支撐公司實現(xiàn)“國內(nèi)先進(jìn)的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機(jī)構(gòu)實行集中型財務(wù)管控，對輔業(yè)修造企業(yè)實行相融型財務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)流動，加強(qiáng)配電網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)的完善，逐步消除區(qū)域發(fā)展的不平衡，做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)；做好電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)、信息通信業(yè)務(wù)拓展的規(guī)劃，部署資源配置。

2.管控體系

（1）資本運(yùn)營體系：資本管理“一條線”。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)全面上線并優(yōu)化應(yīng)用；推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，簡化資產(chǎn)類別；減少物資庫存點，全省統(tǒng)一調(diào)配物資設(shè)備；完成農(nóng)電資產(chǎn)的接收；50個子公司逐步變?yōu)榉止荆瘓F(tuán)資源加快向子公司流動。

（2）核算管控體系：會計核算“一本賬”。在集團(tuán)內(nèi)部，以企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)為業(yè)務(wù)、財務(wù)處理的統(tǒng)一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實現(xiàn)子公司、中心機(jī)構(gòu)“一本賬”核算；加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，提高決策支持。

（3）預(yù)算管控體系：預(yù)算管控“一盤棋”。在集團(tuán)內(nèi)部，完成公司財務(wù)職能規(guī)劃的編制；制訂KPI財務(wù)指標(biāo)中長期規(guī)劃；深化標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用；優(yōu)化預(yù)算準(zhǔn)入模型；搭建預(yù)算分解模型；實施預(yù)算滾動編制；強(qiáng)化預(yù)算戰(zhàn)略、價值導(dǎo)向和過程考核。

（4）資金管控體系：資金管理“一個池”。在集團(tuán)內(nèi)部，分公司、中心機(jī)構(gòu)實施賬戶零余額管理，子公司、輔業(yè)修造企業(yè)收入戶實施集團(tuán)賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實施委托貸款；構(gòu)建現(xiàn)金存量模型。

（5）風(fēng)險管控體系：風(fēng)險管控“一張網(wǎng)”。在集團(tuán)內(nèi)部，完善風(fēng)險點和關(guān)鍵控制點，動態(tài)維護(hù)風(fēng)險信息庫；構(gòu)建風(fēng)險管控模型，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，實現(xiàn)風(fēng)險的定量分析。

3.保障體系

（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，全面實現(xiàn)企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)上線，完善流程、功能，深化應(yīng)用。

（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，完善組織架構(gòu)，分、子公司增設(shè)總會計師崗位；50個子公司逐步變?yōu)榉止?，地級市向其外派財?wù)組；編制財務(wù)隊伍建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃；設(shè)計財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)和能力框架需求；完善績效考核。

（二）財務(wù)集約化階段（2012―2015年）：集約化管控

1.管控目標(biāo)

以集約化為主線，強(qiáng)力推進(jìn)集約化建設(shè)，集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險管控中心，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，支撐公司實現(xiàn)“國內(nèi)領(lǐng)先的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機(jī)構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實行集中型財務(wù)管控；對新拓展業(yè)務(wù)實行相融型財務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動，主業(yè)繼續(xù)做強(qiáng)做優(yōu)；企業(yè)資源開始向電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)流動。

2.管控體系

（1）資本運(yùn)營體系――初步建立一個資本運(yùn)營中心。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)逐步向營銷、客戶服務(wù)、人力績效等管理領(lǐng)域延伸，基本實現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)的管控；資產(chǎn)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先行列；集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。

（2）核算管控體系――初步建立一個會計業(yè)務(wù)處理中心。在集團(tuán)內(nèi)部，初步實行集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會計共享服務(wù)中心”；優(yōu)化數(shù)據(jù)分析加工模型，提高預(yù)測的科學(xué)性。

（3）預(yù)算管控體系――初步建立一個預(yù)算管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，預(yù)算管控覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)，不斷完善預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)、制度、流程、評價體系、考核體系，資源初步實現(xiàn)戰(zhàn)略化、效益化配置。

（4）資金管控體系――初步建立一個資金運(yùn)作中心。在集團(tuán)內(nèi)部，全面實行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團(tuán)范圍配置資金；完善資金實時監(jiān)控。

（5）風(fēng)險管控體系――初步建立一個風(fēng)險管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，實現(xiàn)在線風(fēng)險管；完善風(fēng)險定量分析；集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的風(fēng)險管控中心。

3.保障體系

（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，繼續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)的應(yīng)用，系統(tǒng)基本覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)。

（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，取消各下屬單位財務(wù)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)向各下屬單位外派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)分部，實行一級財務(wù)管理；成立“會計共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)處理，外派財務(wù)分部負(fù)責(zé)財務(wù)管控。

（三）財務(wù)精益化階段（2016―2020年）：精益化管控

1.管控目標(biāo)

以精益化為主線，深化精益化建設(shè)，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險管控中心，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國際先進(jìn)水平，支撐公司實現(xiàn)“國際先進(jìn)的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、縣級供電企業(yè)子公司（已變?yōu)榉止荆⒅行臋C(jī)構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實行集中型財務(wù)管控；對新拓展業(yè)務(wù)實行相融型或集中型財務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動，集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)勢、客戶資源優(yōu)勢顯著，主業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)，電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)成為新的業(yè)務(wù)增長點。

2.管控體系

強(qiáng)化集團(tuán)管控，集團(tuán)形成統(tǒng)一的預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險管控中心，實現(xiàn)精益化管控，綜合運(yùn)營效益效率提高。

（1）資本運(yùn)營體系――一個資本運(yùn)營中心。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級管理系統(tǒng)實現(xiàn)對經(jīng)營和財務(wù)全過程全業(yè)務(wù)的精益化管控；集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，企業(yè)核心競爭力不斷提升；資產(chǎn)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)邁進(jìn)國際領(lǐng)先行列。

（2）核算管控體系――一個會計業(yè)務(wù)處理中心。在集團(tuán)內(nèi)部，規(guī)范完善集團(tuán)“一本賬”管理；規(guī)范“會計共享服務(wù)中心”運(yùn)作；完善分析系統(tǒng)，提高精準(zhǔn)度和預(yù)測的科學(xué)性，引導(dǎo)經(jīng)營決策。

（3）預(yù)算管控體系――一個預(yù)算管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，深化并完善預(yù)算的全過程管理，業(yè)務(wù)財務(wù)高度融合，預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化、精益化，資源配置戰(zhàn)略化、效益化。

（4）資金管控體系――一個資金運(yùn)作中心。在集團(tuán)內(nèi)部，實行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團(tuán)資金資源，高效管控資金風(fēng)險，精準(zhǔn)配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點。

（5）風(fēng)險管控體系――一個風(fēng)險管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)形成統(tǒng)一的風(fēng)險管控中心，管控一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、精益化；依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，協(xié)同預(yù)算、資金、核算、資本、組織風(fēng)險管控，管控完整高效。

3.保障體系

（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級信息系統(tǒng)應(yīng)用，實現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)的精益化管控；持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略分析決策中心，實現(xiàn)對集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略支持。

（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化“會計共享服務(wù)中心”運(yùn)作，完善財務(wù)總監(jiān)制，實現(xiàn)財務(wù)資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營。

五、財務(wù)管控模式實施過程中需注意的事項

廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式在實施過程中，還需注意并處理好以下問題。

（一）財務(wù)管控模式的相對穩(wěn)定與動態(tài)管理問題

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式相匹配。在實施過程中，除保持相對穩(wěn)定外，還要隨著企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)變化等進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

（二）財務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問題

盡管廣東電網(wǎng)公司選擇了集中型財務(wù)管控模式，但在實施過程中仍需注意財務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問題，充分調(diào)動公司各層級的積極性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)的效率、整體效益、創(chuàng)新能力、快速反應(yīng)能力不受影響。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 許海生，許陳生.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的模式及其變遷［J］.商業(yè)時代，2009（7）.

［2］ 胡逢才.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制［M］.暨南大學(xué)出版社，2004.

第3篇：風(fēng)險管控原則范文

隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，帶來的是機(jī)械設(shè)計的自動化程度大幅提高，對其安全性也就有了更高的要求。所以應(yīng)在設(shè)計環(huán)節(jié)，就應(yīng)該高度重視設(shè)備的安全問題。為了給機(jī)械安全研究提供依據(jù)，本文將對自動化設(shè)備的安全控制問題加以分析，最后提出合適的策略。

關(guān)鍵詞:

自動化設(shè)備;機(jī)械設(shè)計;安全控制

我們在設(shè)計各種機(jī)械時，首先要滿足自動化體系，同時必須保證各項安全指標(biāo)使得該機(jī)械設(shè)備滿足生產(chǎn)安全的管理要求，可以使得安全管理能力大幅提高，同時可以為后續(xù)改進(jìn)該機(jī)械設(shè)備的設(shè)計奠定了一定基礎(chǔ)。并且我們還要不停地對機(jī)械設(shè)備運(yùn)行過程中遇到的各種故障加以檢測與維修。只有這樣，我們才能夠真正做到安全控制機(jī)械設(shè)計自動化設(shè)備。

1安全控制機(jī)械設(shè)計自動化設(shè)備的原因

安全，是機(jī)械設(shè)計時最重要的原則，也是機(jī)械設(shè)計的必要前提，它的好壞直接影響企業(yè)的生產(chǎn)乃至整個社會的發(fā)展。在設(shè)計過程中，我們應(yīng)從不同的方面去著手考慮其設(shè)備的安全控制問題，首先我們要遵循安全生產(chǎn)的各項管理標(biāo)準(zhǔn)，對影響機(jī)械安全的各種因素進(jìn)行整理與分析，同時分析生產(chǎn)要求，在此基礎(chǔ)上，優(yōu)化生產(chǎn)流程，做到科學(xué)合理的設(shè)備控制，這樣才能提供出一個適合機(jī)械設(shè)計的安全環(huán)境。

2關(guān)于機(jī)械設(shè)計的風(fēng)險評估

該部分主要分三點，主要是安全評估模式、安全評價與風(fēng)險評定，下面我們將一一分析:首先是安全評估模式。機(jī)械設(shè)計過程中的安全評估問題，應(yīng)該首先找到其邏輯控制管理思路，在此基礎(chǔ)上可以進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計流程，進(jìn)而可以確保最終的機(jī)械設(shè)備可以做到滿足安全評估的要求。與此同時，我們還應(yīng)分析該風(fēng)險評估模式，確保該模式項下進(jìn)行的安全控制，對機(jī)械設(shè)備最終會產(chǎn)生正面的影響。再者是安全評價。安全評價對于機(jī)械自動化設(shè)備來說就相當(dāng)于對其進(jìn)行了一個全面的風(fēng)險分析，因為對其風(fēng)險評估過程中遇到的問題或者獲得的信息歸納起來進(jìn)行整合或者分析，將會使得安全判別機(jī)械設(shè)備的能力有所提高。最終對機(jī)械設(shè)計的安全管理以及期優(yōu)化設(shè)計奠定基礎(chǔ)。同時，我們還應(yīng)把設(shè)計方案與機(jī)械的控制模式聯(lián)系在一起，提高它的預(yù)控能力。在對其進(jìn)行安全管控時，時時刻刻做好風(fēng)評工作，也就是說時刻要對機(jī)械設(shè)備的風(fēng)險板塊進(jìn)行追蹤，時刻對設(shè)備的運(yùn)行進(jìn)行安全的控制，只有這樣，該設(shè)備的安全管理與控制的效率才會有所提高。并且，我們對其設(shè)備進(jìn)行安全管控時，需確定其安全限制問題，確保其使用準(zhǔn)確，這樣才會出現(xiàn)少的折舊，同時增長設(shè)備的使用壽命。我們在使用設(shè)備過程中，務(wù)必確保每一項指標(biāo)符合安全管控的要求，及時找出并解決每一項與安全相關(guān)的問題，進(jìn)而提高該設(shè)備的綜合管理能力。與此同時，筆者認(rèn)為，在對設(shè)備進(jìn)行安全管控的進(jìn)程中，我們應(yīng)從影響風(fēng)險的因素去著手，整體的去分析故障情況，最終做到對安全管控的類型進(jìn)行分析與歸納整理。一般情況下，其安全影響因素囊括了以下內(nèi)容:首先是設(shè)備自身受損傷的程度，也就是說先要分析設(shè)備由于故障已經(jīng)造成的結(jié)果，只有這樣才能了解設(shè)備的情況以及安全管控面臨的現(xiàn)狀，進(jìn)而獲知該設(shè)備的安全控制能否達(dá)到相關(guān)安全指標(biāo)的要求。其次是我們要從各種安全管控的風(fēng)險指標(biāo)來入手，全面的對機(jī)械設(shè)計自動化設(shè)備進(jìn)行安檢。最后從風(fēng)險規(guī)避的角度出發(fā)，看該機(jī)械設(shè)計自動化設(shè)備是否有安全問題。綜上所述，只有對機(jī)械設(shè)計自動化設(shè)備進(jìn)行有效的風(fēng)險評估，加強(qiáng)風(fēng)險管控，并加強(qiáng)風(fēng)評過程的管理，最終才能達(dá)到機(jī)械設(shè)備自動化設(shè)計的目標(biāo)。最后一點是風(fēng)險評定問題。我們要求，在機(jī)械設(shè)計環(huán)節(jié)，必須對其設(shè)備做好安全風(fēng)評工作，降低了安全風(fēng)險程度與幾率，最終使設(shè)備能夠正常有序運(yùn)行。隨著設(shè)備自動化程度加深，其風(fēng)險評定工作也將更加繁瑣與復(fù)雜，所以設(shè)計人員必須從風(fēng)險識別的全過程切入進(jìn)去，加強(qiáng)設(shè)備安全管理，提升其風(fēng)險管控能力。

3安全控制的有效舉措

首先，提高設(shè)備的功能需求。機(jī)械設(shè)計中，安全管控相當(dāng)重要。為確保安全控制功能與自動化設(shè)備的需求匹配，必須在設(shè)計過程中提高功能需求，來完成具體工作任務(wù)。其基本功能包含:設(shè)備控制技術(shù)、信息控制技術(shù)、安全控制功能等。一般情況下，設(shè)計人員需在滿足此三項基本功能的基礎(chǔ)上，加入更多的功能需求，當(dāng)然前提是確保安全控制，以保證滿足實際生產(chǎn)。同時，利用高精尖的科學(xué)技術(shù)，對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行安全管控?，F(xiàn)在，中國的技術(shù)已經(jīng)取得一定進(jìn)步，但是和歐美國家相比，我們還處在低級水平。所以我們應(yīng)努力學(xué)習(xí)歐美國家在設(shè)備制造方面的經(jīng)驗，同時學(xué)習(xí)他們的最新的安全管控技術(shù)成果。第三，遵循可靠性原則(安全性原則)。在對設(shè)備進(jìn)行安全管控時，設(shè)計人員必須嚴(yán)格遵守可靠性原則(安全性原則)，機(jī)械設(shè)備一旦出故障，可自行處理故障，從而提高安全管理水平。第四點，提高安全管控效率。在對設(shè)備采取安全管控時，設(shè)計人員要考慮到信息優(yōu)化管理，可以通過多維度去對安全管控方案優(yōu)化升級，規(guī)避了風(fēng)險，又提高了安全管控效率。并且，在對其安全管控時，要嚴(yán)格遵守國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化模式，以保證所有技術(shù)能充分地運(yùn)用到設(shè)備設(shè)計中，最終達(dá)到安全管控的效果。

4結(jié)語

通過以上的分析，機(jī)械設(shè)計自動化設(shè)備的安全管控問題，對機(jī)械設(shè)備、企業(yè)以及整個社會都會產(chǎn)生一定的影響，在安全管控期內(nèi)，設(shè)計人員必須制定出合理的方案，設(shè)計出符合標(biāo)準(zhǔn)且能夠安全生產(chǎn)的機(jī)械設(shè)備，并通過新技術(shù)提高設(shè)備自動化控制能力，提高設(shè)計水平，完善安全管控流程，并制定相應(yīng)方案。只有做好了設(shè)備安全管控工作，我國各個行業(yè)才能循序漸進(jìn)的進(jìn)行，并取得一個良性循環(huán)，同時社會經(jīng)濟(jì)迅猛增長，為實現(xiàn)“中國夢”貢獻(xiàn)一份力量。

參考文獻(xiàn):

［1］劉海松．自動化機(jī)械設(shè)備設(shè)計研發(fā)與機(jī)械制造思路探索［J］．硅谷，2014，23(10):56．

［2］張勇．淺論自動化機(jī)械設(shè)備設(shè)計研發(fā)與機(jī)械制造［J］．城市建設(shè)理論研究:電子版，2013，10(14):78-79．

第4篇：風(fēng)險管控原則范文

【關(guān)鍵詞】內(nèi)控；內(nèi)控評價

中國神華能源股份有限公司（簡稱公司）是一家以煤為基礎(chǔ)，電力、鐵路、港口、航運(yùn)、煤制油與煤化工為一體，產(chǎn)、運(yùn)、銷一條龍經(jīng)營的特大型能源企業(yè)。2005年6月在香港主板上市，2007年10月回歸A股，作為A+H股上市公司，公司內(nèi)部控制建設(shè)要滿足上市監(jiān)管要求，同時要建立符合公司實際的內(nèi)部控制評價制度，目前這一評價制度的建設(shè)和運(yùn)行已經(jīng)從公司總部、業(yè)務(wù)板塊模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆思覺”模式，“十八”就是財政部等五部委內(nèi)控應(yīng)用指引基本要求，“X”為公司基本要求，包括公司以風(fēng)險管理為主要特征的經(jīng)濟(jì)本質(zhì)安全體系建設(shè)和運(yùn)行的基本評價點。目前內(nèi)控評價已經(jīng)成為公司監(jiān)督內(nèi)部控制有效性及提升企業(yè)管理水平的重要舉措。

一、循序漸進(jìn)逐步提高內(nèi)控評價的有效性

（一）內(nèi)控自我評價從公司總部開始。公司的內(nèi)控建設(shè)和評價首先是在公司總部進(jìn)行的，2006年通過現(xiàn)狀評估，與國際先進(jìn)能源企業(yè)對標(biāo)并制定的內(nèi)控自我評價標(biāo)準(zhǔn)，通過自我評價發(fā)現(xiàn)差距，尋找問題的系統(tǒng)性原因，對問題進(jìn)行整改，不斷完善內(nèi)控制度流程及組織架構(gòu)，明確管控責(zé)任。

（二）以總部評價為基礎(chǔ)，在全公司范圍內(nèi)自我評價。2007年開始公司所屬企業(yè)在總結(jié)公司總部內(nèi)控評價經(jīng)驗基礎(chǔ)上，全部子分公司開展內(nèi)控評價。

（三）在自我評價基礎(chǔ)上，進(jìn)行抽樣檢查評價。2007年開始在總部及子分公司自我評價的基礎(chǔ)上，選擇總部及部分重點子分公司進(jìn)行檢查評價，獨(dú)立對自我評價的可靠性及重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行測試。

（四）在抽樣檢查評價基礎(chǔ)上，進(jìn)行全公司范圍檢查評價。2009年開始在總部及子分公司自我評價的基礎(chǔ)上，對總部及全部子分公司進(jìn)行全面檢查評價，提高內(nèi)控評價的可靠性和有效性。

（五）核實評價和內(nèi)控審計，2007年開始外部審計機(jī)構(gòu)對公司內(nèi)控評價報告進(jìn)行核實，包括對內(nèi)控整體檢查的方案、自我評價、檢查評價的程序、內(nèi)容和結(jié)果進(jìn)行核實，2011年開始外部審計機(jī)構(gòu)對公司內(nèi)控有效性進(jìn)行審計。

公司在內(nèi)部控制評價工作實踐中，始終堅持量身定做、與時俱進(jìn)，不斷探索和創(chuàng)新，使內(nèi)部控制評價工作與公司管理工作相融合，不斷提升企業(yè)管理水平。

二、積極利用現(xiàn)有組織體系開展內(nèi)控評價

公司開展年度內(nèi)控評價工作以來，一直由內(nèi)控審計部牽頭組織，總部各部門、各分子公司全部參與，內(nèi)控審計部由公司董事長直接分管，向?qū)徲嬑瘑T會匯報工作。公司總部和分子公司分別設(shè)置內(nèi)控評價領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門總經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)對本單位的內(nèi)控評價工作統(tǒng)一部署和安排，同時對內(nèi)控評價工作結(jié)果確認(rèn)。工作小組由內(nèi)控審計部和其他部門相關(guān)人員組成，負(fù)責(zé)工作的具體組織和實施。

子分公司是否設(shè)置內(nèi)控與風(fēng)險管理專職部門，以及如何設(shè)計內(nèi)控與風(fēng)險管理計劃和規(guī)劃，公司沒有統(tǒng)一要求，公司只是定期組織進(jìn)行風(fēng)險評估、內(nèi)控評價、專項檢查，子分公司根據(jù)自身管理現(xiàn)狀和公司統(tǒng)一管理要求逐步推進(jìn)內(nèi)控與風(fēng)險管理工作。

三、以全面風(fēng)險控制、重點內(nèi)控檢查為評價原則

公司開展內(nèi)控評價一直堅持全面性、重要性、客觀性、以風(fēng)險為導(dǎo)向原則。

（一）全面性原則是指評價工作包括內(nèi)部控制的設(shè)計與運(yùn)行，包括公司各部門和各分子公司的各項業(yè)務(wù)和管理活動，涵蓋決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程。

（二）重要性原則是指在內(nèi)部控制全面評價的基礎(chǔ)上，針對公司總部重點部門、重點分子公司、重大業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域進(jìn)行重點檢查或測試。

（三）客觀性原則是指公司總部和分子公司以及評級工作組應(yīng)在評價工作基礎(chǔ)上，客觀地揭示經(jīng)營管理中存在的問題和風(fēng)險狀況，在內(nèi)部控制評價報告中如實反映、準(zhǔn)確描述內(nèi)部控制缺陷，客觀評價內(nèi)部控制設(shè)計與運(yùn)行的有效性。

（四）以風(fēng)險為導(dǎo)向原則是指根據(jù)全面風(fēng)險評估工作確定的重要風(fēng)險和制定的管控措施，評價公司各項管控措施對重要風(fēng)險的控制情況，以及偏離公司整體控制目標(biāo)的程度。

四、科學(xué)設(shè)計內(nèi)控評價程序

內(nèi)控評價工作過程中，公司逐步形成評價方案設(shè)計、自我評價、檢查評價、缺陷認(rèn)定及整改、撰寫評價報告、核實評價及內(nèi)控審計、結(jié)果評比等七個環(huán)節(jié)為一體的年度內(nèi)控評價工作程序。

（一）評價方案設(shè)計是指評價工作開始前，對本年自我評價工作底稿中的關(guān)鍵控制點實施更新、確定檢查評價內(nèi)容與程序、對全部評價工作籌劃安排，組織抽調(diào)相關(guān)人員組成評價工作組等。

（二）自我評價是指各部門、各分子公司對照自我評價工作底稿中的關(guān)鍵控制點，自我檢討和審視自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)控的設(shè)計和執(zhí)行情況，風(fēng)險的管控情況，并撰寫部門和分子公司內(nèi)控自我評價報告。

（三）檢查評價是指公司內(nèi)控審計部抽調(diào)熟悉業(yè)務(wù)的人員或聘用專業(yè)機(jī)構(gòu)組成評價工作組，對各部門和分子公司的自我評價底稿和自我評價報告復(fù)核，并抽取重要業(yè)務(wù)執(zhí)行專業(yè)測試。

（四）缺陷認(rèn)定及整改是指各部門、各分子公司首先分析缺陷產(chǎn)生的原因和后果，并提出整改建議或措施，由公司匯總后分析缺陷的類型，是否需要披露，并分解整改責(zé)任，落實整改。

（五）撰寫評價報告是指內(nèi)控審計部在匯總、整理、分析全公司內(nèi)控評價結(jié)果的基礎(chǔ)上，撰寫內(nèi)控評價報告，經(jīng)董事會審核批準(zhǔn)后，對外披露。

（六）核實評價及內(nèi)控審計是指外部審計機(jī)構(gòu)對評價報告核實后，發(fā)表核實意見，2011年起改為內(nèi)控審計，并發(fā)表財務(wù)報告相關(guān)內(nèi)控有效性審計意見。

（七）結(jié)果評比是指按照預(yù)先制定并向各分子公司公布的評比辦法，對內(nèi)控評價結(jié)果打分排名，以鼓勵先進(jìn)、督促后進(jìn)。

五、建立符合公司自身特點內(nèi)控評價機(jī)制

（一）實施全面內(nèi)控評價

公司到底實施全面內(nèi)控評價，還是與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)控，在外界對內(nèi)控建設(shè)和評價的范圍爭論不休時，公司從提升管理水平，有效防范公司全面風(fēng)險的角度出發(fā)，實施以財務(wù)為核心的全面內(nèi)控評價。

公司實施內(nèi)控評價時，評價的范圍不僅包括資金管理、預(yù)算管理等與財務(wù)相關(guān)的內(nèi)部控制，也包括了總體戰(zhàn)略規(guī)劃編制、資源選擇與獲取、公司并購業(yè)務(wù)、項目投資決策等與公司重大戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)控控制，還包括年度生產(chǎn)計劃制定、日常調(diào)度業(yè)務(wù)、生產(chǎn)裝備管理、煤炭裝船銷售等與公司主營業(yè)務(wù)密切相關(guān)的內(nèi)部控制，還包括安全監(jiān)督檢查與隱患整治管理、突發(fā)事故處理等與公司安全風(fēng)險密切相關(guān)的內(nèi)部控制，還包括科技創(chuàng)新項目管理等與公司科技發(fā)展密切相關(guān)的內(nèi)部控制，體現(xiàn)了公司董事會在內(nèi)控評價伊始，就將公司的內(nèi)控評價上升到防范公司重大風(fēng)險、提升公司管理水平的重要手段。

（二）建立內(nèi)控評價運(yùn)行機(jī)制

公司在內(nèi)控評價實踐中，逐步建立了“風(fēng)險評估-風(fēng)險管控-內(nèi)控評價-缺陷改進(jìn)-考核評比”不斷循環(huán)往復(fù)的機(jī)制。即每年年初，各部門、各分子公司對當(dāng)年可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行評估，并調(diào)整或制定相應(yīng)的管控措施，年中各部門、各分子公司對各類風(fēng)險持續(xù)管控，內(nèi)控審計部、安全監(jiān)督局等監(jiān)督部門對各類風(fēng)險持續(xù)監(jiān)控并進(jìn)行專項檢查，年末內(nèi)控審計部對各部門、各分子公司一年來風(fēng)險管控措施執(zhí)行情況、風(fēng)險管控效果進(jìn)行系統(tǒng)評價，對于評價過程中發(fā)現(xiàn)的問題，分析原因，分解責(zé)任，落實整改，并對評價結(jié)果打分評比。

由于建立了這樣一種常態(tài)性的內(nèi)控監(jiān)督評價機(jī)制，所有的內(nèi)控實施人員，包括公司領(lǐng)導(dǎo)和具體操作人員，都能自覺遵守各項管控措施，并努力采取各類措施以有效控制風(fēng)險，謀求公司的長遠(yuǎn)發(fā)展、科學(xué)發(fā)展和安全發(fā)展。

（三）實施全員內(nèi)控評價

正如財政部王軍副部長在企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范聯(lián)合培訓(xùn)班上的講話所說，公司中每個人都是內(nèi)部控制的劇中人和責(zé)任人。公司內(nèi)控評價開始就沒有走一般企業(yè)慣常走的評價組主導(dǎo)型的模式，而是走了一條全員內(nèi)控自我評價的道路。公司內(nèi)控評價的第一步首先是各部門、各分子公司對照自我評價工作底稿自我評價，撰寫自我評價報告，自己評價自己到底做的怎么樣，還有那些不足和缺陷待改進(jìn)。

在這種評價方法下，全體員工既是自己所負(fù)責(zé)領(lǐng)域內(nèi)控的執(zhí)行者，也是評價者。每位員工對自身工作的領(lǐng)域無疑是最了解的，由員工自己對照自我評價工作底稿的關(guān)鍵點，對自己實施的工作進(jìn)行評價，員工會深刻了解自己工作中的不足，并主動的進(jìn)行彌補(bǔ)和改正，同時也能提出更具有操作性和針對性的改正建議。為彌補(bǔ)自己評價自己所缺乏的客觀性，內(nèi)控審計部抽調(diào)人員組成獨(dú)立的評價工作組，對自我評價工作底稿和自我評價報告進(jìn)行復(fù)核，并選擇重要方面，使用專業(yè)評價方法測試。

這種評價方法實施以來，深刻改變了各分子公司、各部門的內(nèi)控意識，增強(qiáng)了全體員工的內(nèi)控責(zé)任感，從最初的“我被內(nèi)控”，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“我要內(nèi)控”，如一些部門和公司，主動要求增加自我評價的流程，并接受評價工作組的檢查。這種評價方法也充分調(diào)動了全體員工在內(nèi)控工作中的積極性，各分子公司、各部門自覺行動起來，加強(qiáng)學(xué)習(xí)內(nèi)控知識，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，整章建制，主動系統(tǒng)完善和改進(jìn)公司的各項內(nèi)控建設(shè)，彌補(bǔ)自己在工作中不足，公司的整體內(nèi)控建設(shè)發(fā)生了翻天覆地變化，公司的內(nèi)控文化深入人心，公司的整體管理水平得到迅速提高。

（四）內(nèi)控評價推動內(nèi)控執(zhí)行

“天下之事，不難于立法，而難于法之必行”。內(nèi)控的最大的難點不在于制度不全，而在于執(zhí)行不力。公司自實施內(nèi)控評價以來，一直把推動內(nèi)控的執(zhí)行列為內(nèi)控評價的主要目的。

公司每年都實施內(nèi)控自我評價，但每年全體員工對照進(jìn)行自我評價的關(guān)鍵控制點不是一成不變的，而是每年根據(jù)監(jiān)管要求的變化、公司管控要求的變化、當(dāng)年風(fēng)險評估的結(jié)果、上一年內(nèi)控評價發(fā)現(xiàn)的問題等進(jìn)行調(diào)整，將最新的外部監(jiān)管要求和公司內(nèi)部管控要求貫徹落實，促進(jìn)了這些管控措施的真正落地，同時公司的內(nèi)控評價始終圍繞公司的主要風(fēng)險展開，圍繞最常出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)展開，不斷督促公司各個層面加強(qiáng)管理，有效防范風(fēng)險。

（五）致力于全體分子公司管理水平提升

中國神華下屬有40多家二級分子公司，分布在煤炭、電力、鐵路、港口、航運(yùn)五大業(yè)務(wù)板塊，神東煤炭、國華電力等幾家大的公司資產(chǎn)和收入總額占集團(tuán)公司相當(dāng)大比重，根據(jù)方案分析，如果只做這幾家公司內(nèi)控評價，基本能夠滿足監(jiān)管要求。但是中國神華沒有將內(nèi)控評價理解為僅僅滿足監(jiān)管要求，或者走形式，而是致力于全面提升所有分子公司內(nèi)控管理水平。

歷年來，對于幾大分子公司以外的其他公司的內(nèi)控工作，中國神華也常抓不懈。如各個公司的內(nèi)控底稿和報告，內(nèi)控評價組全部復(fù)核，對于幾大分子公司外的其他公司，內(nèi)控評價組也派人親赴現(xiàn)場，測試重要業(yè)務(wù)，訪談有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。以致力于推動全集團(tuán)內(nèi)控管理水平提高，避免各分子公司間內(nèi)控發(fā)展水平不平衡。

六、內(nèi)控評價中存在的問題和對策

公司實行以風(fēng)險評估為基礎(chǔ)的內(nèi)控評價以來，也清醒看到尚存在一些問題和不足，對于存在的問題和不足，公司一直在積極改進(jìn)、應(yīng)對和系統(tǒng)解決。

（一）風(fēng)險和管控措施重要性分級

風(fēng)險評估是公司內(nèi)部控制和評價的方向，公司從2006年以來，每年進(jìn)行風(fēng)險評估，根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，制定管控措施和實施內(nèi)控評價。但是公司目前只評估出公司和各分子公司層面的重大風(fēng)險，對重大風(fēng)險進(jìn)行重點管控，對于重大風(fēng)險及其他風(fēng)險的關(guān)鍵風(fēng)險點，缺乏適合公司管控體系和管理需要的風(fēng)險分級、分層標(biāo)準(zhǔn)，尚未建立分層級的風(fēng)險管理策略及風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制，可能導(dǎo)致公司不能依照風(fēng)險的管理層級，有效配置人力和資源，合理管控和評價公司存在的全部風(fēng)險。

針對此問題，公司將進(jìn)行風(fēng)險評估科研立項，補(bǔ)充完善公司風(fēng)險信息庫，對風(fēng)險進(jìn)行分級、分層、分類、分擔(dān)，建立分層級的風(fēng)險管控策略和風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制，在確定風(fēng)險管理關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)和關(guān)鍵崗位的基礎(chǔ)上，平卻管控責(zé)任和評價各項風(fēng)險。

（二）評價結(jié)果評比

公司目前尚未將內(nèi)控評價結(jié)果納入各分子公司、各部門的績效考核，原因是目前的打分評比方法，不能客觀比較不同規(guī)模大小、不同發(fā)展階段（如生產(chǎn)期和基建期）、不同業(yè)務(wù)類型（如煤炭生產(chǎn)企業(yè)和鐵路運(yùn)輸企業(yè)、境內(nèi)外企業(yè)、復(fù)雜業(yè)務(wù)與簡單業(yè)務(wù)企業(yè)）企業(yè)間內(nèi)控發(fā)展水平，這在一定程度上影響到內(nèi)控的貫徹執(zhí)行和內(nèi)控評價的效果。

針對此問題，公司正在考慮對風(fēng)險評估和內(nèi)部控制進(jìn)一步深化，制定一套具有科學(xué)性、客觀性、可操作性、可比性、適應(yīng)性的評價標(biāo)準(zhǔn)和辦法，對各分子公司、各部門的評價結(jié)果評比，在此基礎(chǔ)上，逐步過渡到對評價結(jié)果考核。

（三）評價指標(biāo)定量化

公司目前使用的評價標(biāo)準(zhǔn)主要是定性指標(biāo)，缺乏定量指標(biāo)，例如對關(guān)鍵控制點：“公司在制定戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和指標(biāo)時，是否明確規(guī)定所需資源支持以及未來所需獲取資源的范圍、重點、計劃”進(jìn)行自我評價時，目前可選的答案是“是”和“否”，在選擇“是”時，不能反映“是”的程度，當(dāng)連續(xù)兩年都選擇“是”時，也不能反映出公司針對此關(guān)鍵控制點的管控水平提高了沒有，提高了多少。當(dāng)不同的兩個分子公司都選擇“是”時，也不能反映這兩個分子公司針對此關(guān)鍵控制點的管控水平的差異。

目前公司一是調(diào)整評價指標(biāo)，減少定性指標(biāo)，增加定量指標(biāo)；二是在不得不使用定性指標(biāo)時，增加定性指標(biāo)的梯度選擇，例如增加“差、較差、一般、好、較好、很好”等答案的選擇，并賦予不同的分值，以區(qū)別不同的管控水平。

第5篇：風(fēng)險管控原則范文

隨著各類風(fēng)險管控體系的發(fā)展，相關(guān)風(fēng)險評估、管控方法越來越專業(yè)，但僅有少數(shù)歸口管理部門對此全面了解，導(dǎo)致生產(chǎn)風(fēng)險、內(nèi)控風(fēng)險、廉政風(fēng)險的相關(guān)要求未能有效體現(xiàn)在日常工作制度中。未有效利用信息化手段管理。最新的制度只存在于過往的發(fā)文中，或是部分員工的資料文件夾中，企業(yè)員工對于不經(jīng)常使用的制度難以查閱。

新型管理制度體系設(shè)計方法

現(xiàn)代企業(yè)管理行為針對多個管理因素實施，注重多維的立體式協(xié)調(diào)處理?，F(xiàn)代供電企業(yè)的管理決策通常要考慮管理目標(biāo)、風(fēng)險管控等多方面的因素。管理制度體系建設(shè)除考慮上述因素外，還應(yīng)明確制度的管理對象和范圍、體系結(jié)構(gòu)、制度的展現(xiàn)形式等。

制度體系的管理目標(biāo)

在制度建設(shè)前，應(yīng)該明確相應(yīng)業(yè)務(wù)的管理目標(biāo)和策略。同時，各類制度的管理目標(biāo)應(yīng)一致。通常，制度體系建設(shè)應(yīng)遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向，其宗旨是確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所既定的管理目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇，從而確保所有管理制度方向一致。為確保制度對戰(zhàn)略的承接，在制度審核階段，應(yīng)組織相關(guān)人員進(jìn)行評審。

制度管理的對象和范圍

制度管理的對象是業(yè)務(wù)，主要規(guī)范各管理層在業(yè)務(wù)中的職責(zé)范圍、工作程序和方法。所以，在明確企業(yè)需要哪些制度前，首先要理清企業(yè)有哪些業(yè)務(wù)。根據(jù)業(yè)務(wù)范圍的大小，分為業(yè)務(wù)領(lǐng)域、一級業(yè)務(wù)、二級業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)事項。按照制度與二業(yè)務(wù)對應(yīng)、業(yè)務(wù)事項與業(yè)務(wù)流程對應(yīng)的原則，明確企業(yè)需要哪些制度和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書。

制度體系內(nèi)部結(jié)構(gòu)

根據(jù)供電企業(yè)業(yè)務(wù)特點，制度體系結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循以下幾個基本原則：制度應(yīng)彼此獨(dú)立、全無遺漏；制度體系應(yīng)具有清晰的邏輯框架；制度之間應(yīng)緊密聯(lián)系與配合，形成一個有機(jī)整體。根據(jù)供電企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，劃分了電網(wǎng)企業(yè)的三大核心業(yè)務(wù)，即管理資產(chǎn)、傳送電能和服務(wù)客戶。圍繞這三大核心業(yè)務(wù)，有六項綜合管理職能和五大支持職能（見圖1）。

制度的內(nèi)容

通過對供電企業(yè)已有制度的梳理，結(jié)合同國家標(biāo)準(zhǔn)、法律的比較，制度應(yīng)包含以下幾個方面的內(nèi)容：制度信息表、總則、引用文件、術(shù)語和定義、職責(zé)界面、管理內(nèi)容和方法、附則和附錄。同時，還應(yīng)清晰地展示業(yè)務(wù)管理流程，對每個流程節(jié)點的業(yè)務(wù)指引和管理要求進(jìn)行詳細(xì)闡述。流程圖和表單中都包含有具體的崗位信息，通過對崗位相關(guān)流程的梳理，可形成職責(zé)手冊、崗位手冊等（見圖2）。

制度體系的風(fēng)險管控措施

南方電網(wǎng)公司建立了多套比較完善的風(fēng)險管理體系，如安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系、內(nèi)控管理體系、廉政風(fēng)險管理體系等。制度體系建設(shè)時，應(yīng)充分考慮風(fēng)險防控措施。比較簡便的方法是，將這些比較成熟的風(fēng)險管理體系融入到制度體系中。具體做法是，在制度編制前，由風(fēng)險管控部門提示各類制度應(yīng)防控的業(yè)務(wù)風(fēng)險及其應(yīng)對原則。制度編制完成后，再由風(fēng)險管控部門來對制度中的管控措施進(jìn)行審核。制度質(zhì)量控制制度過程中，應(yīng)組織企業(yè)負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略制定部門、制度相關(guān)方共同參與制度評審。一方面通過戰(zhàn)略承接性審查，提高了制度質(zhì)量和可操作性，避免了制度起草人員的專業(yè)局限性，確保了制度對企業(yè)戰(zhàn)略的承接；另一方面通過評審、討論，協(xié)商接口標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化橫向協(xié)同的業(yè)務(wù)流程，在制度出臺前達(dá)成廣泛共識，確保制度編制時充分考慮多方利益，避免“違法制度”、“尋租制度”、“打架制度”的出臺。制度體系信息化管理按照無紙化辦公的發(fā)展趨勢，紙質(zhì)版的制度既不方便應(yīng)用，也不利于及時更新調(diào)整。應(yīng)該用信息化手段對制度體系進(jìn)行管理、維護(hù)，并提供制度的擴(kuò)展應(yīng)用。某供電企業(yè)建設(shè)的制度管理系統(tǒng)，包含了制度總覽、基本查詢、高級檢索、知識庫管理、意見反饋、制度評價以及系統(tǒng)管理七個模塊，具備的功能包括檢索、查詢、日常更新等基本功能，另外，還具備展示制度體系的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)、形成制度間的引用鏈接關(guān)系以及建立制度與風(fēng)險管控要求的對應(yīng)關(guān)系等高級應(yīng)用功能。

結(jié)論及建議

第6篇：風(fēng)險管控原則范文

一、財務(wù)風(fēng)險管理的特點

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中，會面臨一定的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險主要是指企業(yè)在籌資、流轉(zhuǎn)及資金回收等過程中面臨的機(jī)會損失。財務(wù)風(fēng)險管理具有系統(tǒng)性、動態(tài)性、連續(xù)性和循環(huán)性的特點。系統(tǒng)性是指財務(wù)風(fēng)險管理是事前預(yù)防、事中防范和事后管控等系統(tǒng)化統(tǒng)一體，對財務(wù)風(fēng)險的管理與控制也是在系統(tǒng)環(huán)境的影響之下；動態(tài)性是指財務(wù)風(fēng)險的管理手段需要依據(jù)財務(wù)風(fēng)險的種類及其發(fā)展性特點，進(jìn)行動態(tài)、靈活地應(yīng)對；持續(xù)性是指財務(wù)風(fēng)險管理涉及籌資、流轉(zhuǎn)及資金回收等多個業(yè)務(wù)流程，是持續(xù)發(fā)展，不間斷的管理應(yīng)對體系；循環(huán)性則是指財務(wù)風(fēng)險管理并非可以永久消除、一勞永逸，而是循環(huán)發(fā)展，不斷變化的過程。

二、加強(qiáng)水電投資企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控，提高財務(wù)管理的意義

（一）改變了水電投資企業(yè)發(fā)展重效益、輕管理的格局，提高了資金的利用效率

水電投資企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險有其自身的特殊性，這主要表現(xiàn)在水電施工企業(yè)的前期投資大、負(fù)債率高及回報周期長等。長期以來，為有效控制水電投資企業(yè)的成本，水電投資方一直將利潤率作為衡量發(fā)展水平及經(jīng)濟(jì)效益的有效指標(biāo)。但只注重利潤，而不關(guān)注管理，尤其是財務(wù)風(fēng)險管理，一直是水電投資企業(yè)面臨的重要問題。加強(qiáng)水電投資企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理，可以及時發(fā)現(xiàn)投資運(yùn)營中不利因素，將潛在風(fēng)險損失降到最低。此外，對其企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的有效管控，還提高了資金的利用效率。水電投資企業(yè)根據(jù)投資回報率，建立相應(yīng)的風(fēng)險評價體系，并將當(dāng)前收益與未來收益進(jìn)行對比，從而選擇合適的路徑將相關(guān)的資金流投入到水電投資企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展中，獲得良好收益。

（二）有效降低了水電投資企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，有利于建立完善的財務(wù)體系和資金管理機(jī)制

財務(wù)風(fēng)險的管控一直是水電投資企業(yè)財務(wù)管理過程中的重點與難點。水電投資企業(yè)的財務(wù)管理風(fēng)險表現(xiàn)在籌資過程中的機(jī)會成本、投資興建過程中的壞賬及人為操控及投資活動完成后的利息損失等。加強(qiáng)水電投資企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理，可以通過建立完善的財務(wù)管理體系，將風(fēng)險水平控制在預(yù)定的范圍之內(nèi)。當(dāng)然，完善的財務(wù)體系不僅包括財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制，還應(yīng)體現(xiàn)在財務(wù)風(fēng)險管理制度、財務(wù)風(fēng)險管控人員等方面。水電投資企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控中最重要的方面就是對資金，尤其是流動資金的管控，而財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制的有效運(yùn)營，也會對建立科學(xué)合理的資金管理機(jī)制產(chǎn)生作用。

（三）加強(qiáng)水電投資企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的管控有利于強(qiáng)化對單位收益分配的評價

水電投資企業(yè)的收益分配在我國法律上已有明確的規(guī)定，會計法及相關(guān)的會計準(zhǔn)則也對企業(yè)的收益分配進(jìn)行了有效的限定，如必須在特定年限內(nèi)計提法定盈余公積，其次計提任意盈余公積，然后再允許向投資者分配利潤等。加強(qiáng)水電投資企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的管控，就是本著謹(jǐn)慎性的原則，在對單位收益?M行分配的過程中，充分考慮投資過程中的潛在風(fēng)險，而不是為了美化財務(wù)報表、虛增利潤率，向利益相關(guān)者進(jìn)行不合程序的收益分配。加強(qiáng)對單位收益分配的評價客觀上會產(chǎn)生兩種作用：一是通過建立有效的“風(fēng)險―收益”評價體系，合理評價水電投資企業(yè)的投資行為；二是保障水電投資企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展，科學(xué)管控風(fēng)險，并可以進(jìn)行有效率的再投資行為。

三、構(gòu)建水電投資企業(yè)財務(wù)保障機(jī)制，提升水電投資企業(yè)風(fēng)險管控水平的舉措

（一）提高水電投資企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范意識，建立和完善水電投資企業(yè)財務(wù)管理體系

當(dāng)前，水電投資企業(yè)要建立有效的財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制，一是要提升風(fēng)險防范意識，另一方面建立完善的財務(wù)管理體系。具體來說，提高水電投資企業(yè)的風(fēng)險防范意識，就財務(wù)管理人員來說，要對水電企業(yè)施工產(chǎn)生的財務(wù)活動，尤其是資金活動進(jìn)行合理管控，對可能存在的各種風(fēng)險進(jìn)行評估，提升應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的意識；就水電投資企業(yè)管理層來說，為降低財務(wù)風(fēng)險，必須重視財務(wù)管理工作，提升財會人員的風(fēng)險防范意識，并通過企業(yè)研討和管理培訓(xùn)等形式將風(fēng)險防范有效實施。此外，實現(xiàn)對水電投資企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的有效管控離不開體制機(jī)制的建設(shè)。建立和完善水電投資企業(yè)的財務(wù)管理體系，就是要將財務(wù)管理、風(fēng)險防范及財務(wù)監(jiān)督等有效結(jié)合，通過制度化規(guī)定、多元化形式和規(guī)范化行為將水電投資企業(yè)的財務(wù)管理控制在相對較高的水平之上。

（二）拓展水電投資企業(yè)的籌資渠道，建立多元化的籌資機(jī)制，增加風(fēng)險管控建設(shè)支出

有效管控水電投資企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，其重要體現(xiàn)是優(yōu)化其籌資方式。水電投資企業(yè)的投資成本一般較大，負(fù)債率相對較高，負(fù)債水平從20%-80%不等，且規(guī)模越大的水電企業(yè)其負(fù)債率也往往越高。為獲得水電項目投資所需的現(xiàn)金流，水電投資企業(yè)經(jīng)常會發(fā)生籌資行為，向銀行等金融機(jī)構(gòu)融資是絕大多數(shù)的水電投資企業(yè)面臨的選擇。但從銀行等機(jī)構(gòu)取得發(fā)展資金具有很大的限制性，且渠道單一，因此必須充分利用債券籌資、票據(jù)籌和其他形式的籌資方式，以實現(xiàn)水電投資企業(yè)籌資方式的豐富多元。當(dāng)然，還要充分考慮政策的可得性，利用水電企業(yè)專用款等積極解決企業(yè)的籌資難題。此外，還要注重增加風(fēng)險管控建設(shè)支出，將風(fēng)險防范成本納入財務(wù)管理的總成本之中，通過建設(shè)風(fēng)控崗和管控準(zhǔn)則等對水電投資企業(yè)進(jìn)行有效的財務(wù)風(fēng)險管理。

（三）深化水電投資企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管控觀念，并有效規(guī)范財務(wù)管理活動

水電投資企業(yè)當(dāng)前面臨的突出問題是財務(wù)風(fēng)險管理意識薄弱，未能對前期籌資、中期運(yùn)營及后期評價與監(jiān)督等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效規(guī)范。為此，水電企業(yè)管理層要注重深化財會人員的財務(wù)風(fēng)險管理觀念，并結(jié)合項目的實際發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行理念的轉(zhuǎn)移。為有效規(guī)范水電投資企業(yè)的財務(wù)管理活動，對于企業(yè)發(fā)生的前期籌資行為，要注重識別機(jī)會，盡可能降低項目成本，并將籌資風(fēng)險指標(biāo)納入到財務(wù)評價之中；對于企業(yè)發(fā)生的中期運(yùn)營發(fā)展流程，要注重對現(xiàn)金流的管控，并根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)合理確定其運(yùn)營風(fēng)險等級；對于企業(yè)發(fā)生的后期評價及監(jiān)督，要建立科學(xué)合理的財務(wù)管理體系，并根據(jù)“收益―風(fēng)險”對等的原則對水電投資企業(yè)的項目投資行為進(jìn)行評定。

（四）創(chuàng)新水電投資企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)體制，引進(jìn)財務(wù)風(fēng)險管控人才，提升管理專業(yè)化水平

水電投資企業(yè)通過設(shè)立總會計師職位，實現(xiàn)了財務(wù)管理的有效性。為建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制，各水電投資企業(yè)應(yīng)盡快建立總會計師負(fù)責(zé)制，以制度形式確立總會計師的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。通過這項改革，建立全面的內(nèi)部管理框架，對水電投資企業(yè)建設(shè)發(fā)展意義重大。此外，水電投資企業(yè)應(yīng)加大人才引進(jìn)力度，將高素質(zhì)和專業(yè)化的財務(wù)風(fēng)險管控人才投入到水電投資企業(yè)的財務(wù)管控活動中，如將風(fēng)險管理與控制方面的專家引入水電投資企業(yè)的再投資環(huán)節(jié)，從事企業(yè)收益的界定和戰(zhàn)略的規(guī)劃。

第7篇：風(fēng)險管控原則范文

【關(guān)鍵詞】地鐵運(yùn)營；安全風(fēng)險；運(yùn)營管控；策略；

中圖分類號：U231文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、前言

隨著城市經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展，城市人口數(shù)量也在逐年遞增，然而地鐵作為城市人通運(yùn)輸?shù)闹饕?，在日常的運(yùn)營中面臨著十分巨大的風(fēng)險。近幾年頻頻發(fā)生的地鐵事故，如深圳地鐵三號線地面塌陷事故、深圳地鐵五號線工地坍塌和深圳地鐵五號線風(fēng)井坍塌事故事故等，不僅造成了重大的人員傷亡和資金損失，也間接證明了地鐵安全運(yùn)營的風(fēng)險大這一點。但人們對地鐵的需要不可否認(rèn)，因此關(guān)于地鐵運(yùn)營風(fēng)險的分析與管控策略的研究有著很大的價值和意義。

二、地鐵運(yùn)營風(fēng)險管控概述

地鐵風(fēng)險管控指的是地鐵風(fēng)險管理人員通過地鐵日常運(yùn)營中各方面的情況進(jìn)行假設(shè)，并分析各種各樣風(fēng)險事件的發(fā)生幾率?；谒捻楋L(fēng)險基本控制理念（風(fēng)險回避、損失控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留）下，對各種各樣風(fēng)險事件作出相對應(yīng)的預(yù)防策略和緊急應(yīng)對策略，從而減少地鐵運(yùn)營風(fēng)險事件的發(fā)生和發(fā)生時造成的損失，提高地鐵運(yùn)營過程的安全系數(shù)，進(jìn)而實現(xiàn)地鐵日常安全運(yùn)營。要求相關(guān)部門以鐵的手腕、鐵的紀(jì)律、鐵的面孔來抓安全工作，始終堅守“沒有安全就沒有運(yùn)營”的理念，落實各項運(yùn)營安全工作措施，打造安全地鐵[1]。

三、地鐵運(yùn)營安全管控的發(fā)展現(xiàn)狀

我國首次提出重視地鐵運(yùn)營安全風(fēng)險是在《安全生產(chǎn)法》頒布之后，因當(dāng)時的地鐵運(yùn)營安全風(fēng)險管控仍然處于起步階段，同時由于對地鐵安全風(fēng)險管控的基本理念不全和相關(guān)技術(shù)設(shè)備較為落后。且在車輛、線路、機(jī)電、土建系統(tǒng)方面采取的是人為評價，地鐵運(yùn)營設(shè)備需要人為檢修，因而容易造成風(fēng)險事故；然而隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，地鐵運(yùn)營設(shè)備也跟隨潮流進(jìn)行自動化改革。另一方面，人口基數(shù)大是我國的主要特點之一。因而城市內(nèi)眾多人口數(shù)不僅給城市內(nèi)交通帶來很大的困擾，也加重了地鐵安全運(yùn)營的負(fù)擔(dān)，即便處于科技自動化的地鐵運(yùn)營設(shè)備下，也存在著很大的風(fēng)險。香港地鐵運(yùn)營安全風(fēng)險管控值得一提，當(dāng)?shù)刈裱瑼LARP原則，在地鐵運(yùn)營風(fēng)險管控方面的技術(shù)水平與國際水平持平，值得我們?nèi)藬?shù)研究和學(xué)習(xí)。如香港地鐵的安全經(jīng)理崗位設(shè)置及其職責(zé)、風(fēng)險防范以及數(shù)值分析、預(yù)警機(jī)制和處理程序等。香港地鐵先進(jìn)技術(shù)給香港地鐵運(yùn)營帶來了安全經(jīng)濟(jì)、高效舒適的運(yùn)營環(huán)境，切實貫徹可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

四、地鐵安全運(yùn)營風(fēng)險管控存在的問題及其風(fēng)險風(fēng)險評估

（一）地鐵安全運(yùn)營風(fēng)險管控存在問題

由于我國地鐵運(yùn)營正處于比較薄弱的發(fā)展階段，因而會存在許多方面的安全風(fēng)險因素，以及存在問題，目前，我國的地鐵運(yùn)營風(fēng)險管控與發(fā)達(dá)國家的地鐵運(yùn)營風(fēng)險管控相比依舊存在著較大的差距，主要體現(xiàn)在以下四個方面。其一，相關(guān)技術(shù)工作者只注重于局部風(fēng)險，沒能全面考慮整個運(yùn)營過程中的風(fēng)險；其二，目前各城市的地鐵運(yùn)營風(fēng)險管控多數(shù)采用“歸納法”對地鐵運(yùn)營的風(fēng)險進(jìn)行評測，該方式較為被動，缺乏對未知因素的的預(yù)測，不能適應(yīng)實際情況多變的需求看，其三，地鐵運(yùn)營風(fēng)險管控缺乏長期性的實施機(jī)制，在地鐵運(yùn)營風(fēng)險管控方面不能根據(jù)實際情況的變化做出最合理的對應(yīng)策略；其四，缺乏系統(tǒng)，科學(xué)的風(fēng)險管理理論方法指導(dǎo)，缺乏科研項目投入，影響地鐵安全運(yùn)營。

（二）地鐵安全運(yùn)營風(fēng)險評估

影響地鐵安全運(yùn)營的因素主要包括人（乘客、工作人員等）、機(jī)（供電系統(tǒng)、車輛系統(tǒng)、通信設(shè)備、排水設(shè)備、輔助設(shè)施等）、環(huán)（自然環(huán)境、社會環(huán)境等）管（管理制度、管理者職責(zé)體系、安全投入等）四個方面的社會因素。因而，地鐵運(yùn)營相關(guān)工作者可通過收集相關(guān)數(shù)據(jù)并綜合分析后歸納總結(jié)出發(fā)生事故的概率與事故后果，以及運(yùn)營事故發(fā)生的可能性與嚴(yán)重程度，即地鐵運(yùn)營系統(tǒng)的事故風(fēng)險。并把數(shù)據(jù)結(jié)果作為對風(fēng)險事件進(jìn)行實質(zhì)性剖析的基礎(chǔ)，分析風(fēng)險事件進(jìn)行等級評定，并考慮其鏈條效應(yīng)，確定風(fēng)險時間是否對乘客造成致命的威脅，從而根據(jù)實際運(yùn)營情況制定風(fēng)險事件發(fā)生時，能根據(jù)不同環(huán)境和條件采取對應(yīng)的救援策略。不僅有效防范風(fēng)險同時節(jié)省資源產(chǎn)生事半功倍的效果，還有效實現(xiàn)乘客在候車――乘車――出站這一過程中對自身生命財產(chǎn)的保障，并爭取在規(guī)定時間內(nèi)將乘客安全送達(dá)目的地[2]。

五、我國地鐵運(yùn)營安全中的風(fēng)險管控策略

為提高我國地鐵運(yùn)營安全系數(shù)，解決地鐵運(yùn)營目前所面臨的問題，可從以下幾方面進(jìn)行著手進(jìn)行。

（一）建立新型地鐵運(yùn)營風(fēng)險管理體系

引進(jìn)國外先進(jìn)地鐵運(yùn)營風(fēng)險管理模式，并與國內(nèi)地鐵運(yùn)營風(fēng)險管理模式相互比較并歸納總結(jié)出優(yōu)勢，取長補(bǔ)短，建立新型地鐵運(yùn)營風(fēng)險管理體系。實現(xiàn)嚴(yán)格設(shè)計并監(jiān)督執(zhí)行地鐵運(yùn)營中風(fēng)險測評工作，提升測評工作的細(xì)致度和精準(zhǔn)度的目標(biāo)，盡最大努力減少安全干擾因素，將安全風(fēng)險降到最低。

（二）完善技術(shù)指標(biāo)

先進(jìn)技術(shù)指標(biāo)是地鐵運(yùn)營安全工作的重要支柱。應(yīng)綜合分析國內(nèi)外各地鐵運(yùn)營風(fēng)險管控工作經(jīng)驗，針對當(dāng)?shù)氐罔F安全風(fēng)險隱患，進(jìn)行定量分析，合理規(guī)劃地鐵施工與檢修，加強(qiáng)地鐵運(yùn)營系統(tǒng)的建設(shè)同時強(qiáng)化技術(shù)論證和過程控制管理并進(jìn)行全面監(jiān)控，堅持創(chuàng)新的原則，突破各方面工作的困難，切實保證地鐵運(yùn)營安全工作可持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，從源頭控制風(fēng)險事故發(fā)生。

（三）貫徹“預(yù)防先行”的核心

安全工作是地鐵安全運(yùn)營的核心，可通過采用先進(jìn)地鐵運(yùn)營安全風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)，對整個運(yùn)營過程進(jìn)行分階段管理，并將風(fēng)險事件的發(fā)生進(jìn)行預(yù)警分類，并對特殊環(huán)境下的安全風(fēng)險進(jìn)行評估管理，提前做好風(fēng)險事故發(fā)生的準(zhǔn)備，避免事件發(fā)生后在疏散過程中發(fā)生混亂從而引發(fā)相互踩踏現(xiàn)象。

（四）強(qiáng)化責(zé)任和意識

城市地鐵運(yùn)營相關(guān)主要負(fù)責(zé)人對地鐵運(yùn)營中存在的安全風(fēng)險負(fù)有首要的責(zé)任。地鐵相關(guān)工作者制定科學(xué)、合理的規(guī)章制度，加強(qiáng)地鐵檢票安檢，預(yù)防類似昆明槍擊事件發(fā)生，減少不必要的傷亡和損失。此外，地鐵的安全運(yùn)營離不開每位員工的努力，只有領(lǐng)導(dǎo)和員工相互扶持，共同提高安全意識，責(zé)任意識，才能營造“運(yùn)營安全、乘客安全、員工安全”的文化氛圍。

(五) 推動現(xiàn)代化管理

在加強(qiáng)自動化技術(shù)的同時，應(yīng)跟隨國際同行業(yè)安全風(fēng)險管控最新動態(tài)的變動而變動，合理引進(jìn)新型現(xiàn)代安全生產(chǎn)管控的方法并加以改良應(yīng)用。在建設(shè)過程中，應(yīng)注意風(fēng)險事件的查處，被動型風(fēng)險事件的管理方法、主動型風(fēng)險事件的處理轉(zhuǎn)變等。將傳統(tǒng)經(jīng)驗型地鐵運(yùn)營管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范化技術(shù)型管理模式，從而提高運(yùn)營安全管理水平。

六、總結(jié)

面對我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)飛速發(fā)展以及人口劇增帶來的新挑戰(zhàn)，城市地鐵領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚認(rèn)識影響地鐵運(yùn)營的風(fēng)險因素以及存在問題的根本所在，通過實踐探索地鐵運(yùn)營風(fēng)險管控規(guī)律，綜合分析后建立并完善有效的地鐵運(yùn)營安全管理體系，不斷提高運(yùn)營安全管控水平。從而生針對性的在根本上消除安全隱患，防止事故發(fā)生，打造以安全為主、科技為輔、高效可靠的現(xiàn)代化地鐵。

參考文獻(xiàn)

[1]曾鐵梅,侯建國.地鐵營運(yùn)風(fēng)險管理初探[J]. 武漢大學(xué)學(xué)報(工學(xué)版). 2009,06(06).

第8篇：風(fēng)險管控原則范文

1.1資金管理問題

目前，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為我國市場經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，在房地產(chǎn)開發(fā)的過程中，資金是非常重要的。從2014年開始，房地產(chǎn)企業(yè)的資金狀況直接進(jìn)入“一落千丈”的局面，除了融資難、融資渠道有限等因素外，房地產(chǎn)行業(yè)整體低迷、業(yè)績下跌以及回款難也成為重要原因，這些問題嚴(yán)重束縛房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，有的甚至?xí)蛊髽I(yè)進(jìn)入破產(chǎn)的境地。

1.2施工項目管理問題

1.2.1工程預(yù)結(jié)算管理方面，目前較多企業(yè)在工程項目預(yù)算管理極不規(guī)范，預(yù)算編制缺乏依據(jù)，預(yù)算管理意識淡薄，部分工程項目預(yù)算管理體制不健全，導(dǎo)致工程成本浪費(fèi)與流失嚴(yán)重，使工程項目預(yù)算達(dá)不到預(yù)期的效果；工程預(yù)算監(jiān)督不到位，預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行力不強(qiáng)，預(yù)算監(jiān)督形同虛設(shè)，結(jié)果造成一些部門負(fù)責(zé)人盲目使用資金；預(yù)算編制缺乏準(zhǔn)確性和科學(xué)性，工程項目預(yù)算無法對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行全面的控制，不能確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2.2工程承包與分包的問題，對于房地產(chǎn)行業(yè)，工程承包和分包的現(xiàn)象是十分普遍的。在分包的過程中，很有可能將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的施工單位，一旦出現(xiàn)這種情況，很可能會影響工程的質(zhì)量和進(jìn)度；同時，也可能出現(xiàn)人身安全事故，給企業(yè)帶來各種不良的安全隱患。

1.2.3風(fēng)險管控方面，缺乏風(fēng)險管控意識，不能全面識別本企業(yè)存在的各種風(fēng)險，對風(fēng)險的分析不到位，一旦出現(xiàn)風(fēng)險，應(yīng)對風(fēng)險的措施采取不恰當(dāng)，不能及時、全面地處理風(fēng)險，給企業(yè)帶來巨大損失，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)倒閉。

2房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部控制的原則

2.1重要性原則

企業(yè)內(nèi)部控制在兼顧全局的基礎(chǔ)上，要分清重要事項和重大風(fēng)險業(yè)務(wù)單元，制定出更嚴(yán)格的措施，加強(qiáng)控制管理。對房地產(chǎn)企業(yè)來說，工程質(zhì)量和人身安全事故是企業(yè)的重要事項和重大風(fēng)險業(yè)務(wù)單元，對于這類事項要實行集體決策和聯(lián)簽制度。

2.2制衡性原則

房地產(chǎn)企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置與分工、業(yè)務(wù)流程等方面要相互制約、相互監(jiān)督、相互制衡。比如工程施工部和工程質(zhì)量部要分別設(shè)置兩個科室，由不同的兩位副總分別管理；材料的采購與驗收部門要分開設(shè)置等，也就是說完成某項工作要由互不隸屬的兩個以上部門來完成，以便形成互相監(jiān)督、相互制衡。

2.3成本效益原則

企業(yè)內(nèi)部控制要講究實施成本與效益，忽略成本的控制是無意義的控制。企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)必須全面考慮投入與產(chǎn)出效益之比，有些控制工作可能會影響工作效率，但能夠防范風(fēng)險的發(fā)生，這種控制對企業(yè)來說仍然是必須的。

3加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的策略

3.1加強(qiáng)企業(yè)資金管理與控制，建立科學(xué)規(guī)范的預(yù)算制度和體系，積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險

資金是企業(yè)的血脈，必須嚴(yán)格控制資金流入和流出，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，從內(nèi)部、外部多方位、多渠道籌集資金，保證支付能力和償債能力。企業(yè)應(yīng)該在本年末對下年的資金進(jìn)行全面的預(yù)算，嚴(yán)格按預(yù)算籌集、使用資金，嚴(yán)格按照預(yù)算的程序和審批權(quán)限管控資金，將資金管控貫穿于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，并實行預(yù)算與業(yè)績考核的無縫連接，做到節(jié)約有獎、超支有罰、獎罰分明的管理考核體制；對于確實需要超出預(yù)算的支出，應(yīng)該按照預(yù)算的審批程序和權(quán)限，逐級報批調(diào)整預(yù)算，使企業(yè)資金管控科學(xué)合理。

3.2提高現(xiàn)場管理人員和技術(shù)人員的素質(zhì)，嚴(yán)格控制分包工程的質(zhì)量

房地產(chǎn)企業(yè)與一般的工業(yè)企業(yè)有本質(zhì)的區(qū)別，它的產(chǎn)品金額較大并涉及到民生，一旦出現(xiàn)問題，給企業(yè)、國家、人民都會帶來巨大的損失，這要求房地產(chǎn)企業(yè)從業(yè)人員要有高度的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力，在工作中要恪盡職守，勤勉盡責(zé)。公司對工程總承包商在進(jìn)行工程分包時，要對分包工程的承包公司的情況、施工人員的素質(zhì)和技術(shù)水平有所了解；作為總承包商應(yīng)要求分包公司做好其公司人員的培訓(xùn)工作，提高其員工的技術(shù)水平和人員素質(zhì)；如果總承包方認(rèn)為分包公司人員管理達(dá)不到其要求，也可向該公司安排專業(yè)人才進(jìn)行管理施工，以確保工程質(zhì)量。對于分包出去的工程，嚴(yán)格按照工程預(yù)算書規(guī)定使用的材料，對不達(dá)標(biāo)的材料堅決予以退回，同時還要加強(qiáng)施工過程中工程量的監(jiān)督，決不允許偷工減料；還要聘請專業(yè)的監(jiān)理公司，對于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求比較嚴(yán)格的部分，要有監(jiān)理公司監(jiān)督管理；在有效監(jiān)督施工質(zhì)量的同時還要督促施工效率，減少怠工、費(fèi)工現(xiàn)象，有效地縮短工程工期；企業(yè)可結(jié)合施工現(xiàn)場和施工單位的實際情況，綜合考慮各種影響因素，并制定出合理的方案，總承包方也可適當(dāng)?shù)亟o予技術(shù)支持和相應(yīng)的獎懲制度。

3.3建立全局風(fēng)險意識，全面識別企業(yè)風(fēng)險，建立風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案

風(fēng)險是未來一個事件的發(fā)生或不發(fā)生的可能性給既定的目標(biāo)帶來的影響。風(fēng)險無處不在，只要一個事物存在就會面臨種種風(fēng)險，房地產(chǎn)企業(yè)亦如此。所以，房地產(chǎn)企業(yè)上至高層，下到普通員工，都應(yīng)該有較強(qiáng)的風(fēng)險管理意識，尤其是高層應(yīng)及時全面地向全員灌輸風(fēng)險管理思想，對工程質(zhì)量、人員安全等各業(yè)務(wù)層面采用行業(yè)風(fēng)險組合清單、職能部門風(fēng)險匯總等辦法進(jìn)行風(fēng)險識別，在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上對風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行分析與判斷，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的實際情況，合理選擇風(fēng)險應(yīng)對策略并不斷調(diào)險應(yīng)對策略，企業(yè)還需建立重大風(fēng)險預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制，明確責(zé)任人員，規(guī)范處理程序，風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，一旦出現(xiàn)問題及時處理解決，減少企業(yè)資產(chǎn)、聲譽(yù)等各方面的損失。

3.4結(jié)合本企業(yè)實際，建立健全內(nèi)部控制制度和內(nèi)部控制體系

內(nèi)部控制是一項系統(tǒng)工程，建立和實施一套統(tǒng)一、高質(zhì)量的內(nèi)部控制體系，有助于企業(yè)提高內(nèi)部管理水平和風(fēng)險防范能力。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合本企業(yè)實際，建立董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、內(nèi)部控制部門、審計部門、財務(wù)部門等良好的內(nèi)部控制架構(gòu)體系，各部門職責(zé)分工明確，能夠相互制衡；在業(yè)務(wù)層面上，內(nèi)部控制要涉及到企業(yè)的方方面面，每項業(yè)務(wù)都要有科學(xué)合理的管控制度，使企業(yè)整個管控過程不存在空白點；對重大項目的招標(biāo)、重大人事任免、重大責(zé)任事故的處理要按規(guī)定的程序和權(quán)限實行聯(lián)簽制度，任何人不能單獨(dú)決策或破壞聯(lián)簽制度，使企業(yè)內(nèi)部控制制度起到積極有效的作用。

4結(jié)語

第9篇：風(fēng)險管控原則范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管控型集團(tuán) 風(fēng)險管理 資本 規(guī)避

戰(zhàn)略管控型集團(tuán)是指集團(tuán)母公司為了實現(xiàn)集團(tuán)公司集體戰(zhàn)略目標(biāo)，而采取監(jiān)督、指導(dǎo)下屬企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃和各項營運(yùn)執(zhí)行的一系列管理模式。對于公司的運(yùn)行來說，很多風(fēng)險的產(chǎn)生都是來自于外部因素，但是公司不合理的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與管理制度也會產(chǎn)生風(fēng)險，無論是外部風(fēng)險還是內(nèi)部風(fēng)險，都需要企業(yè)不斷進(jìn)展制度調(diào)整與優(yōu)化，以此才能更好地對風(fēng)險進(jìn)行抵御和防范。

一、戰(zhàn)略管控型集團(tuán)在經(jīng)營中面對的各類風(fēng)險

（一）企業(yè)內(nèi)部的管理風(fēng)險

一方面，如果母公司對子公司的控制過度，隨意對子公司的資金進(jìn)行調(diào)配和剝離，則會降低子公司應(yīng)對風(fēng)險的能力，同時也會降低子公司的經(jīng)營積極性。但是另一方面，如果母公司對子公司的管控過于松懈，子公司又會不顧母公司情況擅自進(jìn)行經(jīng)營決策，則可能導(dǎo)致母公司陷入危機(jī)。一般來說，母公司對子公司的控制都是來自于對股權(quán)的持有，卻沒有系統(tǒng)的激勵與監(jiān)督管理制度，加大了對子公司進(jìn)行正確控制的難度。再加上母公司自身的財務(wù)人員與管理人員專業(yè)勝任能力不足的情況，就會產(chǎn)生一系列的情況與問題。

（二）戰(zhàn)略方面的風(fēng)險

企業(yè)的母公司在對子公司進(jìn)行控制的過程中，戰(zhàn)略的布置是其中需要注意的重要管理環(huán)節(jié)。在企業(yè)戰(zhàn)略的布置中需要考慮的風(fēng)險情況是多方面的，一方面企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，如政策改變、原材料價格變化、宏觀大環(huán)境的改變、社會人文情況的變化等等，這些外部因素，企業(yè)本身是不能或難以做出改變的，假若戰(zhàn)略決策不正確，企業(yè)就會錯失機(jī)遇乃至難以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。與此同時，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃決定著企業(yè)的預(yù)算分配、經(jīng)營方式選擇，以及企業(yè)整體資源的配置等。母子公司之間雖然經(jīng)營目的相同，但面對的市場情況和各自的經(jīng)營能力和具體利益完全不同，在實際運(yùn)行中，就會產(chǎn)生各種問題。

（三）財務(wù)預(yù)算中的風(fēng)險

現(xiàn)階段，很多企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的產(chǎn)生原因就是來自于財務(wù)預(yù)算中風(fēng)險控制工作開展得不夠到位這一方面。財務(wù)核算作為企業(yè)衡量內(nèi)部情況的重要手段，同時也可有效對其經(jīng)營活動進(jìn)行管理與指導(dǎo)。在戰(zhàn)略管控型集團(tuán)的管理中，母公司對子公司的監(jiān)控與管理，最重要的手段就是通過衡量子公司的財務(wù)預(yù)算報告，來對子公司的經(jīng)營情況進(jìn)行監(jiān)控，再以此制定相應(yīng)的決策方案。因此企業(yè)可在財務(wù)核算中強(qiáng)化風(fēng)險管理，然而現(xiàn)階段很多企業(yè)在這一方面的開展力度均不夠理想，造成了經(jīng)營風(fēng)險。

（四）公司資本運(yùn)作中出現(xiàn)的問題

資本的價值就在于運(yùn)作，不能運(yùn)作的資本也就不能發(fā)揮其應(yīng)用的作用。所謂資本運(yùn)作，就是對集團(tuán)公司所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行有效運(yùn)營，以最大限度的實現(xiàn)增值。其方式包括作為抵押，向外出租，拍賣等等運(yùn)作方法。就戰(zhàn)略管控型集團(tuán)的特殊情況來看，母公司一般沒有實體業(yè)務(wù)，在資本的各類操作中，資金的各類融資投資行為都有可能帶來風(fēng)險。對于資本的運(yùn)用來說，母公司要對投資的情況加以明確，做出正確的投資決策，而子公司也要做好投資的可行性報告與實際情況的調(diào)查。如果子公司工作不認(rèn)真，沒有確鑿地對市場情況進(jìn)行調(diào)研，就可能導(dǎo)致投資出現(xiàn)損失。

二、戰(zhàn)略管控型集團(tuán)進(jìn)行風(fēng)險管理的要點

（一）對風(fēng)險的識別

如何在錯綜復(fù)雜的經(jīng)營活動中對風(fēng)險進(jìn)行有效識別，是風(fēng)險控制的首要任務(wù)。一般來說，外部風(fēng)險是來自于企業(yè)外部環(huán)境，如市場環(huán)境，宏觀經(jīng)濟(jì)，貨幣政策等因素的變化，這就需要企業(yè)的有關(guān)人員強(qiáng)化重視力度，加強(qiáng)對外部情況細(xì)微變動的關(guān)注與預(yù)測。企業(yè)雖然不能對這些風(fēng)險做出改變，但可以采取一定的風(fēng)險管理措施及時識別風(fēng)險、評估風(fēng)險、從而才能采取有效的防范對策加以糾正。另外一些內(nèi)部風(fēng)險，比如說企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營中出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險，或者企業(yè)因投資不當(dāng)造成經(jīng)濟(jì)損失，這些風(fēng)險是可以被管理和處理的。因此企業(yè)財務(wù)人員需要加強(qiáng)對自身情況的管理和監(jiān)控，發(fā)揮財務(wù)報告的作用，對企業(yè)的財務(wù)情況做出正確的衡量與評判，才能在風(fēng)險發(fā)生之前加以預(yù)測和對其情況的衡量。

（二）對于風(fēng)險進(jìn)行衡量

在對風(fēng)險進(jìn)行風(fēng)險管理之前，需要財務(wù)人員來對風(fēng)險構(gòu)造數(shù)學(xué)模型和進(jìn)行風(fēng)險數(shù)據(jù)的估算。利用數(shù)學(xué)方法對風(fēng)險發(fā)生的可能性、風(fēng)險可能造成的損失影響、企業(yè)抵御風(fēng)險的可能性作出判斷。企業(yè)最主要的衡量風(fēng)險的數(shù)據(jù)來源就是財務(wù)報表的各項數(shù)據(jù)，比如資產(chǎn)負(fù)債率，流動比率，速動比率等，如果這些數(shù)據(jù)由于企業(yè)的不當(dāng)經(jīng)營行為而產(chǎn)生異動，那么風(fēng)險就有可能發(fā)生。與此同時，對于市場的各類調(diào)查報告的數(shù)據(jù)，比如市場占有率等也是非常重要的。分析出這些數(shù)據(jù)后，就能夠?qū)︼L(fēng)險的情況來進(jìn)行比照和衡量。首先是要與企業(yè)本身的過往數(shù)據(jù)或者同行業(yè)其他的企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對，確定風(fēng)險的程度和可能性，再對企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險建立列表，才能確定風(fēng)險管理工作的目標(biāo)。在這個運(yùn)算過程中，可以采用風(fēng)險矩陣和風(fēng)險參數(shù)的計算公式，對發(fā)生概率及危險性性進(jìn)行估算，根據(jù)預(yù)算結(jié)果，盡快制定對策，避免企業(yè)陷入到危機(jī)之中。而對于發(fā)生可能性不大但危險性很大的風(fēng)險，要做好備案與記錄，從而在實際發(fā)生風(fēng)險時可以加以應(yīng)對。對于經(jīng)常發(fā)生但是危害不算太大的危機(jī)，就要完善企業(yè)內(nèi)部的管理方法與工作模式，減少這些危機(jī)的危害。

（三）母公司與子公司之間加強(qiáng)溝通管理，制定完善的管理制度

對于戰(zhàn)略管控型集團(tuán)公司來說，母公司與子公司之間地域分隔較遠(yuǎn)，彼此之間經(jīng)營環(huán)境，市場情況等區(qū)別都很大，如果子公司相關(guān)的財務(wù)報告不夠及時與準(zhǔn)確，就會對母公司的決策造成影響，最后導(dǎo)致母子公司都產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)上的損失。

在進(jìn)行母子公司的協(xié)作與溝通的時候，要本著母子公司互相協(xié)作，實現(xiàn)共同價值的原則，為了實現(xiàn)這種原則，一方面要明確母公司的戰(zhàn)略定位，究竟是關(guān)注于資本的增值還是市場占有和技術(shù)能力的成長。另一方面對于子公司的業(yè)務(wù)能力和在母公司總體戰(zhàn)略中的地位和作用也要加以明確，只有在明確了這些原則的基礎(chǔ)之上，母公司對子公司的管理才能正確進(jìn)行。

在管理的具體工作中，母公司一方面要做好對子公司的監(jiān)管工作，對于子公司的管理、人事、財務(wù)等情況需加強(qiáng)了解，制定管理辦法并獲取準(zhǔn)確無誤的信息。同時要讓子公司明確財務(wù)管理不能僅僅是為子公司管理者所服務(wù)，還要服務(wù)于母公司。在對子公司的管理過中，要賦予子公司一定的自主性，但又不能過于放縱。另一方面，子公司也要注意自身的信息匯報與報表制定工作，在財務(wù)審計與內(nèi)部控制方面不斷加強(qiáng)。

（四）風(fēng)險的控制與回避

風(fēng)險的回避要根據(jù)企業(yè)所處的客觀環(huán)境來具體分析確定，針對戰(zhàn)略管控型集團(tuán)公司的運(yùn)行來說，母公司與子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)可能不同，市場與資金情況也存在著差異性。在子公司進(jìn)行風(fēng)險管理工作時，一方面母公司要協(xié)助子公司建立完善的風(fēng)險管理與監(jiān)督體系，防范風(fēng)險來自公司自身內(nèi)部。同時母公司也要對子公司的財務(wù)情況來進(jìn)行支援，避免出現(xiàn)由于子公司資金不足而無力規(guī)避風(fēng)險的情況，最后母公司對于子公司的市場和業(yè)務(wù)情況也要進(jìn)行監(jiān)督。子公司涉及的業(yè)務(wù)與市場如果已經(jīng)出現(xiàn)了風(fēng)險，子公司卻又并未發(fā)現(xiàn)這一點的話，那就需要母公司來對子公司的業(yè)務(wù)行為做出糾正。風(fēng)險的管理包括許多方法，如利用資本市場進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避，或者改變經(jīng)營手段進(jìn)行風(fēng)險控制，在風(fēng)險管理的過程中要根據(jù)實際情況來進(jìn)行活用。

以某化妝品公司為例，其子公司設(shè)于東南亞與美國等地，生產(chǎn)多種類型的中高檔化妝品。近日其市場情況發(fā)生變動，某主銷產(chǎn)品的質(zhì)量與聲譽(yù)出現(xiàn)了問題。首先，企業(yè)要進(jìn)行一定的風(fēng)險分析，對這個風(fēng)險可能的解決方法與造成的損失做出評估，同時對企業(yè)內(nèi)部引發(fā)該問題的原因進(jìn)行評價，在子公司內(nèi)部進(jìn)行管理和人員調(diào)動，加強(qiáng)生產(chǎn)規(guī)章制度，解決管理上的問題，然后對戰(zhàn)略情況做出更改，要么干脆放棄這個產(chǎn)品和市場，要么對風(fēng)險的原因以及影響進(jìn)行充分分析，充分調(diào)查市場，分析是在產(chǎn)品質(zhì)量、使用效果、消費(fèi)者反饋、還是在經(jīng)營運(yùn)作方面存在的問題，找出癥結(jié)，針對癥結(jié)采取相應(yīng)的解決措施。

三、結(jié)束語

隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與全球一體化進(jìn)程的不斷深化，集團(tuán)型企業(yè)不斷增多，就戰(zhàn)略管控型集團(tuán)的情況來說，由于其母公司要對多個子公司進(jìn)行管理，這也意味著在經(jīng)營過程中會遇到更多的財務(wù)風(fēng)險，在戰(zhàn)略管控型集團(tuán)的風(fēng)險管理之中更要注重對子公司的實際情況，加以充分分析、評估、監(jiān)督，在此基礎(chǔ)上做好相應(yīng)的風(fēng)險管理工作。

參考文獻(xiàn)

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